Unidad 1:

Planificación
Administración
Ingeniería en Administración
Introducción
La planificación es la primera fase del proceso administrativo, se puede definir como el
procedimiento que implica seleccionar una misión, objetivos, y acciones para lograr los dos
anteriores. Al planificar se requiere tomar decisiones, es decir, escoger entre alternativas
de futuros cursos de acción.

Si describimos el proceso administrativo, tomando como ejemplo a una empresa que

comienza de cero, una de las primeras cosas que surge en la mente es la idea inicial.

La idea inicial es la raíz de toda empresa. Ese pensamiento, ese deseo que surge en
la mente de una persona es trabajado posteriormente con más detalle, con una
profundidad de análisis cada vez mayor. Se sopesan las probabilidades de éxito de la
idea, y en esta fase se puede recurrir a las herramientas del marketing, entre otras,
a la investigación de mercados, y a las herramientas de la evaluación de proyectos,
por ejemplo, el valor actual neto de los flujos financieros, la tasa interna de retorno
y el período de recuperación de la inversión inicial, para ver con mayor precisión el
alcance potencial de una determinada idea o proyecto.

Una vez que se ha afinado la idea, y se ha determinado que existe la probabilidad de éxito
deseada, se comienza a pensar en cómo llevar a cabo el proyecto. Al referirnos a la
probabilidad de éxito deseada, llegamos a la relación riesgo beneficio. En el mundo de los
negocios se sostiene que un alto nivel de riesgo puede llevar aparejado un alto nivel de
beneficios (o un alto nivel de pérdidas), y, al contrario, que a un bajo nivel de riesgo se
asocia un bajo nivel de beneficios (o un bajo nivel de pérdidas).

Por ejemplo, tenemos el caso del inversionista que es adverso al riesgo, y que decide invertir
sus fondos en instrumentos de renta fija, por ejemplo, depósitos a plazo, que aseguran el
pago de un interés fijo, que en la actualidad es bajo, pero es algo seguro. Al final del período,
el inversionista recuperará su dinero invertido más un monto correspondiente a intereses.

En el caso del inversionista arriesgado, este decide invertir sus fondos en acciones ¿Por qué?
Porque espera que esas acciones que compró suban de precio durante el tiempo que va a
mantener su dinero invertido, y que, al momento de vender esas acciones, estas tengan un
mayor valor que aquel al que las compró. También espera que ese diferencial entre el precio
de compra y el precio de venta de las acciones sea mayor en comparación a lo que le
rentaría un depósito a plazo fijo. El problema es que el comportamiento de las acciones es
incierto. Nadie puede asegurar el valor de una acción que se transe en el mercado de valores
en año más. Por ende, este inversionista puede ganar o perder.

Volviendo al proyecto o idea inicial, asumamos que se determinó que la idea es atractiva
(cumple con la relación riesgo beneficio buscada), y que el inversionista desea realizarla.

Ahora existen dos posibilidades: la primera es desarrollar el proyecto sin una planificación
adecuada, la segunda es con una planificación previa.

¿Qué puede suceder si no se desarrolla una planificación? Fundamentalmente, que en el

camino nos podremos llevar varias sorpresas, que se podrían haber previsto. Uno puede
planificar la inversión inicial, también los flujos de caja de un proyecto, los objetivos de la
empresa y las acciones necesarias para lograr esos objetivos. Todo dentro de un horizonte de
tiempo. Y después puedo tomar esta planificación como un elemento de control de los
avances del proyecto. Si no planificamos, si no ordenamos nuestro proyecto, si no definimos
objetivos cualitativos y cuantitativos, ¿cómo controlaríamos los avances de un proyecto?

Actualmente, hay una serie de herramientas que facilitan el proceso de planificación.

Destacan los sistemas informáticos y la Internet. Los primeros permiten integrar grandes
series de variables, y manipularlas a antojo del usuario; la Internet es una fuente de
información inagotable. El desafío que presentan estas dos herramientas tiene que ver con
invertir el tiempo y los recursos necesarios para aprender a usarlas eficientemente.

Pero, ¿cómo funciona el pequeño y mediano empresario en Latinoamérica? Por desgracia,

una buena parte de ellos funciona con la política del día a día, es decir, tomando decisiones
a medida que las cosas pasan, sin contar con una planificación adecuada (si bien esta
postura es debatible, como podrá apreciarse en el artículo presentado a continuación).

El siguiente artículo puede encontrarse en: "Planificar o no planificar, la gran cuestión de

las pymes alemanas").
El proceso de la planificación

En general, el proceso de planificación puede esquematizarse de la siguiente manera:

1. Establecimiento de objetivos o metas

Un objetivo es un fin que uno desea alcanzar, hacia el logro del cual centraremos nuestros
esfuerzos. En este curso lo usaremos como sinónimo de meta, si bien existen autores que
proponen diferentes significados para el uno y el otro. Los objetivos pueden ser de corto,
mediano o de largo plazo, y es importante que los objetivos de corto y de mediano plazo
estén alineados con aquellos de largo plazo. Tenemos la idea ¿Queremos llevarla a la
práctica? ¿Cómo hacerlo? Una forma es planteando metas para cada componente de la
organización. Veamos un ejemplo:

Idea: lanzar un nuevo producto de nuestra empresa al mercado. Digamos que somos una
empresa productora de bebidas de fantasía, y ahora deseamos lanzar nuestra propia línea
de agua mineral.

Metas:

Para el departamento de marketing:

Desarrollar una investigación del mercado del agua mineral, a nivel nacional, dentro
de un máximo de seis meses.
Para el departamento de finanzas:

Sobre la base de datos entregados por el departamento de marketing, generar un

análisis financiero de la propuesta, con un plazo no superior a tres meses.

Para el departamento de producción:

Elaborar todo el esquema de producción asociado al producto agua mineral, con un

plazo máximo de ocho meses.

Para el departamento de contabilidad:

Proponer el esquema de costos asociados a este nuevo proyecto.

Para el departamento de ventas:

Alcanzar ventas de 20.000 unidades al cuarto mes del producto en el mercado.

Para el departamento de logística:

Entrega oportuna del producto a los distribuidores.

Para el departamento de recursos humanos:

Conseguir el personal necesario para echar a andar este proyecto, en un plazo no

mayor a cuatro meses.

Claramente, cada departamento a su vez debe generar objetivos internos para el logro de
las metas que se le hayan establecido. Es así como se llega a conformar una cadena, de los
objetivos generales a los particulares. Es deber de los directores de cada departamento el
estar informados de todos los eslabones de la cadena, pues de su gestión depende el éxito,
en forma y en tiempo, del proyecto planteado.
Características de los objetivos

Para que el proyecto sea desarrollado de la mejor forma posible, es necesario contar con
objetivos muy bien definidos. No es tarea fácil establecer objetivos para una organización.

Por ello, se recomienda que los objetivos sean:

Específicos y claros: que establezcan claramente qué, dónde, cuándo y cómo va a

cambiar una determinada situación;

Medibles: que sea posible cuantificar los fines y beneficios derivados de un

determinado objetivo;

Congruentes con la organización y sus características: que los recursos con que
contamos sean suficientes para lograr los objetivos deseados;

Realistas: que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo;

Limitados en tiempo: es necesario definir períodos de tiempo en los que cada objetivo
debe cumplirse;

Motivantes: los objetivos deben presentar un reto, de manera de estimular a los

empleados a su consecución, promoviendo el desarrollo profesional y personal;

Divisibles: un objetivo puede ser dividido en varios objetivos más pequeños que al irse
alcanzando, van contribuyendo a lograr el objetivo principal;

Establecidos y aceptados en forma conjunta: el desarrollo y la aceptación mutua de

objetivos entre jefes y subordinados proporcionan el primer impulso de motivación dentro
del sistema de trabajo en una organización, ya que las personas tendrán mayor entrega a
las ideas, los programas y las decisiones que contribuyan al logro de objetivos comunes.
 2. Desarrollo de supuestos sobre los que se basará
la planeación

La planificación debe fundarse en una visión del ambiente interno y externo que sea lo más
objetiva posible. Esta visión debe ser comunicada muy claramente a los estamentos
involucrados en este proyecto dentro de la organización, de manera de minimizar pérdidas
de tiempo por malos entendidos y por suposiciones sin fundamentos sólidos. Es con
conocimiento cabal del entorno que nuestros directivos y ejecutivos se involucrarán más
con las metas, y querrán entregar lo mejor de sí. En otras palabras, comunicaciones internas
de calidad, claras y precisas, estimulan positivamente a los trabajadores, lo que derivará
posiblemente a mejores resultados para la empresa en su conjunto.

El ambiente interno comprende el conjunto de fuerzas que operan dentro de la

organización y que tienen implicaciones específicas para la gestión empresarial. En el
entorno interno encontramos recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos, y de
tiempo, entre otros.

El ambiente externo se conforma de todas aquellas fuerzas relevantes que están fuera de
los límites de la organización, vale decir, competidores, clientes, economía, gobierno,
demografía, entre otros.

Ya con el ambiente interno y externo aclarados se desarrollan los supuestos (o premisas)

sobre los que se basará el proyecto.

Muchos de estos supuestos los despeja el departamento de marketing una vez desarrollada
la investigación de mercado.

Veamos algunos ejemplos de supuestos:

El mercado del agua mineral crecerá a una tasa del 10% anual, durante los próximos
cinco años.

El consumidor de agua mineral busca productos amigables con el medio ambiente, por
lo que la campaña de promoción deberá considerar esto.

El consumidor de este producto verá con buenos ojos alguna política de reciclaje por
parte de nuestra compañía.

Los costos de la mano de obra necesaria para llevar adelante el proyecto se

mantendrán constantes durante el período de análisis.

Las barreras de entrada a este negocio continuarán siendo altas, principalmente por
el alto monto de inversión que requiere una planta embotelladora.

Se prevé una estabilidad a nivel gubernamental, es decir, no habría mayores riesgos

por el lado de la política nacional.

La empresa posee la tecnología requerida para realizar el proyecto eficientemente, si

bien habría que modernizar parte de los activos fijos.

El precio del agua mineral podría aumentar levemente en el tiempo de desarrollo del
proyecto.

Los costos de las materias primas y de los envases se mantendrán estables durante los
próximos cinco años.

3. Definición de cursos de acción alternativos

Si bien a estas alturas del proceso estamos convencidos de que el proyecto es bueno,
siempre es aconsejable contar con cursos de acción alternativos. Para el caso del agua
mineral, podemos establecer, por ejemplo, los siguientes:

Enfocar la producción de la planta a jugos naturales de fruta de sabores tropicales,

pues es la tendencia que presenta mayor tasa de crecimiento de mercado.

Desarrollar el proyecto considerando la opción de aguas minerales saborizadas.

Contemplar inmediatamente mercados extranjeros.

En vez de ampliar la planta de producción existente, considerar levantar otra planta

desde cero, en el punto de extracción del agua mineral.

Considerar la posibilidad de asociarse con otra empresa para llevar adelante el

proyecto.

Como podemos ver, los cursos alternativos pueden ser de lo más variados, sin embargo, no
se tiene todo el tiempo que se quisiera para estudiarlos todos en profundidad. Acá juega un
papel fundamental la experiencia de los involucrados en la evaluación del proyecto y de sus
alternativas, pues así podrán optar por analizar aquellos que representen mejores
oportunidades para la organización.

4. Evaluación de alternativas propuestas

Del conjunto de alternativas definidas, se escogen las más llamativas, en términos de

rentabilidad y riesgo, para la organización.
El descarte de algunos caminos puede surgir del análisis básico inicial de cada curso de
acción. Ya cuando quedan pocas alternativas, se puede profundizar más. Cada una de estas
alternativas puede llevarse a una proyección de flujos financieros en el tiempo, y al cálculo
de la inversión inicial requerida, con lo que se puede calcular el valor actual neto (suma de
los flujos de caja en el tiempo, actualizados) de cada proyecto, junto al período de
recuperación de la inversión (tiempo en que los flujos del proyecto permiten recuperar el
monto inicialmente invertido) y junto a la tasa interna de retorno del proyecto (rentabilidad
intrínseca del proyecto).

El análisis de los aspectos cuantitativos (antes descrito) más el análisis de las variables
cualitativas de cada alternativa es lo que nos llevará finalmente a escoger una sola entre
todas las propuestas.

5. Selección de una alternativa

El paso anterior nos permite decidir entre las alternativas, ver finalmente cuál es la mejor
para llevar a cabo. Independientemente, el inversionista puede decidir llevar adelante una
o más de las alternativas estudiadas. Lo lógico sería invertir en aquella que presenta la mejor
rentabilidad, dentro de parámetros de riesgo calculados.
 6. Elaboración de planes asociados a la alternativa
seleccionada

Cualquiera que sea la alternativa seleccionada, tendremos que analizar qué otros procesos
paralelos deben cumplirse para el logro de esta alternativa. Por ejemplo, para el caso del
agua mineral, tal vez nos convenga comprar un sitio en la montaña de donde proviene el
agua mineral o bien arrendar, o arrendar con opción de compra. Esto requiere de una
evaluación paralela. Lo mismo con los envases, si el mercado objetivo gusta del vidrio y mi
planta actual solo trabaja con botellas plásticas, sería importante planear la producción y
sus costos asociados, considerando la utilización de envases de vidrio. En cuanto a los
mercados, si optamos por vender solo en el mercado local, nuestra publicidad será de un
cierto tipo, pero si queremos crecer en los mercados extranjeros, será bueno evaluar otro
tipo de publicidad.

7. Cuantificar planes sobre la base de presupuestos

La alternativa seleccionada y los planes derivados de ella pueden estructurarse en

presupuestos particulares, uno por cada área que participa en el proyecto, que
consolidados conforman el presupuesto general. Una vez logrado esto, teniendo los planes
cuantificados, contamos con una herramienta para la gestión y para el control de gestión
tremendamente útil. Primero, para la gestión, pues permitirá establecer metas por área,
departamento, unidad y empleado, donde cada individuo estará consciente de qué es lo
que debe lograr, y en qué tiempo, y segundo para el control de gestión, pues permite
comparar los presupuestos planificados con lo que sucedió en la realidad, y así ver qué
medidas se pueden tomar para ir siempre por el rumbo que se desea. Esto último es
dinámico, porque las condiciones que enfrentan las empresas varían en el tiempo, y las
organizaciones deben ir adaptando sus planes y presupuestos en consecuencia. Retomando
el tema de los objetivos, que son fundamentales para el proceso de planeación, estos son
distintos dentro de la jerarquía organizacional.

Objetivos Consejo de Administración versus

Administradores
Siguiendo lo planteado por Koontz, vemos que los objetivos planteados por el Consejo de
administración son diferentes de los planteados por los administradores de nivel superior,
medio o inferior:
Planificación estratégica

En la actualidad, buena parte de las grandes empresas realizan la llamada planificación

estratégica, que consiste en definir una misión y una visión para la empresa, en analizar las
variables internas y externas de la empresa, y finalmente en establecer una estrategia sobre
la base de lo anterior.

Definición de Misión: se refiere a lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qué se
dedica) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la empresa;
orienta toda la planificación y todo el funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo:
La actividad empresarial fundamental; El concepto de producto genérico que ofrece; El
concepto de tipos de cliente a los que pretende atender (en
http://es.wikipedia.org/wiki/Misión_empresarial).

Ejemplos de Misión:

Entregar a los consumidores chilenos alimentos de excelencia y alto valor

nutricional, que respondan a sus necesidades nutricionales en cada etapa de la vida
y que aporten efectivamente a su salud y bienestar. Todo lo anterior basándose en
sólidos principios y valores corporativos. (Nestlé Chile, en:
http://www.nestle.cl/corporativo/Faq.aspx?ContentID=301).

Ser el retailer más rentable y prestigioso de América Latina, sobre la base de la

excelencia en nuestra calidad de servicio, el respeto a las comunidades con las que
convivimos y del compromiso de nuestro equipo de colaboradores con los pilares
básicos de nuestra compañía: visión, desafío, emprendimiento y perseverancia.
(Cencosud, en http://www.cencosud.cl/nuestra_empresa_mision.htm)

Empresa de energía, 100% del Estado de Chile, líder en hidrocarburos, integrada,

que provee productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y
contribuyan al desarrollo sustentable de los países y de las comunidades en que está
inserta, operando en forma competitiva y rentable. (Enap, en:
http://www.enap.cl/la_empresa/).
 La Universidad Mayor es una institución de educación superior, abierta e
independiente, comprometida con la formación de profesionales cultos y
emprendedores, como también con la preservación y la divulgación del saber
superior, en el contexto de un mundo global, todo lo cual está orientado al beneficio
de las personas y la contribución al progreso de la nación. En este marco, la
Universidad Mayor asume el propósito de:

Proveer educación de alta calidad a sus alumnos en el nivel de pregrado y mantener

la excelencia en programas de postgrado.

Fomentar una actitud de emprendimiento, innovación, liderazgo, inserción

internacional y respeto por la diversidad cultural en la experiencia educativa de sus
estudiantes.

Realizar actividades que contribuyan a la comunidad nacional, considerando las

normas del rigor científico, en el ámbito cultural, educativo, social y económico.

Mantener un sistema de aseguramiento de la calidad en el plano organizacional y

funcional.

La Universidad Mayor considera como su función primaria la Educación Profesional y cubre

un amplio espectro disciplinario que incluye Administración, Arquitectura, Educación, Arte,
Humanidades, Salud, Derecho, Ciencias Sociales y Tecnología. La extensión, la investigación,
el servicio y, especialmente, la inserción internacional se enmarca como factor en la
vinculación con el entorno y el proceso educativo.

La Universidad Mayor es una comunidad con una diversidad de intereses profesionales,

académicos y personales. Esto contribuye a lograr el propósito institucional y,
consecuentemente, los alumnos son admitidos sin discriminación de tipo social o de origen
geográfico (Para mayor información ingresa al siguiente link).
Definición de Visión

La Visión se entiende como aquello que la empresa quiere ser en un futuro (hacia
dónde quiere llegar). Recoge las metas y logros planteados por las organizaciones.

(En http://es.wikipedia.org/wiki/Misión_empresarial).

Ejemplos de Visión:

Como empresa líder mundial en alimentación, los esfuerzos de la compañía se

orientan a estar siempre a la vanguardia de la industria de alimentos. Desde ahí
cumplir con las exigencias de una sociedad que avanza hacia una vida más saludable,
creando valor a largo plazo para nuestros accionistas, colaboradores, consumidores
y socios de nuestros negocios. (Nestlé Chile, en:
http://www.nestle.cl/corporativo/Faq.aspx?ContentID=301).

Cumplir la misión alcanzando las siguientes aspiraciones:

Contar con la preferencia de los clientes, a precios competitivos.

Con liderazgo como operador logístico y comercial.

Asegurar un abastecimiento competitivo, integrándose y a través de alianzas, aun

cuando esta producción no llegue físicamente a las refinerías.

Participar rentablemente en todos los eslabones de la cadena del negocio,

minimizando riesgos.

Operando con niveles de eficiencia y confiabilidad, competitivos en todos los

procesos de negocios y de apoyo.

Reemplazando y creciendo en reservas.

 Siendo reconocido como empresa líder en desarrollo sustentable.

Contando con un equipo humano competente, colaborativo y comprometido.

(Enap, en: http://www.enap.cl/la_empresa/).

La Universidad Mayor se distinguirá por sus contribuciones al progreso de la nación, con

énfasis en el área formativa científico-tecnológica, componente importante de la cultura
actual y el desarrollo de las naciones, manteniéndose abierta a aquella de las humanidades,
las ciencias sociales y las artes, e inserta en el ámbito internacional, teniendo presente la
globalización y la diversidad cultural que este último conlleva.

Lo anterior se llevará siempre a cabo a través de la educación de personas con desarrollo

equilibrado, cultas, emprendedoras y capacidad de liderazgo, y por medio de la realización
de estudios e investigaciones, publicaciones, servicios, propuestas y actividades dirigidas
hacia el entorno intelectual, social, económico y cultural, todo lo cual estará cumpliendo
estándares de calidad.

El quehacer formativo de la Universidad Mayor implicará el nivel de pregrado y postgrado

y de especialización y actualización de profesionales. Su contribución en el ámbito del
desarrollo y la difusión del saber superior y el arte enfatizará las situaciones, problemas y
necesidades del sector productivo y de servicios, asociados al desarrollo de la nación, y los
requerimientos y aspiraciones educativas y culturales, en general, del entorno comunitario.
En el logro de todo lo señalado, la Universidad Mayor irá incorporando los medios que estén
al nivel o altura de su tiempo. (Para mayor información ingresa al siguiente link).

Es importante plantear y comunicar claramente la misión y la visión de la organización,

puesto que todos los esfuerzos se encaminarán a ellas. Si hay malos entendidos, se pueden
producir pérdidas de tiempo, evitables con un buen plan comunicacional.
El análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA)

Plano interno Plano externo

Fortalezas Amenazas

Debilidades Oportunidades

El estudio de cualquier organización puede realizarse considerando, por una parte, sus
componentes internos y, por otra parte, su entorno. El autor Michael Porter planteó el
análisis FODA, acrónimo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El análisis
interno de una organización, entonces, surge de la revisión exhaustiva de sus fortalezas y
de sus debilidades.

Ejemplos de fortalezas:

Para el caso de la empresa que desea lanzar su propia línea de agua mineral, algunas de sus
fortalezas radican en que ya conocen la mecánica del proceso de embotellado; mantienen
una red de proveedores de maquinaria específica, así como también una red de empresas
que le prestan servicios de mantención a estas mismas máquinas; saben cómo hacer
funcionar ese tipo de equipos de manera eficiente; tienen ya una red de distribuidores
establecida; han logrado buenos contratos con quienes les proveen de energía, etc.

Ejemplos de debilidades:

Para la misma empresa, algunas debilidades pueden ser: desconocimiento del mercado del
agua mineral; mantención de malas relaciones de negocio con sus clientes; organización
interna ineficiente; conflictos múltiples entre jefaturas y subordinados; mala ubicación
geográfica; sistemas de distribución mal administrados; sistemas informáticos
incompatibles con el crecimiento deseado, etc.

El análisis externo de la organización consiste en observar y estudiar las oportunidades

existentes y las diversas amenazas que la organización enfrenta.

Oportunidades:

Siguiendo el ejemplo, algunas oportunidades son: ingresar con el nuevo producto a

mercados extranjeros; generar asociaciones con empresas logísticas para optimizar el
potencial de distribución; aprovechar redes de contactos internacionales para conseguir la
mejor maquinaria a los menores costos; aprovechar líneas de financiamiento estatales para
minimizar el riesgo de las inversiones; generar planes de capacitación coordinados con los
objetivos de la organización, de manera de ir potenciando al personal y su productividad
futura; enviar a sus técnicos especialistas a capacitaciones periódicas sobre sistemas de
producción más eficientes y más amigables con el medio ambiente, etc.

Amenazas:

Para la misma empresa, algunas amenazas serían: el ingreso de nuevos competidores al

mercado gracias a los tratados de libre comercio; cambios en los gustos de los
consumidores; si la empresa exporta, disminuciones en el precio del dólar; aparición de
productos sustitutos más baratos; aparición de productores que poseen tecnología más
económica y eficiente; organizaciones de consumidores en contra de nuestro sistema de
producción; etc.

Establecimiento de estrategias

Una vez que tenemos todos los análisis pertinentes realizados, podemos comenzar a
delinear la estrategia más conveniente para nuestro negocio. Claramente, esta diferirá
dependiendo de las características de nuestro negocio particular, y de la visión personal de
los dueños del negocio sobre las variables del ambiente interno y externo. Veamos algunas
definiciones de estrategia.
“Estrategia: El arte de la guerra,
especialmente la planificación de los
movimientos de las tropas y barcos, etc.,
hacia unas posiciones favorables; plan de
acción o política a seguir en los negocios,
la política, etc.”. (Oxford Pocket
Dictionary).

“La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción
de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos
objetivos” (Alfred Chandler, Jr., en Strategy and Structure: Chapters of the industrial
enterprise).

"Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y
sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien
formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de una forma
singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la
anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los
adversarios inteligentes” (James Bryan Quinn, en Strategies for changing: Logical
Incrementalism).

“Todos los competidores que persisten en el tiempo deben mantener una ventaja
particular que se diferencie de las demás. Manejar esa diferencia es la esencia de
una estrategia de negocios a largo plazo” (Bruce Henderson, en Perspectives on
Strategy).

“La estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente

un conjunto de diferentes actividades para lograr una mezcla de valor única”
(Michael Porter).

“Los dos elementos de la estrategia son: intento para llegar al futuro y fuentes de
ventaja. El intento para llegar al futuro es el desarrollo de una perspectiva de largo
alcance y a largo plazo y el establecimiento de un compromiso para lograrlo,
escogiendo mercados en particular como el punto de enfoque de las energías de la
compañía. El intento para llegar al futuro y la ventaja deben ir de la mano. Las
intenciones para el futuro sólo deben establecerse allá donde pueda lograrse la
ventaja” (Michael Kare-Silver, en Strategy in Crisis).
“Si todos compiten con el mismo conjunto de variables, el estándar es cada vez más
alto, pero ninguna compañía se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo – y
permanecer allí – es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La
estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que
se hace” (Michael Porter, en Crear las Ventajas del Mañana).

“La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva... El único

propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan
eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores.
La estrategia corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de
la compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente”
(Kenichi Ohmae, en The Mind of Strategist)

“La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales

políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué
negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que va a ser”
(Kenneth Andrews, en The Concept of Corporate Strategy).
Sobre la base de lo anterior, la estrategia:
Análisis de la industria y estrategias competitivas
genéricas de Porter (del libro de Koontz)

El profesor Michael Porter sugiere que la formulación de estrategias requiere un análisis del
atractivo de una industria y la posición de la compañía dentro de esa industria.

Sobre la base del análisis de la industria, una compañía puede adoptar estrategias genéricas,
porque pueden ser adecuadas a un amplio nivel para diferentes tipos de organizaciones.

Sin embargo, cualquier empresa puede usar más de una estrategia.

Este análisis se convierte en la base para formular las estrategias genéricas.

Análisis de la industria:
Estrategia general de liderazgo en costo

Este enfoque estratégico busca la reducción de costos, basado en mayor grado en la

experiencia. Así, la importancia puede estar en mantener una vigilancia estrecha en los
costos en áreas como investigación y desarrollo, operaciones, ventas y servicios. El objetivo
es que una compañía tenga una estructura de bajo costo comparada con sus competidores.

Esta estrategia, a menudo requiere una participación de mercado relativamente grande y

una operación eficiente en costos.

Estrategia de diferenciación

La empresa que sigue un enfoque de diferenciación intenta ofrecer algo único en la

industria en términos de productos o servicios. Los autos deportivos Porsche son en verdad
especiales; al igual que la Caterpillar Company, que es conocida por su servicio rápido y la
disponibilidad de partes de repuesto.

Estrategia enfocada

Una compañía que adopta una estrategia enfocada se concentra en grupos de clientes
especiales, una línea de productos en particular, una región geográfica específica, u otros
aspectos que se vuelven el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de atender
todo el mercado con sus productos o servicios, la empresa puede darle importancia a un
segmento específico del mercado. Una estrategia de bajo costo, de diferenciación, o ambas
pueden lograr esto.

Toma de decisiones

En la administración es fundamental saber tomar decisiones, definida esta como la

selección de un curso de acción entre un conjunto de alternativas. Esto no es algo que se
aprenda automáticamente, sino que se aprende con mucha práctica. Pues toda decisión
trae aparejados beneficios y costos. Entonces se debe sopesar bien ambas resultantes, en
una serie de alternativas, para optar por la que se estime mejor para un momento y
situación dados. Ejemplos de preguntas asociadas a decisiones a tomar en la etapa de la
planificación:
El proceso de toma de decisiones

En general, la toma de decisiones consta de ocho pasos, a saber:

Veamos un ejemplo:

La empresa de transportes El Rayo tiene una flota de veinte camiones, desde hace un año. En el
último mes ha aumentado considerablemente el número de neumáticos pinchados en la ruta. Si
bien los neumáticos han sido reparados en vulcanizaciones, al poco tiempo vuelven a presentar
algún pinchazo o falla. Por lo anterior, el jefe de logística de la empresa ha pensado en qué
alternativas tiene para controlar el problema.
 1. Identificación de un problema: Alta frecuencia de neumáticos pinchados.

2. Los criterios que considera para tomar la decisión son:

 Criterio económico: ¿Cuánto cuesta implementar cada alternativa?
 Criterio de calidad en el servicio: ¿Cuál es la calidad buscada en el servicio a los
clientes?
 Criterio de seguridad para conductores y vehículos: ¿Cuál es el nivel de seguridad
que deseo entregarle a los conductores de nuestros camiones?

3. La ponderación para cada criterio mencionado es:

 Criterio económico: 10
 Criterio calidad en el servicio: 5
 Criterio seguridad para conductores y vehículos: 5

4. Lista de alternativas:
 Alternativa 1: Comprar un stock de neumáticos nuevos y cambiárselos a todo
camión con más de 100.000 km recorridos.
 Alternativa 2: Seguir parchando y/o reparando neumáticos a medida que se van
presentando problemas.
 Alternativa 3: Comprar un stock de neumáticos recauchados y cambiárselos a
camiones con más de 100.000 km recorridos.

5. Análisis de las alternativas:

El análisis de las alternativas puede considerar los siguientes aspectos:

 Alternativa 1: Comprar un stock de neumáticos nuevos y cambiárselos a todo

camión con más de 100.000 km recorridos.

El desarrollo de esta alternativa implica calcular el costo de los neumáticos que se deberían
comprar en el corto plazo, ver cuáles son los precios de las diferentes marcas, la durabilidad
promedio de cada marca, desarrollar negociaciones con los potenciales proveedores, ver
garantías ofrecidas, entre otros. Implica una alta calidad en el servicio a nuestros clientes,
pues se verán mejor atendidos al sufrir menos retrasos en sus pedidos, que se debían a los
neumáticos pinchados. También implica alta seguridad para conductores y vehículos.
  Alternativa 2: seguir parchando y/o reparando neumáticos a medida que van
presentando problemas.

Esta alternativa implica valorizar cuál es el costo de la reparación periódica de los

neumáticos, analizar los costos de tiempo que conllevan las reparaciones, y saber cuál es la
opinión de los clientes ante el retraso de nuestros servicios. Claramente, la calidad en el
servicio con esta alternativa será más baja que con la alternativa 1.

Y la seguridad para conductores y vehículos también será menor que en la alternativa 1.

 Alternativa 3: comprar un stock de neumáticos recauchados y cambiárselos a

camiones con más de 100.000 km recorridos. Esta alternativa ofrece una solución
más barata que la primera, pero de menor calidad, pues se espera una menor
durabilidad y calidad de un neumático recauchado. Se esperan mayores gastos de
tiempo que con la alternativa 1.

La seguridad para conductores y vehículos se encuentra en un punto intermedio entre las

alternativas 1 y 2.

Considerando el mayor puntaje por criterio un 5 y el menor un 1, obtenemos lo siguiente:

Para el criterio económico, a lo más barato se le darán 5 puntos, y a lo más caro 1 punto.

Para el criterio de servicio, al mejor servicio se le darán 5 puntos, al peor, 1 punto. Para el
criterio de seguridad, al más seguro se le darán 5 puntos, al menos seguro, 1 punto.

Con lo anterior, aplicando la ponderación de los criterios, la alternativa de decisión que

sume más puntos será la mejor decisión (si bien todas las decisiones llevan un buen grado
de subjetividad, que dependerá del criterio personal de cada tomador de decisión).
Al llevar el material anterior a una tabla, tenemos:
Al aplicar la ponderación por criterio, el puntaje total
para cada alternativa es:

6. Selección de una alternativa. Como mencionamos, la mejor decisión en este

ejercicio es la alternativa que suma más puntos, en este caso, la Alternativa 1,
comprar neumáticos nuevos, es la más adecuada.
7. Implementación de la alternativa:

La alternativa escogida no prestará utilidad a la organización si no se implementa.

Para lograr la buena implementación, el jefe de logística deberá comunicar bien la decisión
a los encargados de ejecutar las acciones derivadas de ella, y también deberá hacerlo
motivando a los empleados, señalándoles los beneficios que esta decisión les puede dar
(por ejemplo, menor tasa de accidentabilidad, menores retrasos, mayor tranquilidad al
conducir).
 8. Evaluación de la efectividad de la decisión:

Finalmente, después de cierto tiempo de implementada la decisión, pueden evaluarse sus

efectos. Con ello, se va incrementando la experiencia de la organización, y esto servirá para
perfeccionar las decisiones futuras. Esta acción está asociada a la etapa de control en el
proceso administrativo.

Decisiones racionales

Una decisión racional es aquella tomada a conciencia, teniendo conocimiento de buena

parte de las variables involucradas en un caso determinado.

En administración, es fundamental analizar variables internas y variables externas a la

organización, para plantear estrategias y cursos de acción, que se evalúan, y de los cuales
finalmente se escoge uno.

En la historia de toda empresa se ve una serie de decisiones que le han permitido llegar
hasta donde está.

La toma de decisiones es comparable a manejar el timón en un velero, donde el

destino final se ve afectado por los vientos que corren, por las corrientes marinas, por
el oleaje, por las condiciones climáticas (variables externas, no controlables), y también
por la experiencia del capitán, por sus condiciones físicas, por el diseño de la nave, por
las condiciones de la infraestructura del velero (variables internas, controlables).

Dentro del conjunto mencionado de variables es que el capitán debe decidir hacia dónde
mover el timón, y cuánto moverlo. Aquí también es bueno señalar que, en caso de
equivocarse, el capitán tiene la opción de mover el timón nuevamente, y retomar así el
rumbo inicialmente establecido.
La administración, como la navegación, se desarrolla en ambientes dinámicos y con
distintos grados de incertidumbre, por lo que los administradores deben prepararse para
actuar según las circunstancias. Por lo mismo, si en un momento dado un capitán debe
enfrentarse a una fuerte tormenta, sus decisiones tenderán a ser más instintivas
(irracionales) que racionales, pues no tendrá el tiempo que requiere este último tipo de
decisión. Sin embargo, la experiencia jugará un papel clave en momentos como aquel.

El papel de la creatividad en la toma de decisiones

La toma de decisiones racionales necesita de creatividad, pues esta es la habilidad para

producir ideas nuevas y útiles. Estas son ideas que son diferentes de lo que se ha hecho en
el pasado, y además son apropiadas para la oportunidad o problema presentado.

La importancia de la creatividad para el

proceso de toma de decisiones es que
le permite a quien toma las decisiones
comprender mejor el problema, con
amplitud de mira, incluyendo el
detectar detalles y aspectos que otros
no ven. Como sea, el valor más obvio
de la creatividad es que ayuda a quien
toma las decisiones a identificar todas
las alternativas viables.

La creatividad, generadora de nuevas ideas, es el combustible básico para la innovación,

definida esta última como el uso de nuevas ideas, o la combinación de ideas que permiten
generar nuevos productos o servicios. En las empresas se reconoce que la creatividad se
facilita con algunas técnicas. Una de ellas, muy conocida, es la llamada lluvia de ideas
(brainstorming), cuyo propósito es mejorar la solución de problemas al encontrar
soluciones nuevas y desacostumbradas. En una sesión de lluvia de ideas se busca la
multiplicación de las ideas.
Las reglas son las siguientes:

Ninguna idea se critica.

Cuanto más radicales sean las ideas, mejor.

Se insiste en la cantidad de la producción de ideas.

Se alienta el mejoramiento de las ideas de otros.

Decisiones programadas y no programadas

 Las decisiones programadas son aquellas que se utilizan para trabajos estructurados o
rutinarios. Por ejemplo, el abastecimiento de artículos de oficina (papel, tonners, lápices,
sobres, etc.), la revisión de procesos y consiguientes acciones en una industria, la calibración
de máquinas de alta tecnología.
 Las decisiones no programadas son aquellas que se utilizan en situaciones no estructuradas,
nuevas y mal definidas, de naturaleza no recurrente. Por ejemplo, la elección de un sistema
informático que integre todas las áreas de una empresa, la introducción de un nuevo
producto al mercado.

La mayor parte de las decisiones son una combinación de las dos anteriores. La alta
dirección toma la mayoría de las decisiones no programadas (por ejemplo, si conviene o no
asociarse con otra empresa similar, o bien adquirirla, si es pertinente apuntar los esfuerzos
a colocar productos en los mercados internacionales, si es adecuado invertir en tecnología
amigable con el medio ambiente.), mientras que los niveles operativos generalmente
manejan decisiones programadas (por ejemplo, cuánto combustible inyectar en un
determinado momento a cierto proceso productivo, cuántas cajas adquirir para el embalaje
de un lote de producción, cuántos camiones contratar para el servicio de reparto de una
determinada semana.).
Formato típico de una propuesta de un plan de
negocios
Referencias bibliográficas
 Bateman, Thomas; Snell, Scott. “Management. A new competitive landscape”. Ed.
McGraw-Hill. Estados Unidos. 2001.
 Chiavenato, Idalberto. “Administración en los nuevos tiempos”. Ed. McGraw-Hill.
Colombia. 2002.
 Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la teoría general de la administración”. Ed.
McGraw-Hill. Colombia. 1995.
 Koontz, Weihrich, Cannice. “Administración. Una perspectiva empresarial y
global”. Ed. McGraw-Hill. China. 2008.
 Porter, Michael. “Estrategia competitiva”. Ed. CECSA. México. 2004.
 Porter, Michael. “Ventaja competitiva”. Ed. CECSA. México. 2001.