UD4 Equipos de Trabajo

Generalitat de Catalunya
CURAS AUXILIARES DE ENFERMERÍA

CICLO FORMATIVO ONLINE
UD4. Trabajo en equipo

ENTORNO DE TRABAJO
C10 - RELACIONES EN EL
edesca
CFGM CUIDADOS AUXILIARES DE ENFERMERÍA
C10. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO
1.- DEFINICIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO ..................................................................................... 2
2.- CAPACIDADES DE UN BUEN LÍDER .......................................................................................... 3
3.- TIPOS DE LIDERAZGO .............................................................................................................. 5
4.- TEORÍAS DEL LIDERAZGO ...................................................................................................... 11
4.1. Teoría de rasgos o del Gran Hombre .............................................................................. 11
4.2. Teoría X y de la Y ............................................................................................................. 11
4.3. Teoría del liderazgo Situacional: ..................................................................................... 13
4.4. Teoría de la malla gerencial de Blake y Mouton: GRID administrativo......................... 15
5.- FASES FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO ............................................................. 17
6.- ROLES EN EL EQUIPO DE TRABAJO ....................................................................................... 18
7.- CLASIFICACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO............................................................................ 20
8.- TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS ................................................................................. 22
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1.- DEFINICIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas interdependientes unidas por sus

capacidades i competencias personales con un fin, un objetivo común.
Es recomendable que este equipo de trabajo cuente con un líder, que lo represente y
que asuma la responsabilidad de las decisiones tomadas por todos los integrantes del
mismo.
Un líder es aquella persona reconocida como jefe que puede influir en el

comportamiento de los demás.
Su autoridad emana de su carisma y los rasgos de su personalidad hacen que lo

reconozcan como guía.
Es importante que este líder sea capaz de entusiasmar, de motivar a los componentes
de este equipo de trabajo.

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2.- CAPACIDADES DE UN BUEN LÍDER
Para que una persona sea considerada un buen líder debe reunir unas características
personales que inciten a los demás a seguirle.
Estas características pueden ser rasgos innatos en su personalidad pero también

pueden ser capacidades adquiridas mediante la experiencia o a través de la formación
específica.
Asimismo, también han existido buenos líderes para algunos que no han reunido las
capacidades que se detallan a continuación pero que han tenido el carisma suficiente
para mover a determinadas personas.
* Algunas capacidades que debe tener un líder son las siguientes:
- Sabe captar la atención de su entorno.

- Tiene una fuerte ética de trabajo e integridad. Incluye la motivación y la entrega
por realizar un buen trabajo.
- Tiene una actitud positiva.
- Tiene habilidades de comunicación.
- Sabe escuchar.
- Sabe administrar su tiempo.
- Tiene habilidades para resolver los problemas y los conflictos.
- Sabe trabajar en equipo.
- Tiene autoconfianza.
- Sabe controlar sus emociones
- Sabe autoevaluarse.
- Se conoce a sí mismo y a los demás.
- Es capaz de equilibrar todos los roles de su vida.
- Tiene empatía.
- Tiene habilidades para aceptar y aprender de las críticas.
- Es flexible y adaptable ante los distintos escenarios.

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- Sabe motivar a los demás.

- Sirve a los demás.
- Sabe tomar decisiones.
- Siempre busca actualizarse y mejorar sus habilidades.
Todas estas habilidades se pueden clasificar en tres grandes grupos:
1. Habilidades técnicas: Relacionadas al conocimiento, la especialización, técnicas

o herramientas propias del cargo o área que un líder ocupa.
2. Habilidades humanas: Son las habilidades desarrolladas para interactuar con la
gente.
3. Habilidades conceptuales: Se refieren a la formulación de ideas, comprensión y
análisis de relaciones abstractas, desarrollo de nuevos conceptos, solución
creativa de problemas, etc.

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3.- TIPOS DE LIDERAZGO
Existen diferentes tipos de liderazgo en el entorno de laboral y cada uno de ellos con
sus ventajas y desventajas. La cultura de la empresa, los objetivos que se persiguen o la
personalidad de los empleados, entre otros factores, determinan qué estilo de liderazgo
encaja mejor con la compañía. Dentro de algunas organizaciones, incluso, coexisten
diferentes estilos de liderazgo según las tareas o los objetivos que se deben cumplir.
Es importante entender que el estilo o tipo de liderazgo que ejercen los supervisores o
los altos cargos en la empresa, tendrá consecuencias en los trabajadores. Un tipo
de liderazgo positivo puede mejorar el rendimiento de los empleados, su bienestar o
aumentar los beneficios de la empresa. Por el contrario, un estilo negativo o perjudicial
puede crear estrés o burnout en los subordinados, bajar su autoestima o provocar
pérdidas para la empresa.
LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE
El tipo de liderazgo laissez-faire, también conocido como liderazgo delegativo, es un

estilo de no intervención y falta de feedback regular.
El nombre hace referencia a la palabra francesa “dejar pasar” o “dejarlo ser”. El líder
laissez-faire interviene solo cuando es necesario y con la menor cantidad de control
posible.
Es un estilo no autoritario que se basa en la teoría de que los empleados con mucha
experiencia, entrenamiento y motivación, necesitan menos supervisión para ser
productivos. Ya que estos trabajadores son expertos y poseen las competencias para
rendir de manera independiente, son capaces de cumplir con las tareas con muy poca
vigilancia.

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Ventajas
Para algunos empleados, la autonomía es liberadora, mejora la creatividad y ayuda a

sentirse más satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de liderazgo puede ser
usado en situaciones donde los subordinados son apasionados y gozan de una alta
motivación intrínseca.
Desventajas
De todas formas, no todos los empleados poseen esas características. Este estilo no es
apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen las competencias arriba
mencionadas. Muchas personas no son capaces cuando deben organizarse sus propios
plazos de entrega, gestionarse sus propias tareas y resolver los problemas que puedan
ir surgiendo. En estas situaciones, los proyectos o las fechas de entrega pueden no
cumplirse cuando los miembros del grupo no son dirigidos correctamente o no se
benefician del feedback apropiado.
Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-faire puede llevar
a una falta de control, un incremento de los costes de la compañía y baja productividad.
LIDERAZGO AUTORITARIO
El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las
directrices sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y nadie desafía
sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que tienen que hacer
los subordinados es obedecer las directrices que marca el líder.
Ventajas
Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan tomarse
rápidamente. También parece ser altamente efectivo con empleados que requieren una

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vigilancia estrecha sobre las actividades, ya que elimina la tendencia de los trabajadores
a relajarse, puede aumentar la productividad y velocidad en las tareas.
Desventajas
Las desventajas del líder autocrático son evidentes. No tiene en cuenta la opinión de
los trabajadores y los empleados son simplemente personas que deben acatar órdenes.
Algunos empleados pueden sentirse infravalorados y suelen mostrar poco compromiso
afectivo hacia la compañía, pudiendo llegar a abandonar la empresa o rendir menos. Es
un estilo de liderazgo que, poco a poco, está siendo desterrado de las empresas
punteras.
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se caracteriza por

crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la participación de todo el grupo. El
líder promueve el diálogo entre sus seguidores para tener en cuenta las opiniones del
grupo, pero la decisión final la toma el superior.
Ventajas
Este tipo de líder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el proceso de
decisión. Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la compañía y de los
cambios que puedan producirse en la organización, mejorando su afiliación y
compromiso con la empresa, del mismo modo que su productividad y capacidad de
innovación.

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Desventajas
Muchas veces no se pueden superar los desacuerdos entre dos o más partes del grupo
o el camino se hace más lento a la hora de alcanzar una meta, en comparación con otros
estilos de liderazgo. Además, este tipo de liderazgo requiere que el líder posea gran
habilidad para mantener la motivación y la colaboración de quienes le siguen, así como
plena confianza en sí mismo. De lo contrario, el equilibrio de un conjunto de individuos
se podría quebrar.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación para conseguir los
objetivos, y aportan una visión de cambio que consiguen transmitir a los empleados.
Ventajas
De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo. Poseen

una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio dentro de la
organización y son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones
del equipo. Cuando estos líderes y sus seguidores trabajan juntos, llegan a un nivel
superior de moral y motivación. La clave está en el impacto que tienen sobre los
seguidores, ya que dichos líderes se ganan la confianza, respeto y admiración de los
mismos.
Desventajas
El liderazgo transformacional se concentra en cualidades intangibles, como la visión, los

valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor
significado a las actividades independientes y de ofrecer una visión compartida que
permita funcionar conjuntamente con los seguidores en el proceso de cambio.

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LIDERAZGO BUROCRÁTICO
Es la manera más formal de liderar. El líder burocrático dirige a sus empleados a la

consecución de objetivos y tareas en base a unas normas estrictas y concretas; en base
a la política de la empresa.
Este tipo de liderazgo busca la eficiencia a la hora de desempeñar su trabajo en base a

estas normas y política, donde asienta los pilares de su autoridad. Crea un ambiente de
trabajo rígido entre dirigentes y subordinados donde éstos deben acatar y seguir las
instrucciones precisas y estrictas establecidas por los primeros.
Ventajas
• Es muy adecuado cuando existen riesgos serios de seguridad (trabajar con

sustancias tóxicas, maquinaria pesada…) o cuando hay grandes cantidades de
dinero.
• Resultados de trabajo de alta calidad
• Eficiencia en los resultados
Desventajas
• No hay comunicación entre líderes y subordinados.

• Rigidez y resistencia al cambio.
• Un alto nivel de control.
• Ambiente de trabajo tenso, poco social.
• Despersonalización de los trabajadores.
• Exagerado apego a las normas y reglamentos.

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LIDERAZGO PATERNALISTA
El líder paternalista tiene confianza en sus empleados. Su labor es que los

trabajadores ofrezcan mejores resultados, que trabajen mejor y más, por lo que los
motiva, incentiva y les ofrece recompensas por lograr objetivos.
En este caso, el líder ofrece consejos a los trabajadores para que consigan
resultados. En cierto modo los sobreprotege, los escucha y los orienta. Puede
establecer una relación protectora similar a la de un padre hacia un hijo.
Su papel de líder hace que ofrezca recompensas a los que cumplan

satisfactoriamente con su deber.
Ventajas
• El líder se preocupa por sus trabajadores.

• Se fomenta la motivación por medio de premios o recompensas.
• Los trabajadores no tienen que preocuparse por nada más que por hacer su
trabajo.
• Los trabajadores se sienten protegidos y tienen menos responsabilidades.
Desventajas
• El líder piensa que los trabajadores no tienen criterio propio.

• Los trabajadores siempre deben de obedecer.
• Se premia el mal desempeño o las cosas que el líder cree que están mal.
• Si el líder desaparece, los empleados no saben qué hacer.
• El grupo no puede madurar, como tampoco sus componentes.
• Los trabajadores proactivos o con mucha experiencia pueden acabar
sintiéndose desmotivados.

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4.- TEORÍAS DEL LIDERAZGO
4.1. Teoría de rasgos o del Gran Hombre
La Teoría del Gran Hombre surge durante el siglo XIX y se le atribuye al historiador y
ensayista inglés Thomas Carlyle. Según él «La historia del mundo no es otra que la
biografía de los grandes hombres». Esta teoría se formula alrededor de algunas figuras
militares, masculinas por supuesto, que fueron decisivas para el transcurso de la
historia.
Parte de la idea de que «líder no se hace, se nace» tiene un profundo componente

oligárquico. Hasta finales del siglo XIX los roles sociales estaban fundamentalmente
definidos en función a la casta o linaje familiar del que se provenía. Los más altos rangos
militares estaban reservados para algunos miembros de la nobleza o la Iglesia Católica.
Los rasgos de un líder son innatos no pudiendo ser adquiridos mediante entrenamiento
o a través de la experiencia.
Ello implica que un líder puede tener unas características sociales, físicas, profesionales,
intelectuales, formativas entre otros aspectos a considerar; comunes con otros líderes.
Esta teoría no concreta cuáles son las características comunes.
Actualmente está comprobado que no todos los líderes tienen las mismas
características.
4.2. Teoría X y de la Y
Teoría X
El sociólogo Douglas McGregor postuló dos teorías contrapuestas en su libro El lado

humano de la empresa (1960).

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Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo
por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto
que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean
seguridad.
Las premisas de la teoría X son:
• El ser humano ordinario siente una aversión intrínseca hacia el trabajo y lo

evitará siempre que pueda.
• Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las
personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas
y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realización de los objetivos de la organización.
• El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades,
tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
Teoría Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo

una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados
para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus
trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
• El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el

juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente
trabajar.
• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar
el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe

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dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización

se compromete.
• Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
• El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de
ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la
misma experiencia y no características esencialmente humanas.
• La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización,
es característica de grandes sectores de la población.
• En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales
del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
4.3. Teoría del liderazgo Situacional:
Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo
situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los líderes
en situaciones muy diversas.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del
líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional
(conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel
de madurez de sus subordinados”.
• La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus
seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
• La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo
socioemocional.

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Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de

liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey

y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los
subalternos.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler
identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones.
Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al
alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos
a continuación:
• Decidir (Alta Tarea - Baja Relación):
El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar
diversas tareas.
• Vender (Alta Tarea - Alta Relación):
El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
• Participar (Baja Tarea - Alta Relación):
El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es
facilitar y comunicar.
• Delegar (Baja Tarea - Baja Relación):
El líder proporciona poca dirección a apoyo.

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4.4. Teoría de la malla gerencial de Blake y Mouton: GRID administrativo
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de
representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo,
que ya habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University.
El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios
anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por
la producción", que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y
"estructura inicial"de Ohio State University, o las dimensiones de "orientación hacia el
empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de Michigan.

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Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de
nueve por nueve, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos
(1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).
Según el jefe
Gerente (9,9)
Los logros en el trabajo se deben a las personas
involucradas en él.
• Alto en la tarea
• Alto en las relaciones
La interdependencia por medio de un interés común
en las metas de la organización da origen a
relaciones de confianza y respeto.
Según el líder
Gerente (1,9)
Da atención cuidadosa a las necesidades de las
• Alto en las relaciones personas, produce relaciones satisfactorias.
• Bajo en la tarea
Promueve una atmósfera amistosa en la
organización y el ritmo de trabajo.
Gerente (5,5) Según el líder
• Preocupación media Logran una moral y producción adecuadas, pero no

por la producción y sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y
por el personal suelen tener una actitud benévolamente autocrática
hacia las personas.
Un líder en esta posición cree que:
Gerente (9,1)
La eficiencia en la operación es el resultado de
• Alto en la tarea
disponer las condiciones de trabajo en tal forma
• Bajo en relaciones
que los elementos humanos interfieran sólo en un
grado mínimo.
Este es un líder conformista.
Gerente (1,1)
El cree que el ejercicio del mínimo esfuerzo para
• Bajo en tarea
hacer que se efectué en el trabajo requerido, es
• Bajo en relaciones
suficiente para conservar la membresía de la
organización.

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5.- FASES FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Un equipo de trabajo pasa por una serie de fases desde el momento en que se establece
hasta su formación definitiva:
-Etapa de partida: se forma el grupo por decisión de la empresa o por la voluntad libre
de sus miembros, por afinidad interpersonal o por capacidades técnicas.
Es importante que en esta fase estén bien definidos cuáles serán los cometidos y
objetivos del equipo, cómo se va organizar, de quién va a depender, cuál va a ser su
organización, qué características van a tener sus componentes.
Se seleccionará personas con capacidad de trabajo en equipo, con diferentes

personalidades que deben complementarse entre ellas.
Es recomendable que los roles de los miembros del equipo no se dupliquen, para evitar
conflictos, potenciando la cooperación y no la competencia con el fin de alcanzar un
objetivo común.
El equipo debe ser coordinado por un líder.
Etapa de tránsito: hace referencia al momento que el grupo pasa a ser un equipo de
trabajo.
En esta etapa los miembros del equipo establecen lazos interpersonales de cooperación,
se jerarquiza el equipo, se fijan los objetivos y se definen los roles de los integrantes.
Es importante que el equipo de trabajo se consolide, considerando ciertos motivadores

como son el reconocimiento material (compensaciones económicas), sentimiento de
pertenencia a un grupo (sentirse integrado y aceptado en el mismo) y crecimiento
personal (mejora, aprendizaje, reconocimiento social y valorado).
Etapa de madurez: cada integrante del equipo de trabajo conoce cuál es su lugar y su
rol en el equipo.

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6.- ROLES EN EL EQUIPO DE TRABAJO
Los integrantes de los equipos de trabajo deben adoptar diferentes roles, es decir
papeles. Individuos con diferentes personalidades, que complementen entre ellos,
evitando duplicar roles para evitar conflictos personales y profesionales.
La aportación que pueda realizar cada miembro del equipo, puede ser modificada y
enriquecida por las contribuciones del resto de componentes del mismo.
Debemos tener en cuenta las motivaciones, diferencias, la forma de trabajar, las

aptitudes, las capacidades, los conocimientos de las personas que formaran parte de
este equipo.
Existe doctrina de reconocida sobre cuáles son los roles en un equipo de trabajo
convencional, destacando así como principales roles los que se indican a continuación:
1. Coordinador o líder: persona que genera una corriente de sinergia en el grupo,

define metas e impulsa la toma de decisiones, transmitiendo la necesaria
confianza a sus compañeros.
2. Cerebro: individuo de pensamiento, no de acción, aquél que solventa las
papeletas complicadas amparado en su capacidad de aflorar ideas y sus
propuestas siempre originales.
3. Investigador: evita que el equipo encalle en el progreso de un proyecto, pero sin
aportar ideas originales, dado que acostumbra a nutrirse de fuentes de
información externas.
4. Impulsor: quien aun trabajando bajo presión, despliega tal energía que supone
un acicate para los demás en su tarea.
5. Evaluador: habitualmente carente de iniciativa y falto de creatividad, sin
embargo hace gala de rigor en el análisis de las ideas, valorando ventajas e
inconvenientes de cada una.
6. Cohesionador: es sensible para inspirar ideas en el resto del equipo y ejerce de
amortiguador en los conflictos.

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7. Iniciador: por su carácter pragmático, transforma ideas y estrategias en praxis

concretes de hechos realizables.
8. Finalizador: lima los detalles del proyecto, asegurando su adecuación a los
objetivos prefijados.
9. Especialista: mediante un papel centrado en la actividad mental, es aquél que
aporta conocimientos técnicos específicos por dominar una parcela muy
concreta del trabajo.
10. Vigía de tiempo: controla el cronograma establecido para que el equipo
responda de sus metas dentro del plazo convenido a priori.
Asimismo, podemos recurrir al test de Belbin que define los roles principales que una
persona adopta en un equipo de trabajo y los distribuye por categorías de roles;
concretamente tres: de acción, sociales y mentales.
Hablamos de 3 personalidades diferentes, con sus contribuciones en el equipo de

trabajo y sus debilidades permitidas que son neutralizadas éstas por las principales
aportaciones.
http://www.belbin.es/

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7.- CLASIFICACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
Círculos de Calidad: Surgió en los años 60 en empresas japonesas con una cultura
de gestión basada en el trabajo autónomo. Estos equipos están formados por
entre 4 y 8 trabajadores de una misma área que, de forma espontánea,
voluntaria y periódica se reúnen con la finalidad de solucionar problemas o
introducir mejoras en aspectos específicos de su trabajo. Obtenidos unos
resultados o conclusiones, los plantean a sus superiores quienes deciden
aprobarlas y dotarlas de recursos necesarios para llevarlos a cabo.
Equipos de Alto Rendimiento o alto desempeño: Son grupos de trabajadores

muy preparados procedentes de diversas áreas funcionales de la empresa,
dirigidos por un líder o coordinador a la consecución de unos objetivos claros y
desafiantes. Mantienen un elevado compromiso con el equipo y participación
para la consecución de sus objetivos. Son recompensados colectiva o
individualmente cuando alcanzan el objetivo.
Equipos de Mejora: Su objetivo es la mejora de la calidad y se encargan de

identificar, analizar y buscar soluciones a los fallos detectados en el propio
trabajo, persiguiendo una constante mejora de la calidad. Estos equipos los
forman los propios trabajadores, que son quienes mejor conocen el trabajo.
Permanentes: Realizan una función de forma permanente en el tiempo y están

integrados en la estructura organizativa de la empresa. Por ejemplo: Equipo
directivo del Instituto o de una empresa.
Temporales: Se crean con una finalidad concreta, conseguida ésta desaparecen.
Formales: Creados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea
permanente o temporal.

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Informales: Surgen espontáneamente de entre los miembros de la empresa,

para atender necesidades concretas. Ejemplo: equipo creado en solidaridad con
una causa.
De solución de conflictos: Su misión es resolver conflictos concretos que puedan

surgir y afecten a la marcha normal de la empresa.
De toma de decisiones: Encargados de adoptar decisiones relevantes para la

marcha de la empresa. Por ejemplo el equipo directivo.
De producción: Equipo formado por trabajadores de la empresa, mediante la

creación de estos equipos se busca una motivación de los trabajadores
haciéndoles sentir parte de la empresa.
Horizontales: Son equipos integrados por empleados de un mismo nivel

jerárquico. Ejemplo: equipo directivo.
Verticales: A diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes

niveles jerárquicos.

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8.- TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS
La telaraña: Los participantes se colocan de pie formando un círculo y se les

entrega a uno de ellos la bola de cordel; el cual tiene que decir su nombre,
procedencia, tipo de trabajo que desempeña, interés de su participación, entre
otros aspectos a considerar.
Posteriormente, el participante que ha procedido a presentarse toma la punta

del cordel y lanza la bola a otro compañero, quien a su vez debe presentarse de
la misma manera. La acción se repite hasta que todos los participantes queden
enlazados en una especie de telaraña.
Reuniones de comunicación ascendente: esta técnica consiste en escuchar las

inquietudes y barreras de los integrantes de la reunión, del grupo.
Esta dinámica mejora el ambiente de trabajo y la motivación de los trabajadores.
Briefing: son reuniones breves e informales que suelen hacerse antes de iniciar
la jornada laboral y duran entre 15 y 20 minutos.
Este tipo de reuniones permiten llevar un mayor seguimiento del trabajo,
organizar las tareas diarias e mejorar el rendimiento.
El método Neuland: técnica muy utilizada por empresas que se dedican a la

mejora de la calidad, tomar decisiones o recibir información.
En esta dinámica se pueden utilizar recursos como paneles y cartulinas de
colores para plasmar las aportaciones de los diferentes integrantes.

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UD4. Trabajo en equipo

1.- DEFINICIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO ..................................................................................... 2

2.- CAPACIDADES DE UN BUEN LÍDER .......................................................................................... 3

3.- TIPOS DE LIDERAZGO .............................................................................................................. 5

4.- TEORÍAS DEL LIDERAZGO ...................................................................................................... 11

4.1. Teoría de rasgos o del Gran Hombre .............................................................................. 11

4.2. Teoría X y de la Y ............................................................................................................. 11

4.3. Teoría del liderazgo Situacional: ..................................................................................... 13

4.4. Teoría de la malla gerencial de Blake y Mouton: GRID administrativo......................... 15

5.- FASES FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO ............................................................. 17

6.- ROLES EN EL EQUIPO DE TRABAJO ....................................................................................... 18

7.- CLASIFICACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO............................................................................ 20

8.- TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS ................................................................................. 22

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1.- DEFINICIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas interdependientes unidas por sus

Un líder es aquella persona reconocida como jefe que puede influir en el

Su autoridad emana de su carisma y los rasgos de su personalidad hacen que lo

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2.- CAPACIDADES DE UN BUEN LÍDER

Estas características pueden ser rasgos innatos en su personalidad pero también

* Algunas capacidades que debe tener un líder son las siguientes:

- Sabe captar la atención de su entorno.

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- Sabe motivar a los demás.

Todas estas habilidades se pueden clasificar en tres grandes grupos:

1. Habilidades técnicas: Relacionadas al conocimiento, la especialización, técnicas

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3.- TIPOS DE LIDERAZGO

El tipo de liderazgo laissez-faire, también conocido como liderazgo delegativo, es un

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Para algunos empleados, la autonomía es liberadora, mejora la creatividad y ayuda a

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Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se caracteriza por

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De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo. Poseen

El liderazgo transformacional se concentra en cualidades intangibles, como la visión, los

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Es la manera más formal de liderar. El líder burocrático dirige a sus empleados a la

Este tipo de liderazgo busca la eficiencia a la hora de desempeñar su trabajo en base a

• Es muy adecuado cuando existen riesgos serios de seguridad (trabajar con

• No hay comunicación entre líderes y subordinados.

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El líder paternalista tiene confianza en sus empleados. Su labor es que los

Su papel de líder hace que ofrezca recompensas a los que cumplan

• El líder se preocupa por sus trabajadores.

• El líder piensa que los trabajadores no tienen criterio propio.

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4.- TEORÍAS DEL LIDERAZGO

4.1. Teoría de rasgos o del Gran Hombre

Parte de la idea de que «líder no se hace, se nace» tiene un profundo componente

Esta teoría no concreta cuáles son las características comunes.

El sociólogo Douglas McGregor postuló dos teorías contrapuestas en su libro El lado

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Las premisas de la teoría X son:

• El ser humano ordinario siente una aversión intrínseca hacia el trabajo y lo

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

• El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el

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