Diferencia entre los conceptos de inducción y onboarding

En una reunión con profesionales de recursos humanos, estuvimos de acuerdo en que el

primer día de trabajo de una persona es muy importante. Es un momento único que queda en
la memoria de todo colaborador. ¿Recuerdas el tuyo? ¿Cómo fue tu experiencia? Seguramente
sentías mucha ansiedad y nerviosismo, ganas de conocer el lugar y a tus compañeros. Ganas
de explorar, de saber cuáles serían las tareas que ibas a tener que cumplir, cuáles serían los
proyectos desafiantes a los cuales te iban a asignar o simplemente conocer tu espacio de
trabajo. Por el lado de la empresa, seguramente también sintieron cierta ansiedad por
conocerte. Se dedicaron un tiempo a pensar cuál era la mejor forma de incluirte y hacerte
sentir parte del equipo. Que logres sentirte confortable y en un ámbito de confianza y
comiences a trabajar en los proyectos asignados a corto plazo. Mientras continuábamos la
charla, algunos colegas hablaban del concepto de inducción, y otros del concepto de inducción
corporativa. Para algunos eran sinónimos, y para otros eran cosas similares pero no iguales.
Entonces, compartí esta pregunta con la mesa: "Estimados, ¿cuál es la diferencia entre el
concepto de inducción y de onboarding? ¿Alguno la conoce?" Después de un corto debate y
proceso de construcción colectiva, llegamos a la conclusión de que la inducción es el esfuerzo
que se hace para orientar al nuevo empleado durante los primeros días en la compañía. Su
objetivo es informar al colaborador acerca de las políticas y normas organizacionales,
introducirlo en la cultura, brindarle conocimientos y herramientas que le sirvan para integrarse
en su nuevo puesto de trabajo. Y entonces, ¿qué es el onboarding? El onboarding es un
proceso más completo, diseñado con el objetivo de ayudar a los empleados a realizar con éxito
su integración en la empresa. Se visualiza a más largo plazo y se va construyendo entre ambas
partes: la empresa y el empleado. Se lleva a cabo de una manera más planificada y
personalizada, buscando impactar positivamente en la experiencia del nuevo colaborador.
Ahora que ya conoces la diferencia entre ambos conceptos, focalicemos nuestra atención en el
proceso de onboarding. Recuerda que la manera en la que gestiones la incorporación de
nuevos colaboradores, puede marcar su carrera profesional y posicionarte como gran marca
empleadora, diferente y con foco en las personas desde el primer día.

Construir un buen proceso de incorporación corporativa

Por lo general, se asume que una linda despedida a un compañero que se va es un gran
detalle. Sus compañeros lo planifican, compran un presente, y hasta se hace un ágape en su
honor. Es una forma tradicional de mostrarle el aprecio que se le tiene, y reconocer todo lo
que esa persona hizo por la compañía. Sin embargo, cuando ingresa gente nueva, a veces
hasta nos olvidamos de recibirlos correctamente, y esa es una de las razones por las cuales
estás acá, porque este momento es muy importante, ya que es la puerta de entrada a un
mundo nuevo, donde muchas decisiones se toman en base a estos primeros días y meses
transitados en la compañía. Hay investigaciones que indican que más del 25 % de los nuevos
ingresantes, dejan sus trabajos en los primeros 60 días. Esto es un gran dato a tener en cuenta
a la hora de sentarse a diseñar el proceso de incorporación corporativa. Debemos pensar:
"¿Qué es para nosotros un proceso exitoso de onboarding?". "¿Cuáles son los beneficios que
queremos lograr?". Para que sea un proceso exitoso, debemos, por un lado, generar un
onboarding personalizado, ya que cada persona es única y estará integrando un equipo
diferente, donde tendrá proyectos distintos que requerirán contar con habilidades específicas.
Por otro lado, es importante introducir a la persona en la cultura organizacional, que pueda
apreciar la misión, la visión, los valores, objetivos y estrategia de la empresa, y empezar a
sentirse parte de ella. De a poco, el objetivo es que la persona viva, sienta y haga propia la
cultura. Otro tema a tener en cuenta para ser exitoso es la asignación de un mentor, un guía
que acompañe al colaborador en este proceso, y colabore en la construcción de su red de
contactos. Esta red es fundamental para poder trabajar y conocer a los tripulantes con los
cuales compartirá el viaje. Y por último, debemos tener en cuenta el seguimiento. Este es
fundamental para poder acompañar al nuevo empleado en su desarrollo, en el trabajo diario,
en la integración con su equipo, y estar atentos a las consultas que puedan generarse. Implica
estar cerca, ser un referente, escuchar el feedback de la persona para poder generar las
mejoras que sean necesarias en el proceso, y realmente convertirlo en una excelente
experiencia. Ahora bien, vimos aquellos temas que debemos tener en cuenta para hacer de
este un proceso exitoso. Pero ¿cuál es nuestro beneficio final como compañía al querer
construir un buen proceso de onboarding? Como compañía, buscamos mejorar el desempeño
y la productividad de la persona, integrarlo a la cultura organizacional, colaborar en la
construcción de un vínculo de confianza y compromiso entre jefe y colaborador. Aumentar la
satisfacción laboral y la lealtad hacia la empresa. Mejorar la retención de los empleados y
fortalecer la marca empleadora. En conclusión, un buen proceso de incorporación corporativa,
se traduce en empleados más comprometidos, más preparados. Necesitamos tener a todos
subidos al barco, cómodos, confiados y generando resultados e integrando grandes equipos.
No hay una segunda oportunidad para causar una primera impresión.

Etapas a tener en cuenta para un óptimo diseño

Cuatro etapas: Consideramos la primera, este momento, previo a la incorporación del

candidato. Desde la aceptación de la oferta de trabajo, hasta el día en el que la persona
ingresa a la compañía. Es una etapa en la cual se busca mantener el contacto con el candidato,
y trabajar en la preparación de su recibimiento. La segunda etapa, es la que identificamos
como el ansiado primer día de trabajo, donde esperamos que la persona reafirme su decisión
de habernos elegido, donde pueda comenzar a transitar la organización desde el aspecto más
formal hasta el más informal. Donde pueda comenzar a conectarse con la cultura que se vive
en la compañía, y pueda conocer a sus compañeros. La tercera etapa es la que conocemos
como de orientación y entrenamiento, y es el momento en el cual el nuevo empleado conoce,
en mayor profundidad, la cultura y la política de la organización, así como también, la tarea
específica que estará realizando, dándole seguridad y compromiso para con su equipo. Es una
oportunidad para sentarse en su puesto de trabajo, entender cómo su aporte impacta en el
negocio, y percibir cuáles son las expectativas que se esperan de su desempeño. La última
etapa, pero no por eso la menos importante, es la evaluación de proceso y los ajustes que
tengamos que realizar. Es aquí donde se hace una mirada al proceso, y se evalúa por medio de
diferentes herramientas su efectividad. En cada una de las etapas, se van delineando los
componentes específicos a tener en cuenta. Se van identificando las diferentes acciones que
hay que llevar a cabo, se pautan tiempos, objetivos y responsabilidades. Así se va
construyendo la partitura, integrando las diferentes melodías para sonar en forma armónica.
Recordemos que el onboarding debe ser una prioridad en la agenda de los ejecutivos, ya que
mejora el compromiso, la productividad, y la retención de nuestra gente.

Partners fundamentales para el éxito del proceso

El diseño, la planificación, y finalmente la puesta en marcha de un programa de incorporación

corporativa no es un proceso que se hace y organiza todos los días. Necesitamos contar con
una agenda, involucrar a diferentes partners, hacer testeos del contenido y lograr así que
suene la mejor melodía. Al principio, se decía que el área de RR. HH. era el responsable de este
proceso ya que es el área que está en contacto directo con el candidato. ¿Qué te parece?
¿Estamos en lo correcto? ¿Acaso RR. HH. conoce al detalle la tarea que realizará la persona?
¿Conoce el clima de trabajo del equipo en profundidad? ¿Puede dar una bienvenida acorde a
cada persona y cada equipo? Reflexionando acerca de estas preguntas nos dimos cuenta de
que, si se hiciera de esta manera, RR. HH. sería como un gran laboratorio donde se analizan y
prueban diferentes fórmulas, pero que, finalmente, hasta que no se comparten con el resto y
se ponen en práctica no se ven los resultados concretos; para lo cual se propone no hacer de
este proceso un laboratorio donde unos pocos participen, sino que, por el contrario, se
involucre a un equipo de profesionales que colaboren en el proceso de desarrollo, prueba e
implementación. Estas personas son las que identificamos como partners. De base, las
personas que deben estar involucradas son: el nuevo empleado y el facilitador del programa,
que es aquel que ha estado trabajando en el diseño y es parte activa en la implementación.
Debemos sumar también a los líderes de la organización, el departamento de Recursos
Humanos, el departamento de entrenamiento, áreas que brindarán soporte en la
incorporación y el supervisor directo del nuevo empleado. Entre todos deben integrar un
equipo de trabajo efectivo que funcione con sinergia, se busca que sean capaces de cumplir
con el trabajo en forma coordinada, responsable, y agregando valor desde su posición. Es por
eso que buscamos que se complementen, que se coordinen en cuanto a sus tareas, que logren
vínculos de confianza, que se comuniquen en forma simple y transparente, que se
comprometan con el proceso en su totalidad. Un equipo con estas características logrará
cumplir en tiempo y forma con lo propuesto. Contar con el apoyo de los líderes de la compañía
es fundamental para el éxito del proceso. Previo a la etapa de diseño, es necesario tomarse el
tiempo para poder conversar con estos líderes. Hacerlos eco de este programa, mostrándoles
las ventajas que implica su implementación y el contar con su compromiso, ya que,
seguramente, muchos serán facilitadores del mismo y no simples espectadores. Asimismo, es
importante entender qué es lo que ellos, desde su posición, quieren lograr con este programa.
La gente del departamento de RR. HH. también es parte responsable del programa. Sumado al
diseño y a la sesión de entrenamiento deben dar inicio al programa de onboarding enviando
una carta de bienvenida al nuevo candidato con la información requerida respecto a la
logística y organización del primer día. También son los responsables de asegurarse el alta del
empleado y la formalidad que implica su incorporación. Adicionalmente, deben ser coach de
los supervisores y facilitadores del proceso, brindando herramientas, entrenamiento, y
feedback de las diferentes etapas. El supervisor inmediato es una pieza fundamental en este
proceso, ya que es el encargado de integrar al nuevo empleado en la organización, en general
y en el equipo en particular. Es el responsable de generar una cálida bienvenida, establecer
claros objetivos de su posición y debe asegurarse que el empleado reciba el entrenamiento
correspondiente. Finalmente, el nuevo empleado también juega un rol importante, ya que
debe completar todos los requerimientos formales, asistir a las sesiones de orientación,
participar en las diferentes actividades propuestas y debe tener la iniciativa de generar su
propia red de contactos. Cada uno de los partners involucrados tendrá responsabilidad en
diferentes instancias del proceso; lo importante es que son varias las voces que se escuchan y
participan, que opinan y ejecutan, buscando el objetivo principal de darle al nuevo colaborador
una cálida y cordial bienvenida.

Herramientas de evaluación del proceso onboarding

La mayoría de los líderes de negocio piensan mucho, antes de invertir tiempo y dinero en
nuevos procesos. Por lo general, buscan desarrollar aquellas iniciativas que aporten un valor
concreto a la organización y que puedan ser medidas. Pero ¿cómo sabemos concretamente
qué es una inversión y no un gasto? ¿Cómo sabemos que esta iniciativa genera valor a la
organización? ¿Cuál es el valor que está percibiendo la empresa? ¿Y los que participan de la
experiencia? Frente a estas preguntas, se nos plantea el desafío de buscar algunas
herramientas que permitan medir el programa de incorporación corporativa y nos muestra el
valor que genera en los nuevos colaboradores y en la empresa en su conjunto. Necesitamos
buscar tanto datos cualitativos como cuantitativos que respalden la importancia del proceso.
Es por eso que compartiré contigo algunas de las metodologías que podemos utilizar.
Empezaré por una metodología que creó Donald Kirkpatrick en los años 60, que también se
utiliza para medir las actividades de entrenamiento en las organizaciones y se basa en la
evaluación de cuatro niveles. Un primer nivel de reacción, en el cual se mide cómo
reaccionarán los participantes ante el proceso de formación que han vivido, y se administra
generalmente con una encuesta. Un segundo nivel de aprendizaje, que se utiliza para ver en
qué medida los participantes cambian sus actitudes y amplían su conocimiento como
consecuencia de la acción formativa. Un tercer nivel de conducta, uno de los más desafiantes
plantea la evaluación vinculada a la transferencia directa al puesto de trabajo. Y un cuarto nivel
de resultados, que necesita más tiempo para ser evaluado y que busca medir el impacto
directo en la organización. Otra metodología que se puede utilizar son sesiones de
retroalimentación, conocidas como focus group, que nos permiten conocer las opiniones de
los participantes de forma directa. Consiste en una reunión, de máximo 12 personas, que
facilita un moderador que será el encargado de realizar las preguntas y guiar a los
participantes. Por ejemplo: "¿Cuál fue la mejor parte de tu semana?" "¿Qué tan probable es
que recomiendes esta empresa a un amigo?" También podemos aprovechar entrevistas de
estadía que se realizan una vez pasados 30 o 60 días de incorporación en la empresa, y las
entrevistas de salida, que nos permiten entender porqué dejan la organización y nos permiten
identificar puntos de mejora. Tanto en los focus groups como en las entrevistas tenemos que
contar con habilidades de escucha activa y permitirnos tener un ojo crítico, a fin de tomar las
apreciaciones de cada participante como únicas, ya que lo que funciona para un empleado tal
vez no funcione para otro. Hasta ahora vimos algunas herramientas que involucran a los
participantes y en las cuales podemos percibir cómo fue su experiencia; si se han cubierto las
expectativas de los mismos y si están conformes con el proceso. También me gustaría
proponer un par de herramientas más, que son mayormente utilizadas por los partners que
participan en el proceso de diseño e implementación, conocidas como checklist y mapa de
proceso. Ambas herramientas son gráficas y nos permiten evaluar la realización y el avance del
proceso. Un checklist es una hoja de verificación que nos permite sistematizar las tareas a
realizar y tenerlo como registro de las actividades realizadas, una vez completado el mismo. Un
mapa de procesos es visual, y nos permite gestionar el proyecto que estemos llevando a cabo.
Elon Musk, el físico y además inversionista, se lo conoce por ser el cofundador de PayPal y
Tesla, con el primer automóvil eléctrico, entre otras empresas, siempre con la visión de
cambiar el mundo y la humanidad. Él dice que es esencial tener un ciclo de retroalimentación
que te haga estar constantemente pensando en lo que has hecho y en cómo podrás mejorarlo.
Inspirados en esta frase, entendemos que, sea cual fuere la metodología de evaluación que
utilicemos, es muy, muy importante estar atentos a los puntos de mejora identificados, ya que
el objetivo principal de estas herramientas es contribuir a mejorar el proceso, entendiendo
que estamos en compañías que bregan por una cultura de colaboración, donde las sugerencias
y comentarios son muy bien recibidos y apreciados.

Hasta aquí has visto qué es un proceso de onboarding y cuál es su objetivo. Has comprendido
porqué las compañías apuestan por el desarrollo de este proceso de incorporación corporativa
y lo consideran fundamental para dar la bienvenida a los nuevos candidatos en la organización.
Te propongo un simple desafío. Sos el responsable del área de reclutamiento de una compañía
de tamaño mediano y tu jefe te plantea la necesidad de contar con un programa de
onboarding. ¿Cómo iniciarías el proceso? ¿Qué cosas deberías tener en cuenta al momento de
pensar en un onboarding? ¿Empezarías a trabajarlo solo? Ahora, para el curso, haz este
ejercicio, planteándote las etapas del proceso. Toma notas y en el próximo vídeo te mostraré
una de las tantas maneras de dar respuesta a estas preguntas. Y te doy un consejo: Para sacar
el máximo provecho a este ejercicio prueba a hacer estos razonamientos antes de proseguir.

Solución: Definir tu primer proceso de onboarding

Aquí estamos de vuelta para revisar juntos el ejercicio. Sé que tu tarea no es sencilla, pero sí ha
sido desafiante. Seguramente ya has pensado en formar un equipo de trabajo para planificar el
proceso de onboarding, integrando a los líderes de la compañía, buscando su apoyo y
participación, para contar su experiencia en la organización. Integrando al responsable de
entrenamiento, que te ayudará a diseñar la agenda y te dará apoyo en cuanto a las dinámicas a
implementar, buscando integrar aquellas áreas como tecnología, seguridad, legales,
administración, que serán responsables de hacer del primer día del candidato, un excelente
día y una experiencia maravillosa. Y sumando y comprometiendo el supervisor del candidato y
a su equipo directo de trabajo en el diseño y la implementación del proceso. Recuerda, un
buen onboarding impacta positivamente en el equipo y en los resultados. Una vez integrado el
equipo y sentados en la mesa de trabajo, compartirás el mapa de procesos que has diseñado
para lograr visualizar la integridad del proceso. Etapas, tareas, tiempos, responsables, y así
lograr el objetivo de recibir al candidato como se merece. Entonces, pensarás en una primera
etapa que es previa a la incorporación. Una segunda etapa que está focalizada en el primer día
de trabajo. Una tercera etapa que buscará integrar los contenidos para armar el
entrenamiento adecuado. Y una última etapa que implicará elegir las herramientas de
evaluación que utilizaremos para medir y buscar la mejora del proceso. Con este mapa claro y
con el equipo completo, ya estarás en condiciones de poder avanzar en el diseño de esta
nueva experiencia para el nuevo empleado; y habrás logrado, no solo cumplir con el
requerimiento de tu jefe, sino haber generado un aporte diferencial para tu compañía.
¡Felicitaciones!
La primera impresión es la que cuenta

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Nunca hay una segunda oportunidad para causar una primera buena impresión. Ya lo decía
Oscar Wilde, uno de los dramaturgos más destacados de Londres. Las primeras impresiones
son aquellas que nos marcan y muchas veces nos ayudan a tomar ciertas decisiones. Desde la
neurociencia se evalúan dos secciones del cerebro que están involucradas en la formación de
estas primeras impresiones. Por un lado, la amígdala, que tiene como principal función
integrar y controlar las emociones. Por otro lado, un área del cerebro que se llama corteza
singulada posterior que evalúa las elecciones realizadas y procesa las diferentes conductas y
aprendizajes experimentados. Como vemos, se trata de una construcción interna, que procesa
nuestro cerebro frente a diferentes estímulos y a veces puede ser imperceptible, pero otras,
nos marca para siempre. Como miembros de una organización contamos con una idea precisa
de la misión, visión, valores, objetivos y cultura de la compañía que nos guía en nuestras
acciones. Pero para los candidatos, es un área casi ciega, que tenemos que ayudarles a
descubrir. Si bien muchos de ellos son curiosos y hacen un trabajo de investigación previo en
las redes y por medio de referencias, tanto formales o informales, necesitamos seguir
alimentándolas con buenas y nuevas experiencias que le permitan reafirmar su sentir y seguir
eligiendo la empresa para su desarrollo y no quedarse solo con una primera impresión. La
compañía solamente tiene una oportunidad para generar esta impresión y es esa una de las
razones por las cuales es tan importante diseñar y planificar un buen proceso de onboarding.
Uno de los primeros conceptos que tenemos que tener en cuenta para poder fidelizar a los
nuevos colaboradores es compartir la cultura organizacional, entendiendo por cultura un
conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes y tradiciones que existen en la organización,
que la identifican, la distinguen y la hacen única. La cultura determina la forma como funciona
una empresa y esta se observa a través de sus estrategias, estructuras y sistemas. Su función
principal es cohesionar y generar un sentimiento de pertenencia que mantiene unidas a las
personas en torno a un proyecto. ¿Te has puesto a pensar cuál es la cultura de tu
organización? ¿Cómo la percibes? ¿Cómo la sientes? ¿Qué es aquello que nos diferencia y nos
hace únicos? Encontramos algunos otros conceptos interesantes a la hora de definir a la
empresa y entender su razón de ser. Será importante que los empleados conozcan la visión y
la misión que delinean la estrategia de la empresa. Que así mismo conozcan, comprendan y
compartan los objetivos que aspira a cumplir la empresa a fin de contar con una cultura
corporativa bien consolidada. Por misión, entendemos la razón de ser de la organización,
acciones concretas y palpables que nos generan ganas de ir a trabajar diariamente. Por
ejemplo, la misión de Disney es ser uno de los mayores productores y proveedores de
entretenimiento de calidad para personas de todo el mundo, buscando la experiencia más
creativa, rentable e innovadora, mientras que para Starbucks su misión es inspirar y nutrir el
espíritu humano, una persona, una taza y una comunidad a la vez. La visión mira más hacia el
futuro y a largo plazo. Es el futuro deseado. La forma en que la organización quiere
posicionarse en el mercado y ser percibida. La misión de hoy debe estar alineada con la visión
de mañana. Los valores son la base desde la cual los líderes de cada organización actúan,
establecen planes y estrategias. Los valores dirigen a la organización. Si no encuentras tan
claras estas definiciones, puedes reflexionar acerca de la manera en que se hacen las cosas en
la organización, acerca de cómo las personas se comportan, interactúan, la forma en la cual se
respetan y se cumplen las normas escritas y aquellas que no están escritas. Cuáles son los
ritos, mitos e historias existentes. Con toda esta información, podrás compartir con el nuevo
candidato la cultura organizacional. Podrás generar un escenario en el cual la persona
comprenda cómo comportarse e interactuar. ¿Cuál es el momento ideal para generar esta
primera impresión? ¿Y para compartir la cultura que se vive en la organización? La etapa
previa a la incorporación es un buen momento, ya sea en las instancias de entrevista, como
por medio de una invitación a visitar las redes sociales, donde podrán leer acerca de la historia,
cultura, misión y visión de la compañía. Eso puede ser tomado como un precalentamiento, el
cual ser formalizará el primer día, cuando se le introducirá en la vivencia cultural. La cultura es
nuestro ADN, son nuestros genes en movimiento, aquello que nos hace únicos. Recordemos
que el objetivo del onboarding es ayudar a las personas a integrarse a la organización y tener
una grata experiencia.

Tener objetivos claros en el onboarding

¿Cómo te sentirías hoy en día sin una brújula que te acompañe en altamar? ¿Cómo te sentirías
sin un GPS o un teléfono móvil que te ayude a orientarte en tus viajes, que hasta te
recomiende sitios donde poder pasar un momento agradable? Claramente, estarías perdido,
sin rumbo, sin dirección, desorientado y desorganizado, sin poder planificar y sin ánimo de
seguir adelante. La sensación de ingresar en una nueva compañía puede sentirse similar. La
persona ingresa en un nuevo mundo, pasa a formar parte de un nuevo equipo de trabajo. Pasa
a integrarse en una nueva cultura organizacional, y hasta en muchos casos, se incorpora a una
nueva industria. Toda esta nueva sensación puede generar temor y un alto nivel de adrenalina
que es difícil de manejar. Es por eso que como compañía buscamos planificar y organizar las
actividades agendadas de la persona en sus primeros meses de onboarding. Nos enfocamos en
diseñar objetivos concretos, en cuanto al proceso de incorporación corporativa, en general, y a
los entrenamientos, en particular, para orientar a la persona, para poder luego medir
concretamente los avances generados y comprender si necesitamos reforzar con más
información o la persona ya está lista para seguir su viaje y comenzar a trabajar en los
proyectos asignados. Un buen programa de entrenamiento debe contar con objetivos que
sean medibles y estén claramente definidos, que actúen de guía para que la persona pueda
cumplirlos. Para el diseño de estos objetivos, quiero compartir contigo una metodología
conocida como SMART que te ayudará a delinear fácilmente las metas y te llevará al éxito de
tu programa. El concepto de SMART, además de ser la traducción de "inteligente" en inglés,
hace referencia a un acrónimo por sus iniciales en el cual la S es de "específico", la M de
"medible", la A de "alcanzable", la R de "realista" y la T de "tiempo". Esto significa que se busca
que un objetivo sea inteligente integrando todas estas características. Debe ser detallado,
específico, y busca responder a las preguntas de qué, cuándo, cómo, dónde, con qué y quién.
En esta etapa, cuanta más información tengamos mejor nos ayudará a definir el objetivo.
Luego tenemos que centrarnos en que sea medible y focalizar en ampliar los datos
cuantitativos, necesitamos conocer, por ejemplo, qué porcentaje queremos incrementar de
clientes, o qué porcentaje de ventas queremos ampliar. El objetivo debe buscar ser alcanzable
y realizable en un cierto tiempo, y para eso es necesario hacer un análisis de las habilidades
con las cuales contamos para poder entender qué nos falta y ver si es alcanzable y realizable
en el tiempo que tenemos previsto. Por ejemplo, si queremos que el nuevo colaborador pueda
trabajar en el presupuesto de su área el próximo año e identificamos que no cuenta con esa
habilidad, nuestro objetivo sería que para el próximo 30 de agosto complete el curso de Excel
avanzado que le permitirá incrementar sus habilidades y trabajar en el desarrollo del
presupuesto del año siguiente y el análisis de sus reportes. Asimismo, si queremos incrementar
el uso de la intranet en la compañía, y que la persona implemente un nuevo sistema que va a
generar tráfico por la intranet, el objetivo sería que para el próximo 30 de diciembre deberá
diseñar e implementar un piloto de una red social interna de empleados que permita
incrementar el uso de la intranet actual en un 20 %. Hasta aquí, hemos definido objetivos
específicos de entrenamiento que, seguramente, se estarán implementando en la etapa
correspondiente. Pero no es solo aquí donde requerimos de objetivos. Es interesante pensar
en la etapa de evaluación, específicamente, a los 60 o 90 días posteriores al ingreso del nuevo
colaborador. Debemos setear objetivos de desempeño que acompañen este proceso y le
permitan, tanto a la persona como a su supervisor, entender el estadio en el cual se encuentra
este colaborador pasado el tiempo. Aquí sugerimos revisar la descripción del puesto, y ajustar
los objetivos en relación a las tareas específicas, considerando que el entrenamiento colabora,
pero no modifica conductas por sí solo. Seguramente, el cambio y la mejora del desempeño se
reflejarán una vez que la persona haya puesto manos a la obra en su trabajo. En conclusión,
contar con objetivos claros desde el primer momento, nos ayudará a planificar nuestro viaje,
nos dará orientación adecuada para ir transitando cada etapa en el momento justo y logrando
cumplir con cada hito tal lo planificado.

Armar una buena agenda de contenidos

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En este video hablaremos acerca de la importancia de la identificación, creación y selección del

contenido para el proceso de incorporación corporativa. Sabemos que todos los puestos en las
organizaciones y las personas que los integran son diferentes. Y también reconocemos que las
habilidades requeridas para cada posición no siempre son las mismas. Teniendo en cuenta este
panorama inferimos que tampoco los contenidos seran iguales. Seguramente tendremos
algunos temas que serán troncales en la organización y que hacen a su ADN cultural y
organizacional. Pero hay otros que tendremos que trabajarlos en mayor profundidad con los
expertos de las áreas, a fin de poder generar un proceso de onboarding a medida del
candidato. Un proceso profesional que realmente se ajuste a la medida de lo necesario. Y que
sea de utilidad, buscando la eficiencia en el puesto a corto plazo. Para poder generar un
contenido profesional es necesario contar con una metodología que nos acompañe y nos
permita planificar y ordenar nuestras ideas. Es una metodología que involucra cinco pasos. A
saber: primero, debemos definir el contenido, preguntando qué es lo que el nuevo
colaborador necesita tanto para su conocimiento general como para su desempeño específico
en su puesto. Una segunda instancia implica delinear los contenidos. Aquí sería como trazar
una ruta de contenidos en la cual, por medio de una metodología de lluvia de ideas, podemos
recopilar material relevante que nos permitirá convertir esas ideas en contenidos, y nos llevará
a ajustar las metodologías y herramientas que utilizaremos para su desarrollo. Una tercera
instancia es la construcción en sí misma del material. Implica poner manos a la obra y armar el
formato que hayamos acordado para compartir el conocimiento, sean presentaciones,
conferencias, videos, material web o alguna otra modalidad que nos parezca acorde. Una vez
generado el material, buscaremos captar la atención de la audiencia. Para esto, tenemos que
haber analizado quiénes formarán parte del onboarding, los tiempos de agenda con los cuales
contamos, las metodologías que utilizaremos, quiénes serán los oradores y dónde realizaremos
este proceso. Por último, tenemos que tener un sistema de medición. En esta etapa, es
fundamental evaluar tanto el contenido como el nivel de avance del onboarding. Es
importante contar con feedback de los candidatos y de los supervisores. Esta es una
metodología integral que nos permite trabajar el contenido de principio a fin. Si bien esto es
muy importante y todas estas etapas deberían tener un tiempo de dedicación, en este
momento, te invito a poner foco en las tres primeras, donde buscaremos delinear y construir
el contenido, así como captar la atención de los candidatos. Al pensar en los contenidos,
debemos trabajar en las respuestas a estas preguntas: ¿Qué quiero que conozca la persona
sobre la empresa? ¿Qué quiero que conozca de su posición? ¿Qué información no me puede
faltar? ¿Qué información de toda la compartida impactará directamente en su desempeño?
¿Qué aplicación hará la persona del contenido que se lleva? Esto nos permitirá delinear y
construir el contenido apropiado para los participantes, pensando en grande. Y teniendo en
cuenta contenidos generales que son importantes para todo empleado de la organización,
como la estructura, cultura, estrategia, historia, política y códigos de conducta. También
aquellos que son específicos de la posición y tienen que ver con los sistemas utilizados, el
vínculo con los clientes, la modalidad de ventas, los procesos de pago y la política de calidad en
la fabricación de un producto, entre otros, dependiendo del área y puesto a cubrir. Así mismo,
nos ayudará a comprender y armar un listado de aquellos partners que tenemos que convocar
para que este proceso sea exitoso. Si pensamos en cómo captamos la atención de los
candidatos, aquí es interesante desafiar nuestra creatividad acerca de los formatos de
entrenamiento que tenemos que generar y que, seguramente, debemos ir adaptando en el
tiempo, como son medios electrónicos, aplicaciones móviles, encuentros presenciales o,
simplemente, material de lectura. Nada es independiente y todo puede conjugarse de forma
tal de lograr tener un acceso simple al conocimiento que se pueda desarrollar en el momento
oportuno y que sea útil tanto para el participante como para la organización. Si bien desde la
empresa queremos generar un contenido integral, debemos ser cuidadosos, ya que tampoco
es bueno abrumar al nuevo empleado con mucha información, la cual puede ser tediosa, larga
y sin sentido. Se recomienda para esto utilizar un arbol de decisión para definir qué temas
incluir y cuáles no. O, simplemente, dejarlos para una segunda instancia. Recuerda que el
objetivo es brindar a la persona el contenido que necesita para ayudarla a transitar sus
primeros días de trabajo, dándole un panorama general de la organización y de sus tareas.

Un proceso enfocado en la ganancia mutua

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A diario atravesamos procesos de negociación, en la calle, en el trabajo, en nuestra casa, con

nuestros hijos, ¿y por qué no hacerlo frente a un nuevo trabajo? Muchos dicen que es el
momento ideal para negociar y buscar el beneficio de ambas partes: la empresa y el nuevo
empleado. Una vez que uno llama al candidato para generar el ofrecimiento laboral, se
conversa sobre el salario y los beneficios correspondientes. Pero tendríamos que incluir en esa
misma conversación la importancia de poder contar con su expertise para el desarrollo de
nuestro negocio. En muchas ocasiones, he oído casos en los cuales la decisión del candidato va
más allá del dinero y se incorpora a la organización por un desafío y desarrollo personal, o
porque ha encontrado la posibilidad de equilibrar su vida personal y laboral, o simplemente
porque le gustó la conversación que mantuvo con su supervisor el día de la entrevista. La
motivación no es solamente económica, y es por eso que debemos basar nuestra negociación
mirando el amplio espectro. Encontramos muchas estrategias de negociación, pero la que nos
parece más interesante para esta situación, donde ambas partes buscan beneficiarse y quedar
satisfechas, es la estrategia conocida como Win-Win, o Ganar-Ganar. Esta está basada en la
escuela integradora y se centra en redefinir el problema o conflicto considerando a todas las
partes involucradas, así como sus intereses para establecer opciones que logren beneficiar a
todos. Para lograr este tipo de negociación, hay cuatro claves a tener en cuenta. Generar
confianza mutua, implica buscar generar objetivos interdependientes, es decir, desarrollar
objetivos de negociación que, aunque no sean los mismos, sin conseguirse los de una parte,
tampoco se consiguen los de la otra. Ser transparente, ser éticos. Es importante expresar las
intenciones reales que tenemos desde el inicio. Ser fiel al acuerdo generado. Ser justos y
equilibrados, dejando claro el objetivo de trabajar juntos y, en consecuencia, entender qué es
lo que se quiere lograr desde cada una de las partes. A diferencia de otro tipo de negociación,
la actitud de un negociador integrativo busca resolver el conflicto presente, no ganarlo. La
relación entre las partes es cordial y respetuosa. No se ven como competidoras y las acciones
se encaminan a buscar resultados a medio y largo plazo. A la hora de aprender a negociar, es
esencial aprender a escuchar; y esta es una de las características que nos parece importante
remarcar. Pensamos en la escucha como una escucha activa, en la cual se demuestra a la
persona que está hablando que el oyente entiende lo que está diciendo. Se trata de escuchar
no solo lo que la persona está hablando, sino también sus sentimientos, ideas, pensamientos,
es una escucha más integral que le permite estar presente y poder vincular lo escuchado con el
nivel de satisfacción que quiera lograr. Es importante ver a la negociación como un paso más
dentro del proceso de onboarding. Es interesante incluirla en nuestra planificación y pensarla
como una estrategia de satisfacción y no de amenaza, que ayude a generar una experiencia
significativa para el nuevo candidato.

Previo a la incorporación del candidato

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Desde el momento de aceptación de la oferta de trabajo podemos dar por iniciado nuestro
proceso de onboarding. Es como en el teatro, donde lo importante da comienzo desde el
momento en el cual planificamos escribir y armar una obra, elegimos a los actores y
coordinamos una fecha de estreno. Si bien el día del estreno es muy importante, ese día
tenemos que tener todo el escenario armado, la escenografía lista, el vestuario planchado, los
libretos estudiados y cada detalle previsto para que cuando se abra el telón, todo fluya
naturalmente, disfrutemos de la obra y tengamos un estreno exitoso. Tenemos muchas cosas
que hacer en esta etapa y muchas veces no las consideramos importantes. Suele ser una
instancia en la que el candidato tiene mucha ilusión y ganas de empezar a trabajar, así como
también muchas dudas en relación a la empresa y su trabajo diario. Es una etapa en la que es
muy importante mantener una comunicación continua con los nuevos candidatos, tanto para
solicitarles completar algunas tareas administrativas como para coordinar la agenda del primer
día. El objetivo principal de estar comunicados gira en torno a hacer más eficiente la utilización
de los tiempos con los que contamos y mantener viva la llama e ilusión del ingreso en la nueva
compañía. Podemos pensar en el diseño de un kit previo al ingreso que incluya la carta oferta,
donde consta la información sobre su condiciones laborales, salariales y contractuales; una
comunicación personal en la cual se diseña un mensaje personalizado y amable, donde se
demuestre que la empresa está esperando su incorporación y donde también se adjunte un
manual del empleado que le permita leer acerca de la historia de la compañía, su estrategia,
misión, visión y su cultura. Esto es interesante, ya que para el primer día, la persona, en lugar
de tener un rol pasivo de escucha, podrá interactuar, preguntar e interiorizarse, si le han
quedado dudas. En las instancias de comunicación, ya sea por correo o por teléfono, se sugiere
compartir la agenda de onboarding y darle una primera impresión de lo que incluirá el proceso
y su objetivo. También se puede incluir una pequeña reseña biográfica de las personas que lo
estarán recibiendo en su primer día o un link a sus perfiles de LinkedIn, para que el nuevo
empleado conozca un poco más y encuentre si tiene algún punto en común, comenzando a
generar redes de conocimiento. En paralelo al contacto con el candidato, internamente
tenemos que seguir trabajando para dejar todo listo para el primer día. Es importante hablar
con nuestros partners de facilities a fin de poder contar con su espacio de trabajo listo y
limpio; el equipo de sistemas, para tener los recursos necesarios para dar comienzo a su
trabajo: computadora, teléfono celular, sistemas habilitados, cuenta de correo y todo aquello
que haga que la persona logre sentirse parte desde el día uno. El área de seguridad también
tendrá su aporte, generando el acceso correspondiente, y en caso de contar con espacio de
estacionamiento, también tenerlo disponible. El área de recursos humanos, si bien conoce que
estamos procesando una búsqueda, muchas veces no sabe exacto el día acordado de ingreso.
Desde el área de administración de personal es importante tener al candidato cargado en el
sistema, con todos los trámites administrativos avanzados a fin de invertir el menor tiempo
posible en esta instancia y concentrarse en su onboarding. Desde el área de comunicaciones
también se espera que tenga lista la comunicación con la información correspondiente,
anunciando el nuevo ingreso, para lograr hacerlo en tiempo y forma y mostrar ser una
empresa eficiente en todos sus procesos. Esta instancia requiere de gran coordinación y mucha
preparación, involucrando a muchos partners que tendrán sus responsabilidades y que juntos
buscarán generar una experiencia inolvidable para el nuevo ingresante. El objetivo
fundamental es ayudar al nuevo empleado a llegar tranquilo a su primer día, confiado en los
procesos, con un gran avance desde lo administrativo y con todo el entusiasmo por conocer
más y dar lo mejor.

El ansiado primer día de trabajo

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Y llegó el gran día. Donde las ansiedades se entrecruzan. Donde la compañía quiere hacer lo
mejor para causar una grata impresión y el nuevo empleado también quiere mostrarse activo,
atento y partícipe. Desde la empresa nos aseguramos de tener todo bajo control y que la
persona reafirme su decisión de habernos elegido, comience a conectarse con la cultura que se
vive en la compañia y pueda conocer a su equipo de trabajo y en mayor profundidad, a su
supervisor. Hay dos objetivos fundamentales que debemos abordar en este primer día. Por un
lado, debemos establecer las expectativas que tiene el nuevo empleado, y por el otro,
debemos dejar claros cuáles son los objetivos que la compañía, y especialmente, su equipo y
su jefe esperan de él. Dependiendo de la planificación de incorporaciones anuales, las
empresas diseñan diferentes estrategias para dar comienzo a este día. En compañías que están
en crecimiento continuo y cuentan con gran cantidad de incorporaciones mensuales, se
establecen dos días al mes en los cuales se da inicio al proceso de onboarding y se hace una
primera reunión plenaria para compartir los temas generales de la compañía. Luego, se da el
espacio a cada uno de los supervisores que trabaje en forma independiente con cada una de
las personas, así pueda establecer objetivos, conocer a su equipo directo y establecer sus
pautas de trabajo. En otras empresas, se generan incorporaciones los primeros lunes de cada
mes. Toda la agenda se circunscribe a ese momento. Mientras que en aquellas que cuentan
con ingresos esporádicos, se evalúa si es conveniente armar grupos de ingresantes o
directamente, en la medida que vayan ocurriendo las incorporaciones, ir transitando el
proceso de onboarding. Hay otras compañías que cuentan con diferentes locaciones y realizan
ingresos simultáneos utilizando plataformas tecnológicas de comunicación y reunión. Aquí
entra a jugar la modalidad que quiere implementar la empresa y cómo quiere dar inicio a su
proceso de onboarding. Cualquiera sea la situación hay tres elementos que debemos
asegurarnos que estén presentes. El primero, incluye los requerimientos legales y
administrativos para que la persona esté trabajando. Podemos llamarle papeles y
documentación de ingreso, lectura del código de conducta, firma del código de ética y
cualquier otro requerimiento que la compañía considere prioritario compartir con un nuevo
empleado. Un buen ejercicio para asegurarnos que se ha cumplido con todos los
requerimientos es generar una lista con todos los puntos solicitados e ir tildando a medida que
se va completando. Esto nos permitirá tener un control más exhaustivo de este proceso. El
segundo elemento es un tour por la oficina. Es importante conocer el lugar en el que uno va a
estar trabajando. Nos genera una mayor confianza y comodidad. Muchas compañías hacen
una visita guiada por diferentes oficinas y luego, entregan un mapa con ubicaciones y nombre
de las áreas, ya que es muy difícil que el primer día uno registre absolutamente todo. Un tercer
elemento son las actividades sociales. Estas pueden ser desde almuerzos de trabajo, reuniones
individuales con cada integrante del equipo, o aquellos eventos que la compañía considere
oportunos realizar a fin de generar un sentimiento de hermandad y afinidad en el corto plazo.
Hay investigaciones que indican que si una persona está contenta y feliz en su trabajo es
mucho más productiva. En conclusión, este ansiado día requiere planificación e
involucramiento de los partners asociados. Implica poner foco en los temas legales y
administrativos, generar el tour por la oficina y por último, coordinar actividades que
potencien el espacio de socialización del nuevo empleado.

El ansiado primer día de trabajo

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Y llegó el gran día. Donde las ansiedades se entrecruzan. Donde la compañía quiere hacer lo
mejor para causar una grata impresión y el nuevo empleado también quiere mostrarse activo,
atento y partícipe. Desde la empresa nos aseguramos de tener todo bajo control y que la
persona reafirme su decisión de habernos elegido, comience a conectarse con la cultura que se
vive en la compañia y pueda conocer a su equipo de trabajo y en mayor profundidad, a su
supervisor. Hay dos objetivos fundamentales que debemos abordar en este primer día. Por un
lado, debemos establecer las expectativas que tiene el nuevo empleado, y por el otro,
debemos dejar claros cuáles son los objetivos que la compañía, y especialmente, su equipo y
su jefe esperan de él. Dependiendo de la planificación de incorporaciones anuales, las
empresas diseñan diferentes estrategias para dar comienzo a este día. En compañías que están
en crecimiento continuo y cuentan con gran cantidad de incorporaciones mensuales, se
establecen dos días al mes en los cuales se da inicio al proceso de onboarding y se hace una
primera reunión plenaria para compartir los temas generales de la compañía. Luego, se da el
espacio a cada uno de los supervisores que trabaje en forma independiente con cada una de
las personas, así pueda establecer objetivos, conocer a su equipo directo y establecer sus
pautas de trabajo. En otras empresas, se generan incorporaciones los primeros lunes de cada
mes. Toda la agenda se circunscribe a ese momento. Mientras que en aquellas que cuentan
con ingresos esporádicos, se evalúa si es conveniente armar grupos de ingresantes o
directamente, en la medida que vayan ocurriendo las incorporaciones, ir transitando el
proceso de onboarding. Hay otras compañías que cuentan con diferentes locaciones y realizan
ingresos simultáneos utilizando plataformas tecnológicas de comunicación y reunión. Aquí
entra a jugar la modalidad que quiere implementar la empresa y cómo quiere dar inicio a su
proceso de onboarding. Cualquiera sea la situación hay tres elementos que debemos
asegurarnos que estén presentes. El primero, incluye los requerimientos legales y
administrativos para que la persona esté trabajando. Podemos llamarle papeles y
documentación de ingreso, lectura del código de conducta, firma del código de ética y
cualquier otro requerimiento que la compañía considere prioritario compartir con un nuevo
empleado. Un buen ejercicio para asegurarnos que se ha cumplido con todos los
requerimientos es generar una lista con todos los puntos solicitados e ir tildando a medida que
se va completando. Esto nos permitirá tener un control más exhaustivo de este proceso. El
segundo elemento es un tour por la oficina. Es importante conocer el lugar en el que uno va a
estar trabajando. Nos genera una mayor confianza y comodidad. Muchas compañías hacen
una visita guiada por diferentes oficinas y luego, entregan un mapa con ubicaciones y nombre
de las áreas, ya que es muy difícil que el primer día uno registre absolutamente todo. Un tercer
elemento son las actividades sociales. Estas pueden ser desde almuerzos de trabajo, reuniones
individuales con cada integrante del equipo, o aquellos eventos que la compañía considere
oportunos realizar a fin de generar un sentimiento de hermandad y afinidad en el corto plazo.
Hay investigaciones que indican que si una persona está contenta y feliz en su trabajo es
mucho más productiva. En conclusión, este ansiado día requiere planificación e
involucramiento de los partners asociados. Implica poner foco en los temas legales y
administrativos, generar el tour por la oficina y por último, coordinar actividades que
potencien el espacio de socialización del nuevo empleado.

Evaluación del proceso de onboarding y ajustes

La última etapa es la evaluación del proceso y los ajustes que tengamos que realizar. Es aquí
donde se debe poner un freno y hacer una evaluación tanto al proceso como a la performance
del nuevo empleado. El objetivo es poder recabar información cuantitativa y cualitativa y
generar mediciones que nos permitan evaluar puntos a mejorar. El proceso de onboarding
podemos evaluarlo por medio de un formulario de reacción que le solicitaremos al
participante que lo complete. Así mismo, podemos generar entrevistas personales y
profundizar en ciertos temas con preguntas directamente enfocadas en la información que
queremos obtener. Por ejemplo, ¿qué es lo que hicimos bien? ¿Qué es aquello que tendríamos
que hacer diferente y por qué? Esto nos permitirá tener una visión del proceso desde la
perspectiva del participante, que es aquella persona que ingresó a la organización y para la
cual estuvimos trabajando y planificando el onboarding. Queremos que se lleve lo mejor,
queremos que el impacto sea fuerte. Si algo no funcionó tal cual lo esperado es importante
poder revisarlo y modificarlo. Desde la perspectiva del supervisor directo, también queremos
tener una evaluación que mire, por un lado, el proceso, y por el otro, el desempeño del
empleado. Para evaluar el proceso, pueden utilizar mapas de proceso o checklist. En ambos, se
estarán revisando los tiempos de implementación, las tareas a realizar, los responsables
asignados y cuánto de esto ocurrió o no ocurrió. Para evaluar el desempeño del empleado,
contamos con diferentes herramientas, dependiendo de la organización hay algunos que
utilizan sistemas informáticos para llevar una medición y pautar objetivos al inicio de su
incorporación, generando procesos anuales o semestrales, mientras que otros, apelan a una
retroalimentación continua cada tres meses, coordinando objetivos más dinámicos y a corto
plazo. A fin de lograr una evaluación de desempeño más efectiva, se espera que desde el
primer día se comparta con el empleado la descripción de su puesto actualizada con las tareas
y responsabilidades correspondientes. Es importante conversar acerca de sus sentimientos de
integración, de pertenencia al equipo, y si encuentra algún tipo de traba en cuanto a la
generación de relaciones interpersonales. Durante las primeras dos semanas se espera que se
generen reuniones con el supervisor para ir conversando acerca de su sensación de avance, de
su posibilidad de concretar los objetivos acordados o de las trabas que encuentre en el
proceso y darle a conocer qué es lo que se espera de su rol. Generalmente, se plantean
evaluaciones a los 30, 60 y 90 días. A los 30 días, se espera que la persona entienda su trabajo,
la cultura y el negocio, que participe de los entrenamientos agendados, que se integre al
equipo de trabajo y que tenga un pequeño proyecto asignado. A los 60 días, se espera que la
persona pueda ser evaluada, que haya completado un proyecto y cuente con métricas para
poder compartir su evolución. A los 90 días, se espera que pueda estar participando de
proyectos más grandes, interactuando con otras áreas, que reciba retroalimentación directa
de su supervisor en base a los objetivos convenidos y que comience a pensar en aquellas áreas
que considera que puede o quiere desarrollarse. Veamos ahora algunas de las preguntas que
podemos formular en esta instancia de evaluación para los 30, 60, y 90 días. Hasta ahora, ¿es
el trabajo lo que esperabas que fuera? ¿Te sientes desafiado en la posición? ¿Sientes que
tienes la información, las herramientas y los recursos necesarios para hacer bien tu trabajo?
¿Te sientes bienvenido o bienvenida por el equipo de trabajo? ¿Experimentas algún desafío en
particular con el cual podamos colaborar? ¿Te sientes cómodo dentro de la organización?
¿Tienes claro tu rol? ¿Sientes que puedes ser productivo y efectivo en tu posición? ¿Hay algún
entrenamiento específico que consideras que tienes que recibir para ser exitoso en tu trabajo?
¿Sientes que recibes la retroalimentación adecuada? ¿Sientes que el proceso de onboarding es
adecuado? ¿Qué áreas, tareas y proyectos disfrutas más en tu posición? ¿Hay alguna nueva
habilidad que sientas que has desarrollado? ¿Hay alguna habilidad que te gustaría tener la
oportunidad de desarrollar? ¿Qué cosas son las que no disfrutas tanto? ¿Esto es por no contar
con las herramientas o capacitación adecuada o porque simplemente no es el trabajo
esperado? ¿Cómo va tu incorporación? ¿Hay algún área en la que consideres que podrías
aportar mayor valor? ¿Qué parte del proceso de incorporación ha sido más efectiva o
beneficiosa? Estas son algunas de las preguntas que podemos utilizar y que nos permitirán
tener una perspectiva adecuada acerca del proceso de incorporación corporativa. teniendo la
posibilidad de innovar, de cambiar y de generar buenos resultados. Se entiende que el proceso
no se da en un solo día sino que hay diferentes instancias en las cuales podemos incorporar
nuevo conocimiento y evaluarlo. Es importante hacerse el tiempo para escuchar la opinión de
todos los participantes y accionar al respecto.

Aciertos y errores en un proceso de onboarding

En el mundo de hoy, cuando pensamos en incorporar a un candidato a una compañía, se nos

abre un abanico enorme de actividades y tareas que tenemos que tener presentes. Ya no
alcanza con hacer entrevistas y conocer al candidato. El candidato también tiene que conocer
a la empresa antes de ingresar. Ya no alcanza con recibirlo el primer día y mostrarle su lugar de
trabajo. Tenemos que diseñar e implementar un proceso integral que acompañe al candidato
en su proceso de integración técnica, cultural y social. De ahí que pasemos a tener un proceso
de onboarding y no una simple inducción; donde participan diferentes partners y al nuevo
colaborador se le asigna un mentor. Pasa a ser visto como un programa multidimensional,
donde las primeras impresiones serán importantes, y que arrevistará el contexto de la
empresa, su cultura, y hasta sus expectativas personales. ¿Cuáles son las mejores prácticas
para realizar un proceso de incorporación corporativa? Es un proceso que siempre más vale
hacerlo temprano que tarde y que debe hacerse periódicamente. Es importante demostrar el
interés del candidato que esté ingresando. Compartir el impacto y valor que se espera que
genere su trabajo. Cada candidato es único, da una impronta mágica al primer día. La primera
impresión es la que cuenta. Asignar un mentor que lo acompanará en el proceso. Organizarlo
de manera modular y flexible, con la información justa y necesaria. Compartir la agenda con el
nuevo candidato. Buscar herramientas dinámicas de implementación que faciliten el acceso y
el seguimiento desde cualquier lugar. Monitorear el programa y al nuevo empleado en el
tiempo. Todos estos son temas que debemos tener en nuestra agenda de trabajo y
procuramos cumplir. ¿Pero cuáles son los temas que tenemos que evitar? Dar mucha
información en corto tiempo. Hacer un programa tan corto, que solo les de información táctica
y no estratégica. Hacer encuentros expositivos muy largos, donde no se abra el espacio para
preguntas o discusión. No tener preparado el lugar, ni las herramientas de trabajo. No
compartir con el empleado los objetivos del onboarding y de su puesto de trabajo. No brindar
un programa de entrenamiento. En fin, no darle la importancia adecuada. Hoy en día, el
onboarding tiene un papel clave para ser percibido como un buen lugar para trabajar. Es parte
de nuestra marca y de nuestro diferencial. Sabemos que una buena integración en la empresa
genera una fuerza de trabajo más comprometida y productiva, y hacia eso vamos.
Pensar en nuestra audiencia

Es importante definir el perfil de los nuevos empleados, entender a qué generación

pertenecen, qué tipo de trabajo han realizado en el pasado o aspiran tener. Cuáles son sus
expectativas, qué se espera de ellos, cuáles son sus necesidades de entrenamiento y sus
sueños. Por un minuto, ponte en sus zapatos y piensa acerca de sus preferencias. El cambio
que se ha generado entre las diferentes generaciones que hoy conviven en las compañías es
interesante. Mientras nuestros abuelos y nuestros padres permanecían casi toda la vida en la
misma empresa, las nuevas generaciones son más volátiles y cambiantes, pero no todo es
responsabilidad de los millennials, también conocidos como generación Y, esos jóvenes que
han nacido entre 1980 y el 2000, y hoy integran las compañías. En este marco, las empresas
tienen mucho que ver por haber descuidado la experiencia del empleado en la empresa.
Queremos una experiencia inolvidable, queremos que nos elijan, queremos que disfruten de
su paso por la compañía. Compartiremos algunos tips importantes a tener en cuenta al
planificar el onboarding para estas nuevas generaciones. Usar poco el aula significa aplicar el
modelo de aprendizaje del 70-20-10, donde el 70 % del aprendizaje de un profesional proviene
de su experiencia práctica en el puesto de trabajo, el 20 % se adquiere a través de
conversaciones y feedback con otras personas, y solo el 10 % proviene de cursos
estructurados. Vivir la cultura organizacional. Las personas aprenden de otras personas, es por
eso que se propone incorporar el concepto de aprendizaje social o social learning por medio
del cual, las personas observan a otros e imitan aquellas conductas que ven como positivas.
Por eso se dice que para aprender la cultura, hay que vivirla, y para eso es útil darles acceso a
sus colegas, aquellas personas con las cuales pueden conversar, hacerles preguntas y hasta
tomarlos como modelos a seguir. Estas personas pueden ayudar a los millennials a entender
cómo vestirse los viernes casual, así como también el funcionamiento de la política en la
organización. Brindar un espacio de aprendizaje y apoyo continuo. ¿Podemos decir que luego
de un proceso de onboarding sabemos todo? Lejos estamos de poder afirmar eso, y esto nos
genera un gran potencial para crear un entorno de aprendizaje, donde las personas puedan
aprender de otras, puedan generar su espacio de aprendizaje social, y encontrar apoyo en
entornos formales para expandir sus habilidades específicas. Dar a conocer el propósito
organizacional. Desde el primer momento, es importante generar una razón por la cual la
persona quiera elegir la compañía, quiera disfrutar de su tiempo en ella, y quiera aportar valor.
Los millennials eligen su empleo si les convence el propósito de la compañía. Revalorizar al
equipo de trabajo. Durante el onboarding es importante generar el espacio de conocimiento
de la persona con el equipo, buscando su integración y reconocimiento. Para la generación
joven, el equipo hace la diferencia, y disfrutan del trabajo colaborativo. Generar
empoderamiento y diversión. Este proceso puede ser ideado por un equipo de personas de
diferentes áreas, pero es de mucho valor si una vez ingresada, la persona también puede
colaborar y dar su opinión. Generar un espacio de aprendizaje, entendimiento, y sobre todo,
diversión. La generación de los millennials construye su carrera en base a su experiencia,
donde la sensación de desafíos, aprendizaje y libertad creativa son de gran valor en su elección
y compromiso con la compañía. Desafiemos nuestros procesos y apuntemos a crear un
onboarding enfocado a las nuevas generaciones.
La importancia de contar con un mentor

Seguro que recuerdas cuán difícil puede ser el primer día en un nuevo trabajo. Consideramos
tener inicialmente un proceso de onboarding que nos permita conocer a la compañía, a
nuestro equipo y a nuestro supervisor desde el momento previo a la incorporación. Pero eso
no es suficiente. Hoy en día, contar con un mentor que acompañe este proceso es ideal para
tener una persona de referencia que ayude a los nuevos colaboradores. Un mentor es una
persona que tiene más experiencia y su principal responsabilidad es garantizar que el nuevo
colaborador haga su inmersión en la empresa, tanto profesional como socialmente. Este rol ha
asumido mayor importancia y es visto como aquella persona que guía al nuevo colaborador.
¿Cuáles son sus responsabilidades principales? Actuar como un recurso que brinda
información en relación a las tareas diarias, las políticas y procedimientos organizacionales.
Colaborar en el entendimiento de las políticas que no están escritas y aquellas normas
laborales informales existentes en toda organización. Ayudar en la formación del nuevo
empleado y en el proceso de socialización. ¿Cómo? Por medio de reuniones generadas entre
ellos que les permitan construir y afianzar su vínculo de confianza y les permitan ir más allá de
lo formal, respondiendo aquellas preguntas que solo una persona con experiencia y espíritu de
guía puede responder. Incluyendo la asignación de este nuevo rol de mentor, desde el inicio
del proceso de incorporación corporativa, nos aseguramos de que el nuevo empleado esté
focalizado, motivado, y busque ser productivo desde el inicio de su relación laboral.

Modelos del proceso onboarding para que sea efectivo

Una empresa no es nada sin sus empleados. Esta afirmación viene dando vueltas hace un
tiempo, cuando las empresas se dieron cuenta de que además de cuidar a sus clientes, era
muy importante cuidar a sus empleados, escucharlos, motivarlos, y atender a sus necesidades.
La estrategia implementada es la conocida como employee experience, o experiencia del
empleado, donde se busca impactar y lograr un diferencial. Hoy en día, disponer de un proceso
de onboarding diferente, cuidado y pensado en la gente, hace vivir una experiencia distinta e
impactante al empleado, y posicionar a la empresa como una buena marca empleadora.
Queremos impactar con la tecnología, generar un onboarding digital, que nos permita
comunicarnos en forma directa con el candidato, que genere eficiencia en los procesos, y que
colabore al momento de entrenar con metodologías integradas entre presenciales y virtuales.
El objetivo es poder llegar a todos en el mismo momento, brindando la misma cantidad de
contenidos. Hoy se busca generar aplicaciones móviles, en las cuales la persona pueda ingresar
y gestionar su paso por la compañía desde su ingreso, completando temas administrativos,
hasta diversas funcionalidades que le permitan agilizar su trabajo. Por ejemplo, hay empresas
que tienen su red social interna, donde pueden postear fotos de los eventos realizados, de los
cumpleaños celebrados y de los hitos logrados con su equipo, dando una mayor visibilidad y
posibilidad de interacción. Salir de nuestra zona de confort y ser diferentes nos lleva a incluir
en los procesos de onboarding algunas actividades lúdicas por las cuales se comparten los
conocimientos, y que generan un mayor compromiso y retención por parte del empleado. Esto
puede encontrarse en una simulación, o en un proceso de gamificación, donde las personas
pasan a ocupar roles diferentes, entendiendo el fluir de la estrategia de la compañía. Se
divierten mientras aprenden y comienzan a generar su propia red de contactos. Todas estas
metodologías colaboran en la incorporación del empleado, permitiéndole jugar a ser parte, y
vivir cada una de las situaciones planteadas, tanto en las simulaciones como en los casos
tratados de manera virtual. Poco ya falta para que muchas compañías se sumen a la ola digital,
que entiendan que esta es la nueva modalidad de estar conectados, de tener visibilidad, de
lograr su diferencial, y de sumar personas que quieran trabajar con ellos. Esta es la puerta de
entrada, y es lo que, en definitiva, hará valer su marca empleadora.

Modelos diferentes de onboarding

Tenemos claro que el proceso de onboarding es un concepto primordial en la agenda de las

compañías. Ahora veamos, ¿qué han hecho algunas empresas? La empresa tecnológica
Twitter, por ejemplo, ha llamado a su proceso de onboarding"Yes to Desk", que significa "estar
en el momento". Desde que el candidato nos da el sí a la oferta de trabajo, hasta la llegada al
escritorio. Es un proceso en el cual deben asegurarse de contar con todos los recursos
necesarios para trabajar, como la computadora, el acceso a los correos y cualquier otra
herramienta. Así mismo, se los recibe con un kit de bienvenida, donde regalan una remera,
una taza, y algunas otras cosas, a fin de celebrar su llegada y hacerlo sentir parte. Se organizan
desayunos y almuerzos con diferentes personas de la compañía, desde el CEO hasta el
supervisor y equipo directo de trabajo, a fin de darse a conocer y contar con un espacio más
informal de networking. Facebook tiene un programa de onboarding para sus ingenieros que
denomina Bootcamp. Cuenta con una parte de orientación al empleado, una parte de
entrenamiento de software y otra parte de fraternidad. Cuando se contratan a los nuevos
empleados, en general, no se sabe qué trabajo realizarán. Una vez que finaliza la etapa de seis
semanas del programa Bootcamp, se le da la posibilidad a la persona de que elija la asignación
que considere con el equipo de producto adecuado. Esto suena un poco extraño, pero para
Facebook es claramente parte de su cultura. Una cultura que se caracteriza por suponerse
igualitaria, arriesgada, irreverente, colaborativa y creativa. IBM tiene un programa que se
denomina "Succeeding at IBM," y es conocido como uno de los mejores procesos de
onboarding. Lo que lo hace ejemplar, es que dura dos años y está diseñado para ayudar al
empleado. El programa está basado en el aprendizaje de diferentes herramientas y recursos
que servirán al empleado. Es un proceso adaptado a las necesidades individuales de la
persona. Se trata de un proceso de rotaciones, en las cuales se aseguran de que el empleado
haya tenido suficiente tiempo para aprender todo lo que necesita saber de forma lenta y
confortable. Parecería ser que solo nos enfocamos en las grandes compañías, pero no es así.
Todas estas prácticas se pueden trasladar a las pequeñas y medianas empresas. Habrá que
trabajar más en la adaptación de los sistemas, entendiendo con qué tecnología contamos para
el desarrollo, o si necesitamos llevar todo a instancias presenciales. Así como también
enfocarnos en cada cultura, a fin de lograr construir el programa que se sea acorde a la
necesidad organizacional. Hace un tiempo, el dueño de una pequeña empresa se cuestionaba
la importancia en dedicar tiempo y esfuerzo a este proceso, y, sinceramente, esto no debe
cuestionarse. Hay investigaciones que demuestran que la primera impresión de un empleado
determinará el compromiso que tenga para con la empresa, y es el que hará que su negocio
sea exitoso. Una forma simple de manejar un proceso de incorporación corporativa en este
tipo de compañías, es utilizando un checklist para asegurarnos de que todos los empleados
recibieron la misma información. Será nuestra hoja de control, la cual podemos pedir que el
empleado firme a fin de contar con su aval de haber completado el proceso en su totalidad.
Sea cuál fuera el tamaño de la compañía, encontramos una inmensa variedad de modalidades
en las cuales hoy se diseñan los procesos de onboarding, basados siempre en el juego, para
generar una instancia de aprendizaje y diversión, buscando lograr el impacto de una
experiencia inolvidable en las personas.

Próximos pasos en el proceso de onboarding

Durante este curso hemos comprendido la importancia de contar con un sólido proceso de
onboarding que da inicio cuando el candidato acepta la oferta de trabajo y comienza a
transitar hasta llegar finalmente el primer día a la empresa y luego darle continuidad por un
período mínimo de 90 días. Es un proceso que busca integrar a la persona a la organización
desde el ámbito cultural, profesional y personal a través de acciones prácticas e inmediatas.
Dependerá de cada compañía, las herramientas que utilicen para su implementación final,
pero sí estamos de acuerdo en que hay ciertas etapas a considerar en la construcción del
proceso. Necesitamos trabajar en equipo con partner de diferentes áreas para asegurarnos de
que el proceso previo a la incorporación fluya que la persona ya se sienta parte de la empresa
y comience a completar las etapas administrativas previas. Este equipo debe también trabajar
en forma sincrónica para tener todo listo el primer día, momento en el cual la persona debe
sentirse tranquila y contenida. Es importante, en esta etapa, contar con la presencia del
supervisor y el equipo directo de trabajo y buscar espacios informales de encuentro que
generen amplitud a sus redes de contacto. Es importante coordinar una agenda dinámica que
se nutra de algunas presentaciones, entrenamientos, políticas organizacionales y hasta juegos
de estrategia para que la persona pueda vivir su mejor experiencia y luego, finalmente,
evaluarla como tal. Hoy en día, estos procesos se apoyan en innovaciones tecnológicas que nos
permiten lograr desde encuentros virtuales sincrónicos y asincrónicos y nos permiten generar
espacios simulados de trabajo para jugar y experimentar. Haciendo, aprende el hombre, y esta
es una de las modalidades en las cuales estamos trabajando; utilizando el 70 % el modelo de
aprendizaje del adulto. Hasta aquí, hemos desarrollado algunos conceptos base, brindando un
buen punto de partida para que tú puedas generar tu propio proceso de onboarding. Sin
temor, con convicción, dándole sentido con el objetivo de querer dejar una huella en los
nuevos colaboradores, que los marque y les recuerde porqué todos los días siguen eligiendo la
compañía para trabajar. Un buen inicio, es hacer una prueba piloto con un pequeño grupo y
testear el programa. Esto te permitirá pisar sobre seguro y generar los cambios que consideres
oportunos para mejorar el proceso y salir más confiado a la implementación final. Recuerda,
que un buen aterrizaje del empleado con talento facilitará su posterior despegue dentro de la
organización. Te desafío a poner en práctica todos los contenidos y hacer de este proceso de
incorporación corporativa, tu diferencial organizacional.