Esquema 3

Diseño de una propuesta de “Outsourcing” en el proceso de maquila en empresas ubicadas en
la zona franca de Intexzona en Cota - Cundinamarca
Mariana Cuevas Bernal
Wilson Camacho Niño
Universidad Piloto de Colombia

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Especialización en Gerencia en Redes de Valor y Logística
Bogotá, D.C., 2015
Diseño de una propuesta de “Outsourcing” en el proceso de maquila en empresas ubicadas en
la zona franca de Intexzona en Cota - Cundinamarca
Mariana Cuevas Bernal
Wilson Camacho Niño
Monografía presentada para optar al título de Especialista en Gerencia
Logística de Redes de Negocio
TUTOR:
Benjamín Pinzón Hoyos
Universidad Piloto de Colombia

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Especialización en Gerencia en Redes de Valor y Logística
Bogotá, D.C., 2015
Nota de aceptación
__________________________
Firma decano de la Facultad
__________________________
Firma primer jurado
__________________________
Firma segundo jurado
Bogotá, D.C., Mayo de 2015

Dedicatoria
A nuestras familias por el tiempo y la comprensión durante las jornadas de clases y estudios,
así como por el ánimo y el apoyo que constantemente imprimieron en los autores del
proyecto.
Agradecimientos
Agradecemos primero a Dios por ser nuestra guía y permanente compañía en este proyecto
de vida.
Nuestra más sincera gratitud y respeto a todos los docentes de la especialización en especial a
nuestros tutores Javier Jámoco y Benjamín Pinzón, por su tiempo y dedicación en las
diferentes fases de la propuesta.
Queremos también darle un reconocimiento a las empresas y personas que nos colaboraron
con la información y tiempo dentro sus horarios laborales ya que fueron parte importante para
el desarrollo de esta propuesta de “Outsourcing”

Tabla de Contenido
1. Introducción............................................................................................... 1
2. Antecedentes ............................................................................................... 2
2.1 Proceso de maquila ...................................................................................................... 8
2.1.1 Etiquetado ............................................................................................................. 8

2.1.2 Embolsado y sellado ............................................................................................. 9
2.1.3 Re - empaque ..................................................................................................... 10
2.1.4 Inventario ............................................................................................................ 11
2.2 Costos Estimados....................................................................................................... 12
2.3 Usuarios Zona Franca Intexzona ................................................................................ 16
3. Justificación ............................................................................................ 17
3.1 Justificación corporativa ............................................................................................. 17
3.2 Justificación académica .............................................................................................. 17
3.3 Justificación personal ................................................................................................. 17
4. Planteamiento del problema .................................................................. 18

5. Hipótesis del trabajo ................................................................................ 20
6. Objetivos .................................................................................................... 21
6.1. Objetivo General........................................................................................................ 21
6.2. Objetivos Específicos ................................................................................................ 21
7. Marco Teórico ........................................................................................... 21

7.1. Tercerización ............................................................................................................. 22
7.2. Identificación del bien o servicio ................................................................................ 24
7.2.1. Etiquetado .......................................................................................................... 25

7.2.2 Embolsado .......................................................................................................... 25
7.2.3 Sellado ................................................................................................................ 25
7.2.4 Re-empaque ....................................................................................................... 26
7.2.5 Inventario ............................................................................................................ 26
7.2.6.1 Necesidades que satisface .......................................................................... 27
7.2.6.2 Servicios sustitutos (que satisfacen la misma necesidad) ............................ 27
7.2.6.3 Servicios complementarios (requeridos para satisfacer la necesidad) ......... 27
7.3 Conceptual ................................................................................................................. 30
8. Metodología .............................................................................................. 32
8.1 Estrategia metodológica ............................................................................................. 33
9. Información de encuesta realizada al presidente del grupo Alcomex ............................ 35
9.1 Alcances de la encuesta ............................................................................................. 35
9.2 Visita a las instalaciones del Grupo Alcomex .............................................................. 36
9.3 Resultados ................................................................................................................. 38
10. Necesidad de tercerizar el proceso de maquila .......................................................... 42
11. Factores que influyen en la toma de decisión de tercerizar el proceso de maquila ..... 45
11.1 Flexibilidad de costos logísticos ................................................................................ 46
11.2 Por tecnología .......................................................................................................... 50
11.3 Carga laboral ............................................................................................................ 50
11.4 Servicio al cliente...................................................................................................... 51
12. Esquema de Outsourcing del proceso de maquila .............................. 51

12.1 El “Outsourcing” como herramienta de la reingeniería .............................................. 51
12.2 Metodología para un esquema de Outsourcing en el proceso de maquila que mejore

los recursos y reducción de costos del Grupo Alcomex. ................................................... 52
12.3 Selección de la empresa tercerizadora en el esquema de Outsourcing .................... 54
12.3.1 Aspectos a evaluar en la selección de la empresa tercerizadora ..................... 54

12.4 Recursos necesarios ............................................................................ 57
12.4.1 Talento humano .................................................................................. 57
13. Evaluación financiera de la propuesta de outsourcing ....................... 57
13.1 Estudio financiero ..................................................................................................... 57
13.2 Inversión ................................................................................................................... 58
13.2.1 Inversión Equipo Oficina ................................................................................... 58

13.3 Inversión en activos diferidos.................................................................................... 58
13.4 Inversión capital de trabajo ....................................................................................... 59
13.5 Fuentes de financiamiento ........................................................................................ 59
13.6 Costos fijos ............................................................................................ 61

13.6.1 Costos variables................................................................................................ 62
13.7 Proyección de estados financieros ........................................................................... 63
13.7.1 Indicadores Financieros .................................................................................... 64

13.7.1 Nómina ............................................................................................................. 67
13.7.2 Balance General ............................................................................................... 70
13.7.3 Estado de resultados ........................................................................................ 73
13.7.4 Flujo de caja...................................................................................................... 74
13.8 Evaluación financiera del proyecto ........................................................................... 76
13.8.1 Wacc ................................................................................................................. 77

Conclusiones ................................................................................................. 80
Recomendaciones ......................................................................................... 82
Referencias .................................................................................................... 83
Anexos ........................................................................................................... 86
Anexo 1. Encuesta Grupo Alcomex .................................................................................. 86
Anexo 2. Encuesta Roldan Logística ................................................................................ 88
......................................................................................................................................... 89
Anexo 3. Perfiles .............................................................................................................. 90

Listado de Tablas
Tabla 1. Planeación y reposición de inventarios. Fuente ( Rey, 2008) ....................... 4
Tabla 2. Almacenamiento. Fuente (Rey, 2008) ........................................................... 5
Tabla 3. Tabla de costos. Fuente propia. .................................................................. 13
Tabla 4. Total para un empleado con salario mínimo. Fuente: Dinero, 2014 ............ 14
Tabla 5. Tabla de costos fijos bodega Zona Franca ................................................. 15
Tabla 6. Empresas ubicadas en zona franca Intexzona. Fuente propia. ................... 16
Tabla 7. Comparativo resultados encuestas. Fuente propia ..................................... 39
Tabla 8. Indice Nacional de Tercerización Logística. Fuente: Encuesta Nacional
Logística, 2008 .......................................................................................................... 43
Tabla 9. Esquema de ejecución en planeación de inventarios. Fuente: Encuesta
Nacional Logística, 2008 ........................................................................................... 43
Tabla 10. Categorización de portafolio de servicios logísticos en Colombia. Fuente:
Encuesta Nacional Logística ..................................................................................... 44
Tabla 11. Fases del esquema de "Outsourcing". Adaptado de Diaz, Mariana .......... 53
Tabla 12. Inversión. Fuente datos: cálculos propios, Cifras en precios corrientes. ... 58
Tabla 13. Inversión equipos de oficina. Fuente datos: cálculos propios, Cifras en
precios corrientes ...................................................................................................... 58
Tabla 14. Inversión activos diferidos. Fuente datos: cálculos propios, cifras en
Tabla 15. Inversión Constitución de la Sociedad. Fuente datos: cálculos propios,
cifras en precios corrientes ....................................................................................... 59
Tabla 16. Fuente datos: cálculos propios, cifras en pesos corrientes ....................... 60
Tabla 17. Gastos 2015. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes61
Tabla 18. Gastos proyectados a 2.018. Fuente datos: cálculos propios, cifras en
Tabla 19. Costos administrativos año 2015. Fuente datos: cálculos propios, cifras en
precios corrientes ........................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 20. Costos administrativos proyectados año 2018. Fuente datos: cálculos
propios, cifras en precios corrientes ............................ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 21. Costos personal administrativo. Fuente datos: cálculos propios, cifras en
precios corrientes ........................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 22. Costo personal administrativo. Fuente datos: cálculos propios, cifras en
precios corrientes. ..................................................................................................... 62
Tabla 23. Ingresos operacionales. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios
corrientes .................................................................................................................. 63
Tabla 24. Costos de nómina año 2015. Fuente datos: cálculos propios, cifras en
Tabla 28. Balance general proyectado a 2018. Fuente datos: cálculos propios, cifras
en precios corrientes ................................................................................................. 70
Tabla 29. Activo proyectado a 2018. Fuente datos: cálculos propios, cifras en

Tabla 30. Pasivo proyectado a 2018. Fuente datos: cálculos propios, cifras en
Tabla 31. Estado de resultados. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios
corrientes .................................................................................................................. 73
Tabla 32. Pérdidas y ganancias. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios
corrientes .................................................................................................................. 73
Tabla 33. Flujo de caja proyectado a 2018. Fuente datos: cálculos propios, cifras en
Tabla 34. Flujo de caja. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes74
Tabla 35. WACC. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes ........ 77
Tabla 36. Valor presente neto, TIR. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios
corrientes .................................................................................................................. 78
Listado de Figuras
Figura 1. Lineamientos para la localización de grandes infraestructuras industriales
de actividades logísticas en el corredor occidental de la Sabana de Bogotá: caso
Funza, Mosquera, Madrid. Fuente ( Gaitán, 2009) ..................................................... 7
Figura 2. Actividades de etiquetado. Fuente propia. ................................................... 9
Figura 3. Actividades de embolsado y sellado. Fuente propia. ................................. 10
Figura 4. Actividades de re-empaque. Fuente propia................................................ 11
Figura 5. Actividades de inventario. Fuente propia. .................................................. 12
Figura 6. Arbol del problema. Esquema desarrollado en un trabajo de investigación
con el profesor Nabor. ............................................................................................... 18
Figura 7. Actividades incluidas en el servicio de tercerización de maquila. Adaptado
de Díaz, Mariana ....................................................................................................... 29
Figura 8. Empresas clasificadas por sectores en Zona Franca Intexzona. Fuente
propia. ....................................................................................................................... 36
Figura 9. Segmentación empresas en Zona Franca Intexzona. Fuente propia ......... 37
Figura 10. Factores que se tienen en cuenta para tercerizar. Fuente propia ............ 40
Figura 11. Principales beneficios de tercerizar. Fuente propia. ................................. 40
Figura 12. Riesgos de tercerizar. Fuente propia. ...................................................... 41
Figura 13. Servicios a tercerizar. Fuente propia ........................................................ 41
Figura 14. Principales costos logísticos. Adaptado de Días, Mariana. ...................... 49
Figura 15. Aspectos determinantes en la selección de la empresa tercerizadora ..... 55
Figura 16. Efectos de una correcta gestión de la empresa tercerizadora ................. 56
Figura 17. Balance general y proyectado. Fuente datos: cálculos propios. .............. 71
Figura 18. Comportamiento del pasivo. Fuente datos: cálculos propios ................... 72
Figura 19. Estado de resultados. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios
corrientes .................................................................................................................. 73
Figura 20. Flujo de caja. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes75
Listado de Imágenes
Imagen 1. Ubicación de Zona Franca Intexzona. ...................................................... 33

Diseño de una Propuesta de Outsourcing en el proceso de Maquila
1. Introducción
El presente estudio busca realizar una recolección de información sobre “
Outsourcing” o Tercerización, que servirá principalmente a las empresas que quieran
incursionar en el campo y específicamente a las que están ubicadas en la Zona Franca de
Intexzona en Cota , Cundinamarca, que deseen realizar su operación con una administración
directa en instalaciones propias o alquiladas ( Autores del proyecto, 2014)
La Logística, enfrenta el reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del
entorno, sino también social y tecnológico, por lo que se hace necesario tomar decisiones
importantes dentro de las empresas para afrontar esa dinámica, el “Outsourcing” surge como
respuesta a la crisis de muchas de las empresas que venían operando bajo sistemas de
administración convencional, que hace necesario un serio análisis y revisión de su modo de
operar, busca para la empresa ganar competitividad, productividad y eficiencia que se habían
perdido en buena medida, por el gran tamaño de la administración y por la burocracia
empresarial ( Autores del proyecto, 2014).
La Zona Franca Intexzona en Cota, Cundinamarca, es un lugar estratégico que se
consolida en el corredor de la 80 como centro de acopio y distribución de mercancía en donde
se programan las actividades del sistema logístico. La administración moderna establece
actualmente como estrategia para una mayor productividad y eficiencia en la empresa la
contratación externa de labores y servicios que no son el “Core Bussines” del negocio, cuáles
son las ventajas y desventajas de contratar un tercero son uno de nuestros pilares en este
estudio (Autores del proyecto, 2014).
1
2. Antecedentes
Tercerización, Externalización, Administración delegada de la carga son sinónimo de
“Outsourcing” y podría definirse, según (Chacon, 1999), como la acción de recurrir a una
agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la
compañía. De tal modo podemos decir que “Outsourcing” es: "la transferencia a terceros de
actividades no medulares". Chacón, Dorban “Outsourcing". (Chacon, 1999)
Los primeros estudios relacionados con el “Outsourcing” fueron registrados en el año
1997 que demostraron un crecimiento cada vez más notable, indicando para esa fecha a nivel
mundial un aumento del 35%, (El Pais, 2009) y el año anterior a ese, las empresas
estadounidenses gastaron más de US $100 millones en actividades de negocios tercerizados,
práctica que según (Bacon, 1999 y Goldstein 1999) citados por (Elmuti, 2003) fue buscada
por el 72% de estas empresas y practicada por el 63% de acuerdo con Embleton et al., (1998).
A su vez (Moncada Lezama & Monsalvo Bolivar, 2000) han señalado que el 85% de las
compañías registradas en Estados Unidos han subcontratado ya una parte significativa de sus
operaciones.
Dentro de las operaciones que con mayor frecuencia se realizan por medio de
“Outsourcing”, los estudios han señalado que son las relacionadas con los salarios, el cálculo
de los impuestos, la gestión de la administración de quejas y reclamos de acuerdo con
(Pricewaterhouse Coopers 1998), (Bradstreet & Dun, 2000) citados por (Franceschini,
Galetto, Pignatelli, & Varetto, 2003). Otras actividades se han conocido con el estudio que se
realizó a 1500 organizaciones en todo Estados Unidos para el año 1999 entre varios tipos de
industrias, encuestando a presidentes, vicepresidentes, directores generales, jefes de proyecto
y supervisores, dando como resultado actividades de tecnología de la información, proyectos
de ingeniería, distribución, diseño de productos, ventas de productos o servicios, hallazgos
2
que son soportados por otros estudios sobre las actividades de subcontratación según lo
expuesto por los autores (Buss, 1995; Corbett, 1999; Greer, Youngblood & Gary, 1999 y
Bender, 1999) citados por (Elmuti, 2003). Por otra parte la evidencia de publicaciones
profesionales indican que la subcontratación de recursos humanos es una de las actividades
que más se ha incrementado durante la última década según (Gourlay, Woodall, & Short,
2000) citados por (Colmillo Lee, Shen, & McBride, 2005).
Como dice Fabrizio Opertti, citado por (Naranjo, 2010), “Colombia cuenta con una
buena oferta de talento humano para los segmentos de Tecnologías de Información (IT),
tercerización de procesos de negocios “Business Process Outsourcing (BPO)” y tercerización
del conocimiento de procesos de negocios “Knowledge Process Outsourcing (KPO)". De
hecho, como dice (Naranjo, 2010), algunas multinacionales, líderes mundiales del BPO, han
llegado a Colombia en los últimos meses, y se menciona que otras también están pidiendo
pista. Entre las que ya están en territorio colombiano figuran Teleperformance, Sutherland y
Convergys por ejemplo, generará inicialmente 1.000 puestos de trabajo, con una inversión de
más de US$3 millones , esto se da gracias al trabajo adelantado desde Proxport, algunas
embajadas del país en el exterior y agencias de inversión de la Capital, como Invest in
Bogotá.
En los últimos cuatro años, los ingresos, por servicios de “Outsourcing” en Colombia
se han incrementado a una tasa anual promedio del 30%, alcanzando 565 millones de dólares
durante el 2009, mientras que las exportaciones lo han hecho a una tasa del 90%, logrando
durante el último año ventas externas por 95 millones de dólares. (Naranjo, 2010)
Según (Rey, 2008) actividades relacionadas con la planeación de inventarios óptimos
y reposición, el nivel de tercerización es más bajo aún, pues en las firmas colombianas, hay
solo un 3% de empresas que realizan estas actividades con terceros, 4% ni siquiera hace
3
planeación de inventarios y 74% lo realiza con recursos internos. 184 firmas en Colombia
respondieron a esta pregunta, de acuerdo con la tabla a continuación.
Tabla 1. Planeación y reposición de inventarios. Fuente ( Rey, 2008)
En materia de tercerización de procesos logísticos podemos decir que en Colombia
esta estrategia es bastante incipiente y se concentra en las actividades de logística física como
almacenamiento, transporte y logística de reversa. A nivel mundial y regional, son estas las
actividades también más tercerizadas del mundo en materia logística. En el mundo 85% de
todo el transporte esta subcontratado con terceros; para América Latina el porcentaje está en
70% de acuerdo con el benchmarking anual de John Langley sobre tercerización logística en
el mundo, mientras que en Europa el porcentaje llega al 92% de la actividad de transporte.
(Rey, 2008)
Esta estrategia es tan prevalente que en América Latina 62% de empresas encuestadas
reportan tener almacenes subcontratados y a nivel de Asia este valor es de 75%, para un
promedio mundial de 72% de firmas con almacenamiento subcontratado. De acuerdo con los
resultados de la Encuesta Nacional Logística – Colombia 2008, de 184 empresas
participantes, 20% dice operar con almacenes subcontratados, 10% los combina con
almacenes propios, 3% no hace almacenamiento, pero 48% de las empresas tiene almacenes
propios o alquilados para su operación exclusiva. Estas cifras son reveladoras y explican
muchos de las estructuras de costos logísticos de las empresas colombianas. (Rey, 2008)
4
Tabla 2. Almacenamiento. Fuente (Rey, 2008)
Se detectó un crecimiento en la creación de empresas en estas zonas (Siberia y en Cota
Cundinamarca) que prestan este tipo de servicio y el auge que se tiene por parte de compañías
comercializadoras por delegar procesos que generalmente no se cuenta con la experiencia
necesaria, para Eduardo Sanz, desarrollador y gestor del parque industrial de Cota, el
municipio goza de cerca de 30.000 empleos directos; cerca del 60 por ciento de los ingresos
que tiene son producidos por la zona industrial. Cundinamarca es un departamento en el que
se facilita la creación de zonas francas debido a la cercanía con Bogotá, además de los
incentivos que proporcionan los municipios.
En Colombia en los años 90 solo un 20% de las compañías utilizaban este tipo de
servicio, mientras que hoy la cifra llega al 55%. Algunos de estos beneficios fueron
soportados con el estudio realizado en Estados Unidos para el año 1999 a 1500
organizaciones señalado por (Elmuti, 2003), encontrando que alrededor del 95% de las
organizaciones encuestadas, informaron que las razones principales para acudir al
“Outsourcing” fueron las siguientes: reducción de costos, mejoramiento de la calidad en base
a la prestación del servicio y la fiabilidad del mismo y focalización en las competencias
básicas de la organización, dando soporte a la teoría encontrada en relación a los beneficios.
5
A partir del año 2000, el Plan Estratégico de Bogotá, realizó la diferenciación de tres
grandes ejes industriales, teniendo en cuenta para esta clasificación las actividades
comerciales, industriales y de vivienda,
 Eje Norte: Carretera Central del Norte y Autopista Norte, municipios de Sopó,
Tocancipá, Gachancipá, Zipaquirá, Cogua, Nemocón, Cajicá y Chía.
 Eje Sur: Soacha y Sibaté
 Eje Occidente: Funza, Madrid, Mosquera y Facatativa (Ver Figura 1) con extensión
hacia Tenjo y Tabio. El desarrollo de este eje tiene como factores su cercanía al
Aeropuerto El Dorado, su cercanía a los municipios con desarrollo industrial como
Funza, Madrid y Mosquera, localización estratégica en la vía que interconectará con la
ruta del Sol, la restricción de ingreso de vehículos de carga a Bogotá y la
relocalización de actividades industriales fuera de la ciudad (Mora Ardila, 2012).
El estudio está enfocado hacia las empresas localizadas en la Zona Franca Intexzona
(Kilómetro 1 vía Siberia – Funza) ubicada en el eje occidental, dirigida inicialmente al Grupo
Alcomex. De acuerdo con disposiciones legales Acuerdo No 20 de 2009, el Concejo
Municipal de Cota en su artículo primero acuerda: “Conceder la exención de impuesto de
Industria y Comercio a partir del año gravable 2009, por una sola vez y por un período de
ocho (8) años, a las nuevas empresas que se establezcan en la zona industrial del municipio de
Cota – Cundinamarca, según plano de uso del suelo definido como tal en el Plan Básico de
ordenamiento Territorial”.
En cuanto a la contribución de las actividades logísticas al PIB nacional, la relación es
directamente proporcional, ya que a mayor PIB mayor será la demanda se servicios logísticos.
Es importante tener en cuenta que en el sistema de cuentas nacionales solo se contempla
como rama de actividad económica el transporte y el almacenamiento, y comunicaciones.
6
Para el segundo trimestre de 2.013 la economía colombiana creció 4.2% con relación al
mismo trimestre de 2.012, específicamente para transporte, almacenamiento y
comunicaciones de 2.8%. La facturación (indicador de relevancia del sector de la Logística en
Colombia), que paso de 12 Billones de pesos en el año 2.000 a 19.9 Billones de pesos en el
año 2.012 (SENA, 2014)
Otro aspecto que evidencia importancia económica de las actividades logísticas es el
número de toneladas movidas hacia y desde el exterior, basado en el análisis de 30 cadenas
productivas estudiadas por el Departamento de Planeación Nacional que generaron
25.608.164 toneladas de carga de exportación y 24.544.936 toneladas de carga de importación
(SENA, 2014)
Figura 1. Lineamientos para la localización de grandes infraestructuras industriales de actividades logísticas en el

corredor occidental de la Sabana de Bogotá: caso Funza, Mosquera, Madrid. Fuente ( Gaitán, 2009)
7
Dentro del marco ambiental, el Plan de Ordenamiento Territorial va de la mano con
normas ambientales establecidas en el Código Nacional de Recursos Naturales Renovables y
de Protección al Medio Ambiente (Decreto 2811 de 1974), el reglamento de Protección y
Control de la Calidad del Aire (Decreto 948 de 1995), Planes de Saneamiento y Manejo de
Vertimientos PSMV (Resolución del MAVDT No. 1433 de 2004) y el Plan de Gestión
Integral de Residuos Sólidos PGIRS (Resolución del MAVDT No. 1045 de 2003); de esta
manera se hace la diferenciación entre zonas agropecuarias y zonas industriales.
Para el caso del eje industrial los principales usos definidos son el industrial con bajo y
mediano impacto ambiental y urbanístico; usos compatibles como centros de acopio,
almacenamiento y distribución de productos para la agroindustria, así como usos
condicionados como terminales para el transporte terrestre de pasajeros y carga y estaciones
de servicio. (Mora Ardila, 2012).
2.1 Proceso de maquila
Para el presente estudio, las actividades a ofertar en la figura de “Outsourcing” serán
las siguientes:
2.1.1 Etiquetado
 Se recibe la instrucción para proceso de etiquetado por parte del cliente.
 Las etiquetas pueden ser elaboradas o entregadas por el cliente.
 Se procede a la entrega de instrucciones y el material a los colaboradores.
 Inicio de pegado de etiquetas.
 Informe al cliente del proceso
 Empaque y estibado del material terminado
8
Figura 2. Actividades de etiquetado. Fuente propia.
2.1.2 Embolsado y sellado
 El embolsado pueden ser termosello con máquina de pedal u otros sellados.
 Inicio de embolse y sellado de una muestra para visto bueno del cliente.
 Empaque y estibado del material terminado.
9
Figura 3. Actividades de embolsado y sellado. Fuente propia.
2.1.3 Re - empaque
 Se recibe la instrucción y listado de productos para proceso de re empaque por
parte del cliente.
 Se inicia el cambio de empaque
 Empaque y estibado del material terminado
10
Figura 4. Actividades de re-empaque. Fuente propia.
2.1.4 Inventario
 Se recibe la instrucción y listado de productos para procesar por parte del cliente.
 Se inicia el subproceso de conteo e ingreso al sistema
 Se verifica estado y cantidades de la mercancía.
 Se genera un informe al cliente
 Los productos en mal estado quedan en espera de instrucción del cliente

11
 Los productos en buen estado se proceden a marcar, estibar y almacenar.
 Se genera un informe final del estado y cantidades al cliente.
Figura 5. Actividades de inventario. Fuente propia.
2.2 Costos Estimados
Los datos relacionados en la tabla inferior se obtuvieron de datos actualizados
SMMLV + costos operacionales (alimentación y transportes) y costos ocultos
(eventualidades); los valores manejan esquema de remuneración por productividad.
12
TARIFAS DE PROCESO DIURNAS

FORMAL INFORMAL
OBSERVACIONES
DESCRIPCION MINIMO MAX MINIMO MAX
Por Salario $ 1.044.616 $ 1.304.680 48 horas semanales fijos mensuales
Por Dias $ 34.821 $ 43.489 $ 25.000 $ 40.000 8 horas
Por horas $ 4.353 $ 6.370 $ 3.125 $ 5.000 1 hora
Vr. Facturar $ 8.271
Diurno Ordinario
Tarifas EQS 2014
Vr. Pers Vr. Fact.
Manualidad V/h $ 3.593 $ 8.271 Observaciones
Etiquetado 400 8,98 20,68
Según productividad
Embolsado 560 6,42 14,77
Sellado 560 6,42 14,77
Se debe validar la complejidad del proceso (el valor estimados

contempla, sacar,reeampacar,rotular y estibar)
Reempaque 60 59,88 137,85
Es un servicio complementario al inventario, el cual generalmente se
adiciona un porcentaje al valor del inventario, por los elementos
Serializacion 45 79,84 183,80 requeridos
Se debe validar la complejediad del proceso (el valor estimados es
Inventario Por Horas $ 3.593 $ 8.271 conteo de unidades en cajas, bolsas, sacos)
Tabla 3. Tabla de costos. Fuente propia.
A continuación se discriminan los costos fijos mensuales de un operario teniendo en
cuenta una remuneración de un salario mínimo mensual legal vigente, con el total a pagar
($1.044.575) se calculó la hora del colaborador y el costo a facturar.
13
ITEM %
SALARIO $ 616.000
AUX. TTE $ 72.000 11,69%
SALUD $ 52.360 8,50%
PENSION $ 73.920 12,00%
RIESGOS SOCIALES $ 3.215 0,52%
PARFISCALES $ 55.400 8,99%
PRIMA $ 57.310 9,30%
CESANTIAS $ 57.310 9,30%
INTERESES $ 573 0,09%
VACACIONES $ 25.687 4,17%
DOTACION $ 30.800 5,00%
TOTAL $ 1.044.575
Tabla 4. Total para un empleado con salario mínimo. Fuente: Dinero, 2014
Para el caso del estudio se consolidaron datos y costos en los que incurren los usuarios
de las bodegas de zona franca de Intexzona, el Grupo Alcomex cuenta con una área 2.800 m2,
en la tabla No.5 se desglosa los rubros e inversiones más representativos, el diseño de la
propuesta de “Outsourcing” está enfocada al personal operativo (auxiliares logísticos) que
hace parte de gastos de personal.
14
VALOR
RUBRO INTEXZONA VALOR TOTAL 1
UNITARIO
ARRENDAMIENTO 1.300 $ 18.000 $ 23.400.000
ADMINISTRACION 1.300 $ 650 $ 845.000
AUDITORIA INTERNA 1 $ 150.000 $ 150.000
SUMINISTROS 1,0 $ 950.000 $ 950.000
ELEVADORES ELECTRICOS 1,00 $ 2.850.000 $ 2.850.000
VIGILANCIA 24 HORAS 1,00 $ 4.685.000 $ 4.685.000
ALQUILER SOFTWARE (wms) 1,00 $ 1.600.000 $ 1.600.000
SERVICIOS PUBLICOS (LUZ, AGUA) 1,00 $ 450.000 $ 450.000
PROCESAMIENTO ELECTRONICO DE DATOS (PICIZ) 1,00 $ 950.000 $ 950.000
PERSONAL ASEO 1,00 $ 980.000 $ 980.000
TELEFONÍA FIJA 1,00 $ 250.000 $ 250.000
ALQUILER PC 3,0 $ 125.000 $ 375.000
PAPELERIA Y ASEO 1,0 $ 450.000 $ 450.000
DOTACION PERSONAL 7,0 $ 32.500 $ 227.500
INTERNET 1,00 $ 250.000 $ 250.000
CELULAR 2,0 $ 85.000 $ 170.000
IMPRESORA MULTIFUNCIONAL 1,0 $ 450.000 $ 450.000
SERVICIO DE MONITOREO 1,00 $ 140.000 $ 140.000
SEGUROS DE MERCANCIAS 1,0 $ 6.000.000.000 $ 1.224.000
SUBTOTAL $ 40.396.500
GASTOS VARIOS E IMPREVISTOS 1 5% $ 2.019.825
CUADRO DE INVERSION CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL

Estantería Pesada 1.300 $ 98.000 $ 127.400.000
Hardware 1 $ 15.000.000 $ 15.000.000
Estibas Madera 1.560 $ 12.000 $ 18.720.000
Enmallado area devoluciones 7 $ 90.000 $ 666.000
Enmallado area averias 7 $ 90.000 $ 666.000
Enmallado area de seguridad 7 $ 90.000 $ 666.000
ESTIBADORA (GATO) 3,00 $ 850.000 $ 2.550.000
Carros para Picking 4,00 $ 200.000 $ 800.000
CCTV 7 $ 980.000 $ 6.860.000
Puestos de trabajo () 5 $ 1.400.000 $ 7.000.000
Sistema de detección de movimientos 1 $ 8.000.000 $ 8.000.000
Báscula 1 $ 3.200.000 $ 3.200.000
Extintores 7 $ 75.000 $ 525.000
Camarar de CCTV 6 $ 980.000 $ 5.880.000
TOTAL INVERSIONES $ 197.933.000
INTERES ANUAL 15%
INTERES MENSUAL 1,25%
NUMERO DE MESES 36
VALOR MENSUAL $ 6.861.412
GASTOS PERSONAL
RUBRO CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL
Coordinador Logistico 1,0 $ 2.000.000 $ 2.000.000
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 2,0 $ 750.000 $ 1.500.000
AUXILIARES LOGISTICOS 5,0 $ 650.000 $ 3.250.000
7,0 SUBTOTAL $ 6.750.000
PARAFISCALES 48,00% $ 3.240.000
RESERVA INDENMIZACIÓN 5% $ 337.500
TOTAL GASTO PERSONAL + PARAFISCALES $ 10.327.500
TOTAL GASTOS Y COSTOS $ 59.605.237
ARAS INTERNAS $ 5.000.000
IMPUESTOS DE INDUSTRIA Y COMERCIO 9x1000 sobre ingresos $ 763.538
TOTAL GASTOS, COSTOS Y ARAS $ 64.605.237
UTILIDAD ESPERADA 25% $ 14.435.956,25
TOTAL $ 79.041.194
Tabla 5. Tabla de costos fijos bodega Zona Franca
15
2.3 Usuarios Zona Franca Intexzona
En la tabla inferior se relacionan las empresas ubicadas en la Zona Franca Intexzona,
estos usuarios son el total de la muestra a estudiar.
COD USUARIO
EMPRESA TIPO DE USUARIO OBSERVACIONES
INTEXZONA
PORTAENVASES INTERNATIONAL 001 ACTIVO
SCALPI COSMETICA S.A. INDUSTRIAL 002 ACTIVO
INMAR OVERSEAS 004 ACTIVO
PROYECTOS CE CONSTRUCCION Y PROPIEDAD ZF 005 ACTIVO
ALMACENAMIENTOS LOGISTICOS INDUSTRIAL 007 ACTIVO
ENVASES PLASTICOS DE LA SABANA 008 ACTIVO
FLASH ZONA FRANCA S.A.S 009 ACTIVO
DESCARGA COLOMBIA S.A. INDUSTRIAL 010 ACTIVO
RICO HELADO COLOMBIA S.A. INDUSTRIAL DE BIENES 011 ACTIVO
DHL GLOBAL FORWARDING ZF (COLOMBIA) S.A. INDUSTRIAL DE SERVICIOS 014 ACTIVO
PRODUCTOS EL SOL INTERNACIONAL 015 ACTIVO
IGLU ENTERPRISES DE COLOMBIA S.A. S 016 ACTIVO
FLASH ZONA FRANCA S.A.S COMERCIAL 017 ACTIVO
ELECTRON COLOMBIA ZONA FRANCA S.A. 018 ACTIVO
FLASH LOGISTICA ZF S.A.S INDUSTRIAL DE SERVICIOS 019 ACTIVO
SEA CARGO LOGISTICS ZONA FRANCA S.A.S 020 ACTIVO
LOGISFASHION COLOMBIA 021 ACTIVO
NLS S.A.S 022 ACTIVO
HIDROMED ZF CORPORATION S.A.S 023 ACTIVO
FENTEX LTDA CARGO 024 ACTIVO
ALCOMEX S.A. 026 ACTIVO
SERVIALCOMEX S.A. S 027 ACTIVO
WORLD CONNECTION ZF S.A.S 028 ACTIVO
LINE SERVICES ZONA FRANCA S.A.S 029 ACTIVO
T&M LOGISTICS ZF S.A.S 030 ACTIVO
REPREMUNDO INDUSTRIAL DE SERVICIOS 031 ACTIVO
FRESENIUS MEDICAL CARE ANDINA S.A.S 032 ACTIVO
SOLUCIONES LOGISTICAS ZONA FRANCA S.A. S 033 ACTIVO
Tabla 6. Empresas ubicadas en zona franca Intexzona. Fuente propia.
16
3. Justificación
3.1 Justificación corporativa
En el dilema de cuándo y por qué delegar un proceso interno de la empresa, entran a
jugar un número de variables del por qué tercerizar, tales como el factor humano, el
administrativo, el financiero, el económico y el social.
Pocas empresas conocen a ciencia cierta que puede tercerizar, cuales son las ventajas y
desventajas y cuáles son las implicaciones legales de tercerizar un proceso interno que para
este estudio es el proceso de maquila.
3.2 Justificación académica
Aplicar los conocimientos y experiencias adquiridas durante el proceso de estudio en
campos interdisciplinarios tales como: administrativo, financiero, económico, mercadeo y
marketing, talento humano, social y ambiental; a través de la concepción que la logística es
una herramienta de gran utilidad en el desarrollo de las actividades en las organizaciones,
independientemente de su “Core Business” de negocio.
3.3 Justificación personal
Se pretende el desarrollo empresarial mediante la formulación de planes para la
generación de empleos dignos, con calidad de vida, protección al medio ambiente y
diferenciación en el mercado con la prestación de un servicio especializado en manualidades.
17
4. Planteamiento del problema
IDENTIFICACION DE PROBLEMA, NECESIDAD U OPORTUNIDAD

Relación Causa - efecto
La evasión de impuestos y responsabilidades con el régimen de seguridad social disminuye el dinero recaudado
Efectos en por el gobierno en pro de mejorar la calidad en los servicios para la comunidad, por evasión de IVA y renta, el
terminos del Estado pierde $19,9 billones anuales (El Espectador, 2009). La deserción de personal por falta de garantías ocasiona
Macroentorno pérdidas económicas y de talento humano dentro de la organización (capacitación, y experiencia adquirida en el
proceso) las cuales re percuten en la calidad del servicio y la emigración del cliente a otros proveedores.
Hay contaminación de
producto por la falta de
un protocolo de asepsia La causación de este tipo
Mayores costos y La improvisación en el
y trabajo en la de gastos no es confiable
tiempos de entrega desarrollo de las
JUSTIFICACION
manipulación de la para la empresa por la
EFECTOS EN reflejados en la operaciones en los picos
mercancía por la falta del
TERMINOS DEL insatisfacción del cliente de producción genera
MICROENTORNO inexperiencia del acompañamiento de un
por demoras, averías y insatisfacción en los
personal informal, documento legal que
producto incompleto clientes y pérdida de
además de mal avale el trabajo o el
que se puede presentar. productividad.
embalaje de está servicio realizado.
aumentando los costos
de producción.
¿ El diseño de una propuesta de “Outsourcing” en el proceso de maquila en empresas de zona franca de Intexzona
PROBLEMA en Cota, Cundinamarca permitirá mejorar los flujos de información, físicos y financieros de las empresas ?
CENTRAL
Las empresas al tener

Cuando se contrata
personal operativo
personal informal por Los picos de producción
disponible dentro de la La justificación de gastos
días o por horas en el de estas empresas las
nómina caen en la cuando hay una
pico de producción, en obligan a este tipo de
improductividad y sobre contratación con
primera estancia la contratación informal ya
DEBILIDADES
costo de operaciones informales no existe, NO
rotación es alta haciendo que no hay el suficiente
Causas del cuando no hay producto está acompañada de un
más grande la curva de personal calificado y
Microentorno para procesar o alistar, documento legal,
aprendizaje, además de capacitado dentro de la
debido a esto un (factura) según el
eso están asumiendo empresa para responder
promedio del 72% a régimen tributario.
riesgos compartidos en de forma efectiva a las
nivel mundial tiene
daños, perdidas, eventualidades que se
tercerizado el
problemas laborales y un presentan.
almacenamiento (Rey,
posible accidente.
2008).
Las empresas que no planifican su demanda se ven forzadas a contratar personal informal para sacar las
manualidades y los alistamientos de sus mercancías, este tipo de empresas en Zona Franca de Intexzona en Cota
Causas del
Cundinamarca, llegan asumir riesgos innecesarios (demandas, ausentismo, pérdidas o robos, etc.). Las empresas
Macroentorno
que manejan estándares de alta calidad ganaban el 60% más que las empresas de calidad más baja (Mora &
Schupnik, 2002).
Figura 6. Árbol del problema. Esquema desarrollado en un trabajo de investigación con el profesor Nabor.
18
Las empresas requieren de personal capacitado en los picos de producción, debido a que
no cuentan con suficiente recurso humano dentro de su aparato productivo para soportar estas
actividades operacionales, el diseño de esta propuesta de “Outsourcing” en empresas ubicadas
en la zona franca de Intexzona en Cota, Cundinamarca pretende mejorar los flujos de
información, físicos y financieros para las empresas, para esto se analizaron las posibles
causas y efectos del micro y macro entorno.
Adicional al árbol del problema (figura 6) se soportó la investigación en los siguientes
datos:
 En los efectos del Macro entorno la evasión de impuestos tiene preocupado al
Gobierno y por ello el ministerio de Hacienda, en conjunto con la Dian buscan cerrar
las puertas a "los elevados índices de informalidad, evasión y elusión tributaria",
porque "son quizá las principales causas del "drenaje" de los recaudos tributarios" (El
Espectador.com, 2010).
 En Colombia según cálculos de Fedesarrollo, la informalidad empresarial llega al
41,1%, casi la mitad de las empresas del país. En Bogotá, donde se ubica una cuarta
parte del total de empresas del país, la informalidad también afecta a una gran parte de
las empresas y se estima que llega al 36%. En el 2008, la informalidad laboral en
Colombia llegó al 57,4%. Igualmente en Bogotá, que es el mayor centro de población
urbana de Colombia (7,5 millones de habitantes) y el primer mercado de trabajo
urbano del país con casi 3,5 millones de ocupados, que representan el 39% del empleo
nacional, también la informalidad es elevada (53%) (Camara de Comercio de Bogota,
2014)
 El Instituto de Planeación Estratégica estudia el impacto de una mayor calidad relativa
del producto, lo cual equivale al rendimiento y a otros factores que aumentan el valor
y descubrió (Kotler, "Dirección de Mercadotecnia", 1996 pág. 298) una relación
19
positiva e importante entre la calidad relativa del producto y la recuperación de
la inversión. Por ejemplo, en una muestra de 525 negocios de tamaño mediano, los
que tenían productos de baja calidad ganaban el 17%; los de calidad media 20%, y los
de alta calidad, el 27%. Así los negocios de alta calidad ganaban el 60% más que los
negocios de calidad más baja, ya que la mejor calidad les permitía cobrar un precio
más alto. (Mora & Schupnik, 2002).
 Los costos logísticos en América Latina según el Centro de Investigación de
Estrategias Logísticas para la Cadena de Suministros de Productos y Mercados
Emergentes, representan entre el 15% y el 20% de las ventas de las grandes empresas
y pueden alcanzar hasta un 30% en las Pymes, por lo tanto las decisiones que se toman
en torno a la optimización de la Cadena de Suministro y sus procesos inmersos
reditúan sin lugar a dudas en el nivel de satisfacción del cliente, lo cual permite a las
organizaciones mejorar su posicionamiento dentro de los mercados y aumentar sus
beneficios, logrando paralelamente reducir los costos y generar más ventas.
5. Hipótesis del trabajo
Para el caso de los operadores logísticos tales como el grupo Alcomex que desea
tercerizar el proceso de maquila en la zona franca de Intexzona en Cota, Cundinamarca,
representa una oportunidad de trasladar sus costos fijos a costos variables, debido al esquema
de “Outsourcing” que les permita tomar la mejor decisión.
20
6. Objetivos
6.1. Objetivo General
Diseñar una propuesta de “Outsourcing” en el proceso de maquila en empresas
ubicadas en la zona franca de Intexzona en Cota, Cundinamarca.
6.2. Objetivos Específicos
 Levantar información mediante encuestas al presidente del Grupo Alcomex y
empresas del sector, con el fin de determinar las necesidades y ajustar los alcances de
la propuesta.
 Diagnosticar la necesidad de tercerizar el proceso de maquila mediante un trabajo de
campo en las instalaciones del Grupo Alcomex.
 Analizar los principales factores que influyen en la toma de la decisión de tercerizar el
proceso de maquila.
 Diseñar un esquema de “Outsourcing” en el proceso de maquila que mejore los
recursos y reducción de costos.
 Evaluar financieramente la propuesta mediante la relación de costo beneficio.
7. Marco Teórico
El proceso de apertura iniciado por Colombia en 1990, trajo como consecuencia la
necesidad del sector empresarial de contar con mano de obra calificada para elevar su
competitividad. La globalización determina la internacionalización en todos los aspectos, pero
especialmente en lo económico, este factor diferenciador frente a los competidores es
determinada por la tercerización de procesos que no hacen parte de su objeto social, en las
empresas cada vez, se abocan a “hacer lo que saben hacer bien”, dejando el resto de
actividades de la cadena productiva en manos de empresas especializadas.
21
7.1. Tercerización
La tercerización es la contratación externa de servicios y recursos que realizan las
funciones no primarias de la empresa, pero que son especializados en determinada área,
mientras la empresa se dedica exclusivamente a la razón de ser de su negocio, por lo que esta
tendencia facilita la labor y agiliza los procesos, ya que tendrá un enfoque único de sus
esfuerzos a los resultados. (Alzate, 2013)
La tercerización ha nacido como una estratégica de negocio, en búsqueda de
especialidad y de posicionamiento empresarial, por lo que abre las puertas para entrar en un
mercado competitivo y cambiante, ya que cuando una empresa se enfoca en su oficio
principal, y subcontrata con terceros funciones como transporte, aseo, tecnología,
manualidades, gestión del personal y actividades logísticas, la compañía tendrá grandes
probabilidades de ser más competitiva en su mercado específico. También es considerada
como un medio para reducir costos inmediatos, reorientar los recursos internos y el manejo
eficiente y efectivo de los procesos realizados en la empresa. La tercerización equivale a un
crecimiento sustentado en la especialización. (Alzate, 2013)
Según el artículo “Outsourcing”, poderosa herramienta para la reorganización de las
empresas; de la revista, Oficina Eficiente, Carvajal S.A, 2005, citado por (Alzate, 2013), las
cinco razones tácticas más importantes para adoptar la externalización, son:
1. Reducir o controlar los gastos de operación: El mayor beneficio que otorga la
tercerización es recurrir a la estructura de más bajo costo de un proveedor externo.
2. Disponer de los fondos de capital: La tercerización reduce la necesidad de tener que
invertir capital en funciones que no tiene que ver directamente con la razón de ser de
la compañía, lo que facilita la inversión en funciones claves del negocio. También esta
22
estrategia, elimina la necesidad de demostrar el retorno sobre la inversión sobre estas
áreas que no corresponden a la esencia de la empresa.
3. Tener acceso al dinero efectivo: La tercerización puede incluir la transferencia de
los activos del cliente al proveedor. Los equipos, las instalaciones, los vehículos y las
licencias empleadas en las operaciones corrientes todas tienen un valor y, en efecto, se
le venden al proveedor como parte de la transacción en dinero efectivo.
4. Disponer de recursos que no existen a nivel interno: En casos como empresas que
están expandiendo sus operaciones en especial en una nueva área geográfica; entonces
recurre a la tercerización como alternativa más viable e importante para construir la
capacidad necesaria desde la base.
5. Manejar más fácilmente las funciones difíciles, o que están fuera de control: La
tercerización es una opción para esta clase de problema al delegar las funciones no
propias del negocio a sus proveedores, pero esto no significa que evadan la
responsabilidad, siempre deben tener un seguimiento y evaluación de estas actividades
tercerizadas.
Como lo describe (Alzate, 2013):
Las cinco razones estratégicas más importantes para adoptar la tercerización, son:
1. Enfocar mejor a la empresa: La tercerización permite a la compañía enfocarse en
asuntos empresariales muchos más amplios al permitir que los detalles operativos
los asuma en experto externo. Para muchas compañías la razón más importante
para adoptar esta estrategia es el hecho que muchos de los asuntos de “cómo”
hacer el negocio comprometen demasiados recursos y tiempo de la gerencia, que
debe dedicarse al asunto central del negocio.
23
2. Tener acceso a la as capacidades de clase mundial: Por la misma naturaleza de sus
especialidades, los proveedores externos ofrecen una amplia gama de recursos de
clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. Lo que establecer una
asociación con una organización con capacidades de clase mundial puede ofrecer:
acceso a tecnologías, herramientas y técnicas nuevas que la compañía no posee;
oportunidades de hacer carrera por parte del personal que puede engancharse con
el proveedor externo de recursos; metodología, procedimientos y documentación
mejor estructurados; ventaja competitiva mediante habilidades expandidas.
3. Acelerar los beneficios de la reingeniería: La tercerización permite que la
organización se dé cuenta rápidamente de los beneficios anticipados de la
reingeniería al tener una organización externa, una que haya experimentado la
reingeniería para adaptarse a los estándares de clase mundial, para que se encargue
de los procesos.
4. Compartir riesgos: Existen muchos riesgos asociados con las inversiones que hace
una organización. Cuando las compañías recurren a recursos externos se vuelven
más flexibles, más dinámicos y adquieren mejores condiciones para adaptarse a las
oportunidades de cambio.
5. Destinar recursos para otros propósitos: La tercerización permite que la compañía
pueda re-direccionar los recursos asignados a funciones que no son en esencia la
razón de ser de la empresa, hacia actividades que generen mayores retornos en el
servicio al cliente.
7.2. Identificación del bien o servicio
Las características que tiene este servicio es la diversidad de subprocesos que puede
tener un solo producto para su comercialización entre los cuales se encuentran los siguientes:
24
7.2.1. Etiquetado
Con Impresión de Etiquetas: este subproceso consiste en la elaboración de etiquetas
o rótulos utilizando una impresora especializada para la elaboración de diversas formas y
tamaños de rótulos (impresora zebra) con la información que el cliente determine para la
seguridad e identificación del producto; puede estar impresa en códigos de barras o
simplemente contener datos de fecha de elaboración, lote, nombre del producto, proveedor,
etc…
Etiquetas asignadas por el cliente: para ambos casos se procede a coordinar una
línea de producción (recurso humano y herramientas manuales) para pegar las etiquetas en el
lugar del producto indicado por el cliente.
Ver figura 2.
7.2.2 Embolsado
Este subproceso consiste en empacar el producto en bolsas las cuales tienen unas
características específicas (calibre, color, tamaño, impresión) una vez embolsado el producto
pasa al subproceso de sellado.
Ver figura 3.
7.2.3 Sellado
Este subproceso consiste en sellar la bolsa que contiene el producto utilizando
diferentes métodos y herramientas:
Termo sellado: consiste en colocar el producto embolsado sobre una banda transportadora
que lo lleva a una maquina (túnel de termo sellado) la cual mediante el calor pega la bolsa al
producto sacándolo al final de la línea plastificado.
Sellado con máquina de pedal: consiste en pasar el producto embolsado por una maquina
la cual sirve para cortar el sobrante y sellar la bolsa.
25
Otros sellados manuales: consiste en utilizar otro tipo de productos para sellar (cinta
pegante, silicona, colbón, cola, etc…) de acuerdo a las características del material como bolsa
de papel, plástica, sobres, etc…
7.2.4 Re-empaque
Subproceso mediante el cual se cambia el empaque original del producto para
acondicionarlo de acuerdo a los requerimientos del cliente.
Ver figura 4.
7.2.5 Inventario
Proceso mediante el cual se realiza conteo, verificación y clasificación de los
productos según los requerimientos y especificaciones dadas por el cliente.
Conteo: subproceso mediante el cual se realiza el conteo por unidades del producto
asignado por el cliente.
Verificación: subproceso mediante el cual se comparan las cantidades físicas vs las
cantidades relacionadas en los documentos (remisiones, facturas, lista de empaque) y el
estado de la mercancía, notificando al cliente las novedades de producto conforme y no
conforme.
Clasificación: Subproceso mediante el cual se realiza la separación o unificación de la
mercancía por referencia y/o naturaleza del producto según los requerimientos del cliente.
Ver figura 5.
7.2.6 Serialización
Subproceso mediante el cual se capturan datos (seriales) que se encuentran en las
etiquetas del producto a una base de datos del cliente para poder ingresar y controlar las
26
cantidades al inventario, puede realizarse de manera manual o con la ayuda de herramientas
tecnológicas.
Actualmente existen pocas empresas especializadas en la prestación de este tipo de
servicios, sin normas de calidad que regulen la producción con estándares especializados para
cada tipo de procesos.
7.2.6.1 Necesidades que satisface
Las necesidades que satisface este servicio a las empresas de usuarios de Zona Franca
de Intexzona son:
 La disponibilidad del recurso humano especializado.
 La optimización de tiempos de producción.
 La reducción de costos fijos.
Este servicio en particular es el más solicitado en los Operadores Logísticos, esto lo
mencionan el Presidente del Grupo Alcomex el señor Campo Elias Rodríguez y el Gerente de
Roldan Logística el señor Nelson Hortua.
7.2.6.2 Servicios sustitutos (que satisfacen la misma necesidad)
Este tipo de servicios no se pueden reemplazar debido a la diversidad y complejidad
en los procesos requeridos por cada cliente.
7.2.6.3 Servicios complementarios (requeridos para satisfacer la necesidad)
Los requerimientos generales aplicados para todos los servicios son:
 Recurso humano
 Espacio disponible delimitado y limpio (iluminación adecuada, puntos
eléctricos).
27
 Mesas de trabajo
 Herramientas personales (bisturí, marcadores, calculadoras, esferos, cinta,
planilleros, cofias, tapabocas).
En la figura 7 se observan los requisitos específicos que son necesarios para desarrollar
cada una de las actividades incluidas en el servicio de tercerización de maquila.
28
DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE OUTSOURCING EN EL PROCESO DE MAQUILA
EMBOLSADO Y
ETIQUETADO REEMPAQUE INVENTARIOS SERIALIZACION
SELLADO
• Impresora zebra e • Bolsas según • Cajas de cartón, • Estibas plásticas • Apoyo tecnológico
insumos especificaciones recipientes plásticos ( computador,
cliente • Vinipel impresora, pistolas
• Etiquetas • Si es termosellado lectoras códigos
• Instrucciones y barras)
• Bandas listados para re- • Gatos hidráulicos
• Manual de transportadoras distribuir la
instrucciones • Según el sellado: mercancía • Planillas
• Cédulas de marcado
entregado por el máquina pedal
cliente eléctrica, cinta, • Instrucciones y
silicona, cola, • Guantes multiflex listado de los
rodillos códigos
• Muestra aprobada • Apoyo tecnológico
del producto final
• Instrucciones y
listados para conteo
y verificación
Figura 7. Actividades incluidas en el servicio de tercerización de maquila. Adaptado de Díaz, Mariana
29
Los servicios anteriormente mencionados se prestaran al interior de las instalaciones
de cada cliente, previa negociación a cerca de las condiciones mínimas y requerimientos
pactados donde se registrara el acuerdo de responsabilidades y tiempos de entrega entre las
partes, para llevar a cabo cada manualidad y la asignación de las herramientas y recurso
humano.
7.3 Conceptual
Almacenamiento: Es el servicio que se presta a la carga que permanece en el centro
de distribución como depósito de una determinada empresa.
“Benchmarking”: Metodología que promueve la incorporación en las empresas de
prácticas y métodos exitosos, no importa donde estén. Incita a ser creativos mediante la copia
de estrategia, productos y procesos aplicados en otras áreas, no necesariamente similares a la
de la empresa que los implanta.
Canal de distribución: Camino o la ruta que siguen los productos o servicios cuando
se mueven del fabricante hacia el consumidor.
“Core Busines”: O corazón del negocio, es el conjunto de actividades que realiza una
empresa y que la caracterizan, definen y diferencian en el mercado.
“J.I.T (Just in Time)”: Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique
desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución.
Los componentes básicos son: Equilibrio, sincronización y flujo; calidad y participación de
los empleados.
Averías: Daño que pueden padecer las mercaderías por una mala manipulación.
30
Calidad de vida: Búsqueda de un equilibrio entre la cantidad de seres humanos y los
recursos, así como la protección del medio ambiente.
Clasificación de mercancía: Separación de productos de acuerdo a su estado y
naturaleza.
Embolsado: Método que sirve para acondicionar, presentar, manipular, conservar y
transportar una mercancía en cualquier tipo de bolsa.
Etiquetado: Señal, marca, rotulo o marbete que se adhiere a un objeto para su
identificación, clasificación o valoración.
Improductividad: Carencia de eficiencia entre lo producido y los medios empleados,
tales como mano de obra, materiales, energía.
Re empaque: Método que sirve para cambiar el empaque y acondicionar, presentar,
manipular, conservar y transportar una mercancía.
Sector Manufacturero: Sector dedicado principalmente a la transformación
mecánica, física o química de materiales o substancias con el fin de obtener productos nuevos.
Serialización: Captura y registro de códigos que identifican un producto.
Servicios de Manualidad: Servicio de etiquetado, embolsado, re empaque,
inventarios, verificación, serialización, clasificación de mercancías y otras actividades
conexas.
Trabajo Informal: Relación laboral sin cumplir las formalidades legales. El trabajo
se encuentra totalmente desprotegido frente al empleador, en una posición de máxima
debilidad y mínima (o nula) capacidad de negociación.
31
Transformación de mercancías: Materias primas y productos sometidos a cambios
para ofrecer un producto a los consumidores, diferente al que la empresa adquirió.
Usuario Industrial: Persona jurídica instalada exclusivamente en una o varias Zonas
Francas, autorizada para producir, transformar o ensamblar bienes mediante el procesamiento
de materias primas o de productos semi elaborados.
Verificación: Comprobar o examinar, un documento, un producto, la precisión de un
aparato o una máquina, Etcétera, mediante las pruebas y operaciones convenientes.
Zona Franca: Territorio delimitado de un país donde se goza de algunos beneficios
tributarios, como el no pago de derechos de importación de mercancías o el no cobro de
algunos impuestos, atrae capitales y promueve el desarrollo económico de la región.
“BPO” (Business Process Outsourcing): Es la sigla en inglés, que se podría traducir
como 'subcontratación de procesos de negocios'. Este sector agrupa a empresas dedicadas a
encargarse de los procesos de otras compañías, que no hacen parte de la razón social de la
misma. Por ejemplo, una inmobiliaria puede contratar a una empresa de BPO para manejar el
área contable o la contratación de personal. (Celedon, 2011).
8. Metodología
8.1 Localización
Intexzona Zona Franca Permanente se localiza en el Municipio de Cota, en el km 1 vía
Siberia Funza, a tan sólo 4 kilómetros de la capital y sólo 2,2 km del aeropuerto El Dorado,
haciendo de éste un hito de renombre por estar sobre corredores de movilidad importantes
como la Autopista Medellín, hoy en concesión. Estamos consolidados como una de las zonas
francas permanentes más grandes (82 ha) y con mejor proyección del departamento de
32
Cundinamarca, de acuerdo a estudios de mercado inmobiliario hecho por importantes
empresas especializadas en esa materia. Hoy en día Intexzona se encuentra en operación con
importantes empresas nacionales al igual que empresas latinoamericanas, que le han apostado
al proyecto por sus inmejorables condiciones de localización geográfica, los beneficios
tributarios de exención del municipio de Cota y de su capacidad de crecimiento controlado
que a la postre convertirá este sector en el más pujante del país. (Diaz, 2012)
Imagen 1. Ubicación de Zona Franca Intexzona. Fuente ( (Diaz, 2012)
8.1 Estrategia metodológica
El proyecto tiene un enfoque empresarial en el sector comercial y logístico, cuyo tema
se centra en la tercerización de operadores logísticos, para el cual se recolecta información
actualizada sobre procesos y actividades manuales realizadas en el centro de distribución,
33
mediante una técnica de investigación descriptiva a través de encuestas; y de observación
directa por medio de visita a una empresa ubicada en Cota, en la zona industrial Intexzona
(Grupo Alcomex).
Para el desarrollo de la investigación y el cumplimiento de los objetivos, es necesario
localizar la información necesaria y oportuna que sea indispensable para llevar a cabo el
estudio, que inicia con la recolección de información académica y conceptual sobre el tema.
El proyecto se basa en la investigación cuantitativa, que se fundamenta en los
elementos definidos y limitados del estudio de las actividades logísticas a tercerizar, y para
obtener dichos resultados de forma descriptiva y generalizada, se utiliza una encuesta aplicada
a dos operadores logísticos reconocidos en el sector servicios -Grupo Alcomex y Roldán
Logística- , que por medio de la investigación descriptiva se realizará un trabajo de análisis,
para ordenar el resultado de las observaciones de las conductas, las características, factores y
procedimientos para tercerizar las actividades logísticas. Como diseño muestral se utilizará la
estadística descriptiva para la recolección y clasificación de datos. El procedimiento de
investigación y aplicación se define en el cumplimiento de los objetivos específicos y las
actividades que se llevarán a cabo en cada uno de éstos para su logro
34
9. Información de encuesta realizada al presidente del grupo Alcomex
Después de revisar el entorno y encontrar que el campo de acción en el que se desea
desarrollar la investigación es limitado y en donde no se encuentra información a la mano de
la empresas allí ubicadas se decidió con el equipo de trabajo diseñar una encuesta a un
operador logístico reconocido en la Zona Franca de Intexzona, para esto se contactó al señor
Campo Elias Rodríguez presidente del Grupo Alcomex con el fin de determinar las
necesidades del sector y ajustar con los datos de la encuesta los alcances de la propuesta, ver
anexo 1.
9.1 Alcances de la encuesta
Con la información de la encuesta se busca realizar un diagnóstico de la situación actual de
la compañía en cuanto al manejo de las manualidades y a la necesidad de tercerizar estas
actividades.
Como alcance de la encuesta se tiene:
- Identificar como es la operación actual del centro de distribución de la empresa
- Establecer las variables que generan la necesidad de tercerización de los servicios de
maquila en las empresas de servicios
- Determinar qué riesgos pueden existir al momento de tercerizar la operación de
maquila
- Establecer qué beneficios perciben las compañías si tercerizan su operación de
maquila
- Determinar en qué servicios de manualidades estaría interesado el cliente
- Identificar la frecuencia del servicio
35
9.2 Visita a las instalaciones del Grupo Alcomex
Objetivo general:
Conocer los aspectos de dirección y administración de la bodega del Grupo Alcomex

ubicada en la zona franca de Intexzona en Cota, Cundinamarca.
Tipo de estudio: segmentación, evaluación de formas de administración y análisis

cualitativo.
Universo: empresas ubicadas en la Zona Franca de Intexzona Cota, Cundinamarca
Población:
Empresa de Empresa de Empresa de Empresa de Empresa de Empresa de Empresa de TOTAL DE

Alimentos Consumo Mineria Tecnologia Servicios Otros Automotriz EMPRESAS
7% 23% 3% 3% 57% 3% 3% 30
Figura 8. Empresas clasificadas por sectores en Zona Franca Intexzona. Fuente propia.
36
Figura 9. Segmentación empresas en Zona Franca Intexzona. Fuente propia
Cubrimiento geográfico: Cota, Cundinamarca
Tiempo de ejecución general: Septiembre1 a Septiembre 30 de 2014
Tipo de encuesta: Personal y escrita para obtener un análisis más profundo y argumentativo
en el momento de hacer las deducciones para esta propuesta.
Selección de la muestra: Empresas representativas del sector servicios (Operadores
Logísticos) la Zona Franca de Intexzona en Cota, Cundinamarca.
Tamaño de la muestra: con base en la información recolectada, se tiene una población de 17
empresas de servicios, sector al que se enfoca el presente estudio.
N σ2 Z2
n=
(N-1) e2 + σ2Z2
Tamaño de la muestra n
Tamaño de la población N 17
Límite aceptable de error muestral e 0,09
Valor del nivel de confianza Z 1,96
Desviación estándar de la población 0,5
Nivel de confianza 95%
TAMAÑO DE LA MUESTRA 14,98
37
Limitaciones y dificultades: Debido al perfil del personal administrativo que toma las
decisiones estratégicas de los procesos en las empresas y el tiempo con que cuentan estas
personas para otorgarnos un espacio en sus agendas, se limita la consecución de información
que apoye nuestra investigación.
Para complementar esta investigación la captura de cifras relacionadas con los costos
fijos y variables del Grupo Alcomex fue restringida por confidencialidad.
Otro factor que afecto fue el tiempo designado por la Universitaria Piloto de Colombia
para el desarrollo de este proyecto.
Elaboración de la encuesta: la encuesta fue elaborada desde la experiencia de los autores de
este proyecto buscando identificar los aspectos más relevantes al momento de tercerizar un
proceso.
Para tener un punto de comparación frente a la encuesta del grupo Alcomex, se aplicó la
encuesta a la compañía Rolog, empresa que hace parte del grupo Roldan Logística, que se
dedica a la prestación de servicios de agenciamiento aduanero y coordinación de transporte de
carga, con más de 70 años de experiencia. En este caso fue respondida por el gerente de
Rolog. (Anexo 2)
9.3 Resultados
Las empresas encuestadas pertenecen al sector económico de servicios. Es interesante
dentro los resultados obtenidos resaltar que Alcomex tiene ejecución propia de sus
manualidades, mientras Rolog las tiene tercerizadas; sin embargo Alcomex demuestra su
interés por tercerizar esta actividad, condición que re-afirma la oportunidad de ofrecer el
servicio de maquila a empresas de este segmento. (Autores del proyecto, 2.014)
38
En la tabla inferior se encuentran las respuestas afirmativas de las encuestas - para revisar
la totalidad de la encuesta ver Anexo 1 y 2-, con las respuestas seleccionadas por cada
empresa para los criterios establecidos. A pesar de la diferencia en la situación actual de la
operación se observa coincidencia en varios aspectos.
GRUPO ROLDAN
CRITERIOS COMPAÑIA
ALCOMEX LOGISTICA
FACTORES QUE TUVO O TENDRIA EN CUENTA
PARA TERCERIZAR
Reducción de Costos X
Flexibilidad de costos Logísticos X X
Por tecnología X
Carga Laboral X X
LOS PRINCIPALES BENEFICIOS DE TERCERIZAR
Enfoque estratégico X X
Optimizar costos económicos X X
Reducción de carga administrativa X
Mejora en tiempos y calidad del proceso X
Cambio en el entorno X
RIESGOS DE TERCERIZAR
Pérdida del control de la operación X
Pérdida de la calidad por falta de acople del
proveedor X
Amenaza a la confidencialidad X
Pérdida del contacto cliente final X X
Cambio en el entorno X X
SERVICIOS QUE DESEARIA BAJO EL ESQUEMA
DE OUTSOURCING
Etiquetado X X
Embolsado X
Sellado X
Inventario X
Tabla 7. Comparativo resultados encuestas. Fuente propia
Se puede concluir de los resultados de la encuesta:
39
 Factores que se tendrían en cuenta para tercerizar: de las siete posibles alternativas de
la encuesta, se seleccionaron cuatro, y existe coincidencia en dos factores: flexibilidad
de costos logísticos y la carga laboral.
FACTORES QUE TENDRIA EN CUENTA PARA

TERCERIZAR
Carga Laboral
Por tecnología
Flexibilidad costos Logísticos
Reducción de Costos
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2
Figura 10. Factores que se tienen en cuenta para tercerizar. Fuente propia
 Beneficios que buscan: en la encuesta se presentan nueve alternativas, de las cuales
quedaron seleccionadas cinco y hay coincidencia en: enfoque estratégico y
optimización de costos.
PRINCIPALES BENEFICIOS DE TERCERIZAR
Cambio en el entorno
Mejora en tiempos y calidad del proceso
Reducción de carga administrativa
Optimizar costos económicos
Enfoque estratégico
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2
Figura 11. Principales beneficios de tercerizar. Fuente propia.
40
 Riesgos que perciben con la tercerización: en la encuesta se mencionan 10 opciones,
de las cuáles la pérdida de contacto con el cliente final y el cambio en el entorno
presentan coincidencia en las dos compañías encuestadas.
RIESGOS DE TERCERIZAR
Pérdida del contacto cliente final
Amenaza a la confidencialidad
Pérdida de la calidad por falta de acople del

proveedor
Pérdida del control de la operación
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2
Figura 12. Riesgos de tercerizar. Fuente propia.
 Actividades a tercerizar: este aspecto presenta la mayor aceptación por parte de las
compañías encuestadas, ya que de las cinco alternativas planteadas se seleccionaron 4
y existe coincidencia en el servicio de etiquetado.
SERVICIOS A TERCERIZAR
Inventario
Sellado
Embolsado
Etiquetado
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2
Figura 13. Servicios a tercerizar. Fuente propia
41
Con base en los resultados se puede decir que existe una necesidad de tercerizar el proceso
de maquila en las compañías, y por ende la oportunidad de ofrecer estos servicios en otras
(Autores del proyecto, 2.014)
10. Necesidad de tercerizar el proceso de maquila
Existe una amplia oferta de servicios especializados en maquila, pero no promocionada, es
decir no es fácil su ubicación, aunque es factible que en sectores y sub-sectores más
especializados como el farmacéutico se conozcan claramente. En el sector comercial, la
historia es diferente, quienes ofrecen los servicios de maquila, son los mismos operadores
logísticos, quienes tradicionalmente han ofrecido servicios de almacenamiento y transporte,
pero han hallado que el servicio de maquila especializado es un servicio complementario que
les permite aumentar su facturación ( Roa y López, 2010). Ejemplo empresa: Reempaques JC
que nace en el año 2.002 como respuesta a las necesidades de maquila de la Fritolay , hoy
Pepsico, ofrece maquilado de productos surtidos, elaboración de ofertas y promociones,
presentaciones especiales, etiquetado, marcación ink-jet y otros.
(http://reempaquesjc.com/empresa)
Las necesidades de las organizaciones de convertirse en especialistas en áreas medulares,
la tendencia de compartir riesgos, reducir costos y agilizar los procesos de producción,
estrategias que permiten la flexibilidad ante los cambios permanentes del mercado
(Hernández, 2007). La maquila o “clusters”, (Gómez, 2003) constituye la fase de ensamblado
de la cadena de una empresa, debido a que no integra en sí misma las diversas fases del
proceso que acaba con la elaboración de un producto, constituye producción no integrada (
(Rodríguez, 2011)). Se caracteriza como una tipología de interdependencia directa (Carrillo,
1996) basada en conocimientos especializados, es decir están directamente ligados a la
creación de un mercado de trabajo con influencia de las competencias ( Novick, 2011)
42
Como se indica en la Encuesta Nacional Logística los procesos logísticos más importantes
en la cadena de abastecimiento son: procesamiento de pedido de clientes, planeación de
inventarios, transporte, almacenamiento y logística de reversa. (Rey, 2008); y la tercerización
de procesos logísticos se concentra en actividades físicas como almacenamiento, transporte y
logística inversa.
La tercerización de procesos se considera como un indicador de un sector económico o de
un país en términos de gerencia de logística y cadena de abastecimiento (Tabla No 9). De las
277 empresas del estudio, se evidenció que 140 (61,7%) de ellas no aplica tercerización en
sus actividades, mientras que sólo un 37,4% presenta una tercerización media y sólo 2%
tercerización media – alta.
Tabla 8. Indice Nacional de Tercerización Logística. Fuente: Encuesta Nacional Logística, 2008
En cuanto a las actividades de inventarios y reposición, de las 277 empresas se validó la
información de 184, de las cuales solamente 6 empresas (3%) realizan la actividad con
terceros, y 167 (74%) lo ejecuta de manera interna.
Tabla 9. Esquema de ejecución en planeación de inventarios. Fuente: Encuesta Nacional Logística, 2008
43
En Colombia, para 2.008 los servicios logísticos se clasificaron en 4 categorías
Tabla 10. Categorización de portafolio de servicios logísticos en Colombia. Fuente: Encuesta Nacional Logística
Según la tabla 10, las actividades de maquila se encuentran dentro del ítem 2 - Servicios a la
cadena de abastecimiento- donde la planeación, administración y reposición de inventarios es
ofrecido en un porcentaje importante si se compara con otras actividades de la categoría.
Seguido de la entrevista al presidente se programa una visita a las instalaciones del
(Grupo Alcomex) en la Zona Franca Intexzona con el fin de realizar una observación directa
de los procesos y actividades manuales que se llevan a cabo en las instalaciones, en esta fase
nos recibe el señor Javier Castillo Coordinador de régimen aduanero de zonas francas.
En la visita y recorrido a la planta se evidencia que ellos como operadores logísticos y
prestadores de servicios están desarrollando actividades manuales al interior de sus
instalaciones como etiquetado, embolsado y sellado con personal propio (Anexo 2), lo que
deja ver que es viable la propuesta de “Outsorcing” para este tipo de clientes. En uno de los
puntos de la encuesta se preguntó si la operación es propia y la posibilidad de tercerizar el
proceso de manualidades o de maquila, la respuesta fue afirmativa y se corroboro con Javier
44
Castillo quien dijo no tener problema en delegar este tipo de actividades a una empresa
especializada en este tipo de servicios, aclarando que en la Zona Franca de Intexzona no se
cuenta con mano de obra calificada o con un proveedor calificado (Autores proyecto, 2014)
En términos generales, los operadores logísticos en Colombia han hallado una nueva
línea de negocios que puede generar un ingreso adicional al servicio y a la fidelización del
cliente, lo que no han encontrado es un socio estratégico que le genere valor a lo que
actualmente requiere el mercado. (Autores proyecto, 2014).
Se puede concluir de acuerdo con los resultados de la Encuesta Nacional de Logística
que en Colombia, la tercerización de servicios logísticos tiene potencial, especialmente en la
tercerización de servicios.
Estudios más recientes como la Caracterización del Sector de la Logística en Colombia,
2014, menciona que actividades como la consolidación y des-consolidación, embalaje,
empaque y marcado; y envasado entre otras son considerados servicios logísticos de valor
añadido, donde ese valor debe estar en armonía con las exigencias de los clientes y/o usuarios
o consumidores finales, en términos de calidad, cantidad, precio y lead time, lugar, empaque,
exigencias medio-ambientales y condiciones que se establezcan en los protocolos o Product
and Service Agreemen( PSA) ( SENA, 2014)
11. Factores que influyen en la toma de decisión de tercerizar el proceso de maquila
Las empresas de las zonas francas necesitan el almacenamiento y el manejo de
materiales como parte del sistema de logística ya que la demanda no puede pronosticarse con
exactitud, usan los inventarios para mejorar la coordinación entre la oferta y la demanda y
para bajar los costos generales, por eso el mantenimiento de los inventarios produce la
necesidad de almacenamiento y también la necesidad de manejar los materiales (Rivas, 2008)
45
El Grupo Alcomex está dispuesto a subcontratar sus operaciones logísticas que no hacen
parte de su “Core Business”, en la encuesta se le pregunta al presidente específicamente en la
pregunta 4 ¿Cuáles son los factores que tendría o que tuvo en cuenta al momento de
tercerizar?, entre las siguientes opciones, de las cuáles resalta las que se encuentran
enmarcadas
1) Reducción de costos
2) Flexibilidad de costos logísticos
3) Por tecnología
4) Ventajas competitivas
5) Carga laboral
6) Por servicio al cliente
7) Por calidad
11.1 Flexibilidad de costos logísticos
La flexibilidad hace referencia a la capacidad de responder ante los cambios y el grado
de adaptabilidad frente a las circunstancias cambiantes.
Es importante establecer que a diferencia de los costos industriales, los costos
logísticos son variables. Los componentes básicos de los costos logísticos son (Figura No 8):
Inventarios, Almacenamiento, Preparación de pedidos, Transporte, Re-empaque y embalaje, y
Distribución. Adaptado de
( (Mauleón M. , 2012)
46
Inventarios: varía en función del índice de rotación, el costo financiero del stock es
inversamente proporcional a dicho índice. Los costos asociados al stock son de dos clases:
 De posesión, se cuantifican con relativa facilidad
 De no posesión (ruptura de stock), que supone un envío en dos fases (costo
administrativo y costo de transporte adicional), o puede suponer una pérdida de
ventas, depende del tipo de negocio. ( Mauleón, 2012)
Almacenamiento: como elemento de los costos logísticos, es necesario definir que la
función básica del almacén es la regulación del flujo entre la demanda y la oferta, donde una
gestión acertada influye en los niveles de stock , la reducción de costos operativos y el
aumento de la calidad de servicio al cliente final ( Mauleón, 2013)
Picking: es la actividad más costosa del almacén, porque incluye operaciones como
desplazamiento de personal para buscar los productos y retornar a la zona de preparación de
pedidos, extracción de mercancía solicitada de las estanterías, devolución a estanterías de las
unidades o envases sobrantes, acondicionamiento del pedido (embalado y etiqueteado),
control, etc; en la mayoría de casos su automatización es baja. Representa entre el 45% y 75%
del costo total de las operaciones en Almacén (Mauleón, 2013)
En esta actividad se busca alcanzar la máxima productividad del personal y el adecuado
aprovechamiento de las instalaciones y elementos de manipulación, así como la calidad del
servicio al cliente representado en información en tiempo real y cero errores. Dentro de las
variables que se deben tener en cuenta: (Mauleón, 2013)
 Producto: formas diversas de presentación (palet, cajas, estibas, fardos) que exigen
diversas maneras de manipulación unido a la variedad de referencias existentes.
47
 Unidades de manipulación: unidades de carga de entrada diferentes a las de salida, los
medios que se utilizan para manejar las distintas cantidades de producto de acuerdo a
su unidad de empaque.
Transporte: el transporte depende de variables como la distancia, el peso, la urgencia
de la entrega y la modalidad de envío.
Para el presente estudio los costos logísticos están constituidos por Inventarios,
Almacenamiento, Preparación de pedidos (picking) y Re-empaque y embalaje ( (Garcés,
2010), como se indica en la figura No 14.
48
Costo de inversión y costo financiero.

Costos ocultos: obsolescencia, deterioro, devoluciones
incompletas y manejo de urgencias.
INVENTARIOS
Costos asociados al producto desde

que entra en el almacén de Ligado al costo de espacio,
producto terminado hasta que llega representado en bodegas,
SISTEMAS DE
a su destino final. ALMACENAMIENTO estanterías, muelles, etc.
DISTRIBUCION
Alistamiento de pedidos en presentaciones y

Representados en recurso humano
cantidades diferentes a la unidad inicial. Genera RE-EMPAQUE Y PREPARACION DE
empleado para cargue, descargue,
manipulaciones extras representadas en costos EMBALAJE PEDIDOS
ubicación, alistamiento de pedidos y toma
extras, condiciones como fragilidad, resistencia,
marcación y manipulación manual o mecánica. de inventarios.
TRANSPORTE
Depende de: la distancia, el peso, la

urgencia de la entrega, la modalidad de
Figura 14. Principales costos logísticos. Adaptado de Días, Mariana. envío.
49
Se puede concluir los costos logísticos para las compañías tienen un gran peso dentro de
sus costos operacionales, en especial los relacionados con el almacenamiento, donde tiene un
mayor peso sus actividades de alistamiento del pedido o picking por su complejidad y por
ende los costos monetarios que representa (Autores del proyecto)
11.2 Por tecnología
La inversión de las empresas en tecnología de información y comunicaciones está
directamente correlacionada con el nivel de desempeño de las firmas en indicadores de
productividad, calidad y velocidad. Esto indica el nivel de compromiso de la estrategia
corporativa con la optimización de procesos logísticos en las firmas.
Es importante anotar que estas tecnologías se dividen en cuatro clases: sistemas
empresariales, sistemas de ejecución logística, sistemas de soporte de decisiones, sistemas de
comunicación y trazabilidad (Encuesta Nacional Logística, 2008).
11.3 Carga laboral
El vínculo del “Outsourcing” debe ser asumido como una relación cliente-proveedor a
largo plazo, donde el proveedor ofrece talento humano especializado, con roles y perfiles que
se ajustan a la necesidad del cliente.
Solución a la medida, porque cada cliente y sus necesidades son diferentes se hace necesario
implementar respuestas de acuerdo con estas exigencias.
El factor humano es clave para garantizar el éxito de la externalización de servicios.
50
11.4 Servicio al cliente
Como lo menciona la teoría de la gerencia del valor al cliente, se tiene en cuenta
aspectos como: conocer al cliente según sus preferencias, investigar su percepción, manejar
encuestas. La primera interpretación del servicio, ha sido entenderlo como un valor agregado,
pero luego fue concebido como una utilidad en sí misma que en oportunidades; actualmente el
servicio se considera inherente a todos los procesos de intercambio, por lo que toda
organización está orientada hacia la calidad del servicio al cliente. Anteriormente las
organizaciones controlaban todos sus procesos, pero ha surgido la demanda directa de
servicios por parte del cliente, como resultado de mayor número y complejidad de productos
de los que se derivan servicios. (Vargas, 2007).
Se debe mencionar que la variable que impulsa a una compañía a tercerizar sus
procesos se encuentra enfocada en la flexibilidad de sus costos logísticos, que se ven
representados en las diferentes actividades del proceso.
12. Esquema de Outsourcing del proceso de maquila
A continuación se exponen las etapas del esquema de “Outsourcing”, como lo describe (Diaz
Spataro, 2012)
12.1 El “Outsourcing” como herramienta de la reingeniería
Las organizaciones que realmente están preparadas para regresar al principio y pensar en la
mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán
obligadas a preguntarse cuáles son las mejores formas de hacerlo y al mismo tiempo,
plantearse si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su compañía.
51
Una de las razones de la lenta asimilación es la resistencia interna en las organizaciones a este
cambio inmensamente enorme. Significa desafiar poderosos intereses creados, que
encontraran razones para no realizar cambios, al menos por el momento o por lo que toca sus
propias áreas.
Por la misma razón el “Outsourcing” puede ser una ruta fácil que la reingeniería interna
pueda abrir este callejón sin salida. De hecho, los proveedores de “Outsourcing” o
subcontratista con frecuencia logran sus beneficios a través de la reingeniería de un proceso
para hacerlo más eficiente, una vez que obtiene el contrato.
12.2 Metodología para un esquema de Outsourcing en el proceso de maquila que mejore
los recursos y reducción de costos del Grupo Alcomex.
En la tabla No 11 se describen las fases de la metodología para implementar un esquema
de “Outsourcing”, desde su fase de inicio hasta la administración de la misma, en cada una de
estas fases se pueden observar sus tiempos, responsables y las decisiones que se deben tomar
en la búsqueda de la implementación del “Outsourcing”.
52
FASE+A1:F17 ACTIVIDADES TIEMPO RESPONSABLE ENTREGABLE DECISION

Identificación del alcance
Establecimiento criterios Documento que establece alcance y
INICIO 2 a 4 semanas Presidente grupo Alcomex Beneficios estratégicos
Factores adelante/alto administración
Restricciones decisiones iniciales
Factibilidad del esquema en el proceso de
maquila Equipo encabezado por el
EVALUACION 4 a 6 semanas Estudio factibilidad Proceder o no
Grado de satisfacción del esquema para los patrocinador
criterios establecidos
Establecimiento criterios para licitación Programa y pliegos licitación,
Equipo de la fase evaluación, A quién se invita a
PLANEACION borrador acuerdos de nivel de
Detalles para los requisitos 8 a 10 semanas representante compras, jurídico conservar, criterios y planes
DETALLADA servicio, estrategias para negociación
y talento humano de desarrollo
Lista de invitados a participar proveedores
Selección contratista como resultado de la Invitación a licitar, acuerdos de nivel
Equipo de la fase de
licitación de servicio, contratos, plan de
CONTRATACION 3 a 4 meses planeación, contratistas Concesión del contrato
transferencia del servicio al sub-
Identificación un proveedor de respaldo potenciales y socios
contratista
Establecimiento procedimientos para la
Equipo central y el gerente de
administración de la función sub-contratada Plan de transición, documentación Procedimientos de
TRANSICION DEL función, recursos humanos,
Transferencia de la responsabilidad formal de las 2 a 3 meses procesos administrativos, entrega terminación, fecha de
NUEVO SERVICIO usuarios, gerencia y personal
operaciones responsabilidad formal al tercero entrega del servicio
del contratista
Transferencia personal y activos según acuerdo
Revisión contrato regularmente vs. niveles Verificación anual de validez
Representante contratista,
ADMINISTRACION Y servicio acordado Servicio administrado, revisiones de la evaluación, decisión
1 a 5 años responsable administración
REVISION regulares sobre continuidad del
Planteamiento negociaciones en caso adicionales contrato
contrato
Tabla 11. Fases del esquema de "Outsourcing". Adaptado de Diaz, Mariana
53
12.3 Selección de la empresa tercerizadora en el esquema de Outsourcing
La decisión de subcontratar se debe basar si existe una proyección de crecimiento del
superávit por parte del tercero. El superávit de la gestión de tercerizar es la diferencia entre el
valor del producto para el cliente y el costo total de las actividades para costearles a los
clientes. Por esta razón se detecta que el “Outsourcing” tiene sentido si incrementa el
superávit sin afectar la calidad (Diaz Spataro, 2012).
Deben identificarse los costos reales de la prestación del servicio internamente y cuál sería
el costo del tercerizador en este momento y llevándolos en el tiempo. Esto es fundamental si
uno de los motivos principales es reducir los costos de operación (Diaz Spataro, 2012).
Hay que cuidarse de argumentos financieros vagos. “La propuesta significa que
Ustedes se ahorraran el costo de su departamento de mantenimiento”, esto llevaría suponer
que se puede hacer algo útil con un edificio diseñado a la medida para facilitar solo las
actividades de mantenimiento. Los subcontratistas hacen dinero a partir de cambios, y lo
único seguro en la mayoría de las organizaciones de hoy en día es que nada es seguro (Diaz
Spataro, 2012).
12.3.1 Aspectos a evaluar en la selección de la empresa tercerizadora
En el momento de seleccionar la empresa que prestará el servicio de maquila, se deben
evaluar los siguientes aspectos (Diaz Spataro, 2012).
54
Know how - contar con la experiencia concreta en el sector
Alta flexibilidad para adaptarse a los retos en el mercado
Mejora continua y servicio al cliente
Alto nivel de desempeño para trabajo en equipo
Poseer sistemas de medición de procesos y productividad
Agregar valor al servicio requerido
Crear alianzas estratégicas
Solvencia patrimonial
Figura 15. Aspectos determinantes en la selección de la empresa tercerizadora
En la figura 15 se presenta un esquema ilustrativo que ayuda a identificar el efecto que
tiene una correcta gestión de la empresa tercerizadora en el centro de distribución sobre la
utilidad que reporta una empresa donde se evidencia que los costos logísticos y
administrativos van de la mano con las ventas y el servicio al cliente, sin dejar de lado que la
gestión de la empresa tercerizadora ayudara en el aumento del capital de trabajo que podrá ser
invertido en el “Core Business” del negocio teniendo en cuenta las siguientes variables:
55
Control de los costos
Incremento de la flexibilidad por parte del tercerizador
Reducción de los costos fijos
Obtener un mejor nivel de servicio
Mayor acceso a tecnología
Apalancamiento en los costos más representativos
Mejor calidad del servicio
Figura 16. Efectos de una correcta gestión de la empresa tercerizadora
Se espera que la empresa tercerizadora realice su propio seguimiento, supervisión y
control de las actividades relacionadas con el servicio, realizar encuestas regulares de
satisfacción, especialmente en las primeras etapas de un contrato, como parte de la
información de entrada para la gerencia durante sus revisiones del desempeño.
El contrato de “Outsourcing” es un contrato de modelo mediante el cual se regula la
tercerización de servicios, es un contrato de externalización. Se le caracteriza como
producción no integrada, en el sentido que no integra en sí misma las diferentes fases de un
proceso que acaba en la elaboración de un producto, sino que más bien constituye una de
estas fases (Cháves, 2.011)
56
De acuerdo con las tipologías de relaciones interempresarias (Novick, 2011), la maquila
está caracterizada como una interdependencia directa, ligados a la creación de mercados de
trabajo con fuerte influencia de las competencias.
12.4 Recursos necesarios
12.4.1 Talento humano
De acuerdo con el organigrama, en el Anexo 3 se presentan los perfiles de cargos del

personal integrante de la compañía.
12.4.2 Recursos físicos y tecnológicos
Para el desarrollo de los procesos descritos, es necesario contar con diferentes elementos
que garanticen la continuidad de las labores.
13. Evaluación financiera de la propuesta de outsourcing
13.1 Estudio financiero
A continuación se desarrollara la descripción de costos, inversiones, utilidad, ventas y
gastos necesarios para la implementación de la propuesta, así como la evaluación financiera
de su viabilidad.
Es importante resaltar que todas las cifras presentadas en este estudio son a precios
corrientes, que sólo al final en la aplicación de los criterios de evaluación se pasaran a precios
constantes para su evaluación.
57
13.2 Inversión
Total Inversion Cant

Activos Fijos $ 16.990.000
Publicidad $ 4.010.000
Constitución Sociedad $ 700.000
Capital de Trabajo $ 22.520.000
Total $ 44.220.000
Tabla 12. Inversión. Fuente datos: cálculos propios, Cifras en precios corrientes.
13.2.1 Inversión Equipo Oficina
Equipos Oficina
Cant Costo U. Costo T.
Mesas de Trabajo 10 $ 700.000 $ 7.000.000
Escritorio Oficinas 5 $ 800.000 $ 4.000.000
Impresora Oficina 1 $ 330.000 $ 330.000
Computador Oficina 3 $ 1.000.000 $ 3.000.000
Licencias Computadores 3 $ 350.000 $ 1.050.000
Telefono 2 $ 170.000 $ 340.000
Sala y varios 1 $ 1.000.000 $ 1.000.000
Celulares 1 $ 120.000 $ 120.000
Sellos 3 $ 50.000 $ 150.000
Total $ 16.990.000
EQ OFICINA $ 12.480.000
COMPUTO Y COMUNICACIONES $ 4.510.000
Tabla 13. Inversión equipos de oficina. Fuente datos: cálculos propios, Cifras en precios corrientes
13.3 Inversión en activos diferidos
La inversión necesaria en activos diferidos como es el gasto de publicidad será un total de

$ 4.010.000. En este rublo se puede identificar inversión en material POP (volantes), tarjetas
de presentación, carpeta con el portafolio de servicios, facturas, diseño de página web, entre
otros, necesarios para dar a conocer el portafolio de servicios o actividades a desarrollar.
Adicionalmente aquí se incluyen los gastos de constitución de la Empresa por un valor total
de $700.000 representados en gastos notariales y gastos de camara de comercio.
58
Publicidad Cant Costo U. Costo T.

Volantes 5000 $ 140 $ 700.000
Facturas 500 $ 600 $ 300.000
Tarjetas 1000 $ 280 $ 280.000
Carpetas 100 $ 5.300 $ 530.000
Diseño Material Publicitario 1 $ 700.000 $ 700.000
Diseño y Puesta a Punto Pg. WEB 1 $ 1.500.000 $ 1.500.000
Total $ 4.010.000
Tabla 14. Inversión activos diferidos. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
Constitución Sociedad Cant Costo U. Costo T.

Gastos Notariales 1 $ 250.000 $ 250.000
Gastos Camara de Comercio 1 $ 450.000 $ 450.000
Total $ 700.000
Tabla 15. Inversión Constitución de la Sociedad. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
13.4 Inversión capital de trabajo
Para la puesta en marcha de la propuesta de “Outsourcing” en el proceso de maquila,
es necesario contar con un capital de trabajo inicial que permita soportar el tiempo entre el
inicio de la operación y la recepción de los primeros pagos o entradas de efectivo por la
prestación del servicio se ha estimado en $ 35 M.
13.5 Fuentes de financiamiento
La inversión total es de $ 36.326.801, que soporta la inversión inicial y el componente

faltante de operación para los primeros meses hasta diciembre del 2014, dado que son dos
socios, cada uno tendrá aportes iguales de $8,495,000, de acuerdo a lo anterior es necesario
obtener un financiamiento con el sector bancario que cubra la inversión inicial, para esto se
consultará y visitara entidades financieras que conozcan a los accionistas, estos le permitirá a
la empresa contar con efectivo los primeros meses de operación.
59
CREDITO DE LIBRE INVERSIÓN
1,7% tasa de interés Mensual monto 35.000.000,00

22,4% N = 48
No periodos inicial interés amort cuota final

01/09/2014 $35.000.000,0
1 01/10/2014 $35.000.000,0 $595.000 $729.167 $1.324.167 $34.270.833,3
2 01/11/2014 $34.270.833,3 $582.604 $729.167 $1.311.771 $33.541.666,7
3 01/12/2014 $33.541.666,7 $570.208 $729.167 $1.299.375 $32.812.500,0
4 01/01/2015 $32.812.500,0 $557.813 $729.167 $1.286.979 $32.083.333,3
5 01/02/2015 $32.083.333,3 $545.417 $729.167 $1.274.583 $31.354.166,7
6 01/03/2015 $31.354.166,7 $533.021 $729.167 $1.262.188 $30.625.000,0
7 01/04/2015 $30.625.000,0 $520.625 $729.167 $1.249.792 $29.895.833,3
8 01/05/2015 $29.895.833,3 $508.229 $729.167 $1.237.396 $29.166.666,7
9 01/06/2015 $29.166.666,7 $495.833 $729.167 $1.225.000 $28.437.500,0
10 01/07/2015 $28.437.500,0 $483.438 $729.167 $1.212.604 $27.708.333,3
11 01/08/2015 $27.708.333,3 $471.042 $729.167 $1.200.208 $26.979.166,7
12 01/09/2015 $26.979.166,7 $458.646 $729.167 $1.187.813 $26.250.000,0
13 01/10/2015 $26.250.000,0 $446.250 $729.167 $1.175.417 $25.520.833,3
14 01/11/2015 $25.520.833,3 $433.854 $729.167 $1.163.021 $24.791.666,7
15 01/12/2015 $24.791.666,7 $421.458 $729.167 $1.150.625 $24.062.500,0
16 01/01/2016 $24.062.500,0 $409.063 $729.167 $1.138.229 $23.333.333,3
17 01/02/2016 $23.333.333,3 $396.667 $729.167 $1.125.833 $22.604.166,7
18 01/03/2016 $22.604.166,7 $384.271 $729.167 $1.113.438 $21.875.000,0
19 01/04/2016 $21.875.000,0 $371.875 $729.167 $1.101.042 $21.145.833,3
20 01/05/2016 $21.145.833,3 $359.479 $729.167 $1.088.646 $20.416.666,7
21 01/06/2016 $20.416.666,7 $347.083 $729.167 $1.076.250 $19.687.500,0
22 01/07/2016 $19.687.500,0 $334.688 $729.167 $1.063.854 $18.958.333,3
23 01/08/2016 $18.958.333,3 $322.292 $729.167 $1.051.458 $18.229.166,7
24 01/09/2016 $18.229.166,7 $309.896 $729.167 $1.039.063 $17.500.000,0
25 01/10/2016 $17.500.000,0 $297.500 $729.167 $1.026.667 $16.770.833,3
26 01/11/2016 $16.770.833,3 $285.104 $729.167 $1.014.271 $16.041.666,7
27 01/12/2016 $16.041.666,7 $272.708 $729.167 $1.001.875 $15.312.500,0
28 01/01/2017 $15.312.500,0 $260.313 $729.167 $989.479 $14.583.333,3
29 01/02/2017 $14.583.333,3 $247.917 $729.167 $977.083 $13.854.166,7
30 01/03/2017 $13.854.166,7 $235.521 $729.167 $964.688 $13.125.000,0
31 01/04/2017 $13.125.000,0 $223.125 $729.167 $952.292 $12.395.833,3
32 01/05/2017 $12.395.833,3 $210.729 $729.167 $939.896 $11.666.666,7
33 01/06/2017 $11.666.666,7 $198.333 $729.167 $927.500 $10.937.500,0
34 01/07/2017 $10.937.500,0 $185.938 $729.167 $915.104 $10.208.333,3
35 01/08/2017 $10.208.333,3 $173.542 $729.167 $902.708 $9.479.166,7
36 01/09/2017 $9.479.166,7 $161.146 $729.167 $890.313 $8.750.000,0
37 01/10/2017 $8.750.000,0 $148.750 $729.167 $877.917 $8.020.833,3
38 01/11/2017 $8.020.833,3 $136.354 $729.167 $865.521 $7.291.666,7
39 01/12/2017 $7.291.666,7 $123.958 $729.167 $853.125 $6.562.500,0
40 01/01/2018 $6.562.500,0 $111.563 $729.167 $840.729 $5.833.333,3
41 01/02/2018 $5.833.333,3 $99.167 $729.167 $828.333 $5.104.166,7
42 01/03/2018 $5.104.166,7 $86.771 $729.167 $815.938 $4.375.000,0
43 01/04/2018 $4.375.000,0 $74.375 $729.167 $803.542 $3.645.833,3
44 01/05/2018 $3.645.833,3 $61.979 $729.167 $791.146 $2.916.666,7
45 01/06/2018 $2.916.666,7 $49.583 $729.167 $778.750 $2.187.500,0
46 01/07/2018 $2.187.500,0 $37.187 $729.167 $766.354 $1.458.333,3
47 01/08/2018 $1.458.333,3 $24.792 $729.167 $753.958 $729.166,7
48 01/09/2018 $729.166,7 $12.396 $729.167 $741.563 ($0,0)
$14.577.500 $35.000.000 $49.577.500
Tabla 16. Fuente datos: cálculos propios, cifras en pesos corrientes
60
13.6 Costos fijos
Los costos fijos son aquellos recursos que la empresa debe pagar independientemente
de su nivel de operación, es decir, produzca o no produzca debe pagarlos.
Quizás el principal componente de los costos fijos es la mano de obra administrativa,

por tanto, no es de extrañarse que cada día las empresas luchen por una mayor flexibilidad
laboral que les permite ir convirtiendo esos costos fijos en variables.
Para el caso de la propuesta de “Outsourcing” se presentan a continuación los datos y

recursos necesarios:
GASTOS AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
GASTOS DE CONTABILIDAD 0 500.000 500.000 500.000 500.000 2.000.000
TELÉFONO fijo e interenet 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 400.000
ASEO 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 100.000
SUMINISTROS IMPRESORA 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 50.000
AGUA 0 0 0 0 0 0
ELECTRICIDAD 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 75.000
PAPELERÍA caja menor 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 1.000.000
GASTOS DE OFICINA 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 250.000
DOTACION VENTAS Y ADMON 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 900.000
ATENCIÓN A CLIENTES (Gastos de Representacion) 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 1.000.000
ARRIENDO OFICINA 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 4.500.000
GASTOS DE RODAMIENTO 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 1.000.000
TOTAL DE GASTOS 1.855.000 2.355.000 2.355.000 2.355.000 2.355.000 11.275.000
Tabla 17. Gastos 2014. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
PERIODOS 2.015 2.016 2.017

GASTOS DE CONTABILIDAD 18.000.000 18.558.000 19.151.856
TELÉFONO fijo e interenet 988.800 1.019.453 1.052.075
ASEO 276.000 284.556 293.662
SUMINISTROS IMPRESORA 123.600 127.432 131.509
AGUA 700.000 721.700 744.794
ELECTRICIDAD 252.000 259.812 268.126
PAPELERÍA caja menor 2.472.000 2.548.632 2.630.188
GASTOS DE OFICINA 618.000 637.158 657.547
DOTACION VENTAS Y ADMON 2.224.800 2.293.769 2.367.169
ATENCIÓN A CLIENTES (Gastos de Representacion) 2.472.000 2.548.632 2.630.188
ARRIENDO OFICINA 11.124.000 11.468.844 11.835.847
GASTOS DE RODAMIENTO 2.472.000 2.548.632 2.630.188
TOTAL DE GASTOS 41.723.200 43.016.619 44.393.151
Tabla 18. Gastos proyectados a 2.017. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
61
13.6.1 Costos variables
Como su nombre lo indica, el costo variable hace referencia a los costos de

producción que varían dependiendo del nivel de producción. Todo aquel costo que aumenta o
disminuye según aumente o disminuya la producción.
Lo ideal para una empresa sería que sus costos estuvieran en función de los ingresos
producidos, es decir que sólo tuvieran costos variables.
Para el caso de la propuesta la gran parte de sus costos son variables, ya que están
atados al servicio, es el caso de la remuneración o nómina del personal operativo la cual se
manejara por unidad u hora trabajada, lo que permite en el ámbito laboral el aumento de la
productividad, con esta modalidad se pretende ganar posicionamiento y reconocimiento en el
mercado, (ver tabla Nº 3).
La facturación es por unidad producida, lo que hace que el pago de la nómina operativa
esté ligado a la facturación.
Los costos variables de la propuesta de “Outsourcing” son directamente los de Nomina

operativa.
Plantilla
Personal
Operativo 2014 2015 2016 2017
Cargo
Aux Campo 35.728.000 409.806.600 857.315.407 1.791.788.935
Total 35.728.000 409.806.600 857.315.407 1.791.788.935
Tabla 19. Costo personal operativo. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes.
Se ha definido que el salario del personal operativo, se tome como un costo variable
amparado bajo un contrato de obra y labor el cual estaría sujeto a la duración del servicio, es
de resaltar que además del salario mínimo, cada auxiliar operativo tiene una prima de éxito
del 10% que garantiza su disponibilidad de acuerdo a la necesidad de la empresa, es decir,
bajo esta modalidad el empleado se encuentra mejor remunerado que el mismo mercado. Esta
modalidad de contratación se da por la velocidad y dinámica de las operaciones, en días picos
se puede incrementar la demanda de servicios en un 200% y a los pocos días o semanas se
62
puede detener. Adicional a esto se debe tener en cuenta que para la proyección financiera de
esta propuesta se tomaron datos de las ventas proyectadas de los años 2014, 2015, 2016 y
2017 con una base de 31 Auxiliares en los 3 últimos meses del año 2014 y 53 Auxiliares para
los años 2015, 106 Auxiliares para el 2016 y 212 Auxiliares para el 2017.
Para el cálculo de los ingresos operacionales, se tomó con ingresos operacionales y se
multiplico por el PIB proyectado, arrojando los siguientes resultados:
Año 2014 2015 2016 2017

Ingresos Operacionales 764.838.022 835.203.120 1.588.776.829
2 PIB 9,2% 9,2% 9,0%
Crecimiento Minimo 835.203.120 912.041.808 1.731.766.743
0,0% 0 1,4% 12.768.585 0,7% 12.122.367
Auxiliares Nuevos 53 0 53 676.735.021 106 1.284.970.924
Crecimiento con auxiliares 31 45.464.244 835.203.120 1.588.776.829 3.016.737.667
Tabla 20. Ingresos operacionales. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
Todos los servicios se prestan al interior de las instalaciones de los clientes “in house”,
dándose el caso que en una semana se puede trabajar con 12 personas por turno de 12
horas y a la siguiente semana con un grupo de 60 personas. Esto demuestra el peso
económico en el flujo de caja la nómina en este proceso.
Por otro lado se debe tener en cuenta que la facturación se hace por hora hombre y por
unidad producida (productividad), lo que hace que el pago de la nómina esté ligado de manera
proporcional a la facturación.
13.7 Proyección de estados financieros
Para las proyecciones financieras se utilizara como variable de entrada:
1. Indicadores Macroeconómicos proyectados a 2018, fuente unidas de investigativa de

Bancolombia. (Ver tabla).
2. Se toman valores de SMLV (salario mínimo legar vigente) y prestaciones sociales del
2014. (ver tabla 4).
63
3. Tasa impositiva de 34%

4. Depreciación de cómputo y comunicaciones a 12, 24 y 36 meses. (ver tabla 13).
5. Indicadores Financieros
13.7.1 Indicadores Financieros
Los indicadores financieros son los datos que le que le permiten medir la estabilidad,
la capacidad de endeudamiento, el rendimiento y las utilidades de su empresa. A través de
esta herramienta es posible tener una interpretación de las cifras, resultados o información de
su negocio para saber cómo actuar frente a las diversas circunstancias que pueden presentar.
(http://empresamia.com/debe-saber/item/915-que-es-un-indicador-financiero-y-para-que-sirve)
Razones de Liquidez
RAZÒN CORRIENTE: ACTIVO CTE/ PASIVO CTE
NOMBRE CUENTAS 2014 2015 2016 2017
ACTIVO CORRIENTE (4.335.288) - 0,13 144.189.874 1,92 280.543.999 3,51 399.154.303 5,44
PASIVO CORRIENTE 32.812.499 74.907.738 79.918.398 73.314.407
POR CADA $100 DE PASIVO CORRIENTE TENEMOS -$ 13 $ 192 $ 351 $ 544

DE RESPALDO EN EL ACTIVO
ROTACION CAPITAL DE TRABAJO: VENTAS / ACTIVO CTE - PASIVO CTE

NOMBRE CUENTAS 2014 2015 2016 2017
VENTAS 45.464.244 - 1,22 835.203.120 12,06 1.588.776.829 7,92 3.016.737.667 9,26

ACTIVO CTE - PASIVO CTE (37.147.787) 69.282.136 200.625.602 325.839.896
LA EMPRESA RESPALDA -$ 122 $ 1.206 $ 792 $ 926

FRENTE A LAS VENTAS
64
Razones de rentabilidad
RENTABILIDAD UTILIDAD BRUTA: UB / VENTAS
NOMBRE CUENTAS 2014 2015 2016 2017
UTILIDAD BRUTA (7.212.062) - 0,16 273.153.281 0,33 413.398.230 0,26 560.375.559 0,19
VENTAS 45.464.244 835.203.120 1.588.776.829 3.016.737.667
POR CADA $100 DE VENTAS TENEMOS -$ 16 $ 33 $ 26 $ 19

DE UTILIDAD BRUTA
RENTABILIDAD UTILIDAD OPERACIONAL: UO / VENTAS

NOMBRE CUENTAS 2014 2015 2016 2017
UTILIDAD OPERACIONAL (34.679.197) - 0,76 155.420.457 0,19 195.892.997 0,12 193.025.396 0,06
VENTAS 45.464.244 835.203.120 1.588.776.829 3.016.737.667

DE UTILIDAD OPERACIONAL
RENTABILIDAD ANTES DE IMPUESTO: UAI / VENTAS

NOMBRE CUENTAS 2014 2015 2016 2017
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO (36.427.009) - 0,80 149.544.832 0,18 190.017.372 0,12 190.719.771 0,06
VENTAS 45.464.244 835.203.120 1.588.776.829 3.016.737.667

DE UTILIDAD ANTES DE IMPTO
RENTABILIDAD ANTES UTILIDAD DEL EJERCICIO: UE / VENTAS

NOMBRE CUENTAS 2014 2015 2016 2017
UTILIDAD DEL EJERCICIO (36.427.009) - 0,80 98.699.589 0,12 125.411.466 0,08 123.967.851 0,04
VENTAS 45.464.244 835.203.120 1.588.776.829 3.016.737.667

DE UTILIDAD DEL EJERCICIO
(ROA) RENTABILIDAD DEL ACTIVO: UE/ ACTIVO TOTAL

NOMBRE CUENTAS 2014 2015 2016 2017
UTILIDAD DEL EJERCICIO (36.427.009) - 2,72 98.699.589 0,64 125.411.466 0,44 123.967.851 0,31
ACTIVO TOTAL 13.375.490 154.170.318 284.592.444 401.956.303
POR CADA $100 DE ACTIVO TOTAL TENEMOS -$ 272 $ 64 $ 44 $ 31

(ROE) RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO: UE/ PATRIMONIO

NOMBRE CUENTAS 2014 2015 2016 2017
UTILIDAD DEL EJERCICIO (36.427.009) 1,87 98.699.589 1,25 125.411.466 0,61 123.967.851 0,38
PATRIMONIO (19.437.009) 79.262.580 204.674.046 328.641.897
POR CADA $100 DE PATRIMONIO TENEMOS $ 187 $ 125 $ 61 $ 38

65
Razones de endeudamiento
ENDEUDAMIENTO TOTAL: PASIVO TOTAL / ACTIVO TOTAL
NOMBRE CUENTAS 2014 2015 2016 2017
PASIVO TOTAL 32.812.499 2,45 74.907.738 0,49 79.918.398 0,28 73.314.407 0,18
ACTIVO TOTAL 13.375.490 154.170.318 284.592.444 401.956.303
POR CADA $100 DE ACTIVO DEBEMOS $ 245 $ 49 $ 28 $ 18

A TERCEROS
LEVERAGE: PASIVO TOTAL / PATRIMONIO

NOMBRE CUENTAS 2014 2015 2016 2017
PASIVO TOTAL 32.812.499 - 1,69 74.907.738 0,95 79.918.398 0,39 73.314.407 0,22
PATRIMONIO (19.437.009) 79.262.580 204.674.046 328.641.897
POR CADA $100 DE PATRIMONIO DEBEMOS -$ 169 $ 95 $ 39 $ 22

A TERCEROS
ENDEUDAMIENTO FINANCIERO: OBLIGACIONES FINANCIERAS / VENTAS

NOMBRE CUENTAS 2014 2015 2016 2017
OBLIGACIONES FINANCIERAS 32.812.499 0,72 24.062.495 0,03 15.312.491 0,01 6.562.487 0,00
VENTAS 45.464.244 835.203.120 1.588.776.829 3.016.737.667
POR CADA $100 QUE SE VENDEN DEBEMOS $ 72 $ 3 $ 1 $ 0

DE PRESTAMO
Razones operacionales
ROTACIÒN DE ACTIVOS TOTALES: VENTAS / ACTIVOS = N DÍAS

NOMBRE CUENTAS 2014 2014 2014 2014
VENTAS 45.464.244 3 835.203.120 5 1.588.776.829 6 3.016.737.667 8

ACTIVOS 13.375.490 154.170.318 284.592.444 401.956.303
POR CADA PESO INVERTIDO EN ACTIVOS OPERACIONALES

SE VENDIO
ROTACIÒN DE DEUDORES: DEUDORES *360 / VENTAS = N DÍAS

NOMBRE CUENTAS 2014 2015 2016 2017
RECAUDO DE CARTERA
DEUDORES * 360 6.546.851.184 144 12.026.924.935 14 22.878.386.335 14 43.441.022.405 14

VENTAS 45.464.244 días 835.203.120 días 1.588.776.829 días 3.016.737.667 días
PARA RECUPERAR LA CARTERA SE GASTA

Nº de veces al año 2,50 25,00 25,00 25,00
66
13.7.1 Nómina
Para la nómina se tuvieron en cuenta los salarios del personal Administrativo (Director
General, Auxiliar Administrativo) y los salarios de los Auxiliares de campo.
Plantilla Personal 2014

A GOSTO SEPTIEM B R E OC TU B R E N OV IEM B R E D IC IEM B R E
Cargo Salario Auxilio Transp. Q Mes 1 Q Mes 2 Q Mes 3 Q Mes 4 Q Mes 5 Total
Director Gnral 1.000.000 72.000 1 1.000.000 1 1.000.000 1 1.000.000 1 1.000.000 1 1.000.000 5.000.000
Aux. administrativo 616.000 72.000 1 616.000 1 616.000 1 616.000 1 616.000 1 616.000 3.080.000 18% GASTO
Aux Campo 616.000 72.000 5 3.080.000 5 3.080.000 5 3.080.000 12 7.392.000 31 19.096.000 35.728.000 82% COSTO
Aux Operativo 0 - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 216.000 7 4.696.000 7 4.696.000 7 4.696.000 14 9.008.000 33 20.712.000 43.808.000
AUXILIO TRANSPORTE ADM 144.000 144.000 144.000 144.000 144.000 720.000

72.000
AUXILIO TRANSPORTE OPER 360.000 360.000 360.000 864.000 2.232.000 4.176.000
SMLV 616.000 Aporte del trabajador 375.680 375.680 375.680 720.640 1.656.960 646.400 ADM
2.858.240 COSTO
Prima 8,33% 391.177 391.177 391.177 750.366 1.725.310 3.649.206

Cesantias 8,33% 391.177 391.177 391.177 750.366 1.725.310 3.649.206
Interes de Cesantias 1% 46.960 46.960 46.960 90.080 207.120 438.080
Vacaciones 4,17% 195.588 195.588 195.588 375.183 862.655 1.824.603
Salud - - - - - 0
Pension Y Salud 8,00% 375.680 375.680 375.680 720.640 1.656.960 3.504.640
Sena - - - - - 0
Caja de Compensacion 4% 187.840 187.840 187.840 360.320 828.480 1.752.320
ICBF - - - - - 0
ARL 2,436% 114.395 114.395 114.395 219.435 504.544 1.067.163
Impuestos de Nomina 1.702.817 1.702.817 1.702.817 3.266.391 7.510.378 15.885.219
11.912.912,91 GASTO
TOTAL NOMINA 6.902.817 6.902.817 6.902.817 13.282.391 30.598.378 64.589.219 52.676.305,97 COSTO
Tabla 21. Costos de nómina año 2014. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
67

12
Cargo Salario Auxilio Transp. Q 12 meses
Director Gnral 2.000.000 - 1 24.000.000
Aux. administrativo 1.000.000 74.000 2 24.000.000 10% GASTO
Aux Campo 644.350 74.000 53 409.806.600 90% COSTO
Aux Operativo 0 - 0 0
Total 148.000 56 457.806.600
38.150.550,00 MES
12.333 MES
AUXILIO TRANSPORTE ADM 147.999
74.000
AUXILIO TRANSPORTE OPER 3.922.000
SMLV 644.350 Aporte del trabajador 3.840.000 ADM
32.784.528 COSTO
Prima 8,33% 38.135.290

Cesantias 8,33% 38.135.290
Interes de Cesantias 1% 4.578.066
Vacaciones 4,17% 19.067.645
Salud -
Pension y salud 8,00% 36.624.528
Sena -
Caja de Compensacion 4% 18.312.264
ICBF -
ARL 2,436% 11.152.169
Impuestos de Nomina 166.005.251
65.832.010,31 GASTO
TOTAL NOMINA 627.881.850 562.049.839,92 COSTO

Director Gnral 4.000.000 - 2 96.000.000
Aux Campo 673.990 74.000 106 857.315.407 88% COSTO
Total 148.000 110 978.419.407
81.534.950,60 MES
12.667 MES
76.000
68.585.233 COSTO
Prima 8,33% 81.502.337

Cesantias 8,33% 81.502.337
Vacaciones 4,17% 40.751.168
Salud -
Pension y salud 8,00% 78.273.553
Sena -
ICBF -
ARP 2,436% 23.834.297
166.033.467,55 GASTO
TOTAL NOMINA 1.341.412.066 1.175.378.598,90 COSTO
68

Director Gnral 8.000.000 - 2 192.000.000
Aux Campo 704.320 74.000 212 1.791.788.935 89% COSTO
Total 148.000 217 2.023.101.835
168.591.819,60 MES
19.500 MES
78.000
143.343.115 COSTO
Prima 8,33% 168.524.383

Cesantias 8,33% 168.524.383
Vacaciones 4,17% 84.262.191
Salud -
Pension 8,00% 161.848.147
Sena -
ICBF -
ARP 2,436% 49.282.761
317.106.681,25 GASTO
TOTAL NOMINA 2.773.468.790 2.456.362.108,41 COSTO
69
13.7.2 Balance General
ACTIVO 2014 2015 2016 2017

DISPONIBLE (22.520.985) -168% 110.781.749 72% 216.992.926 76% 278.484.797 69%
INVERSIONES - 0% - 0% - 0% - 0%
DEUDORES 18.185.698 136% 33.408.125 22% 63.551.073 22% 120.669.507 30%
INVENTARIOS - 0% - 0% - 0% - 0%
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 14.502.778 108% 7.574.444 5% 2.444.444 1% 2.000.000 0%
EQUIPO DE OFICINA 12.480.000 93% - 0% - 0% - 0%
COMPUTO Y COMUNICACIONES 4.510.000 34% - 0% - 0% 2.000.000 0%
MAQUINARIA & EQUIPO - 0% - 0% - 0% - 0%
DEPRECIACION ACUMULADA (2.487.222) -19% (6.928.333) -4% (5.130.000) -2% (2.444.444) -1%
TOTAL OTROS ACTIVOS 3.208.000 24% 2.406.000 2% 1.604.000 1% 802.000 0%
TOTAL ACTIVO 13.375.490 100% 154.170.318 100% 284.592.444 100% 401.956.303 100%
PASIVO 2.014 2.015 2.016 2.017

OBLIG. FIN. ML - 0% - 0% - 0% - 0%
OBLIG. LABORALES - 0% - 0% - 0% - 0%
CUENTAS POR PAGAR SOCIO 32.812.499 245% 24.062.495 16% 15.312.491 5% 6.562.487 2%
INTERESES POR PAGAR - 0% - 0% - 0% - 0%
IMPUESTOS POR PAGAR - 0% 50.845.243 33% 64.605.907 23% 66.751.920 17%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 32.812.499 245% 74.907.738 49% 79.918.398 28% 73.314.407 18%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE - 0% - 0% - 0% - 0%
TOTAL PASIVO 32.812.499 245% 74.907.738 49% 79.918.398 28% 73.314.407 18%
CAPITAL 16.990.000 127% 16.990.000 11% 79.262.580 28% 204.674.046 51%
RESERVAS - 0% - 0% - 0% - 0%
RESULTADOS EJER. ANT. - 0% (36.427.009) -24% - 0% - 0%
RESULTADOS DEL EJERCICIO (36.427.009) -272% 98.699.589 64% 125.411.466 44% 123.967.851 31%
TOTAL PATRIMONIO (19.437.009) -145% 79.262.580 51% 204.674.046 72% 328.641.897 82%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 13.375.490 100% 154.170.318 100% 284.592.444 100% 401.956.304 100%
Tabla 25. Balance general proyectado a 2017. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
ACTIVO 2014 2015 2016 2017

DISPONIBLE (22.520.985) 110.781.749 216.992.926 278.484.797
DEUDORES 18.185.698 33.408.125 63.551.073 120.669.507
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 14.502.778 7.574.444 2.444.444 2.000.000
TOTAL ACTIVO 13.375.490 154.170.318 284.592.444 401.956.303
Tabla 26. Activo proyectado a 2018. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
70
Figura 17. Balance general y proyectado. Fuente datos: cálculos propios.
Los resultados del balance general muestran que en el primer año se cierra con una
necesidad de financiación del disponible dado que se tiene un saldo negativo de $ 22,5
millones, pero para los siguientes periodos se revierte la situación y se presentan resultados
positivos y crecientes. Los deudores crecientes presentan un incremento en servicios
prestados y por ende mayores ventas. En cuanto a propiedad planta y equipo, sus saldos se
ven disminuidos por el efecto de depreciación, sin embargo hay que recordar que este es un
proyecto de prestación de servicios y suministro de mano de obra que no implica mayor
utilización y compra de activos. En cuanto a los activos, se cierra en el 2017 con un saldo de $
401.956.304 millones a favor que es el reflejo del crecimiento de la empresa en este corto
periodo.
71
PASIVO 2014 2015 2016 2017

CUENTAS POR PAGAR SOCIO 32.812.499 24.062.495 15.312.491 6.562.487
IMPUESTOS POR PAGAR - 50.845.243 64.605.907 66.751.920
TOTAL PASIVO 32.812.499 74.907.738 79.918.398 73.314.407
CAPITAL 16.990.000 16.990.000 79.262.580 204.674.046
TOTAL PATRIMONIO (19.437.009) 79.262.580 204.674.046 328.641.897
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 13.375.490 154.170.318 284.592.444 401.956.304
Tabla 27. Pasivo proyectado a 2017. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
Figura 18. Comportamiento del pasivo. Fuente datos: cálculos propios
En cuanto al comportamiento de los pasivos se puede apreciar que se mantiene en un
promedio de $ 76 millones por año, sin necesitar recurrir nuevamente a fuentes adicionales de
financiamiento a las inicialmente requeridas. El crédito se logra pagar en el periodo
establecido, los pasivos que van creciendo corresponden al pago de impuestos que se cancelan
en los primeros meses de año siguiente y que su incremento se debe al incremento de ventas.
72
El patrimonio es el rubro que refleja el buen comportamiento de la empresa al cerrar el
periodo de análisis con bastante crecimiento hasta llegar a $ 328,641,897 millones.
13.7.3 Estado de resultados
CUENTA 2014 2015 2016 2.017

INGRESOS OPERACIONALES 45.464.244 100% 835.203.120 100% 1.588.776.829 100% 3.016.737.667 100%
Crecimiento nominal 1737,1% 90,2% 89,9%
COSTOS OPERATIVOS 52.676.306 116% 562.049.840 67% 1.175.378.599 74% 2.456.362.108 81%
UTILIDAD BRUTA (7.212.062) -16% 273.153.281 33% 413.398.230 26% 560.375.559 19%
Gastos de Administración 24.979.913 55% 110.804.490 13% 212.375.232 13% 364.905.719 12%
Gastos de Ventas - 0% - 0% - 0% - 0%
Depreciaciones y Amortizaciones 2.487.222 5% 6.928.333 1% 5.130.000 0% 2.444.444 0%
UTILIDAD OPERACIONAL (34.679.197) -76% 155.420.457 19% 195.892.997 12% 193.025.396 6%
INGRESOS FINANCIEROS - 0,0% - 0,0% - 0% - 0%
GASTOS FINANCIEROS 1.747.812 3,8% 5.875.625 0,7% 5.875.625 0,4% 2.305.625 0,1%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (36.427.009) -80% 149.544.832 18% 190.017.372 12% 190.719.771 6%
IMPUESTO SOBRE LA RENTA - 0% 50.845.243 6% 64.605.907 4% 66.751.920 2%
UTILIDAD NETA (36.427.009) -80% 98.699.589 12% 125.411.466 8% 123.967.851 4%
Tabla 28. Estado de resultados. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
P&G 2014 2015 2016 2017

UTILIDAD NETA (36.427.009) 98.699.589 125.411.466 123.967.851
UTILIDAD OPERACIONAL (34.679.197) 155.420.457 195.892.997 193.025.396
UTILIDAD BRUTA (7.212.062) 273.153.281 413.398.230 560.375.559
INGRESOS OPERACIONALES 45.464.244 835.203.120 1.588.776.829 3.016.737.667
Tabla 29. Pérdidas y ganancias. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
Figura 19. Estado de resultados. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
73
A excepción del primer año de operación todos los años presentan una ganancia y se
comportan de manera creciente, es de recordar que para el año 2014 solo se tendrá operación
en los últimos 5 meses, la utilidad neta presentada en el último año de análisis es de $ 123
millones de pesos, dado que son dos socios, representa una ganancia de cerca de $ 61,5
millones para cada socio para el último año.
13.7.4 Flujo de caja
FLUJO DE CAJA 2014 2015 2016 2.017

UTILIDAD OPERACIONAL (36.427.009) 98.699.589 125.411.466 123.967.851
AMORTIZACIONES-DEPRECIACIONES 2.487.222 4.441.111 (1.798.333) (2.685.556)
FONDO GENERADO OPERACIONES (EBITDA) (33.939.787) 103.140.700 123.613.132 121.282.295
Crecimiento 403,9% 19,8% -1,9%
MARGEN (EBITDA) -74,7% 12,3% 7,8% 4,0%
CUENTAS POR COBRAR -18.185.698 -15.222.427 -30.142.948 -57.118.434
INVENTARIOS 0 0 0 0
INTERESES POR PAGAR 0 0 0 0
PASIVO NO CORRIENTE 0 0 0 0
OTROS ACTIVOS -3.208.000 802.000 802.000 802.000
CUENTAS POR PAGAR 32.812.499 -8.750.004 -8.750.004 -8.750.004
IMPUESTO POR PAGAR 0 50.845.243 13.760.664 2.146.013
DIFERENCIA KW 11.418.801 27.674.812 -24.330.288 -62.920.424
FLUJO DE CAJA LIBRE -22.520.985 130.815.512 99.282.844 58.361.871
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO -16.990.000 2.487.222 6.928.333 3.130.000
VARIACION DE DIVIDENDOS 0 0 0 0
FLUJO DE CAJA LIBRE ANTES DE FINAN. -39.510.985 133.302.734 106.211.177 61.491.871
Tabla 30. Flujo de caja proyectado a 2017. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
Tabla 31. Flujo de caja. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
74
Figura 20. Flujo de caja. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
El flujo de caja es el estado financiero principal sobre el cual se aplican los criterios de
evaluación de proyectos, en este proyecto presenta un resultado positivo para los siguientes
tres años posteriores a la inversión inicial, es decir, los flujos positivos son reflejo de que se
cuenta con un posible buen negocio que luego con los criterios de VPN, Relación Costo
Beneficio y TIR se validara a continuación en la evaluación financiera.
75
13.8 Evaluación financiera del proyecto
Para la evaluación financiera de la propuesta se utilizara el cálculo de la TIR, R B/C y
el VPN a partir del flujo de caja calculado, lo que permitirá identificar si la propuesta es
viable.
Para esto es necesario identificar las tasas de oportunidad para la propuesta, en este
caso se utilizara el WACC (Weighted Avarage Cost of Capital – Costo promedio Ponderado).
76
13.8.1 Wacc
WACC: Weighted Average Cost of Capital PERIODOS

ESTRUCTURA FINANCIERA 2015 2016 2017
Saldo promedio de la deuda financiera D 28.437.497 19.687.493 10.937.489

Patrimonio promedio E 29.912.786 141.968.313 266.657.972
Recursos totales D+E 58.350.283 161.655.806 277.595.461
Endeudamiento D/E 0,95 0,14 0,04
Participación de la deuda D / (D + E) = D% 48,7% 12,2% 3,9%
Participación de los recursos propios E / (D + E) = E% 51,3% 87,8% 96,1%
COSTO DE LA DEUDA 2015 2016 2017
Gasto financiero 5.875.625 5.875.625 2.305.625

Saldo promedio de la deuda financiera 28.437.497 19.687.493 10.937.489
Costo de la deuda antes de impuestos (Kd ) 20,66% 29,84% 21,08%
Tasa impositiva (tx ) 34,00% 34,00% 34,00%
Costo de la deuda después de impuestos Kd * (1 - tx ) 13,64% 19,70% 13,91%
COSTO DE LOS RECURSOS PROPIOS 2015 2016 2017

Rf (Tasa Libre de Riesgo) 6,00% 8,00% 10,00%
Rm (Tasa de Rentabilidad del mercado) 17,10% 19,10% 21,10%
bu 0,96 0,96 0,96
bL 1,56 1,05 0,99
Prima de riesgo del mercado (Rm - Rf) 11,1% 11,1% 11,1%
Costo los recursos propios (K e ) 23,34% 19,63% 20,94%
18,61% 19,64% 20,67%

COSTO DE CAPITAL DESPUES DE IMPUESTOS WACC
10.860.184 31.748.135 57.371.812
UO 155.420.457 195.892.997 193.025.396

UODI 102.577.502 129.289.378 127.396.761
RONA 175,80% 79,98% 45,89%
157,18% 60,34% 25,23%
EVA
91.717.318 97.541.244 70.024.949
Tabla 32. WACC. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
El cálculo del WACC combina el costo del capital aportado por los socios y el costo de la
deuda adquirida, en cuanto al costo del capital propio se exige una rentabilidad que combina
77
factores de tasa libre de riesgo, betas del mercado y betas del sector, el costo de los recursos
financiados combinan factores como gastos financieros, el monto de la deuda y la tasa de
impuestos.
Para el presente proyecto, el WACC es de:
2015 2016 2017

18,61% 19,64% 20,67%
VALOR PRESENTE NETO, RBC Y TIR
FLUJO DE CAJA 2014 2015 2016 2017

FLUJO DE CAJA LIBRE -22.520.985 130.815.512 99.282.844 58.361.871
FLUJO DE CAJA LIBRE ANTES DE FINAN. -39.510.985 133.302.734 106.211.177 61.491.871
0 2015 2016 2017

VF
(1+i)^n 1,194 1,370 1,522
(39.510.985) 112.385.490 74.203.126 34.998.357

VALOR PRESENTE NETO 261.097.958
Relacion Costo Beneficio R B/C= 6,61
TIR 3,12%
VALOR DE LA EMPRESA HOY 469.898.738

VPN 261.097.958
GOOD WILL 208.800.780
Tabla 33. Valor presente neto, TIR. Fuente datos: cálculos propios, cifras en precios corrientes
Según el Valor Presente neto el proyecto es viable dado que evaluado el flujo a precios
constantes, es decir descontado el efecto de la inflación, adicionalmente descontado los flujos
totales netos mediante el WACC, el proyecto cubre la inversión y adicionalmente genera una
ganancia de $ 261 millones de pesos tomando como parámetro el VPN, en cuanto a la
relación beneficio costo, también es viable el proyecto ya que por cada seis peso invertidos se
78
genera 61 centavos de ganancia y en cuanto a la TIR, este proyecto arroja resultados positivos
en su valor presente neto hasta una tasa exigida de rentabilidad del 3,12%.
79
Conclusiones
La propuesta de “Outsourcing” en el proceso de maquila puede dejar beneficios
económicos si la toman desde una visión estratégica trazada por la empresa líder para la
consecución de los objetivos.
Las actividades del esquema de “Outsourcing” que se ofrecen en el presente estudio
constituyen valores agregados que son llamativos desde el punto de vista de las operaciones
logísticas de las compañías interesadas, conforme lo demuestra el estudio de Caracterízación
del sector logístico en Colombia 2014.
La decisión de tercerizar es una estrategia a largo plazo y se construye con el cliente
interno como externo de la empresa, por lo tanto la selección de un proveedor es un proceso
crítico y decisivo para identificar los factores que aseguren el nivel óptimo del servicio.
El proyecto es viable desde el punto de vista de la evaluación financiera dado que:
1- El valor presente neto es positivo y arroja una ganancia posterior a la aplicación del
WACC de $ 261 millones, tiene una relación costo beneficio de 6,61 y una TIR del
3,12%.
2- El periodo de análisis termina en el último año con un patrimonio de $ 328,641,897
millones y utilidad de $123,967,851 millones.
3- El periodo de análisis contempla 4 años, sin embargo el negocio planteado arroja un
valor de desecho de $ 469,898,738 millones, es decir el valor al cual se podría vender
el negocio contemplando una perpetuidad.
4- A excepción del primer año de operación todos los años presentan una ganancia y se
comportan de manera creciente, es de recordar que para el año 2014 solo se tendrá
operación en los últimos 5 meses, la utilidad neta presentada en el último año de
80
análisis es de $ 123,9 millones de pesos, dado que son dos socios, representa una
ganancia de cerca de $ 61,5 millones para cada socio para el último año.
5- Financieramente el análisis entrega resultados óptimos sobre el retorno de la inversión
inicial, siendo atractivo para los inversionistas.
6- Estudios como la Encuesta Nacional de Logística, La Caracterización del sector de la
Logística en Colombia y la encuesta aplicada a dos empresas del sector logístico
evidencian que existe un amplio campo de acción y oportunidad para la tercerización
de actividades logísticas.
7- Los costos logísticos constituyen uno de los factores más importantes para optar por la
tercerización, siendo el alistamiento de pedidos o picking la actividad más compleja
por el desarrollo de labores que incluyen personal y manipulación de producto.
81
Recomendaciones
De la información analizada y de la experiencia de los autores del trabajo, las ventajas
y desventajas de tercerizar un proceso logístico depende de un conjunto de factores, que
deberían estar soportados en un análisis estratégico que comprenda varios escenarios que a
futuro afectarían o beneficiarían a la empresa, no solo en la parte económica sino en el
posicionamiento de la marca o del producto en el mercado al cual se pretenden llegar.
Desde el punto de vista financiero y con una evaluación de pre factibilidad el proyecto
es viable y se recomienda seguir con la etapa de evaluación de factibilidad para ejecutar
finalmente el proyecto.
82
Referencias
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85
Anexos
Anexo 1. Encuesta Grupo Alcomex
86
87
Anexo 2. Encuesta Roldan Logística
PREGUNTAS PARA DIRIGIR ENTREVISTA EN LA ZONA FRANCA DE INTEXZONA EN COTA CUNDINAMARCA A EMPRESAS QUE ESTAN UBICADAS EN
ESTA AREA, COMO EVIDENCIA PARA EL ANTEPROYECTO DE GRADO DE LA UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA EN ESPECIALIZACION EN SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT & LOGISTCS.
PRESENTADA POR MARIANA CUEVAS Y WILSON CAMACHO
FACULTAD DE ADMINISTRACION
La presente información solicitada pretende analizar la factibilidad de ofertar un servicio de manualidades tales como etiquetado, embolsado, sellado, inventario
y seríalización a los usuarios de Zona Franca Intexzona en Cota, Cundinamarca.
1 ¿La operación del centro de Distribución en el proceso de manualidades es ?
Tercerizada (pasa a la pregunta Nº 3)
Ejecución Propia (pasar a la pregunta Nº 6)
2 Si la operación es propia ¿Ha pensado en tercerizar el proceso de manualidades?
SI
NO
¿Por qué
3 ¿Qué tipo de contrato tiene o piensa, sería ideal para tercerizar el proceso de manualidades?
Indefinido
1 año
2 años
3 años o más
otros
¿Cuál?
Por oferta de servicio
4 ¿Cuáles son los factores que tendria o tuvo en cuenta al momento de tercerizar?
Reducción de Costos
Flexibilidad de costos Logísticos
Por tecnología
Ventajas Competitivas
Carga Laboral
Por servicio al Cliente
Por Calidad
Otro.
¿Cuál?
5 ¿Qué factores evaluó de las empresas tercerizadoras?
Estados Financieros
Calidad del personal
Trayectoria
Know How
Principales Clientes
Tecnología
Procedimientos
Ofertas Económicas
Otro.
¿Cuál que no hayan sido mencionados?
Productividad demostrada
6 ¿Qué riesgos se corre al momento de tercerizar?
Perdida del control de la operación

Perdida de la calidad por falta de
acople del proveedor
Amenaza a la confidencialidad
Perdida del contacto cliente final
Reprocesos
Curva de aprendizaje
Perdida del talento experto en la
compañía
Estabilidad financiera del
subcontratista
Escalada de costos
Retorno del servicio a la compañía
origen
Otros
¿Cuál que no hayan sido mencionados?
88
7 ¿Cuáles son los principales beneficios de terecrizar?
Enfoque estratégico
Rapidez a los cambios del entorno
Optimizar costos económicos
Reducción de activos fijos
Reducción de carga administrativa
Lograr resultados más eficientes
Mejora en tiempos y calidad del
proceso
Control permanente del inventario
Otros
¿Otros que no hayan sido mencionados?
8 ¿Cree que su empresa esta en capacidad de hacer los procesos de manualidades de forma eficiente y efectiva sin ayuda
de un tercero?
no
9
¿En que aspectos cree usted que una empresa tercerizadora puede lograr una mayor eficiencia?
en el modelo de contratacion de su personal
10 ¿Hace cuánto está operando la empresa en Zona Franca de Intexzona?
Menor a 1 Año
Entre 2 y 5 Años
Entre 5 y 10 Años
Mayor a 10 años
11 ¿Cuál es el tamaño de la Empresa?
Pyme Menos de 10 trabajadores

Pequeña Entre 10 y 50 trabajadores
Mediana Entre 50 y 100 trabajadores
Grande Mas de 100 trabajadores
12 ¿Sector económico al que pertenece la Empresa?
Comercial
Industrial
Servicios
Otros
¿Cuál?
13 ¿Qué tipo de servicios le gustaria que le brindara la empresa especializada en el esquema de Outsourcing?
Etiquetado
Embolsado
Sellado
Inventario
seríalización
Ninguno
Otro.
¿Otros que no hayan sido mencionados?
14 ¿Con que frecuencia necesita los servicios mensionados en el punto anterior?
Una vez al mes

Entre 1 y 3 días a la semana
Fines de semana
Todos los días
De vez en cuando
No los necesita
DATOS DE CONTACTO
Nombre de la Empresa:__Rolog S.A_________________________________________________________________________________
Cargo dentro de la Empresa:___Gerente_________________________________ Telefono Fijo: ___4042904___________________
Correo Electronico: __nhortua@roldanlogistica.com_____________________________________________________

Fecha : __22112014______________________
GRACIAS POR SU COLABORACION
89
Anexo 3. Perfiles
CARGO: DIRECTOR DE OPERACIONES
Unidad de Negocio: Título del Cargo: Director de Operaciones

Dirección: Operaciones Nombre de Director
Cargo Superior: Gerencia General Nombre Superior:
Fecha de Actualización: Agosto 01 de 2014 Realizada por:
FUNCIÓN BÁSICA DEL CARGO
La persona que desempeña el cargo es responsable, entre otras cosas, de la optimización de los recursos y la maximización
de las capacidades de los procesos definidos en la cadena de valor.
Planificar, Desarrollar y Gestionar toda la parte operativa para la puesta en marcha de los acuerdos con El Jefe de Planta.
Dimensionamiento del Cargo ( Cualitativo) Alcance del Cargo (Cuantitativo)
Personal a Cargo de forma Directa. 1 Ingeniero de Planeación.

1 Ingeniero de Procesos.
1 Analistas de Operaciones
1 Coordinadores
Personal a Cargo de forma Indirecta 1 Asistente de Nomina.
1 Programador
1 Supervisores de Manualidades
Personal en Proceso 1 RM
20 Auxiliares
10-50 Personas de Terceros Prestadores de Servicios
Nomina Directa a cargo en $ millones por mes. Valor: $ 0 mensuales
Nomina Indirecta a cargo en $ millones por mes. Valor: $ 0 mensuales
Nomina en Proceso en $ millones por mes. Valor: entre $ 0 y $ 0 mensuales
Otro presupuestos a cargo en $ millones por mes. Valor: Insumos: Hasta $ 0 mensuales.
Reclamos: Hasta $ 0 mensuales.
Usuarios que atiende: - Jefe de Planta
Productos a Manejar: - Alimentos
- Lencería.
- Revistas.
- Otros productos de impresión o promoción.
Proveedores: Proveedores de Insumos varios
Prestadores de Servicios
RELACIONES COMO FUNCIONARIO DE EQS LOGÍSTICOS.

1. En el desarrollo de sus funciones el cargo se relaciona directamente con los siguientes estamentos de
la compañía
CARGO INTERACCIÓN RELACION
Gerencia General (1) Jefe Directo del Esta jefatura da los lineamientos generales y las instrucciones
puntuales para la ejecución del cargo, es la persona a la que
Cargo
reporta y en la que se soporta para la tomas de decisiones que
requieren aprobación. Reporta las novedades sucedidas y presenta
los reportes de los controles establecidos
Ingeniero de Planeación Subalterno Realiza en conjunto el Cuadro de Control de Programación diario
según los requerimientos de Empaque para realizar la planeación.
(1)
Ingeniero de Procesos (1) Subalterno Analiza la productividad y las variables para establecer las acciones
correctivas; realiza el seguimiento a los indicadores y avance a los
planes de mejoramiento entre los que se encuentran las 5S.
Supervisores de Subalterno Recibe retroalimentación de la evolución y cumplimiento de
tiempos establecidos por planeación, novedades de personal que
90
Manualidades (1) se sucedan en el turno.

Analista de Operaciones Subalterno Entrega de información depurada de los indicadores, costos e
inventarios de Insertos para su posterior análisis.
(1)
Programador (1) Subalterno Recibe la información del personal que se requiere para el
cumplimiento de las actividades programadas e información sobre
los terceros que se pueden programar.
Asistente de Nomina (1) Subalterno Recibe información de la ejecución de la programación con sus
cambios en manualidades ejecutadas vs. Planeados para la
facturación al cliente.
2. En el desarrollo de sus funciones el cargo se relaciona funcionalmente con los siguientes estamentos
de la compañía.

Dirección Administrativa Pares Todo lo referente al manejo de personal.
Dirección de Costos y Pares Todo lo referente a suministro de información
para el costeo de nómina, presupuesto
Presupuestos producción.
del cliente.

Jefe de Planta Entrega de información Se realizan los acuerdos de trabajo generales en
oportuna. términos de tiempo, Oportunidad y Costo.
Asistir a todas las
reuniones requeridas.
4. En el desarrollo de sus funciones el cargo se relaciona funcionalmente con los siguientes entes
externos al cliente y la compañía.

Proveedores externos Apoyo para atender picos de Designar y autorizar el contacto con el
representante del tercero para el suministro de
demanda personal de apoyo para satisfacer los picos de
requerimientos del cliente.
Ministerio de Trabajo Cumplimiento de la normatividad Se debe estar al tanto de la normatividad
vigente y controlar el estricto cumplimiento de
ellas por todo el personal que se encuentra
bajo su mando.
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
ÁREA RESPONSABILIDAD CRITERIO DE MEDIDA

Proceso:  Supervisar los diferentes eslabones  Cumplimiento de los tiempos establecidos en
involucrados en la puesta en marcha de los la programación.
acuerdos para asegurar el cumplimiento  Presentar informes de Gestión semanal al Jefe
de los plazos pactados. de Planta y cada 15 días a la Junta Directiva.
 Gestionar las órdenes de producción con  La oportunidad en la entrega de información
los requerimientos del cliente de acuerdo en cualquier momento al Jefe de Planta.
a los procedimientos establecidos y la
disponibilidad de recursos.
91
 Asistir a las reuniones con la Jefe de Planta

y a las que éste defina para determinar la
coordinación de la producción.
 Seguimiento a la calidad del servicio para
asegurar los estándares definidos de
común acuerdo entre la Jefatura y EQS.
 Realizar el seguimiento a los indicadores y
avance al plan de mejoramiento de las 5S.
 Presentar y controlar los planes de
mejoramiento, cambios y modificaciones.
Costos:  Costeo de las manualidades fuera de la  Oportunidad en las cotizaciones de

tabla junto con la Ingeniera de Procesos. manualidades fuera de la tabla solicitadas por
 Análisis de la productividad y de las el Jefe de Planta.
variables para establecer las acciones  Seguimiento a todos los indicadores vs
correctivas y disminuir los costos. acciones propuestas.
 Solución de los inconvenientes y  Control del consumo de las materias primas,
conflictos originados por los cambios de materiales, además de los desperdicios en
programación de última hora que general del área.
impacten el presupuesto.
 Asegurar la satisfacción del cliente y la
rentabilidad del acuerdo.
Recursos  Participar en la evaluación del personal a  Evaluación semestral de todo el personal
cargo de sus subordinados y proponer relacionado con el área.
Humanos actividades de desarrollo a ambos grupos.  Establecimiento de los perfiles de los cargos
 Procurar un clima laboral favorable al que dependen del Coordinador.
objetivo.
 Mantener la independencia de nuestros
servicios de las injerencias que se puedan
calificar como subordinación laboral entre
los colaboradores de EQS y el cliente.
 Cuidar del estricto cumplimiento de las
normas de higiene y seguridad industrial.
Recursos  Gestionar la reparación de las fallas  Verificación del registro y seguimiento de
reportadas de los equipos para su pronto fallas a los equipos
arreglo en pro de prevenir accidentes y  Seguimientos a los planes de mantenimiento
aumentar la productividad. presentados.
 Proponer mejoras tecnológicas que  Seguimiento a los cambios realizados a los
optimicen los procesos actuales equipos para evaluar el impacto sobre los
procesos.
PERFIL DEL CARGO
 Bachiller ( )
Formación  Técnico ( ) en _______________________________
 Universitario (x) Carrera Ingeniería de Producción o Industrial
 Posgrado u otros (x) En Logística – Gerencia de Producción (No es
indispensable)
Experiencia Mínimo 5 años de experiencia en manejo de personal y planta de producción.
 Manejo de Personal.
 Logística de alistamiento, almacenamiento y despachos.
Conocimientos  Planeación y programación de producción.
específicos  Sistemas; dominio del paquete Microsoft Office, Excel, Word y Power
92
Point, o sus equivalentes.

 Sistemas de Gestión de Calidad.
 Control Estadístico de Procesos.
 Gestión y administración de los recursos para la entrega just in time.
Conocimiento del  Debe conocer las estrategias y políticas de EQS emanadas de la Junta
Negocio directiva y la Gerencia.
 Dominio del proceso de producción y distribución.
 Debe participar en la planeación.
 Debe velar por un opimo clima laboral y la seguridad de sus trabajadores.
 Debe crear iniciativas de disminución de costos, aumento de productividad
y mejora continua.
 Debe conocer todos los procedimientos y manuales desarrollados o que se
desarrollen para los cargos dependientes de esta Dirección.
CARGO: COORDINADOR
Unidad de Negocio: Título del Cargo: Coordinador General de

Operaciones
Dirección: Operaciones Nombre de Coordinador
Cargo Superior: Dirección de Nombre Superior:
Operaciones
Fecha de Actualización: Agosto 01 de 2014 Realizada por:
La persona que desempeña el cargo es responsable, entre otras cosas, de programar, medir y controlar las
actividades relacionadas con la ejecución de la solicitud de producción del cliente, en los procesos tales como:
 Recepción del material entregado por el área de producción.
 Alistamientos y actividades manuales.
 Armado de producto final.
 Conteo, embalaje y despachos.
 Alistamientos y despachos de los demás productos manejados por el área de despachos, como
por ejemplo revistas, fascículos, colecciones y regalos entre otros.
Las responsabilidades del cargo incluyen el control de las cantidades solicitadas, los horarios de entrega y la
calidad necesaria para satisfacer las expectativas contractuales, de los clientes internos y externos.

Personal a Cargo de forma Directa. 1 Asistente de Nomina.
2 Programadores
1 Supervisores de Manualidades
Personal a Cargo de forma Indirecta 1 RM
20 Auxiliares
Personal Subcontratados de forma Indirecta 10-50 Personas de Terceros Prestadores de Servicios
Servicios Subcontratados en $ millones por mes. Valor: entre $ 0 y $ 0 mensuales
Usuarios que atiende: - Coordinador o Supervisor de Planta
Productos a Manejar: - Varios

Proveedores: Proveedores de Insumos varios
Prestadores de Servicios
93
RELACIONES COMO FUNCIONARIO DE EQS.
1. En el desarrollo de sus funciones el cargo se relaciona directamente con los siguientes estamentos de
la compañía.
Gerencia General (1) Jefe del jefe Directo Opción de contacto para resolver asuntos que no son resueltos por
el jefe directo, o en ausencia del jefe directo o para resolver
conflictos que se presenten entre el Coordinador o Supervisor y el
Director de operaciones. También para tratar situaciones que por
su complejidad e implicaciones requieran la intervención de este
superior que garantice la confidencialidad de la misma.
Director de Operaciones Jefe directo del Esta jefatura da los lineamientos generales y las instrucciones
puntuales para la ejecución del cargo, es la persona a la que
(1) cargo
reporta y en la que se soporta para la tomas de decisiones que
requieren aprobación. Reporta las novedades sucedidas y presenta
los reportes de los controles establecidos.
Ingeniera de Planeación y Pares Realizar el análisis y estandarización de los procesos, incluyendo
formatos de control y de presentación de informes unificando
Producción (1)
criterios y documentación de todos los hallazgos junto con ellos
evaluar el desarrollo de la producción para tomar las decisiones en
caso de cambios o demoras en estos.
Supervisores de Subordinados Programación de tareas a realizar, proporciona instrucciones sobre
las actividades requeridas por el cliente; recibe retroalimentación
Manualidades (1)
de la evolución y cumplimiento de tiempos establecidos por
planeación, novedades de personal que sucedan en el turno y
reportes de los controles establecidos.
Programadores (1) Subordinados Programación de turnos, responde a las necesidades de personal
que se requiere para el cumplimiento de las actividades
programadas comunicación y programación de terceros según
instrucciones del Coordinador; Recibe retroalimentación de
novedades y reportes de los controles establecidos.
Asistente de Nomina (1) Reportes de Provee las novedades de cambios en manualidades y tareas
ejecutadas vs. Planeados para la facturación al cliente.
novedades
de la compañía.

Director de Operaciones (1) Reporte de Informes Envío diario de los resultados del cumplimiento
y novedades de la producción.
Ing. de Planeación Envío de información sobre la Se interactúa para establecer la estrategia para
la realización de los pedidos del cliente y/o los
programación de producción. métodos aplicados para la realización de los
mismos; retroalimentación de las novedades
presentadas en las actividades anteriores,
reportes de los controles establecidos.
del cliente.
Jefatura de Planta Entrega de información Se entregan los requerimientos específicos de
desarrollo de la información sobre el estado de la producción
producción. diaria.
Asistir a las reuniones que
la Dirección de
Operaciones designe.
Coordinadores de Planta Recepción de las órdenes Se recibe los requerimientos de producción,
diaria, semanal y mensual. Además de la
de producción. información de proyectos especiales,
novedades.
94

Proveedores externos Apoyo para atender picos de Contacto con el representante del tercero para
el suministro de personal de apoyo para
demanda satisfacer los picos de requerimientos.
Ministerio de Trabajo Cumplimiento de la normatividad Se debe estar al tanto de la normatividad
bajo su mando.

Proceso:  Mantenerse informado de la  Cumplimiento de los tiempos establecidos en
disponibilidad de los equipos, materiales, la programación para la entrega a
materias primas para el cumplimiento de Distribución.
los requerimientos solicitados por las  La oportunidad en el aviso de los
diferentes unidades de negocio. requerimientos de equipos y materias primas.
 Programar las actividades necesarias  Indicador de reclamos de la labor realizada
diarias de producción para su total para las diferentes unidades de negocio.
cumplimiento.  La desviación de lo realizado frente a lo
 Recibir y aceptar los requerimientos del programado.
cliente de acuerdo con los procedimientos  Reportes de Cumplimiento de todas las
establecidos y la disponibilidad de actividades (Supervisores son los encargados
recursos. de la recolección de los datos según formatos
 Controlar totalmente la ejecución de la establecidos y autorizados por Planeación), se
producción diaria; deben saber Que, apoya en las analistas de Operaciones.
Como, Cuando y Donde se está realizando
cada actividad programada y las no
programadas.
 Seguimiento a los controles y planes de
muestreos de calidad establecidos.
 Solución de los inconvenientes y conflictos
de cambios de programación de última
hora que se puedan presentar.
 Determinar las velocidades y consumos de
forma que le permitan identificar
desviaciones frente a la programación y
sus causas para tomar las medidas
correspondientes.
Costos:  Solicitar la adquisición de insumos y  Conciliar diariamente las manualidades
materias primas. realizadas para facturar.
 Autorizar el llamado de terceros como  Certificar el cumplimiento de los terceros, el
apoyo para satisfacer los requerimientos. tipo y la cantidad de unidades realizadas.
 Realizar el control del consumo de las
materias primas, materiales, además de los
desperdicios del área.
Recursos  Participar en el diseño de la estructura del  Evaluación semestral de todo el personal
área, estableciendo las competencias. relacionado con el área.
Humanos  Participar en la evaluación del personal a  Establecimiento de los perfiles de los cargos
cargo de sus subordinados y proponer que dependen del Coordinador.
actividades de desarrollo a ambos grupos.
 Procurar un clima laboral favorable al
objetivo.
 Mantener la independencia del nuestros
calificar como subordinación laboral entre
los colaboradores y el cliente..
 Cuidar del estricto cumplimiento de las
normas de higiene y seguridad industrial.
95
Recursos  Asegurar el correcto funcionamiento y la  Control del registro y seguimiento de fallas a

adecuada utilización de los equipos propios los equipos
y dados en comodato en todos los  Seguimientos a los planes de mantenimiento.
procesos.  Seguimiento a los cambios realizados a los
 Reportar las fallas de los equipos. equipos para evaluar el impacto sobre los
 Proponer mejoras tecnológicas que procesos.
optimicen los procesos actuales.
PERFIL DEL CARGO
 Bachiller ( )
 Técnico ( ) en _______________________________
Formación  Universitario (x) Carrera Admón. de Empresas o Ingeniería
Industrial.
 Posgrado u otros ( ) en _______________________________
Experiencia Mínimo 5 años de experiencia en manejo de personal y otros en empresas

manufactureras
 Manejo de Personal.
 Logística de alistamiento, almacenamiento y despachos.
Conocimientos  Sistemas; dominio del paquete Microsoft Office, Excel, Word y Power Point,
específicos o sus equivalentes.
 Sistemas de Gestión de Calidad.
 Control estadístico de procesos.
Conocimiento del  Debe conocer las estrategias y políticas de EQS emanadas de la Junta
Negocio directiva y la Gerencia.
 Debe conocer las políticas de contratación, capacitación y promoción para
los trabajadores dependientes directa e indirectamente del cargo de
Coordinador.
 Debe de tener conocimiento técnico de las máquinas del área.
 Dominio del proceso de producción y distribución.
 Debe conocer las políticas de compras y el control presupuestal.
 Todos los procedimientos y manuales desarrollados o que se desarrollen
para el cargo.
CARGO: LIDER DE MANUALIDADES

Unidad de Negocio: Varios Título del Cargo: Líder de Manualidades
Dirección: Operaciones Nombre de Líder de Johana Rodriguez
Manualidad
Cargo Superior: Supervisor Nombre Superior: Brayan Mahecha
Fecha de Actualización: Septiembre 06 de 2014 Realizada por: Wilson Camacho
Liderar junto con el Supervisor de Manualidades y Alistamiento el equipo humano a su cargo para asegurar,
medir, controlar los procesos y la operación de alistamiento, embalaje y rotulado en la elaboración de
manualidades. El resultado entregado debe cumplir con los requisitos y expectativas de los clientes directos e
indirectos de EQS.
Personal a Cargo de forma Directa. Entre 10 y 20 auxiliares.

Personal Subcontratados de forma Indirecta 10-50 Personas de Terceros Prestadores de Servicios
96

Servicios Subcontratados en $ millones por mes. Valor: entre $ 0 y $ 0 mensuales
Usuarios que atiende: - Supervisor de Manualidades (EQS)
Productos a Manejar: - Revistas.
- Insertos.
- Otros productos de impresión o promoción.
Proveedores: Prestadores de Servicios.
Áreas a Cargo: Las designadas para los alistamientos tanto en el área de

producción como en el área de almacenamiento de
Insertos.
RELACIONES COMO FUNCIONARIO DE EQS
8. En el desarrollo de sus funciones el cargo se relaciona directamente con los siguientes estamentos de la
compañía.

Director de Operaciones Jefe Máximo Opción de contacto para resolver asuntos que no son resueltos por
los jefes directos y sus superiores o para tratar situaciones que por
(1)
su complejidad e implicaciones requieran la intervención de este
superior que garantice la confidencialidad de la misma.
Coordinador (1) Jefe del jefe Directo Esta jefatura da los lineamientos generales para la ejecución de las
funciones de los líderes de manualidades.
Participa de las reuniones de planeación y establece los
lineamientos y planes estratégicos a cumplir.
Junto con el Jefe Directo evalúa el desempeño de Los Líderes de
Manualidades.
Recibe las solicitudes no atendidas por los Jefes Directos o para
resolver conflictos que se presenten entre el Líder de Manualidad y
los Supervisores de Manualidades.
Supervisores de Jefe directo del Esta jefatura da los lineamientos específicos y las instrucciones
puntuales para la ejecución de las funciones establecidas.
Manualidades y Cargo
Es la persona a la que reporta y en la que se soporta para la toma
Despachos (1) de decisiones que requieren aprobación.
Reporta las novedades sucedidas y presenta los reportes de los
controles y los informes que se han establecido.
Auxiliar de Nomina y Fuente de Recibe de ella el equipo (PDA) con los numerales cargados de las
manualidades a realizar diariamente, se retroalimenta de las
AELO (1) Información
novedades encontradas.
Auxiliares (10 - 20) Subordinados Proporciona soporte e instrucción al personal asignado para las
diferentes actividades, controla los tiempos de trabajo y recibe de
ellos las necesidades que se presenten.
Es responsable de exigir el cumplimiento de las normas de
Seguridad Industrial y Salud Ocupacional.
Personal de Terceros (10 Fuente de Dirección Proporciona soporte e instrucción al líder designado por cada
subcontratista para la realización de las diferentes actividades;
- 50) e Información
retroalimenta a su superior sobre el desempeño de cada grupo.
9. En el desarrollo de sus funciones el cargo se relaciona funcionalmente con los siguientes

estamentos del cliente.

En caso de detectar que el material que
Auditor de Producción Aviso de material defectuoso y se recibe se encuentra por fuera de las
97
dañado especificaciones físicas, de forma o color,

debe dar aviso inmediato a su superior
para que el de las indicaciones del
proceso a seguir.
Atender las sugerencias que puedan dar
Auditor de Seguridad el auditor o el comité de COPASO
Fuente de Información respecto de la seguridad Industrial y las
Industrial
buenas prácticas de trabajo seguro.

Debe prestar atención a las normas de Trabajo
Administradora de Seguro emanadas de las ARL, las del Cliente y
Cumplimiento de la normatividad
Riesgos Laborales las de EQS, hacerlas cumplir y reportar
y Recomendaciones oportunamente las desviaciones que se
(ARL)
presenten.
Se debe estar al tanto de la normatividad
bajo su mando; en especial en lo relativo a la
Ministerio de Salud y Ley 1010 de 2006, que trata del acoso laboral.
Cumplimiento de la normatividad Ley 1562 de 2012: Se modifica el sistema de
Protección Social riesgos laborales y se dictan otras disposiciones
en materia de salud ocupacional.
Resolución 1409 de 2012 Por la cual se
establece el Reglamento de Seguridad para
protección contra caídas en trabajo en alturas.

Proceso:  Junto con el Supervisor de Manualidades debe  Cumplimiento de los tiempos
llegar antes (30 min) para preparar y asegurar establecidos en la programación para la
las áreas de trabajo previo al inicio de las entrega a despachos.
actividades (Material, estiba para las cajas,  Registro de novedades diarias en bitácora
bolsas, caneca de la basura, ganchos, Etc.) de trabajo.
cerca a los colaboradores.  Reporte de utilización de recursos.
 Recibir el material inventariado de parte del  Reporte de los datos completos para
verificar la productividad por persona vs.
Cliente y velar por la correcta manipulación de
manualidades.
éste cuando sea entregado a los colaboradores
(Prohibido tirar, romper, maltratar, cortar,
arrastrar cualquier material en manipulación).
 Facilitar, organizar y controlar la realización de
las manualidades.
 Participa en la planeación de trabajo,
planimetría y planes de contingencia.
 Dar las instrucciones claras a los equipos de
trabajo en las manualidades a realizar
previamente el inicio de cada una, en cuanto a
Cantidades/Calidad/Tiempo para la
ejecución/Velocidad promedio establecido
según manualidad/Tarifa, si se cuenta con ella.
 Debe entregar el material de cada manualidad
realizada debidamente marcada, rotulada y
estibada según los estándares establecidos.
(cajas pesadas y con el peso impreso en cada
una de ellas).
 Realizar constantemente controles de calidad y
cantidad de unidades por paquete en las
98
mesas mientras los colaboradores realizan las

manualidades.
 Controlar que el flujo de material en las mesas
sea constante y no se acumule encima de
éstas.
 Velar por alcanzar los más altos estándares de
calidad y de mejora continua, para cumplir con
los requisitos del proceso y satisfacer las
expectativas del cliente.
 Llenar los respectivos reportes para los
Supervisores de Manualidades y Despachos
garantizando la disponibilidad y confiabilidad
de la información.
 Junto con el Supervisor de Manualidades debe
entregar el inventario de las actividades
realizadas y por realizar, además del área de
trabajo apto para el siguiente turno.
Costos:  Es responsable del equipo (PDA) entregado
para el registro de las manualidades, debe
entregarse en el mismo estado en que se
recibió.
 Debe registrar la totalidad de los paquetes
entregados por los colaboradores UNICAMENTE
con el carnet asignado de manera PERSONAL y
enseñar esta información en el equipo (PDA) si
el colaborador así lo desea.
 Registra la totalidad de unidades programadas
y planeadas en el equipo (PDA) ya sean a los
colaboradores o al código de la empresa EQS.
 Periódicamente debe revisar los inventarios de
los materiales necesarios para las
manualidades. (Dispensadores de cinta, cinta
disponible, pegante, brochas, estado y número
de mesas disponibles, grapadoras, etc…).
Recursos  Capacitar a los colaboradores en las
metodologías establecidas para la realización
Humanos de cada manualidad antes y durante el
proceso.
 Mantener y velar por el estricto cumplimiento
de los programas de mejora continua que se
ejecuten, 5S y otros, (No permitir materiales
como cajas, bolsas, material para ejecutar, etc…
debajo de las mesas).
 Velar por el cumplimiento de los
procedimientos, normas y reglamento interno
de la empresa.
 Conocer el texto de la Ley 1010 de 2006, acoso
laboral.
 Procurar un clima laboral favorable en
desarrollo al objetivo.
 Mantener la independencia de nuestros
calificar como subordinación laboral entre los
colaboradores de EQS, Cliente y terceros.
 Velar por el estricto cumplimiento de las
normas de higiene y seguridad industrial y
reportar las fallas recurrentes.
 Conocer Ley 1562 de 2012: Se modifica el
sistema de riesgos laborales y se dictan otras
disposiciones en materia de salud ocupacional.
99
PERFIL DEL CARGO
 Bachiller (X)
Formación  Técnico ( ) Carrera ____________________________
 Universitario ( ) Carrera ____________________________
 Posgrado u otros (X) Debe estar CERTIFICADO en competencias
laborales en la norma “Elaborar manualmente piezas graficas de acuerdo
con la orden de producción y o muestra aprobada” SENA a través de EQS.
Experiencia Mínimo 3 años de experiencia en Actividades de Producción como Picking y

Packing.
Conocimientos  Comunicación Asertiva, Capacidad de Persuasión y de Análisis.

específicos  Capacidad para trabajar en equipo, resolución de conflictos.
 Liderazgo
Conocimiento del  Debe conocer las estrategias de EQS emanadas por la Dirección de
Negocio Operaciones.
 Conocimiento del proceso de producción y distribución de los productos
del Cliente.
100

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Diseño de una propuesta de “Outsourcing” en el proceso de maquila en empresas ubicadas en

la zona franca de Intexzona en Cota - Cundinamarca

Mariana Cuevas Bernal

Wilson Camacho Niño

Universidad Piloto de Colombia

la zona franca de Intexzona en Cota - Cundinamarca

Mariana Cuevas Bernal

Wilson Camacho Niño

Monografía presentada para optar al título de Especialista en Gerencia

Logística de Redes de Negocio

Benjamín Pinzón Hoyos

Universidad Piloto de Colombia

Bogotá, D.C., Mayo de 2015

diferentes fases de la propuesta.

el desarrollo de esta propuesta de “Outsourcing”

2.1.1 Etiquetado ............................................................................................................. 8

2.3 Usuarios Zona Franca Intexzona ................................................................................ 16

3.2 Justificación académica .............................................................................................. 17

3.3 Justificación personal ................................................................................................. 17

4. Planteamiento del problema .................................................................. 18

6.2. Objetivos Específicos ................................................................................................ 21

7. Marco Teórico ........................................................................................... 21

7.2. Identificación del bien o servicio ................................................................................ 24

7.2.1. Etiquetado .......................................................................................................... 25

9. Información de encuesta realizada al presidente del grupo Alcomex ............................ 35

9.1 Alcances de la encuesta ............................................................................................. 35

9.2 Visita a las instalaciones del Grupo Alcomex .............................................................. 36

9.3 Resultados ................................................................................................................. 38

10. Necesidad de tercerizar el proceso de maquila .......................................................... 42

11.1 Flexibilidad de costos logísticos ................................................................................ 46

11.2 Por tecnología .......................................................................................................... 50

11.3 Carga laboral ............................................................................................................ 50

11.4 Servicio al cliente...................................................................................................... 51

12. Esquema de Outsourcing del proceso de maquila .............................. 51

12.2 Metodología para un esquema de Outsourcing en el proceso de maquila que mejore

12.3 Selección de la empresa tercerizadora en el esquema de Outsourcing .................... 54

12.3.1 Aspectos a evaluar en la selección de la empresa tercerizadora ..................... 54

13.2 Inversión ................................................................................................................... 58

13.2.1 Inversión Equipo Oficina ................................................................................... 58

13.4 Inversión capital de trabajo ....................................................................................... 59

13.5 Fuentes de financiamiento ........................................................................................ 59

13.6 Costos fijos ............................................................................................ 61

13.7.1 Indicadores Financieros .................................................................................... 64

13.8.1 Wacc ................................................................................................................. 77

Anexo 2. Encuesta Roldan Logística ................................................................................ 88

Anexo 3. Perfiles .............................................................................................................. 90

Tabla 1. Planeación y reposición de inventarios. Fuente ( Rey, 2008) ....................... 4

Tabla 2. Almacenamiento. Fuente (Rey, 2008) ........................................................... 5

Tabla 3. Tabla de costos. Fuente propia. .................................................................. 13

Tabla 5. Tabla de costos fijos bodega Zona Franca ................................................. 15

Tabla 6. Empresas ubicadas en zona franca Intexzona. Fuente propia. ................... 16

Tabla 7. Comparativo resultados encuestas. Fuente propia ..................................... 39

Tabla 8. Indice Nacional de Tercerización Logística. Fuente: Encuesta Nacional

Logística, 2008 .......................................................................................................... 43

Tabla 9. Esquema de ejecución en planeación de inventarios. Fuente: Encuesta

Nacional Logística, 2008 ........................................................................................... 43

Tabla 10. Categorización de portafolio de servicios logísticos en Colombia. Fuente:

Encuesta Nacional Logística ..................................................................................... 44

precios corrientes ...................................................................................................... 58

precios corrientes ...................................................................................................... 59

Tabla 15. Inversión Constitución de la Sociedad. Fuente datos: cálculos propios,

cifras en precios corrientes ....................................................................................... 59