Equipo:

Dania kristal medina cervantes

Blanca Anahí García Ramírez

Materia:
Estrategia y competitividad en las organizaciones

Docente:

Jorge Luis chigo gastelum

 INTRODUCCION

En el presente trabajo pondremos en práctica la aplicación de los conocimientos

y herramientas aprendidas a lo largo del curso de GERENCIA ESTRATEGICA, de
la maestría en GERENCIA EMPRESARIAL de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE
PIURA.
Se han usado datos Y estadísticas en el caso de la marca ZARA, del grupo
INDITEX, el cual ha sido encomendado por el catedrático del curso en mención.
El caso mencionado presenta a la marca ZARA, con actividad en el año 2002, y a
partir de estos datos se elabora el plan estratégico para el año 2003 en adelante,
por lo que el proceso de análisis e investigación se sitúa sobre la base de ese
escenario.
Esto implica que en ese año la empresa ya contaba con resultados y objetivos
reales obtenidos a lo largo de su trayectoria.
De esta manera se describe y analiza toda la información histórica, y su evolución,
para proponer alternativas interesantes, mediante un planeamiento estratégico del
2003 al 2005; donde se identifican sus ventajas competitivas de diferenciación, y
fortalezas, las mismas que se utilizarán para mejorar su posición competitiva; y
aprovechar las oportunidades del mercado en sus nuevas cadenas de tiendas y el
desarrollo de sus productos.

Se evalúa hacia donde priorizar su internacionalización con el modelo CAGE,

método PESTEL, (EFE), (MPC) análisis externo. Se analiza el entorno externo
tanto desde el punto de vista analítico como a través de un Análisis PEST para
acabar con un análisis de las cinco fuerzas de Porter para determinar la posición
de la compañía dentro de las fuerzas externas sugeridas por Michael Porter.
Una vez concluido el análisis externo de la empresa se procede al estudio del
entorno interno de la empresa, este análisis empieza con la identificación de
fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades con un análisis DAFO y como
se mantienen esas ventajas, explotan las oportunidades, se mitigan las amenazas
y se minimizan las debilidades a través de un análisis CAME.
En el análisis interno además se realiza un análisis interno de la empresa, misión,
visión, generación de estrategias, y las estrategias funcionales en planes de
recursos humanos, responsabilidad social empresarial, operaciones, marketing y
finanzas.

RESUMEN EJECUTIVO

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Consideraciones Generales

Inditex es un grupo de distribución de moda que nació en 1963 como una fábrica
de ropa femenina y actualmente cuenta con más de 6.300 tiendas en cinco
continentes. En cuarenta años, la compañía ha pasado por muchas fases y ha
vivido muchos momentos empresariales reseñables, pero ha mantenido siempre
un objetivo: escuchar atentamente a los clientes para ofrecerles las propuestas de
moda que desean. Es uno de los principales distribuidores de moda en el mundo.

Esta fuerte orientación al cliente originó, en 1975, la apertura de la primera

tienda Zara, el arranque de su expansión internacional a finales de los años
ochenta y el lanzamiento de nuevos formatos de moda: Pull&Bear, Massimo
Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home yUterqüe. El vuelco permanente
en el cliente está detrás de una organización que abarca todos los procesos de la
moda (diseño, fabricación, distribución y venta tiendas propias).
Zara está presente en 84 países a través de una red de 1830 tiendas ubicadas en
emplazamientos estratégicos de las principales ciudades. Esta presencia en el
ámbito internacional permite concluir que no existen fronteras que impidan una
misma cultura en el ámbito de la moda.
Principalmente todas las marcas de Inditex ofrecen un producto de calidad y
diseño novedoso. Proporcionan la última moda porque cuentan con un centenar
de ojeadores repartidos por todo el mundo buscando las nuevas
tendencias. Como veremos en el análisis de la ventaja competitiva, Inditex se
distingue por un modelo de negocio único en el sector de la distribución minorista
de la moda, en el que integra verticalmente a todas las actividades principales de
la cadena de valor incluyendo el diseño de los modelos, la producción de las
prendas, la logística de entrada y salida, así como las ventas en tiendas propias.
Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no se pierde
dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira y
rediseña adaptándolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un
mercado en el que sí que haya tenido éxito. Así se aprovecha toda la mercancía.

Perfil Estratégico de la empresa (resumen del caso)

Como indica en sus memorias, la estrategia general de la empresa está orientada

a la globalización, a la expansión de sus tiendas en el mundo entero, el desarrollo
del valor de sus marcas, y a la satisfacción total de sus clientes. Para ello, su
estrategia interna reconoce como imperativas, las características de ser
plenamente humana, innovadora y competitiva.
Para materializar su estrategia general –expresada en la misión y visión-, la
empresa desarrolla novedosas estrategias funcionales las mismas que se indican,
y serán evaluadas en la Cadena de Valor y Análisis interno, como: Calidad y
precio, Servicio a clientes, Aprovechamiento de sinergias y consolidación
operativa, Desarrollo del valor de las marcas, Apoyo a los insumos estratégicos,
Crecimiento y consolidación de operaciones internacionales, Diversificación de
productos, Certificación, mejora e innovación de procesos, Estrategia social,
logística de distribución.

Definición del Problema (detectado del caso)

En la industria de la moda, existen tres estrategias que están bien enmarcadas y

que se tomaran como definición a sustentar en el presente trabajo:

1. La globalización y expansión de tiendas. 2.- El desarrollo del valor de

sus marcas. 3.- satisfacción total de sus clientes;

Estas tres características están a menudo presentes. De hecho, debido a la

externalización de la producción en países “low-cost”, las marcas compiten cada
vez más agresivamente en mejorar la calidad-precio de sus productos, ofreciendo
a los compradores todo un abanico de posibilidades a la hora de comprar. Por otra
parte, las marcas tienen por lo general productos con ciclos de vida muy cortos,
siguiendo las tendencias que tienden a cambiar rápidamente.

Finalmente, los márgenes comerciales de este sector pueden llegar a ser bastante
altos, sobre todo cuando la marca es fuerte. Por lo tanto, podemos concluir que la
amenaza de sustitución es relativamente alta y es un factor que no puede ser
descuidado.

 Zara tiene un modelo de negocio particular, para decidir sobre su

internacionalización y expansión de mercado, aprovechando las fortalezas y
oportunidades con las que cuenta.
 El análisis de sus competidores en este rubro es cada día más amenazante
y se enfrenta a un público más exigente.
 Necesidad de crecimiento y descentralización fuera de España.
  Barreras de mercado internacional-Normativas, culturales, insumos,
 Necesidad de un buen Planeamiento estratégico de internacionalización.
 Desarrollo de mercado ON –LINE, y ventas por catalogo. Zara abrió en
España, Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y Portugal su tienda online.
Se trata de un paso estratégico importante, encuadrado en la búsqueda que
el Grupo Inditex realiza diariamente para ofrecer el mejor servicio a los
clientes en todo el mundo. Ahora bien, si hay un área en el que Zara ha
sido más lento que sus competidores es en la distribución electrónica.
Hecho que resulta paradójico si tenemos en cuenta que, para Zara, la moda
es interactiva, estando concebida como una respuesta constante a las
demandas de los clientes y a su reacción a las colecciones que se
presentan.
 Demandas por plagios de diseños es constante.

Enfoque y descripción de la Solución prevista

Creemos que no basta con aplicar una serie de acciones multifacéticas como el
caso plantea, sino que resulta indispensable formular un Plan Estratégico para
ZARA en el periodo 2003-2005 que apunte al desarrollo sostenible y crecimiento
de la institución mediante la internacionalización el aprovechamiento de sus
principales fortalezas y oportunidades, en un ambiente de mayor Competencia y
globalizado

Descripción y análisis de estrategias usadas por la empresa

La estrategia desarrollada por Inditex en el contexto de una economía

globalizada

Zara, un gigante que no tiene fronteras Inditex dispone de una gran estructura
logística con la que distribuye, en menos de 48 horas, 625 millones de prendas a
70 países del mundo.
Lunes por la mañana en el 750 Lexington Ave. con la calle 59 de Manhattan. Una
mujer realiza un pedido de ropa en una terminal PDA: 12 pantalones modelo
4568/223/122, 23 vestidos, 20 chaquetas… Es la responsable de compras del
primer establecimiento Zara que el Grupo
Inditex abrió en Estados Unidos hace casi 20 años. A la mañana siguiente, cuando
esta trabajadora de la empresa con sede en la localidad gallega de Arteixo9 llega
a la tienda en el corazón de la ciudad de los rascacielos, el pedido, realizado hace
menos de 24 horas, ya está
Perfectamente ordenado y dispuesto en el establecimiento para ser vendido.
Los pantalones, chaquetas y vestidos de Zara han cruzado el Atlántico y llegado a
Nueva York en un tiempo récord. Lo mismo sucede con los pedidos realizados en
las otras cuatro tiendas de la enseña estrella de Inditex en Manhattan, en las 33
tiendas que tiene en Japón, en las 25 de
Moscú y en los 3.900 establecimientos que el grupo presidido por Amancio Ortega
posee en un total de 70 países de Europa, Asia, África y América. Los
establecimientos de Inditex hacen sus pedidos dos veces a la semana, en días y
horas establecidas, y, en menos de 48 horas en los
Destinos más alejados -Asia-, reciben los artículos solicitados. Detrás de esta
rápida y eficiente distribución hay una gran estructura integrada por ocho centros
logísticos repartidos a lo largo y ancho de España en los que trabajan 4.450
personas, que mueven al año 625 millones de
Prendas. Además, el grupo de moda cuenta con el apoyo de empresas y
distribuidores en muchos de los países en los que está presente. Para llevar a
cabo la distribución a sus establecimientos, Inditex emplea más de 12.000
camiones al año y mueve 25.000 toneladas de ropa, zapatos y
Complementos vía aérea

Si los escaparates son la carta de presentación de Inditex en las principales

arterias comerciales de las grandes ciudades,
El punto fuerte de Zara respecto a sus competidores reside en ofrecer una
oferta diferenciada con un diseño determinado para llegar a segmentos distintos,
con una moda diferente y actual.

El eficaz sistema de distribución y logística es una de las dos patas de la

estructura del grupo Inditex. La otra es su exitosa fórmula de producción, que
permite a la compañía ser un referente en el mundo de la moda a un precio muy
competitivo.
Con un ejército formado por más de 350 diseñadores, además de ojeadores y
expertos de moda, la compañía sigue las últimas tendencias en tiendas, a pie de
calle y en los constantes viajes a ferias internacionales de moda.
Con esta fórmula, Inditex es capaz de diseñar, producir y distribuir ropa con las
últimas tendencias a cualquier parte del mundo dos veces por semana.
Sus colecciones son pequeñas y a menudo se agotan, creando la sensación de
exclusividad. Esto evita rebajas de precios e insta a sus clientes visitar sus tiendas
varias veces al año.

Tres grandes centros son los encargados de distribuir a lo largo y ancho del globo
a las tiendas Zara, el buque insignia del grupo Inditex. Desde sus instalaciones en
Arteixo -un gran complejo que incluye las oficinas centrales de la compañía y uno
de sus centros de producción-, en una superficie de 280.000 metros cuadrados
con un total de 1.150 trabajadores, se distribuyen 3,8 millones de prendas a la
semana de mujer y caballero a España y el Continente Americano.
Desde el centro de Zaragoza con 750 trabajadores y 125.000 metros cuadrados
se distribuyen 2,5 millones de artículos de Zara mujer y hombre para Europa y los
países del Este.
Y desde el centro de Meco en Madrid, con 160.000 metros cuadrados y una
plantilla de 750 empleados se distribuye la ropa Zara niño y Zara Home para todo
el mundo -1,1 millones de prendas a la semana.
En las plataformas logísticas llega la ropa procedente de los distintos centros de
producción y, con la mayor rapidez posible, se le da salida a las tiendas, de
acuerdo con los pedidos realizados por las mismas. La ropa doblada y
empaquetada en cajas, por un lado y la colgada en perchas,
por otro. Las prendas que se transportan en avión se disponen en palés10
adecuadas para que, directamente, se trasladen éstas en camiones desde los
muelles de carga hasta el aeropuerto e, inmediatamente después, se coloquen en
el avión

La estrategia inmobiliaria de Inditex Los anuncios realizados por Inditex para

explicar la adquisición durante el último año de los inmuebles que albergan sus
mejores tiendas en Nueva York, Milán y Londres coinciden en calificar estas
inversiones como “oportunidades únicas”, que no cambian su estrategia preferida
de alquilar los locales desde lo que opera. Pero esas operaciones, unidas a la
compra de otra tienda en Londres por Amancio Ortega (principal accionista de
Inditex), parecen apuntar a algo más que a una táctica oportunista de aprovechar
la crisis inmobiliaria para invertir en el ladrillo.
De hecho, las compras se han ejecutado en el centro comercial de ciudades
donde los precios apenas se han visto afectados por el colapso inmobiliario.
Más bien, parece que Inditex se quiere asegurar el control y la estabilidad a largo
plazo de sus tiendas insignia, sin el riesgo de tener que renegociar el alquiler cada
pocos años para no perder esos locales. Para el grupo español es clave tener las
mejores tiendas en las mejores calles. Y en ciudades muy competitivas como
Nueva York y Londres, comprar el edificio puede ser un paso necesario para
garantizarse ese tipo de locales. Para el inversor en Inditex, se trata de un riego
manejable.
Matriz Evaluación de Factores Externos (EFE)

A partir de la evaluación de las Conclusiones de las Tendencias del Análisis del

Entorno General (PESTEL), en el mercado por internacionalizar de Finlandia y el
análisis del Grado de Atracción de la Industria, se desarrolla la Matriz EFE para
ZARA.
Se ha identificado las principales Oportunidades y Amenazas, ponderando el valor
relativo de cada una de ellas y asignándoles una calificación entre 1 y 4 en función
de las acciones que ZARA toma en el desarrollo de sus operaciones en la
industria DE LA MODA RAPIDA.

El valor total ponderado es de 2.94, superior al promedio de 2.5, lo que nos

demuestra que las acciones y estrategias adoptadas optimizan las oportunidades
externas y previenen las amenazas, sin embargo es importante trabajar de
manera constante para mejorar , innovar y potencializar las oportunidades hasta el
momento descubiertas, y establecidas en este sector teniendo en cuenta que este
es un mercado competitivo, cuyas costumbres y hábitos de los consumidores en el
que no es posible dejar de lado ningún detalle por la tendencia cambiante en la
personalidad de cada individuo.
La Matriz EFE elaborada se presenta a continuación:

(FACTORES EXTERNOS)
EMPRESA…

Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
AMENAZAS 146%
sector de moda con marcas establecidas , competidores 0.2 4 0.8
locales , igreso de nuevos competidores.
comercio mundial de prendas de vestir y textiles es 0.1 3 0.3
regulado por el multi.fiber-arrangment. Restriccion de
importaciones
3. Tratados de Libre Comercio 0.06 3 0.18
divercidad climatica 0.1 2 0.2
desarrollo de negocios ON-LINE, nueva tendencia 1 3.07
OPORTUNIDADES 50%
1. Demanda ascendente. 0.12 4 0.48
2. Bajos costos por nueva tecnología. 0.15 3 0.45
3. Disminución tasas de interes 0.12 3 0.36
4. Políticas de exportación 0.07 2 0.14
5. Apertura de fuentes de financiamiento 0.04 2 0.08
Totales 196% 6.06

4 Muy Importante
3 Importante
Calificar entre 1y 4
2 Poco Importante
1 Nada Importante

Análisis de la Industria
Para analizar el atractivo del sector de panificacion industrial, utilizaremos el
modelo de las cinco fuerzas de Porter;
Respecto a las variables, de cada fuerza competitiva se asigna la siguiente
puntuación para determinar el Grado de atracción de la industria: 1 muy poco
atractiva, 2 poco atractiva, 3 neutral, 4 atractiva y 5 muy atractiva

Una vez asignada las puntuaciones en las variables, se halla el resultado

promedio de las variables, cifra que corresponderá al Grado de Atractividad de la
industria
 Matriz de Perfil Competitivo – MPC
Para ZARA Inditex es competencia toda aquella empresa que elabora y vende el
mismo tipo de productos. Los artículos que sus competidores ofrecen son muy
similares a los de Inditex: moda de últimas tendencias, género de calidad y precios
reducidos. No es posible reconocer la tienda de procedencia de la ropa dado que
todas tienen un enorme parecido, llegando en ocasiones a coexistir prendas casi
idénticas en varias tiendas una misma temporada.

A continuación se elabora la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) para ZARA, para

identificar el grado de debilidad o fortaleza con respecto a sus principales
competidores sobre factores que se consideran claves para tener éxito en la
industria de la moda.

MATRIZ MPC ZARA

Hennes and
BENETON THE GAP
ZARA Mauritz
PONDERACION

CALIFICACION

CALIFICACION

CALIFICACION

CALIFICACION
RESULTADO RESULTADO RESULTADO RESULTADO

FACTORES CLAVES

Participación de mercado 0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3 5 0.5

Fortaleza financiera
Investigación y Desarrollo
Logística de Distribución
Innovación de productos diseño
ubicación de tiendas exhibición
Satisfacción y opinión del cliente
Atractivo de Precio a los clientes
TOTAL
0.12 3 0.36
0.15 4 0.60
0.15 4 0.60
0.18 4 0.72
0.1 3 0.3
0.1 3 0.3
0.1 3 0.3
1 3.38
4 0.48
3 0.45
3 0.45
3 0.54
2 0.2
3 0.3
3 0.3
3.12
3 0.36
3 0.45
2 0.3
3 0.54
2 0.2
2 0.2
2 0.2
2.55
2 0.24
3 0.45
2 0.3
3 0.54
2 0.2
3 0.3
2 0.2
2.73
Conclusiones:
Analizado la matriz de perfil competitivo (MPC), de ZARA vs sus principales
competidores, la participación de mercado de ZARA es relativamente baja por lo
que tiene que aplicar estrategia de internacionalización. Sus ventajas favorables
están en la investigación y desarrollo de nuevos productos, así como la
distribución de los mismos. Es decir que se deriva de su flexibilidad, y rapidez para
satisfacer las necesidades de los consumidores. Debido a que las fases
principales del proceso productivo lo realiza la propia empresa y que tan solo las
actividades indirectas las realiza a través de subcontratación, el valor generado
por la firma es muy elevado aunque el precio al que lanzan sus productos sean
asequibles para los consumidores. Además la rapidez en sacar nuevas líneas de
moda en cada una de sus formatos comerciales le proporciona una rotación de
stocks muy elevadas por lo que el coste de almacenamiento de las materias
primas es poco elevado, de hecho esta rapidez es les proporciona cuantiosos
ingresos al renovarse las colecciones cada dos semanas en caso de la cadena de
ZARA.

Como conclusión, en la actualidad la estrategia de Inditex está siendo la ganadora

comparada con la de H&M que busca llegar al cliente con la disminución de costos
subcontratando a terceros actividades de la cadena de valor en la que interviene la
empresa (fabricación), lo que disminuye la velocidad de reposición de prendas en
tiendas.
INDITEX como tiendas Zara, tienen suficientes factores críticos que hacen que el
desarrollo de sus operaciones sean lo suficientemente exitosas en los diversos
países en donde ha incursionado.
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS – (EFI) - ZARA

PESO CALIFICACIÓN PUNTAJE
FORTALEZAS PODERADO

Posición económica y financiera sólida - Fuerte presencia 10% 4 0.4

internacional
5% 4 0.2
Grupo homogéneo, todas las cadenas tienen la misma política y
estrategia, una imagen única

Uso de las nuevas tecnologías 10% 3 0.3

Alto índice de desarrollo e investigación , innovación de 10% 4 0.4

productos
la capacidad flexible y casi inmediata (Just-in-Time) en la cadena 10% 3 0.3
de suministro desde el diseño, corte, confección, suministro y
distribución a las tiendas
Control sobre toda la cadena de valor - Logística -Integración 10% 3 0.3
vertical

Capacidad instalada Diseño de planta orientado al logro de 5% 3 0.15

eficiencia de procesos-

Adecuada Investigación de las tendencias del mercado de la 10% 3 0.30

moda, ojeadores tendencia actual - Publicidad no convencional
Calidad y diseño: moda con los últimos diseños a precios muy 10% 2 0.2
razonables – tendencia de moda rápida

DEBILIDADES

Débil política de personal, bajo Nivel remunerativo, empleo poco 10% 1 0.1
motivador, contrato temporal

Distribución centralizada en España: puede ser una desventaja 5% 1 0.05

en su expansión internacional por ser costosa y lenta la
distribución del producto
Saturación del mercado: al tener productos de buena calidad y 5% 2 0.05
buenos precios, los posee todo el mundo por lo que con dichos
artículos no se adquiere diferenciación ni estatus social.

TOTAL 100% 2.75

Como resultado del análisis de la Matriz EFI, para ZARA se puede apreciar, que
cuenta con suficientes fortalezas, supera sus debilidades y obtiene una calificación
total de 2.75, por lo que puede competir adecuadamente dentro de su mercado.

Conclusiones

Se observa que ZARA tiene recursos o capacidades importantes, como el

Reconocimiento de su Marca, la Calidad e Innovación de acuerdo a las
tendencias de la moda actual, cadena de distribución optima .Estas fortalezas
sustentan en gran medida los resultados empresariales de ZARA y pueden
permitirle fijar un liderazgo en su sector. La “MODA”, tecnología, también resultan
determinantes para el crecimiento de sus operaciones, en todos los
países/regiones.

Por otro lado, debe trabajar sobre los aspectos débiles como la Débil política de
personal, bajo Nivel remunerativo, empleo poco motivador, contrato temporal
En cuanto al manejo y distribución de productos centralizada en España, puede
tener un lado negativo en alcanzar objetivos de internacionalización.
Así mismo, creemos que: al tener productos de buena calidad y buenos precios,
los posee todo el mundo por lo que con dichos artículos no se adquiere
diferenciación ni estatus social. Obligando a una saturación de mercado.
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

Propuesta de Misión y Visión

MISION
Existimos para cumplir, desarrollar y ofrecer productos de la
máxima calidad a todos nuestros clientes garantizando la
sostenibilidad de nuestros procesos en las tendencias de la
moda actual y hacer sentir a nuestros clientes mejor en todo
el mundo y nuestro público Español, a través del uso
sostenible del medioambiente y del contacto directo con
nuestros clientes finales.

Ser una empresa líder en la línea confección,

comercialización y distribución de prendas de vestir que
VISION
brinde plenitud a los clientes más exigentes en este mundo
globalizado, ofreciendo un producto de buena calidad, bajo
precio y con el mejor grupo profesional.
 Comportamiento profesional, ético y responsable en el desarrollo de su
actividad

Políticas alineadas con los estándares laborales fundamentales y la

protección del medioambiente

El establecimiento de herramientas de cooperación directa con sus

proveedores y el diálogo multilateral con organismos e instituciones que
trabajan en estas áreas

Código ZARA

 Prohibición de trabajo forzado

 Prohibición de trabajo infantil
PRINCIPIOS  Prohibición de discriminación
 Respeto a la libertad de asociación y negociación colectiva
 Prohibición de abuso o trato inhumano
 Seguridad e higiene en el trabajo
 Pago del salario
 Horas de trabajo no excesivas
 Trabajo regular
 Trazabilidad de la producción
 Salud y seguridad del producto
 Compromiso medioambiental
 Confidencialidad de la información

Objetivo General

El objetivo general para ZARA es:

Consolidar su posición en España y continuar ampliando su participación en el

mercado mundial basándose en el uso de insumos proveniente del respeto al
medioambiente, la innovación de productos de acuerdo a la tendencia actual y lo
que el publico prefiere.
Objetivos Estratégicos (incluye Objetivos Financieros)

Adicionar mas tiendas ZARA, fuera de España (EEU y Asia)

Mantener un crecimiento sostenido teniendo como mira el mercado italiano

(61% del mercado minorista vs 45% en España y 15% - 30% en Francia ,
Alemania y Reino unido).

Mejorar la tasa de crecimiento en el espacio de ventas e un 20% anual.

Mejora del EBITDA y ventas brutas nacionales e internacionales: Para el 2001

zara deberá Salir a bolsa y aumentar los márgenes netos en un 11% anual.
.
LOS CLIENTES

Clientes plenamente satisfechos con la calidad de nuestros productos y el

servicio recibido.

NUESTROS COLABORADORES

Contar con líderes y colaboradores competentes, motivados y comprometidos,

que reconozcan a ZARA como un gran lugar para trabajar.

LOS ACCIONISTAS

Accionistas muy satisfechos con la gestión de la empresa y los resultados

obtenidos.

LA COMUNIDAD

Comunidades donde operamos nos reconocen como una empresa seria,

socialmente responsable y respetuosa del medio ambiente y los recursos .

EL ESTADO

Ser reconocidos como una empresa que mantiene un correcto cumplimiento de

la normatividad tributaria, laboral, sectorial, ambiental, local, entre otras.

LOS ACREEDORES FINANCIEROS

Acreedores Financieros satisfechos con el cumplimiento de compromisos, han

convertido a ZARA en cliente preferente con tasas y condiciones óptimas.

PROVEEDORES
Contar con proveedores serios que satisfagan las necesidades de la empresa
(calidad, plazo y precio competitivo) y satisfechos con el cumplimiento de
compromisos.

GENERACION DE ESTRATEGIA

Matriz FODA (Cruzado)

FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES

1-Rápidez en el servicio 1-Distribución

centralizada en España,

ZARA
2-Minicolecciones todo el año. puede generar mayores
costos, al expandirse
3-Propia producción; responde rápido a internacionalmente.
gustos de los consumidores 2-Competencia y
canibalismo entre las
4-Cultura de compra instantánea. mismas marcas.

5-Marcas reconocidas. 3-Saturación del

mercado, al tener
6-Se rige por la demanda del cliente, por buenos productos y a
eso cambia 2 veces por semana el stock precios asequibles.

de productos. 4-Grandes gastos en

alquileres de
7-Fuerte sistema financiero, empresa almacenes ubicados en
sólida y rentable. grandes ciudades.

5-No cuenta con página

8-Calidad y diseño, moda con nuevos
web a nivel de cada
diseños y a precios asequibles. país.

9-Integración vertical, Control sobre toda

la cadena de valor, integrando los
procesos más relevantes y
subcontratando los menos.

10-Just in time, producción de las prendas

a vender y rápida distribución a las
tiendas, permite una alta rotación y no
tener stock.

11-Tiendas más que simples puntos de

 ventas

12-Escaparates atractivos, muestran los

nuevos productos e incitan al consumidor
a entrar y comprar.

13-Uso de las tecnologías de la

información

14-Publicidad no convencional;

15-En cuanto a distribución es 12 veces

más rápida que su competencia.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS

1-Creciente interés por la
imagen personal y la moda,
más sectores a los cuales
atender y generan más
ventas.
2-Continuos avances
tecnológicos que permiten
tener mejores y más rápidos
sistemas de información.
(DO)
1-Ampliación del mercado
internacional:(O1,O2,O3,O5,F5,F6,F2) 1-Minimizar gastos de
alquiler de almacenes
2-Nuevos nichos de centralizados en
mercado:(O5,O1,F8,F1,F12) España :(D1,D4,O3,O2)
2-Crear colecciones
exclusivas y limitadas:
(D3,O1,O5)

3-La globalización permite

crear nuevas filiales en
cualquier parte del mundo.

4-Venta de ropa de otras

temporadas a precios bajos

5-Nuevas modas para la

gente adulta en Europa ya
que la esperanza de vida es
mayor.
AMENAZAS
1-La saturación de marcas
que desean igualarse, crean
competencia
2-Crisis económica, puede
generar que la gente gaste
menos en cosas
innecesarias.
ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS
(DA)
1-Aprovechar su sistema de distribución e
imagen de marca, para afrontar crisis y 1-Implementar
competencia, (A1,A2,F7,F10,F1,F15)
diferencias en
2-Ampliar el uso de la productos con la
tecnología:(A4,F7,F13,F11,F2) competencia y
continuar
innovando(A1,D3,)

3-Diversidad climática;
tienen que saber de climas
en los diferentes países que
ingresan para saber las
diferencias y adaptarse a
ellas.

4-Creación de tiendas
online; generan menores
costos y se pueden adquirir
desde cualquier parte del
mundo.

5-Clientes muy exigentes

que quieren diferenciarse de
los demás.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

 El fortalecimiento de una empresa parte en desarrollar antes del inicio de

sus actividades de planeamiento, una retroalimentación continua,
innovación constante y un constante conocimiento del entorno interno y
externo dirigido a la competencia, mercado y el cliente.

 Todas las empresas de prestigio mundial cuentan con modelos de gestión

que les permiten definir los puntos a seguir para mejorar sus resultados
(ratios) y a su vez lograr la diferenciación del más próximo competidor.

 El ÉXITO de algunas empresas en el mundo para ser mejores que el resto

se basa en normalizan, mejorar e innovar sus productos y procesos, pero
las mejores lo hacen con mayor seguimiento, en forma sistemática y
continua, ello les permite sacar ventaja de sus más cercanos competidores
al contar con mejores resultados en menos tiempo (líder absoluto).

RECOMENDACIONES

 Continuar innovando de acuerdo a su estrategia de captar, canalizar y

analizar la información que obtiene la fuerza de ventas directamente de los
consumidores.

 Aplicar las estrategias propuestas ya que están orientadas a cumplir con los
objetivos estratégicos.

 Mantener la integración horizontal (hacia atrás y hacia adelante) como se

viene desarrollando.

 Continuar aplicando los métodos de internacionalización hacia otros

mercados y logrando la globalización mercantil como empresa de talla
corporativa.

 Sostenerse en la penetración de mercado online mediante la creación de

nuevos programas o aplicativos basados en tecnología, fortalecer su
presencia y contacto con los consumidores.
BIBLIOGRAFIA

 Vía internet:
 www.inditex.com
 www.wto.org/spanish/res_s/statis_s/technotes_s.htm