OLEGARIO LLAMAZARES

Casos de Marketing Internacional

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CASOS DE MARKETING INTERNACIONAL

Queda rigurosamente prohibida la reproducción total o parcial de este

libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o
por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, u otros
métodos o soportes, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del
copyright. La infracción de los mencionados derechos puede ser
constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. del
Código Penal).

© Global Marketing Strategies, S.L., 2015

Ayala, 83, 28006, Madrid

Tel.: 91-5782667

www.globalnegotiator.com

marketing@globalmarketing.es

ISBN: 978-84-943909-8-2

Composición y diseño: Rubén Sánchez

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OLEGARIO LLAMAZARES es economista, técnico de comercio exterior
y director de la consultora Global Marketing Strategies, especializada en
marketing y negociación internacional. Tiene más de treinta años de
experiencia en el ámbito del comercio internacional. Es autor de
numerosas publicaciones, y profesor de marketing internacional en
Masters del ICEX, EOI y la Universidad de Alicante. Es socio-fundador
del portal www.globalnegotiator.com.

Ley de Propiedad Intelectual 21/2014. Queda prohibida la reimpresión,

fotocopiado, venta online, o difusión gratuita a través de Internet de la
totalidad o de cualquier parte de esta publicación digital.

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GUÍAS DE RESPUESTAS Y SOLUCIONES

Para los profesores de Marketing Internacional está disponible en la

editorial una Guía de Respuestas y Soluciones que incluye:

• Respuestas y soluciones a todas las preguntas y soluciones planteadas en

los casos.

• Explicaciones para comprender las respuestas y soluciones.

• Pautas para impartir los casos.

Para solicitar la Guía (formato PDF) dirigirse a:

marketing@globalmarketing.es.

CONDICIONES ESPECIALES PARA CENTROS DE ENSEÑANZA

Este libro está disponible en condiciones especiales para compras

realizadas por centros de enseñanza a partir de 15 ejemplares. Para obtener
información sobre las condiciones especiales y hacer pedidos dirigirse
a: marketing@globalmarketing.es.

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 ÍNDICE
Introducción

Casos de Marketing Internacional por Temas

Lladró: Estrategias de marketing internacional

Pablosky: El plan de marketing internacional

Infotrade: Investigación de mercados exteriores en Internet

Cupa Pizarras: Criterios de selección de mercados exteriores

Grupo Sada: Formas de entrada en mercados exteriores

Fritta: Implantación de una joint venture en el exterior

Cola Cao: La adaptación de un producto al mercado chino

Zara: Estrategias de precios internacionales

Abadía Retuerta: Cálculo de precios de exportación

Camper: La comunicación de una marca internacional

Casos Debate de Marketing Internacional

Mercadona: Expansión local o internacional

Roca: Estrategias de entrada en mercados emergentes

llallao: Estandarización o adaptación del producto

Freixenet: Marketing digital internacional

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 INTRODUCCIÓN

El objetivo de este libro es proporcionar a los profesores y alumnos de la

asignatura de Marketing Internacional, tanto de estudios profesionales
como universitarios material de apoyo que permita comprender y aplicar
los conceptos, estrategias y herramientas utilizadas por las empresas en su
actividad comercial internacional.

El libro incluye diez casos de empresa reales, la mayoría muy conocidas,

que plantean cada uno de ellos una problemática concreta de marketing
internacional: cómo hacer un plan de marketing internacional, la selección
de mercados exteriores, la elección de la forma de entrada, la política
internacional de producto, el cálculo de precios de exportación, etc.;
además, se han incluido también cuatro casos debate sobre empresas
líderes en cada uno de sus sectores, cuya finalidad es que los alumnos,
mediante presentaciones en grupo, argumenten y debatan alternativas
contrapuestas sobre aspectos clave del marketing internacional.

Para cada caso se ha elaborado un texto que permite poner al alumno en

situación de entender la actividad y experiencia internacional de la
empresa y la decisión concreta de marketing internacional a la que tiene
que hacer frente utilizando distintas herramientas y estrategias. Esta
decisión se plasma en las preguntas formuladas al final del caso, que se
refieren siempre a una problemática concreta.

Para los profesores de Marketing Internacional está disponible en la

editorial (marketing@globalmarketing.es) una Guía de Respuestas y
Soluciones que incluye explicaciones acerca de las respuestas correctas a
cada una de las preguntas formuladas, así como una pautas para impartir
los casos.

Esperamos que esta publicación sea una herramienta útil para el

aprendizaje en la toma de decisiones de marketing internacional de los

7
alumnos que cursan estudios de esta materia y que se van a convertir en
profesionales del comercio internacional.

Olegario Llamazares García-Lomas

Editor
Global Marketing Strategies

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 CASOS DE MARKETING
INTERNACIONAL POR TEMAS

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 CASO LLADRÓ: ESTRATEGIAS DE
MARKETING INTERNACIONAL

Los orígenes de Lladró se remontan a un pequeño taller artesano,

construido a mediados de los años cincuenta en Almácera, cerca de
Valencia. Impulsados por sus inquietudes artísticas y el anhelo de una vida
mejor, los tres hermanos, Juan, José y Vicente Lladró, procedentes de una
familia de agricultores, buscaron nuevas vías en la elaboración de la
porcelana.

Desde un principio, el público se entusiasmó con sus creaciones; en poco

tiempo el taller se amplió varias veces y un número creciente de
colaboradores multiplicó la obra de los hermanos. En 1965 las esculturas
de Lladró empezaron a introducirse en el mercado norteamericano. Hoy
las esculturas que nacen en la Ciudad de la Porcelana, en un proceso
enteramente artesanal, se exportan a más de 120 países.

Política de Marketing Internacional

Si la información es un elemento básico para el desarrollo de la política de

marketing en cualquier empresa, en una empresa de ámbito internacional
aún más, y si además los productos de esa empresa contienen una
importante carga cultural (color de la piel de las figuras, religión,
integración de la mujer en el mercado de trabajo, etc.), muchísimo más.
Por ello, la empresa Lladró presta gran atención a la información del
mercado a través fundamentalmente de estudios de mercado cualitativos,
de la información propia de la red de ventas, o mediante la relación directa
con el consumidor a través de una línea directa de teléfonos 900 y
mediante una dirección de correo electrónico a la que puede dirigirse
cualquier consumidor del mundo.

10
El marketing que desarrolla Lladró está condicionado por la calidad,
exclusividad y prestigio con que la empresa ha dotado a todos sus
productos, así como por la gran imagen a nivel mundial que la empresa ha
conseguido a los largo de los años.

Lladró pretende un posicionamiento global y único, basado en un producto

de extrema calidad y, una adecuada imagen de exclusividad y prestigio,
utilizando para ello tres usos del producto: artículo de decoración, de
regalo y coleccionable. Con el fin de conseguir ese posicionamiento global
de la empresa, Lladró ha unificado tanto la dirección comercial como la de
comunicación para cada uno de los tres canales en los que actúa.

El segmento de mercado internacional al que se dirige Lladró está

constituido fundamentalmente por mujeres de una edad media entre 30 y
55 años, con un nivel social medio-alto y alto, amantes del arte y con
gustos estéticos clásicos. La empresa ha conseguido alcanzar un segmento
internacional equivalente, es decir, un público objetivo sin fronteras pero
con similitudes en el comportamiento de compra. Las figuras de Lladró
gustan a personas amantes del arte de todos los países, razas y culturas.

Política de Producto

El método empleado por Lladró para elaborar sus creaciones recoge desde
la tradición secular de los grandes fabricantes de porcelana china hasta las
más conocidas firmas europeas del siglo XVIII. Los hermanos Lladró
crearon su propia fórmula para la pasta de porcelana, depurando el proceso
de fabricación en todas las fases: pigmentos, moldes, barnices y tiempo de
cocción.

Las porcelanas de Lladró se diferencian del resto de competidores por su

calidad total, ausencia de defectos, y por su creatividad y minuciosidad,
tanto a nivel general como en los detalles. Algunas de las porcelanas de
Lladró se encuentran entre los fondos permanentes de prestigiosos museos:
Hermitage de San Petersburgo, Museo Internacional de Cerámica de
Faenza, Museo de Arte Moderno de Santo Domingo, Museo Nacional de
Cerámica de Bruselas, etc.

Las dimensiones del surtido de figuras poseen una amplitud de entre 30 o

40 líneas distintas, con una profundidad desde 3 o 4 referencias diferentes,
siendo la longitud de la gama de 1.300 modelos.

11
La mayor parte de las figuras del catálogo de Lladró se dirigen a un
público global, pero hay algunas figuras que se realizan pensando en un
público concreto como por ejemplo la figura de Martin Luther King
(dirigida a la población de color en Estados Unidos), el niño que lleva la
kipá (gorro típico que llevan los judíos en Israel), o escenas japonesas
(Japón).

Ejemplos de Figuras de Lladró adaptadas a la cultura local

Lladró introdujo hace unos años una línea de productos de piel y

complementos (bolsos, marroquinería, cinturones, etc.), así como una línea
de pañuelos y corbatas. Lladró diseña, fabrica parcialmente y comercializa
los artículos de piel, mientras que los textiles sólo los diseña y
comercializa. A estas líneas complementarias se les ha querido dotar de la
misma calidad, prestigio, belleza y exclusividad que las porcelanas. Estas
nuevas líneas se encuentran en una fase de introducción y expansión.

Igualmente, Lladró también ha realizado una extensión de la gama de

producto a través de una segunda marca, Nao, de figuras con una calidad y
nivel de acabado inferior a la gama Lladró, con precios sensiblemente más
bajos y dirigida a un segmento medio del mercado.

Más recientemente, la empresa ha creado líneas más contemporáneas, sin

que esto signifique la pérdida del componente artístico que caracteriza a

12
sus obras. Esta tendencia se pone de manifiesto en sus nuevas colecciones,
como la inspirada en las obras del pintor impresionista Gustav Klimt.
También ha contado con los servicios de diseñadores de prestigio mundial
como James Hayon o Paul Smith que han diseñado figuran muy originales.
Finalmente se han modernizado los diseños con figuras dirigidas a
deportistas o ciertas profesiones (médicos, abogados, militares).

Precio

El precio de las figuras se encuentra entre los 40 euros y los 14.000 euros.
Por el posicionamiento y la imagen de Lladró sus precios son elevados
pero no caros. La empresa ha puesto en práctica una política de
homogeneización de sus precios a nivel mundial y, excepto Japón, ha
conseguido que los precios de venta al público a nivel internacional no
varíen en más de un 25%. Estas variaciones son consecuencia de los
canales de distribución, los aranceles, los impuestos de cada uno de los
países, etc. Con el fin de evitar al máximo las oscilaciones del precio,
Lladró fija los mismos precios para todos los detallistas renunciando a los
descuentos por volumen de compra. No obstante, teniendo en cuenta que
una parte de sus ventas las realiza en países del área del dólar, tiene que
ajustar periódicamente sus precios si se producen oscilaciones
significativas en la cotización euro/dólar.

Comunicación

Dentro de la comunicación general de Lladró, se realiza una publicidad de

empresa o global con el objetivo de afianzar cada vez más su imagen de
marca y su posicionamiento actual, y una publicidad de producto o de
ventas. El público objetivo de la primera son los detallistas y los
consumidores, mientras que la segunda es una publicidad dirigida
fundamentalmente a los consumidores.

La publicidad global o de empresa es responsabilidad exclusiva de la

compañía Lladró, es decir, ellos la financian en su totalidad y, por tanto,
ellos deciden el mensaje, el medio, el soporte y la frecuencia con que se
comunica; mientras que la publicidad de producto o de ventas está
generalmente compartida con los distribuidores al 50%, negociándose con
ellos el mensaje, el medio a utilizar, el soporte y el número de apariciones.

Los principales medios publicitarios utilizados por Lladró son: catálogos,

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revistas especializadas, exposiciones, esponsorización, revistas de
información general de nivel medio-alto, etc. La empresa cuenta con una
página web en cinco idiomas en la que, además de un catálogo de sus
nuevas creaciones, aporta información sobre su trayectoria, métodos de
fabricación y otros aspectos de la empresa que pueden ser de interés para
el consumidor.

La esponsorización constituye un elemento fundamental en la política de

comunicación de Lladró. La empresa colabora con UNICEF, diseñando
una serie de figuras en exclusiva para esta organización y donando un
porcentaje de la venta de las mismas. También participa en la financiación
de una serie de conciertos benéficos en diversas capitales como Londres o
Nueva York, cuyas recaudaciones van destinadas a instituciones
humanitarias.

Dentro de la estrategia de comunicación desarrollada por la empresa

destaca el Museo Lladró de Nueva York y la Ciudad de Porcelana de
Valencia, las cuáles además de ser un importante elemento de imagen, se
constituyen como una poderosísima herramienta de promoción tanto para
los detallistas como para los clientes, a los cuales se les ofrecen
promociones para visitar ambos destinos.

Distribución

La gran expansión internacional de Lladró asociada a su imagen de marca

y a la alta valoración de sus productos, es un ejemplo a destacar en un país
como España donde sus empresas no despuntan precisamente en este
ámbito, salvo excepciones, como por ejemplo Freixenet o el grupo Inditex
(Zara, Massimo Dutti o Bershka).

La distribución de Lladró es una distribución internacional exclusiva, ya

que si ampliara excesivamente su presencia en los puntos de venta, su
imagen de prestigio, calidad y exclusividad se vería seriamente afectada.

Tradicionalmente, la empresa llegaba hasta los detallistas por medio de

representantes, algunos de ellos multicartera; no obstante, desde hace unos
años la compañía está inmersa en un proceso de sustitución de los
representantes por empleados propios, quienes permiten una mayor y
mejor aplicación y control de las acciones comerciales y posicionamiento
de la empresa, sin que ello suponga un incremento de los costes

14
comerciales. La totalidad de la producción de Lladró S.A. se comercializa
a través de Lladró Comercial, que a su vez suministra a diferentes
direcciones comerciales de área, quienes se constituyen en verdaderos
centros de distribución. La empresa ha dividido sus zonas comerciales en
seis áreas geográficas: Nacional, Europa, I, Europa II, Asia Pacífico,
América (excepto Estados Unidos) y Estados Unidos.

La empresa actúa a través de tres canales minoristas: los productos Lladró

pueden ser adquiridos por medio de detallistas, generalmente tiendas
especializadas de gran calidad y nivel en sus productos; grandes almacenes
de nivel medio-alto y alto, en los que se comparte el punto de venta con
otras marcas de gran prestigio internacional; y en las tiendas propias de
Lladró. Además se pueden adquirir directamente figuras a través de la
Sociedad de Coleccionistas Lladró.

Lladró cuenta con más de 10.000 puntos de venta en los cinco continentes,
elegidos por su exclusividad y su emplazamiento privilegiado. Por otra
parte, a lo largo de los años y arrancando de su tienda de Valencia, ha ido
creando su red de tiendas propias situadas en Londres, Hong-Kong (dos
tiendas), Singapur y Los Angeles (en la zona de Beverly Hills - Rodeo
Drive). Con el fin de dotar de una imagen homogénea a sus tiendas, se ha
creado en el organigrama de Lladró el puesto de responsable de Tiendas
Lladró a escala mundial.

Como ejemplo de cooperación comercial, para obtener una alta y rápida

penetración en mercados lejanos y complejos puede destacarse la Joint
Venture Bussan Lladró, que mantiene con el importante grupo Japonés
Mitsui &Co., donde Lladró es el socio mayoritario con el 51% del capital
y Mitsui es el socio gestor, y fruto de la cual hay que destacar la tienda
propia de Parque España (ubicada en la ciudad japonesa de Shima) así
como la presencia de los productos Lladró en un total de 108 selectos
puntos de venta, 80 grandes almacenes y 20 tiendas especializadas en
Japón.

La Sociedad de Coleccionistas (denominada My Lladró), actualmente

cuenta con más de 110.000 socios repartidos en 105 países. El mayor
número de socios se encuentra en Estados Unidos, seguido de Japón,
Reino Unido y España. Los miembros poseen una serie de ventajas como
clientes destacados de la firma, especialmente para adquirir piezas de las
series limitadas. Se les ofrece la posibilidad de comprar unas piezas
especiales reservadas solamente a los miembros de la sociedad: una pieza

15
normal, en oferta válida solamente durante un año, y una pieza de serie
limitada, en las mismas condiciones. A través del Lladró Assurance
Program (ALP), los clientes pueden disfrutar de las figuras que adquieren
ya que se realiza un seguro de forma gratuita y para siempre.

La empresa cuenta también con venta online a través de su página web

disponible en cinco idiomas (español, inglés, ruso, japonés y chino). Se ha
realizado una selección de las figuras de mayor venta que se agrupan en
distintas categorías como: Alta Porcelana, Catálogo Histórico, Nuevas
Tendencias, Novedades, Diseñadores, etc.

La empresa, está gestionada por la segunda generación (Rosa y Angeles,

hijas de José Lladró, uno de los tres hermanos fundadores) y factura 70
millones de euros de los que más del 90% corresponde a exportaciones. Su
mercado más importante es Japón seguido de Estados Unidos, y las
perspectivas para conseguir una cifra en negocios importante en países
como China e India son alentadoras. Toda la producción se realiza en
España y para seguir mejorando los procesos productivos y el componente
artístico de sus figuras, la empresa cuenta con una Escuela de Formación
Profesional para jóvenes entre 16 y 18 años.

Preguntas

1. Identificar siete estrategias de marketing internacional de Lladró que

hayan contribuido al éxito en su proceso de expansión internacional:

Definir las estrategias utilizando términos especializados de

marketing.
Utilizar un máximo de siete palabras para definir cada una de ellas.
Establecer un orden de importancia.

2. ¿Considera adecuada la diversificación de producto llevada a cabo por

Lladró hacia el sector de la marroquinería (maletas y bolsos de piel) y
complementos de vestir (corbatas, cinturones)? Justificar la respuesta en
base a criterios de público objetivo, canal de distribución, competencia,
etc.

3. ¿Por qué en Japón los precios de las figuras de Lladró son

significativamente más altos que en el resto de países? Justificar la
respuesta con, al menos, tres argumentos.

16
 CASO PABLOSKY: EL PLAN DE
MARKETING INTERNACIONAL

Pablosky (Calzados Pablo, S.L.) se crea en 1969 en la localidad toledana

de Fuensalida, fruto de la iniciativa y el esfuerzo de un emprendedor, Juan
Pablo Martín-Caro, que había trabajado como representante de empresas
de calzado. En sus viajes por España, Juan Pablo se dio cuenta de que
había una oportunidad para la venta de calzado infantil, lo que unido a su
conocimiento del sector le hizo decidirse a montar su propia empresa.

Desde el comienzo, Pablosky se ha especializado en el calzado infantil,

abarcando todo el ciclo de actividad del sector, desde el diseño a la compra
de materiales, fabricación y comercialización. Anualmente se fabrican
cerca de 2.000.000 de pares de zapatos al año. El éxito de la empresa se
debe a la profesionalidad de sus cerca de 300 trabajadores que combinan la
más alta tecnología con el trabajo artesanal unido a una gran vocación de
servicio. Como decía el fundador: «No somos sólo fabricantes de zapatos,
sino una empresa de servicios que incluye logística, márketing, servicio al
cliente, etc.» La facturación anual supera los 35 millones de euros, con
unos beneficios netos antes de impuestos de aproximadamente el 7%.

El diseño de los modelos los realiza la empresa con la colaboración de tres

diseñadores italianos y un equipo de patronistas interno, si bien la
dirección de la empresa está plenamente involucrada y participa
directamente en el diseño y supervisión de los nuevos modelos. Los
componentes del producto son mayoritariamente españoles, pero a veces
es necesario acudir a importaciones de materiales italianos por su más alto
contenido en diseño y moda. La producción se lleva a cabo en España en
dos fábricas: en Villena (Alicante) se fabrican los zapatos de bebés y
primeros pasos (tallas 16 a 27) y en Fuensalida los de niños/as, pre-
adolescentes y jóvenes (tallas 24-42). La línea de zapatillas (en textil) se
subcontrata en China.

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Pablosky es la marca líder en el segmento de zapato infantil en España y la
única que tiene una gama completa para los diferentes segmentos de edad.
Sus principales competidores en España son las marcas de zapatos que
tienen una línea de zapato infantil, como Camper Kids, Geox Niños o
Gorila para zapatos colegiales. Las empresas de calzado que tienen mayor
prestigio a nivel mundial son la francesa Pomme d´Api y las italianos
Primigi y Naturino. No obstante estas empresas no son competidores
directos ya que Pablosky no cuenta con una gama alta de zapato infantil.

Pablosky System

Desde el principio de su actividad la preocupación de la empresa ha sido

conjugar el estilo, diseño y calidad con la ergonomía y el crecimiento de
los pies de los niños tal y como transmite su mensaje promocional
(«Expertos en pies que crecen»). Para lograr este objetivo Pablosky ha
implementado en todos sus modelos un sistema de fabricación —
el Pablosky System— que conjunta perfectamente confort y estilo,
adaptando todos sus diseños a las nuevas exigencias de niños y jóvenes.

Modelos de Pablosky

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El Pablosky System es un sistema patentado que incluye el conjunto de las
características técnicas que ha ido desarrollando la empresa a lo largo de
estos más de 40 años de historia relativas a la calidad de los materiales, la
flexibilidad del piso, la transpirabilidad, la plantilla bactericida, el sistema
de unión entre las partes así como los remates manuales.

Para Pablosky tiene mucha importancia el I+D y para ello tiene un equipo
de 10 personas dedicado exclusivamente al desarrollo e investigación de
materias primas, asistencia a ferias en busca de nuevos materiales, nuevos
colores, nuevos cortes, etc.

Los 5 pilares de Pablosky System

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Piel exterior (vacuno).

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 Protector de punteras y contrafuerte para los talones.

Plantilla secante y con acción antibacteriana.

Piso de goma flexible y antideslizante.

Forro inTech de microfibra ultrabsorvente.

----------------------------------

Política de marketing
La empresa cuenta con un catálogo de aproximadamente 1.000 modelos
que se renuevan cada año para niños y jóvenes entre 0 y 16 años (números
16 hasta 42). Su catálogo, también clasifica los zapatos en series:
Mocasines, sandalias, bailarinas, colegiales, deportivos, comunión y fiesta,
etc.

El hecho de tener un catálogo tan amplio permite que no haya que hacer
demasiadas adaptaciones a los mercados internacionales ya que dentro de
las 1.000 referencias, los compradores (grandes almacenes, tiendas de
zapatos) encuentran lo que necesitan —normalmente no compran más de
100 modelos—; es decir, son los propios compradores los que determinan
las variaciones de los productos, por ejemplo, el color, siendo más
llamativos en Francia, Bélgica o Italia y más oscuros y tradicionales en
España o Alemania. Sólo se realizan pequeñas modificaciones por petición
expresa, para cubrir ciertas demandas especiales. Por ejemplo, en países
musulmanes zapatos especiales de color negro para la época del Ramadán.
El tallaje utilizado en España se adapta perfectamente a mercados
exteriores, salvo en el Reino Unido, país en el que para cada número de pie
es necesario tener tres anchos diferentes, lo cual dificulta enormemente la
exportación a ese país. En países asiáticos, especialmente Japón, también
es difícil exportar ya que la estructura y forma de crecer de los pies de los
niños es muy diferente a la de occidente.

Los zapatos se comercializan bajo las marcas Pablosky y Paola. Pablosky

procede de Pablo, uno de los nietos del fundador al que su padre le
llamada familiarmente así cuando era pequeño. Paola es una marca para

20
zapatos de niñas adolescentes que se han calzado con zapatos Pablosky
cuando eran pequeñas pero que quieren diseños con un mayor componente
de moda. Además, Pablosky es líder en España en el zapato colegial, que
representa aproximadamente un 20% de su facturación. Este tipo de
zapato, utilizado sobre todo en colegios privados, puede ser una buena
oportunidad en aquellos mercados emergentes, especialmente América
Latina, en los que los niños de las clases más acomodadas acuden a este
tipo de colegios. Por el contrario el calzado deportivo (zapatillas de marcas
reconocidas como Nike a Adidas) constituye una amenaza para Pablosky
ya que en algunos países cada vez son más los niños y adolescentes que
utilizan esta calzado para las actividades diarias.

Por lo que se refiere al precio, depende del posicionamiento en cada

mercado que quiere alcanzar la empresa. Así, por ejemplo, en España,
Pablosky está dirigido a una clase media que está dispuesta a gastar 40
euros por un zapato infantil de calidad, pero este segmento de clase media
realmente no existe en países como Emiratos Árabes o Kazajistán, por lo
con lo que hay que posicionarse en un segmento alto y exclusivo con la
consiguiente adaptación de precios (hasta un 50% más caros en relación a
los precios de España). Esto constituye una gran oportunidad de mercado
ya que Pablosky, aprovechando la buena imagen del calzado español, así
como la originalidad y calidad de sus zapatos puede posicionarse en estos
mercados emergentes en el segmento alto. En los mercados desarrollados
(Francia, Alemania) los precios son aproximadamente un 20% más altos
que en España que es lo que se corresponde con el mayor poder
adquisitivo de estos países.

Distribución y expansión internacional

Desde el comienzo, la empresa ha hecho un esfuerzo para acercarse al

cliente, con un contacto directo con los puntos de venta. En España la
venta se realiza a través de 10 agentes comerciales que cubren todo el
territorio español y trabajan en exclusiva para la empresa. En 2014 se abrió
el primer punto de venta propio, en el centro comercial de El Saler
(Valencia). La venta se realiza en:

Grandes almacenes (El Corte Inglés) y superficies dedicadas al

calzado (Merkal).
Zapaterías multimarca (hombre, mujer y niño).
Zapaterías de niños.

21
 Tiendas de ropa de niño.

La internacionalización comienzó hace más de veinte años y fue posible

gracias, sobre todo, a la labor de Jesús Martín-Caro, uno de los hijos del
fundador. Inicialmente la empresa empezó exportando a través de
importadores extranjeros, que luego revendían el producto, pero sin que la
empresa controlara el canal. Por ello pasó a nombrar agentes y
distribuidores en exclusiva en varios países. Este es al caso de Italia país
en el que la empresa cuenta con una red de agentes comerciales con
exclusividad territorial o de Rusia y México, en los que tiene distribuidores
en exclusiva a través de los que canaliza todas sus exportaciones.

En una segunda fase la empresa ha realizado acuerdos de cooperación

mediante la fórmula de franquicia. Esta forma de entrada la ha realizado a
través de contactos que se han dirigido a la empresa para solicitarle la
apertura de tiendas en régimen de franquicias. Ha sido el caso de Israel o
Chipre.

Finalmente la empresa también realiza exportación directa a países árabes

(Arabia Saudí, Emiratos Árabes, Kuwait) a través del grupo Landmark que
posee la cadena de zapaterías Shoe Mart posicionadas en el segmento alto
del mercado.

Gracias al esfuerzo realizado en la distribución de sus productos, Pablosky

está presente en más de 3.000 puntos de venta de cerca de 30 países lo que
constituye una fortaleza para hacer frentes a crisis de consumo en el
mercado interno. En total la exportación representa un 40% de la
facturación. No obstante, una debilidad de la empresa es la escasa
presencia en los grandes mercados europeos como Francia, Alemania o
Reino Unido. En función del tipo de establecimiento, las ventas en el
exterior se distribuyen de la siguiente forma: zapaterías multimarca (42%),
zapaterías de calzado infantil (26%), corners en grandes almacenes (21%)
y franquicias (9%).

Por lo que se refiere al comercio electrónico la empresa no tiene venta

online en su web www.pablosky.com para no entrar en conflicto con su
red de distribución de agentes comerciales y zapaterías en toda España. No
obstante está presente en grandes portales de venta online de productos de
moda y calzado como Vente Privée y Zappos. Por el momento no se ha
planteado la exportación de sus zapatos a través de su propia web. Por otra
parte la venta online de zapatos de niño de marcas reconocidas (Geox,

22
Pretty Ballarines) en portales como Amazon, supone una amenaza a la cual
la empresa tendrá que hacer frente.

Publicidad

Por lo que se refiere a la comunicación, Pablosky basa sus campañas de

márketing en dos componentes: uno emocional, que es global, y se basa en
transmitir un mensaje de zapatos de calidad a un precio medio-alto; y otro
más orientado a características específicas de los zapatos y que varía en
función del segmento al que se dirija. La empresa utiliza distintos soportes
para sus actividades de publicidad y promoción como son:

Anuncios en revistas: Hola, Vogue Niños, Pronto.

Asistencia a ferias: está presente cada año en las dos principales ferias
mundiales del sector: Micam (Milán) y GDS (Düsseldorf).
Publicidad exterior en vallas.

Por el momento la empresa no ha aprovechado todas las posibilidades que

ofrece el marketing digital y la comunicación en redes sociales.

Un elemento importante de su comunicación es el Made in Spain. En la

parte frontal del interior de todos sus zapatos, figura de forma bien visible
la frase: Hecho en España - Made In Spain, ya que en sus años de
experiencia internacional ha detectado que este atributo es una fortaleza
para vender en mercados exteriores.

Debido a la crisis generalizada del consumo en España, así como al

descenso continuado de la natalidad, la empresa ha decido incrementar su
actividad internacional en aquellos mercados que ofrecen potencial y en
los que tiene poca o ninguna experiencia. A la hora de seleccionar
mercados objetivo, utiliza, fundamentalmente, tres criterios; países que
ofrezcan unas buenas tasas de crecimiento del PIB; países en los que no
haya una competencia local fuerte en el segmento medio-alto de calzado
infantil; países que aprecien los diseños y colores vivos de sus zapatos de
Pablosky. Para el próximo año la empresa se ha marcado como objetivo
tres países de América Latina (Colombia, Perú y Chile) que cumplen estos
criterios; además va a explorar oportunidades en Asia, continente en el
prácticamente no tiene presencia, buscando un distribuidor en Hong Kong.
El hecho de que las divisas de todos estos países estén ligadas al dólar
constituye una oportunidad para Pablosky debido a la depreciación del

23
euro con el dólar en el último año, lo que permite a la empresas ajustar sus
precios para hacerlos más competitivos. Con ello puede ganar
competitividad frente a la amenaza que supone la creciente presencia
internacional de zapatos de niño fabricados en China y Brasil.

En el Plan de Marketing Internacional para el próximo año, la empresa ha

establecido los siguientes objetivos (Estas cifras son orientativas y no se
corresponden necesariamente con datos reales de la empresa):

Alcanzar una cifra total de exportación del 45% sobre el total de

ventas del último año, que ha sido de 35,5 millones de euros.
Obtener un margen comercial medio del 18% sobre el total de
exportaciones.

Así mismo para realizar la previsión de beneficios por la actividad

internacional en el próximo año, la empresa ha establecido los siguientes
parámetros:

Aplicar un descuento medio del 5% a todas las ventas exteriores

previstas.
Aplicar unas comisiones del 7% (pagadas a los agentes comerciales)
sobre el 30% del total de exportaciones previstas, que son aquellas
que se realizan a través de agentes comerciales.
Invertir 130.000 euros en comunicación internacional (asistencia a
ferias, anuncios en revistas especializadas, etc.). Igualmente se han
previsto 35.000 para gastos de viajes internacionales.

Preguntas

1. Completar el Plan de Marketing Internacional que figura en el Anexo

1, introduciendo en cada uno de los apartados la información
correspondiente.
2. Calcular el beneficio previsto que obtiene la empresa en su actividad
de exportación para el próximo año, de acuerdo a los objetivos de
exportación, márgenes, descuentos, comisiones, etc., que se facilitan
en el caso. Utilizar el modelo de presupuesto que figura en el Anexo
1.

Anexo 1. Estructura del Plan de Marketing Internacional

24
25
26
27
CASO INFOTRADE: INVESTIGACIÓN DE
MERCADOS EXTERIORES EN INTERNET

Este caso plantea la búsqueda, análisis y selección de información sobre

mercados exteriores en Internet. Dicha búsqueda se realiza a partir de la
base de datos Infotrade que está disponible en el portal Globalnegotiator
(www.globalnegotiator.com/es/infotrade-base-de-datos). Infotrade permite
el acceso directo a más de 1.000 páginas web con información de
mercados internacionales clasificadas por temas y por países.

En el caso se plantea una metodología de búsqueda de información en tres

temas concretos que abarcan las mayores necesidades de información de
marketing internacional:

Selección de mercados exteriores.

Información sectorial: estudios de mercado.
Identificación de clientes potenciales.

Base de datos Infotrade en el portal de Globalnegotiator

28
 Fuente: http://www.globalnegotiator.com/es/infotrade-base-de-datos

Al final del caso se incluyen dos anexos:

Anexo 1. Direcciones de Internet: se facilitan las páginas web que

mayoritariamente deben utilizarse y la ruta de búsqueda para acceder
a la información, siempre a partir de la base de datos Infotrade.
Anexo 2. Empresas/productos/zonas geográficas: se proporciona
un listado de empresas, con una descripción del producto que
exportan (para la identificación correcta del código arancelario), así
como la zona geográfica con los tres países de los que hay que
seleccionar uno. Una vez realizada la selección del país hay que
buscar la información sectorial (estudios de mercado) e identificar los
clientes potenciales en el país seleccionado.

Selección de mercados exteriores

En este primer apartado de la metodología se trata de buscar información

que permita seleccionar el país más favorable de entre los tres que se

29
tienen que comparar dentro de la zona asignada La selección se hace de
acuerdo a seis criterios. En el Anexo 1 se facilitan las páginas web en las
que se puede obtener la información para cada criterio:

Evolución de las exportaciones españolas: el análisis del volumen

de las exportaciones españolas del producto hacia los países
preseleccionados indicará si las ventas de productos procedentes de
España siguen una tendencia creciente o decreciente, o se mantienen
estables, así como el nivel de conocimiento de la oferta española; para
acceder a las estadísticas de exportación, es necesario, en primer
lugar, identificar el código arancelario (6 dígitos) del producto que se
quiere exportar.
Evolución de las exportaciones del principal país competidor: se
trata de elegir el principal competidor de España en ese producto.
Dependiendo del producto analizado se elegirá preferentemente un
país europeo (Francia, Italia o Alemania) o, en algunos casos, algún
país extracomunitario grande (China, Brasil). Se trata de analizar
cómo han evolucionado las exportaciones del país elegido hacia los
tres países preseleccionados. Cuanto más hayan crecido mejores serán
las perspectivas del mercado.
Demanda potencial (volumen de importación de cada país):
conocer la cifra de importación y los países de los que importa el país
analizado permitirá tener una aproximación del tamaño del mercado y
de la competencia a la que habrá que hacer frente; igualmente para
acceder a las cifras de importación deberá utilizarse el código
arancelario del producto que se quiere exportar.
Barreras de acceso (aranceles a la importación): en este criterio se
analizan las barreras arancelarias, es decir, los aranceles que aplican
los países de destino al producto que se quiere exportar.
Situación económica (perspectivas de crecimiento): se trata de
evaluar la situación económica de cada país y especialmente el
crecimiento del PIB. Un crecimiento favorable facilitará el acceso al
mercado y rentabilizará las inversiones comerciales que se realicen.
Situación financiera (riesgo de impago): información de riesgo-país
de los países analizados. Para ello se utiliza la clasificación de riesgo
que facilita la empresa Coface especializada en la cobertura de
riesgos internacionales. Esta clasificación tiene 7 niveles de riesgo:
A1 (sin riesgo), A2 (riesgo muy bajo), A3 (riesgo bajo), A4 (riesgo
medio), B (riesgo medio-alto), C (riesgo-alto: se establecen límites en
la cobertura) y D (riesgo muy alto: no se realizan coberturas).

30
La valoración de estos seis criterios deberá hacerse para los tres países
asignados, de los cuáles se va a seleccionar uno. El proceso es el siguiente:

1. Para los 4 primeros criterios será necesario identificar el código

arancelario (preferentemente un código de 6 dígitos o si no fuera
posible, de 4 dígitos).
2. Buscar información y valorar cada uno de los 6 criterios de selección
para los tres países de la zona asignada con un sistema de puntuación
desde 5 puntos (muy favorable) a 1 punto (muy poco favorable). En
el caso de países de la UE el criterio de barreras de acceso no se
aplica.
3. Elaborar una tabla comparativa que permita seleccionar el país
objetivo, que será aquel que ha obtenido mayor puntuación en la
suma de los seis criterios.

Ejemplo de tabla comparativa

Información sectorial: estudios de mercado

Uno vez que se ha seleccionado el país objetivo se trata de buscar

información en ese país del sector en que se engloba el producto, que sea
de utilidad para verificar el interés por ese mercado y para diseñar la
estrategia de marketing internacional.

La búsqueda de esta información puede realizarse básicamente a través de

31
las páginas web que figuran en el apartado de Estudios de Mercado de
Infotrade. Cuando se busquen los estudios de mercado deberá buscarse no
sólo información del producto analizado, sino más bien del
sector/mercado. Por ejemplo, si se están buscando estudios de mercado
para el jamón se deberá buscar también «productos cárnicos» o
«distribución alimentaria»; en el caso del mármol se buscará información
sobre «materiales de construcción»; etc.

Las páginas web más significativas que proporcionan estudios de

mercados internacionales (de pago o gratuitos) son las de:

Report Linker (gratuito/pago).

Marketresearch (pago).
Global Trade (gratuitos).
USA Commercial Service (gratuitos).
ICEX (gratuitos).
Prochile (gratuitos).
Ubifrance (pago - en francés).

En algunos casos se podrá acceder a los estudios —o a un resumen de ellos

— gratuitamente, y en otros será necesario adquirir el documento. El
trabajo consiste en hacer una ficha de los documentos que se han
encontrado, especificando, el título de cada uno de ellos, breve resumen
del contenido, la fuente que lo publica, la dirección web desde la que se
puede acceder y si el acceso es gratuito o de pago. El objetivo es hacer
fichas de entre 5 y 10 estudios de mercado que se han encontrado.

Ejemplo de ficha de documento

32
Identificación de clientes potenciales

En este último apartado se trata de buscar potenciales clientes del producto

que se va a exportar en el país elegido como mercado objetivo. Los
clientes pueden ser fabricantes, importadores, distribuidores, centrales de
compra, etc.

La búsqueda puede realizarse a través de dos vías:

Directorios de empresas que cubren varios países: algunos tienen

cobertura mundial (Kompass, Global Trade y otros regional
(Europages o Wer Liefert Was en Europa). Casi todos permiten la
búsqueda por categoría de producto. Algunos también facilitan un
enlace con la página web de las empresas encontradas. En otros casos
el acceso a la dirección de correo electrónico se cobra. Se puede
acceder a ellos desde el enlace de Directorios de empresas de la base
de datos Infotrade.
Directorios de empresas por países: solamente incluyen empresas
de ese país. Para acceder a ellos hay que utilizar la función
«Búsqueda por país» disponible en Infotrade y una vez seleccionado
el país consultar los directorios de empresas que estén disponibles.

33
 Modelo de ficha de cliente

Una vez que se hayan localizado los potenciales clientes, deberá hacerse
una ficha de cada uno de ellos recogiendo la información más relevante. El
objetivo es encontrar entre 10 y 15 clientes potenciales en el país elegido.

Es aconsejable que este caso debido a la metodología empleada y las

numerosas fuentes de información que tienen que consultarse, se realice en
grupos de 3 o 4 alumnos. No obstante, en el Anexo 3 Infotrade individual
(información producto/mercado) se incluye una versión simplificada para
realizar el caso de forma individual. En esta versión se manejan las 10
páginas web más útiles para información de mercados exteriores. El
ejemplo que se plantea es la búsqueda de información para exportar aceite
de oliva a México.

Anexo 1. Direcciones de internet

A.1. Selección de mercados exteriores

A través de la base de datos Infotrade del portal Globalnegotiator seguir

las siguientes rutas de búsqueda:

Búsqueda de código arancelaria (6 dígitos):

- Aranceles y barreras – Taric – Acceso a servicios – Demo arancel Net

Taric – entrar en Demo - teclear nombre del producto

34
Exportaciones españolas (dos últimos años disponible completos):

- Estadísticas – comercio exterior de España – Exportación – año – agrupar

por valor.

Exportaciones del principal país competidor (dos últimos años

disponible completos):

- Estadísticas – Export Helpdesk – código 6 dígitos – reporting country –

partners (all) – export value - view.

Exportaciones del principal país competidor extracomunitario (dos

últimos años disponibles completos):

- Estadísticas – Comtrade – Data Availability - By reporter – elegir país y

año en primera columna - marcar «I have Read Readme» al final de la
página - elegir export - en quick filter poner código arancelario (4 o 6
dígitos) - search - select HS 2002 (arrastrar el texto a la ventanilla de quick
filter) - Apply.

Demanda potencial - volumen de importación (último año disponible

completo):

- Estadísticas – Comtrade – Data Availability - By reporter – elegir país y

año en primera columna - marcar «I have Read Readme» - elegir import -
en quick filter poner código arancelario (6 o 4 dígitos) - search - en
desplegable marcar la opción HS 2007 - Select - Apply.

Barreras de acceso: obtener los aranceles para exportar a los

países(excepto si se trata de países de la UE):

- Aranceles y barreras – Market access data base – Applied tariff data Base
– elegir país y poner código arancelario.

Situación económica: crecimiento del PIB:

- Análisis de países – Trading Economics - Countries - elegir país - GDP

Growth Rate.

Riesgo de pago: calificación de riesgo e índice de pagos:

- Análisis de países – Coface - Country Risk Assessment-select a country

35
(abajo, a la izquierda)- Country Risk Assessment (A1, A2, A3, A4, B, C o
D).

A.2. Información sectorial: estudios de mercado

A través del apartado de Estudios de Mercado disponible en Infotrade

buscar información sectorial (estudios de mercado) en:

Report Linker: base de datos con más de 1,2 millones de estudios e

informaciones sobre mercados internacionales (de pago).
Market Research: buscador de estudios de mercado de pago.
Global Trade: informes y noticias de mercado, clasificadas por
países.
ICEX: información por sectores y países proporcionada por el
Instituto Español de Comercio Exterior. En la ventanilla de la derecha
teclear «país y nombre del sector».
USA Comercial Service: estudios de mercado elaborados por los
servicios comerciales de Estados Unidos. Búsqueda por sector
—industry— y país.
Prochile: estudios de mercado elaborados por el organismo de
promoción de exportaciones de Chile. Para acceder a los estudios,
hacer clic sobre la capital de cada uno de los países.
Ubifrance (servicio comercial de Francia): Información sectorial de
gran número de sectores, productos y países elaborada por el Servicio
Comercial de Francia (en francés/de pago).

A.3. Identificación de clientes potenciales

A través del apartado de Directorios de Empresas de la base de datos

Infotrade localizar potenciales clientes:

Kompass: principal directorio mundial de empresas (4 millones).

Búsqueda por sectores, países y productos.
Global Trade: Directorio mundial de 9.000 trading companies,
agentes, distribuidores y empresas de servicios a la exportación.
Intracen: Directorio mundial de Asociaciones de Importadores.
Europages: directorio de 600.000 empresas seleccionadas en 30

36
 países europeos. Incluye 30 categorías de producto/servicio, cada una
de ellas con subcategorías.
Wer Liefert Was: directorio con 400.000 empresas de 15 países
europeos en 11 idiomas y 43.000 categorías de productos y servicios.
Thomas Register: directorio de 2.000 fabricantes y distribuidores de
Estados Unidos y Canadá.

A través del apartado Búsqueda por país, disponible en Infotrade se puede

buscar en cada país el directorio de empresas que también servirán para
identificar clientes potenciales.

Anexo 2. Empresas/productos/mercados

37
38
39
Anexo 3. Infotrade Individual (información
producto/mercado - aceite de oliva/México)

Utilizando la base de datos Infotrade disponible en el portal

Globalnegotiator (en cursiva está la ruta de búsqueda), obtener la
siguiente información para exportar aceite de oliva a México.

1. ¿Cuál es la el código arancelario de 6 dígitos del aceite de oliva

lampante (virgen)?

40
Aranceles y barreras – Taric – entrar en Demo – poner «aceite de oliva»
como texto – identificar el código arancelario de 6 dígitos para «aceite de
oliva virgen».

2. ¿Cuál fue el valor de las exportaciones de aceite de oliva virgen de

España a México en el año anterior al que estamos –último año disponible
completo?

Estadísticas – Estadísticas de exportación-importación de España –

Exportación – año anterior al que estamos – código arancelario de 6
dígitos identificada en el apartado 1 –agrupación por valor.

3. ¿Cuál fue el valor de las exportaciones de Italia a México de aceite de

oliva en el último año disponible?:

Estadísticas – Export Helpdesk – código 6 dígitos – reporting country

(Italy) – partners (all) - exports value - view.

4. ¿De qué tres países importó México aceite de oliva por más valor en el
último año disponible?

Estadísticas – Comtrade – Data availability-by reporter-en alfabeto elegir

país (México - Marcar «I have read me» - en columna de BEC elegir
último año disponible -elegir import - en quick filter poner partida
arancelaria (6 o 4 dígitos) - en desplegable marcar la opción HS 2007-
select - apply.

5. ¿Cuál es el poder adquisitivo de México (GDP per cápita)?:

Información de países – CIA Factbook – buscar por país – Economy –

GDP per cápita.

6. ¿Cuál es el crecimiento del PIB de México para este año?

Análisis de países – Trading Economics - Countries - elegir país - GDP

Growth Rate.

7. ¿Qué lugar ocupa México sobre un total de 189 países en el ranking de

Doing Business (facilidad para hacer negocios) publicado por el Banco
Mundial?

Información de países – Banco Mundial Doing Business - Explore

41
Economic Data - Select Economy - Doing Business Rank (año actual).

8. ¿Qué clasificación de riesgo-país tiene México?

Información de países – Coface-elegir país (abajo izquierdo) -country

rating assessment.

9. ¿Qué arancel tiene México al aceite de oliva virgen procedente de un

país de la UE?:

Aranceles y barreras – Market Access Data base - Seleccionar país y

poner código de producto (código arancelario identificada en el apartado
1).

10. ¿Cuántos nuevos pesos mexicanos (MXN) son 100 euros?

Convertidores y traductores - Oanda - Seleccionar euro EUR - seleccionar

peso mexicano MXN - poner cantidad (100).

Anexo 4. Infotrade Individual (relación de producto/países)

42
43
44
45
 CASO CUPA PIZARRAS: CRITERIOS DE
SELECCIÓN DE MERCADOS
EXTERIORES

El Valle de Valdeorras, en la provincia de Orense, es el principal centro de

producción de pizarra en España, que a su vez es el primer país productor
mundial de este material utilizado en la construcción. En esta zona se
localiza la empresa Cupa Pizarras (www.cupapizarras.com) que puede
considerarse como una de las empresas líderes mundiales del sector.

El grupo tiene su origen en el año 1963 cuando varios productores de

Valdeorras deciden unirse con el fin de explotar conjuntamente sus
canteras y ofrecer una amplia oferta tanto en calidad como en cantidad
frente a una demanda creciente, sobre todo en mercados exteriores. Hoy en
día el grupo cuenta con aproximadamente 1.200 empleados repartidos en
38 empresas, entre las cuales hay 14 canteras de pizarra; además, abarca
también la producción de granito y otras piedras naturales, así como
diversos proyectos en el sector de la construcción e inmobiliario. La
empresa más representativa del grupo es Cupa Pizarras con una
facturación superior a los 80 millones de euros.

Cupa comercializa una amplia gama de productos en varias calidades

(primera, económica, etc.), formatos (rectangular, redonda, esquinas
cortadas, etc.) y dimensiones (27x18 cm., 32x22, 40x20, etc.). La
producción total es de unas 160.000 toneladas/año de las que el 80% se
comercializan en mercados exteriores. El uso de la pizarra es
fundamentalmente para cubrimientos exteriores de techos y, en menor
medida, fachadas (ver Anexo 5). En alguna ocasión también para interiores
(suelos, cuartos de baño, etc.)

46
La competencia se localiza en un número reducido de países que son los
grandes productores de pizarra. En primer lugar España que produce una
pizarra de color negro y gris de una apariencia y calidad similar a la que se
produce en Francia. Los principales fabricantes se encuentran en Galicia y
Extremadura.

A nivel internacional, la competencia procede fundamentalmente de:

Canadá: la empresa Glendyne, es el principal competidor a nivel

mundial ya que produce una pizarra de muy buena calidad, similar a
la española y francesa.
Brasil: produce pizarra de color que se utiliza sobre todo para suelos
y, en ese sentido, no es competencia directa de la pizarra española.
No obstante también podría entrar en la fabricación de pizarra gris,
competidora de la española.
China: por el momento está fabricando una pizarra de peor calidad
que trata de introducirse en los mercados internacionales con unos
precios más bajos, si bien los elevados costes de transporte dificultan
esta estrategia. Se espera que a medio plazo consiga mejorar el
producto con lo que entraría en competencia directa con la pizarra
española.
India: es una pizarra de similar calidad y precio a la china, cuyo coste
de transporte a Europa también la encarece en relación a la oferta
española.

A nivel nacional, Cupa Pizarras vende directamente a empresas

colocadoras que son las que contratan directamente con las constructoras,
si bien, en algún caso, también cuentan con almacenistas y distribuidores.

Experiencia internacional y nuevos mercados

Las exportaciones comenzaron hace diez años. Los primeros mercados

exteriores fueron Francia y Bélgica en los que ya había una gran tradición
y cultura de instalación de pizarra. Actualmente, la empresa exporta cerca
de 130.000 toneladas al año, a una veintena de países, si bien en muchos
de ellos el negocio está muy poco desarrollado. Asimismo, tiene
delegaciones comerciales en cuatro países: Francia, Bélgica, Reino Unido
e Irlanda. Recientemente, la empresa ha nombrado un distribuidor para la
zona norte de Estados Unidos, con base en Chicago.

47
Consciente de la amenaza que supone la pizarra china e india, y en menor
medida, la brasileña, Cupa Pizarras ha decidido intensificar su acción
comercial internacional buscando penetrar más en aquellos mercados de
fuera de Europa que sean países desarrollados y ofrezcan potencial de
mercado. En concreto para el año próximo se han pre-seleccionado tres
países con alto poder adquisitivo en los que Cupa Pizarras no tiene
presencia. Australia, Canadá y Japón.

Para decidir cuál de estos tres países debe abordarse en primer lugar se ha
obtenido información relevante sobre 10 criterios que sirven para valorar
tanto el potencial de los tres países como la accesibilidad y riesgo de los
mismos. En el Anexo 1 se facilitan las fuentes de información en Internet
que se han utilizado para obtener la información de cada uno de los 10
criterios de selección de mercados.

En el cuadro siguiente se muestra la información obtenida para cada uno

de los 10 criterios.

Cuadro 1. Información sobre los criterios para selección de mercados*

48
Para valorar los datos obtenidos se utiliza una matriz de selección de
mercados en la cual se incluyen los 10 criterios. Cada uno de ellos se
pondera con un coeficiente (de 0 a 3) según la importancia que se conceda
y una valoración (de entre 1 y 5) de acuerdo a los datos que se han
obtenido. En el Anexo 2 se explican cómo se valoran los coeficientes y los
criterios. En el Anexo 3 se muestra un ejemplo de matriz completada.

Además de estos datos, también se ha obtenido el origen por países de las

importaciones de pizarra que realiza cada uno de los tres países
preseleccionados (ver Anexo 4).

Preguntas

1. Elaborar la matriz de selección de países, evaluando los criterios y

aplicando coeficientes de ponderación, de acuerdo al modelo que se
facilita en el Anexo 3.
2. En base a los resultados de la matriz, elegir uno los tres países
preseleccionados (Australia, Canadá o Japón) como mercado objetivo
para el próximo año. Justificar la respuesta, ofreciendo cinco
argumentos a favor del país elegido y tres en contra para cada uno de
los otros dos países. Mencionar estos argumentos por orden de
importancia.
3. ¿Cómo deben interpretarse los datos de las importaciones por países
de origen (Anexo 4)? ¿Favorece la elección de alguno de los tres
países preseleccionados?

Anexo 1. Fuentes de información en Internet para evaluar los

criterios de selección de países

A continuación se facilita la ruta de búsqueda para obtener la información

de los 10 criterios de selección de países objetivo, partiendo del directorio
Infotrade disponible en el portal Globalnegotiator.

Crecimiento económico del país

Análisis de países – Trading Economics - Countries - elegir país - GDP

Growth Rate.

Poder adquisitivo per cápita

49
Información de países - Cia Factbook - Select a country - Economy - GDP
per cápita.

Volumen de importaciones

Previamente hay que identificar el código arancelaria del producto

(pizarra, incluso debastada o troceada):

Aranceles y barreras - Taric - entrar en demo de Net taric - insertar

palabras que identifican el producto - buscar como texto - identificar el
código arancelario de 4 o 6 dígitos más próximo al producto.

Para obtener el volumen de importación del producto en cada país:

Estadísticas - Comtrade - Data availability - by reporter - elegir país en

alfabeto- elegir año en primera columna - marcar «I have read Readme» -
elegir import - en quick filter insertar código arancelario (4 o 6 dígitos) -
search - elegir texto HS 2007 - Select - Apply - aparece el volumen total
de importación en USD y los países de origen de mayor a menor volumen.

Crecimiento de la importaciones

A través de Comtrade y con la misma ruta de búsqueda que para el

volumen de importación. Se obtienen las cifras de importación de los 3
últimos años disponibles y se calcula el crecimiento medio anual.

Exportaciones desde el país de la empresa

Estadísticas - Cámaras de Comercio-Aduanas - seleccionar último año

disponible completo - Cód. Taric: insertar código arancelario de 4 o 6
dígitos - Agrupar por valor - Consultar - aparecen los países a los que
España exporta ese producto ordenados de mayor a menor volumen de
exportación.

Barreras arancelarias

Aranceles y barreras - Market Access Data Base - Elegir país - en search

HS insertar código arancelario de 4 o 6 dígitos - Accept - ver arancel.

Barreras no arancelarias

Aranceles y barreras - Global Trade Alert - En mapa elegir país - ver

50
número de medidas proteccionistas.

Para la obtención de documentos a la importación:

Logística - Market Access Data Base - Elegir país - en search HS insertar

código arancelario de 4 o 6 dígitos - Accept - ver documentos específicos
para importar el producto (Specific Requirements).

Riesgos comerciales

Información de países - Coface - select a country (abajo a la izquierda) -

Country Risk Assessment (A1, A2, A3, A4, B, C o D)

Facilidad para hacer negocios

Información de países - Banco Mundial Doing Business - Select economy

- ver Doing Business Rank - Puesto ocupado entre los 189 países
analizados

Transparencia y corrupción

Información de países - Transparency International - en mapa elegir país -

ver ranking - Puesto ocupado entre los 275 países analizados

Anexo 2. Valoración de coeficientes de ponderación y de

criterios de selección

Para valorar cada uno de los 10 criterios de selección de mercados, en

primer lugar hay que establecer un coeficiente de ponderación desde 3
(muy importante) hasta 1 (menos importante). En el caso de que ese
criterio no se aplique el coeficiente será 0. Así, en la matriz que figura com
ejemplo en el Anexo 3 se han considerado como los criterios más
importantes (valoración de 3), el crecimiento económico, las barreras no
arancelarias, y la transparencia y corrupción; el criterio de facilidad para
hacer negocios no se aplica (0).

Una vez fijados los coeficientes, hay que asignar a cada criterio una
puntuación en base a la información obtenida desde un máximo de 5 (muy
favorable) hasta un mínimo de 1 (muy desfavorable).

51
Por último para obtener la puntuación de cada criterio hay que multiplicar
el coeficiente por el valor asignado. Así, en el ejemplo del Anexo 3, el
criterio de crecimiento económico obtiene una puntuación de 12 (3x4) para
el País 1, 9 (3x3) para el País 2 y 15 (3x5) para el País 3. Sumando la
puntuación de los 10 criterios se obtiene la puntuación total.

Anexo 3. Ejemplo de matriz de selección de países

Anexo 4. Importaciones de pizarra por países de origen

52
Anexo 5. Ejemplos de construcciones en las que se utiliza la
pizarra

53
 CASO GRUPO SADA: FORMAS DE
ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES

La empresa Grupo Sada es el líder español en la producción y

comercialización de carne de pollo —uno de cada cuatro pollos que se
venden en España procede de Sada—. Sada pertenece a la multinacional
Nutreco que a su vez es la empresa líder mundial en alimentación animal,
con presencia en 30 países, 10.000 empleados y un volumen de facturación
superior a los 5.000 millones de euros. Orgánicamente, Sada depende de
Nutreco España que aglutina a otras empresas de alimentación como Nanta
(piensos compuestos) o Inga Food (producción porcina).

La empresa tiene sus oficinas centrales en Madrid y plantas de producción

en varias localidades (Toledo, Valencia, Sevilla, Lérida y Lugo); asimismo
cuenta con delegaciones comerciales en la mayoría de las provincias
españolas. En total trabajan en la empresa 320 personas y el volumen de
facturación anual se sitúa en torno a los 125 millones de euros.

Sada es un ejemplo de producción integrada en el sector agroalimentario.

Gestiona todo el ciclo productivo del pollo, desde la reproducción,
incubación, granjas de cebo, plantas de procesamiento y sacrificio, hasta la
distribución y comercialización del producto final. Este sistema de
integración vertical permite garantizar un producto final uniforme, así
como asegurar la trazabilidad de los productos puestos a disposición del
consumidor, desde la granja hasta la mesa. Así cada unidad o bandeja de
producto que es comercializada por Sada incluye un código de trazabilidad
en la etiqueta. Este control de todas las fases de producción y
comercialización le permite obtener economías de escala, acortar los
tiempos, y en definitiva ser más competitivo en precios.

Desde el inicio de sus actividades la empresa ha tenido una gran

54
preocupación por los temas de calidad y seguridad agroalimentaria. Todas
sus plantas están certificadas por la norma BRC (British Retail
Consortium) emitida por la Asociación Británica de Minoristas, siendo la
empresa suiza SGS, la entidad certificadora de la norma. Asimismo, tiene
la certificación ISO 14001 de Gestión Medioambiental y la ISO 14064 de
Reducción de Huella de Carbono.

Sellos de calidad y certificaciones del Grupo Sada

Además, la empresa ha obtenido la Certificación Halal, concedida por el

Instituto Halal, que garantiza que el alimento se ha producido de acuerdo
con las normas del Islam. Esto aporta una ventaja competitiva a la empresa
ya que en España hay más de un millón de potenciales consumidores de
productos Halal y más de siete millones de musulmanes cruzan el país
cada año para pasar las vacaciones en sus países de origen (sobre todo
Marruecos). Además, de cara a la exportación esta certificación puede
resultar muy interesante en países como Francia, Alemania o Reino Unido
que tienen una importante población musulmana.

Sada tiene una gama de productos que incluyen tres categorías:

Productos frescos: constituyen la mayoría de la facturación y son los

que ofrecen mayor rentabilidad. El de mayor venta es el pollo fresco
entero.
Productos congelados: congelaciones de piezas individuales, en
formatos pensados para la restauración y colectividades.
Productos cocinados: listos para calentar y consumir.

Por lo que se refiere a la comercialización la empresa vende sus productos

55
en dos canales:

Retailer: establecimientos detallistas, fundamentalmente, cadenas de

supermercados y grandes superficies, como por ejemplo, Mercadona.
Food Service: que incluye la alimentación fuera del hogar, desde la
hostelería (restaurantes, hoteles, fast food) hasta colectividades e
instituciones (comedores de empresa, colegios, hospitales).

Producto de mayor venta del Grupo Sada (pollo fresco entero)

Expansión internacional

Desde el inicio de sus actividades la empresa ha estado volcada en el

mercado nacional, si bien ocasionalmente se han realizado algunas
exportaciones a países como Bélgica, Holanda o Portugal. Por el
momento, las ventas al exterior suponen menos del 5% de la facturación
total. También se ha realizado algunas importaciones de carne de pollo,
sobre todo, de países de Europa del Este.

No obstante, las circunstancias del entorno competitivo en el que actúa la

empresa se han modificado significativamente en los últimos años por lo
que actualmente se están estudiado alternativas para incrementar la
exportación. En concreto las razones que apoyan esta decisión son:

56
 La crisis generalizada del mercado español con un descenso de las
ventas y un estrechamiento en los márgenes comerciales. En la venta
de carne de pollo, la competencia de empresas españolas es fuerte,
destacando Coren (Galicia), Uvesa (Navarra) y Valls Companys
(Cataluña).
La aparición de grandes grupos cárnicos orientados a la exportación
de carne de pollo que se pueden convertir en competidores en el
mercado nacional. Entre otros cabe destacar a los franceses Doux y
Tilly, y a los brasileños Sadia y Brasil Foods.
La tendencia en los países desarrollados hacia el consumo de pollo
congelado y cocinado, y en el canal de Food Service, para el que Sada
tiene un catálogo de productos de gran calidad y a precios
competitivos.

Dentro de la Dirección Comercial de la empresa se ha creado un

departamento de exportación que va a llevar a cabo la estrategia
internacional. Se ha contratado a un ejecutivo con amplia experiencia en la
exportación de productos agroalimentarios y a un asistente de exportación
para ayudarle en las tareas de administración y logística de las
operaciones.

Inicialmente la empresa ha seleccionado como mercado prioritario para

hacer un esfuerzo comercial el Reino Unido ya que además de ser un gran
importador de carne de pollo, tiene un sector de Food Service muy
desarrollado y hay otros productores españoles del sector que han
aumentado sus exportaciones al Reino Unido de forma significativa en los
últimos dos años. En el cuadro siguiente se recogen las principales
características de este mercado.

El mercado de carne de pollo en el Reino Unido*

----------------------------------------------------------

Reino Unido es el país de la UE con mayor consumo de carne de

pollo per cápita (23 kg.) después de España (27 kg.)
Más del 90% de las importaciones de carne de pollo proceden de
países de la Unión Europea, sobre todo Países Bajos, Francia y
Polonia.

57
 Las importaciones procedentes de España, ascienden a 7,2 millones
de euros, y se han duplicado en los últimos dos años.
La libra ha mantenido el tipo de cambio con el euro (en torno a
1/1,25) por lo que el poder adquisitivo del consumidor británico en
relación a los productos procedentes de la zona euro es alto.
No existe IVA al consumo de carne de pollo.
El mercado del Food Service tiene una cuota importante
(aproximadamente el 25% de consumo total de carne de pollo.
En el Reino Unido hay una población musulmana de dos millones de
personas por lo que la alimentación Halal tiene bastante potencial.

----------------------------------------------------------
* Datos correspondientes a 2015.

La distribución de carne de pollo en el Reino Unido

La distribución de los productos cárnicos en el Reino Unido se puede

realizar a través de tres canales: grandes superficies, food service y la
industria. A estos tres canales hay que añadir los establecimientos halal
que comercializan productos de alimentación para la población
musulmana.

Grandes superficies

Las grandes superficies están formadas por los grandes supermercados y

los hipermercados. El acceso a este tipo de cliente es muy complicado ya
que existe una gran concentración de empresas (cuatro cadenas de
supermercados abarcan el 75% de la distribución al detalle). No obstante,
es el canal a través del cual se vende la mayor proporción de productos
agroalimentarios y por tanto, el que mejor oportunidades a largo plazo
puede dar a Sada. Además, no se puede obviar el hecho de que Sada es
uno de los principales proveedores de Mercadona, la mayor cadena de
supermercados en España por lo que ya tiene experiencia previa para
dirigirse a este tipo de grandes clientes. Cabe destacar que en Reino Unido
el 40% de los productos cárnicos tienen marca de distribuidor. Por este
motivo, lograr entrar como interproveedor de una gran superficie sería una

58
opción interesante. Las 4 grandes cadenas son: Tesco, Sainsbury´s, Asda y
Morrisons.

Food service

Este tipo de cliente incluye la distribución tanto al canal HORECA

(restaurantes, hostelería y catering), como hospitales o colegios y aquellas
entidades que actúan bajo régimen de concesión como en estaciones de
servicio o aeropuertos. Es un canal muy interesante ya que, por una parte,
no existe tanta concentración como en las grandes superficies y las
condiciones de contratación no son tan duras. Además, es una tipología de
cliente conocida por la empresa, ya que supone un 9% del volumen de
Sada en España, y con el que puede obtener mayores márgenes. Por ello es
quizá el canal que ofrece mayores oportunidades a la empresa en una
primera fase de introducción en el Reino Unido. Si bien hay un número
amplio de empresas que se dedican al food service, las principales son:
Compass Group, Sodexho y Aramark.

Industria

Este canal incluye la distribución a fabricantes de productos cárnicos

elaborados que demanden carne de pollo. Estas empresas o bien no
producen ese tipo de carne en concreto y la necesitan para incluirla en
algún plato preparado (por ello se aprovisionan de forma externa); o bien
tienen una baja producción de carne de pollo y necesitan mayor volumen
para completar su oferta. La industria presta menos atención a la imagen
ya que va a ser parte de la materia prima del producto final elaborado. Para
este cliente, lo relevante es aprovisionarse al menor coste posible. Esta
característica hace que suponga una gran oportunidad para Sada, cuya
ventaja se deriva de la competitividad de sus costes. En este canal hay
varias empresas competidoras entre las que destacan Pinacle Foods, DB
Foods y Southern Fried Chicken.

Establecimientos halal

Además de los tres canales mencionados, Sada tiene otra posibilidad para
exportar carne de pollo al Reino y son los establecimientos en los que se
venden productos halal, entre ellos carne de pollo, conforme a las normas
que exigen las leyes islámicas. Existen más de 2.000 empresas que han
obtenido la certificación otorgada por la Halal Food Authority con sede en
Londres. La distribución de productos cárnicos con la certificación Halal a

59
establecimientos y restaurantes se realiza a través de distribuidores
certificados de entre los que destacan: Tahira Foods, Premium Quality
Halal Foods y Najaf Halal Meats.

Tipos de clientes de Grupo Sada en Reino Unido

---------------------------------------------------------

Grandes superficies:concentración en cuatro grandes cadenas que

ofrecen un gran potencial de compra, pero con márgenes muy
ajustados.
Food service:gran diversidad de empresas, baja concentración y
mayor margen. Supone una buena oportunidad de negocio a corto
plazo.
Industria:amplio número de fabricantes que demandan materia
prima para la elaboración de sus productos. Criterio de compra en
base a precio.
Establecimientos Halal:nicho de mercado con elevado potencial.

----------------------------------------------

Alternativas de formas de entrada

Una vez identificados los tipos de clientes que existen en el mercado

británico, el siguiente paso es decidir cuál es la forma de entrada más
adecuada. La empresa ha elegido tres posibles alternativas de forma de
entrada para vender sus productos en mercados exteriores: Exportación
Directa (ED), Agente Comercial (AC) y Distribuidor (DI):

Exportación Directa (ED): Es el propio departamento de

exportación de la empresa el que hace el contacto con los potenciales
clientes en el Reino Unido. El director de exportación se desplaza al
país para cerrar los acuerdos y toda la gestión operativa y logística
con los clientes se lleva desde España. Igualmente, Sada asume el
riesgo comercial de las operaciones.
Agente Comercial (AC): La empresa contrata a un agente comercial
con sede en el Reino Unido, con experiencia en la venta de productos

60
 de alimentación. El agente comercial realiza la gestión de venta con
los diferentes tipos de clientes, siempre bajo las instrucciones de Sada
y pasa los pedidos. Sada realiza toda la gestión administrativa y
logística de las operaciones e igualmente asume el riesgo comercial.
La remuneración del agente es mediante una comisión por las ventas
que realiza. Esta comisión oscila entre el 3% y el 5% dependiendo del
volumen de ventas de las operaciones que se realicen.
Distribuidor (DI): La empresa contrata a un distribuidor con sede en
Reino Unido, preferentemente con experiencia en la importación y
distribución de productos españoles. El distribuidor, además de hacer
toda la gestión comercial, también hace la gestión logística y asume el
riesgo de las operaciones ya que compra en firme a Sada. El
distribuidor obtiene su beneficio por el margen entre el precio de
compra a Sada y el de venta a sus clientes. Este margen, dependiendo
del producto oscila en torno al 20%. Es probable que el distribuidor
exija a Sada una cantidad económica para promocionar sus productos
en el mercado británico, sobre todo en el canal de grandes superficies.

Para elegir la mejor forma de entrada entre las tres propuestas (exportación
directa, agente comercial y distribuidor) se ha elaborado un cuadro que
recoge las principales variables que hay que tener en cuenta, así como un
sistema de valoración de las mismas (Anexo 1).

Preguntas

1. Valorar cada una de las variables de selección de mercados que

aparecen en el cuadro del Anexo 1 y que hay que tener en cuenta para
elegir la mejor alternativa de entre las tres propuestas.
2. Añadir tres nuevas variables que no estén incluidas en el cuadro
Anexo 1 y que sean importantes de tener en cuenta para elegir la
forma de entrada.
3. En base a las valoraciones anteriores, elegir la mejor forma de
entrada. Justificar la respuesta ofreciendo cinco argumentos a favor
de la forma elegida y tres en contra de las dos no elegidas. Mencionar
estos argumentos por orden de importancia.

Anexo 1. Variables para la elección de la forma de entrada

Valorar cada una de las siete variables que figuran en el cuadro con 3
puntos (para la forma de entrada más favorable), 2 puntos (para la segunda

61
más favorable), 1 punto (para la menos favorable). En el caso de que la
variable sea igualmente favorable para dos formas de entrada se podrá dar
la misma puntuación. Añadir tres nuevas variables que no estén incluidas
en el cuadro y que sean importantes de tener en cuenta para elegir la forma
de entrada. Valorarlas con el mismo sistema.

62
 CASO FRITTA: IMPLANTACIÓN DE UNA
JOINT VENTURE EN EL EXTERIOR

La producción de azulejos utiliza como componente básico, además de las

arcillas, los esmaltes y las fritas. Un esmalte cerámico es una combinación
de más de quince minerales y materias primas (zirconio, cuarzo, plomo,
bórax, etc.) y de productos semielaborados o fritas. En un esmalte es
obligado que todas las materias primas sean insolubles y aquellas que no lo
son deben someterse a un proceso de transformación o fritado. Los
potenciales compradores de estos productos son siempre fábricas de
azulejos, cuyas condiciones de producción varían mucho de unas empresas
a otras, en función de la maquinaria utilizada, formulación y cocción de la
pasta, el diseño y tipo de azulejo a producir. Por ello, el proceso de
acabado, es decir, la mezcla de fritas con el resto de materias primas no
solubles suele hacerse en el país de destino. La venta de estos productos
tiene un elevado componente técnico que exige prestar una asistencia muy
cualificada, permanente y cercana al cliente.

El sector mundial de fritas y esmaltes está concentrado en Italia y España,

que a su vez, están entre los primeros productores mundiales de azulejos,
si bien son los grandes países emergentes (China, Brasil, India y Turquía)
los grandes productores mundiales (Anexo 1). Aparte de los fabricantes
españoles e italianos, otras grandes empresas del sector químico,
fundamentalmente multinacionales alemanas, inglesas y holandesas, han
instalado fábricas de estos productos en las zonas geográficas que
concentran mayor producción azulejera. Las tres principales empresas
españolas del sector, Esmalglass, Torrecid y Colorificio Bonet, con una
facturación en conjunto cercana a los 300 millones de euros tienen fábricas
en varios países de Europa, América Latina y China.

Fritta con un volumen de ventas de 18 millones de euros y una plantilla de

63
110 trabajadores se sitúa en una posición intermedia entre los fabricantes
españoles de fritas y esmaltes. La empresa se crea a principios de la década
de los setenta en Nules (Castellón). Las primeras exportaciones se centran
en países cercanos geográficamente y, con una mayor influencia española,
como Portugal y Marruecos. En una segunda fase se empieza a exportar a
América y Asia. Actualmente, el 70% de la producción va a mercados
exteriores, especialmente, Unión Europea, Brasil, Argentina, Venezuela,
Rusia, Hungría, Rumania, Turquía, Emiratos Árabes, Filipinas e Indonesia.
La empresa cuenta con delegaciones comerciales propias en Italia y
Portugal.

Internacionalización a través de una Joint Venture de

producción

El Consejo de Administración de Fritta ha decido continuar su proceso de

internacionalización instalando una fábrica en el exterior. El proyecto
consiste en crear una Joint Venture en un país emergente, buscando para
ello la colaboración de un socio local que aporte el conocimiento del
mercado y la distribución a escala regional. La empresa española aportaría
la tecnología, la maquinaria, la formación técnica del personal y su
clientela en la zona de influencia, así como una participación mayoritaria
(al menos un 51%) del capital de la Joint Venture que se constituya. Está
previsto que, aproximadamente, un tercio de la producción de la Joint
Venture se comercialice en mercados cercanos.

Partiendo de su conocimiento y experiencia en el mercado mundial de

productos cerámicos se han seleccionado, de acuerdo a una serie de
características, dos países que reúnen las mejores condiciones para instalar
la fábrica: Turquía y Brasil. Para llevar a cabo este proyecto se estima
necesario invertir unos 4 millones de euros (en terrenos, instalaciones,
maquinaria, etc.). Por ello también es necesario evaluar el riesgo de esta
inversión y valorar la competitividad que ofrecen estos países para fabricar
allí. En este sentido, el departamento internacional de la empresa ha
preparado un dossier sobre ambos países —Turquía y Brasil— en el que se
incluyen los puntos fuertes y débiles de cada país, así como los principales
datos macroeconómicos y clasificaciones internacionales, que pueden
servir de base para tomar la decisión (Anexos 3 y 4).

Preguntas

64
1. ¿Qué características positivas tienen en común Turquía o Brasil para
que Fritta les haya elegido como posibles centros de producción de
esmaltes cerámicos? Enumerar, un mínimo de seis y un máximo de ocho.
Describirlas con un máximo de diez palabras cada una.

2. En base a la información suministrada, ¿cuál es la diferencia esencial

entre ambos países, a la hora de implantarse? ¿Cómo debe interpretarse esa
diferencia: a favor de Turquía o a favor de Brasil?

Nota: la respuesta a estas preguntas, debe realizarse únicamente teniendo

en cuenta la información que proporciona el caso y no en base a la
situación político-económica actual de ambos países.

Anexo 1. Producción mundial de azulejos por países

65
Anexo 2. Multinacionales de esmaltes con fábricas en el
exterior

Anexo 3. Turquía: situación económica y política

Puntos fuertes

- Crecimiento sostenido del PIB con una media en los últimos años
superior al 5%. Actualmente el país ocupa el puesto nº 15º en el ranking
mundial de potencias económicas.

- Apertura hacia el exterior como consecuencia de la Unión Aduanera que

mantiene con la Unión Europea, y que permite que los productos
fabricados en Turquía entre libres de aranceles y cuotas en Europa.

- Posición geoestratégica clave, como nexo entre Europa, Asia Central y

Oriente Medio. Su pertenencia a la OTAN le asegura el apoyo de la
comunidad internacional.

66
- País competitivo en sectores como el turismo, textil y cuero, minero,
químico, etc. Saldo comercial favorable, gracias a su competitividad en la
fabricación de productos de tecnología media. En el sector servicios,
excepto en el turismo, es muy deficitario.

- Nivel de riesgo político asumible para la realización de inversiones. No

obstante, en la clasificación de Riesgo-País de Coface (ver Nota Riesgo
Coface)*, obtiene un rating de B, que indica un entorno político y
económico sometido a cierta inseguridad que podría afectar a la forma de
pago.

Puntos débiles

- Excepto en el PIB, el resto de indicadores macroeconómicos no son

favorables, especialmente la inflación con tasas superiores al 8%. El déficit
por cuenta corriente también es elevado y representa un 5% del PIB.

- Fuente control de la economía por parte del Estado, especialmente en

sectores considerados clave como la banca, la construcción y la
distribución. En estos sectores, existen fuertes restricciones a la entrada de
empresas extranjeras, cuya finalidad es proteger a la industria local que
está en manos de grandes holdings familiares.

- El sistema bancario tiene una escasa dimensión, con un reducido

volumen de activos y altos tipos de interés.

- Relaciones internacionales conflictivas con algunos países de la zona

(Siria, Iraq) y la cuestión Kurda sin resolver.

- Conflicto religioso subyacente en el interior del país que se agrava por la

posición clave de Turquía en el enfrentamiento entre Occidente y el Estado
Islámico.

Crecimiento medio del PIB en los últimos 3 años 5,2%

Inflación 8,3%

Déficit Público (% del PIB) 6,6%

Deuda Pública (% del PIB) 33,1%

67
Exportaciones (miles millones de dólares) 167,2

Importaciones (miles millones de dólares) 204,3

Balanza comercial (miles de millones de dólares) -37,1

Balanza corriente (miles de millones de dólares) -78,2

Deuda exterior (miles de millones de dólares) 31,3

Servicio de la deuda / exportaciones (%) 18,7

Reservas de divisas (miles de millones de dólares) 89.000

Depreciación lira turca/euro en el último año 8,6%

Exportaciones españolas a Turquía (miles millones de euros) 5.016

Importaciones españolas de Turquía (miles millones de euros) 3.962

Empresas españolas implantadas en Turquía 147

----------------------------------------------------------------
Datos obtenidos de distintas fuentes en el año 2015

Anexo 4. Brasil: situación económica y política

Puntos fuertes

- Buenos resultados económicos en los últimos años con una tasa de

crecimiento media cercana al 4% que ha convertido al país en la sexta
economía mundial.

- Reforma y reorganización del sistema bancario con la entrada de la banca

extranjera, entre ella, el Banco de Santander que se ha convertido en el
tercer banco del país.

- Brasil posee grandes recursos naturales (agrícolas y minerales), un sector

privado muy dinámico —es el tercer país del mundo en número de
franquicias— y un comercio exterior diversificado.

68
- Es el líder de Mercosur que es uno de los procesos de integración más
avanzados de América Latina y que integra, además de Brasil, a Argentina,
Uruguay, Paraguay y Venezuela.

- Nivel de riesgo político medio con una clasificación de Coface de A4 que

indica un posible deterioro del entorno político y económico pero sin
afectar significativamente a la forma de pago.

Puntos débiles

- Grandes desequilibrios regionales y en la distribución de la riqueza que

genera inestabilidad política y cierto riesgo de conflictos sociales graves.

- Elevado déficit público e ineficiencias sobre todo en los sectores de la

educación y la formación de los trabajadores.

- Insuficiencia de la inversión pública especialmente en sectores como la

logística o la energía.

- Escándalos de corrupción que afectan a distintos niveles del Estado y, en

especial, a la empresa pública más importante Petrobras, que han situado
al país en el puesto 69 en el ranking de corrupción elaborado por
Transparency International.

Crecimiento medio del PIB en los últimos 3 años 3,8%

Inflación 6,7%

Déficit Público (% del PIB) 7,0%

Deuda Pública (% del PIB) 65,8%

Exportaciones (miles millones de dólares) 244,5

Importaciones (miles millones de dólares) 176,1

Balanza comercial (miles de millones de dólares) +68,4

Balanza corriente (miles de millones de dólares) +11,6

Deuda exterior (miles de millones de dólares) 28,2

69
Servicio de la deuda / exportaciones (%) 11,5

Reservas de divisas (miles de millones de dólares) 213.000

Depreciación real brasileño/euro en el último año 8,8%

Exportaciones españolas a Brasil (miles millones de euros) 3.891

Importaciones españolas de Brasil (miles millones de euros) 3.052

Empresas españolas implantadas en Turquía 240

--------------------------------------------------------------
Datos obtenidos de distintas fuentes en el año 2015

70
 CASO COLA CAO: ADAPTACIÓN DE UN
PRODUCTO AL MERCADO CHINO

China es, sin duda, el mercado mundial que más oportunidades ofrece y
también el más competitivo ya que desde hace años miles de
multinacionales están instaladas allí, en dura competencia con las
compañías locales. Las empresas que se plantean hacer negocios en China
tienen, básicamente, cuatro alternativas: exportar a través de agentes o
distribuidores; importar para vender fuera del país; fabricar en China para
vender fuera de China; o fabricar en China para vender en China. Esta
última alternativa, que es la más compleja, fue la que eligió la empresa
catalana Nutrexpa, a principios de la década de los 90 del siglo pasado y,
en este sentido, fue la primera empresa española en instalar una planta de
producción en China.

Nutrextpa es el fabricante de la famosa marca Cola Cao, un polvo de cacao

que se consume mezclado con leche y que está dirigido al público infantil
que lo toma sobre todo en el desayuno. Gracias a unas originales campañas
de publicidad, Cola Cao se convirtió en una de las principales marcas
españolas y empezó a exportarse a países como Portugal, Polonia o Rusia
y, posteriormente a América Latina.

Una vez conquistados estos mercados, la empresa se planteó la aventura de

implantarse en China y para ello inició la búsqueda de un socio local. Tras
cuatro años de contactos y negociaciones se firmó un acuerdo de Joint
Venture para constituir una sociedad al 50% con la empresa estatal china
Li Min, fabricante de chocolate, ubicada en la ciudad norteña de Tiajin,
que es el puerto de salida de la capital Beijing. Nutrexpa se encargó de
organizar la producción así como de la distribución y el marketing, y Li
Min, además de aportar sus instalaciones, contribuyó con sus excelentes
contactos con la Administración local de Tianjin a superar todas las
barreras burocráticas para que Nutrexpa pudiera fabricar en China.

71
Debido al éxito que obtuvo, unos años después decidió ampliar la
capacidad productiva de la fábrica mediante la aportación de nuevos
fondos. La ampliación de capital no fue suscrita por el socio chino, de
modo que Nutrexpa pasó a controlar el capital con una mayoría del 70%.
Dos años después y ante un incremento significativo de la demanda,
Nutrexpa construyó una nueva fábrica a las afueras de la ciudad de
Tianjin, dentro de un polígono industrial de reciente construcción. La
nueva fábrica supuso una inversión de 18 millones de euros y, como el
socio chino no suscribió la nueva ampliación, su participación quedó
reducida a un testimonial 10%.

Desde el principio de su aventura china, Nutrexpa tuvo claro que era

necesario dar a conocer el producto ya que la población china apenas
consumía leche y tampoco existían en el mercado solubles de cacao. Para
ello realizó numerosas actividades de comunicación, desde un concurso de
dibujo infantil en el que participaron 4.000 niños hasta campañas
televisivas en las que dos grupos de niños disputaban el juego de tirar de la
cuerda: por supuesto, después de una intensa lucha ganaban los que
llevaban las camisetas rojas y amarillas con la marca Cola Cao; también se
hicieron campañas de publicidad exterior con la colocación de vallas en
algunas de las principales ciudades.

Figura 1. Envase del Cola Cao original que se vende en España

72
Fruto de este esfuerzo en comunicación y del buen hacer de la empresa,
después de 25 años de presencia en China, Cola Cao está presente en
30.000 puntos de venta de más de 250 ciudades y tiene una cuota de
mercado de solubles de cacao del 32% por delante de sus más directos
competidores, las multinacionales Nestlé y Cadbury. El precio del
producto es similar al de España (21 yuanes, aproximadamente 3,2 euros
para el bote de 500 gramos).

Uno de los factores clave en la estrategia de marketing internacional había

sido la adaptación de algunos de los atributos del producto, así como de los
beneficios que producía su consumo.

Preguntas

1. ¿Considera adecuada la estrategia de Nutrexpa de crear una Joint

Venture con un socio chino para fabricar el Cola Cao en China? Hoy
en día, ¿sería también la estrategia más adecuada para fabricar en
China? Justificar la respuesta.
2. En España, el beneficio fundamental que transmite el producto es que
da sabor a la leche. ¿Considera adecuado transmitir este mismo
beneficio en China? En caso contrario, ¿qué otro beneficio del
producto puede transmitirse?
3. De los siguientes atributos del producto, ¿cuáles de ellos considera
necesario adaptar al mercado chino? Para realizar este análisis debe
tomarse tomar como referencia el Cola Cao original que se vende en
España (Figura 1). A continuación se describen cada uno de los cinco
principales atributos del producto:

Composición: es lo que contiene el bote de Cola Cao, es decir,

polvo de cacao, azúcar y componentes minerales.
Diseño: es este caso, se considera diseño los colores del envase,
rojo en la tapa y amarillo para el resto.
Envase: se considera envase el peso del producto en gramos. En
España, el envase que más se vende es el de 500 gr.
Etiqueta: se considera etiqueta la imagen que se coloca en el
envase (en el caso del envase español, los negritos recolectando
cacao), así como todo el texto que se incluye en el envase con la
información nutricional.

73
 Marca: en España se utiliza la marca Cola Cao con una grafía
similar a Coca Cola.

Para responder a esta pregunta hay que completar la tabla del Anexo 1
marcando con una X en la columna de Adaptación aquellos atributos que
considere que deben adaptarse al mercado al mercado chino) y con otra X
en la columna de Estandarización los atributos que considere que no es
necesario adaptar. Una vez que ha completado la tabla justifique la
respuesta elegida para cada atributo.

4. ¿Considera adecuado utilizar en China distintos sabores para el Cola

Cao, tales como vainilla, fresa, naranja y otros? Justificar la respuesta
de acuerdo a las características del consumidor chino.

Anexo 1. Adaptación a estandarización del Cola Cao en

China (marcar con una X la alternativa que se considere
correcta para cada atributo)

74
 CASO ZARA: ESTRATEGIA
INTERNACIONAL DE PRECIOS

El grupo Inditex, con su marca emblemática Zara, y otras marcas

(Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius) que cubren prácticamente todos los
segmentos del sector, se ha convertido en el líder mundial en un mercado
tan competitivo como el de la confección textil, superando a gigantes
como la empresa sueca H&M, la norteamericana GAP o la italiana
Benetton. En su proceso de expansión internacional, que había iniciado en
el año 1989 con la apertura de la primera tienda en Portugal, ha llegado a
superar los 8.000 puntos de venta, en cerca de 90 países de los cinco
continentes. En su estrategia de retail Zara se ha centrado en la apertura de
macro-tiendas (con superficies superiores a los 2.000 metros cuadrados)
situadas en calles emblemáticas de las principales ciudades del mundo:
Quinta Avenida, en Nueva York; Oxford Street en Londres; Campos
Elíseos en París: Vía del Corso en Roma; o el barrio de Ginza en Tokio.

El éxito de Zara se ha basado en una combinación de bajos costes de

producción con un producto innovador que responde a las tendencias de la
moda. Fue la pionera empresa de confección textil en crear el segmento de
cheap-chic (moda asequible). El tiempo es un factor decisivo. Desde que
se toma la decisión de fabricar un producto hasta que se sirve a las tiendas
pasan menos de veinte días; las tiendas reciben mercancía dos veces por
semana; las prendas permanecen, únicamente, una media de 21 días en la
tienda por lo que el comprador se encuentra con una gama de productos
diferentes cada vez que visita la tienda. La flexibilidad operativa permite
hacer un producto de moda que se renueva constantemente. Una vez más
Zara ha sido pionera en crear un nuevo concepto, la fast-fashion (moda
rápida).

La oferta de productos de la cadena es muy similar en los distintos

mercados en los que está presente. Se venden al año unos 15.000 modelos

75
diferentes de ropa y accesorios. Lo único que cambia es el número de
prendas de cada artículo que se serven a las tiendas, en función de la
demanda y del clima de cada país. A través de una intranet los
responsables de las tiendas transmiten a la central las impresiones que
obtienen de los clientes y las expectativas de venta de los artículos. En
base a esta información se decide aumentar o retirar la oferta de cada
producto. Sólo un 10% de las prendas se fabrican especialmente para un
mercado. El resto de la oferta es igual, tanto para las tiendas ubicadas en
España, como el exterior. La empresa se ha beneficiado de la aparición de
un consumidor global con gustos y necesidades similares en los distintos
países.

Si bien el producto es global, la empresa tiene una estrategia de precios

adaptada a cada país. Una gran parte de la producción todavía se realiza en
España (principalmente en Galicia); aproximadamente un 40% se
fabricaba en el exterior, principalmente China, India, Bangladesh, Turquía,
Marruecos y Perú. No obstante la logística se centraliza en sus enormes
almacenes situados en Arteixo (A Coruña) que ocupan la superficie de
once campos de fútbol y en la plataforma logística de Zaragoza. Cerca del
60% de los productos se transportan por carretera, fundamentalmente
utilizando operadores logísticos subcontratados y el restante 40% por vía
área utilizando distintos aeropuertos españoles sobre todo Santiago de
Compostela, Madrid y Barcelona.

A través de una integración vertical completa Zara controla todo el

proceso empresarial desde el diseño de las prendas y compra de materias
primas, hasta la venta en sus propias tiendas, lo cual le permite tomar todas
las decisiones de marketing tanto en la política de producto como en la
fijación de los precios. En una primera fase, cuando todavía su presencia
en el exterior no era alcanzaba demasiados países, Zara utilizaba una
etiqueta multi-precio en el que para la misma prenda se ponía el precio en
la divisa local del país en el que se vendía el producto (Figura 1). El
sistema era sencillo de operar y, además, no provocaba un conflicto de
precios ya que al utilizarse diferentes divisas, el cliente no apreciaba los
diferentes precios del mismo producto en cada país; no obstante, lo
compradores fieles de Zara sí sabían que en España los precios eran más
baratos que en otros países por lo que cuando viajaban a España solían
aprovechar el viaje para comprar varios productos: esta práctica era
bastante usual entre los latinoamericanos que visitaban España, sobre todo
colombianos y mexicanos; por otra parte, el uso de la etiqueta multi-precio

76
permitía ahorrar costes logísticos y operativos, pero también tenía un
efecto de marketing ya que se transmitía al consumidor la imagen de una
empresa multinacional que estaba presente en los mercados más
desarrollados.

Figura 1. Etiqueta multi-precio de Zara anterior al euro

No obstante, con la entrada de España y de otros países europeos en el

euro, la etiqueta multi-precio dejó de utilizarse y se eligió la opción de
hacer una etiqueta para cada país de la zona euro para seguir manteniendo
precios distintos, en relación a España, ya que las condiciones del mercado
en los países que habían adoptado el euro eran muy diferentes.

En un storecheck realizado en aquellos países en los que Zara tiene un

mayor número de tiendas, se ha comprobado que el precio aplicado a un
mismo producto en cada país es muy distinto. Para el storecheck se había
elegido una camisa de mujer del modelo Blusa plisada cuello halter que
había tenido bastante éxito y cuyo precio en España era 29,95 euros
(Figura 2).

Si se tomaban los precios que figuraban en las etiquetas de las camisas que
se vendían en las tiendas en las que se había realizado el storecheck, y se
convertían todos los precios a euros —utilizando el convertidor de divisas
Oanda—, se podía comprobar que con un mismo producto de Zara tenía
precios muy distintos en función del país en que se comercializaba el

77
producto (Cuadro 1). En concreto mediante éste análisis se podían extraer
las siguientes conclusiones:

España y Portugal eran los países en los que Zara vendía más barato.
En los grandes países de la Unión Europea (Alemania, Francia, Italia)
se vendía al mismo precio con un incremento del 33% con respecto a
España.
En Reino Unido, curiosamente, lo que hacía la empresa era trasladar
el precio en euros de España a libras; es decir, para la blusa que se
vendía en España a 29,95 euros, en Reino Unido, se vendía a 29,95
libras, de tal manera que el precio de venta en Reino Unido se
condicionaba a la evolución del tipo de cambio euro/libra.
En los países europeos más ricos que no formaban parte de la zona
euro, el precio era bastante más alto que en España: 42% más alto en
Suiza y 47% en Suecia.
En los países del Este de Europa, Zara vendía a unos precios similares
a Europa occidental, a pesar de que el poder adquisitivo de estos
países eran bastante inferior. En Rusia, se vendía un 76% más caro
que en España.
En América Latina los precios eran bastante más altos que en España
y guardaban bastante homogeneidad entre ellos: un 48% de
incremento con respecto a España en Colombia o un 44% en México.
Por el contrario los precios en Estados Unidos eran mucho más altos
(78% de incremento en relación a España) que en Canadá (24%).
En Asia, había bastante dispersión aunque los precios eran bastante
más caros que en España. En India se incrementaban un 40% y en
China un 79%. El país del mundo en el que Zara vendía más caro era
Japón, casi el doble que en España (96%).

Figura 2. Modelo de blusa plisada de cuello halter vendida por Zara

78
En el año 2012, Zara puso en marcha su web de venta online en ocho
países europeos. Rápidamente consiguió un volumen de ventas apreciable
de tal forma que tres meses después declaraba que su tienda online vendía
más que cualquier tienda física del mundo. Esta experiencia tan positiva le
animó a seguir ampliando la venta online a más países, hasta superar el
número de 50. En 2015, la venta online suponía ya un 9% de las ventas
totales.

Para la venta online, se diseñó una web de acuerdo a las siguientes

características:

La oferta de productos era la misma para todos los países, excepto

para Japón, en cuya web se ofrecían algunos productos diferenciados
y varias de las modelos eran japonesas.
Se ofrecía una gama muy amplia de productos tanto para mujer, como
hombre o niño. Así, por ejemplo, en camisas de mujer, se ofrecían
más de 300 modelos.

79
 En la página de entrada a la web, el comprador tenía que elegir el país
desde el que visitaba la página y al cuál quería que enviaran el
producto una vez adquirido.
Para cada país se creaba un subdominio dentro de www.zara.com en
el idioma del país: para Francia www.zara.com/fr; Polonia
www.zara.com/pl; Japón www.zara.com/jp.
Las páginas de cada país, además de en el idioma local, tenían
también una versión en inglés: para Francia www.zara.com/fr/en;
Polonia www.zara.com/pl/en; Japón www.zara.com/jp/en. En el caso
de Estados Unidos la web estaba tanto en inglés (www.zara.com/us)
como en español (www.zara.com/us/es).

Preguntas

1. ¿Cuáles son, a su juicio, los criterios más significativos que tiene que
tener en cuenta Zara para fijar sus precios en mercados exteriores?
Mencionar un mínimo de seis criterios y valórelos con una
puntuación de 3 puntos (muy importante), 2 (importante) y 1 (menos
importante).
2. De acuerdo al modelo de venta online de Zara en mercados
internacionales, ¿considera más adecuado utilizar una política de
homogeneización de precios, es decir vender online al mismo precio
en todos los países, o bien, vender online a precios diferentes en cada
país, tal y como se hace en la venta offline (tiendas físicas)? Justificar
la respuesta.

80
CASO ABADÍA RETUERTA: CÁLCULO DE
PRECIOS DE EXPORTACIÓN

En la provincia de Valladolid, en los márgenes de la carretera que une

Aranda de Duero con Peñafiel, se encuentra lo que se ha dado en llamar
«la milla de oro del vino español», una zona en la que se cultivan y
elaboran alguno de los grandes vinos del Duero como Vega Sicilia,
Pingus, Abadía Retuerta, Protos, Pago de Carraovejas o Pesquera.

Una de las bodegas de mayor prestigio es Abadía Retuerta situada en

Sardón del Duero, un pueblo que está a 30 kilómetros de Valladolid. La
bodega posee una finca de 700 hectáreas y en ella se encuentra la Abadía
de Santa María de Retuerta, un monasterio de estilo románico que fue
construido en el siglo xii como la casa madre en España de la orden de los
premostratenses.

Sobre la superficie total de la finca de 700 hectáreas, el 30% se destina a

viñedos para cultivo de la uvas con las que se van a elaborar los vinos.
Aproximadamente el 70% de la superficie cultivada corresponde al tipo de
uva Tempranillo (la más característica en España), el 20% a Cabernet
Sauvignon y el 10% restante a Merlot y Petit Verdot, todas ellas de origen
francés. Para el control de la producción del viñedo se realizan más de
2.000 análisis de uva con el fin de determinar la calidad de las uvas en
cada parcela. La bodega ocupa una superficie de 10.000 metros cuadrados
y fue diseñada por el reconocido enólogo francés Pascal Delbeck. Utiliza
los sistemas más avanzados para la elaboración de vino. La crianza de los
vinos se lleva a cabo en 4.000 barricas apiladas en altura que poseen un
sistema adaptado a los trasiegos del vino, pero manteniendo el sistema
tradicional del vino. Se producen unas 650.000 botellas al año que se
comercializan entre España y los principales mercados europeos
consumidores de vino español.

81
Como un reconocimiento más de sus vinos, Abadía Retuerta pertenece
desde el año 2010 a la Asociación de Grandes Pagos de España de la que
forman parte veinticinco bodegas de gran prestigio que comparten una
misma filosofía: elaborar vinos que expresen la personalidad de un pago
determinado, ofreciendo la máxima calidad.

Desde sus comienzos, la empresa ha tenido vocación exportadora, lo que

le ha llevado a exportar el 40% de su producción, sobre todo a los
principales mercados europeos (Reino Unido, Suiza) y Estados Unidos.

Ante la caída del consumo en el mercado nacional —una media del 3% en

los últimos años— la empresa ha decidido intensificar la expansión
internacional, centrándose en tres países: Alemania, Brasil y Hong-Kong:

Alemania: el segundo mercado europeo importador de vino, después

del Reino Unido. Un mercado maduro en el que compiten todas las
grandes marcas internacionales y que es sede de Prowein, la principal
feria de vinos del mundo.
Brasil: un gran mercado emergente, dominado por los vinos chilenos
y argentinos, pero que observa un crecimiento importante de los vinos
de prestigio procedentes de Europa.
Hong Kong: la tradicional puerta de entrada de los vinos a Asia y en
el que se encuentran los distribuidores más expertos en vinos de todo
el continente asiático.

El Director de exportación de Abadía Retuerta está preparando el viaje a

estos tres mercados para elegir un distribuidor y diseñar la estrategia de
marketing internacional. Un elemento clave es analizar la estructura de
costes y el precio de venta al detalle al que se van a situar los vinos de
Abadía Retuerta en cada mercado, ya que son mercados muy diferentes.

En el mercado internacional del vino existen unos segmentos o categorías

de vino en función del precio de venta al público que van desde el vino
económico de menos de 3 euros la botella a los vinos icono que superan
los 50 euros la botella (Cuadro 1). Abadía Retuerta elabora únicamente
vinos para las dos categorías de mayor prestigio: ultra-premium (15-50
euros) y vinos icono (más de 50 euros).

Cuadro 1. Categorías para el consumo de vino en base al PVP

82
Para el análisis de precios internacionales, el Director de Exportación se ha
centrado en el vino de la bodega que genera un mayor volumen de negocio
que es el Abadía Retuerta Selección Especial (Figura 1). Se trata de un
tinto con 18 meses de crianza, un 75% de variedad de uva tempranillo,
20% cabernet y 5% merlot. La producción media anual es de unas 400.000
botellas y el PVP en España se sitúa en torno a las 18,00 euros/botella.

Figura 1. Abadía Retuerta Selección Especial

83
Para realizar el análisis de los precios de exportación se ha procedido de la
siguiente forma:

1. Análisis de los precios de los competidores

A través de la web wine-searcher que es el mayor buscador de oferta de

vinos del mundo (ofrece información actualizada de precios de más de tres
millones de ofertas de vino en 9.000 establecimientos de todo el mundo) se
han buscado en cada país precios de vinos directamente competidores de
Abadía Retuerta, para tener una referencia y posicionarse en un nivel de
precios similar.

2. Elaboración del escandallo de costes de exportación

Una vez que la bodega ha decidido el posicionamiento en precios en cada

país, se tiene que realizar un escandallo de precios de exportación en el
que se incluyen todos los conceptos que forman parte del precio final de
venta al detalle en el país de destino. Con ello se trata de ver si realmente
la bodega tiene capacidad para situarse en ese segmento y el margen que
puede aplicar. En ese escandallo se incluyen los siguientes conceptos:

Costes de fabricación: obtenidos a través de la agregación de los

costes de producción (vino, botella, tapón, embalaje, etc.), así como
los gastos generales de la empresa. También se pueden incluir los
gastos de adaptación del producto al mercado de destino por ejemplo,
diferente etiquetado o embalaje.
Margen comercial: representa el beneficio que la empresa aplica a
las ventas en cada mercado. Se expresa como un porcentaje sobre los
costes de fabricación. Para ello, hay que tener en cuenta, sobre todo,
el segmento de precios en el que se quiere situar la empresa, en
relación a los vinos directamente competidores.
Gastos de promoción: teniendo en cuenta que el vino requiere
bastante promoción (ferias, catas, muestras, etc.), los gastos de
promoción internacional también se pueden incluir en los costes de
exportación, como un porcentaje sobre los costes de fabricación.
Descuentos: en el sector del vino es frecuente ofrecer descuentos
sobre el precio de tarifa, es decir sobre el Precio de Venta Neto o
Precio Ex Works (EXW).
Transporte internacional: deben incluirse todos los gastos hasta
poner la mercancía a disposición del comprador (distribuidor),
normalmente en un puerto o aeropuerto en el país de destino, si se

84
trata de un país extracomunitario, o en el almacén del distribuidor, si
se trata de un país de la Unión Europea.
Seguro internacional: igualmente hay que cubrir el seguro del
transporte internacional, entre el puerto/aeropuerto de salida y el de
destino. En transporte por carretera, el propio contrato de transporte
CMR cubre el seguro de transporte, hasta una cierta cantidad (8,33
euros/kilo) que en el caso del vino es suficiente. Por el contrario
cuando se utiliza un transporte marítimo o aéreo hay que contratar un
seguro de transporte.
Aduanas (aranceles): en este concepto se incluyen los aranceles que
existen a la entrada del vino en cada país. Los aranceles,
normalmente, se establecen sobre el valor en aduana del vino (es lo
que se denomina arancel Ad Valorem). El valor que se toma para
aplicar el arancel es el Precio CIP/CIF (valor de la mercancía más el
transporte internacional hasta la entrada del producto en el país).
Gastos financieros: en este apartado se pueden incluir los gastos de
cobertura de riesgo comercial o riesgo de impago, tanto cuando se
utiliza un medio de pago muy seguro (carta de crédito), como cuando
se recurre a un seguro de crédito a la exportación. En ambos casos, el
coste de estos instrumentos de cobertura de riesgos, se fija como un
porcentaje sobre el Precio de Venta Neto EXW, que es la cantidad a
cobrar, que aparece desglosada en la factura y sobre la que se asegura
el riesgo comercial.
Márgenes de la distribución: hay que incluir el margen del
distribuidor que es la empresa que realiza la importación y abona el
importe a Abadía Retuerta, así como el margen del detallista.
Normalmente, el margen del detallista es bastante más alto que el del
distribuidor. El margen del distribuidor se calcula sobre el Precio
Distribuidor DDP y el margen del detallista se calcula sobre dicho
precio más el margen del distribuidor.
Impuestos indirectos (IVA): finalmente, sobre el precio que se
obtiene sumando todos los costes, gastos y márgenes de la operación
de exportación, hay que aplicar el porcentaje de IVA correspondiente
en cada país. Con ello se obtiene el Precio de Venta al Público.

Cuadro 1. Información sobre costes de exportación a Alemania, Brasil y Hong Kong*

85
* Las cifras de costes están expresadas en €/botella de 75 cl., para un palet universal (900 botellas).
**Los costes de fabricación, márgenes comerciales y gastos de promoción, constituyen un supuesto para resolver el
caso y no necesariamente se corresponden con la realidad de la empresa. El resto de cifras, son orientativas y están
sometidas a modificaciones en las condiciones del mercado.
***Obtener tipo de cambio euro/moneda local en la fecha de realización del caso en el convertidor de divisas
Oanda.

Información sobre costes de exportación en cada mercado

Para preparar propuestas de precios que va a realizar en las reuniones con

los distribuidores, el Director de Exportación ha pedido información sobre
los costes de exportación a distintas empresas (transitarios, empresas de
logística, empresas de seguro de crédito a la exportación, etc.). Dicha
información se corresponde con un pedido de un palet (tipo palet
universal) en el que se pueden transportar 900 botellas en cajas de 6
botellas. La información obtenida para cada país se muestra en el Cuadro
2. Dicha información se ofrece en euros (por botella de 75 cl.) y en
porcentajes de cada una de las partes que intervienen en la exportación.

86
A continuación se explica brevemente cada uno de los conceptos que
componen el precio de exportación en estos tres mercados:

Costes de fabricación: son los mismos para los tres mercados ya que
los costes de la elaboración del vino, el envase y el embalaje son
exactamente iguales.
Costes de adaptación del producto: para Alemania no hay ninguno.
En los otros dos mercados hay que modificar las etiquetas y obtener
ciertos documentos (certificado de origen, certificado de análisis, etc.)
por lo que se añade 0,05 € por botella.
Margen comercial: es diferente para cada mercado ya que refleja el
posicionamiento en precio que quiere alcanzar la empresa, bastante
más alto, por ejemplo en Brasil que en Alemania.
Gastos de promoción: se estima que se invierte cada año un 9%
(sobre el coste de fabricación del vino) en promoción internacional
que se reparte entre todos los mercados en los que la empresa tiene
presencia. Por ello se añade 0,4 €/botella en el escandallo de los tres
mercados.
Descuentos: en función de las prácticas de los mercados se aplican
diferentes descuentos, desde un 2% en Alemania, hasta un 8% en
Brasil.
Transporte internacional: Las tarifas varían. Son más bajas para
Alemania (0,25€/botella) ya que está más cerca y el transporte se
realiza por camión. Para Brasil (0,50€) y Hong Kong (0,60€) el coste
del trasporte internacional es más alto ya que son mercados mucho
más lejanos.
Seguro internacional: en Alemania el seguro se incorpora en el
propio contrato de transporte (CMR) por lo que no se incluye ninguna
cantidad. Para Brasil y Hong Kong se añade 0,03 y 0,04 €/botella que
son tarifas habituales en el sector.
Gastos financieros: en Alemania se considera que tanto el
distribuidor como el país son solventes y no es necesario cubrir el
riesgo comercial. En el caso de Brasil y Hong Kong se contrata un
seguro de crédito a la exportación cuyas tarifas del 4% (Brasil) y 3%
(Hong Kong) sobre el Precio de Venta Neto EXW son habituales en
el sector.
Aduanas (aranceles): Brasil es el único de los tres mercados que
tiene aranceles a los vinos procedente de España: 27% sobre el Precio
Distribuidor CIP/CIF.
Transporte en destino: en el caso de Alemania no se incluye

87
 ninguna cantidad ya que en la Unión Europea, para este tipo de
productos, se acostumbra a contratar un único transporte door-to-door
entre la bodega y el almacén del Distribuidor, por lo que dicho coste
ya está incluido en el del transporte internacional. En Brasil y Hong
Kong se incluye el coste del trasporte desde el puerto de llegada hasta
el almacén del distribuidor.
Márgenes de la distribución: son diferentes en cada mercado.
Normalmente son más altos en mercados emergentes (Brasil, Hong
Kong) que en mercados desarrollados (Alemania). Igualmente, como
norma general, los márgenes de los detallistas son más altos que los
de los distribuidores. En la medida en la que el intermediario está más
cerca del cliente, su margen es más alto.
Impuestos indirectos (IVA): en Alemania y Brasil hay impuestos
indirectos en la venta de vino, mientras que en Hong Kong no los
hay.

Preguntas

1. Utilizando el modelo de escandallo del Cuadro 3, calcular el Precio

de Venta al Público PVP en euros por botella para cada uno de los
tres mercados: Alemania, Brasil y Hong Kong.
2. Una vez que se ha calculado dicho precio, utilizando el convertidor de
divisas Oanda, transformar el precio por botella en euros a la moneda
local de Brasil (reales brasileños - BRL) y de Hong Kong (dólares de
Hong Kong - HKD).

Cuadro 2. Escandallo de precios de exportación para Alemania, Brasil y Hong Kong

88
89
CASO CAMPER: LA COMUNICACIÓN DE
UNA MARCA INTERNACIONAL

El nacimiento de Camper se remonta al año 1877, cuando un zapatero

mallorquín tuvo la iniciativa de importar desde Mallorca maquinaria
británica para fabricar calzado y, tras reunir a un grupo de artesanos
locales, estableció en el pueblo de Inca la primera fábrica de zapatos de
España. Los valores promulgados por el fundador de esta empresa familiar
se han mantenido firmes desde entonces: el espíritu pionero, el amor por la
profesión, la honradez, la austeridad y la alta calidad de sus productos. Las
generaciones posteriores aportaron nuevos valores, como la inquietud por
la internacionalización, la diversificación y la competencia con los
mejores, todo ello dentro de una marcada vocación de permanencia a largo
plazo.

Casi un siglo después, uno de los nietos del fundador reinventa y

moderniza el diseño de zapatos, y crea en 1975 la marca Camper que
significa «Campesino» en mallorquín. En una etapa de profundos cambios
sociales en España, quiso trasladar a la marca la sensación de libertad que
se respiraba durante esos años de apertura en el país. Entre los hitos más
importantes cabe destacar el éxito que tuvo su primer modelo, el
Camaleón. Unos años después se abre la primera tienda en Barcelona y a
finales del siglo pasado, Camper contaba con tiendas en 18 ciudades
españolas. Sin duda, Camper se movía en un ambiente muy cómodo, pero
la familia y la empresa fueron conscientes de que la única manera de
competir a largo plazo era convertirse en una marca internacional. En este
sentido, el gran reto que se planteó fue conseguir que Camper, más que
una marca española de éxito, fuera una marca internacional de éxito,
reconocida en otros países y contextos. La compañía comenzó a pensar
qué podría hacer para atacar el mercado europeo en un inicio, e incluso
dirigirse más tarde a los mercados de Estados Unidos y Asia.

90
Para internacionalizarse Camper abrió tiendas en París y luego Milán y
Londres. Los primeros años fueron difíciles; aunque las opiniones de los
expertos de moda eran buenas, las ventas no llegaban. Entonces sucedió
algo inesperado: El modelo Pelotas se convirtió en un fenómeno
internacional. Además, sin hacer ningún esfuerzo en el mercado asiático se
empezó a vender de una manera explosiva en Japón ya que a los japoneses
que visitaban Londres y París, les encantaban los zapatos Camper y
cuando volvían a su país los compraban y recomendaban. En unos años, la
empresa multiplicó su facturación por cinco.

Hoy en día Camper está presente en más de 80 países y en 48 de ellos tiene

tiendas propias (400 en total), como la tienda londinense situada en Oxford
Street, posiblemente la calle más comercial del mundo. El 80% de su
facturación anual, que se sitúa en los 220 millones de euros, se realiza
fuera de España. El segundo mercado más importante es Estados Unidos.

El producto

Camper basa su éxito, por un lado en la ingeniería de producto, como

muestra la implicación de este departamento en prácticamente todas las
fases del proceso, desde el desarrollo de las hormas hasta el ensamblaje del
producto final, sin olvidarse de la selección de materiales; y por otro en el
diseño, no lo que convencionalmente se entiende como tal, y a lo que la
empresa se refiere como diseño-moda, sino más bien en el concepto de
diseño industrial que posee sutiles, pero importantes, diferencias con el
anterior.

El diseño para Camper se basa en:

Integración funcional y estética de sus productos: es decir, imaginar

mejores soluciones que incorporen las tecnologías disponibles para
maximizar la utilidad, la responsabilidad y la salud y calidad de vida
de los usuarios de sus zapatos.
Objetos alejados de la frivolidad y con utilidad propia: los productos
propios han de ser realmente útiles para su función primordial; han de
ser productos cómodos, que se distingan por la tecnología y la
imaginación en su diseño pero sin olvidar la tradición.
Identidad: la imaginación, creatividad e ideas no salen de la nada,
dependen del entorno cultural en el que nacemos, crecemos y
vivimos, que viene definida por la historia, la cultura y el paisaje que

91
 rodea a dicho entorno.

Esta estrategia que podría denominarse anti fashion es la que, en parte, ha

permitido el éxito del producto y convertir a Camper en un trend setter
global.

La empresa diseña y produce cerca de 1.200 referencias cada año, que

lanza simultáneamente en todo el mercado mundial. En opinión de la
empresa, éste ha sido precisamente uno de los factores claves de su éxito
en el competitivo mundo del diseño y comercialización de calzado. Puesto
que la política de producto de Camper impedía la adaptación específica a
cada cliente internacional, lo más eficaz era lanzar un muy elevado número
de referencias cada año y así llegar a toda la variedad de clientes que la
empresa tenía a lo largo del mundo.

Modelo Camaleón / Modelo Pelotas

Por otro lado, también hay que tener en cuenta que estas referencias no
salen de la nada, sino más bien de un largo y exitoso árbol genealógico,
que comenzó con el lanzamiento del modelo Camaleón y se vio
potenciado por el fulgurante éxito del modelo Pelotas. La larga historia de
la empresa constituye la base creativa en la que el diseño de cada nuevo
producto se apoya y trata de hacer evolucionar y actualizar al momento
actual, pero sin olvidar aquellas características originales.

92
No obstante, en los últimos años la empresa ha dado un giro en su política
de producto, orientándose más al concepto de zapato fashion. En esta línea
de encuadran sus colecciones de Camper Together o zapatos diseñados por
estilistas famosos como Jaime Hayón, Berhard Willheim o Hella
Jongerius.

En 2014, Camper cambió su política de producto y fichó al diseñador

francés Romain Kremer, como su primer director creativo global. Hasta
entonces, y a pesar de que la creatividad había sido siempre una de las
señas de identidad de la firma, el diseño corría a cargo de un equipo
anónimo de diseñadores internos al que se añadían colaboraciones
externas. En su primera colección, Kremer modificó el concepto de diseño
de la empresa: tanto el producto como la publicidad y las tiendas pasaron a
ser mucho más minimalistas de lo que se asociaba con Camper, aunque en
varios modelos se mantuvo el colorido característico del diseño Camper.

Principales competidores

Pueden considerarse competidores directos de Camper aquellas empresas

que ofrecen productos similares y compiten en los mismos segmentos de
mercado que abarcan consumidores con características comunes. Si nos
limitamos a empresas con amplia presencia internacional, Camper tiene
principalmente cuatro grandes competidores: Clarks, Timberland, Geox y
Panama Jack. En el segmento más alto del mercado y con un producto más
clásico se situarían empresas como las italianas Tod´s o Ferragamo.

Cuadro 1. Principales competidores de Camper

Clarks nace en 1825 como una fábrica familiar de curtidos de piel y es la

mayor marca de zapatos no deportivos del mundo. Pese a su expansión,

93
sigue siendo una empresa familiar controlada en el 80% por más de 500
descendientes del fundador James Clark.

Timberland es una empresa americana propiedad de la VF Corporation que

aglutina a diversas marcas de ropa como North Face, Wrangler o Nautica.
Proviene de una familia de empresarios industriales que fueron los
primeros en introducir una tecnología de inyectado de la suela que hacía
impermeable el zapato. La marca diseña, fabrica y vende zapatos, ropa y
accesorios para hombre, mujer y niño, además de una línea de calzado
profesional.

Geox es una empresa italiana que basa sus productos en la innovación y en

tener más de 60 patentes. Es muy conocido su mensaje promocional «el
zapato que respira». Ha extendido los beneficios de sus patentes a otras
prendas de ropa creando abrigos y jerséis, aunque actualmente solo un
13% de sus ingresos provienen de esa vía. La marca ha tenido un
crecimiento espectacular gracias a utilizar una tecnología innovadora
aplicada a las últimas tendencias en zapatos diseñados en Italia.

Panama Jack es una empresa española de tamaño inferior a Camper pero

que también compite con ella en mercados internacionales. Fabrica todos
sus productos en España y éste es precisamente el argumento de su
comunicación pues transmite con orgullo el «hecho en España» y el
«hecho a mano». Pese a su menor tamaño, es una empresa fuertemente
internacionalizada, que vende en 22 países y cuya facturación exterior
representa aproximadamente el 70% del total de sus ventas.

Política de comunicación internacional

La estrategia de comunicación de Camper va más allá del objetivo

comercial; es decir, no sólo quiere informar de sus productos, sino
transmitir su propia imagen de marca y que el cliente se identifique con
ella, que sea parte de su estilo de vida diario; lo que en la empresa se
denomina livelovers.

Por este motivo y por la falta de recursos para realizar campañas diferentes
en función de los distintos países, Camper no ha utilizado una
segmentación de mercado y desde el inicio ha dirigido sus campañas de
comunicación hacia una mentalidad y estilo de vida más que a un target
específico de edad o clase social. Para ello utiliza una estrategia de marca

94
global, tanto en sus tiendas como en el material promocional (bolsas, cajas,
posters, displays, catálogos, etc.).

Preguntas

1. Una de las particularidades de la estrategia de marketing de Camper es

la extensa gama de productos, que llega a las 1.200 referencias anuales.
¿Considera adecuada esta estrategia o sería aconsejable reducir
significativamente el número de modelos que se fabrican cada año y
centrarse en el zapato fashion como hacen sus principales competidores?

2. Camper utiliza distintos instrumentos de comunicación internacional

(publicidad, relaciones públicas, promoción de ventas, videos, marketing
online, redes sociales, etc.). Identifique cada uno de ellos y ponga
ejemplos del material que utiliza. Compare estos instrumentos con los que
utilizan sus principales competidores.

3. A lo largo de los años, Camper ha realizado distintas campañas de

comunicación basadas en diferentes valores de la marca que se transmiten
con mensajes promocionales en inglés tales como The Walking Society,
Imagination Walks o Extraordinary Crafts. Proponga una nueva campaña
de comunicación, que incluya:

Un mensaje promocional redactado en inglés.

El segmento del público objetivo al que se dirige.
La elección de dos personas jóvenes (hombre y mujer) con un cierto
reconocimiento internacional que puedan servir de modelos para la
campaña de comunicación y que transmitan adecuadamente los
valores de la marca.
Los soportes publicitarios —principalmente revistas de hombre y
mujer— en los que se insertarán los anuncios.

4. Camper cuenta con su propia tienda online de ámbito internacional.

¿Identifique tres portales internacionales de venta online de zapatos en los
que puedan adquirirse zapatos Camper? Analice la estrategia de precios
online en esos portales, en relación con los precios online de la tienda
Camper.

5. Identifique tres portales de venta online de moda y complementos en los

cuales no esté presente Camper y pueda vender sus productos. Ordénelos

95
de mayor a menor nivel de prestigio y precio de las marcas que venden y
describa brevemente la gama de productos que pueden adquirirse en cada
uno de ellos.

96
CASOS DEBATE DE
MARKETING
INTERNACIONAL

97
 PAUTAS PARA REALIZAR LOS CASOS
DEBATE

Los casos debate que se incluyen a continuación tienen como finalidad

debatir entre grupos de alumnos las estrategias de marketing internacional
que utilizan cuatro empresas españolas muy competitivas e innovadoras en
sus respectivos sectores:

Mercadona: líder en el mercado de la distribución en España con un

enfoque de producto y servicio nuevo, volcado en el cliente.
Roca: una de las empresas de sanitarios más importantes del mundo
con fábricas y presencial comercial en los cinco continentes.
llaollao: una joven empresa, enfocada al sector del yogur helado que
en muy pocos años se ha convertido en ejemplo de éxito de una Pyme
que rápidamente traspasa fronteras.
Freixenet: la gran bodega catalana, líder mundial en el sector de vinos
espumosos (cava) por delante de las tradicionales bodegas de
champagne francés.

En cada uno de los casos se realizan tres preguntas con dos respuestas
alternativas que cada uno de los grupos de alumnos que participan en el
caso deben argumentar y debatir.

La metodología para realizar estos casos debate es la siguiente:

1. A los dos grupos de alumnos (3 o 4 alumnos por grupo) que van

participan en el debate de cada caso se les asignan uno de los roles:
Equipo A o Equipo B. Cada equipo defenderá las Alternativas A o B
respectivamente.
2. Los grupos deberán preparar una presentación, argumentado mediante
cifras, hechos, comparaciones con los competidores, etc., cada una de

98
 las tres alternativas (A o B) que les han correspondido.
3. El día de la presentación, los dos equipos actúan conjuntamente. En
primer lugar el Equipo A defenderá durante aproximadamente 30
minutos (10 minutos para cada alternativa) las alternativas A que le
han correspondido; acontinuación el equipo B defenderá durante el
mismo tiempo las alternativas B.
4. Una vez finalizadas las dos presentaciones, un portavoz del Equipo A
rebatirá durante un tiempo breve (5 minutos como máximo) los
argumentos utilizados por el equipo B para cada una de las tres
alternativas; a continuación será un portavoz del equipo B el que
rebatirá los argumentos utilizados por el Equipo A.
5. En el caso de que fuera necesario, se concederán hasta dos turnos más
de réplica, siempre en el mismo orden y con una duración similar.

99
CASO DEBATE MERCADONA: EXPASIÓN
LOCAL O INTERNACIONAL

Mercadona supone un fenómeno de crecimiento en el sector de la gran

distribución: desde su creación en 1982 ha pasado de ser una pequeña
cadena detallista con 8 tiendas de productos cárnicos a facturar más de
20.000 millones de euros, repartidos en cerca de 1.400 establecimientos en
los que trabajan más de 60.000 empleados. Recientemente ha superado el
Corte Inglés como primera empresa en el sector de distribución de acuerdo
al estudio Global Powers of Retailing elaborado por la consultora Deloitte
—en el Top 50 de este informe además de Mercadona y el Corte Inglés,
también figura Inditex—.

El éxito de Mercadona se explica en un modelo de negocio y una cultura

empresarial propia —posiblemente es la única empresa española que ha
sabido desarrollar una cultura empresarial— basado en cuatro pilares: la
supremacía del cliente, una propuesta de valor única, la relación con los
proveedores y el compromiso con los empleados.

Supremacía del cliente

De todos es sabido que el cliente, a efectos de lenguaje interno en la

empresa, es conocido como «el Jefe». Toda decisión en la empresa está
orientada a maximizar la aportación de valor al cliente. Para ello, en el
Servicio de Atención al Cliente trabajan 70 personas que atienden medio
millón de consultas al año. Para captar la opinión del cliente se realizan
jornadas de puertas abiertas, reuniones con vecinos en la inauguración de
las tiendas, estudios de opinión, etc., lo cual ha permitido que la empresa
consiga unos elevados niveles de satisfacción del consumidor. En palabras
de Juan Roig, Presidente de Mercadona: «para poder estar satisfecho,

100
primero hay que satisfacer a los demás».

Propuesta de valor única

Lo que la empresa ofrece a sus clientes («Jefes») está muy claro: «llenar el
carro de compra con la mejor calidad de productos y el precio más barato
del mercado». Es decir, Mercadona se focaliza en minimizar el coste de la
cesta de la compra de sus clientes y, trata de conseguirlo, con
independencia de que esté compuesto de productos de marcas de
fabricantes o de marcas propias.

Relación con los interproveedores

Para conseguir esta propuesta de valor (calidad al mejor precio)

Mercadona ha apostado por la figura del interproveedor (aproximadamente
100 empresas fabricantes) con las que mantiene unos convenios
indefinidos para poder ofrecer los productos de marca propia (Hacendado,
Bosque Verde, Deliplus y Compy). Entre la empresa y los
interproveedores hay transparencia en las negociaciones, de tal forma que
cada uno conoce los procesos y, por tanto, los márgenes del otro,
compartiendo toda la información y los riesgos que suponen las
inversiones para crear la capacidad de producción necesaria: es lo que se
denomina una relación win-win. Se trata de auténticas alianzas estratégicas
en las que Mercadona aporta el conocimiento sobre el cliente, la gama de
productos para cada categoría, la política de precios y las previsiones de
venta, mientras que los intraproveedores aporten el conocimiento acerca
del producto, la mejora continua y la excelencia en las operaciones. Para
alcanzar la calidad total, Mercadona controla la calidad en casa del
proveedor. Estos productos de marca propia son sustancialmente distintos
a la marca blanca tradicional, ya que se trata de productos en los que el
cliente puede visualizar la marca de Mercadona pero también el proveedor
que los fabrica, la mayoría de ellos primeras marcas. En definitiva, la
relación con los intraproveedores se basa en la confianza mutua ya que se
pretende establecer una relación comercial de «por vida». Esta política de
suministro ha contribuido a que cerca del 40% de las ventas de Mercadona
sean de marcas propias.

Compromiso con los empleados

101
Otro aspecto clave en la estrategia de éxito de la empresa ha sido
conseguir la satisfacción de los empleados. Para conseguir este objetivo ha
puesta en marcha distintas medidas: intenta que los empleados trabajen
cerca de su hogar, ofrece 86 combinaciones de jornada con horarios
diferentes, 5 meses de baja por maternidad y guardería infantil, etc. Pero
sobre todo: contratos indefinidos desde el principio, unos salarios
superiores a la media del sector y posibilidades reales de promoción ya que
prácticamente todos los directivos de la empresa proceden de la promoción
interna. Con estas políticas de recursos humanos ha conseguido que los
empleados sean los auténticos Brand Ambassadors de la empresa.

Quizá la asignatura pendiente de la empresa es la internacionalización

mediante la apertura de tiendas en otros países, principalmente, por
razones de cercanía geográfica y cultura de compra, en Europa.

En varias ocasiones la empresa ha anunciado su propósito de

internacionalizarse pero finalmente ha preferido continuar con el
crecimiento en España.

Cuestiones a debatir

1. ¿Debe la empresa continuar su expansión en España hasta tener una

presencia mayoritaria en todas las regiones, o bien, iniciar la expansión
internacional implantándose en algún país de la Unión Europea?

Alternativa A: Continuar su expansión en España.

Alternativa B: Iniciar su expansión en algún país de la Unión Europea.

2. En el caso de una expansión internacional, ¿es preferible elegir como

primer mercado objetivo Francia o Italia?

Alternativa A: Francia.

Alternativa B: Italia.

3. Para el suministro de las productos con marca propia en el país de

102
implantación, ¿es preferible acudir a proveedores locales o suministrarse a
través de los interproveedores que tiene en España?

Alternativa A: Suministrarse a través de proveedores locales.

Alternativa B: Suministrarse a través de los interproveedores españoles.

103
CASO DEBATE ROCA: ESTRATEGIAS DE
ENTRADA EN MERCADOS EMERGENTES

Desde su fundación en año 1917, en la localidad barcelonesa de Gavá,

como fabricante de calefacciones hasta la actualidad, Roca se ha
convertido en una gran multinacional (cuyo capital, sigue perteneciendo
mayoritariamente a la familia fundadora cuyo apellido da nombre a la
empresa) presente en 135 países, con una facturación de 1.500 millones de
euros y una plantilla de 20.000 empleados. Está considerada como la
empresa líder mundial en el segmento de «cuartos de baño».

La internacionalización de la empresa comienza en la década de los setenta

del siglo pasado con la apertura de filiales comerciales en Francia y
Portugal mercados naturales para España por su cercanía geográfica. Más
tarde se abordaron otros mercados cercanos como Reino Unido, Italia y
Marruecos. Unos años después, por cercanía cultural, se inicia la
expansión en América Latina, comenzando por Argentina.

Teniendo en cuenta que la mayoría de los productos de la empresa «viajan

mal» ya que se trata de productos que pesan mucho y ocupan bastante
espacio en un contenedor, la empresa se da cuenta de la necesidad de tener
plantas de producción propia, especialmente en los grandes mercados
emergentes. Hoy en día Roca cuenta con 70 plantas productivas, con
centros de producción propios en China, Brasil, Rusia y en India, a través
de la adquisición de una empresa local. Más del 90% de la producción que
se hace en mercados exteriores se vende en el mercado local.

A principios de este siglo Roca adquiere la empresa suiza Laufen —cuarto

fabricante mundial de porcelana sanitaria, con presencia en varios países
entre otros Estados Unidos— considerada una de la marcas de más
prestigio del sector. De esta forma la empresa cuenta con una gama de

104
marcas que le permite estar presente en los diferentes segmentos de precio:
la marca Laufen se posicionada como marca premium; por debajo de ella
se sitúa la marca Roca dirigida a la gama media y media alta; y, por
último, en ciertos mercados se han mantenido marcas locales como Santec
en Rusia, Incepa en Brasil o Parryware en India. Cada marca tiene su
identidad y se adecua a un perfil: el consumidor tiene más opciones de
elegir, dependiendo de su capacidad de compra.

La empresa fabrica con los mismos estándares de calidad en todo el

mundo, si bien las fábricas están preparadas para adaptarse a la
peculiaridades en el uso del cuarto de baño en los diferentes países, Así,
por ejemplo, en Asia se fabrican inodoros con función integrada de bidé,
en Japón, la electrónica es un componente básico del baño mientras que en
los países musulmanes se demandan lavabos más profundos para facilitar
las abluciones.

Roca no dispone de tiendas propias: su política de distribución ha sido

elegir al mejor distribuidor en cada país. Luego, conjuntamente con él, se
eligen los mejores canales de venta que se adaptarán a la infraestructura
comercial del país: en unos casos pueden ser grandes superficies, en otros
establecimientos cash & carry al que acuden los instaladores o do it
yourself donde el consumidor elige el mismo la caja de producto y lo
instala en su casa. También llegan a boutiques de cuarto de baño muy
especializadas en las que se venden la marca Laufen o la gama alta de
Roca.

Para la promoción internacional de sus productos, la empresa está presente

en las principales ferias del sector (ISH Fráncfort, Cersaie Bolonia, 100%
Design Londres). La empresa cuenta también con showrooms en países
como Argentina, Marruecos o la R. Checa, en los que a través de una
amplia exposición de productos se ofrece una atención personalizada a los
clientes. Recientemente se han puesto en marcha los Roca Galleries que
son edificios emblema de marca, situados en zonas de prestigio, donde se
puede entrar en contacto con el mundo y la historia de Roca y que sirven
para eventos con arquitectos, diseñadores e interioristas, así como
exposiciones y presentaciones de los nuevos productos de la empresa. Por
el momento hay Roca Galleries en Madrid, Barcelona, Lisboa y Londres.

Cuestiones a debatir

105
1. Para continuar su expansión a través de implantaciones productivas en
grandes países emergentes, ¿considera más adecuado crear una filial de
producción que incluya también funciones comerciales (Factory and
Office) en Turquía o en Suráfrica?

Alternativa A: Turquía.

Alternativa B: Suráfrica.

2. En aquellos países emergentes en los que ya produce, la empresa se

plantea abrir un edificio emblemático (Roca Gallery) para promocionar la
marca y apoyar la distribución ¿Considera más adecuado establecer un
Roca Gallery en Moscú o en São Paulo?

Alternativa A: Moscú.

Alternativa B: São Paulo.

3. En cuanto a crecimiento mediante diversificación de productos, siempre

dentro del concepto de «Cuarto de baño», la empresa se plantea competir
internacionalmente en otros sectores complementarios, como pueden ser la
iluminación o los muebles de baño ¿Cuál de ellos le parece más adecuado?

Alternativa A: Iluminación para el baño.

Alternativa B: Muebles de baño.

106
 CASO DEBATE LLAOLLAO:
ESTANDARIZACIÓN O ADAPTACIÓN
DEL PRODUCTO

La creación de la cadena de heladerías llaollao es fruto de la idea y el

esfuerzo de un joven emprendedor murciano, Pedro Espinosa, que en el
año 2009, con 25 años, decidió dejar su trabajo como ingeniero industrial
en la empresa British Petrolium y emprender un negocio de venta al detalle
de helados.

En sus viajes a Estados Unidos, Pedro había descubierto el éxito que tenía
el yogur helado (frozen yogurt) debido a la mezcla de un sabor nuevo con
el concepto de comida saludable y buena para mantener la dieta: en
definitiva un helado que no engorda. Después de los pertinentes estudios
de mercado, análisis de competidores y diseño del producto, y contando
con el apoyo financiero de su familia, abrió el primer establecimiento en la
localidad alicantina de Denia. La ubicación del local en la calle Marqués
del Turia (principal arteria comercial de Denia) así como el hecho de que
en esta localidad de veraneo hubiera muchos turistas de Madrid y también
en tránsito por el ferry a las Islas Baleares, originó que rápidamente tuviera
las primeras peticiones de franquicias para Madrid, Ibiza y Palma de
Mallorca. A partir de ahí el crecimiento ha sido espectacular y la empresa
cuenta con más de 100 locales franquiciados en España, 15 en el
extranjero y cerca de 30 millones de euros de facturación.

Los factores de éxito de llaollao que han supuesto una revolución en el

sector del helado, gracias a una idea que ha marcado un antes y un después
en la manera de entender un producto tan tradicional, han sido:

Producto innovador: la empresa ofrece yogur helado (no helado de

107
 yogur), dietético y sano que se complementa con diferentes toppings
y salsas entre las que se encuentran fruta fresca cortada (fresa, kiwi,
melón), nueces y galletas, etc. El sabor del yogur es diferente al de
otros yogures helados de empresas competidoras que han surgido y
ese es el lema que ha elegido la empresa para poner en las camisetas
de los empleados: «volverás por mi sabor».
Amplio rango de consumidores: gracias al tipo de producto, la
empresa tiene consumidores de todas las edades (mayores, jóvenes,
niños) y diferentes tendencias de consumo (consumidores de helados,
productos sanos, productos que no engordan, etc.). También este tipo
de helado se puede tomar a diferentes horas del día como postre,
tentempié o comida rápida.
Precio asequible: los productos mantienen unos precios ajustados
para la calidad que ofrecen y además se pueden elegir hasta 3
formatos de diferentes cantidades. Ninguno de ellos supera los 4
euros.
Locales atractivos: el diseño de los locales es muy atractivo y son
fácilmente distinguibles desde lejos gracias al color verde que utilizan
en la decoración. Todos ellos tienen mesas en el interior y la mayoría
cuentan con una terraza para los meses de verano que es la época de
mayor consumo. La expansión de la empresa se ha realizado bajo el
modelo de franquicia. Para abrir una franquicia es necesario realizar
una inversión de 50.000 euros y acometer los gastos de
acondicionamiento del local que debe contar con una superficie
comercial mínima de 25 metros cuadrados. Desde el inicio del
negocio, en 2009, la empresa ha recibido numerosas peticiones de
franquicia para diferentes ciudades en España y varias en el
extranjero. Actualmente, cuenta con locales en países tan distintos
como: Emiratos Árabes, Chile, Rusia, Singapur, Rusia o Turquía.

Cuestiones a debatir

1. Para la elección de mercados exteriores, ¿el clima es un criterio

importante que tiene que tener en cuenta la empresa?

Alternativa A: El clima es un criterio importante para seleccionar

mercados exteriores.

Alternativa B: El clima no es un criterio importante. Hay otros criterios

más importantes para seleccionar mercados exteriores.

108
2. A la hora de plantear la entrada en un mercado exterior de gran tamaño
y potencial como pueda ser el caso de Francia, Italia o Alemania,
¿considera más adecuado unas estrategia de cooperación o de
implantación?

Alternativa A: Estrategia de cooperación a través de franquicias, bien sea

mediante un máster franquicia o franquicias individuales concedidas desde
España.

Alternativa B: Estrategia de implantación a través de una filial comercial

de la empresa que gestione tiendas propias y también pueda conceder
franquicias individuales desde el propio país.

3. Para la gama de productos que se ofrece en mercados exteriores, ¿debe

seguirse una estrategia de estandarización (productos muy similares en
todos los países) o de adaptación (gama diferente en función de los gustos
y pautas de consumo de cada país)?

Alternativa A: Estrategia de estandarización.

Alternativa B: Estrategia de adaptación.

109
 CASO DEBATE FREIXENET:
MARKETING DIGITAL INTERNACIONAL

Los orígenes de Freixenet se sitúan en la segunda mitad del siglo xix en

que la empresa familiar, denominada Casa Sala, se dedica a exportar vinos
a granel a las colonias españolas de América. No obstante, debido a la
pérdida de las colonias el negocio debe reconducirse hacia la producción
de cava, y es cuando en los primeros años del siglo xx Pere Ferrer junto a
su mujer, Dolors Sala, fundan la primitiva Freixenet.

En estos cien años de actividad empresarial Freixenet ha conseguido

facturar anualmente 500 millones de euros lo que la convierte en la
primera empresa español del sector, así como en uno de los 10 primeros
grupos vitivinícolas del mundo. Es asimismo, el líder mundial en el
segmento de vinos espumosos, por delante de las grandes bodegas
francesas de champán. Este espectacular crecimiento se apoya básicamente
en dos pilares: internacionalización y marketing.

Internacionalización

A partir de los años cincuenta del siglo pasado Josep Ferrer, hijo de Pere
Ferrer comenzó a viajar al extranjero para exportar los vinos de la bodega.
Su primer destino fue el Reino Unido que tradicionalmente ha sido el
principal importador mundial de vinos. Una vez que consiguió ventas en
ese país, continuó con su esfuerzo en mercados como Alemania, Estados
Unidos y Canadá. Su estrategia fue la de buscar el distribuidor más
adaptado a sus vinos y colaborar con él estrechamente para introducir los
vinos en cada país.

A partir de los años noventa del siglo pasado, cuando la empresa ya tenía
un cierto volumen de negocio en varios mercados y recursos financieros

110
suficientes, Josep Ferrer se da cuenta de la necesidad de estar cerca de los
clientes —que no son otros que los establecimientos donde se vende vino,
tanto en el canal minorista como en la restauración— y controlar la red de
distribución en destino. La empresa va abriendo filiales comerciales,
primero en países desarrollados como Reino Unido, Alemania, Estados
Unidos, Japón y Suiza y, posteriormente, en países emergentes como
México, Brasil, China o Rusia.

Finalmente, la empresa acomete la última etapa de la internacionalización:

crea filiales de producción en Argentina y en Estados Unidos —en este
último país elabora vinos con la marca Gloria Ferrer en el valle
californiano de Sonoma— y más recientemente también adquiere algunas
bodegas como la francesa Ivon Mau o la australiana Wingara.

Con esta trayectoria internacional, Freixenet está presente en 150 países,

en 20 de ellos tienes filiales comerciales propias, exportando el 70% de su
producción.

Marketing

La segunda justificación de su éxito empresarial ha sido, sin duda, las

políticas de marketing y comunicación. En 1977 apostó por crear una
nueva marca Carta Nevada para la que se creó un nuevo modelo de botella
con cristal esmerilado (tanto blanco como negro-mate) que suponía una
ruptura total con la tradición del sector vitivinícola. Este modelo fue
registrado como marca comunitaria.

Para el lanzamiento de esta marca se diseñan campañas navideñas con un

spot muy novedoso ya que además de su larga duración (20 segundos),
tiene un hilo argumental propio y ha sido protagonizado por estrellas del
espectáculo como Liza Minnelli, Sharon Stone, Penélope Cruz o Shakira.
A la estrella protagonista le acompañan las «burbujas de Freixenet» que
son jóvenes bailarinas disfrazadas con trajes dorados que simulan burbujas
de cava.

En su estrategia de comunicación, Freixenet no hace una publicidad global

sino que la adapta en función de las características del país y del
posicionamiento que quiere conseguir. Por ejemplo, en el Reino Unido
busca posicionarse junto al concepto de lujo festivo a la par que
conservador, mientras que en Estados Unidos tiene un enfoque familiar

111
para el consumo del cava en efemérides como cumpleaños, fiestas de
graduación, etc. En América Latina, se busca una imagen sensual y
provocativa, ligando el consumo de cava al baile.

En los últimos años Freixenet ha invertido también en estrategias de

marketing digital, orientado a promocionar la marca en aquellos mercados
en los que tiene presencia a través de filiales comerciales. Para ello ha
creado un sitio web www.freixenet.com que sirve de página de entrada a
las páginas web de los países en los que hay filiales comerciales. La página
para España (www.freixenet.es) en tres idiomas, catalán, castellano e
inglés, es realmente la página corporativa en la que se ofrece información
sobre la historia de la empresa, premios y concursos, red de distribución en
el exterior, etc. Por el momento la empresa no realiza venta online de sus
vinos a través de sus propias webs, ni en España ni en el exterior. Está
presente en varias redes sociales como Facebook, Twitter, Pinterest o
Youtube.

Cuestiones a debatir

1. En su estrategia de marketing digital, ¿es preferible tener un única

página web (www.freixenet.com o www.freixenet.es) traducida a los
idiomas de los principales países en los que la empresa está presente y con
ciertas adaptaciones en los contenidos, o bien mantener páginas web
distintas para cada uno de los países en los que tiene presencia a través de
filiales comerciales?

Alternativa A: Una única página web.

Alternativa B: Páginas web distintas para los países en los que haya filial
comercial.

2. ¿Debe la empresa entrar en la venta online de sus vinos desde su propia

página web o desde las páginas web de las filiales en el exterior o por el
contrario, debe utilizar la página web únicamente como instrumento de
branding y promoción, pero no de venta online?

Alternativa A: Incorporar la venta online a su página/páginas web.

Alternativa B: No incorporar la venta online a su página/páginas web.

112
3. En cuanto al uso de redes sociales, ¿es preferible destinar la mayor parte
de los recursos a Facebook o bien compartir los recursos destinados a
social media con otras redes sociales como Twitter, Youtube, Pinterest,
LinkedIn, etc.?

Alternativa A: Destinar la mayor parte de los recursos a Facebook.

Alternativa B: Compartir los recursos para social media con otras redes
sociales (Twitter, Youtube, Pinterest, LinkedIn, etc.).

113
Índice
ÍNDICE 6
INTRODUCCIÓN 7
CASOS DE MARKETING INTERNACIONAL POR
9
TEMAS
CASO LLADRÓ: ESTRATEGIAS DE MARKETING
10
INTERNACIONAL
Política de Marketing Internacional 10
Política de Producto 11
Precio 13
Comunicación 13
Distribución 14
Preguntas 16
CASO PABLOSKY: EL PLAN DE MARKETING
17
INTERNACIONAL
Pablosky System 18
Política de marketing 20
Distribución y expansión internacional 21
Publicidad 23
Preguntas 24
Anexo 1. Estructura del Plan de Marketing Internacional 24
CASO INFOTRADE: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
28
EXTERIORES EN INTERNET
Selección de mercados exteriores 29
Información sectorial: estudios de mercado 31
Identificación de clientes potenciales 33
Anexo 1. Direcciones de internet 34
Anexo 2. Empresas/productos/mercados 37
Anexo 3. Infotrade Individual (información producto/mercado
40
- aceite de oliva/México)
Anexo 4. Infotrade Individual (relación de producto/países) 42
CASO CUPA PIZARRAS: CRITERIOS DE SELECCIÓN DE
46
MERCADOS EXTERIORES

114
 Experiencia internacional y nuevos mercados 47
Preguntas 49
Anexo 1. Fuentes de información en Internet para evaluar los
49
criterios de selección de países
Anexo 2. Valoración de coeficientes de ponderación y de
51
criterios de selección
Anexo 3. Ejemplo de matriz de selección de países 52
Anexo 4. Importaciones de pizarra por países de origen 52
Anexo 5. Ejemplos de construcciones en las que se utiliza la
53
pizarra
CASO GRUPO SADA: FORMAS DE ENTRADA EN
54
MERCADOS EXTERIORES
Expansión internacional 56
La distribución de carne de pollo en el Reino Unido 58
Alternativas de formas de entrada 60
Preguntas 61
Anexo 1. Variables para la elección de la forma de entrada 61
CASO FRITTA: IMPLANTACIÓN DE UNA JOINT VENTURE
63
EN EL EXTERIOR
Internacionalización a través de una Joint Venture de
64
producción
Preguntas 64
Anexo 1. Producción mundial de azulejos por países 65
Anexo 2. Multinacionales de esmaltes con fábricas en el
66
exterior
Anexo 3. Turquía: situación económica y política 66
Anexo 4. Brasil: situación económica y política 68
CASO COLA CAO: ADAPTACIÓN DE UN PRODUCTO AL
71
MERCADO CHINO
Preguntas 73
Anexo 1. Adaptación a estandarización del Cola Cao en China
(marcar con una X la alternativa que se considere correcta 74
para cada atributo)
CASO ZARA: ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE PRECIOS 75
Preguntas 80
CASO ABADÍA RETUERTA: CÁLCULO DE PRECIOS DE

115
 EXPORTACIÓN
Cuadro 1. Información sobre costes de exportación a
86
Alemania, Brasil y Hong Kong*
Información sobre costes de exportación en cada mercado 86
Preguntas 88
CASO CAMPER: LA COMUNICACIÓN DE UNA MARCA
90
INTERNACIONAL
El producto 91
Principales competidores 93
Política de comunicación internacional 94
Preguntas 95
CASOS DEBATE DE MARKETING
97
INTERNACIONAL
PAUTAS PARA REALIZAR LOS CASOS DEBATE 98
CASO DEBATE MERCADONA: EXPASIÓN LOCAL O
100
INTERNACIONAL
Supremacía del cliente 100
Propuesta de valor única 101
Relación con los interproveedores 101
Compromiso con los empleados 101
Cuestiones a debatir 102
CASO DEBATE ROCA: ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN
104
MERCADOS EMERGENTES
Cuestiones a debatir 105
CASO DEBATE LLAOLLAO: ESTANDARIZACIÓN O
107
ADAPTACIÓN DEL PRODUCTO
Cuestiones a debatir 108
CASO DEBATE FREIXENET: MARKETING DIGITAL
110
INTERNACIONAL
Internacionalización 110
Marketing 111
Cuestiones a debatir 112

116