GestiondeRRHHDesGes

Gestión de los RRHH (2)
del Proyecto (Capítulo 9)
Expositor: Luis Llaque, MPM, PMP, PMI-RMP

Objetivos del Curso
Que los alumnos entiendan el Modelo de Gestión del Proyectos del

PMBOK con el fin de preparar adecuados planes de Gestión de RRHH
que consideren:
-El desarrollo de los equipos

-Gestión de los recursos humanos
Que en el ámbito de los proyectos en los que participen, desarrollen

Equipos, y los gestionen adecuadamente.
Diapositiva Nº: 2 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Introducción

Capítulo 9: Gestión de los RRHH del Proyecto
Los esfuerzos para desarrollar a los equipos tienen mayores beneficios

cuando se llevan a cabo al inicio del proyecto, pero deben continuarse a lo
largo del ciclo de vida del proyecto.

Contenido

Contenido
9.1 Desarrollar el Plan de RRHH (en el documento 1 de RRHH)

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto (en el documento 1 de RRHH)
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto (en el presente documento)
9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto (en el presente documento)

Marco General

Procesos
9.1 Desarrollar el Plan 9.2 Adquirir el equipo 9.3 Desarrollar al 9.4 Gestionar el Equipo
de RRHH del proyecto Equipo del Proyecto del proyecto
1. Entradas 1. Entradas 1. Entradas 1. Entradas

• Requerimiento de recursos • Plan de gestión del • Asignación del equipo del • Asignación del equipo del
en las actividades proyecto proyecto proyecto
• Factores ambientales de la • Factores ambientales de la • Plan de gestión del • Plan de gestión del proyecto
empresa empresa proyecto • Desempeño del equipo
• Activos de los procesos • Activos de los procesos • Calendario de recursos • Reporte de desempeño
organizacionales organizacionales 2. Herramientas y • Activos de los procesos
2. Herramientas y 2. Herramientas y técnicas organizacionales
técnicas técnicas • Habilidades 2. Herramientas y
• Organigramas y • Pre-asignación interpersonales técnicas
descripción de posiciones • Negociación • Entrenamiento • Observación y conversación
• Redes humanas - • Adquisición • Actividades de • Valoración del desempeño del
Networking • Equipos virtuales construcción de equipos proyecto
• Teoría organizacional • Reglas de comportamiento
3. Salidas • Gestión de conflictos
3. Salidas • Asignación del equipo del
• Co-locación • Registro de problemas
• Plan de Recursos proyecto • Reconocimiento y (issues)
Humanos premiación • Habilidades interpersonales
• Calendario de recursos
• Plan de gestión del 3. Salidas 3. Salidas
proyecto actualizado • Desempeño del equipo • Factores ambientales
• Factores ambientales de la empresa actualizado
empresa actualizados • Activos de los procesos
organizacionales actualizado
• Cambios requeridos
• Plan de gestión del proyecto
actualizado

9.3 Desarrollar el Equipo del
Proyecto

9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
Desarrollar el equipo del proyecto es el proceso de mejorar las
competencias, interacción del equipo, y sobretodo mejorar el entorno del
equipo para incrementar el desempeño en el proyecto.
Los gerentes de proyecto deben adquirir habilidades para identificar,

construir, mantener, motivar, liderar, e inspirar al equipo del proyecto para
alcanzar un alto desempeño y conseguir los objetivos del proyecto.
El trabajo en equipo es un factor importante para el éxito del proyecto, y

desarrollar equipos efectivos del proyecto, el cual es una responsabilidad
primordial del gerente del proyecto.
Actualmente los gerentes de proyectos operan en un entorno global en

donde se trabaja con variedad cultural.

Objetivos para desarrollar al equipo del proyecto pueden ser:
• Mejorar conocimientos y habilidades de los miembros del equipo para

incrementar sus habilidades para completar los entregables del
proyecto, mientras se reduce el cronograma, presupuesto y se mejora la
calidad.
• Mejorar el sentimiento de verdad y acuerdos entre los miembros del

equipo del proyecto para incrementar la moral, disminuir los conflictos, e
incrementar el trabajo en equipo.
• Crear una dinámica y cultura de cohesión del equipo para mejorar el

desempeño individual y de equipo, espíritu de equipo, y cooperación, así
como permitir el entrenamiento transversal y asistencias entre los
miembros del equipo para compartir conocimiento y experiencia.

Proceso
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
• Asignación del equipo del proyecto • Habilidades interpersonales • Desempeño del equipo
• Plan de gestión del proyecto • Entrenamiento • Factores ambientales de la empresa
• Calendario de recursos • Actividades de construcción de equipos actualizados
• Reglas de comportamiento
• Co-locación
• Reconocimiento y premiación

Gestión Recursos Humanos Proyecto
9.2
Adquirir el equipo
4.2 del proyecto
Plan recursos humanos
Desarrollar plan
gestión proyecto 0 Asignación equipo proyecto
0 Calendario recursos
Calendario 9.3
12.2
recursos Desarrollar el Factores ambientales Empresa/
Conducir
equipo del Empresa actualizados Organización
adquisiciones
proyecto
Evaluación
desempeño
equipo
9.4
Gestionar el
equipo del
proyecto

Entradas
Entradas
• Asignación del equipo del proyecto

• Calendario de recursos

Entradas
1. Asignación del equipo del proyecto
Corresponde a la lista del personal del proyecto, descrito en el punto 9.2
2. Plan de gestión del proyecto

Identifica las estrategias de entrenamiento y planes para desarrollar al equipo del
proyecto.
A medida que el proyecto avanza, temas tales como:
• Premios,
• Retroalimentación,
• Entrenamiento adicional, y
• Acciones disciplinarias
Se añaden al plan como resultado de determinar el desempeño del equipo y de otras
formas de gerencia del equipo del proyecto

Entradas
3. Calendario de recursos
El calendario de recursos documenta los periodos de tiempo que cada miembro del
equipo trabajará en el proyecto.

Herramientas y Técnicas
• Habilidades interpersonales
• Entrenamiento
• Actividades de construcción de equipos
• Reglas de comportamiento
• Co-locación
• Reconocimiento y premiación

1. Habilidades interpersonales
Hay algunas habilidades blandas, y son particularmente importantes para el desarrollo
del equipo.
El equipo del proyecto puede reducir problemas e incrementar la cooperación basado

en el entendimiento de sentimientos de los miembros del equipo del proyecto,
anticipando sus acciones, conociendo sus dificultades, y facilitando la resolución de
sus problemas.
Habilidades como empatía, influencia, creatividad, y facilitación de grupos son

altamente valoradas para la gestión de los equipos.

2. Entrenamiento
Son las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del
equipo del proyecto. Puede ser formal o informal.
Los métodos de entrenamiento pueden ser:

• Aulas,
• En línea, basado en computadoras,
• En el lugar del trabajo por otro miembro del equipo, mentores, y entrenadores
“coaches”.
Si los miembros del equipo del proyecto no tienen las habilidades gerenciales o
técnicas, tales habilidades deberán desarrollarse como parte del trabajo del proyecto,
o se deben tomar las acciones necesarias para re asignar personal al proyecto.
El entrenamiento programado es parte del plan de gerencia de personal. El

entrenamiento no programado formará parte como resultado de conversaciones,
observaciones, y reuniones de evaluación de desempeño llevadas a cabo como parte
del proceso de control de gerenciar al equipo del proyecto.

3. Actividades de formación de equipos (Teambuilding)
Pueden ser:
• Reunión de cinco minutos como parte de la agenda en una reunión de revisión del
status del proyecto,
• Reunión fuera del lugar del proyecto, ayudada por un grupo de profesionales con el
fin de mejorar las relaciones interpersonales.
Algunas actividades grupales, tales como preparar el WBS, puede que no se diseñen
explícitamente para formar los equipos, pero pueden ayudar a generar una cohesión
entre los miembros del equipo cuando dicha actividad de planificación ha sido
adecuadamente estructurada y facilitada.
Es Importante fomentar las comunicaciones y actividades informales para construir la

confianza y establecer buenas relaciones de trabajo.

3. Actividades de formación de equipos (Teambuilding)
Una teoría enuncia que hay 5 etapas para el desarrollo de equipos:
Formando Esta fase es cuando el equipo conoce y aprende el proyecto y cuales son sus
roles y responsabilidades formales. Los miembros del equipo por lo general
tienden a ser independientes y no son abiertos en esta fase.
Atacando Durante esta fase, el equipo inicia a direccionar el trabajo del proyecto,
decisiones técnicas y el acercamiento a la gestión del proyecto. Si el miembro del
equipo no es colaborativo y abierto a diferentes ideas y perspectivas, el entorno
puede ser destructivo.
Normando En esta fase comienzan a trabajar juntos y ajustan sus hábitos y
comportamientos que soportan al equipo. El equipo comienza a sincerarse uno a
otros.
Realizando El equipo del proyecto que alcanza esta etapa, funciona como una buena unidad
organizacional. Ellos son independientes y trabajan bajo problemas.
Prorrogando En esta fase el equipo completa el trabajo y se mueve del proyecto.

4. Reglas de comportamiento (Ground Rules)
Establecen expectativas claras acerca del comportamiento que se va a aceptar
Un compromiso temprano disminuye los malentendidos y aumenta la productividad.
El proceso de discutir las reglas de juego permite descubrir los valores que son
importantes para el equipo.
El equipo de gerencia del proyecto debe ayudar al equipo a cumplir con las reglas una
vez que éstas han sido establecidas.

5. Co-Locación
Ubicar a la mayor parte o a todos los miembros más activos del equipo del proyecto
en la misma ubicación física para incrementar su habilidad de trabajar como un
equipo.
Puede ser temporal, tal como en momentos estratégicamente importantes para el

proyecto, o durante todo el proyecto.
Puede incluir una sala de reuniones, que alguna gente llama cuarto de guerra, con
aparatos para comunicarse electrónicamente, un lugar para pegar los cronogramas, y
otras facilidades para incrementar la comunicación y el sentido de comunidad.
El uso de equipos virtuales está reduciendo la frecuencia con la que los miembros del
equipo del proyecto se ubican en el mismo lugar a lo largo del proyecto.

6. Reconocimientos y premios
Los planes que definen las maneras para premiar a las personas se deben desarrollar
durante la planificación de los recursos humanos.
Las decisiones de premiar se deben realizar de manera formal o informal, durante el

proceso de gerenciar al equipo del proyecto a través de las evaluaciones de desempeño.
El equipo de gerencia del proyecto debe ser muy cuidadoso y premiar solamente el
comportamiento deseado.
– Por ejemplo, el deseo de trabajar sobretiempos para cumplir un objetivo retador en el
cronograma puede ser premiado o reconocido;
– La necesidad de trabajar sobretiempos como resultado de una mala planificación no debe
ser premiada.
Los premios tipo gana-pierde (donde la suma es igual a cero) donde se asignan premios a
algunos pocos miembros del equipo del proyecto (tales como “el empleado del mes”)
pueden herir la cohesión del grupo.

El recompensar un comportamiento gana-gana que todo el mundo puede lograr, tal como
entregar un reporte de avance a tiempo, tiende a incrementar el apoyo mutuo entre los
miembros del equipo del proyecto.
El reconocimiento y los premios deben también considerar las diferencias culturales. Por
ejemplo, el desarrollo de premios al equipo en una cultura que premia el individualismo
puede ser muy difícil.

Sobre los Premios:
Entregarlos muy cerca al comportamiento que se quiere reforzar
Comunicarse públicamente a los miembros del equipo y a otros “Stakeholders”
Deben ser de utilidad para el empleado
• Ejemplo: Para un Supervisor de Campo unas buenas botas

• Para un experto en Sistemas, un maletín nuevo para su LapTop
• Para un Ingeniero Estructural – Una calculadora científica (o una Taza de Café! )
De uso diario, es decir que puedan recordarle la razón por la que se recibió el premio.
Tomar en cuenta las preferencias de la persona. Realizar encuesta de preferencias para

planificar y ejecutar programa de reconocimientos

Salidas
Salidas
• Desempeño del equipo

• Factores ambientales de la empresa
actualizados

Salidas
1. Desempeño del equipo
A medida que se implementan los esfuerzos de desarrollo tales como el entrenamiento,
formación de equipos, y co-locación, el equipo de gerencia del proyecto determina de
manera formal o informal la efectividad del equipo. Se espera que las estrategias y
actividades efectivas para el desarrollo del equipo incrementen el desempeño del
equipo, que a su vez incrementa la probabilidad de cumplir con los objetivos del
proyecto.
La evaluación de la efectividad del equipo del proyecto puede incluir indicadores tales
como:
•Mejoras en habilidades personales que permiten que cierta persona lleve a cabo
actividades de una manera más efectiva.
•Mejoras en competencias que ayudan a que el equipo ejecute mejor como grupo.
•Reducción en tasas de rotación del personal.
•Incrementar la cohesión del equipo

Salidas
Como resultado de la evaluación del desempeño del equipo el gerente del proyecto
puede identificar:
•Entrenamiento específico necesitado
•Coaching
•Guía
•Asistencia
•Cambios requeridos para mejorar el desempeño de los miembros del equipo.
2. Factores ambientales de la empresa actualizado

Los factores ambientales que pueden ser actualizados son:
•Administración del personal
•Entrenamiento del personal
•Habilidades del personal

9.4 Gestionar al Equipo del
Proyecto

9.4 Gestionar al equipo del proyecto
Gestionar al equipo del proyecto es el proceso de seguimiento a los desempeños
grupales e individuales, proveer retroalimentación y cambios para mejorar el
desempeño, con el objetivo de mejorar el desempeño del proyecto.
El equipo de gerencia del proyecto debe:

– Observar el comportamiento del equipo,
– Gerenciar los conflictos,
– Resolver los temas de preocupación (issues) y
– Determinar el desempeño de los miembros del equipo (appraisal).
Como resultado de gerenciar al equipo del proyecto, se deberá actualizar el plan

de gerencia del personal, se pueden también realizar pedidos de cambios, se
resuelven los temas de preocupación, se generan datos de entrada al sistema de
evaluaciones de desempeño y se añaden lecciones aprendidas a la base de datos
de la organización.

La gerencia del equipo del proyecto se complica cuando los miembros del equipo
responden tanto al gerente del proyecto como a su gerente funcional dentro de
una organización matricial. Una gerencia efectiva de esta relación dual de reporte
es muchas veces un factor crítico para el éxito del proyecto y es generalmente la
responsabilidad del gerente del proyecto.

Proceso
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
• Asignación del equipo del proyecto • Observación y conversación • Factores ambientales empresa
• Plan de gestión del proyecto • Valoración del desempeño del proyecto actualizado
• Desempeño del equipo • Gestión de conflictos • Activos de los procesos
• Reporte de desempeño • Registro de problemas (issues)
• Activos de los procesos • Habilidades interpersonales
organizacionales • Plan de gestión del proyecto actualizado

Gestión Recursos Humanos Proyecto
9.3
9.2
4.2 Desarrollar el
Adquirir el equipo
Desarrollar plan equipo del
del proyecto
gestión proyecto proyecto
Asignación Evaluación
Equipo desempeño
proyecto equipo
Plan recursos
humanos
Plan gestión proyecto
actualizado 9.4 4.5
Gestionar el Cambios requeridos Realizar control
equipo del integrado
proyecto cambios
10.5 Reporte
Reporte desempeño
desempeño
Empresa/ Activos procesos organizacionales

Organización
Activos procesos organizacionales actualizados

Factores ambientales empresa actualizados

Entradas
Entradas
• Asignación del equipo del proyecto

• Desempeño del equipo
• Reporte de desempeño
• Activos de los procesos
organizacionales

Entradas
1. Asignación del personal al proyecto
Las asignaciones de personal al proyecto (Sección 9.2) proveen una lista de los
miembros del equipo del proyecto para ser evaluadas durante este proceso de
monitoreo y control.
2. Plan de gestión del proyecto
Debe incluir el plan de gestión de recursos humanos con al menos la siguiente
información:
•Roles y responsabilidades
•Organización del proyecto
•Plan de gestión del personal

El equipo de gerencia del proyecto debe hacer evaluaciones del desempeño del equipo
del proyecto de manera formal e informal. Esto se realizar para tomar acciones para
resolver problemas, modificar comunicaciones, direccionar conflictos, y mejorar la
interacción entre el equipo.

Entradas
4. Reportes de desempeño
Los reportes de desempeño proveen una retroalimentación al equipo del proyecto
acerca de su desempeño con respecto al plan de gerencia del proyecto y al cronograma.
Los reportes de desempeño deben incluir información de cualquier cliente y auditores

externos que pueden estar evaluando al proyecto el desempeño del equipo del proyecto.
Los ejemplos de áreas de desempeño que pueden ayudar con la gerencia del equipo del
proyecto incluyen los resultados de:
– control del cronograma,
– control de los costos,
– control de la calidad,
– verificación de los alcances, y
– auditorías de la procura.

Entradas
5. Activos de los procesos organizacionales
Los activos de los procesos organizacionales necesarios para gestionar el equipo son:
•Certificados de apreciación
•Cartas
•Sitios web
•Estructuras de bonos
•Etc.

• Observación y conversación
• Valoración del desempeño del proyecto
• Gestión de conflictos
• Registro de problemas (issues)
• Habilidades interpersonales

1. Observación y conversación
El equipo de gerencia de proyectos debe de mantenerse en contacto con el trabajo y las
actitudes de los miembros del equipo del proyecto.
Esto requiere de una comunicación proactiva, ya sea cara a cara, o con otros métodos
en los casos de los equipos virtuales.
El gerente del proyecto necesita estar consciente de dichos logros, que hacen que el
equipo se sienta orgulloso, adicionalmente a los avances que se hacen en los
entregables del proyecto. El gerente del proyecto también tiene que identificar los temas
de preocupación y los conflictos potenciales.

2. Evaluación del desempeño del proyecto
La necesidad de tener evaluaciones de desempeño del proyecto (formales o informales)
depende de la duración del proyecto, complejidad del mismo, políticas de la
organización, requerimientos contractuales laborales, y la cantidad y calidad de
comunicaciones regulares.
Los miembros del equipo del proyecto necesitan recibir retroalimentación de la gente
que supervisa el trabajo del proyecto.
También se puede conseguir información sobre la evaluación de las personas que

interactúan con los miembros del equipo del proyecto usando principios de
retroalimentación de 360 grados. El término 360 grados quiere decir que la
retroalimentación con respecto al desempeño es provista a la persona evaluada por
muchas fuentes incluyendo los superiores, pares, y subordinados.

2. Evaluación del desempeño del proyecto
Los objetivos para realizar las evaluaciones de desempeño durante el curso del proyecto
pueden incluir la aclaración de los roles y responsabilidades, un tiempo estructurado con
el fin de asegurar que los miembros del equipo reciben retroalimentación positiva en lo
que normalmente sería un ambiente de trabajo muy movido, descubrir temas de
preocupación importantes o no resueltos, desarrollar un entrenamiento individual o
planes de seguimiento (coaching) y establecer objetivos individuales para períodos de
tiempo futuros.

3. Gestión de conflictos
Una gerencia de conflictos exitosa genera una mayor productividad y unas relaciones de
trabajo positivas.
Las reglas de juego del equipo (ground rules), normas del grupo y prácticas sólidas de
gerencia de proyecto, tales como planificación de las comunicaciones y definición de los
roles, reducen la cantidad de conflicto.
Cuando se manejan de manera apropiada, las diferencias de opinión son saludables y

pueden llevar a un incremento en la creatividad y una mejor toma de decisiones.
Cuando las diferencias se convierten en factores negativos, los miembros del equipo del
proyecto inicialmente son responsables de resolver sus propios conflictos. Si dichos
conflictos se escalan (suben en la jerarquía), el gerente de proyecto debería ayudar a
llegar a una solución satisfactoria.
El conflicto debería atacarse lo antes posible, y de preferencia en forma privada, usando

un enfoque directo, colaborativo. Si continúan los conflictos, se deben usar cada vez
más procedimientos formales, incluyendo acciones disciplinarias.
4. Registro de problemas (issue log)
La resolución de temas preocupantes tiene que ver con los obstáculos que pueden
bloquear al equipo de la posibilidad de cumplir con sus objetivos.
Estos obstáculos pueden incluir factores tales como diferencias de opinión, decisiones
que deben tomarse, situaciones que deben investigarse, y responsabilidades
emergentes o no anticipadas que deben asignarse a alguien en el proyecto.
A medida que aparecen las preocupaciones durante la gerencia del equipo del proyecto,
se debe preparar una lista de dichos temas, con el nombre de la persona responsable
de resolverlos y de la fecha de resolución propuesta.

5. Habilidades interpersonales
El gerente del proyecto usa una combinación de habilidades técnicas, humanas y
conceptuales para analizar situaciones e interactuar con los miembros del equipo.
Algunas de la habilidades interpersonales que el gerente del proyecto debe tener son:
•Liderazgo
•Influencia
•Toma de decisiones efectivas

Salidas
Salidas
• Factores ambientales empresa

actualizado
• Activos de los procesos
• Plan de gestión del proyecto actualizado

Salidas
1. Factores ambientales de la empresa actualizados
Pueden incluir:
•Entradas para la evaluación del desempeño
•Habilidades personales
2. Activos de los procesos organizacionales actualizados

Pueden incluir:
•Información histórica de las lecciones aprendidas documentadas
•Formatos
•Procesos estándar de la organización

Salidas
3. Cambios requeridos
Los pedidos de cambio, ya sean por decisión propia o por eventos no controlables,
pueden afectar la habilidad del proyecto de cumplir con el plan original. Cuando los
temas relacionados con personal pueden afectar el plan del proyecto, como por
ejemplo retrazar el proyecto o incrementar los costos, se requiere procesar un pedido
de cambio de acuerdo con el sistema integrado de control de cambios.
4. Plan de gestión de proyecto actualizado

El plan de gestión del personal debe ser actualizado.

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Gestión de los RRHH (2)

del Proyecto (Capítulo 9)

Expositor: Luis Llaque, MPM, PMP, PMI-RMP

Que los alumnos entiendan el Modelo de Gestión del Proyectos del

-El desarrollo de los equipos

Que en el ámbito de los proyectos en los que participen, desarrollen

Diapositiva Nº: 2 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Diapositiva Nº: 3 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Los esfuerzos para desarrollar a los equipos tienen mayores beneficios

Diapositiva Nº: 4 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Diapositiva Nº: 5 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

9.1 Desarrollar el Plan de RRHH (en el documento 1 de RRHH)

Diapositiva Nº: 6 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Diapositiva Nº: 7 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

1. Entradas 1. Entradas 1. Entradas 1. Entradas

Diapositiva Nº: 8 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Diapositiva Nº: 9 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Los gerentes de proyecto deben adquirir habilidades para identificar,

El trabajo en equipo es un factor importante para el éxito del proyecto, y

Actualmente los gerentes de proyectos operan en un entorno global en

Diapositiva Nº: 10 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

• Mejorar conocimientos y habilidades de los miembros del equipo para

• Mejorar el sentimiento de verdad y acuerdos entre los miembros del

• Crear una dinámica y cultura de cohesión del equipo para mejorar el

Diapositiva Nº: 11 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

Diapositiva Nº: 12 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Gestión Recursos Humanos Proyecto

Diapositiva Nº: 13 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

• Asignación del equipo del proyecto

Diapositiva Nº: 14 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

2. Plan de gestión del proyecto

Diapositiva Nº: 15 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Diapositiva Nº: 16 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Diapositiva Nº: 17 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

El equipo del proyecto puede reducir problemas e incrementar la cooperación basado

Habilidades como empatía, influencia, creatividad, y facilitación de grupos son

Diapositiva Nº: 18 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Los métodos de entrenamiento pueden ser:

El entrenamiento programado es parte del plan de gerencia de personal. El

Diapositiva Nº: 19 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Es Importante fomentar las comunicaciones y actividades informales para construir la

Diapositiva Nº: 20 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Diapositiva Nº: 21 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Un compromiso temprano disminuye los malentendidos y aumenta la productividad.

Diapositiva Nº: 22 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Puede ser temporal, tal como en momentos estratégicamente importantes para el

Diapositiva Nº: 23 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Las decisiones de premiar se deben realizar de manera formal o informal, durante el

Diapositiva Nº: 24 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Diapositiva Nº: 25 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

Entregarlos muy cerca al comportamiento que se quiere reforzar

Comunicarse públicamente a los miembros del equipo y a otros “Stakeholders”

Deben ser de utilidad para el empleado

• Ejemplo: Para un Supervisor de Campo unas buenas botas

Tomar en cuenta las preferencias de la persona. Realizar encuesta de preferencias para

Diapositiva Nº: 26 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

• Desempeño del equipo

Diapositiva Nº: 27 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9

•Reducción en tasas de rotación del personal.

•Incrementar la cohesión del equipo

2. Factores ambientales de la empresa actualizado

Diapositiva Nº: 29 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9