Guia de Respuestas Casos Marketing Internacional Segunda Edicion

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GUÍAS DE RESPUESTAS Y SOLUCIONES
Esta Guía de Respuesta y Soluciones, de uso exclusivo para profesores, se corresponde

con el libro Casos de Marketing Internacional del autor Olegario Llamazares,
publicado por la editorial Global Marketing Strategies, S.L. A su vez los Casos son
complementarios del libro Marketing Internacional publicado por el mismo autor y
editorial.
Para cada caso la Guía ofrece:
 Respuestas a todas las preguntas y soluciones planteadas en los casos.

 Explicaciones para comprender las respuestas y soluciones que se aportan.
 Pautas para impartir los casos en cuanto a realización individual o en grupo, tiempo
de realización, corrección, etc.
Queda prohibida la reimpresión, fotocopiado, venta online,

envío o difusión gratuita a través de Internet de la totalidad
o de cualquier parte de esta publicación digital
Ley de Propiedad Intelectual, 21/2014 de 4 de Noviembre
© Global Marketing Strategies, S.L., 2017

Ayala, 83
28006 Madrid
Tel.: 91-5782667
www.globalnegotiator.com
info@globalnegotiator.com
ISBN: 978-84-943909-4-4
Depósito legal: M-25093-2017
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ÍNDICE DE CASOS
CASOS DE MARKETING INTERNACIONAL POR TEMAS
Lladró: Estrategias de marketing internacional.................................... 4
Pablosky: El plan de marketing internacional....................................... 7
Infotrade: Información y selección de mercados en Internet................ 10
Cupa Pizarras: Criterios de selección de mercados exteriores............. 13
Grupo Sada: Formas de entrada en mercados exteriores...................... 18
Puertas San Rafael: Búsqueda de distribuidores internacionales.......... 23
Fritta: Implantación de una Joint Venture en el exterior...................... 28
Cola Cao: La adaptación de un producto al mercado chino.................. 32
Zara: Estrategias de precios internacionales.......................................... 36
Abadía Retuerta: Cálculo de precios de exportación.............................. 42
Camper: La comunicación de una marca internacional.......................... 44
Real Madrid: El liderazgo de una marca global....................................... 49
CASOS DEBATE DE MARKETING INTERNACIONAL
Mercadona: expansión local o internacional............................................ 59
Roca: estrategias de entrada en mercados emergentes............................ 61
llallao: estandarización o adaptación del producto................................. 63
Freixenet: marketing digital internacional............................................... 65
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CASO LLADRÓ
Estrategias de Marketing Internacional
1. Identificar siete estrategias de marketing internacional de Lladró que hayan contribuido al

éxito en su proceso de expansión internacional.
 Definir las estrategias utilizando términos especializados de marketing

 Utilizar un máximo de siete palabras para definir cada una de ellas.
 Establecer un orden de importancia.
En esta pregunta se trata de que los alumnos hagan un esfuerzo de síntesis y resumen brevemente
cuáles son las estrategias de marketing internacional que ha puesto en práctica Lladró de acuerdo
a lo que se dice en el texto del caso.
Para responder a la pregunta tienen que utilizar una regla muy común para hacer presentaciones:
la regla del 7 x 7, es decir, elaborar un texto en forma de diapositiva de Power Point con no más
de 7 argumentos que no tengan más de siete palabras cada uno. Una vez que han redactado los
argumentos tienen que ordenarlos de mayor a menor importancia. Una respuesta correcta a esta
pregunta es la que la que se muestra en el siguiente cuadro que se ajusta a una diapositiva de Power
Point.
7 Factores de éxito en el marketing internacional de Lladró
1. Segmentación internacional adecuada: público objetivo sin fronteras

2. Posicionamiento global y único
3. Potenciación de la imagen de marca
4. Distribución en exclusiva, con tiendas propias
5. Fidelización del cliente (club de coleccionistas)
6. Homogeneización de precios internacionales (excepto Japón)
7. Esfuerzo en investigación de mercados (estudios cualitativos)
2. ¿Considera adecuada la diversificación de producto llevada a cabo por Lladró hacia el

sector de la marroquinería (maletas y bolsos de piel) y complementos de vestir (corbatas,
cinturones)? Justificar la respuesta en base a criterios de público objetivo, canal de
distribución, competencia, etc.
Para responder a esta pregunta hay que analizar las sinergias que se pueden producir entre los
productos tradicionales de Lladró (figuras de porcelana) y los productos que se proponen
para llevar a cabo la diversificación (bolsos y maletas de piel; corbatas y cinturones). En el
cuadro siguiente analizan estas sinergias.
4
SINERGIA SI/NO COMENTARIO
El segmento de clientes de estos nuevos productos es el mismo en

Tipo de cliente SI
cuanto a tipología de cliente y poder adquisitivo.
Las figuras Lladró se compran para decorar la casa y/o regalar,
Motivo de la compra NO mientras que los nuevos productos responden más a gustos
individuales y de moda.
El canal es distinto: tiendas de aeropuertos o de regalo para los
productos tradicionales, frente a tiendas propias de marcas
Canal de distribución NO
conocidas o corners en grandes almacenes en el caso de los
productos que se proponen.
La marca Lladró no es lo suficientemente potente como para
Efecto imagen de marca NO actuar de marca paraguas para el lanzamiento de nuevos
productos.
En el caso de los nuevos productos los competidores (Louis
Competencia NO Vuitton, Loewe, Botegga Veneta, Gucci), son muchos más fuertes
y reconocidos que Lladró y no podrá competir con ellos.
Lladró no tiene experiencia en el diseño ni en la fabricación de

Diseño y fabricación del
NO estos productos, si bien podría encontrar en España empresas de
producto
calidad y garantía para subcontratarles la fabricación.
En definitiva, salvo en el tipo de cliente, no existe ninguna sinergia entre los productos tradicionales
y los que se proponen para la diversificación. Las dos diferencias más importantes y que desaconsejan
la diversificación hacia este tipo de productos son el canal de distribución y la competencia.
De hecho, a principios del siglo XX, Lladró lanzó una línea de bolsos, maletas, zapatos, corbatas,
cinturones que se retiró del mercado al cabo de unos años. Posteriormente, la empresa ha
diversificado hacia otros sectores como la joyería, iluminación (lámparas de porcelana/cristal) o la
decoración (espejos).
3. ¿Por qué en Japón los precios de las figuras de Lladró son significativamente más altos que
en el resto de países? Justificar la respuesta con, al menos, tres argumentos.
Existen varias razones, entre las que destacan:
 El elevado poder adquisitivo del comprador japonés. La renta per cápita de Japón se sitúa
en torno a 35.000 dólares y es de las más altas del mundo.
 El consumidor japonés es muy nacionalista en la compra, por lo que si adquiere un
producto extranjero tiene que ser de alta calidad/imagen y, por tanto, de precio elevado.
 La porcelana japonesa tiene un gran prestigio y unos precios elevados por lo que para
competir con ella, también hay que posicionarse en el segmento alto de precios.
 Los costes de distribución y de los establecimientos de venta al detalle en Japón son de los
más altos del mundo, por lo cual también repercute en fijar unos precios de venta altos.
 El Japón, Lladró comercializa sus productos a través de una joint venture con un socio
japonés, Mitsui & Co. Lógicamente el socio japonés estará interesado en fijar unos precios
altos en consonancia con otros productos de importación dirigidos al segmento alto del
mercado japonés.
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PAUTAS PARA IMPARTIR EL CASO
Se trata de un caso de introducción al marketing internacional cuya finalidad es que los alumnos
se familiaricen con los principales conceptos y estrategias e identifiquen algunos errores que
comenten las empresas cuando lanzan nuevos productos al mercado internacional.
Lugar de realización Aula.

Realización individual/grupo Preferentemente en grupo (3 o 4 alumnos).
Tiempo de realización* 45´ .
Es aconsejable que dos de los grupos de la clase realicen una

presentación de sus respuestas. Pueden escribir en la pizarra
Corrección/Presentación
el texto de la diapositiva (pregunta 1) y debatir sobre las
preguntas 2 y 3. El profesor modera la presentación/debate.
* Sin incluir el tiempo de lectura y explicación del caso.
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CASO PABLOSKY
El Plan de Marketing Internacional
1. Completar el Plan de Marketing Internacional que figura en el Anexo 1, introduciendo

en cada uno de los apartados la información correspondiente.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Fortalezas Debilidades
- Control de todo el proceso con fabricación en - No tiene zapatos para gama alta.
España. - Ausencia de venta online con la marca
- Líder en calzado infantil. Pablosky.
- Pablosky System. - No utiliza el potencial de las redes sociales ni el
- Departamento de diseño e I+D propio. marketing digital.
- Amplia gama productos (1.000 referencias). - Escasa presencia en grandes mercados
- Presencia internacional en 30 países. europeos.
Amenazas
Oportunidades
- Crisis generaliza del consumo en España.
- Buena imagen del Made in Spain en el sector del
- Descenso de la natalidad en España.
calzado a nivel internacional.
- Uso de calzado deportivo de marcas
- Posicionamiento en el segmento en mercados
reconocidas para actividades diarias.
emergentes (países árabes).
- Venta online de zapatos de niño en portales
- Segmento de zapatos de colegio en mercados
como Amazon.
emergentes (América Latina).
- Competencia creciente en el calzado infantil de
China y Brasil. - Venta online en portales internacionales.
- Depreciación del euro con respecto al dólar.
SELECCIÓN DE MERCADOS EXTERIORES
- Países con buenas tasas de crecimiento del PIB.

Criterios de - Países en los que no haya competencia local fuerte en el segmento de
Selección calzado medio alto.
- Países que aprecien los diseños y colores de los zapatos Pablosky.
- América Latina: Colombia, Perú, Chile.

Mercados Objetivo - Asia: Hong Kong
FORMA DE ENTRADA AL MERCADO
- Venta directa al grupo Landmark (cadenas de zapaterías Shoe Mart) en

Exportación Directa países árabes (Arabia Saudí, Emiratos, Kuwait).
Exportación - Agentes comerciales exclusivos (Italia)

Indirecta - Distribuidores exclusivos (Rusia, México)
Acuerdos
- Franquicias (Israel, Chipre).
Cooperación
---------------
Implantación
(no está implantada vía delegación o filial comercial en ningún país)
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MARKETING-MIX INTERNACIONAL
- Amplia gama de producto que permite adaptarse a casi todos los
gustos.
- Colores y diseños más llamativos en países como Francia e Italia y más
Política de Producto tradicionales en Alemania.
- Zapatos de color negro para la época del Ramadán en países árabes.
- Exigencia de tres anchos por talla en Reino Unido.
- Incremento del 15% en mercados desarrollados.

Política de Precios - Incremento de hasta el 50% en países emergentes.
- Zapaterías multimarca (42%).
- Zapaterías de calzado infantil (26%).
Política Distribución - Corners en grandes almacenes (21%)
- Franquicias (9%).
- Mensaje: componente emocional global y características específicas del

Política zapato en función del segmento al que se dirija.
Comunicación - Medios: anuncios en revistas de moda, ferias, publicidad exterior.
- Hincapié en el Made in Spain como atributo para reforzar la marca.
2. Calcular el beneficio previsto que obtiene la empresa en su actividad de exportación

para el próximo año de acuerdo a los objetivos de exportación, márgenes, descuentos,
comisiones, etc. que se facilitan en el caso. Utilizar el modelo de presupuesto que
figura en el Anexo 1.
OBJETIVOS Y PRESUPUESTO*
- 45% de las exportaciones en relación a las ventas totales.
Objetivos - 18% de margen comercial en las exportaciones.
VENTAS TOTALES 35.500.000

VENTAS EXPORTACIÓN (45%) 15.975.000
MARGEN COMERCIAL (18%) 2.875.500
Presupuesto - Descuentos (5% de 15.975.000) 798.750
(en euros) - Comisiones (7% de 30% de 35.500.000) 745.500
- Gastos de viajes internacionales 35.000
- Gastos de comunicación internacional 130.000
1.166.250
BENEFICIO EXPORTACIÓN
* Estas cifras son orientativas y no se corresponden necesariamente con datos reales de la empresa
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El objetivo de este caso es que los alumnos comprendan cada una de las etapas de un Plan de
Marketing Internacional y aprendan a hacer un presupuesto para calcular el beneficio que se
proyecta en el Plan.
Lugar de realización Aula o fuera del aula (como trabajo complementario).
Realización individual/en grupo Preferentemente individual.
Tiempo de realización* 60´ (aula) - 1 semana (fuera del aula)
Corrección mediante un debate moderado por el

profesor.
* Sin incluir el tiempo de lectura y explicación del caso
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CASO INFOTRADE
Información y selección de mercados en Internet
Infotrade para realizar en grupo
Es aconsejable que este caso, debido a la metodología empleada y las numerosas fuentes de
información que tienen que consultarse, se realice en grupos de 3 o 4 alumnos. Se puede plantear
como un trabajo de la asignatura. Si los alumnos tienen que realizar un Plan de Internacionalización
o de Exportación, este caso es muy útil ya que les ayudará a buscar información para su proyecto.
La finalidad del caso es que los alumnos aprendan a buscar información por Internet sobre
mercados exteriores en tres temas esenciales de marketing internacional:
 Selección de mercados exteriores.

 Información sectorial: estudios de mercado.
 Identificación de clientes potenciales.
La información se busca utilizando la base de datos Infotrade que está disponible en el portal de
Globalnegotiator y desde la cual se puede acceder directamente a las mejores webs de mercados
internacionales clasificadas por temas y países.
Para realizar el caso hay que proceder de la siguiente manera:
1. Hacer los grupos de alumnos (3 o 4 alumnos).
2. Asignar a cada grupo alguna de las 10 empresas que figuran en el Anexo 2 del Caso. Se trata
siempre de empresas que exportan productos (jamón, vino, muebles, calzado, puertas,
maquinaria, etc.). El caso no puede realizarse para empresas de servicios ya que no existen
estadísticas sobre exportación e importación de servicios.
3. En dicho Anexo figura toda la información necesaria para hacer el caso de cada empresa:
nombre de la empresa, producto, texto del código arancelario que tienen que identificar
(6 dígitos) y también la zona geográfica con los 3 países de los cuales tienen que elegir uno en
base a los 6 criterios de selección que se proponen. También se puede hacer el caso sobre
una empresa que no figura en el Anexo 2 y que propongan los alumnos, siempre que el
producto que exporte se pueda identificar claramente con un código arancelario de 6
dígitos.
4. Se puede dejar a los alumnos un plazo de 3 a 4 semanas para que realicen el caso y
entreguen el trabajo. Lo más aconsejable es que el trabajo que presenten tenga dos partes:
a) Resumen ejecutivo (extensión entre 5 y 7 páginas) en el que se analiza toda la

información obtenida y se obtienen las conclusiones.
b) Anexo (15-20 páginas) en las que se incorpora las fuentes de información utilizadas así
como las fichas de los estudios de mercado y de clientes potenciales que se han obtenido.
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5. También es interesante que los alumnos, en grupos, realicen una presentación de los trabajos
realizados para comparar los resultados de cada grupo. Las presentaciones pueden durar
entre 20 y 30 minutos.
Infotrade para realizar individualmente
Como se ha mencionado anteriormente es aconsejable que este caso se realice en grupo. No

obstante, en el Anexo 3. Infotrade individual (información producto/mercado) se incluye una
versión simplificada de este caso ya que en ocasiones puede ser más adecuado que los alumnos
realicen este caso de forma individual. En esta versión se manejan 10 páginas web muy útiles para
información de mercados exteriores. El ejemplo que se plantea es el de la búsqueda de información
para exportar aceite de oliva a México. En el cuadro de la página siguiente se ofrecen las respuestas.
En el Anexo 4 se ofrece un listado de 25 productos/países que pueden asignarse a los alumnos, si

se realiza el caso Infotrade de forma individual.
El tiempo razonable para que los alumnos realizaran este trabajo de forma individual es de 1
semana.
Para este caso no se incluyen las pautas ya que están explicadas en las páginas anteriores.
Únicamente insistir en que los alumnos deben leer el caso en clase (unos 10´) y luego se les deben
explicar la metodología que hay que aplicar y asignarles las empresas para la realización en grupo
(Anexo 2) o el producto/país para la realización individual (Anexo 4).
Una vez hecho esto, los alumnos no tienen mayores problemas en buscar toda la información que
se pide y justificar la selección del país. Es un caso muy instructivo que les ayuda mucho si tienen
que realizar un Proyecto de Plan de Exportación o Plan de Internacionalización ya que estos
proyectos están basados en la obtención de información que es precisamente lo que aprender a
hacer realizando este caso.
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INFOTRADE: INFORMACION PRODUCTO/MERCADO EN INTERNET
Exportación de aceite de oliva a México - Respuestas *
1. Código arancelario del aceite de oliva virgen

150910
(6 dígitos)
2. Exportaciones de aceite de oliva de España a México 33,4 mill. euros (2016)
3. Exportaciones de aceite de oliva de Italia a México 8,1 mill. euros (2016)
4. Tres países de los que más importa México aceite de oliva España, Italia, Túnez
5. Poder adquisitivo per cápita de México 18.900 USD (2016=
6. Previsión de crecimiento del PIB de México 0,2% (2017-2020)
47 sobre 180 países

7. Clasificación de México en ranking de Doing Business
(ranking 2016)
8. Clasificación riesgo-país de México B
0% (no hay arancel)**

9. Arancel de México al aceite de oliva virgen
10. Valor en pesos mexicanos (MXN) de 100 euros 2.092,53 MXN
* Datos obtenidos en junio de 2017.

** Entre México y la UE hay un Acuerdo de Libre Comercio.
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CASO CUPA PIZARRAS
Criterios de selección de mercados exteriores
1. Elaborar la matriz de selección de países, evaluando los criterios y aplicando coeficientes

de ponderación, de acuerdo al modelo que se facilita en el Anexo 3.
En esta pregunta el alumno tiene que elaborar la matriz de selección de mercados, adjudicando un
coeficiente de ponderación a cada criterio (entre 0 y 3) y una valoración (entre 1 y 5) dependiendo
de la información que ha obtenido para cada país. De acuerdo a la información que se facilita en
el Cuadro 1, la matriz quedaría como sigue.
Matriz de selección de países

COEF. CRITERIO AUSTRALIA CANADÁ JAPÓN
2 Crecimiento económico del país 4 8 3 6 2 4

2 Poder adquisitivo per cápita 5 10 5 10 4 8
3 Volumen de importación 3 9 4 12 2 6
3 Crecimiento de la importación 4 12 4 12 5 15
3 Exportación desde España 4 12 1 3 1 3
1 Barreras arancelarias 3 3 5 5 5 5
0 Barreras no arancelarias 5 0 5 0 5 0
2 Riesgos comerciales 4 8 5 10 5 10
1 Facilidad para hacer negocios 5 5 5 5 4 4
1 Transparencia y corrupción 5 5 5 5 4 4
TOTAL 72 68 59
A continuación se ofrecen unos comentarios explicativos sobre la información obtenida para cada
uno de los criterios y la elaboración de la matriz de selección.
1. Crecimiento económico del país
Son las cifras de crecimiento obtenidas a través de la web de Trading Economics. Tratándose de
mercados desarrollados, hay una diferencia apreciable entre los tres países. Es un criterio
importante ya que la pizarra es un material de construcción y la evolución de este sector está muy
condicionada por la evolución del PIB.
2. Poder adquisitivo per cápita
Datos de Paridad de Poder Adquisitivo (PPA) en dólares USA obtenidos a través de la página de
la CIA Facebook. Son tres países muy ricos, si bien la riqueza per cápita de Japón es algo inferior.
Es un criterio importante, pero no decisivo ya que se estima que en estos tres países hay un
segmento de población muy grande con poder adquisitivo suficiente para comprar productos caros
como la pizarra.
13
3. Volumen de importaciones
Datos obtenidos para el año 2013 (último año disponible en la fecha de la búsqueda) del volumen
de importaciones de cada país en dólares USA, obtenidos a través de la página de Comtrade. Es
un criterio importante ya que refleja el tamaño del mercado de importación de pizarra que en
definitiva es el mercado al que se dirige la empresa. Existen diferencias apreciables entre los tres
países, hasta el punto de que el mercado canadiense en cuanto a importaciones de pizarra duplica
en tamaño al japonés.
4. Crecimiento de las importaciones
Este dato refleja el crecimiento de las importaciones de pizarra en los tres últimos años disponibles:
en este caso entre el 2011 y 2013. Para calcularlo hay que obtener la cifra de importación de esos
tres años a través de Comtrade (la de 2013 ya se ha obtenido para el criterio anterior); restar la de
2013 de la 2011 y dividir el resultado por la cifra de importación de 2011; el resultado hay que
dividirlo por dos para obtener el crecimiento medio anual (2011-2012 y 2012-2013). Es un criterio
muy importante ya que refleja el dinamismo del mercado y el potencial de crecimiento para el
producto, en concreto, a corto-medio plazo. Hay una ventaja significativa a favor de Japón, si bien
los crecimientos de Australia y Canadá son también elevados.
5. Exportaciones desde el país de la empresa
Datos de las exportaciones de pizarra de España en el último año disponible (2014) obtenidos en la
página de Cámaras de Comercio-Aduanas. Es un criterio muy importante ya que refleja la presencia
del producto español en relación a productos de otros países y, en ese sentido, el reconocimiento e
imagen de la marca España. Hay una diferencia muy apreciable a favor de Australia.
6. Barreras arancelarias
Es el porcentaje de arancel que aplica cada país a las importaciones de pizarra (código arancelario
680300) que puede obtenerse en la página de Market Access Data Base. En el caso de Australia es
un porcentaje pequeño (5%), sobre todo si tenemos en cuenta que es sobre el valor FOB (sin
incluir transporte). Para Canadá y Japón, no hay arancel.
7. Barreras no arancelarias
Se refiere al número de documentos específicos (specific requirements) que exige cada país para la
importación de este producto, de acuerdo a la web de Market Access Data Base. En este caso
ninguno de los tres países exige documento alguno para la importación de pizarra por lo que este
criterio no se aplica.
8. Riesgos comerciales
Se refiere a la clasificación de riesgo país en ocho niveles (A1, A2, A3, A4, B, C, D y E) que ofrece
COFACE (una de las principales aseguradoras de riesgo en el mundo) en su página web. Es un
criterio importante para la selección de países, si bien en este caso son países muy seguros que
obtienen muy buena clasificación A1 (Canadá y Japón) y A2 (Australia).
9. Facilidad para hacer negocios
Es el ranking que ocupa cada país, entre los 183 analizados, en la clasificación que realiza
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anualmente el Banco Mundial y que puede consultarse en la web de Doing Business. Los tres países
obtienen un ranking bueno, aunque el de Japón es algo más bajo. Al tratarse de países desarrollados
no es un criterio importante.
10. Transparencia y corrupción
Es el ranking que ocupa cada país, entre 177 países analizados, en la clasificación que realiza
anualmente la organización Transparency International. Los tres países obtienen un ranking
bueno, aunque el de Japón es algo más bajo. Igual que sucede en el criterio anterior, al tratarse de
países desarrollados no es un criterio importante.
2. En base a los resultados de la matriz, elegir uno los tres países preseleccionados (Australia,
Canadá o Japón) como mercado objetivo para el próximo año. Justificar la respuesta,
ofreciendo cinco argumentos a favor del país elegido y tres en contra para cada uno de los
otros dos países. Mencionarlos por orden de importancia.
Una vez que el alumno ha elaborado la matriz de selección, se le pide el esfuerzo de fundamentar
su decisión en base a 5 argumentos a favor del país elegido y tres en contra de los otros dos países;
es decir, se le pide que razone mediante argumentos escritos las informaciones y las valoraciones
numéricas que ha obtenido. Estos argumentos no sólo tienen que basarlos en la matriz de selección
de mercados, sino también en otros argumentos que pueda encontrar en el caso o que el alumno
considere importantes y no se han tenido en cuenta. La idea es transmitir que la matriz de selección
de mercados en una herramienta orientativa para la toma de decisiones, pero que hay que
completarla con otros criterios e informaciones.
Como puede verse, el resultado de la matriz de selección de mercados es muy ajustado entre
Australia (72 puntos) y Canadá (68). Japón obtiene una valoración sensiblemente inferior (59).
De acuerdos a los datos que figuran en el Cuadro 1 y otras informaciones que ofrece el caso, el
país objetivo es Australia. A continuación se ofrecen, de forma orientativa, los cinco argumentos
a favor de Australia y los tres en contra de Canadá y Japón, ordenados todos ellos de mayor a
menor importancia.
Argumentos a favor de Australia
1. Es el país, con diferencia, al que más exporta pizarra España, que es el tercer proveedor
después de China y Reino Unido. La pizarra española es ya conocida. Es decir, hay
competidores españoles de Cupa Pizarras que están exportando a Australia y, por tanto
Cupa que es el líder, debe tratar de introducirse en ese mercado.
2. La importación de pizarra ha crecido a buen ritmo (17,5% medio anual) en los últimos
tres años. Australia cada vez importa más de este material de construcción.
3. Las perspectivas de crecimiento del PIB (3,5) son bastante favorables, teniendo en cuenta
que es un país desarrollado. Este es un dato importante ya que las importaciones de
materiales de construcción están muy influidas por el crecimiento del PIB.
4. Australia tiene un volumen de mercado de importación de pizarras relativamente

importante para la pizarra (8,5 millones de dólares) que con toda probabilidad admite
más competidores.
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5. Australia es un país muy dinámico y seguro para realizar negocios como confirma su
buena posición en los rankings de Doing Business (Banco Mundial), COFACE y
Transparency international.
Argumentos en contra de Canadá
1. La presencia de la pizarra procedente de países europeos es insignificante. La cuota de la

pizarra española es sólo el 1,6% del mercado, lo que indica que es un producto muy poco
conocido.
2. Existe un fuerte competidor local Glendyne, que posiblemente tiene monopolizado el

mercado de la pizarra de calidad ya que tiene una clara ventaja competitiva en los costes
logísticos frente a empresas extranjeras.
3. En el caso de que Cupa Pizarras reciba pedidos desde Canadá, posiblemente podrían
atenderse a través del distribuidor que acaba de nombrar Cupa Pizarras para la zona norte
de Estados Unidos, con base en Chicago. Entre Estados Unidos y Canadá hay una zona
de libre comercio (NAFTA) por lo que no existen barreras de ningún tipo para la
exportación de productos. La distancia entre Chicago y Toronto o Montreal, las principales
ciudades de Canadá, es 1.000 y 600 km. respectivamente por lo que el coste logístico es
bajo.
Argumentos en contra de Japón
1. Se trata de un mercado muy pequeño para la pizarra (6,4 millones de importaciones),

especialmente en relación al tamaño del país.
2. El mercado está dominado por la pizarra de China (82% de cuota) que tiene una clara
ventaja en precios y costes logísticos en relación a la pizarra española.
3. Las perspectivas de bajo crecimiento económico para el próximo año (1,2% del
PIB) hacen pensar que el mercado de materiales de construcción de alta calidad no va a
crecer mucho a corto-medio plazo.
3. ¿Cómo deben interpretarse los datos las importaciones por países de origen (Anexo 4)?
¿Favorece la elección de alguno de los 3 países preseleccionados?
Como se menciona en el caso, en el mercado mundial de la pizarra hay dos tipos de países
proveedores: los países desarrollados (Francia, España, Reino Unido y Canadá) y los países
emergentes (China, India y Brasil). Los primeros venden una pizarra de más calidad en términos
de más resistencia a las roturas, mejor color y acabado y, lógicamente precios más elevados.
Como puede deducirse de los datos de importaciones por países de origen que se facilitan en el
Anexo 4, Australia es de los tres países el que tiene con diferencia mayor cultura de compra de
pizarra de calidad, ya que casi el 50% de sus importaciones de pizarra proceden de países
desarrollados, frente al 11,7% en Canadá y el 7,8% en Japón.
Estos datos apoyan la elección de Australia como mercado objetivo.
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La finalidad de este caso es que el alumno aprenda a interpretar información relevante para
seleccionar mercados exteriores. Para ello, con la información que proporciona el caso en el Anexo
2, debe elaborarse la matriz de selección de mercados y justificar la elección de uno de los tres
países propuestos (Australia, Canadá o Japón) como mercado objetivo para exportar pizarra.
Es aconsejable que la resolución de este caso se haga en grupo (3 o 4 alumnos) para que cada
alumno compare sus opiniones con el resto del grupo y se llegue a una decisión común.
No obstante, el caso también se puede plantear a nivel individual. En esta situación, el alumno
tiene que buscar la información actualizada necesaria para completar el Cuadro 1, utilizando las
fuentes de información y rutas de búsqueda de páginas web que se proporcionan en el Anexo 1.
A partir de ahí, el alumno, individualmente, contesta a las tres preguntas que plantea el caso.
Lógicamente, los resultados del caso y la elección del país objetivo, dependerá en gran medida del
momento en el que se realice la búsqueda de la información y de los resultados que se obtengan.
Este caso también es idóneo para ponerlo como prueba de examen o como trabajo
complementario en su versión individual.
Aula (en grupo) o fuera del aula (como ejercicio individual

Lugar de realización
a realizar).
Realización individual/en grupo Preferentemente en grupo.
Tiempo de realización* 45´ (aula) - 1 semana (fuera del aula).
Corrección/Presentación Corrección mediante un debate moderado por el profesor.

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CASO GRUPO SADA
Formas de entrada en mercados exteriores
1. Valorar cada una de las variables de selección de mercados que aparecen en el cuadro
del Anexo 1 y que hay que tener en cuenta para elegir la mejor alternativa de entre las tres
propuestas.
A continuación se explica la valoración de cada una de las variables que aparece en el cuadro del
Anexo 1.
 Necesidad de recursos humanos para exportar: la exportación directa (ED) es la

alternativa menos favorable (1 punto) ya que exige muchos recursos porque habrá que
viajar periódicamente al país para contactar con clientes, negociar acuerdos y, además,
mantener los contactos que se hagan. El agente comercial (AC) implica menos recursos,
pero también habrá que viajar para apoyar y controlar su gestión por lo que es la segunda
más favorable (2 puntos). El distribuidor (DI) es el que menos tiempo exige ya que
realiza por sí mismo toda la gestión comercial y, por tanto, es la alternativa más
favorable (3 puntos).
 Necesidad de recursos económicos para exportar: La ED es la alternativa que más

recursos exige, en términos de viajes, dietas, etc., que sólo se compensan si se
consiguen acuerdos de cierto volumen económico. En el caso del DI los costes de viaje
son mucho menores (1 o 2 viajes al año) pero normalmente el distribuidor exige un
presupuesto de promoción/publicidad para introducir los productos en las cadenas de
distribución. El que menos recursos exige es el AC (2 o 3 viajes al año, o algún otro viaje
para apoyar contactos con clientes importantes como puede ser en este caso de las
negociaciones con grandes superficies).
 Facilidad de acceso a clientes. La alternativa más favorable es el DI que tiene ya una

cartera de clientes consolidada y amplia, seguido del AC que, normalmente tiene
bastantes menos clientes y tendrá que buscarlos para las empresas que representa; la
alternativa menos favorable es la exportación directa ya que Sada no tiene contactos en el
Reino Unido.
 Información del mercado. Para esta variable la mejor alternativa es el AC ya que

además de acompañar a la empresa a visitar a los clientes y obtener su feedback, Sada
puede obligar al agente mediante una cláusula en el contrato a que informe
periódicamente del mercado (tendencias, competidores, nuevos productos, expectativas
de venta). La segunda mejor alternativa es la ED ya que de los viajes al mercado y los
contactos con los clientes se puede obtener mucha información. La menos favorable es
el DI ya que, si bien el distribuidor dispone de mucha información, no estará interesado
en transmitírsela a Sada porque es la base de su negocio.
 Control del producto. En la ED y el AC el control del producto es total por parte de

Sada, mientras que con el DI se le cede el control del producto al distribuidor desde el
momento de la entrega hasta que él lo entrega a sus clientes, por lo que puede producirse
algún problema, especialmente con el rompimiento de la cadena del frío.
 Control del precio. La alternativa más favorable es la ED ya que Sada en todo momento
18
negocia y conoce perfectamente los precios a los que vende, seguida por el AC ya que si
bien Sada no negocia con los clientes, si dará instrucciones al agente para que negocio
hasta unos determinados límites y condiciones, y conoce totalmente el precio final ya que
al igual que en la ED emite la factura al cliente final. La alternativa menos favorable es el
DI ya que es éste el que negocia bajo su criterio el precio con los clientes finales y,
además, Sada no le puede obligar contractualmente al distribuidor a vender a un
determinado precio. Sada tampoco conocerá el precio al que el DI vende a los clientes
finales.
 Coste de la gestión logística. Para Sada, la alternativa mejor es el DI ya que el

distribuidor asume en una gran parte (dependiendo del lugar de entrega), el transporte,
almacenamiento, entrega a clientes, reposición de productos, etc. Además con el
distribuidor una vez que se hayan conseguido varios clientes se podrán agrupar pedidos
(camiones o contenedores completos) mientras que con la Exportación directa y al
agente hasta que se consolide el mercado tendrá que utilizarse el grupaje con el
consiguiente aumento del coste logístico. En la ED y el AC, la valoración es la misma ya
que es Sada quién realiza todas las tareas logísticas.
2. Añadir tres nuevas variables que no estén incluidas en el cuadro del Anexo 1 y que
sean importantes de tener en cuenta para elegir la forma de entrada.
 Control del mercado. Es una variable importante y consiste en conocer y negociar

directamente con los clientes. La alternativa más favorable es la VD, seguida del AC y el
DI. En esta última, Sada posiblemente no conozca donde se venden sus productos ya que
los clientes no son de Sada sino del Distribuidor que es el que consigue la venta, entrega el
producto y factura las operaciones.
 Márgenes de intermediación. En un mercado tan competitivo como el de la carne de

pollo, el precio es una variable decisiva. La alternativa más desfavorable es el DI ya que el
distribuidor cargará un margen aproximado al 20%(dependiendo del canal) al precio al que
compra a Sada por lo que el precio de venta se verá incrementado significativamente. La
comisión del Agente (entre el 3% y el 5%, dependiendo del volumen de es) también
repercutirá sobre el precio, pero de forma mucho menos significativa. Lógicamente, la
mejor alternativa es la ED ya que no hay márgenes de intermediación entre Sada y sus
clientes, y todo el beneficio lo obtiene Sada.
 Riesgo comercial. Es una variable importante pero menos que las dos anteriores ya que
el Reino Unido es un país bastante seguro en los pagos y con baja morosidad. La mejor
alternativa es el DI que es el único cliente que tiene Sada en el Reino Unido; al concentrase
el riesgo en una empresa que tiene que ser solvente, sino no se la contrataría, se puede
vigilar y cubrir mejor que si esta diversificado entre numerosos clientes que vienen a través
del AC o por VD. Es algo mejor la VD que el AC ya que en la VD los clientes los ha
captado directamente Sada y, por tanto, en la propia negociación y venta se puede valorar
mejor el riesgo y cubrirlo a través de condiciones de pago o coberturas de seguro que en
la alternativa del AC en la que no se tiene un conocimiento tan cercano de los clientes ya
que Sada no negocia directamente con ellos.
Anexo 1. Valoración de las variables para la elección de la forma de entrada
Valorar cada una de las variables que figuran en el cuadro con 3 puntos (para la forma de entrada
19
más favorable), 2 puntos (para la segunda más favorable), 1 punto (para la menos favorable). En el
caso de que la variable sea igual para dos formas de entrada se podrá dar la misma puntuación. Añadir
tres nuevas variables que no estén incluidas en el cuadro y que sea importante de tener en cuenta
para elegir la forma de entrada. Valorar estas nuevas variables con el mismo sistema de puntuación.
EXPORTACIÓN AGENTE
DISTRIBUIDOR
DIRECTA COMERCIAL
Necesidad recursos humanos para exportar 1 2 3
Necesidad recursos económicos para exportar 1 3 2

Información del mercado/clientes 2 3 1
Facilidad de acceso a los clientes 1 2 3
Control del producto 3 3 1
Control y negociación del precio 3 2 1
Coste gestión logística 1 2 3
OTRAS VARIABLES
Control del mercado (clientes) 3 2 1
Márgenes de intermediación 3 2 1
Riesgo comercial (riesgo de pago) 2 1 3
TOTAL 20 22 19
3. En base a las valoraciones anteriores, elegir la mejor forma de entrada. Justificar la

respuesta ofreciendo cinco argumentos a favor de la forma elegida y tres en contra de las
dos opciones no elegidas. Mencionar estos argumentos por orden de importancia.
Como puede apreciarse en el cuadro de valoración, el resultado es muy ajustado para las tres
alternativas de forma de entrada, aunque es algo más favorable para el agente comercial. En efecto,
la mejor elección es el Agente Comercial (AC) ya que la variable de "márgenes de intermediación"
hace inviable utilizar un distribuidor porque el margen que carga el distribuidor hace que el
producto no sea competitivo en precios. Por lo que se refiere a la Exportación Directa (ED), exige
de unos recursos humanos y conocimiento del mercado del Reino Unido de los que Sada carece
ya que acaba de crear su departamento de exportación.
Argumentos a favor del Agente Comercial (AC)
1. Es la alternativa más barata ya que es la que exige menores recursos humanos y

económicos.
2. El agente comercial que se contrate en el Reino Unido conoce el mercado y puede

facilitar información y asesoramiento para llevar a cabo una buena estrategia comercial.
3. Sada mantiene un elevado control del mercado ya que conoce perfectamente a los
20
clientes a los que vende y las condiciones de venta.
4. Sada mantiene un control total del producto ya que realiza todas las tareas de logística y
entrega el cliente.
5. Sada mantiene la competitividad en precios ya que la comisión del agente comercial no

afecta de forma significativa a los márgenes y precios de venta al detalle.
Resumen argumentos a favor/en contra de cada una de las formas de entrada

Argumentos a favor del Agente Comercial
 Alternativa más barata en recursos humanos y económicos
 Obtención de información y asesoramiento
 Control del mercado
 Control del producto
 Se mantiene la competitividad en precios
Argumentos en contra de la Exportación Directa
 Alternativa más costosa en recursos humanos y económicos
 Dificultad para acceder a los principales clientes
 Retraso en la obtención de las primeras ventas
Argumentos en contra del Distribuidor
 El margen del distribuidor hace que el precio no sea competitivo
 No hay control del mercado
 No se obtiene información del mercado
Argumentos en contra de la Exportación Directa (ED)
1. Es la alternativa más costosa tanto en recursos humanos como en recursos económicos

(gran número de viajes). Además, Sada tiene un departamento de comercio exterior
reducido y de reciente creación que no tiene medios suficientes para hacer gestiones
directas con los clientes en el Reino Unido.
2. Sada no tiene conocimiento del mercado y le será difícil acceder a los principales clientes,
especialmente grades superficies y empresas de food services que están acostumbrados a
tratar con empresas británicas o con agentes que representan a proveedores extranjeros.
3. Las ventas tardarán en llegar ya que al no tener presencia en el mercado a través de un

agente comercial o un distribuidor, la gestión comercial es menos intensa.
Argumentos en contra del Distribuidor (DI)
1. El margen del distribuidor (en torno al 20%) hace que el precio no sea competitivo y,
por tanto, hace inviable esta alternativa.
2. Sada no tiene control del mercado. Los clientes son del distribuidor.
21
3. Sada no tiene información del mercado ya que no mantiene contacto con los clientes de
los diferentes canales (grandes superficies, food services, industria, establecimientos halal)
y el distribuidor no estará interesado en suministrar esta información.
La finalidad de este caso es que el alumno comprenda las alternativas que tienen las empresas con
poca experiencia internacional cuando se plantean una estrategia de entrada en un nuevo mercado,
que son básicamente 3: exportación directa a cliente final (ED), exportación a través de agente
comercial (AC) y exportación a través de distribuidor (DI). Con la tabla del Anexo 1 se trata de
que comprendan y valoren los criterios que deben utilizarse para elegir entre estas tres estrategias.
Es importante que completen dicha tabla con otros tres criterios que aporten ellos.

Realización individual/en grupo En grupo (3 o 4 alumnos).
Tiempo de realización* 45´.
22
PUERTAS SAN RAFAEL
Búsqueda de distribuidores internacionales
1. Hacer una valoración de las tres alternativas propuestas, identificando las ventajas e
inconvenientes de cada una de ellas. Mencionar tres ventajas e inconvenientes de cada
una.
Base de datos Importadores Data
Ventajas
- La identificación de los importadores se consigue de forma inmediata, una vez que

se ha comprado el listado en la web de Globalnegotiator.
- Al proceder los datos de las aduanas del país con un código arancelario concreto del
todas las empresas que aparecen en el listado son potenciales importadores de los
productos de Puertas San Rafael.
- Coste económico muy bajo para acceder la base de datos y obtener la lista de
importadores por producto/país (puertas de madera/Rusia). Sólo 45€.
Inconvenientes
- No se tiene información sobre el tipo de empresas que son (fabricantes,

distribuidores, clientes finales).
- Tampoco se dispone de información sobre el tamaño y solvencia de las empresas, lo cual
en un país como Rusia es muy importante.
- A partir del listado, será difícil contactar con las empresas ya que será necesario
localizar sus datos de contacto (mail, teléfono) y también puede haber dificultades con
el idioma.
Servicios personalizados de ICEX - Agenda de Reuniones
Ventajas
- Al tratarse de un servicio oficial realizado por la Oficina Comercial de la Embajada de

España en Moscú, posiblemente las empresas rusas contactadas muestren su
disponibilidad para entrevistarse con Puertas San Rafael.
- El trabajo de prospección y selección previo que realiza la Oficina Comercial permitirá
identificar empresas que realmente están interesadas en la oferta comercial de Puertas
San Rafael.
- En el Informe que facilita el ICEX a la empresa exportadora, se ofrece una nota de
mercado sectorial e informaciones sobre el país, que pueden ser útiles para negociar con
los posibles importadores rusos.
Inconvenientes
- Puertas San Rafael tiene que dedicar un tiempo a tramitar la solicitud del servicio de
Agenda de Reuniones y preparar la documentación que le solicita el ICEX para concertar
las entrevistas.
23
- La contratación del servicio se deberá hacer con bastante anticipación a viajar al
país, por lo que exige una planificación de, por lo menos, tres meses.
- Puertas San Rafael acude sóla a las entrevistas con las empresas rusas y
posiblemente deberá llevar un intérprete. Si su director de exportación es la primera vez
que acude al país, tendrá dificultades para valorar el resultado de las entrevistas y las
posibilidades de hacer negocios, ya que la cultura y forma de hacer negocios en
Rusia es muy diferente a la de España.
Contratación de la empresa consultora local - Rusbaltika
Ventajas
- Puertas San Rafael recibirá un trato personalizado y ágil ya que se trata de una
empresa privada cuyos beneficios dependen de dar un buen servicio al cliente.
- Se beneficia de la experiencia de la consultora que ha asesorado a otras muchas
empresas españolas en su entrada al mercado ruso, posiblemente alguna de sectores
similares.
- Al acudir a la entrevista acompañada de un consultor de Rusbaltika, además de
resolver el tema del intérprete, Puertas San Rafael recibirá un feedback de lo que ha
sucedido en las entrevistas y de las posibilidades de negocio. A través del
seguimiento de los contactos realizado por la consultora podrá reforzar y confirmar
dichas posibilidades.
Inconvenientes
- Puede existir cierta incertidumbre acerca de la eficacia en la prestación de servicios por

parte de Rusbaltika. Será necesario pedir referencias antes de contratar sus servicios.
- Confidencialidad y uso de la información: se facilita información a la consultora que
eventualmente puede terminar en manos de la competencia. En el contrato de
prestación de servicios que se firme con Rusbaltika, será necesario incluir una
cláusula de confidencialidad y exclusividad, en el sentido de que durante un período de
tres años Rusbaltika no realice trabajos similares para empresas que sean competidoras de
Puertas San Rafael.
- El coste de los servicios es elevado (aproximadamente 3.000€) sobre todo en
comparación con el Servicio de Agenda de Reuniones del ICEX (750€). Hay que
tener en cuenta que los honorarios del ICEX están, en gran parte, subvencionados, por
eso son tan bajos en relación a los de las consultoras privadas.
2. En función de dicha valoración, así como del tipo de empresa, producto y país para el
que se buscan importadores, elegir la alternativa más adecuada. Justificar la elección
con, al menos, cinco argumentos.
De las tres alternativas propuestas, la primera (Base de datos de Importadoras Data) es la menos
adecuada ya que únicamente con la información de quiénes son los importadores será difícil y muy
costoso en términos de tiempo concertar entrevistas con empresas interesadas, ya que Rusia es un
mercado muy poco transparente y de difícil acceso. Además, hay que tener en cuenta que Puertas
San Rafael no tiene experiencia en Rusia, ni nadie en la empresa habla el idioma ruso. Esta
alternativa puede ser muy útil en mercados desarrollados, en los que existe mucha información y
se puede acceder a las empresas y sus ejecutivos vía mail/teléfono/linkedln como es el caso de
Estados Unidos, Reino Unido, Países Bajos o también en países de América Latina (México,
Colombia, Argentina, Perú o Chile) en los que no hay dificultades para contactar.
24
De las otras dos alternativas, cualquiera de ellas es aconsejable, si bien en este caso concreto hay
más argumentos para elegir la tercera alternativa (Contratación en empresa consultora local
Rusbaltika). A continuación, se mencionan los argumentos más importantes que justifican esta
elección.
 La búsqueda e identificación de importadores es un aspecto clave en cualquier estrategia

de entrada a un mercado exterior por lo que está justificado emplear todos los recursos
económicos y humanos disponibles. En ese sentido, el coste de 3.000€ está justificado,
siempre que los servicios prestados por Rusbaltika sean eficaces.
 Puertas San Rafael es una empresa mediana-grande, que tiene recursos económicos
suficientes (facturación de 22 millones de euros) para contratar los servicios de una
consultora local. Este no es el caso de muchas pymes exportadoras que no tienen esos
recursos y deberían, en ese caso, contratar los servicios personalizados del ICEX, que son
mucho más económicos.
 Rusia es un mercado importante y de gran potencial que justifica el coste de los servicios
de una consultora local. De hecho, hay otras consultoras que ofrecen servicios similares a
Rusbaltika, lo que indica que hay demanda para este tipo de servicios. Entre ellas: Inverest,
Ruscomerz o Argos Consulting Network.
 Puertas San Rafael controla los tiempos para la búsqueda de importadores ya que puede
establecer con Rusbaltika el calendario que más le convenga para el viaje y las entrevistas con
importadores rusos.
 Puertas San Rafael recibirá un trato personalizado y continuado en cuanto al tipo de

empresas que está contactando Rusbaltika y el resultado de dichos contactos.
 No será necesario contratar los servicios de un traductor ya que el consultor de Rusbaltika

que acompañe al director de exportación de Puertas San Rafael a las entrevistas realizará esta
función. Si tenemos en cuenta que los honorarios de un traductor profesional están en torno
a 300€ diarios y que el Director de Exportación dedicará un mínimo de 3 días a entrevistarse
con importadores, el ahorro es significativo.
 El consultor de Rusbaltika ofrecerá asesoramiento a Puertas San Rafael en la forma de

negociar con los importadores rusos y le proporcionará un feedback de lo que ha
sucedido en cada entrevista, detectando posibilidades y oportunidades de negocio.
 Rusbaltika realizará un seguimiento de las entrevistas realizadas informando a Puertas a

San Rafael de las posibilidades de cerrar un acuerdo con aquellos importadores que hayan
mostrado más interés.
 Rusbaltika también asesorará a Puertas San Rafael sobre la forma de contratación más
adecuada y puede elaborar los documentos necesarios y traducirlos al ruso.
 Eventualmente, si el negocio de Puertas San Rafael crece en Rusia puede nombrar a

Rusbaltika como representante o delegado regional para potenciar la gestión de ventas y
coordinador las operaciones con importadores o clientes finales.
De estos 10 argumentos, los tres importantes y que marcan las diferencias con los servicios de
Agenda de Reuniones del ICEX son:
25
- La actuación del consultor de Rusbaltika como traductor que aporta la experiencia de
haber acompañado a otras muchas empresas españolas.
- El asesoramiento en la forma de negociar y el feedback de lo que ha sucedido en

cada entrevista.
- El seguimiento de las entrevistas hasta la posible consecución de un acuerdo con

alguno de los importadores entrevistados.
3. ¿Qué otras formas hay de buscar importadores en mercados exteriores? Hacer una
breve descripción de cada una ellas.
Existen diferentes formas de buscar importadores. A continuación, se mencionan las más

importantes.
Directorios de Empresas: el más importante y completo es Kompass que incluye datos de

contacto de 5 millones de empresas en más de 60 países (entre ellos Rusia). Aunque en este caso
si se buscan empresas de puertas de madera (wooden doors) en Rusia, no aparecen resultados.
Organismos de Promoción de las CC.AA.: La mayor parte de las Comunidades Autónomas

tienen organismos de promoción exterior que ofrecen servicios similares a los del ICEX, aunque
con menos medios. Algunos de estos organismos tienen oficinas/delegaciones en los principales
mercados que hacen funciones similares a las Oficinas Comerciales de España. Entre otros:
Expenda (Andalucía), ADE Castilla y León, SPRI (País Vasco) o IVACE (Valencia).
Misiones Comerciales organizadas por las Cámaras de Comercio y Organizaciones

Empresariales españolas: normalmente se organizan a mercados emergentes (entre ellos Rusia).
La ventaja, además de que el viaje sale más barato al ir en grupo con otras empresas, es que el
organizador de la misión también se ocupa de concertar entrevistas con potenciales clientes e
importadores en los países que se visitan.
Cámaras de Comercio Oficiales de España en el Exterior: existe también una red de Cámaras
de Comercio en 35 países, formadas por empresas españolas con presencia en cada países y
empresas locales que tienen vínculos con España. Estas cámaras ofrecen servicios para buscar
clientes, agentes, importadores-distribuidores y socios en el país en el que tienen su sede.
Ferias internacionales: otra posibilidad es acudir como expositor a una feria internacional del
sector en el país en el que quiere penetrar la empresa. Está opción es interesante sobre todo en
países grandes (Estados Unidos, China, India, Alemania, Brasil) en los que hay ferias de los
principales sectores, que reciben muchos visitantes. En el caso de Rusia, Puertas San Rafael podría
asistir a la feria de construcción CTT que de celebra anualmente en Moscú.
La finalidad de este caso es dar a conocer las diferentes alternativas que tienen las empresas
exportadoras para buscar clientes, distribuidores, socios en mercados exteriores, especialmente en
países emergentes de difícil acceso como Rusia.
Con las dos primeras preguntas ese trata de reflexionar sobre tres alternativas, de entre las más
utilizadas y recomendables y con la última pregunta, identificar otras posibilidades también
mayoritariamente utilizadas. Es un caso que se recomienda utilizar ya que precisamente la
26
búsqueda de clientes e importadores es uno de los aspectos clave, sino el que más, en cualquier
estrategia de marketing internacional.

Corrección mediante un debate moderado por el profesor.
También se puede corregir mediante la intervención de 3
Presentación/corrección
de grupos, cada uno de los cuáles, defiende una de las
alternativas propuestas.
27
CASO FRITTA
Implantación de una joint venture en el exterior
1. ¿Qué características positivas tienen en común Turquía o Brasil para que Fritta les haya
elegido como posibles centros de producción de esmaltes cerámicos? Enumerar, un mínimo
de seis y un máximo de ocho. Describirlas con un máximo de diez palabras cada una.
Es importante insistir a los alumnos que sólo mencionen características positivas que tenga
ambos países, no, únicamente uno de ellos.
Es aconsejable pedir a los alumnos que la contestación a esta pregunta la realicen en

forma de tabla, como si fuera el texto de una diapositiva que tienen que presentar y que
no debe tener demasiado contenido.
 Grandes productores mundiales de azulejos.

 Buena situación económica con elevadas tasas de crecimiento del PIB.
 Situación geoestratégica, con proximidad a otros mercados compradores.
 Abundantes recursos minerales, necesarios para fabricar fritas.
 Países emergentes, especializados en fabricar productos de tecnología media.
 Abiertos al exterior, con elevados flujos de exportación e importación.
 Países a los que Fritta exporta y conoce sus mercados.
 Buenas relaciones comerciales con España, con numerosas empresas
implantadas.
A continuación, se justifica brevemente cada uno de las características:
 Grandes productores mundiales de azulejos
Brasil se sitúa en el segundo puesto del ranking mundial y Turquía en el cuarto. Ésta característica
es la más importante y por sí sola justifica la elección del país para implantar la joint venture ya que
los clientes de Fritta son los fabricantes de azulejos.
 Buena situación, económica con elevadas tasas de crecimiento del PIB
Las fritas son un producto ligado a la construcción que es un sector que depende mucho del
crecimiento del PIB. Los dos países han presentado buenas tasas de crecimiento en los últimos
años (mejores las de Turquía) lo que ofrece buenas perspectivas para el proyecto de implantación.
No obstante, esta característica es coyuntural ya que puede cambiar en cualquier momento.
 Situación geoestratégica con proximidad a otros mercados compradores
Turquía constituye una zona aduanera con la Unión Europea, por lo que si Fritta fabrica allí sus
productos entrarán libres de cuotas y aranceles en Europa; además tiene muy buena relación y
conexiones logísticas con otros países de la zona, como por ejemplo Irán, que también son
importantes productores de aranceles. Brasil forma parte de Mercosur y los productos que allí se
fabriquen pueden entrar libres aranceles y cuotas en países como Argentina, Paraguay o Uruguay.
No obstante en esta característica es más favorable a Turquía.
28
 Abundantes recursos minerales para fabricar fritas
Para fabricar fritas, como se dice al comienzo del caso, se necesitan más de quince minerales y
materias primas. Tanto Turquía como Brasil producen todos ellos. Instalándose allí, Fritta
conseguirá aprovisionarse a precios más baratos y ahorrar costes logísticos. Esta característica no
siempre es mencionada por los alumnos. Hay que explicar que una de las razones que justifican la
implantación para fabricar en un país, es precisamente obtener recursos abundantes y baratos para
la fabricación de los productos de que se trate.
 Países emergentes, especializados en fabricar productos de tecnología media
Los dos países son muy competitivos en la fabricación de productos de tecnología media, como
son precisamente las fritas, los esmaltes y colorantes. Poseen el conocimiento, los medios y los
trabajadores suficientemente formados para fabricar este tipo de productos.
 Abiertos al exterior con elevados flujos de exportación e importación
El hecho de que parte de la producción que se realice en la nueva fábrica se destine a otros
mercados, hace muy conveniente que ambos países sean importantes exportadores de un gran
número de productos.
 Países a los que Fritta exporta y conoce sus mercados
Antes de implantarse en un país montando una fábrica, es muy conveniente, haber exportado allí
para conocer el mercado: principales centros de producción, productos que se consumen,
competidores, posibles socios, etc. Fritta conoce ambos países ya que exporta allí. Esta
característica no suele ser mencionada por los alumnos y es conveniente remarcarla.
 Buenas relaciones comerciales con España, con numerosas empresas implantadas
Finalmente, el hecho de que ambos países sean importantes socios comerciales para España y haya
numerosas empresas implantadas allí es también positivo ya que hay un marco de relaciones jurídicas
y fiscales establecido y una red de contactos que se pueden aprovechar para hacer negocios.
Puede haber otras características positivas en común, pero son menos importantes que las
mencionadas anteriormente. Algunas son:
- Deuda exterior reducida y, en un porcentaje sobre el PIB muy inferior al de los países
desarrollados.
- Alto volumen de reservas que otorga solvencia a ambos países para hacer frente a
situaciones de crisis.
- Depreciación limitada de la moneda local frente al euro, que aumenta la competitividad

de los productos que se fabriquen allí.
2. En base a la información suministrada, ¿cuál es la diferencia esencial entre ambos países, a

la hora de implantarse? ¿Cómo debe interpretarse esa diferencia: a favor de Turquía o a
favor de Brasil?
29
La diferencia esencial es la presencia de la mayor parte de los competidores multinacionales de
Fritta en Brasil y la ausencia en Turquía según puede verse en el Anexo 2. En concreto, de las tres
principales empresas españolas del sector, dos (Esmalglass y Torrecid) están ya fabricando en
Brasil. Además, hay varias empresas europeas (italianas, alemanas, holandesas) implantadas en
Brasil y ninguna en Turquía.
Esta diferencia - que es microeconómica, es decir tiene que ver con el tipo de mercado - es esencial
y mucho más importante que cualquier otra diferencia de carácter macroeconómico como puede
ser el hecho de que Brasil tenga superávit en la balanza comercial y en la balanza por cuenta
corriente, mientras que Turquía tiene déficit.
A priori, esta diferencia es chocante y podría interpretarse favor de Turquía. No obstante, en la realidad
del comercio internacional, cuando no se realiza un negocio, por ejemplo un país no importa nada de
un producto o no tiene empresas multinacionales implantadas en un determinado sector, siempre hay
alguna razón que suele ser negativa; en el primer caso puede ser porque hay un gran producción local,
elevados aranceles o no hay tradición en el consumo del producto; en el segundo, que es el que sucede
en este caso, suele ser porque hay una legislación muy proteccionista o una inseguridad jurídica que
desanima a las empresas a implantarse. Este el caso precisamente del sector de la construcción (y
sectores anexos como la producción cerámica) en Turquía que está en manos de grandes
conglomerados familiares que ejercen de lobby para impedir la presencia extranjera en el país.
Por tanto, la existencia de más multinacionales en Brasil y ninguna en Turquía, cabe interpretarse
a favor de Brasil, un mercado muy grande en el que a pesar de que haya muchos competidores
Fritta puede implantarse y conseguir una cuota de mercado, mientras que en Turquía hay unas
barreras y estructuras de poder económico que impiden la implantación.
En este caso se utiliza la comparativa entre dos países para identificar los criterios que deben
utilizar las empresas cuando quieren realizar una implantación productiva en un determinado país.
Es importante recalcar que los alumnos deben utilizarse únicamente la información que se da en
el caso (especialmente en los anexos sobre Turquía y Brasil) que corresponde a datos del año 2014
ya que, posteriormente, las circunstancias políticas y económicas pudieran haber cambiado
significativamente. De hecho, Brasil entró en una crisis económica a partir de 2015, justificada en
parte por graves escándalos de corrupción y Turquía aumentó significativamente su riesgo político
debido a la islamización del país.
Este caso también puede utilizarse como examen.

Presentación/corrección
30
CASO COLA CAO
Adaptación de un producto al mercado chino
1. ¿Considera adecuada la estrategia de Nutrexpa de crear una joint venture con un socio chino
para fabricar el Cola Cao en China? Hoy en día, ¿sería también la estrategia más adecuada para
fabricar en China? Justificar la respuesta.
En los años 90 del siglo pasado, China era un país muy cerrado, sin apenas inversión exterior
y con una legislación muy restrictiva para la implantación de empresas extranjeras. La estrategia
utilizada por Nutrexpa de utilizar una joint venture con una empresa china, no sólo fué la más
adecuada, sino la única posible. Nutrexpa tuvo el acierto de encontrar un socio local, fabricante
de chocolate, que le complementaba muy bien y que le ayudó a solventar todos los problemas
legales. Posteriormente, como ocurre en la mayoría de las joint ventures, el socio internacional
fue adquiriendo el resto del capital hasta controlar completamente el negocio.
En la actualidad, la legislación china se ha liberalizado mucho y, únicamente en ciertos sectores

(defensa, medios de comunicación) hay barreras para la entrada de empresas extranjeras. Por
otra parte, debido sobre todo a diferencias culturales y de criterio en la gestión de empresas,
se han producido numerosos problemas en las joint ventures entre empresas extranjeras y
empresas chinas. Por ello, es preferible que, en la medida de lo posible, las empresas extranjeras
que se instalen en China lo hagan a través de empresas comerciales o de fabricación, cuyo
capital y gestión controlen al 100%.
2. En España, el beneficio fundamental que transmite el producto es que da sabor a la leche.

¿Considera adecuado transmitir este mismo beneficio en China? En caso contrario, ¿qué otro
beneficio del producto puede transmitirse?
El posicionamiento del producto tenía que ser distinto en China ya que el consumo de
leche era muy limitado - de hecho, al principio los chinos consumían el Cola Cao
mezclado con agua - y no se conocía el polvo de cacao. El posicionamiento que se eligió,
fue el de los valores nutricionales de Cola Cao que mejoran la salud del niño y le hacen
crecer. En la Figura 1 puede verse el envase de Cola Cao comercializado en China. La
frase que aparece escrita en chino debajo de la marca significa textualmente Bebida
altamente nutritiva.
3. De los siguientes atributos del producto, ¿cuáles de ellos considera necesario adaptar al
mercado chino? Para realizar este análisis debe tomarse como referencia el Cola Cao
original que se vende en España (Figura 1).
 Composición: es lo que contiene el bote de Cola Cao, es decir, polvo de cacao, azúcar y
componentes minerales.
 Diseño: es este caso, se considera diseño los colores del envase, rojo en la tapa y amarillo
para el resto.
 Envase: se considera envase el peso del producto en gramos. En España, el envase que
más se vende es el de 500 gr.
 Etiqueta: se considera etiqueta la imagen que se coloca en el envase (en el caso del envase
español, los negritos recolectando cacao), así como todo el texto que se incluye en el
envase con la información nutricional.
31
 Marca: en España se utiliza la marca Cola Cao con una grafía similar a Coca Cola.
A continuación, se completa el cuadro del Anexo y con la elección entre adaptación y

estandarización en cada uno de los atributos.
Atributo Adaptación Estandarización

Composición X
Diseño X
Envase X
Etiqueta X
Marca X
 Composición (adaptada): se adapta en tres aspectos fundamentales:
- Se reduce el contenido de azúcar ya que a los chinos les gusta menos el sabor dulce.
- Se aumenta el contenido de componentes vitamínicos en consonancia con el
posicionamiento elegido de valores nutricionales.
- Se comercializa la versión más soluble (equivalente al Cola Cao turbo de España) ya que
los consumidores chinos no tienen la costumbre de remover como los españoles y,
además, en verano lo toman con leche o agua fría, lo cual dificulta su disolución.
 Diseño (estándar): se decidió mantener los colores rojo y amarillo utilizados en España
ya que eran buenos colores de acuerdo a la cultura China. El rojo en China es el color de
la suerte - de hecho es habitual que las novias se casen de rojo; el amarillo es el color
imperial, indicativo de la historia y tradición de China que es muy respetada por los chinos.
 Envase (estándar): aunque inicialmente se consumía en sobres y en envases de 250 gr.,

posteriormente se consolidó el envase de 500 gr. que es el que más se utiliza.
 Etiqueta (adaptada): la etiqueta es el atributo que, generalmente, hay que adaptar. En

este caso por dos razones;
- Se elimina la imagen de los negritos recolectando cacao - los chinos son muy racistas y
no hubiera sido adecuado mantenerla - y se sustituye por una imagen mucho más
informativa como es la de la leche mezclándose son el cacao en una taza (Figura 1).
- Toda la información del producto tiene que darse en el idioma local, en este caso, el
chino mandarín.
 Marca (adaptada): en China las marcas tienen que tener un significado positivo para
fomentar su consumo. En el caso de Cola Cao se eligió una marca con tres símbolos
(ideogramas en la escritura china) que pronunciados en chino son "Gao La Gao" ya
que el primero y últimos símbolos son iguales (Figura 1). Esta marca, ideada por un
grupo de profesores de lingüistica de la Universidad de Pekín, tenía dos ventajas:
- Fonéticamente recordaba mucho a Cola Cao.

- Su significado en chino era "Alto, Feliz, Alto" lo cual reforzaba muy bien el
32
posicionamiento que quería transmitirse de producto saludable y nutritivo que
favorecía el crecimiento de los niños y les hacía más felices.
4. ¿Considera adecuado utilizar en China distintos sabores para el Cola Cao, tales como
vainilla, fresa, naranja y otros? Justificar la respuesta de acuerdo a las características
del consumidor chino.
Utilizar distintos sabores para el Cola Cao es una estrategia adecuada ya que el consumidor chino
es muy innovador y le gusta probar nuevos sabores. Por ello, el ciclo del producto en China es
mucho más corto que en los países occidentales y hay que estar sacando
continuamente nuevos productos al mercado.
Figura 1. Cola Cao comercializado en España y en China
Sobre las cuestiones que se plantean en este caso hay mucha información disponible en Internet
por lo que, a diferencia de otros casos que se plantean para resolver en el aula, quizá en éste es
preferible pedir a los alumnos que lo resuelvan individualmente, fuera del aula, en base a
informaciones encontradas en Internet.
En este sentido, este caso puede utilizarse como un trabajo a realizar individualmente por los
alumnos, complementario a la asignatura.
Preferentemente fuera del aula, aunque también puede

Lugar de realización
realizarse en el aula.
Realización individual/en grupo Individual (fuera del aula); en grupo (en aula)
Individual - fuera del aula (1 semana); en grupo en aula
Tiempo de realización*
(30´)
33
34
CASO ZARA*
Estrategias de Precios Internacionales
1. ¿Cuáles son, a su juicio, los criterios más importantes que tiene que tener en cuenta
Zara para fijar sus precios en mercados exteriores? Mencionar un mínimo de seis
criterios y valorarlos con una puntuación de 3 puntos (muy importante), 2
(importante) y 1 (menos importante)
Para responder a esta pregunta es recomendable que los alumnos (en grupos de 3 o 4) elaboren
y completen una tabla con este formato, en el que incluyan en una columna el criterio y en la
otra la valoración:
Criterios Valoración
Posicionamiento (imagen de marca) 3
Costes de establecimiento (alquileres, suelos, suministros) 3
Poder adquisitivo (Paridad de Poder Adquisitivo) 2
Tipo de cambio (evolución de la moneda local con respecto al €) 2
Competencia (precios de los competidores) 2
Costes logísticos (transporte hasta destino) 1
Costes aduaneros (aranceles) 1
Costes de adaptación del producto 1
La justificación a la valoración de cada uno de los criterios es la siguiente:
 Posicionamiento (imagen de marca) - 3
Es el criterio más importante para Zara. La estrategia de mantener diferentes

posicionamientos, le obliga a utilizar precios distintos en cada país en función de la imagen que
quiera transmitir. Un ejemplo son los países del Este de Europa (Polonia, R. Checa), donde
los precios son similares a los de Europa Occidental (Alemania, Francia), cuando si se aplican
el resto de criterios (costes de establecimiento, poder adquisitivo, etc.) debían ser más bajos.
O también el mayor precio (19%) en Marruecos en relación a España.
 Costes de establecimiento (alquileres, salarios, suministros) - 3
Este criterio es muy importante ya que Zara gestiona totalmente sus tiendas y, por tanto, asume
el coste de dicha gestión. La empresa considera que cada tienda es una unidad de negocio y
que para valorar su rentabilidad debe tener una cuenta de explotación propia. En esa cuenta,
los costes de establecimiento (alquileres, salarios, suministros) son muy diferentes entre unos
países y otros, especialmente en lo que se refiere a los alquileres de los locales, en las calles o
centros comerciales de más prestigio en cada ciudad. Estos costes deben trasladarse a los
precios, encareciéndolos en los países en los que sean más altos. Un ejemplo es la diferencia
de precios entre Estados Unidos y Canadá ya que en Estados Unidos los locales de Zara están
mayoritariamente en Nueva York (Manhattan) cuyos costes de establecimiento son mucho
más altos que en las ciudades canadienses.
 Poder adquisitivo (Paridad de Poder Adquisitivo) - 2
35
Es un criterio importante ya que Zara se dirige a una gran clase media cuyo poder adquisitivo
es diferente en cada país. Así vemos, por ejemplo, que el precio en Francia o Alemania es muy
parecido al de España, si lo ajustamos por el poder adquisitivo; es decir el incremento de
precios de venta de Zara en estos países (33%) en relación a España se corresponde sobre todo
con una mayor capacidad de adquisitiva de sus consumidores (un 35% más alta en Alemania y
un 23% en Francia); es decir, el posicionamiento por precio de Zara en Alemania o Francia es
similar al de España.
 Tipo de cambio (evolución de la moneda local con respecto al euro) - 2
En los países que no forman parte de la zona euro, el tipo de cambio es igualmente un criterio
importante ya que condiciona directamente la capacidad adquisitiva de los compradores. Si el
tipo de cambio de la moneda del país se aprecia con respecto al euro, la capacidad adquisitiva
de los compradores aumenta, por lo que Zara puede ajustar los precios al alza. Por el contrario,
si el tipo de cambio de la moneda local con respecto al euro se deprecia tendrá que ajustar los
precios a la baja. Cada dos meses, Zara ajusta sus precios en función de las oscilaciones del
euro con el tipo de cambio de los países en los que está presente.
 Competencia (precios de los competidores) - 2
Si bien para la gran mayoría de las empresas este es el criterio más importante - y casi el único
-, para Zara no es tan importante ya que al ser el líder del sector y utiliza otros criterios (los
mencionados anteriormente) que son más importantes. No obstante, antes de abrir tiendas en
un nuevo país Zara hace un estudio de mercado en el que se incluyen los precios de los
principales competidores internacionales (H&M, Gap, Banana Republic, Mango) que se han
implantado con anterioridad.
 Costes logísticos - 1
Aunque pueda parecer lo contrario, este criterio es muy poco importante en la formación de
precios internacionales de Zara por las siguientes razones:
- Los productos de Zara tienen una relación peso/volumen bastante favorable en relación
a precio; es decir, tienen un valor alto con respecto a lo que pesan u ocupan.
- En Europa, casi todo el transporte se realiza por camión (generalmente camiones
completos) por lo que el coste logístico en relación al valor de las mercancías
transportadas es insignificante. Apenas el 0,5%.
- Fuera de Europa, el transporte se realiza por avión, pero hay que tener en cuenta que
Zara, transporta grandes volúmenes de mercancía por lo que obtiene las tarifas más
bajas de los operadores logísticos.
Zara estima que su coste logístico internacional oscila entre el 0,5% del precio final (para países
de la Unión Europea) hasta un máximo del 5% (en países como Emiratos Árabes o Japón).
 Costes aduaneros - 1
Igual que sucede con los costes logísticos, los costes aduaneros tienen poca relevancia en el
precio final del producto. Hay que tener en cuenta que en Europa no existen aranceles y que
en los países extracomunitarios, el arancel para los productos textiles, salvo excepciones, no
supera el 15% del valor en aduana del producto. Además, en el sector de confección textil, el
36
valor en aduana es aproximadamente de un tercio del precio de venta al detalle, por lo que en
las circunstancias menos favorables (aranceles más altos), el arancel representaría un 5% sobre
el precio final.
 Costes de adaptación del producto - 1
Zara fabrica y comercializa productos globales con muy pocas adaptaciones. Básicamente
adapta algunas tallas (por ejemplo, más reducidas en Japón) o realiza hechuras más anchas (por
ejemplo, en países árabes, en los cuales las mujeres tienen caderas más anchas). En estos casos,
sí puede haber un sobreprecio sobre el precio del producto estándar que no requiere
adaptación, aunque no será excesivamente alto.
En definitiva, Zara utiliza sobre todo dos criterios para fijar sus precios en cada país: el
posicionamiento que quiere transmitir a sus clientes y los costes de establecimiento (alquileres
y salarios). A estos criterios se añaden otros como el poder adquisitivo, evolución del tipo de
cambio y los precios de los competidores. Otros criterios como los costes logísticos, aduaneros
o de adaptación del producto son poco relevantes excepto en algún país concreto.
2. De acuerdo al modelo de venta online de Zara en mercados internacionales, ¿considera

más adecuado utilizar una política de homogeneización de precios, es decir vender online al
mismo precio en todos los países, o bien, vender online a precios diferentes en cada país, tal y
como se hace en la venta offline (tiendas físicas)? Justificar la respuesta.
En la venta online Zara utiliza los mismos precios que en la venta offline, es decir utiliza precios
diferentes en cada país. De hecho, los precios de venta online de cada país son los mismos que
los que se marcan en las tiendas de ese país.
La razón fundamental es evitar el conflicto entre el canal offline (tiendas) y el canal online. Si
los precios offline y online fueran distintos en cada país los consumidores se darían cuenta
inmediatamente y se produciría un conflicto de imposible solución. Si los precios online fueran
más bajos, posiblemente los consumidores se probarían las prendas en las tiendas y comprarían
online, con la consiguiente pérdida de ventas, debido al aplazamiento en la decisión de compra.
Si los precios online fueran más altos (caso inusual en el mundo Internet) sólo comprarían
online aquellos clientes que tuvieran dificultades (lejanía, falta de tiempo) para acudir a las
tiendas.
Para evitar en lo posible que los clientes se den cuenta de estas diferencias de precios entre los
diferentes países Zara utiliza un sistema que discrimina la entrada a la web en función de la
localización geográfica de la URL que utiliza el cliente. Así mismo, sólo envía el producto al
país en el que se localiza esa URL.
A continuación de muestran imágenes de las páginas web de algunos países con los precios del
producto elegido (Blusa plisada de cuello Halter) convertidos a euros. Puede apreciarse las
diferencias entre ellos, desde el precio de 29,95 euros en España hasta las 58,80 euros en Japón
(5.990 yenes). Estos precios son los mismos que se aplican en las tiendas.
* Estas respuestas están basadas en informaciones y conversaciones mantenidas con directivos de Inditex
que trabajan en el área internacional de la empresa.
37
Blusa Zara Francia: 39,95 €
Blusa Zara Colombia: 129 pesos / 48 €
38
Blusa Zara USA: 69,90 dólares / 53,40 €
Blusa Zara Japón: 5.990 yenes / 58,80 €
Este caso es realmente interesante y motivador para los alumnos ya que refleja la estrategia de
precios de un líder mundial de un sector tan competitivo y proclive al marketing como la
confección textil.
Es un caso que se resuelve aplicando el sentido común; por otra parte, teniendo en cuenta que
prácticamente todos los alumnos son conocedores y muchos clientes de Zara, normalmente
resuelven bien el caso, excepto la importancia que le suelen asignar a los costes logísticos y
39
aduaneros que en el caso de Zara es poco relevante. Por otra parte, es habitual que no identifiquen
o concedan la importancia que tiene a los costes de establecimiento.
Es muy posible que la respuesta a la segunda pregunta (política de precios en la venta online) la
obtengan navegando por la web de Zara, por lo que es recomendable que durante la realización
del caso en el aula, no se les permita navegar por Internet, para que tenga que deducir y justificar
la respuesta por sus propios medios.

Realización individual/en grupo En grupo (3 o 4 alumnos)
40
CASO ABADÍA RETUERTA
Cálculo de precios de exportación
1. Utilizando el modelo de escandallo del Cuadro 3, calcular el Precio de Venta al Detalle

PVP en euros por botella, para cada uno de los tres mercados: Alemania, Brasil y
Hong Kong.
La finalidad de esta pregunta es aprender a calcular precios de exportación, teniendo en cuenta

todos los costes, gastos y márgenes que los forman. Para completar el Cuadro 3 lo que hay que
hacer es aplicar los valores (tanto en €/botella, como los porcentajes de márgenes) que se facilitan
en el Cuadro 2 del caso. El resultado es el siguiente:
Cuadro 3. Escandallo de precios de exportación para Alemania, Brasil y Hong Kong
HONG
CONCEPTO ALEMANIA BRASIL
KONG
Costes de fabricación 4,50 4,50 4,50
+ Costes de adaptación del producto --- 0,05 0,05
+ Margen comercial 2,25 3,64 2,73

+ Gastos de promoción 0,40 0,40 0,40
Precio de Venta Neto EXW 7,15 8,59 7,68
- Descuentos -0,14 -0,69 -0,38

+ Transporte internacional 0,25 0,50 0,60
+ Seguro transporte internacional --- 0,05 0,04
+ Gastos financieros --- 0,34 0,23
Precio Distribuidor CIP/CIF 7,26 8,79 8,17
+ Aduanas (aranceles) --- 2,37 ---

+ Transporte en destino --- 0,40 0,30
Precio Distribuidor DDP 7,26 11,56 8,17
+ Margen distribuidor 2,18 5,78 3,39

+ Margen detallista 4,72 17,34 9,49
+ Impuestos indirectos (IVA) 2,69 8,67 ---
Precio Venta al Público PVP 16,85 EUR 43,35EUR 21,35 EUR

(euros) ---
Tipo de cambio euro/moneda local 1 / 4,20 1 / 8,67
Precio de Venta al Público PVP 16,85 EUR 149,55 188,30 HKD
(moneda local) BRL
2. Una vez que ha calculado dicho precio, utilizando el convertidor de divisas Oanda,
transformar el precio por botella en euros a la moneda local de Brasil (reales brasileños -
BRR) y de Hong Kong (dólares de Hong Kong - HKD).
41
Para contestar a esta pregunta hay que utilizar la web de Oanda y transformar el precio por botella
en euros para Brasil (43,35 €) y Hong Kong (21,35 €) a sus respetivas divisas (reales brasileños
BRR y dólares de Hong Kong HGD. El resultado dependerá del tipo de cambio de la fecha en la
que se realice el caso. Los tipos de cambio euro/real brasileño y euro/dólar de Hong Kong que se
muestran en el Cuadro 3 corresponden a tipos de cambio a fecha 5 de septiembre de 2015.
El objetivo de este caso es que los alumnos aprendan a calcular el precio de exportación de un
producto de consumo, que tiene numerosos componentes tantos de costes, gastos operativos de
exportación y márgenes de intermediación. El ejercicio les servirá para darse cuenta que los precios
de venta al detalle de un mismo producto son muy diferentes en función del país en el que se
venda el producto.
Con este ejercicio, se trata de que los alumnos se den cuenta que, tanto los precios de venta como
los márgenes que se aplican, son distintos en cada mercado y, por tanto, si no se dispone de un
escandallo de precios a la exportación, no se tendrá la información necesaria para realizar una
adecuada política de precios internacionales.
Lugar de realización Aula

Preferentemente individual o en grupos de dos alumnos.
Realización individual/en grupo
En grupos de más de dos no es aconsejable.

Es aconsejable que el profesor tenga una dispositiva con la
solución correcta, para explicar detenidamente la
incidencia de cada concepto en el precio de venta final.
42
CAMPER
La comunicación de una marca internacional
1. Una de las particularidades de la estrategia de marketing de Camper es la extensa gama de

productos, que llega a las 1.200 referencias anuales. ¿Considera adecuada esta estrategia o
sería aconsejable reducir significativamente el número de modelos que se fabrican cada
año y centrarse en el zapato fashion con un número de modelos reducido como hacen sus
principales competidores?
Camper se ha caracterizado durante años por ser una marca fiel a su estilo y no dejarse llevar por
modas o tendencias pasajeras. Esta estrategia ha logrado que se relacione a la marca con una serie
de modelos de gran éxito que fueron los que llevaron a la empresa a alcanzar una cierta notoriedad
n mercados internacionales. Por ello, es aconsejable que estos productos icono se mantengan a la
venta ya que son, además, los más demandados. Sin embargo, una variedad tan extensa de zapatos
supone un coste de producción y distribución importante, y con ello, una reducción de la
rentabilidad. Si a este hecho se le suma el giro en la estrategia de la empresa, que pasa de un
producto unipersonal ajeno a las modas a un producto que se guía, atendiendo a las tendencias de
mercado, parece clara la necesidad de reducir significativamente el número de referencias ofertadas
anualmente. Esto es, crear un menor número de modelos pero más orientados al cliente y a las
tendencias del mercado que permitan mantener, o incluso aumentar, las ventas anuales, pero con
un menor coste tanto de producción como de distribución.
Por tanto, la estrategia adecuada pasa por combinar líneas de productos icono (las más
representativas de la marca), con nuevas líneas de producto por temporada orientados al cliente y
a las tendencias de mercado, lo que estaría en línea con la estrategia de zapato fashion que utilizan
los competidores del segmento más alto (Tod´s o Ferragamo, por ejemplo).
2. Camper utiliza distintos instrumentos de comunicación internacional (publicidad,

relaciones públicas, promoción de ventas, vídeos, marketing online, redes sociales, etc.).
Identifique cada uno de ellos y ponga ejemplos del material que utiliza. Compare estos
instrumentos con los que utilizan sus principales competidores.
Los principales instrumentos de comunicación que utiliza Camper son:
 Publicidad: Camper utiliza los canales de comunicación con mayor visibilidad como son
las revistas o las vallas en exteriores, pero centrándose cada vez más en la comunicación
online y en la promoción de ventas, e invirtiendo menos en publicidad genérica por ser
más cara, ya que necesita muchos recursos para hacer campañas globales. La campañas
publicitarias más populares han sido The walking society, Imagination walks, Walk, don't run,
Do what you love y Extraordinary Crafts.
 Relaciones Públicas: Camper patrocina eventos y proyectos relacionados con sus valores,
bien la ecología o el estilo de vida mediterráneo, como el patrocinio de la Volvo Ocean
Race.
 Promoción de ventas: realiza muchas de las acciones llamadas below the line, tales como
expositores, demostraciones en el punto de venta, folletos, competiciones o pruebas
deportivas, que lleva a cabo en sus propias tiendas y sirven para conseguir reconocimiento
de marca y fidelizar al cliente. Las tiendas Camper han jugado un papel importantísimo en
43
la comunicación, puesto que transmiten el diseño original de la marca, su funcionalidad,
calidad y la conciencia medioambiental.
 Marketing digital: utiliza la web como medio para dar visibilidad a sus campañas y está
ampliamente presente de diversas formas: mediante cortos que se pueden ver en su propio
canal de Youtube, sus perfiles en Facebook o Twitter o mediante su blog. Utiliza los videos
virales para lanzar sus nuevas campañas de comunicación.
 Salones y desfiles: Camper lleva años presentando sus colecciones en salones y desfiles de
moda de Paris y Londres.
3. A lo largo de los años, Camper ha realizado distintas campañas de comunicación basadas

en diferentes valores de la marca que se transmiten con mensajes promocionales en inglés
tales como The Walking Society, Imagination Walks o Extraordinary Crafts. Proponga una nueva
campaña de comunicación, que incluya:
- Un mensaje promocional redactado en inglés.

- El segmento del público objetivo al que se dirige.
- La elección de dos personas jóvenes (hombre y mujer) con un cierto reconocimiento
internacional que puedan servir de modelos para la campaña de comunicación y que
transmitan adecuadamente los valores de la marca.
- Los soportes publicitarios - principalmente revistas de hombre y mujer - en los que
se insertarán los anuncios.
 Mensaje promocional redactado en inglés
El giro realizado en la política de producto de Camper con el nombramiento del nuevo director
creativo Romain Kremer ha supuesto un cambio en su línea de productos hacia el zapato fashion.
Un mensaje adecuado para la nueva etapa en la que se embarca Camper sería transmitir la
noticia del giro de Camper hacia las tendencias de moda. Debido a que durante toda su
trayectoria Camper ha transmitido la idea de su identidad propia separada de las tendencias, es
muy importante que el mensaje sea efectivo y que refleje la idea de la transformación de
Camper y su llamamiento a consumidores más seguidores y fieles de la moda.
El ejemplo de buen mensaje promocional es It shoes by Camper. Utilizar la palabra it, muy
presente en el mundo de la moda como referencia a las tendencias it bag o it girl, supone un
vínculo directo entre Camper y las últimas tendencias, convirtiendo a Camper en un
creador de tendencias. Además de esta conexión con el mundo de la moda, es un mensaje
fácil de recordar, muy simple para su comprensión en todos los idiomas de los países en
los que Camper está presente. Finalmente, es un mensaje de fácil difusión por las redes
sociales y con capacidad para convertirse con facilidad en un mensaje viral.
 Segmento del público objetivo al que se dirige
El mercado objetivo al que se quiere transmitir este mensaje es un segmento de la población

interesado en un producto como el de Camper: zapatos confeccionados con materiales de
primera calidad, ligeros y cómodos, pero que a su vez busquen un producto más ligado a las
tendencias de la moda y no el producto clásico de Camper, cuyos modelos se caracterizan por
ser atemporales y con poca conexión con los cambios de la moda.
 Elección de dos personas jóvenes que sirvan como modelos para las campañas de
publicidad
44
Como imagen publicitaria dos buenas elecciones para transmitir los valores de la marca
son, por ejemplo, Feliciano López (un conocido tenista profesional) y Alexa Chung (una
modelo y presentadora de televisión muy conocida en Reino Unido). Ambos son
referentes de la moda, lo que permite a Camper llevar a cabo una única campaña de
comunicación a nivel global. Además, y debido al gran número de seguidores que tienen
en sus cuentas de Twitter e Instagram (los cuales superan el millón y medio en el caso de
Alexa Chung), permitirá que no solo sean imagen de los carteles publicitarios y anuncios
sino que llevarán a cabo campañas en sus propias redes sociales, lo que podría tener una
difusión inmediata masiva.
Anuncio Camper con Feliciano López Anuncio Camper con Alexa Chung
 Soportes publicitarios (revistas) para insertar los anuncios
Como soportes se puede utilizar revistas de moda internacionales como Glamour, ELLE
o Vogue y nacionales de gran impacto como Telva para el público femenino y para el
público masculino revistas internacionales como Gentleman, Men’s Health, Esquire o
GQ. Los soportes para el medio exterior serán las marquesinas de los autobuses y los
soportes publicitarios de las calles, especialmente en las principales zonas de compras de
las grandes ciudades.
4. Camper cuenta con su propia tienda online de ámbito internacional. ¿Identifique tres
portales internacionales de venta online de zapatos en los que puedan adquirirse
zapatos Camper? Analice la estrategia de precios online en esos portales, en relación
con los precios online de la tienda Camper.
Para conocer las políticas de precios online en portales de moda, en comparación con la venta
online en la web de Camper, se pueden elegir tres portales muy conocidos: Zalando, Spartoo y
Amazon. La comparativa se ha realizado con el modelo Pelotas Ariel en color negro, cuya
referencia Camper es 16002-203. Se han comparado los precios de venta online en España con
los precios en Austria, por ser un país de alto poder adquisitivo e interés por la moda.
 Zalando
El portal de compras Zalando ofrece la posibilidad de realizar envíos a 15 países diferentes,
45
todos ellos pertenecientes a la Unión Europea. El único inconveniente es que hay que entrar en
la página correspondiente a cada país, habiendo diferencias en los precios y las condiciones de
envío en cada uno de los países (tiempos de envío y precio de envío exprés). La principal
característica de este portal es que tanto el envío como las posibles devoluciones son gratuitas.
La devolución puede realizarse en los 100 días posteriores a la compra.
 Spartoo
Spartoo es un portal de compra online en el que se pueden realizar envíos a más de 50 países
diferentes. Spartoo España cuenta con 362 referencias de zapatos Camper, entre los que se
encuentran modelos de hombre, mujer y niño, mientras que la versión austríaca (Spartoo Austria)
sólo cuenta con 192 referencias. La política de envío requiere un mínimo de 40 € de compra para
que el envío sea gratuito, y 30 días para realizar la devolución. La devolución también es gratuita
desde España, pero corre a cargo del cliente en el resto de destinos. En el caso de realizar la
compra en Austria, las condiciones son las mismas.
 Amazon
Amazon es el portal de venta por internet más importante del mundo, que realiza envíos de
cientos de productos a prácticamente cualquier lugar del globo. Cuenta con 342 referencias
Camper entre modelos de hombre, mujer y niño. La principal característica de este portal es que
el envío tiene un coste mínimo de 2,99€, que se puede modificar dependiendo del tiempo de
entrega estimado. Cuenta, así mismo con la posibilidad de disponer de una cuenta Premium, que
ofrece mejores condiciones. Además, Amazon ofrece cada semana una serie de artículos con la
promoción de envío gratuito. Las devoluciones tienen un coste adicional de 2,99€ si se realizan
en una oficina de correos, y de 5,95€ si el producto se recoge en el domicilio.
 Camper
Una vez analizadas las estrategias de precios y condiciones de entrega de tres portales de compras
internacionales, se procede a explicar las condiciones de venta en la página web de Camper.
Camper dispone de tienda online (Camper E-shop) en los 48 países en los que cuenta con tienda
propia. En todas las localizaciones, Camper ofrece la posibilidad de envío a domicilio y de
recogida en tienda. Habitualmente, el envío estándar tiene un coste de 5 euros y los envíos exprés
de 7 euros. La recogida en tienda también tiene un coste adicional de 5 euros. Estos precios se
van encareciendo dependiendo del país de destino, puesto que los envíos se realizan desde la
central de Camper en Barcelona. En Austria, por ejemplo, los costes de envío estándar, así como
la recogida en tienda tiene un coste adicional de 7€; el envío exprés tiene un coste adicional de 9
euros.
En la siguiente tabla se ve reflejado el coste que tiene adquirir el producto en cada una de los
diferentes portales, tanto en España como en Austria. Puede observarse que las diferencias de
precio en España son mínimas, pero en cambio, a nivel internacional son más acusadas, siendo
en la mayor parte de los casos más rentable comprar un modelo Camper en un portal diferente
al de la marca.
46
Comparativa de precios Camper en diferentes portales de venta online
5. Identifique tres portales de venta online de moda y complementos en los cuales no esté
presente Camper y pueda vender sus productos. Ordénelos de mayor a menor nivel de
prestigio y precio de las marcas que venden y describa brevemente la gama de productos
que pueden adquirirse en cada uno de ellos.
Yoox.com Creado en el año 2000 es el portal de marcas de lujo de moda y calzado

más importante del mundo. Vende más de 1.000 marcas internacionales,
entre ellas las principales marcas de zapatos de lujo como Church´s,
Crockett & Jones, Tod´s, Ferragamo, Fratelli Rossetti, etc.
Farfetech.com Creado en 2008 agrupa a cerca de 900 marcas de lujo, si bien tiene mayor
presencia de marcas de calzado que Yoox, entre ellas todas las importantes.
Shoes.com Creado en 1996 en Estados Unidos, aunque de propiedad canadiense, en
el portal pionero en la venta de calzado en el mundo. Esta especializado en
el segmento medio y medio alto, especialmente en zapatos casual.
Este caso trata de una manera bastante completa la política de comunicación internacional de una
de las empresas españolas más reconocidas en mercados exteriores.
El caso plantea de forma integral la política de comunicación internacional para que los alumnos
valoren no sólo las estrategias de comunicación de Camper (pregunta 2), sino que elaboran también
una estrategia de comunicación internacional (pregunta 3). En las preguntas 4 y 5 se trata el tema
de la venta online en portales especializados, cada día más importante en el sector del calzado de
segmento alto.
Lugar de realización Fuera del aula.

Realización individual/en grupo En grupos de 3 o 4 alumnos, que realizan un trabajo que
luego tienen que presentar al resto de la clase.
Tiempo de realización* 3 semanas para hacer el trabajo.
Corrección/Presentación Presentación a cargo de los grupos de alumnos que
exponen aproximadamente durante 30´ sus trabajos. El
profesor modera las preguntas que se realizan al final de
cada presentación.
47
REAL MADRID
El liderazgo de una marca global
1. El valor de las marcas globales está sometido al ranking que publican anualmente
prestigiosas compañias como el caso de Forbes (Forbes Sports Money Index) o Interbrand
(Mejores Marcas Españolas):
1.1 Explicar con qué criterios se elaboran ambos índices.
Forbes (Forbes Sports Money Index): analiza y valora más de 400 marcas deportivas, equipos
y atletas teniendo en cuenta los datos financieros de los ingresos que generan, así como las
relaciones que mantienen con otras marcas deportivas líderes. Ver web de Forbes Sports Money
Index.
Interbrand (Mejores Marcas Españolas: la valoración y ranking de las marcas se realiza de

acuerdo a una metodología que incluye: datos financieros de la empresa que posee la marca,
motivos de compra del consumidor y previsión futura de ingresos procedente de la marca. Ver
web de Interbrands España.
1.2 Identificar qué posición actual ocupa la marca Real Madrid en ambos índices. ¿Qué otras
empresas y deportistas son los líderes?
En el Ranking de Forbes la marca Real Madrid ocupaba en 2016 la 2º plaza, sólo superada por
Nike.
En el Ranking de Interbrands ocupaba la posición nº 20 entre las mejores marcas españolas y la 1º

entre las marcas deportivas, por delante del FC Barcelona.
Ranking Forbes Ranking Interbrands

Sport Money Index Mejores marcas españolas
1. Nike 1. Movistar
2. Real Madrid 2. Zara
3. Barcelona 3. Santander
4. Pepsi 4. BBVA
5. Le Bron James 5. Berska
6. New York Yankees 6. Caixa Bank
7. Cristiano Ronaldo 7. Repsol
8. CCA Creative Artists Agency 8. Iberdrola
9. Lionel Messi 9. Mapfre
10. New York Giants 10. Mercadona
-----------------
20. Real Madrid
22. FC Barcelona
2. La imagen corporativa es la base sobre la que se desarrolla toda la estrategia de

marketing internacional de las grandes marcas. En relación a la imagen corporativa del
Real Madrid responda a las siguientes cuestiones:
2.1 ¿Con qué atributos o valores considera que debe identificarse a la marca Real Madrid?
48
Elija, únicamente, tres palabras que representen otras tantas característica o valores que
debe transmitir el Club. Justifique la elección de cada uno de ellos y su relación con la
marca.
Algunos de estos atributos y valores son:
Líder: indiscutiblemente el Real Madrid es el club líder mundial en el mundo del fútbol
Campeón: es una variante del término anterior que quizá se relaciona mejor con el título que le
ha dado prestigio (Champions League) ya que tiene la misma raíz.
Champions: abreviatura utilizada por los aficionados y los medios de comunicación para referirse
a la Champions League que el trofeo más valioso en el mundo del fútbol y que el Madrid ha
conquistado 12 veces a una distancia considerable de sus principales rivales como el Milán (7),
Bayern (5), Barcelona (5) o Liverpool (5).
Copa de Europa: igualmente es una variante del anterior ya que se corresponde con la
denominación anterior de la Champions League (se utilizó hasta a temporada 91-92). Es un
término en desuso que utilizan solamente algunos aficionados mayores de 50 años.
España: el Real Madrid se identifica plenamente con España tanto por el adjetivo "Real" que se
relaciona con la Monarquía como con "Madrid" capital de España,
Fútbol: aunque el Real Madrid tiene otras secciones deportivas relevantes - sobre todo Baloncesto
en la que ha conseguido muchos títulos importantes (9 veces campeón de Europa) - a nivel mundial
es conocido por sus triunfos en fútbol que, por otra parte, es el deporte profesional que genera
más negocio.
2.2 ¿Considera que la Marca Real Madrid cumple los requisitos de una marca global?
Justifique la respuesta y valore cada uno de esos requisitos (ver gráfico 2) de una
puntuación máxima de 5 a una puntuación mínima de 1.
Sí; la marca Real Madrid cumple casi todos los requisitos con una puntuación muy alta.
Posibilidad de Registro: lógicamente la marca Real Madrid está registrada en España (desde
1947) y en todos los países de la Unión Europea (desde 1997). Este registro se puede ampliar a
todos los países en los que la marca esté presente.
Puntuación: 5
Fácil de pronunciar: las consonantes que tiene "r" y "m" son fuertes y fáciles de pronunciar.
Además, el "real" se dice igual en español que en inglés, por lo que la marca también es fácil de
pronunciar.
Puntuación: 5
Relacionada con el producto: aunque no está explícitamente relacionada con el fútbol como
podría ser le marca de F.C. Barcelona, al llevar en la marca la ciudad de Madrid en la que está ubicado
el club es muy fácil de recordar
Puntuación: 4
49
Registro de la marca Real Madrid en España
Fuente: OEPM (Oficina Española de Patentes y Marcas)
Registro de la marca Real Madrid en la Unión Europea
Fuente: EUIPO (Oficina Europea de la Propiedad Intelectual)
50
Corta (pocas sílabas): sólo tiene 4 sílabas por lo que puede considerarse una marca corta.
Puntuación: 4
Origen país positivo: la marca se relaciona directamente con España que es una de las principales
potencias futbolísticas mundiales por lo cual transmite un origen de país muy positivo.
Puntuación: 5
Sin significados negativos: las dos palabras que componen la marca no tienen ningún significado
negativo.
Puntuación: 5
2.3 ¿Considera que el logotipo del Real Madrid (su escudo) transmite bien los valores de la
marca? ¿Recomienda hacer algunas adaptaciones en su diseño, colores, etc.?
El logotipo del Real Madrid se crea en la década de los años 40 del siglo pasado y desde entonces
no se han hecho apenas modificaciones. Como muchas de las marcas centenarias no es
aconsejable cambiar el logo del Real Madrid ya que además de usarse como emblema oficial
del Club y en todos los artículos de merchadising responde bastante bien a los valores que quiere
transmitir la marca:
Forma: redonda, que transmite una idea de globalidad
Corona: relacionada con la palabra "real" de la marca y referencia a su liderazgo. En la parte

superior del logo figura la corona del Reino de España que es la misma que la que figura en la
bandera española.
Colores: rojo y amarillo, los colores de la bandera de España
2.4 ¿Qué diferencia puede observarse entre estos dos logotipos del Real Madrid? ¿Por qué se
realizó la adaptación de esa diferencia en el logotipo de la derecha que es el actual?
La diferencia está en que en el logotipo actual se ha eliminada la cruz cristiana en la parte superior
de la corona, a petición de su patrocinador Emirates y para no ofender a los aficionados
musulmanes.
2.5 ¿Considera que el Real Madrid debe añadir a su logo un mensaje promocional al
igual que hacen otras grandes marcas como Mercedes Benz (The best o nothing) o
Nestlé (Good Food, Good Life)? Redacte un mensaje en inglés para el Real Madrid. El
mensaje debe tener un máximo de 5 palabras y transmitir alguno de los valores de la
marca.
51
Realmente, ninguno de los clubs de fútbol líderes mundiales incorpora un mensaje promocional a
su logo ni tampoco las grandes marcas deportivas como Nike o Adidas. Nike incluso ha eliminado
la marca de sus logos y deja sólo el símbolo del Boomerang. Por otra parte, al ser el logo del Real
Madrid redondo, es difícil acoplar el mensaje con el logo como hacen otras marcas (Mercedes
Benz). Por estas razones no es aconsejable crear un mensaje promocional para el Real
Madrid.
Si hubiera que crear un mensaje promocional habría que utilizar alguno de los valores mencionados
en la pregunta 2 (líder, Champions, fútbol, etc.)
Algunos de los posibles mensajes promocionales podrían ser:
World football leader

Best football team ever
Best football team in history
2.6 En el momento actual, ¿qué personas ajenas, o vinculadas al club en el pasado,

considera que representan mejor los valores del Real Madrid y podrían ser nombradas
Embajadores de la Marca en el mundo?
Hay que distinguir entre personas ajenas al club y personas vinculadas al club en el pasado. Entre
los primeros se trataría de buscar personalidades reconocidas internacionalmente que han
demostrado su gran afición al Real Madrid. Entre ellos:
Rafael Nadal (tenista)

Fernando Alonso (piloto de carreras)
Sergio García (golfista)
Plácido Domingo (cantante)
Julio Iglesias (cantante)
Entre los segundos podrían ser:
Raúl González (jugador)

Iker Casillas (jugador)
David Beckam (jugador)
Vicente del Bosque (jugador y entrenador)
El Real Madrid, tiene una categoría de socios, los llamados "Socios de Honor" en la que aparecen
algunos de estos nombres.
3. Identificar las distintas formas que utiliza el Real Madrid para explotar
comercialmente su marca en el mundo. Describir cómo funciona cada una de
ellas.
Para responder a esta pregunta, hay que buscar la información en Internet (existen muchas noticias
y artículos que tratan el tema) y profundizar en ella.
52
A continuación, se ofrece un breve resumen, si bien la información va cambiando continuamente.
Patrocinio con grandes marcas
El Real Madrid mantiene Contratos de Patrocinio con grandes marcas que se clasifican en
Patrocinadores Principales, Globales y Regionales. Los dos principales son Adidas y Emirates.
Con Adidas tiene un contrato para el período 2016-2020 por importe de 40 millones de euros
anuales que posiblemente sea renovado a su vencimiento por una cantidad bastante superior.
Acuerdos regionales de desarrollo de marca
Para desarrollar su marca en determinadas regiones o países el Real Madrid hace acuerdos son
socios locales exclusivos. Estos acuerdos son realizados por un equipo interno de desarrollo
internacional que es el responsable de buscar los socios y negociar los acuerdos. Entre ellos
destacan los realizados con ASD (Asia) y Pegaso (México).
Derechos de imagen de futbolistas del Club
El Real Madrid explota conjuntamente con algunos jugadores su imagen en el marcado

publicitario. La forma habitual de gestión de estos derechos es la creación de sociedades
mercantiles que son las que explotan los mismos.
Merchandising y licencias
Uno de los negocios que más de ha potenciado es la venta de artículos con la marca y el logo del
Club, sobre todo camisetas. El Real Madrid cuenta con más de 100 licenciatarios que fabrican más
de 700 producto de todo tipo.
Tiendas propias
El Real Madrid cuenta con una red de tiendas propias gestionadas por él mismo en España (estadio
Santiago Bernabéu, Gran Vía, Calle del Carmen o aeropuerto en Madrid, Barcelona, Palma de
Mallorca) o con socios locales en México o Catar.
Carnet madridista
Se trata de un instrumento para fidelizar a los aficionados y simpatizante del Real Madrid. El carnet
permite recibir gratuitamente la revista Hala Madrid, así como descuentos y tarifas preferentes en
las actividades del club y otros espectáculos y servicios (McDonald´s, Port Aventura, etc.).
Actualmente hay más de 800.000 personas que disponen del carnet madridista.
4. A partir de un análisis comparativo de la página web del Real Madrid con la de

otros cinco clubs líderes en el mundo del fútbol (Barcelona, Manchester United,
Bayern, Arsenal y Juventus):
4.1 Obtener el ranking Alexa de tráfico en Internet de las webs de los cinco clubs
mencionados. Explicar cómo funciona este ranking y cómo debe interpretarse la
posición que ocupa cada página web en el mismo.
Alexa es una compañía que pertenece a Amazon. Ofrece un ranking mundial que clasifica a más
53
de 20 millones de páginas web por el tráfico diario que reciben. Así las primeras páginas en el
ranking son google.com, youtube.com y facebook.com. La primera página española que aparece
en el ranking es hola.com (puesto 371), elmundo.com y elpais.com (434) y marca.com (457). Alexa
también ofrece gratuitamente información de países de origen de los visitantes de la página y
tendencias en cuanto a aumento y disminución de visitas.
En las páginas de clubs de futbol, la que tiene más visitas de acuerdo al ranking Alexa es la del
Manchester United (ranking 6.127 en el mundo y 1.273 en Reino Unido) seguida de la del Real
Madrid (7.334 en el mundo y 633 en España) y Arsenal (10.054 en el mundo y 1.454 en Reino
Unido); es decir el ranking Alexa significa que la web del Real Madrid (www.realmadrid.com) es la
número 7.334 por tráfico recibido de todo el mundo (número de visitas diarias) y la 633 en España,
entre los 20 millones de webs que se analizan y clasifican en el ranking Alexa.
Ranking Alexa de clubs de fútbol*
Club Web Ranking mundial Ranking en cada

país
Manchester United www.manutd.com 6.127 1.273 (Reino Unido)
Real Madrid www.realmadrid.com 7.334 633 (España)
Arsenal www.arsenal.com 10.014 1.454 (Reino Unido)
Bayern www.fcbayern.com 27.234 1.889 (Alemania)
Juventus www.juventus.com 29.559 1.026 (Italia)
FC Barcelona www.fcbarcelona.es 45.087 2.464 (España)
*Datos obtenidos en junio de 2016. Es probable que en los próximos meses/años varíen, en algunos casos
significativamente.
4.2 Identificar las principales fortalezas de la página web del Real Madrid en relación a la de
los otros cinco clubs mencionados.
Esta pregunta exige un examen en profundidad de la página web del Real Madrid en comparación
(Benchmarking) con las de sus principales competidores. Como las webs son dinámicas y su diseño
y contenido se modifican continuamente, nos limitados a mencionar algunas de las principales
fortalezas de la web del Real Madrid a fecha de junio de 2016:
- Buena estructura y facilidad de navegación.

- Idiomas (8 idiomas incluyendo chino, japonés, árabe, indonesio, etc.). Es la que está traducida
a más idiomas después de la del FC Barcelona.
- Información exhaustiva y tiempo Real de las competiciones en las que participa el club.
- Area de registro con tres niveles: socio, titular de carnet madridista y otros.
- Tienda online con más de 1.500m productos y outlet.
- Acceso en directo a la Real Madrid TV.
- Información segmentada para fútbol y baloncesto.
4.3 Identificar posibles mejoras en la página web del Real Madrid en relación a la de los otros
cinco clubs mencionados.
Algunas mejoras pueden ser:
- Traducir la página a otros idiomas: alemán, ruso, coreano, turco.

- Incluir una sección de vídeos (página del FC Barcelona)
54
- Enlazar en el Área Redes Sociales con otras redes en las que también está presente como
Youtube, Pinterest o Snapchat.
- Incluir un buscador en la parte superior izquierda (página del Arsenal)
4.4 Detectar posibles negocios relacionados con la explotación de la marca que realizan otros
clubs y que podría llevar a cabo el Real Madrid.
Al ser el Real Madrid líder en la explotación mundial de su marca, es difícil encontrar nuevos
negocios. Una posible idea es la del Manchester United que tiene en su web un Area de Betting &
Gaming (apuestas y juego) gestionado por un partner oficial para este negocio como es Marathon
Bet.
5. Evaluar la presencia de la marca Real Madrid en redes sociales en comparación con la de

tres clubs líderes en el mundo del fútbol (Barcelona, Manchester United y Bayern).
Valorar los contenidos en las principales redes sociales en la que está presente, proponer
la incorporación de otros contenidos o la presencia en otras redes sociales.
Al igual que la página web, el mundo de las redes sociales es todavía más dinámico y cambiante
por lo que la respuesta a esta pregunta dependerá del momento en el que se realice el caso. En la
fecha de realización del caso (junio 2016) el Real Madrid estaba presente en casi todas las redes
sociales (Facebook, Twitter, Instagram, Youtube, Pinterest y Snapchat) con diferentes audiencias
y contenidos.
La finalidad de este caso es comprender las distintas formas que existen a nivel mundial para
explotar una marca como la del Real Madrid que es líder tanto en reconocimiento de marca como
en generación de ingresos. Las dos últimas preguntas tienen que ver con la difusión y explotación
online de la marca.
Las posibilidades de impartición de este caso son múltiples. Cabe distinguir tres alternativas: en
aula (grupos), fuera del aula (grupos) fuera del aula (individual). A continuación, se ofrecen las
pautas para cada una de ellas.
Lugar de realización En aula (grupos).

Realización individual/en grupo En grupos de 3 o 4 alumnos. Los alumnos sólo contestan a
las 6 cuestiones planteadas en la pregunta 2, sobre imagen
corporativa. Para ello no necesitan consultar ninguna
información en Internet. Bastará con aplicar sus
conocimientos de marketing a partir de un conocimiento
general del Real Madrid que la gran mayoría de ellos tienen.
Tiempo de realización* 45´
Corrección/Presentación Resolución por parte del profesor mediante un debate con
los grupos de alumnos.
Lugar de realización Fuera del aula (grupos).

55
Realización individual/en grupo En grupos de 4 o 5 alumnos. A cada grupo se le asigna la
respuesta en profundidad de una de las 5 preguntas del
Caso. Dicha respuesta será objeto de presentación por cada
grupo apoyada en Power Point.
Tiempo de realización 1-2 semanas
Corrección/Presentación Presentación de cada grupo de la respuesta a la pregunta
asignada (aproximadamente 15´).
Lugar de realización Fuera del aula (individual).

Realización individual/en grupo Cada alumno realiza un trabajo individual contestando a
todas las preguntas del Caso. Puede plantearse como un
trabajo final de la asignatura ya que este caso tiene bastante
contenido.
Tiempo de realización 3-4 semanas
Corrección/Presentación Corrección por parte del profesor. Los mejores trabajos o
respuestas a cada pregunta pueden exponerse
presencialmente.
56
PAUTAS PARA REALIZAR LOS CASOS DEBATE
Los casos debate que se incluyen en el libro tienen como finalidad debatir entre grupos de alumnos
las estrategias de marketing internacional que utilizan cuatro empresas españolas muy competitivas
e innovadoras en sus respectivos sectores:
 Mercadona: líder en el mercado de la distribución en España con un enfoque de producto y

servicio nuevo, volcado en el cliente.
 Roca: una de las empresas de sanitarios más importantes del mundo con fábricas y presencial
comercial en los cinco continentes.
 llaollao: una joven empresa, enfocada al sector del yogur helado que en muy pocos años se
ha convertido en ejemplo de éxito de una Pyme que rápidamente traspasa fronteras.
 Freixenet: la gran bodega catalana, líder mundial en el sector de vinos espumosos (cava) por
delante de las tradicionales bodegas de Champagne francés.
En cada uno de los casos se realizan tres preguntas con dos respuestas alternativas que cada uno
de los grupos de alumnos que participan en el caso deben argumentar y debatir.
La metodología para realizar estos casos debate es la siguiente:
1. A los dos grupos de alumnos (3 o 4 alumnos por grupo) que van participan en el debate
se les asignan uno de los roles: Equipo A o Equipo B. Cada equipo defenderá las
Alternativas A o B respectivamente.
2. Los grupos deberán preparar una presentación, argumentado mediante cifras, hechos,
comparaciones con los competidores, etc., cada una de las tres alternativas (A o B) que
les han correspondido. Se les puede dar 1 o 2 semanas para preparar la presentación.
3. El día de la presentación, los dos equipos actúan conjuntamente. En primer lugar el

Equipo A defenderá durante aproximadamente 30 minutos (10 minutos para cada
alternativa) las alternativas A que le han correspondido; a continuación el equipo B
defenderá durante el mismo tiempo las alternativas B.
4. Una vez finalizadas las dos presentaciones, un portavoz del Equipo A rebatirá durante un
tiempo breve (5 minutos como máximo) los argumentos utilizados por el equipo B para
cada una de las tres alternativas; a continuación será un portavoz del equipo B el que
rebatirá los argumentos utilizados por el Equipo A.
5. En el caso de que fuera necesario, se concederán hasta dos turnos más de réplica,
siempre en el mismo orden y con una duración similar.
A continuación se ofrecen unas respuestas orientativas a cada una de las alternativas que plantean
los casos, pensando que realmente no hay una respuesta correcta para esas alternativas; en este
sentido, hay que transmitir a los alumnos que lo realmente importante es la argumentación que
hagan de las alternativas que les han correspondido defender y, no tanto, el que unas alternativas
sean más correctas que otras, ya que realmente no lo son. Lo importante es la argumentación.
57
CASO DEBATE MERCADONA
Expansión local o internacional
1. ¿Debe la empresa continuar su expansión en España y Portugal, o bien, iniciar también la
la expansión implantándose en algún gran mercado de la Unión Europea?
Alternativa A: Continuar su expansión en España y Portugal
 En España todavía hay mercado para crecer, especialmente en Comunidades

Autónomas como País Vasco y Navarra en las Mercadona tiene muy pocas tiendas
abiertas.
 Precisamente, son estas Comunidades las que tiene una mayor renta per cápita y un
menor paro por lo que el gasto por cliente en las tiendas Mercadona será más alta que
en otras zonas de España.
 Eroski, su principal competidor en el País Vasco no tiene una buena situación
financiera y, por ello, su ritmo de crecimiento y mejora de las tiendas se ha estancado.
Alternativa B: Iniciar su expansión en algún gran mercado de la Unión Europea
 Mercadona es líder en el sector de distribución en España (por delante de El Corte

Inglés) y por ello está obligado a internacionalizarse ya que tiene todas las capacidades
y recursos para ello.
 En varias Comunidades Autónomas (sobre todo Andalucía y Valencia) se ha llegado a
una saturación de tiendas Mercadona que se están fagocitando unas a otras.
 La oferta de productos de alimentación de Mercadona, basada en la dieta mediterránea, es
perfectamente homologable a la de otros países mediterráneos como Francia o Italia.
2. En el caso de una expansión internacional, ¿es preferible elegir como primer mercado
objetivo Francia o Italia?
Alternativa A: Francia.
 El primer motivo de compra del consumidor francés (68%) es la relación calidad-

precio de los productos que es precisamente el principal argumento de venta de
Mercadona.
 El consumidor francés tiene una gran cultura de compra de productos bio (biológicos)
y también de productos sin gluten y para diabéticos. De todos ellos, Mercadona tiene
una oferta muy competitiva.
 En Francia hay una gran presencia de marcas de distribuidor (marcas blancas) que es
también una de las fortalezas de Mercadona (marca Hacendado y otras).
Alternativa B: Italia.
 El mercado italiano de la gran distribución está muy fragmentado (hay más de 10

cadenas) sin que haya un líder claro por lo que es más fácil entrar y conquistar una
cuota de mercado significativa.
 Existen muchas ciudades de tamaño medio (más de veinte con una población superior
a 200.000 habitantes) que son los núcleos urbanos más favorables para implantar
58
tiendas de Mercadona.
 La cultura gastronómica y los productos que consumen los italianos en los
supermercados son muy similares a los de España. Incluso tienen el concepto de "tapa"
(antipasto).
3. Para el suministro de los productos con marca propia en el país de implantación, ¿es
preferible acudir a proveedores locales o suministrarse mediante los interproveedores que
tiene Mercadona n España?
Alternativa A: Suministrarse a través de proveedores locales.
 Mercadona mantiene unos precios y márgenes muy ajustados por lo que el coste
logístico de llevar los productos a Francia e Italia encarecería mucho el precio final,
sobre todo si tenemos en cuenta que son productos de mucho peso/volumen y poco
valor.
 El consumidor francés es muy nacionalista en la compra y prefiere comprar productos
franceses, especialmente en sectores como la alimentación o la cosmética en la que se
consideran líderes mundiales.
 La imagen de los productos españoles en Francia no es excesivamente buena y todos
los años se producen conflictos con los agricultores franceses por la entrada de
productos españoles, lo cual puede dificultar el suministro.
Alternativa B: Suministrarse a través de los interproveedores españoles.
 La figura del intraproveedor ha sido clave para el éxito de Mercadona y ha llevado años
conseguir la integración con estas empresas, por lo cual resultaría difícil y lento encontrar
interproveedores en Francia o Italia que tengan tanta capacidad y garantía de suministro
como los que tiene Mercadona en España.
 Para los intraproveedores de Mercadona sería un reto y una nueva oportunidad de
negocio acompañar a la empresa en su internacionalización.
 Los costes logísticos (excepto en productos perecederos) para Francia o Italia se
reducen bastante si se utiliza el transporte marítimo desde Valencia (principal centro
logístico de la empresa) y ciudades con grandes puertos como Marsella (Francia) o
Génova (Italia) en las que se pueden crear plataformas logísticas como las que tiene
Mercadona en las Comunidades Autónomas de España.
59
CASO DEBATE ROCA
Estrategias de entrada en mercados emergentes
1. Para continuar su expansión a través de implantaciones productivas en grandes países

emergentes, ¿considera más adecuado crear una filial de producción que incluya
también funciones comerciales (Factory and Office) en Turquía o en Suráfrica?
Alternativa A: Turquía.
 Crecimiento significativo en el sector de la construcción y del turismo (hostelería).

 Sector cerámico importante con posibilidad de adquirir algún fabricante de tamaño
media que sea competitivo.
 Roca tiene una gama de productos especializada en países musulmanes que podría
producirse y comercializarse en Turquía.
Alternativa B: Suráfrica.
 Es el principal mercado de África y el que tiene mayores expectativas de crecimiento

sostenido, como miembro de los BRICS.
 Es el que tiene menor riesgo político y ofrece mayor seguridad jurídica y marco fiscal
favorable para las inversiones extranjeras.
 Roca no tiene ninguna filial (ni comercial, ni de producción) para cubrir los mercados
de África Subsahariana que ofrecen gran potencial. En África sólo tiene filiales en
Marruecos y Egipto.
2. En aquellos países emergentes en los que ya produce, la empresa se plantea abrir un

edificio emblemático (Roca Gallery) para promocionar la marca y apoyar la distribución
¿Considera más adecuado establecer un Roca Gallery en Moscú o en Säo Paulo?
Alternativa A: Moscú.
 Es una ciudad con enorme presencia de marcas de lujo de todo el mundo.

 Es visitada por empresarios y consumidores de los países de la antigua Unión Soviética
(Bielorrusia, Georgia, Moldavia, etc.) por lo que la Roca Gallery puede ser un gran
escaparate para vender en esos países.
 Sede del mundial de fútbol de 2018.
Alternativa B: Säo Paulo.
 Es el principal centro de negocios de América Latina, con más de 100 ferias

internacionales al año.
 No hay ningún Roca Gallery en América Latina.
 Brasil es uno de los principales mercados del mundo para Roca y, además, fabrica allí.
3. En cuanto a crecimiento mediante diversificación de productos, siempre dentro del

concepto de "Cuarto de baño", la empresa se plantea competir internacionalmente en
otros sectores complementarios, como pueden ser la iluminación o los muebles de baño
¿Cuál de ellos le parece más adecuado?
60
Alternativa A: Iluminación para el baño.
 La iluminación es muy importante en un baño y la venta de estos productos se integra

muy bien con los de Roca ya que se trata de dar confort al cliente.
 La iluminación tiene mucho que ver con la sostenibilidad (tecnología led) y el bajo
consumo que son elementos que Roca incluye en su estrategia de comunicación
comercial.
 España (especialmente en Cataluña) es una potencia en el sector de iluminación por
lo que no sería difícil establecer una alianza estratégica con algún fabricante
competitivo para integrar sus productos en la venta de los de Roca.
Alternativa B: Muebles de baño.
 En la venta industrial de los productos Roca (construcción, hoteles, etc.), el contratista

compra simultáneamente los productos de Roca y los muebles de baño por lo que una
oferta que integrara ambos productos sería más competitiva.
 Roca está presente en más de 120 países por lo que conoce perfectamente las
necesidades y gustos en la compra de muebles de baño en, prácticamente, todo el
mundo.
 Se trata de un producto que no presenta dificultades desde el punto de vista de la
fabricación (normativas, seguridad, etc.) por lo que podría llegar a acuerdos de
subcontratación con proveedores en países cercanos a los lugares de venta (Polonia,
China, etc.) que abaratarían el coste final del producto.
61
CASO DEBATE LLAOLLAO
Estandarización o adaptación del producto
1. Para la elección de mercados exteriores, ¿el clima es un criterio importante que tiene que
tener en cuenta la empresa?
Alternativa A: El clima es un criterio importante para seleccionar mercados exteriores.
 El helado se consume en países turísticos como España, Italia, Australia, con

climas cálidos que favorecen su consumo.
 El primer establecimiento que se abrió fue en Denia (Alicante) con un clima cálido
durante todo el año. Dicho establecimiento tuvo y sigue teniendo mucho éxito.
 En España, por ejemplo, en épocas de frío (diciembre-marzo) algunos del
establecimiento franquiciados cierran por la poca demanda.
Alternativa B: El clima no es un criterio importante. Hay otros criterios más

importantes para seleccionar mercados exteriores.
 Los principales países consumidores de helado en términos relativos, excepto Italia,

son todos de clima frío (Suecia, Dinamarca, Canadá, Estados Unidos, Nueva Zelanda),
lo que indica que hay otros factores como el poder adquisitivo o el hábito de consumo
de helado que con más importantes que el clima.
 Algunos de los principales fabricantes mundiales y competidores de yogurt helado son
de países fríos como Canadá o Suecia.
 llaollao cuenta con una gama de productos denominada Winter llao (chocolate caliente,
gofres, etc.) que permite completar el consumo de yogurt helado en épocas de frío.
2. A la hora de plantear la entrada en un mercado exterior de gran tamaño y potencial

como pueda ser el caso de Francia, Italia o Alemania, ¿considera más adecuado unas
estrategia de cooperación o de implantación?
Alternativa A: Estrategia de cooperación a través de franquicias, bien sea mediante un

máster franquicia o franquicias individuales concedidas desde España.
 Mediante la franquicia la empresa no tiene que hacer inversiones y el riesgo comercial

es muy limitado.
 El sistema de franquicia, especialmente con la figura del Máster Franquicia, se consigue
una rápida expansión en el mercado, especialmente en mercados de gran tamaño y
potencial.
 El Máster franquicia puede trasmitir información y sugerir nuevos productos,
adaptación de los locales, etc.
Alternativa B: Estrategia de implantación a través de una filial comercial de la empresa que

gestione tiendas propias y también pueda conceder franquicias individuales desde el propio
país.
 Con la filial comercial, la empresa controla el mercado, mientras que en el caso de

la franquicia, el mercado es controlado por el Máster Franquicia, que eventualmente
podría convertirse en un competidor.
62
 La filial comercial permite cumplir mejor la normativa sobre productos de alimentación
y asegurarse siempre la máxima calidad en los productos suministrados.
 Si la evolución es positiva, las expectativas de beneficios a medio y largo plazo son
mucho mayores con la filial comercial que con la franquicia ya que el papel del Máster
Franquicia lo realiza la filial. Este argumento, sobre todo, es importante para
implantarse en países de gran tamaño que tienen mucho potencial.
3. Para la gama de productos que se ofrece en mercados exteriores, ¿debe seguirse una
estrategia de estandarización (productos muy similares en todos los países) o de
adaptación (gama diferente en función de los gustos y pautas de consumo de cada
país).
Alternativa A: Estrategia de estandarización.
 El factor diferencial de llaollao es la propia fórmula para elaborar yogurt helado que
no es susceptible de adaptación.
 Llaollao tiene una combinación de formatos con cerca de 700 toppings (frutas, crunch
y salsas) que permite elaborar una gran gama de productos adaptados a los gustos de
todo tipo de consumidores.
 Desde el primer momento (creación de la primera tienda en Denia), se elaboró un
catálogo de productos dirigido no sólo a clientes nacionales, sino también extranjeros
y de todas las edades, lo que no hace necesaria la adaptación a mercados exteriores.
Alternativa B: Estrategia de adaptación.
 Para la entrada en ciertos países con gustos muy distintos a España, en general, es
preferible ofrecer productos nuevos. Este puede ser el caso de helados con sabor a té
verde en China o de pulpo en Japón.
 La adaptación es un factor esencial si se quiere fidelizar al cliente local, que debe ser
una de las estrategias básicas para crear marca y aumentar la cuota de mercado en
el exterior.
 La adaptación al mercado permite el co-branding con marcas complementarias locales
como ha sido el caso con Conguitos en España.
63
CASO DEBATE FREIXENET
Marketing digital internacional
1. En su estrategia de marketing digital, ¿es preferible tener una única página web
(www.freixenet.com o www.freixenet.es) traducida a los idiomas de los principales
países en los que la empresa está presente y con ciertas adaptaciones en los contenidos,
o bien mantener páginas web distintas para cada uno de los países en los que tiene
presencia a través de filiales comerciales?
Alternativa A: Una única página web.
 Se puede hacer una web multi-idioma con pequeñas adaptaciones en los contenidos
para cada idioma.
 Control de los contenidos por parte de la matriz.
 Los principales competidores como Moët & Chandon (champán) y Codorniú (cava)
sólo tienen una web.
Alternativa B: Páginas web distintas para los países en los que haya filial comercial.
 El posicionamiento en Internet con dominios locales (.fr; .de; .jp) y contenidos únicos
en cada idioma es mucho más fácil que con una única web. El propio Google
recomienda utilizar URLs diferentes en función del idioma.
 Los segmentos de edad de consumo y la cultura de compra de vinos espumosos es
diferente en cada país por lo que el diseño y los contenidos de la web tienen que ser
diferentes.
 Otorga una autonomía en la estrategia de marketing digital a cada filial que podrá
utilizar la web de forma mucho más eficaz y adaptada a su estrategia de marketing.
2. ¿Debe la empresa entrar en la venta online de sus vinos desde su propia página web o
desde las páginas web de las filiales en el exterior o, por el contrario, debe utilizar la página
web únicamente como instrumento de branding y promoción, pero no de venta online?
Alternativa A: Incorporar la venta online a su página/páginas web.
 El crecimiento del comercio electrónico es imparable y cualquier empresa de productos

de consumo tiene que plantearse la venta online desde su web.
 Se pueden vender todas las variedades y marcas de vino que elabora la empresa.
 Constituye un canal más que complementa a la venta detallista y la venta online en
portales de vino.
Alternativa B: No incorporar la venta online a su página/páginas web.
 La legislación legal y fiscal de cada país en la venta de vino es diferente (por ejemplo,
en Estados Unidos, cada estado tiene su propia legislación) lo cual complica mucho la
venta online desde la propia página web.
 Exige crear un departamento de logística, y cualquier problema en el envío podría
perjudicar la reputación de la marca.
 Las principales empresas de vino del mundo (Moët & Chandon, Pinord, Gallo) no
64
tienen venta online en sus páginas web.
3. En cuanto al uso de redes sociales, ¿es preferible destinar la mayor parte de los
recursos a Facebook o bien compartir los recursos destinados a social media con
otras redes sociales como Twitter, Youtube, Pinterest, Linkedln, etc.?
Alternativa A: Destinar la mayor parte de los recursos a Facebook.
 Facebook es con gran diferencia la mayor red social del mundo con más de 1.200
millones de usuarios.
 Ofrece 10 formatos diferentes de publicidad y permite también la venta online.
 Tiene muchos más recursos para interaccionar que el resto de las redes sociales.
Alternativa B: Compartir los recursos para social media con otras redes sociales
(Twitter, Youtube, Pinterest, Linkedln, etc.).
 Hay más de 2.000 millones de usuarios en otras redes aparte de Facebook.

 El 55% de usuarios de redes sociales usa dos o más redes sociales
 Cada red social tiene un uso distinto: publicar recetas en Pinterest, consejos para
consumidores de vino en Twitter, fotos que inspiren en Instagram, etc.
65
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Guia de Respuestas Casos Marketing Internacional Segunda Edicion

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Guia de Respuestas Casos Marketing Internacional Segunda Edicion

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GUÍAS DE RESPUESTAS Y SOLUCIONES

Esta Guía de Respuesta y Soluciones, de uso exclusivo para profesores, se corresponde

Para cada caso la Guía ofrece:

 Respuestas a todas las preguntas y soluciones planteadas en los casos.

Queda prohibida la reimpresión, fotocopiado, venta online,

Ley de Propiedad Intelectual, 21/2014 de 4 de Noviembre

© Global Marketing Strategies, S.L., 2017

Depósito legal: M-25093-2017

CASOS DE MARKETING INTERNACIONAL POR TEMAS

Lladró: Estrategias de marketing internacional.................................... 4

Pablosky: El plan de marketing internacional....................................... 7

Infotrade: Información y selección de mercados en Internet................ 10

Cupa Pizarras: Criterios de selección de mercados exteriores............. 13

Grupo Sada: Formas de entrada en mercados exteriores...................... 18

Puertas San Rafael: Búsqueda de distribuidores internacionales.......... 23

Fritta: Implantación de una Joint Venture en el exterior...................... 28

Cola Cao: La adaptación de un producto al mercado chino.................. 32

Zara: Estrategias de precios internacionales.......................................... 36

Abadía Retuerta: Cálculo de precios de exportación.............................. 42

Camper: La comunicación de una marca internacional.......................... 44

Real Madrid: El liderazgo de una marca global....................................... 49

CASOS DEBATE DE MARKETING INTERNACIONAL

Mercadona: expansión local o internacional............................................ 59

Roca: estrategias de entrada en mercados emergentes............................ 61

llallao: estandarización o adaptación del producto................................. 63

Freixenet: marketing digital internacional............................................... 65

1. Identificar siete estrategias de marketing internacional de Lladró que hayan contribuido al

 Definir las estrategias utilizando términos especializados de marketing

7 Factores de éxito en el marketing internacional de Lladró

1. Segmentación internacional adecuada: público objetivo sin fronteras

3. Potenciación de la imagen de marca

4. Distribución en exclusiva, con tiendas propias

5. Fidelización del cliente (club de coleccionistas)

6. Homogeneización de precios internacionales (excepto Japón)

7. Esfuerzo en investigación de mercados (estudios cualitativos)

2. ¿Considera adecuada la diversificación de producto llevada a cabo por Lladró hacia el

El segmento de clientes de estos nuevos productos es el mismo en

Lladró no tiene experiencia en el diseño ni en la fabricación de

Existen varias razones, entre las que destacan:

Lugar de realización Aula.

Es aconsejable que dos de los grupos de la clase realicen una

1. Completar el Plan de Marketing Internacional que figura en el Anexo 1, introduciendo

SELECCIÓN DE MERCADOS EXTERIORES

- Países con buenas tasas de crecimiento del PIB.

- América Latina: Colombia, Perú, Chile.

FORMA DE ENTRADA AL MERCADO

- Venta directa al grupo Landmark (cadenas de zapaterías Shoe Mart) en

Exportación - Agentes comerciales exclusivos (Italia)

- Incremento del 15% en mercados desarrollados.

- Mensaje: componente emocional global y características específicas del

2. Calcular el beneficio previsto que obtiene la empresa en su actividad de exportación

VENTAS TOTALES 35.500.000

Lugar de realización Aula o fuera del aula (como trabajo complementario).

Realización individual/en grupo Preferentemente individual.

Tiempo de realización* 60´ (aula) - 1 semana (fuera del aula)

Corrección mediante un debate moderado por el

* Sin incluir el tiempo de lectura y explicación del caso

Infotrade para realizar en grupo

 Selección de mercados exteriores.

Para realizar el caso hay que proceder de la siguiente manera:

1. Hacer los grupos de alumnos (3 o 4 alumnos).

a) Resumen ejecutivo (extensión entre 5 y 7 páginas) en el que se analiza toda la

Infotrade para realizar individualmente