Fundamentos de RRHH Reclutamiento

Introducción al proceso de reclutamiento
Diferencias existentes entre reclutamiento y selección
Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo
Como función corporativa, el área de recursos humanos ha sido, en el tiempo, una de las más
inquietas en cuanto a su nomenclatura. Ha ido variando con el paso del tiempo, y ha buscado
la mejor forma de adaptarse a las diferentes épocas, focalizando lo importante. A diferencia de
áreas como finanzas, marketing y ventas, donde su nombre se vincula directamente con su rol
y responsabilidad, recursos humanos ha ido mutando, pasando de ser un área de
administración de personal donde todo se focalizaba en la administración de recursos, a ser un
área con foco en las personas, donde lo importante es su experiencia como empleado. Hoy en
día, dependiendo de la cultura organizacional en la cual se encuentra inmersa el área, tendrá
un nombre que la identifique. Encontramos compañías que hablan de la gestión de capital
humano, la gestión de talento, la gestión del éxito de las personas, hasta llegar a una gestión
basada en la experiencia de las personas; un nombre más integral que abarca desde lo
administrativo hasta el clima de trabajo vivido y las relaciones de colaboración que se
establecen entre las personas y los equipos. Pasamos de pensar en los colaboradores como
recursos, a pensar en los colaboradores como personas. Frente a tanto cambio, muchas veces
nos quedamos con las etiquetas y nos olvidamos de profundizar en lo importante. Entender
realmente cuál es el foco que tiene el área, cómo administrar sus quehaceres, cuáles son las
innovaciones que generan en el desarrollo y el entrenamiento de su gente, y cuáles son las
estrategias con las que cuentan para reclutar y seleccionar a los mejores. Y es en este punto,
que quiero poner un freno y comenzar a dar desarrollo a este curso, empezando por entender
cuál es la diferencia entre el proceso de reclutamiento y el proceso de selección. ¿Existe esa
diferencia? ¿Por qué las organizaciones hablan de estos dos conceptos como uno solo? ¿Por
qué algunos se enfocan solamente en la selección y otros en el reclutamiento? El
reclutamiento es el proceso en el cual se busca atraer a los futuros candidatos, que luego,
participarán del proceso de selección. Es un proceso extenso que involucra una serie de
actividades que inician con el análisis del requerimiento de la posición hasta la reunión con los
candidatos; pasando por diferentes acciones que llevan a cabo tanto el supervisor de la
posición, como el área encargada del reclutamiento. Hoy en día, nos encontramos con un
inmenso desafío frente a la selección de las estrategias que se utilizarán para reclutar a los
mejores. Dependerá del público, de los avances tecnológicos con los que contemos y de cuán
reconocida y posicionada está la organización como un buen lugar para trabajar, al que la
gente aspire a llegar. El reclutamiento focaliza en saber dónde están los candidatos y cómo
atraerlos. La selección es la elección, propiamente dicha del candidato. A través de ella, como
bien lo indica su terminología, se seleccionarán aquellos candidatos que se adapten al
relevamiento realizado y solicitado por la organización, entre todas las aplicaciones recibidas.
El éxito de cualquier empresa depende de sus empleados. Si el empleado es el ideal para el
puesto, toda la organización disfrutará esos beneficios. Es por eso que tanto el proceso de
reclutamiento como el de selección van de la mano, ayudando a la compañía a elegir al
candidato adecuado en el momento adecuado.
Modelo del proceso de reclutamiento
En las organizaciones aspiramos tener a los mejores talentos para poder llevar adelante el
negocio. A simple vista, parece un proceso sencillo que solo implica publicar la búsqueda,
recibir y leer las hojas de vida, entrevistar a los candidatos y hacer el ofrecimiento laboral
correspondiente. Pero no todo es tan sencillo. Hay compañías que contratan consultores para
que lleven a cabo el proceso, y eso, ¿de qué depende? Muchas veces depende del seniorityde
la posición y confidencialidad requerida. Pero otras veces depende del tamaño de la empresa,
la cantidad de búsquedas que haya al año y la estrategia con la que cuente la organización. Sin
embargo, hay otras compañías que tienen un área dedicada exclusivamente a este proceso.
Por ejemplo, en industrias como la de tecnología. Ya hace un tiempo que las empresas de
tecnología se encuentran con este gran desafío de atraer a los mejores. Y no solo trabajan
creativamente buscando la mejor forma de llegar al candidato, sino que también buscan tener
un paquete compensatorio diferencial que haga atractiva la oferta. Pero eso tampoco alcanza.
Cada candidato es único y cuenta con intereses diferenciados. Encontramos aquellos que son
amantes del desarrollo profesional, otros que buscan su inserción en una startup, mientras
que otros aspiran a mejorar su compensación. Es importante entender la industria, el
contexto, el interés diverso de los candidatos y el momento de la compañía para sentarnos y
diseñar el modelo acorde a nuestro proceso de reclutamiento. Este modelo incluye cuatro
etapas diferenciadas que tenemos que tener en cuenta a la hora de planificar el reclutamiento.
La primera etapa implica el establecimiento de objetivos de reclutamiento para lo cual
necesitamos contar con información relevante del puesto a cubrir. Esta información nos la
tiene que brindar la persona que ha solicitado la búsqueda, que entendemos conoce las
habilidades requeridas y podrá colaborar en la definición del perfil correspondiente. En este
primer paso, necesitamos tener conocimiento acerca de la cantidad de posiciones que
tenemos que cubrir, cuál es la fecha que se estima que estas posiciones están cubiertas,
cantidad de aplicantes que deseemos tener, cuáles son las habilidades básicas requeridas,
cuáles son los objetivos de desempeño que esperamos de la posición, y el paquete
compensatorio y retención. La segunda etapa hace referencia al desarrollo de la estrategia de
reclutamiento que se utilizará para lograr el objetivo. Implica la planificación de diferentes
acciones que tendremos que llevar adelante. A tal fin, debemos preguntarnos ¿a qué tipo de
perfiles debemos apuntar nuestra búsqueda? ¿Dónde podemos encontrar estos perfiles?
¿Cuándo dará inicio el proceso de reclutamiento? ¿Cuál será el mensaje que se le comunicará
al candidato? ¿Qué tipo de reclutamiento utilizaremos? ¿Qué incluye la oferta de trabajo? Las
respuestas que tengamos a estas preguntas nos permitirán diseñar nuestra estrategia y llevarla
adelante. La tercera etapa implica poner manos a la obra y llevar adelante las actividades
definidas previamente. La cuarta etapa llega con la evaluación del proceso. En esta etapa,
tenemos que tener presente dos objetivos importantes. Por un lado, se busca evaluar la
información referida al tiempo que nos llevó el reclutamiento, el costo de conseguir la
posición, el nivel de desempeño y experiencia que trae actualmente el nuevo empleado. La
satisfacción de los supervisores con el proceso de selección y la percepción del proceso por
parte de las personas que solicitaron el puesto. Por el otro lado, el área de Recursos Humanos
también quiere demostrar el valor de su trabajo para la organización, más allá de lo
estrictamente formal relacionado a la vacante. Es importante contar con métricas concretas
que nos permitan analizar y mejorar los procesos. Pueden estar basados en sistemas
tecnológicos, o simplemente ser llevadas adelante por medio de una planilla de cálculo. Lo
importante no es el medio, sino el fin. Conocer los costos y los tiempos que nos lleva el
reclutamiento nos permitirá tener mayor planificación a la hora de encarar nuevos procesos. El
proceso específico puede variar dependiendo de la organización. Ciertas empresas,
posiblemente, agreguen alguna etapa, mientras otras tal vez prefieran dejar una de ellas para
otro momento. No importa lo largo que sea el proceso. Lo importante es contar con un
modelo de base que busque planificar, diseñar e implementar el proceso de reclutamiento.
El rol del reclutador
La actitud como un factor diferencial
¿Alguna vez te has puesto a pensar cómo tu rol puede crear un impacto en otras personas?
¿Cómo puedes colaborar en la generación de nuevos desafíos para la gente? ¿Te gustaría ser el
generador de espacios diferenciales para los candidatos con los que interactúes? ¿Te gustaría
dejar huella en la gente y que te recuerden positivamente? Si has respondido que sí a estas
preguntas, te has imaginado acompañando al candidato en este proceso, o, simplemente, ya
te reconocen como generador e inspirador de nuevos desafíos. Estás desempeñando el rol
correcto. A diario nos encontramos tomando decisiones y en actitud negociadora tanto para el
candidato como para con nuestro cliente interno, buscando dar lo mejor. Es una situación que
nos lleva a estar siempre en posición de tensión, tratando de llegar a un resultado donde
ganen ambas partes y donde logremos nuestro objetivo. No es sencillo de transitar, y muchas
veces ocurre que cuando queremos ver el final del camino cerca, aparecen otras variables que
hacen que se aleje nuevamente el horizonte. Para poder llevar todo este proceso adelante, es
necesario y casi imprescindible contar con una buena actitud y ciertas competencias que
colaboran en la formación del rol de reclutador. ¿Pero qué es la actitud? ¿Cuál es la diferencia
con la aptitud? Según la Real Academia Española, la actitud es el estado de ánimo que se
expresa de una cierta manera. Nuestra vivencia y experiencia impacta en nuestra actitud, es
una motivación social por medio de la cual una persona se adapta a su entorno como
consecuencia de un proceso cognitivo, afectivo y conductual. Es por eso que a diario tenemos
la opción de evaluar nuestra actitud, de buscar cambiar nuestra actitud frente a un evento
puntual o fortalecerla. A la mañana, cuando nos levantamos, tenemos la opción de hacerlo con
una buena actitud y darle al día un sentido positivo. Es una lección constante que depende de
nosotros. Está claro que hay veces que el contexto tiñe nuestra buena actitud de colores más
grises y pasamos a estar más apagados, pero cada uno sabe qué cosas pueden influir en ese
cambio. Un rico aroma a café, una linda conversación, una caminata al aire libre, o
simplemente, un ramo de flores en nuestro escritorio. Estemos atentos a estos estímulos que
impactan positivamente en nuestra actitud, ya que pueden mejorar nuestro día. ¿Y cuál es
entonces la diferencia con la aptitud? Algunos toman estos conceptos como hermanados y
dicen que si tienen una buena actitud también la aptitud es buena, pero no es tan así. La
aptitud es la capacidad, la idoneidad y disposición que posee una persona para hacer algo;
mientras que la actitud, como comentamos anteriormente, es el estado de ánimo o voluntad
que nos lleva a hacer algo. Para ser buenos reclutadores, debemos tener actitud y aptitud,
muchas veces somos receptores de problemas que debemos transformar en soluciones;
nuestro éxito se basa en un 90 % en nuestra actitud. Por ejemplo, si una empresa para la que
hemos estado trabajando durante seis meses, casi al final del proceso decide posponerlo para
el año siguiente, o si un candidato, una vez hecha la oferta, decide no avanzar, nos
encontramos ante reacciones reales a las que nos tenemos que enfrentar. Y aquí lo importante
es mantener nuestra actitud y preguntarnos: ¿qué hacemos ahora?, ¿cuáles son los próximos
pasos? Tenemos que transformar el problema en solución, tenemos que conversar con el
candidato, tenemos que comprender los plazos de la compañía, tenemos que entender al
candidato y poder seguir adelante. Como reclutadores, tenemos dos frentes con los que
interactuamos, y a los que debemos dar respuesta. Por un lado, tenemos al candidato, que se
postula a las búsquedas que tenemos abiertas y con el que estamos en constante
comunicación; y, por el otro lado, el supervisor del puesto, que tanto como cliente interno, así
como si somos una consultora y nos contrata de forma externa, debemos darle un servicio de
calidad. Nuestra aptitud como reclutadores se basa en ciertas competencias que debemos
tener o desarrollar a corto plazo para lograr nuestro objetivo. Un buen reclutador debe tener
un nivel de comunicación efectiva alto; esto impacta desde el primer contacto que se tiene con
el candidato, hasta la información que se le brinda al cliente interno acerca del estatus del
proceso. Esta competencia es fundamental para poder conocer más a fondo al candidato, sus
motivadores y sus expectativas. Debe contar con una competencia comercial, donde desarrolle
su aspecto negociador y de ventas, debe tener la capacidad de vender la empresa a los
mejores candidatos para atraerlos y negociar con ellos las condiciones del trabajo acordes.
Tener una actitud de servicio es fundamental, ya que está en constante vínculo con el
candidato desde el primer momento, siendo la imagen de la compañía. Asimismo, debe estar a
disposición del candidato para consultas y para la coordinación general del proceso, ya sea la
persona ideal para la posición o no. El reclutador debe estar enfocado a resultados y contar
con la habilidad para tomar decisiones. La actividad del reclutador se mide por indicadores y
debe estar enfocado en la búsqueda de resultados, tomando decisiones de forma cotidiana
acerca de la modalidad del proceso, de los candidatos, de la forma de comunicación, y todo
aquello que le permitirá ser exitoso y marcar su diferencial. Sumadas a estas competencias,
hoy en día es importante estar actualizados con la tecnología en búsqueda de fuentes
alternativas de reclutamiento, como las redes sociales, importantes para conocer y llegar a los
mejores perfiles. El reclutamiento se está convirtiendo en una especialización que da fuerzas y
sienta las bases para mantener una empresa en funcionamiento, al tener a las personas
correctas en el puesto correcto, en el tiempo adecuado, permitiéndoles ser más productivos,
desarrollar su potencial y avanzar en sus carreras dentro de la organización. Como
reclutadores, debemos buscar maneras de hacer nuestro trabajo más efectivo, ágil, innovador
y proactivo. Asimismo, si quieres ser un reclutador exitoso, debes mantener tus competencias
actualizadas y tu actitud positiva, así como también cumplir con tus expectativas, porque,
básicamente, es lo que te hará tener una carrera exitosa.
La importancia de saber preguntar y escuchar

Un buen reclutador siempre tendrá dos cualidades: saber escuchar y saber preguntar. Estos
son dos de los desafíos a los que se enfrenta una persona en este rol, ya que el cumplimiento
de su objetivo dependerá tanto de las preguntas como de lo que escucha. Escuchar es un
concepto más amplio que oír y requiere poner a disposición nuestros dos oídos. Atentos,
activos y en sintonía, y dejar para una etapa posterior, el desarrollo de la palabra por medio de
la boca. La escucha activa es una habilidad que nos lleva a estar presentes con todos nuestros
sentidos bien despiertos, ya que hay ciertas señales a las que debemos prestarles mucha
atención. Por ejemplo, el contacto visual que generemos con el candidato nos permitirá
profundizar en el contenido e interpretar el nivel de veracidad de sus palabras. Entender su
postura corporal nos permitirá comprender si está receptivo a las preguntas y está cómodo
con el proceso. Todas estas son observaciones que nos permiten sacar conclusiones sin ánimo
de emitir juicios, nacen como hábitos inconscientes, y son las señales no verbales. Son esas
cosas que se dicen sin decir, y que es interesante que en nuestro rol las tengamos presentes,
para poder profundizar en una segunda instancia con el candidato. Así como estas, también
encontramos señales verbales que podemos ejercitar para llevar adelante una escucha activa y
las vemos reflejadas al parafrasear, por ejemplo, la frase que dijo el candidato, a fin de
manifestar nuestro entendimiento, así como, también, resumir o preguntar, son acciones que
nos permiten contar con más información y ahondar en características y experiencias de la
persona. La escucha activa implica ir mucho más allá de las palabras e involucra los
sentimientos, ideas y pensamientos de la persona. Este tipo de escucha está estrechamente
vinculada con el concepto de empatía, entendiendo por empatía la posibilidad de
experimentar de forma objetiva y racional lo que siente el otro. En conclusión, implica
escuchar con atención, centrando toda nuestra energía en las palabras e ideas que la persona
quiere transmitir. Los beneficios de poner en práctica este tipo de escucha para el proceso de
reclutamiento son muchos. En principio, genera un espacio de confianza para con el otro, nos
ayuda a conocernos mejor y entender a la otra persona, nos ayuda a empatizar y así lograr
mayor éxito en las relaciones sociales, nos da tiempo a pensar y reflexionar sobre la
intervención que queramos realizar, así como también, nos genera un espacio de aprendizaje
mutuo. Estos beneficios colaboran en la generación de una toma de decisión más segura, ya
que conocemos en mayor profundidad a la persona y estamos más confiados en nuestro
proceso. No obstante, el desafío es más amplio e implica no solo escuchar, sino también saber
preguntar. Hacer preguntas poderosas es un arte. Es importante tener en mente el objetivo
que estemos persiguiendo con nuestra pregunta, a fin de buscar obtener la respuesta
adecuada y poder ser eficientes en este tiempo. Una pregunta bien formulada abre la
posibilidad a la generación de nuevas conversaciones. Por ejemplo, un coach, considera las
preguntas como la base de toda su conversación, un vendedor se nutre de las respuestas
recibidas para lograr negociar y cerrar la venta, y un reclutador utiliza las preguntas para
obtener mucha información, que le permite tomar decisiones referidas al candidato. Para
nutrir nuestras decisiones y obtener información en tiempo y forma, debemos entender el tipo
de pregunta a realizar en cada instancia. Identificamos tipos de preguntas abiertas, que,
generalmente, se usan al inicio de la conversación y que nos permiten conocer aspectos más
generales de la persona, de la experiencia y de su expectativa. Por lo general, traen aparejadas
respuestas más extensas y creativas, permitiendo a la persona un mayor espacio de expresión.
Son las que se inician, por ejemplo, con "Qué", "Cómo", "Cuándo", "Dónde", "Quién" y "Cuál".
Por el otro lado, están las preguntas cerradas, que se utilizan para obtener o validar cierta
información concreta admitiendo un "Sí" o un "No" como respuesta. Son más rápidas y fáciles
de responder, y permiten mantener el control de la conversación a la persona que las está
formulando. Luego, existen algunas preguntas situacionales, de conocimiento, de análisis y de
evaluación. Todas estas pueden ser utilizadas en un proceso de reclutamiento; dependerá de
la preparación y de la habilidad del reclutador el provecho que saque de las respuestas. Saber
qué y cómo preguntar no es una tarea fácil, como decíamos anteriormente. Es un arte, que
implica saber hacer la pregunta adecuada, de la forma adecuada y en el momento adecuado.
Si sabes escuchar, tendrás parte del camino ganado, y si le sumas saber preguntar, serás
exitoso en tu rol. El candidato valora cada vez más estas competencias, ya que no se escucha
para juzgar, sino que, por el contrario, un reclutador se concentra en escuchar para ver el
mundo a través de los ojos del candidato y poder ofrecerle un nuevo desafío profesional.
La importancia de la gestión de las conversaciones difíciles
Desde el primer día que dijimos una palabra, nunca más dejamos de hablar. Hemos aprendido
a hablar en forma autodidacta, pero nunca nos enseñaron a conversar. Entonces, ¿por qué
algunos nos sentimos intimidados con tantas palabras, mientras otros no pueden parar de
hablar? ¿Qué nos pasa al momento de conversar con otro? ¿Qué nos pasa al momento de
entrevistar a una persona? ¿Qué es lo que algunas personas tienen de forma natural, que les
permite y conversar de manera cómoda y fácil involucrar a las personas y construir mejores
relaciones? Todas estas preguntas nos dirigen a una ruta: ¿qué es la conversación y cuál es su
valor? Actualmente, nos encontramos frente a una variedad de soportes tecnológicos para
poder conversar. Además de cara a cara, está el teléfono, el correo electrónico, las
videoconferencias y los chats. Sin embargo, es interesante volver a las bases de la
conversación, siendo esta un diálogo entre dos o más personas donde se pone en juego la
conversación no verbal, y donde se van coordinando los tiempos para permitirse hablar y
escuchar. Podemos imaginar la conversación como una danza, donde dos personas buscan
coordinar sus pasos, lograr armonía en su baile y acompasar al ritmo de la melodía El valor de
nuestra conversación está dado por el objetivo y el propósito que tengamos. Por ejemplo, en
una entrevista, nuestro objetivo es obtener información acerca de la experiencia previa que ha
tenido el candidato, sus intereses y su manera de trabajar en equipo. Indagamos acerca de la
información que no conocemos, a veces, buscamos influenciar en las personas para que nos
elijan como compañía, y otras veces, conversamos para negociar las condiciones de
contratación, sea cual sea el objetivo todas nuestras conversaciones se centran en el
contenido y en la generación de relaciones El comienzo de una entrevista es muy parecido al
comienzo de una primera cita, donde ambos se están conociendo, buscando obtener una
mejor idea de quién es la otra persona. Esto, naturalmente, nos lleva a hacer preguntas
abiertas, con las que podamos ir generando esa confianza, que nos permitirá, a medida que la
entrevista progresa, hacer más profunda y personal la conversación. Este es un momento
mágico, donde el candidato nos ha permitido entrar en su espacio personal. Todo lo anterior
es nuestro ideal, mantener conversaciones sanas donde sea fácil preguntar y responder, donde
encontremos candidatos que compartan todo su expertise y que se encuentran permeables a
diferentes tipos de preguntas. Pero ¿qué es lo que ocurre muchas veces en la realidad? Nos ha
pasado que nos hemos encontrado inmersos en entrevistas, donde la persona se resiste a
responder alguna pregunta, donde percibimos su incomodidad, manifestada corporalmente en
su postura y donde los silencios son eternos y nos cuesta lograr nuestro objetivo. Aquí es
donde nos planteamos la forma en la que brindamos el espacio de conversación, la forma que
utilizamos para generar las preguntas, la modalidad de escucha que tuvimos para con el
candidato y mil y una pregunta que nos hacemos pensando: "¿Dónde estuvo el error, qué
hicimos mal?". Muchas veces, estas conversaciones, que parecen simples, dirigidas por
preguntas, se transforman en lo que llamamos "conversaciones difíciles". ¿Qué es una
conversación difícil? Es una conversación en la que tengamos que hablar de algo que nos
parece incómodo o complicado. Una conversación difícil no es difícil en sí misma, sino que la
percepción de lo que cada uno considera que le resulta complicado afrontar y plantear.
Tenemos que estar atentos a los síntomas que percibamos en el fluir de la conversación, para
entender si estamos ingresando en una conversación difícil. Una conversación puede
transformarse en difícil si sentimos que estamos llevando a la vez tres conversaciones en
simultáneo: aquella que se vincula con lo que pasó; aquella que vincula los sentimientos y
aquella que focaliza en la identidad. En una entrevista, puede ocurrir que el candidato se
ponga nervioso con alguna pregunta relacionada con una actividad que haya realizado y quiera
dar detalles de lo pasado y detenerse a dar explicaciones que no aportan información para la
entrevista en cuestión, que se nos haga difícil salir de esa pregunta o incluso que el candidato
nos haga alguna pregunta incómoda que no sabemos responder, y en lugar de sincerarnos,
intentemos buscar una respuesta donde no la hay. Lo importante es registrar aquellas cosas
que nos ponen incómodos en el momento de entrevistar, o aquellas preguntas que nos
generan ese trago amargo, a fin de poder establecer conversaciones sanas en la que
construyamos vínculos de confianza y podamos desarrollar nuestras habilidades de escucha
activa y aquí me parece muy interesante compartir las palabras que ha expresado Celeste
Headlee, conductora radial y periodista, en una charla TED, brindando 10 consejos para tener
mejores conversaciones El primero, remarca la importancia de estar presente aquí y ahora, no
ser multitarea El segundo, nos invita a estar preparados a aprender de la persona con la que
estamos conversando y no ser dogmáticos El tercero, propone hacer preguntas abiertas, que
nos faciliten el conocimiento del otro y la obtención de información El cuarto, nos lleva a
seguir el ritmo de la conversación y no dejar de escuchar El quinto, nos posiciona desde un
lugar de humildad; si no sabemos, digamos que no sabemos El sexto, nos propone aceptar las
experiencias que cada uno tenga para contar; cada uno tiene su propia historia El séptimo y
octavo, nos pide no ser reiterativos y evitar los detalles El noveno, pone especial énfasis en la
escucha; practicar la escucha activa. Y el décimo y último, nos recuerda ser breves; lo extenso
no asegura calidad. Una buena conexión crea la confianza necesaria para una conversación
satisfactoria, y esta es la base para la construcción de nuestros vínculos, alimentando la
generación de buenas negociaciones y excelentes resultados en nuestras entrevistas.
Entonces, si la conversación es como una danza, encontramos a ambos bailarines participando
en el baile con sus pensamientos, sentimientos y lenguaje corporal El baile no se detiene, hay
respeto mutuo y entre ambos facilitan el desarrollo de los movimientos y la motivación para
sortear las dificultades con las que se encuentren, buscando lograr el único objetivo de
conversación y conexión.
Actuar proactivamente
A diario, en nuestro rol, nos encontramos recepcionando quejas recurrentes acerca de

posiciones que no fueron cubiertas a tiempo y de nuevas demandas que aparecen
repentinamente y que no nos dan mucho margen para resolver. Todo esto nos genera una
sensación de estar siempre corriendo tras el reloj y sin posibilidades de mucho movimiento.
Aquí va la propuesta de esta cierta situación. Buscar ser proactivos más que reactivos. Y buscar
soluciones a los problemas a los que nos enfrentamos. En estos conceptos debemos enfocar
nuestro rol. Ser proactivo implica tomar iniciativas y responsabilidad para que las cosas
sucedan. Es la habilidad que tenemos de responder ante la realidad de acuerdo a nuestros
principios. Para ser proactivos se espera que seamos previsores, planificadores y participativos.
Estas tres pes nos permiten, por un lado, prever y anticiparnos a los problemas para
enfocarnos directamente en la búsqueda de soluciones. Por el otro lado, nos obliga a planificar
y entender de dónde partimos y hacia dónde vamos. Esto nos ayuda a tomar las mejores
decisiones para lograr el mayor de los éxitos. Y, por último, nos obliga a participar e
involucrarnos activamente en la toma de decisiones. Al mostrarnos en este rol de
solucionadores de problemas, debemos focalizarnos en qué es lo importante para el cliente. Al
hablar de cliente, nos referimos tanto al cliente interno de la organización, funcionando
nosotros como un área de servicios, o el cliente externo, una empresa, en el caso de que
seamos consultores y nos dediquemos al reclutamiento. Tenemos que posicionarnos en sus
zapatos y ver las situaciones planteadas desde su perspectiva. Deben vernos como sus
confidentes, como aquella persona que los escucha y entiende la necesidad de su negocio.
Aquellos que, en definitiva, le harán la vida más fácil. Según las palabras de Stephen Covey,
autor que trabaja el concepto de la proactividad, como uno de los siete hábitos para la gente
altamente efectiva, dice que la proactividad da la libertad para poder escoger nuestra
respuesta a los estímulos del medio ambiente. Nos faculta para responder de acuerdo con
nuestros principios y valores. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar
que somos los arquitectos de nuestro propio destino. Basándonos en esta perspectiva, es
importante entonces elegir y actuar de acuerdo con nuestros valores y forjar nuestro propio
destino. En conclusión, debemos pensar en actuar proactivamente y buscar brindar resultados
positivos a corto plazo.
El tiempo es oro: aprende a gestionarlo
Una las frases más recurrentes que escucho conversando con colegas, es: "No tengo tiempo".
Sienten que no tienen el tiempo suficiente para poder cumplir con todas las actividades que
tienen que hacer en el día; y que se encuentran en una carrera constante a la cual siempre
llegan tarde. Sienten que no cumple con los plazos, no cumplen con la calidad esperada en la
entrega de las tareas, y tiene una sensación de frustración bastante recurrente. pero ¿qué es el
tiempo? Benjamín Franklin escribió la frase: "Recuerda que el tiempo es dinero". ¿Cuán de
acuerdo estamos con esto? Hasta cierto punto, puede ser que haya tenido razón. Si lo
consideramos como dinero, tal vez podemos pensar en su valor. Sin embargo, el tiempo es
más que dinero, el dinero perdido puede recuperarse, ganarse o tomarse prestado, el tiempo
perdido se ha ido para siempre. Algunas personas piensan dos veces antes de gastar dinero en
cosas importantes y gastan horas en asuntos triviales sin pensarlo dos veces. ¿Cuál es el
verdadero valor del tiempo? El tiempo es un recurso limitado, es una variable que podemos
controlar y manejar en la medida de que tengamos un plan a seguir. Así mismo, tenemos que
entender que hay cosas que ocurren y que no dependen de nosotros, están fuera de toda
planificación. Simplemente dependen del contexto que nos rodea, sea la sociedad, la política y
hasta la gente. con un buen plan podremos trabajar más ordenadamente, y con foco en la
calidad de nuestro entregable. Pudiendo dar respuestas en tiempo y forma tanto al candidato
como nuestro cliente interno. ¿Qué podemos hacer para gestionar mejor nuestro tiempo?
¿Cómo podemos encarar la planificación? Hay cuatro pasos que nos permitirán planificar
nuestras tareas evaluando nuestras prioridades. El primer paso, consiste en escribir una lista
de tareas; ya sea en un papel, una pizarra, una computadora o una aplicación en el teléfono.
Un listado que nos sea de utilidad para tener presente todo aquello que tenemos que hacer
para lograr nuestro objetivo. Una vez escrita la lista, debemos priorizar las tareas. Esta
priorización dependerá de la valoración personal que cada uno le de a la tarea en cuestión.
Existe una matriz que redescubrió Stephen Covey en su libro de Los 7 hábitos de la gente
altamente efectiva. En ella, encontramos algunas actividades que son urgentes e importantes
de resolver, como las fechas límites que tenemos para las tareas que debemos entregar o
situaciones críticas que se presentan sin previo aviso. Luego, encontramos algunas que son
importantes pero no urgentes, como puede ser la creación de vínculos entre las personas y la
generación de nuevas oportunidades. como tercer cuadrante, encontramos aquellas
actividades urgentes y no importantes, como pueden ser reuniones o correos electrónicos. Y
por último, aquellas que no son ni urgentes ni importantes, pensando en aquellas actividades
que consideramos que es una pérdida de tiempo; algunos llamados telefónicos, o correos que
nos distraen de nuestro foco principal. La propuesta con esta matriz es focalizar el trabajo en
aquellas cosas que son importantes y no urgentes, permitiéndonos ser más proactivos y
trabajar en forma planificada. Una vez que listamos y priorizamos las tareas, debemos pasar
otro filtro, y terminar de definir nuestro foco principal de trabajo. Para esto hay un par
metodologías que nos pueden ayudar. La primera se llama las 4D, -- por su nombre en inglés --
que implica organizar cada tarea en aquellas que hay que borrar, aquellas que hay que hacer,
aquellas que hay que delegar, y aquellas que hay que diferir en el tiempo. La segunda
metodología para generar este filtro es el Principio de Pareto del 80/20, donde se dice que el
20 % de las tareas generan el 80 % de nuestra resultado. Este principio está basado en el
resultado y no en el esfuerzo. Es por eso que es necesario llevar un registro del beneficio que
genera la realización de una tarea en el tiempo, antes de aplicar este filtro y dejarla como
prioritaria. Una vez finalizado con este proceso, solo nos resta elegir, aquel grupo de
actividades que quedaron como prioritaria, y pasaron el filtro para iniciar nuestro trabajo. Y
así, estar tranquilos cubriendo aquellas tareas que son importantes y no urgentes, que
requieren nuestra mayor atención y dedicación. En la medida que estemos organizados
internamente con nuestras tareas, podremos también dar una respuesta ordenada y acorde a
los candidatos, que muchas veces, -- sin ánimo de perjudicarlos -- no los tenemos en cuenta. El
tiempo de todos vale oro, nosotros como reclutadores tenemos nuestro agenda, tareas,
organización y planificación. En esta situación también es importante ponernos en el lugar del
otro y buscar la mejor forma de no interferir en los planes y en el tiempo del candidato. Por
eso, decimos que es fundamental mantener al candidato informado acerca del proceso que le
permite tener un manejo de su agenda y de sus tiempos tan válido como el nuestro. El
candidato se pone a disposición para las entrevistas, invierte su tiempo en darse a conocer, le
interesa y finalmente es un proceso en el cual ganamos todos. Lamentablemente, en el mundo
de hoy muchas empresas y consultoras no ven esa parte de la ecuación, y solamente piensan
en cumplir con su propio plan, que dicho sea de paso, depende también de la disposición que
tenga el candidato. En conclusión, si yo llamo al candidato un día antes de una entrevista, le
indico que la misma será de una hora y luego lleva dos horas, y no le mantengo informado en
cuanto a la continuación del proceso, mi plan puede desmoronarse rápidamente. En cambio, si
yo planifico una agenda con el candidato, cumplo con los tiempos estipulados para la
entrevista, y luego, cada 10 días voy comunicando en el estatus de la búsqueda, estamos más
cerca de tener al candidato de nuestro lado y a disposición para una incorporación inmediata.
El respeto es una de las claves en este proceso, donde se juegan proyectos personales y
ansiedades de ambas partes. El tiempo a veces nos juega una mala pasada y por cumplir, solo
focalizamos en el 50 % de la ecuación. Recordemos que es muy importante tener a nuestros
clientes internos y candidatos informados acerca del proceso, ambos son importantes para
nosotros y nosotros importantes para ellos.
Matriz de Covey
Construcción y mantenimiento de nuestra red de contactos
Somos seres sociales por naturaleza, y eso nos lleva a estar en constante vínculo e interacción
con otros. Hace ya unos años este concepto que todos lo vivenciamos desde la cuna en las
empresas se le pusó nombre y apellido: networking o red de contactos es como se conoce
actualmente. A diario, escuchamos en la oficina la importancia de tener una red de contactos
interna. También en la universidad se habla y se promueve la generación de redes, sea entre
docentes, con líderes de grandes compañías o mismo entre los alumnos. Hasta entre nuestro
grupo de amigos también nos resulta importante. Hoy en día no podemos estar ajenos a este
concepto y trabajar en pos de su construcción y mantenimiento. Para algunos será más
sencillo y natural, para otros será un trabajo extra al cual tendrán que indicar horas y esfuerzo,
pero que, a la larga, siempre será provechoso. El networking se basa en potenciar las
relaciones para beneficio mutuo. Todos debemos sentirnos beneficiados con este proceso.
Muchas veces actúa como un bumerán, ya que se lanza para un lado y tal vez el resultado nos
viene por el otro. Lo importante es, inicialmente, construir y estar atentos a este proceso, y
luego, sobre todas las cosas, mantenerlo. El networking se entrena, se practica y se vivencia.
No se lee en los libros, sino que se concreta cuando dos personas se vinculan. No tenemos
todos los factores bajo control. Dependerá de la predisposición, del tiempo dedicado y de las
ganas de generarlo. Se trata de redes de contacto vivas que van mutando a lo largo del tiempo.
Es importante conocer los tres tipos de redes existentes, cada cual con su propósito. El primer
tipo es la operacional. Es un tipo de red que está orientado a lograr que uno realice de la mejor
manera las tareas que ya tiene asignadas. El propósito es asegurar un espacio de cooperación y
coordinación. El segundo tipo es el personal; ocurre por asociaciones de exalumnos, grupos
externos a los cuales pertenece el individuo y con los que se vincula y que le permiten buscar
áreas de desarrollo en un contexto seguro. Y el último es el tipo estratégico, que incluye redes
verticales y laterales. Muchos coinciden que este tipo focaliza en vínculos políticos, aquellos
que nos permiten llegar a posiciones de jerarquía. ¿Cómo construir una buena red de
contactos? Primero, debemos analizar e identificar aquellas personas existentes en nuestra red
y qué es lo que logramos al interactuar con ellas. Luego, debemos dar algunos pasos hacia
atrás y retroceder. Esto implica tomar ciertas decisiones que tal vez nos lleven a alejarnos de
algunas personas que nos agotan nuestra energía y nos hacen perder tiempo, en lugar de
generar un espacio provechoso. Debemos diversificar nuestra red, contar con personas de
diferentes industrias y profesiones, personas con las cuales hayamos compartido parte de
nuestras vidas en diversas instituciones y que nos puedan abrir nuevas puertas. Y por último,
debemos capitalizar esta red y asegurarnos que estamos usando los contactos de la mejor
forma posible. Una red construida sobre esta base nos permitirá ir formando un entramado
sólido, profesional y diverso, que nos permitirá abrir nuevas oportunidades a futuro. Pero ¿de
qué se trata el mantenimiento? Este no es ni más ni menos que la forma en la cual
mantenemos viva nuestra red, en la que le vamos dando forma y dirección; implica mantener
relaciones con aquellas personas que nos parecen fundamentales en nuestro desarrollo
profesional o de negocio. Tomar un café cada tanto, conversar por teléfono, asistir a algunos
eventos; en conclusión, implica estar presente en la mente de la gente, ganarnos un lugar, que
nos recuerden, que piensen en nosotros frente algún proyecto o, simplemente, como
consultores. Una buena red nos mantiene informados, nos enseña cosas nuevas, nos permite
ser más innovadores, nos ayuda a resolver situaciones cuando estamos apurados, y hace que
ganemos en conocimiento, en aprendizaje y en tiempo. Recuerden que dedicar un minuto hoy
nos hará ganar horas mañana. En nuestro rol como reclutadores tener una red de contactos
fuerte, diversa y enérgica, nos facilitará llegar a los candidatos más talentosos que necesitamos
para nuestro negocio. ¡Manos a la obra!
Modelo del proceso de reclutamiento
Definir objetivos para el proceso de reclutamiento
Al iniciarse el proceso de reclutamiento, es importante entender dónde estamos parados y

hacia dónde vamos. Debemos tener un objetivo al cual dirigirnos para poder así trazar diversos
caminos y decidir avanzar con aquel que consideramos nos llevará en óptimas condiciones a
donde queremos llegar. Nuestro foco está en conocer cuál es el plan estratégico de Recursos
Humanos que acompaña al plan estratégico de la organización. Esto nos permite evaluar y
prever las necesidades de recursos humanos de la compañía en función al desarrollo del
negocio, y tener un tiempo prudencial de planificación de cobertura de las vacantes
identificadas. Debemos contar con información relevante acerca de las posiciones que
tenemos que cubrir, a fin de conocer cuáles son las habilidades mínimas requeridas, y poder,
previamente, analizar si la cobertura de la vacante puede ser interna o será directamente
externa. Esto es parte fundamental de la estrategia de la empresa, y no solo de recursos
humanos. Muchas veces ocurre que contamos con colaboradores que perfectamente podrían
cubrir ciertas posiciones, pero la estrategia de la empresa está focalizada en hacer marketing:
dar a conocer su marca y posicionarla como marca empleadora. Sin embargo, muchas otras
veces, al contar con estos colaboradores internamente, la empresa prefiere ahorrar la
inversión en reclutamiento y dar una mayor visibilidad a los empleados acerca de su estrategia
de promoción interna e inversión en el desarrollo de sus empleados. Como vemos, todo
depende de la estrategia general de la empresa sobre la cual debemos basar nuestro trabajo.
La información acerca de las posiciones a cubrir nos la tiene que brindar aquella persona que
ha solicitado la búsqueda, y es por medio de entrevistas y ciertos formularios que logramos
tener lo que llamamos el "relevamiento del perfil". Conocer el plan estratégico de Recursos
Humanos nos permite tener conocimiento acerca de la cantidad de posiciones a cubrir. ¿Cuál
es la fecha en que se estima que estén cubiertas? Cantidad de aplicantes que deseamos tener
para cada una. ¿Cuáles son las habilidades básicas requeridas? ¿Cuáles son los objetivos de
desempeño que esperamos de la posición y el paquete de compensación y retención? Un buen
proceso de reclutamiento debe contar con objetivos que sean medibles y estén claramente
definidos, que actúen de guía para que la persona pueda cumplirlos. Para el diseño de estos
objetivos, proponemos utilizar una metodología conocida como SMART. El concepto SMART,
además de ser la traducción de inteligente en inglés, hace referencia a un acrónimo, por sus
iniciales, en el cual la S es de específico, la M de medible, la A de alcanzable, la R de realista y la
T de tiempo. Eso significa que se busca que un objetivo sea inteligente, integrando todas estas
características; debe ser detallado, específico y buscar responder a las preguntas de: ¿qué?,
¿cuándo?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿con qué? y ¿quién? En esta etapa, cuanta más información
tengamos, mejor nos ayudará a definir el objetivo. Luego, tenemos que centrarnos en que sea
medible y focalizar en ampliar los datos cuantitativos. Necesitamos conocer, por ejemplo, qué
porcentaje de vacantes hemos cubierto y en qué tiempo. El objetivo debe buscar ser
alcanzable y realizable en un cierto tiempo, y para eso, es necesario, por ejemplo, hacer un
análisis de las habilidades con las que contamos para poder entender qué nos falta y ver si es
alcanzable y realizable en el tiempo que tenemos previsto. En conclusión, contar con objetivos
claros desde el primer momento nos ayudará a planificar nuestro trabajo. Nos dará la
orientación adecuada para ir transitando cada etapa en el momento justo, logrando cumplir
con cada hito tal lo planificado.
Desarrollo de la estrategia de reclutamiento
Una vez definidos nuestros objetivos de trabajo vinculados al planeamiento de Recursos

Humanos y de la organización en su conjunto, deben poner foco en la planificación de las
diferentes acciones que llevarán adelante nuestra estrategia de reclutamiento y sobre la cual
estaremos trabajando. A tal fin, debemos preguntarnos: ¿A qué tipo de perfiles debemos
apuntar nuestra búsqueda? ¿Dónde podemos encontrar estos perfiles? ¿Qué tipo de
reclutamiento utilizaremos? Las respuestas que tengamos a estas preguntas nos permitirán
diseñar nuestra estrategia y llevarla adelante. Empezaremos por relevar el perfil requerido y
entender cuáles son sus características y competencias, a fin de ponernos en campaña para
encontrar candidatos y entusiasmarlos para que se postulen. El objetivo final de cualquier
estrategia de reclutamiento es atraer a una gran cantidad de postulantes. Por los medios más
objetivos, rentables y rápidos posibles. Una vez relevado el perfil, y siempre dentro del marco
de la estrategia organizacional, tenemos que focalizar en entender qué tipo de reclutamiento
realizaremos y dónde publicaremos la vacante. Si utilizaremos medios tradicionales, cómo una
publicación en un diario, en una revista de la industria o por medio de una consultora; o
buscaremos formas más disruptivas de llegar al candidato. Por medio de redes sociales,
eventos especiales de reclutamiento, y programas de referidos dentro de la misma
organización. Todo esto nos permitirá definir si realizaremos una estrategia de reclutamiento
interno o externo. Una vez definido el cómo llegaremos al candidato, tendremos que poner
foco en cuáles son las personas que queremos que se postulen. Quién nos interesa que aplique
y participe del proceso. Y aquí hay algunas formas que se utilizan comúnmente y son, por un
lado, la recepción de la hoja de vida o el formulario de solicitud, o el trabajo que realiza una
persona, y por otro los cazatalentos. Que implica ingresar en una red social y filtrar candidatos
buscando que cuenten con las competencias ideales para cubrir el perfil relevado
previamente. El objetivo, con todo este trabajo, implica llegar a una amplia y diversa gama de
candidatos que cumplan con el relevamiento del perfil identificado.
Actividades de reclutamiento
Hemos escuchado muchas veces frases como: "las personas son el activo más importante de la
organización" y "el negocio lo hace la gente". Parecen todos clichés que resuenan bien en
nuestros oídos, pero son una realidad a la cual nos enfrentamos. Una idea es simplemente una
idea, si no hay un equipo talentoso para llevarla adelante. Son las personas, las que hacen que
las cosas sucedan, aportando su conocimiento y experiencia. Y este es el foco de nuestro
trabajo: buscar y encontrar a los mejores talentos que puedan aportar al desarrollo y éxito del
negocio. Parece simple, pero reclutar trae ciertos desafíos a los que nos enfrentaremos a
diario. Hoy en día, debemos pensar en diversas actividades que colaboren en esta tarea de
encontrar a los mejores. Tenemos que pensar en la contratación por medio de referidos
internos, utilizando el poder de sus redes de contacto para conseguir aquellos perfiles que
hemos relevado. Podemos contratar una consultora especialista en reclutamiento o,
dependiendo de la posición, aquellas que se dedican a cazar talentos. También, podemos
utilizar las redes sociales, como LinkedIn, por ejemplo, para publicar vacantes y llegar a más
personas. Asimismo, podemos mantener algunos medios más tradicionales, como la
publicación en un periódico o revistas especializadas, la bolsa de trabajo de alguna universidad
o recurrir directamente a la base de datos de hojas de vida que la compañía tenga a
disposición. Todas estas son fuentes de reclutamiento que nos llevan a realizar diferentes
actividades, dependiendo de la cultura de nuestra empresa. Vamos a profundizar en alguna de
las actividades que podemos realizar para llevar adelante este proceso y que facilitarán
nuestra llegada a los candidatos. Algunas empresas utilizan el esquema de referidos. ¿De qué
se trata? ¿Cuál es su ventaja? Es un esquema en donde los mismos colaboradores tienen la
posibilidad de referenciar candidatos. Estos candidatos pueden ser parte de su red de
contactos más cercana, como familiares o amigos, o de su red más amplia, como ser
compañeros de otros empleos o de la universidad, gente con la cual el contacto se da por
medio de las redes sociales. Estos planes muchas veces son acompañados de incentivos para el
colaborador, ya que para la empresa es más beneficioso en cuanto a ahorro de tiempo y de
dinero. Asimismo, la referencia de un empleado, suma confiabilidad y calidad profesional.
Adentrándonos en el uso de la información y de las nuevas tecnologías, encontramos, además
de la publicación estándar en la página web de la empresa, o en páginas dedicadas a
reclutamiento, otra forma, que es haciendo publicidad dirigida a redes sociales. ¿Qué implica?
Esta publicidad está focalizada en la persona que la ve. Se construye analizando sus
preferencias e intereses. Hoy en día, las empresas cuentan con áreas especializadas en el
análisis de datos. Estos datos son información que, por ejemplo, se releva de las redes sociales
o del tipo de búsquedas que uno realiza en la web. Este tipo de información permite conocer
los intereses actuales de las personas y generar este tipo de publicidad. Por ejemplo, si yo
estoy planificando un viaje, seguramente miraré los sitios que venden pasajes aéreos, hoteles,
buscaré dentro del destino específico qué cosas puedo visitar en la ciudad y me informaré al
respecto. Estoy en sitios que me generan placer, sitios que abren mi mente y me llevan a
conseguir la información que deseo. ¿Será de utilidad si publico una vacante en alguno de
estos sitios? Tal vez pueda generar una mayor visibilidad, pueda ser que ingrese en mi mente y
me motive mirarla porque estoy en una posición de disfrute y no me encuentro especialmente
buscando trabajo. Es una forma diferente de llegar, de capturar la atención del candidato, de
generar interés por medio del análisis de los datos. Parece un acercamiento raro, pero es lo
que actualmente se está usando, en lo cual, están las compañías invirtiendo parte de su
dinero. Y así como invierten en la captura y el análisis de los datos, actualmente, ponen
especial énfasis en el desarrollo de la marca. Hay muchas organizaciones que consideran que
su marca es la que atrae el talento. Las estrategias de marca más exitosas incluyen todo, desde
la cultura, el entorno de trabajo, el desarrollo profesional, la presentación de la imagen de la
empresa, externa e internamente, el crecimiento de la compañía y la percepción de ser
diferente. Algunas empresas tienen la reputación de cultivar la innovación y el crecimiento de
sus empleados. Por ejemplo, Google es muy conocido en la industria de software por tener un
entorno que promueve el pensamiento libre y alienta a sus empleados a ser emprendedores.
Google tiene una política que permite a los empleados trabajar en proyectos personales. Este
tipo de acciones, los ha llevado a convertirse en una de las cinco mejores empresas para
trabajar, elegidas por la gente. Así como estas, hay una variada diversidad de actividades que
se pueden realizar para llevar adelante el proceso de reclutamiento. Dependerá siempre de la
cultura de la compañía y su nivel de compromiso con la sociedad y con sus empleados. En
definitiva, dependerá de la estrategia con la cual trabaje la organización, permitiéndonos ser
más innovadores, creativos y disruptivos a la hora de trabajar en el reclutamiento.
Evaluación de resultados de nuestra tarea de reclutadores
En la era de Big Data uno de nuestros desafíos pasa por descifrar e interpretar las métricas en
nuestro propio rol, sea dentro del área de Recursos Humanos o fuera del mismo. Desde el
momento en que se detecta la necesidad de cubrir una vacante, se diseña el puesto, se realiza
el proceso de reclutamiento y, finalmente, la persona ingresa a una organización. Todos estos
hitos han de estar sometidos a evaluación. Es muy importante tener resultados medibles del
proceso de reclutamiento. Esta información nos ayudará a tomar decisiones más acertadas y
mostrar la importancia de nuestra labor cuantitativamente. Veremos algunos de los
indicadores que no podemos perder de vista. Por ejemplo, la medición del tiempo que
transcurre desde que se detecta la vacante hasta que la persona empieza a trabajar. Aquí hay
muchas tareas: entrevistas, llamadas y demás contactos que hacen que el tiempo sea a
menudo más prolongado de lo deseado. Hay organizaciones más burocráticas que necesitan
cumplir un proceso más extenso y hay otras que arman una estructura ad hoc a fin de poder
agilizar el ingreso. En el mundo actual, contar con una posición vacante conlleva una pérdida
reflejada directamente en el ingreso y productividad de la compañía. Otro de los indicadores a
analizar es la tasa de retención de talento; dado que, si la persona se va, la empresa debe
volver a invertir recursos en buscar un reemplazo y vuelve a dar comienzo al proceso. Evaluar
el porcentaje de contratación por cada fuente de reclutamiento es fundamental para
determinar cuáles son las fuentes que dan mejores resultados. Es por eso que se revisará
cuántos candidatos provienen de cada fuente, qué habilidades tienen... sacando como
conclusión cuál de todas estas fuentes es la más efectiva y poder así a volver a invertir en ella.
La medición de los costos relacionados con una nueva contratación también es una variable a
medir. ¿Cuántas horas de trabajo ha supuesto encontrar el candidato buscado? ¿Cuánto ha
costado la publicación de la vacante? Si se han invertido horas de entrenamiento, ¿cuántas
han sido? Esta métrica realmente se valora cuando se pone en correlación con la productividad
del empleado, ya que este proceso no sería visto como un gasto, sino como una inversión
gracias a la cual se llegan a lograr los objetivos propuestos. Contamos así con datos objetivos
que afectan a las finanzas de la empresa. No todas las métricas son igual de relevantes para
todas las organizaciones, pero si de algo estamos seguros es que, desde el lugar del reclutador,
es muy importante contar con indicadores que cuantifiquen nuestra inversión de tiempo y
dinero. En definitiva, si se decide estar inmerso en un proceso de mejora continua, se debe
asumir un proceso de mejora constante. Todo se puede medir y si no se ha de hacerlo
medible. Y si no es evaluable, no es mejorable.
Planificación de la búsqueda de candidatos
Definición del perfil del candidato

Las empresas luchan por atraer al candidato correcto, aquel que cubra la necesidad que tiene
el negocio. Aquel que tenga las habilidades correspondientes para lograr y superar los
objetivos previstos. ¿Pero sabemos, realmente, cuál es el perfil requerido? ¿Cuáles son las
habilidades que necesitamos cubrir en la posición? A fin de acercarnos y conocer qué es,
realmente, lo que se quiere, vamos a trabajar en el relevamiento del perfil del puesto, en
principio, para lograr entendimiento, y, luego, ya poner manos a la obra, y salir a reclutar.
¿Qué es un perfil? Un perfil puede ser imaginado como un contorno real, que, en este caso,
deberá ajustarse al contorno ideal que tiene la compañía. Para definir un perfil general
debemos incluir, por un lado, el perfil organizacional, que toma en cuenta la filosofía de la
empresa, su cultura y su planeamiento de recursos humanos. Y por el otro lado, el perfil del
puesto propiamente dicho, con las características del mismo. ¿Qué debemos tener en cuenta
al definir un perfil? Hay autores que hablan sobre la importancia de contar con una amplia
mirada, e incluir todo lo relativo a la posición, a fin de reclutar a aquellas personas que más se
acerquen al perfil requerido. Para relevar un perfil, tendríamos que tener en cuenta los
aspectos relacionados con el puesto y la persona. ¿Cómo son aquellos incluidos en la
descripción del puesto? Las tareas, la identificación del área y sector, las competencias
conductuales y la estructura de reportes. Los aspectos relacionados con la organización, como
su cultura, sus valores y su estrategia de desarrollo. Los aspectos relacionados con la
búsqueda: el motivo de la vacante, la fecha en la cual se espera tener cubierta la posición, y el
grado de confidencialidad de la misma. Y, por último, los aspectos motivacionales. El
reconocimiento del puesto, aspiraciones de desarrollo, a corto y largo plazo, tipo de relaciones
que ofrece el puesto y el nivel de desafío que implica. Hace un tiempo se viene hablando en las
empresas sobre el relevamiento de los perfiles por competencias, y lejos de ser competitivos,
esto implica tener claras las habilidades, actitudes y aptitudes requeridas para el puesto. Este
tipo de perfiles genera descripciones más concisas y confiables a la hora de observar el puesto
y a los candidatos. Los perfiles de los candidatos estarán influenciados por las necesidades
únicas de su organización. Por eso es muy importante sentarse a relevar con la persona
adecuada. Y esta es, ni es más ni menos, que el supervisor de cada posición. Esta persona
podrá detallar las habilidades, educación y experiencia necesarias para el trabajo; así como,
también, podrá darnos información acerca de los rasgos de las personas que han tenido éxito
en el rol pasado, y aquellos que no. Si bien cada uno tiene su estilo propio y no hay dos
personas iguales, podremos focalizar la búsqueda en aquellos que se acerquen al perfil
relevado, a fin de generar una situación de ganancia mutua donde la persona se sienta cómoda
y pueda desarrollar sus competencias, y la empresa esté conforme y sienta que puede llegar a
lograr sus objetivos. Es importante recordar que encontraremos excelentes candidatos que no
se ajustan con exactitud al perfil, que, tal vez, en algunas partes se salen del contorno y, en
otras, quedan con una cierta distancia. Tengamos en cuenta que el perfil es una guía y no
necesariamente debemos suspender a aquellos candidatos que no cumplan con todas las
habilidades. Debemos poner un orden de prioridades y entender que algunas de las
habilidades se irán aprendiendo con el tiempo. Mientras otras son fundamentales que estén
desde el primer día. En conclusión, el perfil es como un maniquí en una vidriera, que nos sirve
para exponer una ropa y que las personas entren a comprar. Pero tengamos en cuenta que no
siempre esa ropa queda tan bien expuesta como era nuestro ideal, y la persona la lleva mejor
que el maniquí. Seamos concretos a la hora de relevar los perfiles, y flexibles a la hora de
evaluar a los candidatos. Recordemos que el perfil relevado del puesto es, simplemente, una
guía.
Análisis del puesto de trabajo ofertado
El análisis del puesto se refiere a la adopción de un método que establezca lo que se requiere
para realizar un trabajo de manera eficiente y efectiva, brindando información actualizada
sobre el puesto. Hoy en día los trabajos no son estáticos y nos vemos forzados a adaptarnos a
diferentes contextos que indican movimientos e inclusión de tareas en nuestros quehaceres
diarios. Hacer el análisis del puesto implica descubrir de qué se trata la función, por qué existe
y cómo contribuye al logro de los objetivos de la organización. Es un proceso sistemático que
nos permite determinar cuáles son los conocimientos y habilidades necesarias para un buen
rendimiento. Por conocimiento, entendemos cierta información que se aplica directamente a
la función. Por ejemplo, un ingeniero de software debe tener el conocimiento sobre la
tecnología a desarrollar. Por habilidad, entendemos que es el dominio para realizar una
determinada tarea. Por ejemplo, una secretaria debe tener la capacidad de reservar y cancelar
boletos de avión. ¿Quién participa en el desarrollo del análisis del puesto? Como mínimo,
participan aquellas personas que serán las responsables de llevar adelante el proceso de
reclutamiento y el supervisor de la posición que está vacante y se quiere cubrir. A veces se
involucra al gerente o director del área que aporta una mirada más integral sobre la
organización en su conjunto. Otras veces se involucra a clientes internos y proveedores con el
objetivo de relevar las cosas que se vienen haciendo hoy, pero también, y especialmente,
aquellas cosas con las que se podría mejorar la calidad del servicio. Las metodologías que
comúnmente se utilizan para el desarrollo de este análisis son diversas y dependerán del
puesto a cubrir y la práctica que se requiera para profundizar en este análisis. Identificaremos
en este vídeo algunas de estas metodologías, partiendo desde una mirada más simple y
estructurada a una mirada donde aparecen la subjetividad del empleado. Es por eso que
encontramos una primera metodología simple y directa como la observación. Esta implica
observar y registrar todas las acciones que realiza el colaborador en su puesto de trabajo. No
se involucra con el nivel de dificultad ni con el orden de las tareas. Es una metodología que
puede incluir entrevistas a los colaboradores a fin de hacerlos participes del proceso y
comprender en mayor detalle la tarea. Por lo general se utiliza para tareas rutinarias. Otra de
las metodologías es el registro diario de trabajo. Esta involucra directamente al colaborador.
Ya que debe escribir los procesos que ha realizado una vez terminado su trabajo. Lo
importante es que quede un registro escrito de lo hecho para poder tomar otro las tareas. El
riesgo que se corre es que al ser la persona la única responsable tenga una mirada más
subjetiva y seleccione aquellas tareas que incluirá en su registro, relegando otras que tal vez
sean importantes. Esta es una metodología que se utiliza para tareas más administrativas. El
inventario de tareas implica realizar una lista de todas las tareas que se realizan y pedirle al
empleado que priorice las mismas. Generando así, el inventario del puesto. Tenemos algunas
entrevistas no estructuradas que realizamos a los colaboradores. Que nos brindan información
más amplia y flexible en relación a su puesto. Es solamente su percepción la que incorpora en
sus respuestas. Finalmente la metodología de incidentes críticos. Se concentra en recopilar
información en detalle sobre aquellos incidentes relacionados con el éxito y fracaso de su
trabajo. Es una metodología que lleva mucho tiempo y depende de la forma en la que cada
persona se enfrenta a estos incidentes. En conclusión, hacer un análisis del puesto facilita los
procesos de reclutamiento y selección. Ya que nos permite contar con el listado de las
competencias adecuadas para los diversos puestos. Y así mismo facilita la ponderación y
evaluación adecuada de los puestos que existen en la organización.
El valor de la descripción del puesto de trabajo
Como parte de la planificación del proceso de reclutamiento, identificamos inicialmente el

relevamiento del puesto, donde la idea es entender qué es lo que hacen las personas y las
competencias requeridas para desempeñar bien su función. Luego se trabajará en el análisis
del puesto y finalmente, en la descripción del puesto. Esos son todos procesos que se realizan
por separado, pero, en su conjunto, nos permiten tener una visión integral del perfil del puesto
que tenemos que reclutar. La descripción de puestos es una herramienta que consiste en listar
y definir las funciones y responsabilidades que conforman cada uno de los puestos incluidos en
la estructura organizacional, detallando su misión y objetivos, acompañando la estrategia de la
compañía. Se incluyen en esta descripción, los conocimientos, habilidades y actitudes que
deben tener las personas que ocupen el cargo, integrando así las competencias requeridas. Las
descripciones de puestos son de gran valor para los empleados y para la empresa. Desde el
punto de vista de los empleados, se pueden utilizar para ayudarles a conocer sus tareas, sus
responsabilidades, y recordarles los resultados que se esperan de su función. Desde el punto
de vista de la empresa, colaboran en la minimización de los malos entendidos que ocurren a
veces entre empleados y supervisores, en función de la responsabilidad que le atañe a cada
parte. Una buena descripción de puestos les permite a las compañías atraer talentos
calificados y adecuarlos a la necesidad de la empresa. A este fin, deben contener un mínimo de
información que no podemos descuidar y que nos permitirá ser más explícitos y transparentes
a la hora del reclutamiento. El formulario debe contener el nombre del puesto, el área, el
departamento, su ubicación geográfica y su conformación estructural en relación al
organigrama. Asimismo, deben estar expresados los objetivos del puesto: qué papel
desempeña y qué objetivos tiene en la organización; la descripción más detallada de las tareas;
qué actividades se realizan en forma habitual, periódica u ocasional; con qué frecuencia se
realizan y cuánto tiempo les dedica; la definición de las áreas con las cuales se vincula en forma
habitual u ocasional. También, debe explicitar si es una posición que requiere tener
disponibilidad de viaje y cuál es la dedicación horaria semanal que debe invertir. Asimismo, es
importante compartir información acerca de la documentación que genera la posición. ¿Qué
documentos se manejan habitualmente? ¿Es necesaria alguna habilidad específica? Y si es que
existe algún tipo de riesgo de accidente laboral o profesional a considerar. Un último apartado,
es importante dejarlo para las observaciones generales, siendo un espacio dedicado a aquellas
cosas que las personas que han realizado la descripción consideran que son necesarias
compartir y no encontraron otro espacio donde incluirlas. Al trabajar en este tipo de
formularios, tenemos que tener especial cuidado en referencia a algunos temas, que pueden
hacer que nuestro trabajo peligre y no tenga éxito. Al confeccionar una descripción de puestos,
más allá de cubrir los puntos que comentamos anteriormente en el video, debemos poner
especial atención a evitar ciertos errores. Estos son, por ejemplo, el uso de terminología
interna de la compañía, que hace que un nuevo candidato pueda sentirse perdido y
desinformado; trabajar sin involucrar a todas las partes interesadas y asumir que entre unos
pocos se puede resolver el trabajo; diseñar una descripción ideal y poco realista, cuando, por
el contrario, debe ser una representación lo más cercana posible a la realidad; usar un lenguaje
agresivo y discriminatorio que puede incomodar a los candidatos; y por último, no hacer
revisiones frecuentes y que queden descripciones obsoletas, cuando es un documento
dinámico y que debe acompañar a los cambios organizacionales. En conclusión, entendemos la
descripción de puestos como una guía que puede ser utilizada en los procesos de
reclutamiento y selección, ya que contiene toda la información relativa al puesto en cuestión y
nos permite contar con una estructura organizacional clara y definida, enfocando los esfuerzos
de manera efectiva.
Identificación de competencias
A fin de ser competitivos en el mercado y tener visibilidad, en las organizaciones, muchas

veces, nos sumamos a las diferentes modas de gestión que van apareciendo. Es así como
encontramos constantes cambios en la forma de atraer candidatos, de realizar la selección, de
evaluar el desempeño de nuestros empleados, de analizar el clima organizacional y hasta en la
forma de compensar a nuestros colaboradores. Es lógico que así sea, y nada parece tan
alocado, ya que el contexto cambia y las organizaciones no quieren quedar afuera. Lo
importante frente a estos movimientos es siempre buscar ser coherentes en relación a la
cultura organizacional, a la industria en la que estamos trabajando, y en relación a la
modalidad y temporalidad de implementación de estos cambios. La gestión de recursos
humanos por competencias es un concepto que ya se viene trabajando hace un tiempo y sobre
el cual se seguirá poniendo foco, dado que es un modelo que pone su atención en las
personas, donde cada uno debe aportar su mejor cualidad a la organización y será atraída,
seleccionada y evaluada y recompensada por esas cualidades que se denominan
competencias. Frente a este nuevo concepto es lógico querer entender un poco más y
preguntarnos qué es una competencia, cómo se define y cómo se mide. Encontramos diversas
definiciones brindadas por autores norteamericanos y europeos. Vamos a compartir la
definición que brinda Claude Lévy-Leboyer, autora francesa y profesora de psicología del
trabajo, quien dice que cuando hablamos de competencias estamos hablando de aptitudes,
intereses y rasgos de personalidad para representar parámetros según los cuales los individuos
difieren unos de otros. Ella indica que las competencias son una lista de comportamientos que
ciertas personas poseen más que otras, que les permiten transformarse y mostrar ser eficaces
para una cierta situación. Estos comportamientos son observables en el trabajo y en situación
de evaluación, y se aplican de manera integral en sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y
los conocimientos adquiridos. Entre las técnicas más utilizadas están el panel de expertos, las
entrevistas focalizadas o por eventos conductuales y el diccionario de competencias. Todas
estas deben buscar identificar las competencias que se requieran para el puesto,
permitiéndole desempeñarse satisfactoriamente, colaborando con la organización y su
desarrollo. Un panel de expertos es una reunión en la que participa un grupo de individuos que
debe conocer bien las diferentes funciones y actividades del puesto y de la organización en su
conjunto. Una entrevista por eventos conductuales nos permitirá detectar el nivel de
desarrollo de las competencias en la persona a través de preguntas introductorias y otras que
hagan referencia a situaciones importantes de su trabajo, solicitando que describa aquellas
cosas que funcionaron bien y aquellas otras que se podrían haber hecho diferente. Y por
último, el diccionario de competencias. Es como lo define su palabra: un diccionario en el que
se encuentran listadas las diferentes competencias con sus definiciones y grados de medición.
Entonces, ¿cómo se miden las competencias y cómo se adecúan a los diferentes perfiles?
Usualmente, las competencias se dividen en cuatro grados: Siendo el nivel o grado A el alto o
superlativo, el grado o nivel D, el mínimo de la competencia o insatisfactorio, y los B y C,
intermedios, considerando el grado B como un nivel bueno y el C como un mínimo necesario
para la posición. Las competencias están conformadas por el conocimiento, las habilidades y
las actitudes, eso significa el saber, el saber hacer y el saber ser, es decir, aquello con lo que
cuenta una persona para cumplir con una tarea. Veamos ahora cómo se clasifican las
competencias a fin de poder ir armando nuestro propio perfil. La clasificación más conocida
radica en identificar dos tipos de grupos. Por un lado, las competencias generales, son aquellas
que hacen referencia a todas las capacidades generales que debe tener una persona en la
organización. Estas competencias no están orientadas al desarrollo de ninguna tarea laboral
concreta, sino que son tomadas en consideración como base dentro de la cultura
organizacional. Por otro lado, están las competencias específicas, que son aquellas que se
aplican directamente a cada una de las posiciones, ya que así estamos en situación de
adentrarnos en el perfil del puesto, con las competencias identificadas, definidas y clasificadas.
Las competencias son individuales, porque son de cada uno, pero representan la base para que
una empresa pueda operar y lograr sus objetivos satisfactoriamente. Al ser parte de la
empresa y de la estrategia que la misma tenga, encontramos también que los perfiles que
buscamos son perfiles que están definidos por competencias. ¿Qué es un perfil del puesto por
competencias? Al momento de recolectar la información sobre el perfil del puesto, si la
empresa ha implementado un esquema de gestión por competencias, se iniciará el proceso,
analizando la descripción del puesto, donde junto a otro tipo de información estarán
consignadas las diferentes competencias y los niveles o grados requeridos para cada una. Con
esta información, deberá preguntarse al cliente interno cuáles son las más relevantes a
considerar en relación al puesto. Esta información será de mucha utilidad para la preparación
de las preguntas en la entrevista de selección por competencias, así como para entender
dónde poner el foco al leer una hoja de vida, realizar un filtro en la web o vincularlos con la
gente de nuestra red de contactos. Finalmente, al contar con un modelo de gestión por
competencias en la compañía estaremos generando valor en la empresa, desde la persona,
brindando una mayor satisfacción laboral, motivación y aprovechamiento de los recursos,
desde el negocio, aumentando la eficiencia de la empresa y generando una mayor precisión
estratégica, y desde el lado financiero, el ahorro de costos de formación y selección. En
definitiva, es un modelo que contribuye a adaptar a la persona al puesto y a la cultura
organizacional y nos permite trabajar con foco en el candidato. Este último punto, el poner
foco en el candidato será nuestro diferencial y nuestro motor de atracción de talento.
Modalidades de reclutamiento
Reclutamiento interno
¿Te has preguntado cuáles son las principales formas que tienes de atraer talento a tu
empresa? Imagina por un momento que tienes una vacante que necesitas cubrir. ¿Qué haces?
¿Publicas externamente la búsqueda y esperas que aparezca el candidato? ¿O buscas
internamente? A veces, tenemos al candidato más cerca de lo que nos imaginamos. Lo
importante es conocer a nuestra gente y entender si les interesa crecer profesionalmente y
ocupar la posición que tenemos vacante. O si pueden referirnos talento valioso. Las personas
hacen a la cultura de la empresa y son una parte fundamental ya que conocen la forma de
trabajo, la estrategia y conectan con los valores que se viven en la compañía. Qué mejor, que
pensar en el talento interno para buscar cubrir esa posición que tenemos vacante. Pensemos
juntos, ¿cuáles son las diferentes fuentes de reclutamiento interno sobre las que tendremos
que trabajar y de las que podremos obtener los mejores resultados? ¿Has escuchado hablar de
la creación de un programa de referidos? Esta puede ser una fuente de reclutamiento más que
interesante, que nos permite fácilmente comunicar la vacante en cuestión. Hoy en día,
hablamos de viralizar nuestra necesidad y lograr ese famoso efecto de comunicación boca a
boca o, mejor dicho, posteo a posteo en las redes, donde, al enterarse el empleado de una
posición vacante, activa sus redes sociales y de contacto para buscar al mejor candidato. Esto
puede resultar beneficioso por varios motivos. Por un lado, un empleado es el mejor
embajador que tenemos, ya que es visto como fuente confiable de información, conoce la
cultura de la empresa y la forma de trabajar. Otro de los motivos puede ser que este programa
se vincule con la percepción de ciertos incentivos que le permitirán al empleado motivarse a
conseguir candidatos. Más allá de mostrar su satisfacción para con la compañía ya que es muy
difícil que una persona recomiende una empresa si no está contenta en ella. Por medio de esta
fuente de reclutamiento reduciremos costos y tiempos en cuanto a la atracción de los
candidatos. Otra fuente de reclutamiento puede darse por medio de la base de datos de
talentos que tengamos en la empresa. Un punto importante a tener en cuenta cuando
contamos con este recurso es mantener la base actualizada. Si, por ejemplo, hemos
contactado a algunos talentos previamente para algunas posiciones y han manifestado su
interés por la compañía, todo esto es información que suma a nuestra visibilidad. Mantener
esta base es un trabajo arduo que puede quedar fácilmente en el olvido si no le damos la
utilidad necesaria y en el momento donde nos corre el tiempo. Otras fuentes de reclutamiento
interno son las relacionadas a publicaciones internas o Job Postings. Si pensamos en las
publicaciones internas lo importante es llevar un proceso transparente, claro, formal,
estructurado e igual de minucioso que un proceso de reclutamiento externo. La persona que
se postula está trabajando y seguirá haciéndolo en caso de no avanzar en esta nueva posición.
Por ello, es muy importante mantener una buena comunicación acerca del proceso y brindar
retroalimentación, sea cual fuere el resultado final. En general, estos procesos llevan aparejada
la publicación de la vacante, sea por medios digitales o físicos, diferentes entrevistas con el
área de Recursos Humanos o una agencia, en caso de consultoras externas, y con el área
interesada. Muchas veces se realizan algunas pruebas específicas y técnicas. Si todo avanza, se
hace la propuesta correspondiente, como en un proceso externo. En este tipo de modalidad es
muy importante, por ejemplo, que el supervisor de la persona que se postula esté en
conocimiento, a fin de poder prever la posible vacante que se genere en su equipo y, en caso
de un resultado positivo, coordinar el traspaso en tiempo y forma, y no generar
incomodidades que impacten negativamente en la persona y en el proceso en sí mismo. Al
utilizar esa fuente de reclutamiento es importante asegurarnos de que las personas cuentan
con las competencias necesarias para el puesto, y no estamos ascendiendo a un colaborador
por simpatía o antigüedad. Si bien, el empleado ya conoce la compañía, hay cierto proceso de
onboarding que no hará falta coordinar pero no podemos dejar de pensar en el tiempo que
tenemos que invertir de manera planificada para entrenar y facilitarle la incorporación a una
nueva área. Las promociones internas también son positivas. Muchas de ellas se dan
naturalmente. Habrá que estudiar las competencias del empleado, a fin de entender si
tenemos que coordinar un plan de acompañamiento en el desarrollo de nuevas habilidades
que lo ayuden a estar mejor posicionado para el nuevo puesto. Pero se da de una manera más
natural, donde se realizarán las conversaciones correspondientes con el supervisor,
compartiendo las responsabilidades y condiciones que conlleva el nuevo trabajo. Recontratar a
una persona, muchas veces es más simple de lo esperado. Aquí lo importante es entender
cuáles fueron las causas por las que, en su momento, dejó la compañía. ¿Son candidatos
posibles? Pues claro que sí. Ellos ingresaron por la puerta de prácticas mientras estudiaban,
dieron sus primeros pasos en la compañía, tuvieron al oportunidad de conocer de cerca la
forma en la que se trabaja y dieron lo mejor de sí. ¿Por qué no ofrecerles una oportunidad?
Atraer el talento que ya se encuentra trabajando en la compañía o ya ha tenido una
experiencia internamente tiene ciertos beneficios que debemos aprovechar. Inicialmente,
beneficia la planificación en cuanto a ahorro en costos y tiempos de reclutamiento, beneficia el
proceso de onboarding ya que el candidato está familiarizado con las políticas y costumbres
organizacionales. Sólo resta acompañarlo en la adaptación al nuevo puesto. Genera
motivación y compromiso para con la compañía, dado que muestra claras oportunidades de
desarrollo y espacios de interacción, y esto va de la mano con la retención de talento. Y ahora
que ya conoces un poco más en detalle las diferentes alternativas existentes y beneficios que
genera el reclutamiento interno, te propongo que vuelvas a imaginar esa vacante que
necesitas cubrir. ¿Qué vas a hacer?
Reclutamiento externo

El hecho de que una vacante sea ocupada por una persona de fuera o de dentro de la
organización depende de la disponibilidad de perfiles, de las políticas de recursos humanos, del
presupuesto que se tenga asignado para ese reclutamiento y de los requisitos específicos del
puesto a cubrir. El tipo de reclutamiento externo lo estaremos utilizando una vez que se haya
definido salir de los límites de la organización y se quiera obtener diversidad de perfiles en
cuanto a experiencias, antecedentes y habilidades. Esta modalidad nos permitirá adentrarnos
en otros canales de comunicación que posiblemente hagan llegar nuestra necesidad de cubrir
la vacante a más personas. Es posible que esto nos genere una mayor carga de trabajo, pero
en esta instancia lo importante es concentrarse en llegar al candidato. ¿Y cuáles serán nuestras
fuentes? Pensaremos en diversas fuentes a utilizar como anuncios en los periódicos y en
página web. Asímismo, estaremos contratando consultoras que, a su vez, tienen su red de
candidatos propia. Participaremos en ferias de empleo y seguramente incluyamos nuestra
búsqueda en bolsas de empleo de las universidades con la posibilidad de llegar a diversos
candidatos por canales diferentes. Analicemos ahora algunas de las fuentes de reclutamiento
externo que podemos utilizar. La primera fuente está relacionada con la publicación de
anuncios, que incluyen desde un anuncio en un periódico, una revista especializada, un
anuncio en una radio o mismo la televisión. La publicidad creativa despierta interés del
candidato en relación a la empresa. En un mismo anuncio, se pueden enumerar las distintas
posiciones vacantes y brindar un enlace a la página web donde el candidato podrá conocer
más sobre la compañía y el trabajo propiamente dicho. La mayoría de estas opciones son
costosas y deben usarse cuando los requisitos son grandes y se justifica llegar a tanta gente.
Los anuncios en radio y televisión se utilizan muchas veces para contrataciones masivas y son
efectivas para un público en particular. Hoy en día son medios que, si bien parecen ir
quedando obsoletos, en ciertos lugares son los únicos medios de comunicación con los que
cuenta la población. Otra fuente de reclutamiento, a la que se la ha dado gran importancia
desde la creación de Internet, son las páginas web. Encontramos muchos sitios web que tratan
específicamente sobre la búsqueda de empleo. Donde se encuentran espacios diseñados para
que los empleadores publiquen sus ofertas de trabajo. Brindándole la posibilidad al candidato
de bucear y aplicar a más de una oferta en un mismo sitio. En estos sitios, se les solicita
inicialmente al candidato que rellene un formulario con su perfil y antecedentes. Y luego se le
da la posibilidad de filtrar su búsqueda en base a su localidad, intereses, modalidad de
contratación que desee y el tiempo que lleva publicada la búsqueda. Las compañías también
pueden contar con licencia en estas páginas y acceder a los candidatos que se postulan y
utilizar los filtros correspondientes para ajustar la cantidad de candidatos según el
requerimiento del puesto. Una fuente de reclutamiento externo bastante común son las
consultoras, que son empresas especializadas en comprender las necesidades de las
organizaciones y ponerlos en contacto, con personas que buscan oportunidades de empleo.
Estas consultoras, en su mayoría, tienen una base de datos propia y una gran red de contactos.
Uno de los medios más económicos para llegar a los candidatos es el aprovechamiento de
nuestras redes de contactos. Una vez que hayas pasado un par de años en tu rol de reclutador
tendrás tu propia red de contactos conformada, que te propongo aprovechar. Otra fuente de
reclutamiento que hoy en día nos acerca a las nuevas generaciones son las bolsas de trabajo
de las universidades y las ferias de empleo. La pregunta que nos hacemos hoy en día es, ¿aún
siguen siendo exitosas las ferias de empleo? ¿Han variado en algo? La respuesta es sí. Las
ferias de empleo aún siguen teniendo su encanto. Se estima que en unas cuatro o cinco horas
que dura una feria de empleo el empleador puede recibir a muchos candidatos e interactuar
con ellos. Comprender cuáles son sus intereses y, en simultáneo, estar pensando cuáles son las
ofertas que tienen en cartera. Las empresas ven a la feria de empleo como la oportunidad de
posicionar su marca y darse a conocer. Claro que, para que esto ocurra, tenemos que ser
visibles para el candidato. Llamar la atención con nuestro stand, brindar información relevante
y entretenida y posiblemente hasta entregar algún material promocional que recuerde la
marca y sea de utilidad para la persona. ¿Y qué ha variado? Si bien hay muchas universidades
que aún prestan sus espacios para estas ferias hay algunas que han pasado a desarrollarse
virtualmente, donde las compañías aparecen, se presentan, tienen su stand virtual, generan
interacción por medio de diferentes juegos con los candidatos, recepcionan sus hojas de vida,
comparten desafíos y hasta conversan virtualmente con los candidatos. Hemos visto las
diferentes fuentes de reclutamiento externo que podemos desarrollar. Pero me pregunto,
¿cuáles son sus ventajas? ¿Por qué la empresa elegiría este tipo de metodología? Reclutar a las
personas externamente nos trae la ventaja de renovación, implica traer gente de afuera de la
organización con distintas experiencias y nuevas ideas. Gente fresca, que nos ayude a
posicionarnos de otra manera. Todos estos son procesos posiblemente más largos, más
costosos y que pueden generar cierta frustración entre los empleados que pensaban en la
posibilidad de tener un desarrollo profesional interno. A las personas, las podemos atraer
publicando avisos, por medio de páginas web especializadas en empleos asistiendo a
reuniones de networking, haciendo programas de puertas abiertas en las empresas y
contratando consultoras. Claramente hay diversas fuentes que nos permitirán llegar al
candidato buscando renovar y enriquecer a los recursos humanos de la organización.
Nuevos retos digitales para el reclutamiento
El proceso de reclutamiento no está ajeno a los avances tecnológicos que ocurren en el

mundo. Para los candidatos, somos una puerta de ingreso a la organización. Cualquiera sea la
metodología utilizada, desde una más tradicional a una digital, somos nosotros los que
tenemos el primer contacto con ellos. Somos la cara de la compañía y velamos por su marca
empleadora. Estar a la vanguardia de la tecnología nos posiciona satisfactoriamente, nos
permite atraer a los talentos más jóvenes generando sorpresa y seducción frente a la
propuesta. Queremos conocer, atraer y retener a los mejores. Es por eso que debemos usar
nuestra imaginación para lograrlo. Veamos algunos de los retos digitales y modalidades
innovadoras a las que nos enfrentamos, a fin de actuar proactivamente y lograr nuestro
objetivo. Tradicionalmente, las empresas han basado la gestión del talento en dos prácticas:
publicar ofertas en diferentes canales a la espera del profesional idóneo, o contactarlos
directamente a través del teléfono, correo o algún otro medio. Esta manera de proceder, que
cada vez requiere de mayor inversión en tiempo y dinero, no garantiza los mejores resultados.
La alternativa a la contratación tradicional es el inbound recruiting, una metodología que se
apoya en técnicas de marketing digital para encontrar y atraer profesionales. Emplea
herramientas como redes sociales, blogs, infografías, e-books, videos y hasta el apoyo de
influencers, entre otros, para que los candidatos potenciales conozcan la empresa, sus valores
y su forma de trabajo. El objetivo es que quieran formar parte de ella, de una manera natural,
sin presionarlos ni intimidarlos ni generar un proceso largo y tedioso. Esta metodología tiene
éxito, ya que se vende al candidato como la empresa que tiene la solución a sus necesidades y
le da un espacio de protagonismo, permitiéndole decidir cuándo contactarse con la empresa y
cómo quiere que sea su modalidad de ingreso. La gran revolución se genera en el basar las
relaciones entre la empresa y sus potenciales empleados, en la construcción de relaciones de
confianza, que hacen que la persona se identifique con la empresa y la siga, potenciando así su
marca empleadora. La metodología de inbound te permite: atraer el talento adecuado a la
cultura de tu empresa, difundiendo sus valores y filosofía de trabajo; convertir a las personas
en candidatos para la posición; es importante facilitar a los candidatos los trámites
administrativos y buscar una forma digital de acercamiento; contratar más rápido y con menos
recursos; es fundamental lograr entablar una comunicación directa y fluida con la persona e
informarle el estatus de la búsqueda; y, por último, debe enamorar a los candidatos durante
todo el proceso. El foco final de esta metodología está en darle al candidato un rol
protagonista y encantarlo con la marca empleadora. Si nos focalizamos en empresas de
desarrollo de software, seguramente has escuchado hablar de las metodologías ágiles, siendo
estas una serie de técnicas que se aplican en la gestión de proyectos, que tienen como objetivo
aumentar la eficiencia y productividad del equipo. En este contexto, aparece el agile recruiting,
o reclutamiento ágil, cuyos pilares básicos son que los individuos y su interacción tienen que
estar por encima de los procesos y las herramientas. Las contrataciones rápidas deben estar
por encima de la documentación exhaustiva, la colaboración con el cliente por encima de la
negociación contractual y que la respuesta al cambio es más importante que seguir un plan. El
objetivo de esta metodología es aprender durante el proceso de reclutamiento, e implementar
mejoras que nos permitan ser más productivos. Las metodologías ágiles te ayudan a contratar
más rápido y, lo que es más importante, a contratar mejor. Otras metodologías, por las que
apuestan ciertas compañías, son aquellas vinculadas al juego. Es por eso que encontramos
programas de gamificación, simulaciones y hackatons. La gamificación es una estrategia que
permite introducir la innovación, la diversidad y la creatividad que caracterizan a los juegos
dentro de actividades laborales. La propuesta de un juego para reclutar candidatos puede
hacer aflorar ciertas competencias de los participantes, que nos permitirán conocerlos desde
otra perspectiva, desafiando sus capacidades competitivas, su participación, comportamiento
y vínculo con el juego. Este tipo de metodología motiva a la gente a ir más allá de los límites.
Muchas empresas también utilizan juegos y simulaciones de negocios, permitiendo a los
postulantes resolver un caso de innovación en producto, con el que pueden ganar, además de
premios, la posibilidad de participar en un plan de jóvenes profesionales. El hackaton es un
término que se utiliza mucho en la búsqueda de talento tecnológico. El origen de su palabra
está dado por la unión de hack y maratón. Está visto como la manera simple de hackear
durante un lapso de tiempo. Es un encuentro de programadores, donde el objetivo es lograr
desarrollar, en un espacio colaborativo, respuestas creativas a los problemas que se planteen.
En conclusión, podemos decir que la dinámica del mundo moderno nos lleva a ser innovadores
a la hora de pensar en captar nuevos talentos. Debemos ser creativos y estar más cerca de las
nuevas generaciones, desarrollar diversos aplicativos que nos destaquen y que hagan que la
gente que busca trabajo nos elija a nosotros como empleadores.
Desarrollo de la entrevista de trabajo
Preparación de la entrevista de trabajo
Hemos trabajado en definir y elegir la fuente de reclutamiento apropiada y acorde con la

cultura organizacional. Nos focalizamos en el tipo de candidato que queremos reclutar para
generar una modalidad de reclutamiento que los atraiga, divierta y les parezca novedosa.
Todas estas primeras impresiones son las que marcan, en definitiva, la permanencia del
candidato en el proceso, y en la compañía a futuro. Ahora que ya contamos con nuestros
candidatos identificados es hora de concentrar nuestras energías y prepararnos para las
entrevistas. Estas son encuentros que implican una correspondencia mutua entre las partes y
consisten en el intercambio de palabras, gestos y posturas, que nos permiten conocer a una
persona. El éxito de una entre vista implica inversión de tiempo, dedicación y una buena
preparación. La entrevista no debe ser improvisada ni apurada. Por eso, antes de recibir al
candidato, se prevé haber leído su hoja de vida. Es interesante revisarla en profundidad y
generar anotaciones o marcas para recordar aquellos puntos donde queremos focalizar
nuestra entrevista. Conozcamos los objetivos, y qué queremos lograr. Definamos el tipo de
entrevista. Contemos con la mayor cantidad posible de información del candidato y el cargo.
Una vez que recibimos al candidato, lo primero que debemos hacer es darla la bienvenida.
Esto implica presentarse, saludarlo por su nombre y agradecerle el tiempo invertido en
acercarse a la compañía. Utiliza algunas preguntas que generen una situación de comodidad
con el candidato. Por ejemplo, pregúntale si le fue fácil llegar a la empresa, si quiere tomar un
café. Todo esto permitirá distender el clima y generar una predisposición positiva a la
conversación. Una vez comenzada la conversación, nuestro objetivo radica en recoger todos
aquellos detalles que necesitemos de la persona, de su experiencia, y de sus competencias.
Debemos estructurar algunas preguntas básicas, que debemos hacer a todos los candidatos a
fin de ser imparciales en el proceso de entrevistas. Y, a su vez, pensar en preguntas más
específicas para extraer esta información y recordar a cada candidato con su particularidad.
Dado que seguramente tendremos días enteros de entrevistas, es recomendable llevar con
nosotros un anotador, que nos permita anotar aquellas respuestas o características que nos
parezcan relevantes de cada uno de los candidatos. Es importante compartir con los
candidatos que estaremos haciendo este trabajo, a fin de no incomodar el proceso y la
conversación. Muchos escriben sobre la hoja de vida, otros directamente en el computador.
No importa donde sea, pero sí es importante llevar un registro de las entrevistas. Como toda
conversación, se espera que la misma sea un ida y vuelta, que haya preguntas y respuestas de
ambos lados. Para eso es fundamental generar un buen clima, y que la persona se sienta a
gusto. Así como también tenga el espacio para que pueda realizar preguntas que le permitirán
conocer más acerca de la compañía, de la posición y del desafío en cuestión. Para dar un cierre
a la entrevista, habría que entender si la persona tiene otra pregunta, y dejar en claro cómo es
el proceso integral, brindando información, que le permita al candidato conocer los tiempos y
secuencias de entrevistas que restan para la decisión final. Sabemos que entrevistar no es solo
hacer preguntas, también se trata de escuchar atentamente lo que se dice y saber interpretar
la información por medio de la comunicación, tanto verbal como no verbal. Entonces, ¿cuáles
son la habilidades que debería tener un entrevistador? El entrevistador, por un lado, tendría
que contar con una desarrollada capacidad de escucha conocida como "escucha activa". Hay
investigaciones que indican que recordamos solo el 30 % de lo que escuchamos. Por eso
debemos entrenarnos y generar algunas acciones que nos ayuden a incrementar ese
porcentaje. Entre esas acciones, podemos buscar de acercarnos al candidato y mantener su
mirada. Realizar la entrevista en un lugar tranquilo y sin distracciones. Tomar nota de aquellas
cosas que nos resulten relevantes y preguntar en mayor profundidad para clarificar o resumir
aquello que creemos haber entendido. Así como la escucha, nuestra comunicación no verbal
también es fundamental. Un buen entrevistador debe prestar atención a este tipo de
comunicación que deja entrever los sentimientos reales sobre la situación. Debemos buscar la
coherencia entre lo que se dice, cómo se dice y qué pasa con el cuerpo en ese momento. Otra
de las habilidades a considerar es la posibilidad de tomar nota. Esta habilidad ayuda a prevenir
olvidos y anotar aquello que nos parezca relevante de la conversación. Hemos visto, hasta
aquí, cómo se hace una entrevista, y las habilidades mínimas que debemos desarrollar para ser
efectivos en nuestro rol. Si elaboramos una estrategia sólida para las entrevistas, el talento
que se acerque a la compañía será mejor evaluado con ojo crítico y objetivo y se llevará una
grata impresión del tiempo que invirtió.
Modalidades de entrevista
Idear hoy una entrevista de trabajo nos hace pensar creativamente. Parece que ya no es
suficiente con un encuentro personal donde se junten un entrevistador y un candidato y se
converse por medio de respuestas a ciertas preguntas, o incluso con estructurar nuestras
preguntas porque damos más espacio para la generación de nuevas preguntas que surgen del
candidato y para las que debemos estar preparados. Si bien en muchas compañías aún existen
modelos tradicionales de entrevistas, hay otras que se van adaptando o incorporando
tecnologías y dinamismo a sus entrevistas, buscando agradar al candidato y colaborar con su
expectativa de participar de un proceso que sea más rápido y sencillo. El primer tipo de
entrevista que recomiendo realizar es una entrevista telefónica, que nos permita corroborar
algunos aspectos formales del candidato, e indagar acerca de su experiencia, formación y
disponibilidad para participar del proceso. Si buscamos dar una buena imagen de la empresa o
de la consultora que representemos, debemos ser muy cuidadosos al efectuar este contacto,
entendiendo la disponibilidad de la persona para atendernos y su posibilidad de hablar
tranquila. Una vez que pasamos este primer filtro telefónico, tenemos una variedad muy
grande de modalidades de entrevista. De acuerdo a la metodología, podremos encontrar la
entrevista estructurada, que se lleva adelante a partir de un cuestionario preparado con
anticipación. Por lo general, la utilizan aquellos entrevistadores con menor experiencia, ya que
les permite mantener un mismo esquema para todos los candidatos. Una variable de esta es la
entrevista semiestructurada, que permite mayor libertad al entrevistador. Se diagraman
algunas preguntas, y luego es en la misma entrevista donde se va estructurando la
conversación. Una tercera modalidad más tradicional es la entrevista libre, donde se le brinda
al candidato una consigna inicial que le permita responder libremente y profundizar sobre los
temas que considere importantes. Según el número de participantes a entrevistar,
encontramos otra clasificación. Aquí podemos pensar en entrevistas individuales, donde al ser
simplemente dos, le da al candidato la posibilidad de abrirse más y conversar en confianza.
Están también las entrevistas de panel, que se dan cuando los entrevistadores son varios. Su
finalidad es tener en un único encuentro, diferentes puntos de vista sobre el candidato y
comprender su flexibilidad para adaptarse. Por último, si tenemos grupos grandes a los que
entrevistar, conviene hacer una entrevista grupal o Assestment Center, que conlleva una serie
de ejercicios que pretenden evaluar las competencias conductuales del candidato en una
situación simulada. Según la intencionalidad, tenemos la entrevista por competencias o de
tensión. La entrevista por competencias se utiliza para saber si la persona es idónea para el
puesto. El entrevistado se centra en obtener ejemplos conductuales de la vida personal,
académica y profesional del candidato que le permite evaluar su perfil y su adaptación al
puesto. Las preguntas llevan cierta preparación y estarán enfocadas a cada posición en
particular. Este tipo de entrevistas por competencias, también conocida como "Entrevista de
incidentes críticos" o BEI, en inglés, Behavioral Event Interview. Es una entrevista estructurada,
detallada y profunda sobre su desempeño anterior, que permite medir e identificar las
competencias del candidato, su nivel de conocimiento y habilidades con las que cuenta. Para
estructurar estas preguntas se utiliza el método STAR, que pretende plantear o definir una
situación en el pasado, las tareas que la persona tuvo que realizar ante dicha situación, las
acciones que tomó y los resultados alcanzados. La entrevista de tensión se utiliza, por lo
general, para cargos directivos. El objetivo es crear tensión o situaciones estresantes para
valorar la capacidad del candidato a la hora de resolver ciertos problemas, además de conocer
su grado de tolerancia a la frustración o su capacidad de manejo del estrés. Según el canal que
utilicemos podremos contar con entrevistas presenciales, telefónicas u online. En ocasiones, se
utiliza la entrevista de trabajo por Skype, por ejemplo, cuando el candidato y la empresa no se
encuentran en el mismo país o ciudad. Es importante asegurarnos de estar en un lugar con
buena conexión a Internet que nos permita mantener una conversación fluida, entendiendo
todas las preguntas correctamente, así como también tener una buena visibilidad si utilizamos
el video. Hay otras compañías que decidieron centrarse en el "Yo" de la persona, utilizando
diferentes técnicas de entrevistas, que muestran la espontaneidad de la persona, sin tanta
preparación y estructura. Aquí encontramos, por ejemplo, una en la que se le pide al candidato
que cuente una historia, puede ser real o imaginaria y deberá vincularla con algunos conceptos
o estilos de liderazgo, iniciativa personal, creatividad e ingenio. Así mismo, hay otras técnicas
que ponen a prueba al candidato con preguntas que son absurdas, pero que lo que buscan es
entender cómo una persona supera ciertos desafíos difíciles. Hay técnicas que utilizan el Role
playing y hacen que la persona actúe en una situación, y se ponga en la piel del empleado que
ejerce la posición, y otras que utilizan un grupo focal en el cual hacen la entrevista en grupo
para una misma posición. Viendo tantas formas diferentes de entrevistar, te pregunto, ¿hay
alguna que consideres que es mejor que otra? ¿Podemos pensar en utilizar y probar diferentes
modalidades de entrevista? Seguro que sí. Tendremos que pensar en ir adaptando nuestros
estilos y ajustarnos a aquellos que generen un impacto positivo en los candidatos, pero
recordemos que todo esto no es válido para todas las empresas ni para todas las posiciones. Lo
más importante es ubicarnos en el tipo de empresa, en el tipo de puesto y sobre todo, en
nuestro propio estilo personal, que nos permitirá ser auténticos a la hora de entrevistar y
lograr nuestro objetivo en forma satisfactoria.

Fundamentos de RRHH Reclutamiento

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Fundamentos de RRHH Reclutamiento

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Introducción al proceso de reclutamiento

Diferencias existentes entre reclutamiento y selección

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

El rol del reclutador

La actitud como un factor diferencial

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

La importancia de saber preguntar y escuchar

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

La importancia de la gestión de las conversaciones difíciles

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

A diario, en nuestro rol, nos encontramos recepcionando quejas recurrentes acerca de

El tiempo es oro: aprende a gestionarlo

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Construcción y mantenimiento de nuestra red de contactos

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Definir objetivos para el proceso de reclutamiento

Al iniciarse el proceso de reclutamiento, es importante entender dónde estamos parados y

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Una vez definidos nuestros objetivos de trabajo vinculados al planeamiento de Recursos

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Evaluación de resultados de nuestra tarea de reclutadores

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Planificación de la búsqueda de candidatos

Definición del perfil del candidato

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Análisis del puesto de trabajo ofertado

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

El valor de la descripción del puesto de trabajo

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Como parte de la planificación del proceso de reclutamiento, identificamos inicialmente el

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

A fin de ser competitivos en el mercado y tener visibilidad, en las organizaciones, muchas

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Nuevos retos digitales para el reclutamiento

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

El proceso de reclutamiento no está ajeno a los avances tecnológicos que ocurren en el

Preparación de la entrevista de trabajo

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Hemos trabajado en definir y elegir la fuente de reclutamiento apropiada y acorde con la

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

También podría gustarte