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Contenido

Prefacio ix

1. Comportamiento de ventas y éxito de ventas 1

Éxito en la Venta Mayor 4
La Venta Mayor 6
Las cuatro etapas de una llamada 11
de ventas Preguntas y éxito 14

2. Obtención de compromiso: cierre de la venta 19

¿Qué es el cierre? 21 El
consenso sobre el cierre 21
Inicio de la investigación 22
Investigación inicial 23
El estudio de la tienda de fotos 30
Cierre y Sofisticación del Cliente 34
Cierre y Satisfacción Post-Venta 35
¿Por qué el resto del ejército está fuera de sintonía? 37
Obtención de laDerechaCompromiso 41 Obteniendo
Compromiso: Cuatro Acciones Exitosas 48
 Contenido

Necesidades del Cliente en la Venta Mayor 53

Diferentes necesidades en ventas pequeñas y grandes Cómo 54
se desarrollan las necesidades 55

Señales de compra de necesidades implícitas 57

y explícitas en la venta mayor 62

La estrategia SPIN 67
Preguntas de situación 67
Preguntas sobre problemas 69
Preguntas de implicación 73
Preguntas de pago de necesidad 81
La diferencia entre las preguntas de implicación y las de pago por 88
necesidad Volver a las preguntas abiertas y cerradas 90
El modelo SPIN 91 Cómo
usar las preguntas SPIN 94

Dando Beneficios en Ventas Mayores 99

Características y beneficios: las formas clásicas de demostrar la capacidad Los 99
impactos relativos de las características, ventajas y beneficios 106 Venta de
nuevos productos 111
Demostrar la capacidad de manera efectiva 115

Prevención de objeciones 117

Características y precio Preocupaciones 119
Ventajas y objeciones Beneficios y 124
soporte/aprobación 133

Preliminares: Apertura de la Convocatoria 137

Primeras impresiones 138
Aberturas Convencionales 139
Un marco para abrir la convocatoria 143

Convertir la teoría en práctica 147

Las cuatro reglas de oro para el aprendizaje de habilidades 148
Un resumen de las etapas de la llamada 152

Una estrategia para aprender los comportamientos de SPIN 155

Una palabra final 159
Contenido viii

Apéndice A. Evaluación del modelo SPIN 161

Correlaciones y causas ¿Es 163
posible la prueba? 168
Introduzca Motorola Canadá 173
Una nueva prueba de evaluación 180
Reflexiones finales sobre la evaluación 186

Apéndice B. Escala de actitud de cierre 187

Calcula tu puntuación 191
¿Qué significan las puntuaciones? 191

Índice 193
 Prefacio

Este es otro libro más sobre cómo vender con más éxito. Entonces,
¿qué lo hace diferente de los más de 1000 libros de ventas ya
publicados? Dos cosas:

1. Se trata de la venta más grande.Casi todos los libros existentes sobre ventas han
utilizado modelos y métodos que se desarrollaron en ventas de bajo valor y de una llamada.
En la década de 1920, EK Strong llevó a cabo estudios pioneros de ventas pequeñas que
introdujeron nuevas ideas para la venta como características y beneficios, técnicas de
cierre, métodos de manejo de objeciones y preguntas abiertas y cerradas. Durante más de
60 años, estos mismos conceptos han sido copiados, adaptados y refinados con el supuesto
de que deberían aplicarse atodosVentas. Incluso los pocos escritores que han tratado de
dar algunos consejos sobre ventas más grandes han basado muchas de sus ideas en estos
modelos más antiguos. Y eso es un error, porque las estrategias tradicionales de cómo
vender simplemente no funcionan en el entorno complejo y de rápido movimiento de las
grandes ventas de hoy.
Este, creo, es el primer libro que da una mirada completamente nueva a las ventas
más grandes y las habilidades que necesita para que tengan éxito. Como verá,
muchas de las cosas que lo ayudan en las ventas pequeñas perjudicarán su éxito a
medida que la venta crezca. Las grandes ventas exigen un conjunto nuevo y diferente
de habilidades, y de eso trata este libro.

2. Se basa en la investigación.Esta es la primera publicación de resultados del proyecto

de investigación más grande jamás realizado en el área de habilidades de venta. Mi equipo
en Huthwaite analizó más de 35 000 llamadas de ventas, durante un período de 12 años,
para proporcionar los datos concretos sobre las ventas exitosas que leerá aquí. Hay un
montón deopinionessobre cómo vender, pero una verdadera escasez de

lx
X Prefacio

hechos bien investigados. Realicé la investigación descrita en este libro porque no

estaba satisfecho con las opiniones. yo queríaprueba.Y ahora, después de un millón
de dólares de investigación, puedo brindarle evidencia bien documentada sobre cómo
tener más éxito en ventas más grandes.

Escribo para aquellos que se toman en serio las ventas, que ven sus ventas
como una profesión de alto nivel que necesita toda la habilidad y el cuidado que
acompañan al profesionalismo en cualquier campo. Y estoy escribiendo sobre
cómo hacer ventas importantes, ese negocio significativo que tiene márgenes y
recompensas atractivas para los profesionales de ventas de alto nivel. En
nuestros estudios, hemos trabajado con los mejores vendedores de más de 20
de las principales organizaciones de ventas del mundo. Al verlos en acción
durante las ventas importantes, hemos podido descubrir qué los hace tan
exitosos. Ese es el tema de este libro.
Pero, ¿cómo sabe que los métodos que describiré pueden ayudarusted ser mas
efectivo? Confío en que lo harán, y mi confianza se basa en algo más sustancial que la
simple esperanza. Cuando descubrimos por primera vez los métodos descritos en este
libro, no estábamos seguros de si ayudarían a las personas a vender de manera más
efectiva. Por un lado, muchos de nuestros hallazgos fueron controvertidos y
contradecían directamente la mayor parte de la capacitación en ventas existente; por
otro lado, no estábamos seguros de si los métodos utilizados por profesionales
exitosos serían demasiado difíciles de aprender para la mayoría de las personas.
Así que guardamos silencio sobre nuestros hallazgos durante 7 años,
probando el valor práctico de nuestras ideas antes de que estuviéramos
listos para publicarlas. Durante ese tiempo, capacitamos a varios miles de
vendedores en los métodos que describimos aquí, experimentando
continuamente para encontrar la mejor manera de convertir nuestro
conocimiento teórico del éxito de ventas en métodos simples y prácticos que
podrían ayudar a cualquier persona a ser más efectiva en ventas
importantes. Medimos las ganancias de productividad de las primeras mil
personas que capacitamos, comparándolas con grupos de control de las
mismas empresas. Las personas que habíamos capacitado mostraron un
aumento promedio en el volumen de ventas de 17 por ciento más que los
grupos de control. En consecuencia, estoy seguro de que este libro ofrece
métodos bien probados para aumentar los resultados de ventas. Eso'
Más de 10 000 vendedores en 23 países accedieron generosamente a que los
investigadores de Huthwaite viajaran con ellos y los observaran en acción durante las
llamadas de ventas. Este libro es sobre ellos y para ellos con nuestro agradecimiento.
Luego, debo agradecer a los más de 1000 gerentes de ventas que han sido parte de los
programas que hemos llevado a cabo en todo el mundo y que han ayudado a refinar las
ideas que presento aquí.
Finalmente, en el último recuento, hubo más de 100 personas que estuvieron
muy involucradas en la investigación en sí y en el desarrollo de nuestra
Prefacio xi

ideas No puedo incluirlos a todos, pero debo mencionar especialmente a Peter Honey y
Rose Evison, quienes trabajaron con nosotros para desarrollar la metodología original de
análisis de comportamiento que usamos en nuestra investigación. A partir de esta base
metodológica, pudimos producir algunos instrumentos de medición iniciales que nos
permitieron dar la primera mirada científica y cuantitativa a las llamadas de ventas. En esas
primeras etapas, Roger Sugden merece una mención especial como el primer miembro del
equipo de investigación de Huthwaite en utilizar estos primeros métodos.

Por el desarrollo del Modelo SPIN en sí, se debe agradecer a Simon Bailey y
Linda Marsh, quienes ayudaron durante los estudios de campo iniciales para
validar el Modelo SPIN. Muchos otros colegas de Huthwaite me han ayudado,
incluidos Dick Ruff y John Wilson, cuya experiencia como capacitadores me ha
brindado información valiosa sobre cómo expresar muchos de los conceptos que
describo aquí. También mi agradecimiento a Joan Costich, que me ayudó a
revisar el manuscrito, ya Elaine Ailsworth, que preparó las ilustraciones.

Las personas ajenas a Huthwaite que han hecho contribuciones sustanciales

incluyen a Masaaki Imai de Cambridge Corporation, quien ha adaptado nuestros
modelos para que encajen en el fascinante entorno de ventas japonés; Jan van
den Berg de McKinsey and Co., quien me ha obligado a expresar estos conceptos
en menos palabras de las que considero decentes; y Harry Gaines, cuyos
instintos para el diseño y la presentación han cambiado la forma del libro.

Neil Rackham
 1
Comportamiento de ventas

y éxito de ventas
El vicepresidente de ventas me recibió en el aeropuerto O'Hare y en cuestión de minutos
estábamos conduciendo por los suburbios de Chicago. No perdió tiempo en ponerse
manos a la obra. "La razón por la que quiero que hagas esta investigación", explicó, "es
porque nuestras ventas son aproximadamente un 30 por ciento más bajas de lo que
deberían ser. Como sabes, somos una empresa Fortune 100 e invertimos mucho en
reclutar y capacitación. Sin embargo, no obtengo los resultados que busco. Quiero que su
gente de investigación viaje con algunos de mis representantes de ventas y descubra qué
es lo que está mal".
Esta fue una oportunidad perfecta. Mi organización, Huthwaite, había estado trabajando
durante varios años para desarrollar un método llamado análisis de comportamiento, que
nos permitía observar a los vendedores en el trabajo y determinar cuáles de los
comportamientos de ventas que usaban eran los más relacionados con el éxito. Aproveché
la oportunidad de probar nuestros nuevos métodos. Usando nuestro equipo de
investigación y algunos gerentes de la propia organización del VP, salimos al campo para
observar cómo se comportaba su gente en las llamadas de ventas.
Dos meses más tarde estábamos listos para reunirnos con él nuevamente para
compartir nuestros hallazgos. En la sala de reuniones, cuando me levanté para hablar con
el vicepresidente y su equipo de gestión de ventas, supe que no le gustaría lo que
estábamos a punto de decir. Decidí llevarlo a través de las partes fáciles primero; así que
dije que habíamos observado 93 llamadas y que habíamos salido con algunos de sus
mejores intérpretes y con algunos que eran, busqué una palabra delicada, bueno, menos
que los mejores.
"Sí", dijo con impaciencia. "No tienes que recordármelo. ¿Qué
encontraste?"
Respondí con cautela. "Vamos a discutir primero lo que está pasando en el suc

yo
2 Capítulo uno

llamadas de ventas exitosas", sugerí, "y ver qué tienen de diferente.

Encontramos..."
"Déjame adivinar", interrumpió. "Saliste con algunas de nuestras
superestrellas. Creo que sé lo que es diferente en sus llamadas. Son buenos
cerradores. ¿Estoy en lo correcto?"
Dudé un momento. "No exactamente", respondí, "al menos no si te refieres a
que usan muchas técnicas de cierre. De hecho, en tus llamadas exitosas
registramos muchos menos cierres que en las llamadas que fallaron".
"Me resulta difícil de creer", protestó. "¿Qué más encontraste?" Antes de que
pudiera responder, un pensamiento lo golpeó. "Supongo que el manejo de objeciones
podría ser tan importante como el cierre", admitió. "Tal vez mis mejores personas son
mejores para superar las objeciones".
Algo me dijo que esta iba a ser una reunión difícil. "Uh, de nuevo, no
exactamente", respondí. "Descubrimos que sus llamadas exitosas contenían muy
pocas objeciones. En términos de habilidades para manejar objeciones, no creo
que sus mejores personas fueran mejores que sus personas más pobres".
Eso fue claramente lo incorrecto que decir. Uno de los gerentes de ventas
presentes trató amablemente de que la reunión volviera a encarrilarse. "¿Por
qué no nos dices lo que descubriste sobre las habilidades de sondeo?" el sugirió.
"Creo que esto sería más útil".
El vicepresidente se animó notablemente. "Sí", dijo, "las habilidades de sondeo son
muy importantes. Cuando me invitan a dar clases de capacitación en ventas, siempre
enfatizo lo esencial que es hacer buenas preguntas para vender. Muchas preguntas
abiertas, ya sabes, las preguntas que no se pueden responder con una palabra. Le
digo a la gente nueva que evite las preguntas cerradas y se concentre en hacer más
de esas preguntas abiertas.eso es¿Qué descubrió que estaba haciendo mi buena
gente?
Estaba acorralado y en problemas. Con verdadera desesperación en mi
voz, respondí: "Tiene toda la razón en que las buenas habilidades de sondeo
son importantes. Pero al ver a su gente vender, no parece importar si sus
preguntas son abiertas o cerradas. De hecho, su mejor la gente no es
diferente de lo peor en términos de cómo usan las preguntas abiertas y
cerradas".
El vicepresidente estaba indignado. "¿Hablas en serio?" preguntó incrédulo.
"¿Se da cuenta de que acaba de tomar las tres áreas más importantes de la venta
(cierre, manejo de objeciones y sondeo) y me dijo que no importan?" Miró
alrededor de la mesa y preguntó: "¿No es eso lo que está diciendo este tipo?"
Hubo un silencio incómodo. Finalmente, uno de sus gerentes junior habló,
escogiendo sus palabras con cuidado.
"Si lo que está diciendo es correcto", comenzó el gerente subalterno con cautela, "y debo
enfatizarSi,entonces hemos estado desperdiciando mucho tiempo y dinero en nuestra
capacitación en ventas. Después de todo, eso es exactamente lo que somos.
Comportamiento de ventas y éxito de ventas 3

capacitar a la gente para que haga: para descubrir necesidades con preguntas
abiertas y cerradas, para superar objeciones y cerrar para el negocio".
El vicepresidente pensó por un momento. "Así es", dijo. "Esas son las tres
cosas clave que enseñamos a nuestros vendedores. Y no solo a nosotros, eso es
lo que otras grandes corporaciones enseñan a su gente". Buscó en su memoria.
"Eso es lo que enseña IBM", dijo. "GTE lo hace, Xerox lo hace, AT&T también".

"Y Honeywell, y Exxon", agregó uno de sus gerentes.

"Estuve en Kodak", dijo otro, "y esas fueron las tres cosas clave ensu
entrenamiento de ventas."
El vicepresidente se volvió hacia mí. "No quiero poner en duda su capacidad de
investigación", dijo, "y le agradezco sus esfuerzos. Sin embargo, estoy seguro de que
comprenderá que sus hallazgos van en contra de nuestra experiencia y la experiencia
de otros grandes corporaciones, así que tengo que creer que sus conclusiones están
equivocadas".
Eso terminó la reunión. Como investigador joven y poco conocido, no tenía el
poder de fuego para desafiar la sabiduría de capacitación en ventas de las empresas
líderes en el mundo. Me lamí las heridas durante el vuelo a casa y, siendo honesto,
tuve que admitir que mi evidencia no era lo suficientemente fuerte como para ser
convincente. Si hubiera estado en el lugar del vicepresidente, tampoco lo habría
escuchado.

Desde esa incómoda reunión, mis colegas y yo hemos recopilado pruebas mucho más
convincentes. Llevamos 10 años analizando más de 35.000 transacciones de venta. Hemos
estudiado 116 factores que podrían desempeñar algún papel en el rendimiento de las
ventas y hemos investigado las ventas efectivas en 27 países. Nuestros estudios
constituyen la investigación más grande jamás realizada sobre el éxito de ventas. Ahora,
habiendo tenido el beneficio de un millón de dólares adicionales en investigación
sistemática, podríamos darle a ese vicepresidente algunas respuestas convincentes.
Podríamos decirle, por ejemplo:

• Su capacitación en ventas estuvo bien para ventas de bajo valor. Lo que habíamos
descubierto era que los medios de venta tradicionales que usaba su gente dejaban
de funcionar a medida que aumentaban las ventas. Esta fue la razón por la cual su
gente superior, que realizaba ventas de alto valor, ya no dependía de técnicas
como el manejo de objeciones y el cierre.
• Ahora sabemos que existen técnicas mucho más efectivas que las personas exitosas
usan en las ventas importantes. En ese momento no entendíamos estos métodos
lo suficientemente bien como para describirlos de manera convincente, pero ahora
podríamos decirle al vicepresidente cómo su gente superior estaba usando una
poderosa estrategia de sondeo (o investigación) llamada SPIN y que esto, más que
cualquier otra habilidad de venta, representó su éxito.
4 Capítulo uno

Es más, también podríamos decirle algo igualmente convincente sobre las

empresas que mencionó que enseñaban los modelos tradicionales de sondeo con
preguntas abiertas y cerradas, superación de objeciones y cierre. Aunque ninguno de
nosotros lo sabía en ese momento, muchas de estas corporaciones estaban
claramente descontentas con la utilidad de este núcleo tradicional de habilidades de
venta. Más de dos tercios de las empresas enumeradas durante la reunión han
acudido a Huthwaite en los últimos 5 años para pedirnos que rediseñemos su
formación en ventas de grandes cuentas. Basándonos en nuestra investigación sobre
lo que hace que el éxito en la venta sea mayor, los hemos ayudado a reemplazar los
modelos tradicionales de cómo vender con una capacitación nueva y más poderosa.

Éxito en la venta más grande

La investigación tiene una manera inconveniente de encontrar evidencia que los investigadores a
veces desearían no haber encontrado nunca. Eso es lo que me pasó. Yo estaba perfectamente
satisfecho con las teorías tradicionales de cómo vender. Cuando comenzamos nuestras
investigaciones, nuestro objetivo era demostrar que los métodos clásicos de capacitación en
ventas realmente funcionaban y tenían un impacto positivo en el éxito de las ventas. Fue solo
después de que descubrimos un fracaso constante de la capacitación en ventas para mejorar los
resultados en las ventas importantes que comenzamos el largo camino de la investigación que
condujo al desarrollo de los métodos descritos en este libro. Antes de nuestra investigación,
estaba feliz de pensar en vender en los términos tradicionales que ahora desafían nuestros
hallazgos. Me enseñaron, y tal vez a usted también le enseñaron esto, que una llamada de ventas
consta de algunos pasos simples y distintos:

1.Abriendo la llamada.Las teorías clásicas de la venta enseñan que el método más efectivo
para abrir llamadas de ventas es encontrar formas de relacionarse con los intereses
personales del comprador y hacer declaraciones de beneficios iniciales. Como se
describe en el Capítulo 7, nuestra investigación muestra que estos métodos de apertura
pueden ser efectivos en ventas pequeñas pero que tienen un historial de éxito dudoso
en ventas más grandes.

2.Investigando necesidades.Casi todos los que han pasado por un

entrenamiento de ventas en los últimos 60 años han aprendido acerca de
preguntas abiertas y cerradas. Estos métodos clásicos de preguntas pueden
funcionar en ventas pequeñas, pero ciertamente no lo ayudarán en ventas
más grandes. Más adelante en este capítulo le presentaré un método más
eficaz de investigación, que descubrimos a partir del análisis de varios miles
de llamadas de ventas exitosas y al observar a algunos de los mejores
vendedores del mundo en acción.
Comportamiento de ventas y éxito de ventas

Dando beneficios.Una vez que haya descubierto las necesidades, la capacitación en

ventas tradicional le enseña a brindar beneficios que muestran cómo se pueden usar
las características de su producto o servicio o cómo pueden ayudar al cliente. Ofrecer
beneficios de esta manera puede tener mucho éxito en las ventas pequeñas, pero en
las grandes fracasa por completo. El Capítulo 5 presenta un nuevo tipo de beneficio
que la investigación muestraeséxito en grandes ventas.

Manejo de objeciones.Probablemente le hayan enseñado que superar las

objeciones es una habilidad vital para el éxito de las ventas, y conocerá las
técnicas estándar de manejo de objeciones, como aclarar la objeción y
reformularla de manera que pueda cumplirla. Estas habilidades de manejo
de objeciones están bien cuando realiza ventas pequeñas, pero en ventas
importantes contribuyen muy poco a la efectividad de sus ventas. Los
vendedores exitosos se concentran en la prevención de objeciones, no en el
manejo de objeciones; Con base en nuestro análisis de cómo lo hacen, el
Capítulo 6 describe los métodos que puede usar para reducir a más de la
mitad la cantidad de objeciones que recibe de sus clientes.

Técnicas de cierre.Las técnicas de cierre que pueden ser efectivas en cuentas más
pequeñas en realidadperdersu negocio a medida que las ventas crecen. La mayoría de
las técnicas de cierre que se enseñan comúnmente simplemente no funcionan para las
ventas importantes. El Capítulo 2 describe formas efectivas de obtener el compromiso
del cliente en estas ventas.

En resumen, los modelos, métodos y técnicas de venta tradicionales que la

mayoría de nosotros hemos sido entrenados para usar funcionan mejor en
ventas pequeñas. Por ahora, déjame definirpequeñacomo una venta que
normalmente se puede completar en una sola llamada y que implica un valor en
dólares bajo. Desafortunadamente, estas técnicas de ventas de bajo valor
probadas y verdaderas, la mayoría de las cuales datan de la década de 1920, no
funcionan hoy en día en ventas complejas de alto valor. El problema de estas
técnicas no es que estén anticuadas; la gente no los seguiría usando después de
60 años a menos que tuvieran algo válido que ofrecer. Su inadecuación, y la
razón por la que escribí este libro, es que estas técnicas funcionan de manera
efectiva solo en ventas muy simples de bajo valor. Debido a que la mayoría de
los escritores y diseñadores de formación han asumido erróneamente que lo
que funciona en una venta pequeña funcionará automáticamente en una
grande, lamentablemente la gente ha llegado a suponer que estas técnicas
tradicionales son igualmente válidas en las ventas importantes, pero en este
libroherirsu éxito a medida que aumentan las ventas, y compartiré con usted los
hallazgos de nuestra investigación que han descubierto nuevos y mejores
modelos para el éxito en grandes ventas.
6 Capítulo uno

La Venta Mayor
Estoy escribiendo este libro para personas cuyo negocio es la venta importante y que,
como yo, están insatisfechos con la efectividad de los modelos de ventas tradicionales
y están buscando algo más sofisticado. Muchos de los vendedores de grandes
cuentas con los que trabajo se quejan de que la formación tradicional en ventas los
trata como si estuvieran vendiendo coches usados. Lo que es peor, trata a sus clientes
como simplones que esperan ser explotados mediante engaños y manipulaciones
verbales. Programas de este tipo, lamentablemente, son la regla en la mayoría de las
organizaciones más que la excepción y sus recomendaciones son una receta para el
desastre en las ventas importantes. El objetivo principal de nuestra investigación ha
sido reemplazar estos modelos simplistas por otros especialmente diseñados para la
interacción comercial de alto nivel que exigen las ventas importantes.

Se ha escrito más sobre la definición de ventas importantes que sobre cómo vender con
éxito una vez que las ha definido. No los voy a aburrir con definiciones. Estoy seguro de que
cualquiera que sea el término que use, ya sea que hable de ventas de grandes cuentas,
ventas de grandes entradas, ventas del sistema, grandes cuentas, ventas al por mayor o
simplemente "las grandes", reconoce una venta importante cuando se encuentra con una.

Lo que yodeberádo se analiza brevemente algunas de las características de las

principales ventas en términos de la psicología del cliente. Son los cambios en las
percepciones y el comportamiento de los clientes los que hacen que las ventas importantes
sean diferentes. Veamos cuáles son algunas de estas diferencias y cómo pueden afectar
sus ventas.

Duración del ciclo de venta

Mientras que una venta simple de bajo valor a menudo se puede completar en una sola
llamada, una venta importante puede requerir muchas llamadas repartidas en un período
de meses. Uno de mis antiguos compañeros de clase que vendía en la industria aeronáutica
una vez estuvo 3 años sin hacer una sola venta. A primera vista, parece que solo estoy
haciendo el punto obvio de que las ventas importantes toman más tiempo. Pero hay más
que esto. Lo que es realmente importante es que las ventas de llamadas múltiples tienen
una psicología completamente diferente a las ventas de una sola llamada. Un factor clave
es que en una venta con una sola llamada, la decisión de compra generalmente se toma allí
mismo con el vendedor presente, pero en una venta con varias llamadas, las discusiones y
deliberaciones más importantes tienen lugar cuando el vendedorno espresentes, durante
el intervalo entre llamadas.
Supongamos que soy un orador brillante que puede dar un discurso de producto verdaderamente
convincente. Es probable que me vaya bien en la venta de una sola llamada. Esto es porque
la persona a la que le estoy vendiendo puede estar lo suficientemente impresionada por la
excelencia de mi presentación como para decir que sí en el acto y darme una orden. Pero,
¿qué sucede si es un ciclo de venta más largo, de modo que no tomo; el pedido
inmediatamente después de haber hecho mi propuesta? ¿Cuánto de lo que he dicho
recordará el cliente mañana después de que me haya ido? ¿Podría el cliente repetir mi
presentación perfectamente pulida a su jefe?
Preguntas como estas nos llevaron a hacer un pequeño estudio en una empresa de
productos de oficina, donde encontramos que menos de la mitad de los puntos clave que
los vendedores cubrieron en sus presentaciones de productos fueron recordados por los
clientes una semana después. Lo que es peor, los clientes que nos dijeron inmediatamente
después de la presentación que probablemente comprarían habían perdido la mayor parte
de su entusiasmo por el producto en una semana.
Un buen lanzamiento de producto puede tener untemporarioefecto en un cliente, pero
unos días más tarde se ha ido en gran medida. Por lo tanto, si puede tomar una decisión en
el acto, como suele hacerlo en una venta de una sola llamada, entonces no hay ninguna
razón por la que no deba utilizar el efecto temporal de un lanzamiento de producto para
aumentar el entusiasmo del cliente y ayudarlo a conseguir el negocio. estoy
inmediatamente. Pero ¡ay de ti si no puedes obtener una decisión instantánea! Para la
próxima semana, sus clientes habrán olvidado la mayor parte de lo que ha dicho y habrán
perdido el entusiasmo por su producto.
Otro de nuestros hallazgos, que examinaremos con mucho más detalle en el
Capítulo 6, fue que en la venta de una sola llamada se podía vender promoviendo su
producto, superando cualquier objeción y cerrando con fuerza para el negocio, pero
eso en un venta de llamadas múltiples este estilo era por lo general peligrosamente
infructuoso. ¿Por qué? Quizás su propia experiencia como comprador le dé la
respuesta. Puedo recordar, por ejemplo, entrar en una sala de exposición de
automóviles hace unos meses. El vendedor era uno de esos tipos agresivos que
superpoblan el comercio de automóviles. Después de un par de preguntas
superficiales, me hizo una venta realmente difícil, utilizando todos los cierres clásicos
del libro. No estaba listo para decidir, por lo que su presión fue tanto desagradable
como irritante. Después de que finalmente escapé, hice todo tipo de votos solemnes
para nunca volver a esa sala de exposición. Estoy seguro de que has tenido el mismo
tipo de experiencia. Pocos clientes elegirán volver para repetir la dosis de presión. En
términos de sus propias ventas, si presiona a un cliente potencial, él o ella no querrán
volver a encontrarse con usted. La regla parece ser que está bien ser agresivo si
puede tomar el pedido en ese momento, pero una vez que usted y su cliente se
separan de la empresa sin un pedido, su grosería ha desaparecido.reducido su
oportunidad de éxito final. Y debido a que el cliente no quiere volver a hablar con
usted, es posible que nunca descubra dónde se equivocó. Por lo tanto, si bien un
estilo agresivo o agresivo puede funcionar en ventas más pequeñas, generalmente
actúa en su contra cuando se necesitan varias llamadas para tomar el negocio.
8 Capítulo uno

Tamaño del compromiso del cliente

Casi por definición, las grandes compras implican decisiones más importantes por
parte del cliente, y esto altera la psicología de la venta. En una venta pequeña el
cliente es menos consciente devalor.A medida que aumenta el tamaño de la venta, los
vendedores exitosos deben aumentar el valor percibido de sus productos o servicios.
La construcción del valor percibido es probablemente la habilidad de venta más
importante en ventas más grandes. Lo hemos estudiado en detalle, y varios capítulos
de este libro están dedicados a cómo aumentar el valor de lo que ofrece a sus
clientes.
Hace varios años iniciamos un estudio que, debido a una reorganización en la
fuerza de ventas de nuestro cliente, nunca se completó. Es una lástima, porque se
trataba de cómo la necesidad de vender aumenta el valor a medida que la venta se
hace más grande. El cliente, que vendía productos de alto costo, nos había pedido
que le aconsejáramos si era posible reclutar nuevos vendedores cuya única
experiencia previa en ventas había sido con productos más baratos. En el momento
en que se detuvo el proyecto, se nos ocurrieron algunas respuestas interesantes.
Descubrimos que los vendedores que no se transfirieron con éxito para manejar
ventas más grandes fueron aquellos que tuvieron dificultades para construir la
percepción de valor del cliente.
Recuerdo conocer a una de estas personas menos exitosas en el aeropuerto
de Buffalo antes de salir con él para hacer algunas llamadas. Estaba sentado en
un banco con su maletín abierto y rodeado de suficientes folletos de productos
para mantener en funcionamiento una fábrica de reciclaje de papel durante
meses. Explicó, miserablemente, que estaba aprendiendo los detalles del
producto porque pensó que eso lo ayudaría a tener más éxito. "En mi último
trabajo", explicó, "vendía bienes de consumo y fue mi conocimiento del producto
lo que marcó la diferencia". Puede que tuviera razón, pero fue su conocimiento
del producto lo queimpedidouna hora más tarde lo vi fracasar en convencer a un
gerente de oficina para que comprara un gran sistema de copiado. El cliente
estaba comprensiblemente nervioso ante la idea de gastar decenas de miles de
dólares. El vendedor trató de hacer frente a esta incertidumbre hablando en
detalle sobre el producto, mostrando todo su conocimiento recién adquirido
sobre el producto. No funcionó. La razón por la que el cliente no compraba era
porque no veía suficientes valorpara justificar una decisión tan grande. Después
de todo, sus fotocopiadoras actuales funcionaban relativamente bien. Era cierto
que había algunos problemas de confiabilidad y que la calidad de la copia no era
excelente, pero ¿justificaban gastar una suma de cinco cifras para corregirlos? Ni
en su vida, y todo el conocimiento del producto cuidadosamente memorizado
por el vendedor no pudo alterar el hecho básico de que su cliente no percibía el
valor.
¿Cómo debería haber manejado la llamada? Los capítulos posteriores sobre los
métodos SPIN mostrarán en detalle cómo generar mayor valor en casos como
Comportamiento de ventas y éxito de ventas

como esto Pero el mensaje a tomar ahora de (todos en Buffalo) es que lo que
puede funcionar bien en las ventas pequeñas puede actuar en su contra en las
grandes.

La relación en curso
La mayoría de las grandes ventas implican una relación continua con el cliente. En parte, esto se
debe a que las compras importantes generalmente requieren algún apoyo posterior a la venta, lo
que significa que el comprador y el vendedor deben reunirse una o más veces después de la
venta. Además, las personas que venden los principales bienes o servicios generalmente generan
la mayor parte de su negocio a partir del desarrollo de sus clientes existentes. Por el contrario,
una venta más pequeña a menudo puede ser un evento único en el que el comprador nunca
volverá a encontrarse con el vendedor.
¿Cómo afecta la duración de la relación a la psicología de
decisión del cliente? Quizás la forma más fácil de ilustrarlo sea a
través de un ejemplo personal. Hoy en día, como presidente de la
compañía, estoy más a menudo comprando que vendiendo. Hace
unas semanas, como comprador, tuve la ilustración perfecta de
cómo la relación continua de una gran venta puede influir en las
decisiones. Estuve involucrado en dos ventas el mismo día. La
primera venta fue pequeña. Necesitaba un nuevo protector de
techo para mi oficina, así que le pedí a un proveedor local que
enviara un representante de ventas para hablar conmigo. El
personaje que aparecía era un individuo notablemente
desagradable que no habría estado fuera de lugar vendiendo
fotografías indecentes en las calles secundarias de Río. "Es tu día
de suerte", comenzó. "Estoy seguro de que no puedes esperar a
escuchar el trato que tengo para ti".

Más tarde ese día estuve involucrado en una venta mucho más importante.
Estábamos pensando en cambiar tanto el hardware como el software de nuestro
sistema de contabilidad. El cambio significaría un par de computadoras nuevas,
un paquete integrado de software de contabilidad y 6 meses de tiempo para
armar todo. Calculé que estábamos hablando de una decisión de al menos
$70,000. El vendedor era una persona bastante razonable, tal vez un poco
superficial y tal vez un pocotambiénansioso por hacer negocios, pero sin duda
una gran mejora con respecto al representante del retroproyector que le había
comprado ese mismo día. Sin embargo, a medida que avanzaba la llamada de
ventas, comencé a dudar. Al igual que en la venta del retroproyector, el precio
era bueno, y ciertamente necesitaba un nuevo sistema, pero estaba cada vez
más reacio a seguir adelante. "Bueno, piensalo
10 Capítulo uno

y te aviso”, le dije. Después, cuando analicé lo que había pasado, me di

cuenta de que mi vacilación con el sistema informático era que no estaba
tanto comprando un producto como entrando en una relación. A diferencia
del caso del retroproyector, donde esperaba fervientemente no tener que
volver a ver al vendedor nunca más, con la computadora estaba tomando
una decisión en la que tendría que trabajar con el vendedor durante un
período de meses. quería hacer esto.
¿Cuál es la moraleja de la historia? Una vez más, muestra que lo que funciona en ventas
más pequeñas puede volverse bastante inapropiado a medida que aumenta el tamaño de
la decisión. En una venta pequeña es relativamente fácil separar al vendedor del producto.
Aunque odiaba al vendedor del proyector, me gustó su producto lo suficiente como para
comprarlo. Pero con la decisión más grande, el vendedor y el producto se vuelven mucho
más difíciles de separar. Aunque me gustaba el sistema informático, no había forma de que
pudiera comprarlo sin tener también una relación con el vendedor. Debido a que las
decisiones importantes por lo general implican una participación continua con el cliente,
exigen un estilo de venta diferente. Los capítulos posteriores analizarán cuál es esta
diferencia y cómo usarla para construir relaciones duraderas con los clientes.

Si usted es como los vendedores de grandes cuentas con los que trabajo, a
veces se sentirá como una pieza muy pequeña en una máquina de ventas muy
grande e impersonal. A menudo es difícil ver que su trabajo tiene un impacto
mensurable. Por lo tanto, debería ser reconfortante saber que, a medida que la
venta crece, el cliente ponemásÉnfasis en el vendedor como factor en la
decisión. En una gran venta, el producto y el vendedor pueden volverse
inseparables en la mente del cliente.

El riesgo de errores
En una venta pequeña, los clientes pueden darse el lujo de correr más
riesgos porque las consecuencias de los errores son relativamente
pequeñas. En mi caso, tengo un armario lleno de aparatos que compré y
que no funcionaron o no fueron ni la mitad de útiles de lo que
imaginaba que serían. En este momento, el estante superior contiene,
entre otras cosas, dos marcadores automáticos, una elegante cafetera y
un reloj que dice la hora cada hora con un acento electrónico
improbable. Me gusta pensar que no soy el único que compra cosas
inútiles de vez en cuando; tal vez tengas un estante propio. En todas mis
compras inapropiadas ha habido un factor común: nadie más necesita
saber que cometí un error. Si fue una decisión comercial, pude ocultarla
en algún lugar de mi presupuesto para que incluso Betty,
Pero es diferente con una decisión más grande. Si compro el auto equivocado, no
puedo ponerlo en un estante donde mi esposa no lo note. Cuando busco una
computadora nueva, al menos 10 personas en mi empresa participan en el
Comportamiento de ventas y éxito de ventas 11

decisión, y todos lo usarán una vez que esté instalado. Entonces, si la computadora
no funciona, toda mi empresa sabe que tomé una mala decisión. Las decisiones más
importantes son más públicas y una mala decisión es mucho más visible.

Los clientes se vuelven más cautelosos a medida que aumenta el tamaño de la

decisión. El precio de compra es un factor que aumenta la precaución, pero el
miedo a cometer un error público puede ser aún más importante. Una vez tuve
un cliente en Londres que alegremente me compró un proyecto de investigación
de $40,000 después de venderlo en una mañana. La decisión involucró su
presupuesto y el de nadie más. Si la investigación no funcionaba, tenía una
manera de enterrar el costo para ser el único en saberlo. Por otro lado, tuve que
negociar mucho más tiempo y más duro con esa misma persona para que
gastara $1500 adicionales en un área en la que sus colegas estarían
directamente involucrados.

Las cuatro etapas de una

llamada de ventas

Las ventas importantes son significativamente diferentes de las ventas menores en

términos de la psicología del cliente. Como resultado, requieren algunas habilidades
de venta muy diferentes. Sería tentador, basado en estas diferencias psicológicas, ir
más allá y argumentar quetodoacerca de la gran venta debe ser único y diferente,
pero esto sería tan falso como la suposición tradicional de que todas las ventas, ya
sean grandes o pequeñas, requieren habilidades idénticas. Sin embargo, uno de los
modelos más simples de una llamada de ventas parece ser aplicable a cualquier
tamaño de venta; casi todas las llamadas de ventas que pueda imaginar, desde las
más simples hasta las más sofisticadas, pasan por cuatro etapas distintas (Figura 1.1):

1.Preliminares.Estos son los eventos de calentamiento que ocurren

antes de que comience la venta seria. Incluyen cosas tales como la forma en que

Figura 1.1.Las cuatro etapas de una llamada de ventas.

12 Capítulo uno

preséntate y cómo comienzas la conversación. Algunas personas creen que los

Preliminares son mucho más importantes de lo que sugiere la palabra. Varios
vendedores muy exitosos me han dicho con confianza que es durante los
primeros 2 minutos de una llamada que el cliente se forma impresiones iniciales
cruciales que influirán en el resto de la venta. ¿Qué tan importante es este
impacto inicial? ¿Cuánto cuentan las primeras impresiones? Compartiré con
usted en el Capítulo 7 algunas investigaciones que nos llevaron a concluir que en
las ventas más grandes, los Preliminares tienen menos influencia en el éxito de
lo que pensábamos al principio.

2.investigandoCasi todas las ventas implican descubrir algo haciendo preguntas. Es

posible que esté descubriendo necesidades u obteniendo una mejor comprensión de
sus clientes y sus organizaciones. Como veremos, esto es mucho más que la simple
recopilación de datos. Investigar es la más importante de todas las habilidades de
venta, y es particularmente crucial en las ventas más grandes. En el Apéndice A
encontrará algunos estudios de casos que muestran que la persona promedio en
ventas de grandes cuentas puede aumentar el volumen total de ventas en más del 20
por ciento al desarrollar mejores habilidades de investigación.

3.Demostrando Capacidad.En la mayoría de las llamadas, deberá

demostrar a los clientes que tiene algo valioso que ofrecer. La mayoría
de nosotros en ventas más grandes estamos vendiendo soluciones a los
problemas de los clientes. En la etapa de demostración de la capacidad
de la llamada, debe mostrar a los clientes que tiene una solución y que
es una contribución valiosa para ayudarlos a resolver sus problemas. A
veces, demuestra la capacidad mediante una presentación formal, a
veces mostrando su producto en acción y, a veces, describiendo algunos
beneficios potenciales que podría proporcionar. Pero como sea que lo
haga, en casi todas las llamadas de ventas debe convencer a su cliente
de que tiene algo que ofrecer. Hay algunas formas muy efectivas de
demostrar capacidad en la venta importante, pero como veremos en el
Capítulo 5,

4.Obtención de Compromiso.Finalmente, una llamada de ventas exitosa terminará

con algún tipo de compromiso por parte del cliente. En las ventas más pequeñas, el
compromiso suele adoptar la forma de una compra, pero en las ventas más grandes
puede haber toda una gama de otros compromisos que debe obtener antes de llegar
a la etapa de pedido. El objetivo de su llamada puede ser, por ejemplo, obtener el
acuerdo del cliente para asistir a una demostración del producto, o probar un nuevo
material, o darle acceso a un nivel superior de toma de decisiones, y en ninguno de
estos casos el compromiso es una orden. Las ventas más grandes contienen una serie
de pasos intermedios que llamamos avances. Cada paso avanza el compromiso del
cliente hacia la decisión final. Es en esta área, desafortunadamente, donde la clásica
tecnología de cierre
Comportamiento de ventas y éxito de ventas j 13

Las técnicas que se enseñan en la mayoría de los programas de capacitación en ventas son; ineficaz e
incluso puede perjudicar sus posibilidades de éxito. j
|
Estas cuatro etapas—Preliminares, Investigar, Demostrar Capacidad y
Obtener Compromiso—están presentes en casi todas las llamadas de ventas.
Aunque este modelo de cuatro etapas es muy simple, mis colegas y yo lo hemos
encontrado útil porque nos ha permitido dividir las llamadas de ventas en una
serie de pasos que podemos estudiar individualmente. ¡Regresaré a él a lo largo
del libro, usándolo para proporcionar! una estructura para explicar algunos de
los resultados de nuestra investigación. j
Por supuesto, la importancia de cada paso variará según el tipo de llamada.
Recuerdo una vez que vi a un banquero del sur de Kentucky vendiendo servicios
fiduciarios a un cliente que parecía el hermano gemelo del coronel Sanders. En
este caso, las Preliminares ocuparon casi el 80 por ciento de la discusión. Antes
de que cualquiera de las partes estuviera lista para hablar de negocios, hubo un
cuidadoso proceso de "olfateo" que estableció algunas de las cosas esenciales
para hacer negocios en el sur rural, como de dónde era, a quién conocía y si tu
tío tenía caballos; Solo después de una hora de cautelosa conversación social, el
cliente estuvo listo para revelar algo de sus necesidades comerciales.

Por el contrario, recuerdo la primera vez que fui a una llamada de ventas en el
distrito de la confección de Nueva York. No había sillas en la oficina del comprador.
Supuse que esto significaba que no debíamos quedarnos el tiempo suficiente para
sentarnos. En la pared detrás del escritorio del comprador había un aviso
contundente: "Escúpelo y vete". En esta llamada las Preliminares consistieron en un
"Hola, seré breve" del vendedor y un gruñido del comprador.
A veces, la etapa de investigación puede ocupar casi toda la llamada. En la
venta de servicios de consultoría, por ejemplo, ¡usted lo haría! ¡tienes que
averiguar mucho sobre las necesidades del cliente antes que tú! podría
determinar si habría una base para una relación comercial. He visto una llamada
de ventas de todo el día por parte de un consultor de gestión en la que se
dedicaron casi 15 minutos a la investigación. Pero en el otro extremo, he visto
llamadas en las que la etapa de investigación consistía en una sola pregunta, y el
resto de la llamada se ocupaba de una demostración elaborada del producto.
Por lo tanto, el equilibrio exacto de las cuatro etapas dependerá del tipo de llamada, su
propósito y el punto del ciclo de ventas en el que se encuentre. Pero la mayoría de las llamadas
hacerincluyen las cuatro etapas, aunque algunas de ellas sean muy breves.

¿Qué etapa es la más importante?

¿Son las cuatro de estas etapas igualmente importantes para garantizar que una
llamada sea exitosa, o es una más vital que las otras? Si juzga por el énfasis que
le da la capacitación en ventas, los libros sobre ventas o la experiencia.
14 Capítulo uno

gerentes de ventas entrenados, entonces la etapa de Obtención de Compromiso tiene que

resultar claramente ganadora en términos de importancia.
Permítanme citar a un gerente de ventas en Rochester que, durante nuestra
investigación, me escribió una carta explicando por qué pensaba que Obtener
compromiso era la etapa más crucial de la llamada: "La conclusión", escribió, "es que
si usted no se puede cerrar, no se puede vender. Estoy convencido de que la mayoría
de los vendedores sufren por ser cerradores débiles. Si hay algo que deseo que mi
gente haga mejor, es poder obtener el compromiso del cliente mediante un cierre
más fuerte". Estoy seguro de que la mayoría de los gerentes de ventas en ejercicio
compartirían su punto de vista.
La razón por la que planteo la pregunta sobre la importancia relativa de las
cuatro etapas de la llamada es que la respuesta depende del tamaño de la venta.
En ventas pequeñas, hay alguna evidencia que sugiere que el gerente que me
escribió tiene razón. Las personas que son buenas para obtener compromisos —
los cerradores fuertes, como diría él— tienen mucho éxito en las ventas
pequeñas. En la gran venta es una historia diferente.

La etapa de investigación
El éxito en la venta más grande depende, más que nada, de cómo se maneje la etapa
de investigación de la llamada. Hemos recopilado datos sobre habilidades de
investigación a partir de estudios masivos que involucraron miles de llamadas de
ventas.
Comencemos por revisar la etapa de investigación de la llamada y por qué es
tan importante. Ya he dicho que casi todas las llamadas implican Investigar
(encontrar algo del cliente que le permita vender de manera más efectiva) y para
investigar, debe hacer preguntas. Cada uno de nuestros primeros estudios de
ventas, a fines de la década de 1960, llegó al mismo hallazgo fundamental: había
muchas más preguntas en las llamadas exitosas, aquellas que conducían a
Órdenes y Avances, que en aquellas llamadas que resultaban en Continuaciones
y Adelantos. No-ventas, que clasificamos como infructuosas.

Preguntas y éxito
No hay duda al respecto, las preguntas persuaden más poderosamente que cualquier
otra forma de comportamiento verbal. Y esto no es sólo en la venta. Los estudios de
negociaciones, interacciones gerenciales, entrevistas de desempeño y discusiones
grupales, por nombrar solo algunas de las áreas estudiadas por Huthwaite y otros
equipos de investigación, han llegado al mismo hecho básico. Existe una clara
asociación estadística entre el uso de preguntas
Comportamiento de ventas y éxito de ventas 15

ciones y el éxito de la interacción. Cuantas más preguntas haga,

más exitosa será la interacción. Y algunos tipos de preguntas son
más poderosas que otras. j
Ahora ha sido una práctica estándar en ventas distinguir entre dos tipos
de preguntas, abiertas y cerradas: yo
i

• Preguntas cerradasse puede responder con una sola palabra, a menudo

"sí" o "no". Ejemplos típicos de preguntas cerradas serían "¿Toma usted
las decisiones de compra?" o "¿Tiene su negocio existente más de 5
años?" En algunos programas de formación, se denominan sondeos
directivos. yo
• Preguntas abiertasrequieren una respuesta más larga. Los ejemplos típicos
serían "¿Podría decirme algo sobre su negocio^" o "¿Por qué es eso
importante para usted?" Las preguntas abiertas a veces son sondeos no
directivos con cola.

Este no es un concepto nuevo. EK Strong estaba escribiendo acerca de la venta

con preguntas abiertas y cerradas en 1925, y hay algunas pruebas de que la
distinción se remonta a mucho antes. La mayoría de los escritores durante los
últimos 60 años han adoptado la distinción entre preguntas abiertas y cerradas
y, en general, han señalado los siguientes puntos sobre ellas:
yo
• Las preguntas abiertas son más poderosas que las preguntas cerradas porque
hacen que el cliente hable y, a menudo, revelan información inesperada.
yo
• Las preguntas cerradas son menos poderosas, aunque son útiles con ciertos
tipos de clientes, como el comprador parlanchín que no puede dejar de
hablar.
• Aunque las preguntas cerradas son menos poderosas, es posible que se vea obligado a
usarlas en ciertos tipos de llamadas, por ejemplo, cuando hay muy poco tiempo
disponible. Sin embargo, algunos escritores cuestionan esto.

• Las preguntas abiertas son particularmente importantes para el éxito en una venta
grande, aunque las preguntas cerradas pueden tener éxito si la venta es pequeña.

• Un objetivo general de la capacitación en ventas debe ser ayudar a las personas a hacer
preguntas más abiertas.

Estas conclusiones, a primera vista, parecen perfectamente razonables y lógicas.

¿Pero son válidos? Por lo que sabemos, nadie había investigado nunca
científicamente si el éxito de la llamada estaba influido por el uso de preguntas
abiertas o cerradas. Parecía un área ideal para algunas investigaciones.
Llevamos a cabo varios estudios y nos sorprendió encontrar que no
existe una relación medible entre el uso de preguntas abiertas y
dieciséis Capítulo uno

éxito. En una empresa de fabricación, rastreamos 120 llamadas y descubrimos que las
llamadas con muchas preguntas cerradas tenían la misma probabilidad de generar
pedidos y anticipos. En otro estudio en una empresa de alta tecnología, no
encontramos diferencias en la combinación de preguntas abiertas y cerradas entre
los mejores y los de desempeño promedio. Algunos de los mejores vendedores de
esta exitosa compañía no preguntaronningunapreguntas abiertas durante las
llamadas donde fueron observados; cada una de sus preguntas podría ser respondida
con una sola palabra. En el otro extremo, varias de las personas más importantes
solamentehizo preguntas abiertas. Algunos usaron una mezcla de los dos. No hubo
una relación identificable entre el éxito y el uso de preguntas abiertas o cerradas.
Incluso llevamos a cabo algunos estudios para averiguar si las personas exitosas
tendían a comenzar la llamada con preguntas abiertas y luego pasaban a preguntas
cerradas a medida que avanzaba la discusión. Descubrimos que algunos vendedores
exitosos de hecho adoptaron este patrón. Pero también encontramos un número
igual de casos en los que las personas tuvieron éxito al comenzar con preguntas
cerradas y luego avanzar progresivamente hacia preguntas abiertas. En otras
palabras, ninguno de nuestros estudios mostró que la distinción clásica entre
preguntas abiertas y cerradas tenga algún significado en las llamadas de ventas de
alto valor.
La mayoría de las grandes empresas están gastando una fortuna en enseñar a la gente
una distinción que, al menos en el estado más grande, no hace nada útil en términos de
mejorar los resultados de ventas. Según una estimación conservadora, las corporaciones
de todo el mundo están gastando más de mil millones de dólares al año en capacitación en
ventas que enseña a su gente una técnica de cuestionamiento irrelevante. Aún más
increíble, hasta nuestro pequeño estudio, nadie había llevado a cabo una investigación
objetiva para descubrir si había alguna validez en todo lo que se enseñaba sobre preguntas
abiertas y cerradas.

Una nueva dirección

Decidimos que el enfoque de nuestra investigación sería desarrollar

modelos de cuestionamiento nuevos y positivos que pudieran reemplazar a
los antiguos, que estaban demostrando ser tan insatisfactorios. Al ver las
llamadas de ventas, quedó claro que las personas exitosas no solo hacen
preguntas al azar. Hubo un patrón distinto en la llamada exitosa. Si tan solo
pudiéramos atar este patrón exitoso, tendríamos una mejor manera de
pensar en Investigar que la distinción aparentemente irrelevante entre
preguntas abiertas y cerradas.
Como verá en los siguientes capítulos, encontramos que las preguntas en la
llamada exitosa tienden a caer en una secuencia que llamamos SPIN. En resumen, la
secuencia de preguntas SPIN es:
Comportamiento de ventas y éxito de ventas 17
i

1.Preguntas de situación.Al comienzo de la llamada, las personas exitosas tienden a

hacer preguntas de recopilación de datos sobre hechos y antecedentes. Las
preguntas de situación típicas serían "¿Cuánto tiempo hace que usted tiene su
equipo actual?" o "¿Podría hablarme sobre los planes de crecimiento de su
empresa?" Aunque las preguntas de situación tienen un papel importante en la
búsqueda de hechos, las personas exitosas no las usan en exceso porque
demasiadas pueden aburrir o irritar al comprador.

2.Preguntas de problemas.Una vez que se ha establecido suficiente información

sobre la situación del comprador, las personas exitosas tienden a pasar a un
segundo tipo de pregunta. Preguntan, por ejemplo,] "¿Esta operación es difícil de
realizar?" o "¿Estás preocupado porlacalidad que obtiene de su vieja máquina?"
Preguntas como estas, que llamamos Preguntas sobre problemas, exploran
problemas, dificultades e insatisfacciones en áreas donde el producto del
vendedor puede ayudar. Las personas sin experiencia generalmente no hacen
suficientes Preguntas sobre problemas.

3.Preguntas de implicación.En ventas más pequeñas, los vendedores pueden tener

mucho éxito si saben cómo hacer buenas preguntas sobre situaciones y
problemas. En ventas más grandes esto no es suficiente; las personas exitosas
necesitan hacer un tercer tipo de pregunta. Este tercer tipo es más complejo y
sofisticado. Se llama una Pregunta de Implicación, y los ejemplos típicos serían
"¿Cómo afectará este problema su rentabilidad futura?" o "¿Qué efecto tiene esta
tasa de rechazo en la satisfacción del cliente?" Las preguntas de implicación
toman un problema del cliente y exploran sus efectos o consecuencias. Como
veremos, al hacer Preguntas de Implicación, las personas exitosas ayudan al
cliente a comprender la seriedad o urgencia de un problema. Las preguntas de
implicación son particularmente importantes en las grandes ventas, ¡e incluso en
los vendedores con mucha experiencia! rara vez se les pregunta bien.
Nosotros' ¡Estaré prestando mucha atención a la Implicación! Preguntas en este
libro. yo
4.Preguntas de pago de necesidad.Finalmente, descubrimos que los vendedores muy
exitosos hacen un cuarto tipo de pregunta durante la etapa de investigación.
Se llama Pregunta de pago de necesidad, y los ejemplos típicos serían "¿Sería útil
acelerar esta operación en un 10 por ciento?" o "Si pudiéramos mejorar la calidad
de esta operación, ¿cómo te ayudaría?" Las preguntas de pago de necesidades
tienen varios usos, como veremos en el Capítulo 4. Por ahora, quizás el más
importante es que logran que el cliente digaustedlos beneficios que su solución
podría ofrecer. Las preguntas de pago de necesidad tienen una relación muy
fuerte con el éxito de ventas. Ha sido común, en nuestros estudios, encontrar
que] las personas con mejor desempeño hacen más de 10 veces más Preguntas
de Necesidad de Pago por llamada que las personas con desempeño promedio.
'
18 Capítulo uno

El modelo SPIN
Estos cuatro tipos de preguntas (Situación, Problema, Implicación y Necesidad de
pago) forman una poderosa secuencia de preguntas que las personas exitosas
usan durante la etapa de Investigación de la llamada, que es muy importante.
Debo enfatizar que no es una secuencia rígida. Los mejores no hacen todas sus
preguntas de situación antes de pasar a las preguntas de problemas, por
ejemplo. Pero, en general, sería cierto que las Preguntas de situación se hacen
en su mayoría al principio de la llamada y que las otras preguntas siguen en
general la secuencia SPIN.
En este libro examinaré detenidamente estas preguntas SPIN y le mostraré
formas de usarlas para mejorar su éxito en las ventas importantes. Me basaré en
los estudios de investigación de Huthwaite, pero aún más, utilizaré la experiencia
de mis colegas de capacitación, Dick Ruff y John Wilson, quienes diseñaron
programas que ayudaron a decenas de miles de vendedores de las principales
cuentas de Fortune 500. empresas para mejorar sus habilidades de venta y su
rendimiento de ventas. Las preguntas SPIN funcionan porque se derivan de
observar a personas exitosas en acción. Esperamos que, como miles antes que
usted, encuentre en SPIN una herramienta de ventas muy práctica.
 2
Obtención
Compromiso:
Cerrando la venta
La investigación de Huthwaite muestra que el éxito en la venta importante
depende, más que nada, de cómo se maneje la etapa de investigación de la
llamada. Pero no todos estarían de acuerdo con esta conclusión. Para muchos
escritores, Obtener Compromiso es el paso más importante de una venta
exitosa. Cuando estábamos comenzando nuestra investigación, sin saber por
dónde empezar, me acerqué a varios expertos para pedir consejo. Estos
redactores, capacitadores y gerentes de ventas experimentados generalmente
sugirieron que deberíamos comenzar con Obtener compromiso, o cierre, como
generalmente lo llaman. El cierre, nos dijeron, era la etapa de la venta donde se
encontrarían los elementos más cruciales para el éxito, por lo que es ahí donde
debemos comenzar nuestra investigación. Me impresionó particularmente este
consenso sobre el cierre, porque estos expertos no Parece que estoy de acuerdo
en mucho más. En consecuencia, nuestras primeras investigaciones se centraron
en el cierre, con el objetivo de encontrar qué técnicas de cierre1fueron más
efectivos en la venta más grande.
Como todo investigador, comencé leyendo, buscandoialgunas pistas útiles para
guiar nuestras investigaciones. Pasé un par de semanas en la biblioteca buscando
todo lo que pude encontrar sobre el cierre de la venta. Revisé más de 300 referencias.
Todos los libros sobre ventas tenían al menos un capítulo sobre el cierre. Algunos,
como "101 maneras seguras de cerrar irresistiblementeNinguna Sale", tuvo, como lo
expresó tan modestamente el autor, "la experiencia de toda una vida de cierres
exitosos en apenas tres horas de lectura".
Yo estaba facinado. Aquí estaban las respuestas mágicas a los problemas de gener

i 19
20 Capitulo dos

comer negocios. Los cierres sobre los que leí incluían las buenas y antiguas técnicas
estándar que todo vendedor conoce, como:

Cierres presuntivos.Suponiendo que la venta ya se ha realizado, uno pregunta,

por ejemplo, "¿Dónde le gustaría que se lo entreguen?" antes de que el cliente
haya accedido a comprar.
Cierra la alternativa.Uno pregunta, por ejemplo, "¿Preferiría la entrega el
martes o el jueves?", nuevamente antes de que el cliente haya tomado una
decisión de compra.
Cierra solo para estar de pie.Uno dice, por ejemplo, "Si no puede tomar una
decisión en este momento, tendré que ofrecerlo a otro cliente que esté
presionando para comprarlo".
Cierra la última oportunidad.Uno dice, por ejemplo, "El precio sube la próxima semana,
así que a menos que compre ahora..."

Se cierra el pedido en blanco.Uno completa las respuestas del cliente en un formulario

de pedido, aunque el comprador no haya indicado su voluntad de tomar una decisión de
compra.

Además de estas técnicas básicas, encontré toda una enciclopedia de cierres

más exóticos, como Sharp Angle, Ben Franklin, Puppy Dog, Colombo y Double-
reverse Whammo. Mi investigación inicial descubrió literalmente cientos de
cierres, y en los años intermedios estoy seguro de que han seguido apareciendo
nuevos cierres con una regularidad impresionante. Apenas el mes pasado
estaba leyendo una revista de una aerolínea que mencionaba el Cierre Banana,
uno nuevo para mí, y el mismo día, mi correo no deseado contenía una
invitación difícil de resistir para obtener más información sobre el Cierre Medio
Abierto, un secreto oculto. de éxito de ventas que de alguna manera me había
perdido.
Ninguna otra área de habilidad de venta es tan popular como el cierre. Esto es
cierto como quiera que se mida, ya sea por la cantidad de palabras escritas, la
cantidad de horas de instrucción o la cantidad de pies de películas de capacitación
soportadas por cada nueva generación de vendedores. Una vez un importante editor
me dijo que no publicaría ningún libro sobre ventas a menos que tuviera la palabra
clausuraEn el título. En encuestas a gerentes de ventas, preguntándoles qué habilidad
les gustaría aumentar en su gente, el cierre siempre ha resultado un claro ganador.
Así que parece haber un apoyo generalizado para el viejo proverbio de ventas: "El ABC
de las ventas es siempre estar cerrando". En este capítulo voy a estar preguntando:

• ¿Cuántas de estas técnicas de cierre funcionan realmente?

Obtención de compromiso: cierre de la venta j 21
j

• En ventas más grandes, ¿cómo influyen factores como el precio y la

sofisticación del tipo en el éxito del cierre?

¿Qué es el cierre?
Desafortunadamente, muy pocos de los escritores que han llenado de manera
persuasiva volúmenes sobre cómo cerrar han definido el términocerrarCrissy y
Kaplan escribieron una serie de artículos en la década de 1960 donde lo llamaron "las
tácticas utilizadas por el vendedor para inducir la compra o la aceptación de la
propuesta". Como investigador, encuentro esta definición demasiado amplia. En
Huthwaite necesitábamos una forma más limitada y precisa de definir un
comportamiento de cierre, por lo que en nuestros estudios definimosclausuracomo:

Un comportamiento utilizado por el vendedor que implica o invita1un compromiso, de modo

que la siguiente declaración del comprador acepta o niega el compromiso.
j
En un inglés más digerible, unCerrares cualquier cosa eso! coloca al cliente en una
posición que implica algún tipo de compromiso. Esta definición cubre todo el
espectro, desde simplemente "pedir el oj-der" hasta el uso de la técnica
tremendamente compleja de la "escalera de 12 escalones". |

El consenso sobre el cierre

El cierre es un área fértil para los gurús de las ventas. Antes de revisar los estudios de
Huthwaite, permítanme presentar algunos de los puntos que han señalado otros expertos.
1
J. Douglas Edwards, llamado por sus discípulos "el más bien del
cierre", sugiere que, en promedio, los vendedores exitosos cierran en su
quinto intento y que cuantas más técnicas de cierre utilicen, más éxito
tendrán. j
Alan Schoonmaker es aún más específico sobre el éxito del cierre. Él también
afirma que la investigación muestra que los vendedores exitosos cierran más de
diez y usan más tipos de cierres. Y al igual que J. Douglas Edwards, favorece el
número mágico 5, diciendo que "no has hecho tu trabajo si renuncias sin pedir la
orden al menos cinco veces". Presté especial atención a Schoonmaker porque, al
principio, tiempo, yo estaba desarrollando un programa de capacitación sobre la
venta más grande para IBM y sabía que él estaba trabajando en un programa
similar para uno de los competidores de IBM.
P. Lund, en su libroVenta convincente,le aconseja que cierre siempre que
sea posible, "incluso cuando esté a millas de distancia de la orden". Otro
escritor popular, Mauser, es más comedido y le aconseja que tenga a su
disposición un número considerable de técnicas de cierre para que, si una
22 Capitulo dos

falla, se puede usar otro "hasta que se espera que uno finalmente dé en el
blanco".
Podría seguir, pero creo que he hecho el punto. El consenso entre los
escritores sobre la venta parece ser este:

• Las técnicas de cierre están fuertemente relacionadas con el éxito.

• Debe usar muchos tipos de cierres.

• Debe cerrar con frecuencia durante la llamada.

Comenzando la Investigación

Comencé mi investigación sobre el cierre a fines de la década de 1960. En ese

momento yo todavía era un investigador universitario, y lo único que sabía acerca de
la venta era que era una interacción entre personas donde el dinero cambiaba de
manos, por lo que pensé que debería poder encontrar empresas que me dieran
fondos de investigación para encontrar cómo hacer que ese dinero cambie de manos
más rápidamente. Yo tenía razón. Grandes empresas multinacionales fueron
interesado y obtuve mis fondos.

Hablando con los vendedores

Mi siguiente paso fue reunirme con tantos vendedores como fuera posible. Pasé
mucho tiempo en sucursales, reuniones y encuentros informales simplemente
escuchando a la gente hablar sobre vender. Me sorprendió la frecuencia y el
entusiasmo con que la conversación giraba hacia las técnicas de cierre: "Escuché
un buen cierre el otro día", decían, o "¿Has probado el cierre de gelignita?". o
"¿Conoces el viejo 'mi pluma o la tuya?' Bueno, la semana pasada..." Estaba
convencido de que un buen indicador de la utilidad de una técnica de ventas
sería si los vendedores hablaban de ella en su tiempo libre. Según esta medida,
el cierre ciertamente estaba emergiendo como un ganador.

Pero eso no es todo: en ese momento estaba involucrado en un estudio de evaluación de

algunos programas de capacitación que se estaban llevando a cabo para vendedores
experimentados. Pregunté a los participantes y encontré algo que me convenció aún más
de que el cierre bien podría ser la más importante de todas las habilidades de venta. El
participante promedio podría enumerarcuatrodiferentes técnicas de cierre, pero no pudo
dar más de una técnica para abrir la venta o para manejar las objeciones. Menos de la
mitad de las personas a las que pregunté podían especificar una sola técnica para
investigar las necesidades del cliente más allá de solo
Obtención de compromiso: cierre de la venta j 23

"haciendo preguntas." El grupo parecía saber más sobre el cierre que

sobre todo lo demás relacionado con la venta. |

Cerrando de verdad j
Hablar con otras personas ciertamente influyó en mis opiniones. Pero no hay nada tan
poderoso como una experiencia personal de la vida real, que fue lo que finalmente me
convenció de que el cierre es, con mucho, la más importante de todas las habilidades de
venta. Había dejado mi trabajo seguro en la universidad y tenía sej; la organización
Huthwaite. Ahora me di cuenta de que vender no era solo un estudio académico para mí.
Tenía que vender mis servicios o pasar hambre. Así que me inscribí en un programa de
capacitación en ventas y presté especial atención al área de las técnicas de cierre.
j
En la semana siguiente al programa, tuve una cita con un cliente potencial con
quien había estado hablando durante varios meses en un intento de venderle un
proyecto de investigación. Decidí intentar un cierre alternativo. Nunca olvidaré el
resultado. "¿Prefieres que el proyecto comience en septiembre o en noviembre?"
Pregunté, un poco nervioso. "Comencemos en septiembre", respondió mi
cliente, y obtuve mi primera gran venta. Estaba encantado. Dije las palabras
mágicas y fui: recompensado con una orden. Dudo que incluso J. Douglas
Edwards, el padre del cierre, pudiera haber estado más entusiasmado con el
cierre de lo que yo estaba en ese momento. Durante más de un año después de
mi primer éxito, cerré a todo el mundo. Ahora me doy cuenta de que
probablemente me costó a mí y a mi empresa muchos negocios perdidos
durante ese año. Pero en ese momento yo era un cerrador totalmente
convencido. Después de todo, mi experiencia personal demostró que el uso de
un cierre alternativo me había dado mi primer gran negocio. yosupo cierre
trabajado.
Miro hacia atrás en mi entusiasmo por cerrar con vergüenza roja. Por lo que
ahora sé sobre el éxito en la venta más grande, veo las técnicas de cierre como
ineficaces y peligrosas. Tengo pruebas de que pierden mucho más negocio del
que ganan. ¿Qué me hizo volverme en contra de métodos que parecían tan
importantes para mi propio éxito? El resto de este capítulo describe la serie de
estudios que finalmente me convencieron de que las técnicas tradicionales de
cierre no tienen cabida en saljes más grandes.

Investigación inicial

Comenzamos nuestra investigación en Huthwaite con la clara expectativa de

encontrar un fuerte vínculo positivo entre el número de veces que un vendedor
24 CapítuloDos

cerrado y si se realizó o no una venta. Esperaba con confianza que el

número mágico de cinco cierres por llamada, que tanto Edwards como
Schoonmaker recomendaron, resultaría ser correcto.

Resultados inesperados

Nuestro primer estudio tuvo lugar en una gran corporación de equipos de oficina.
Razonamos que una forma de establecer un vínculo entre el cierre y el éxito sería
viajar en el campo con los vendedores y observar cuántas veces usaron una técnica de
cierre durante la llamada. Si los escritores sobre el cierre fueran correctos,
deberíamos esperar encontrar que las llamadas con muchos cierres serían más
exitosas que aquellas en las que los vendedores no cerraron con tanta frecuencia.
Salimos y vimos un total de 190 llamadas. De estos, tomamos las 30 llamadas en las
que los vendedores cerraron con mayor frecuencia y comparamos su éxito con las 30
llamadas en las que los vendedores cerraron menos.
Como se muestra en la Figura 2.1, los resultados no fueron los que esperábamos. Solo 11 de las
llamadas de cierre alto resultaron en una venta, mientras que 21 de las llamadas de cierre bajo

Figura 2.1.Éxito de llamadas de cierre alto versus cierre bajo.

Obtención de compromiso: cierre de la venta 25

las llamadas cercanas lo hicieron. Este hallazgo no fue exactamente una buena noticia para
la cifra "ideal" citada a menudo de cinco cierres por llamada. Pero no me desanimé: un
pequeño estudio ciertamente no podría sacudir mi fe en el cierre. Tal vez, razoné, había
algo mal con nuestra metodología. Un examen más detallado de nuestros resultadoshizo
revelar algunas debilidades potenciales. Por ejemplo, es posible, solo por casualidad, que
las llamadas de cierre bajo fueran de clientes que estaban preparados para comprar de
todos modos, por lo que el vendedor no necesitaba cerrar; De manera similar, las llamadas
de cierre alto podrían haber sido oh clientes más resistentes. Otro problema fue que
nuestra muestra, aunque estadísticamente significativa, era pequeña. No teníamos forma
de controlar las variables intervinientes.
Claramente, solo sobre la base de este estudio, nosotros. no pudo concluir que las
técnicas de cierre fueran ineficaces. En una carta a mi cliente explicando nuestros
hallazgos, escribí: "Todavía no hemos logrado demostrar el vínculo entre el cierre y el
éxito". Pero, mirando hacia atrás, no podemos llamar a este estudio una victoria
rotunda para la escuela de ventas de "cerrar temprano, cerrar fuerte y cerrar a
menudo". yo

i
Sentimientos incómodos

La investigación no es sólo números. Al ver las llamadas de cierre en 190, comencé a

tener algunos sentimientos incómodos que no podía cuantificar. Si soy honesto
conmigo mismo, aunque no lo habría confesado en ese momento, mis primeras
dudas sobre el cierre se remontan a este estudio. Por ejemplo, noté un claro
antagonismo de algunos clientes, especialmente compradores profesionales, cuando
se usaba cualquier técnica de cierre más allá de simplemente pedir el pedido. En una
de las llamadas, el vendedor y yo fuimos derribados por un cliente enojado después
de un intercambio como este:

VENDEDOR: Entonces,Sr. Robinson, ve que nuestro producto es claramente el mejor para usted:
si solo firma aquí.(Cierre presuntivo)
COMPRADOR:Un momento, no veo... no lo he decidido.
VENDEDOR:Pero, Sr. Robinson, le he mostrado cómo podemos mejorar la eficiencia.
eficiencia de su oficina y ahorrarle problemas y también dinero, así que si
pudiera decidir cuándo desea la entrega...(Cierre presuntivo)
COMPRADOR:No haré tal cosa. No voy a tomar una decisión esta semana.
VENDEDOR:Pero como he explicado, este modelo tiene una gran demanda. puedo dejarte
tengo uno ahora, pero si espera hasta la próxima semana, podría haber un retraso
de varios meses.(Solo para estar de pie Cerrar)
COMPRADOR:Es un riesgo que tendré que correr.
VENDEDOR:¿Preferiría una instalación de prueba de un mes, o sería mejor
para su presupuesto para comprar directamente?(cierre alternativo)
COMPRADOR:Te voy a echar de mi oficina. Dime, ¿tú y
tu amigo en la esquina prefiere ir por su propia voluntad, o quieres que
llame a seguridad? yo
26 Capitulo dos

Como el vendedor me comentó con tanta tristeza después de la llamada, no parece

justo que el comprador utilice un cierre alternativo para echarlo. Conocimos varios
episodios como este y fueron suficientes para sembrar esas primeras semillas de
duda sobre el cierre, particularmente en la venta mayor.

Problemas de actitud

En ese momento tuve la oportunidad de ver el cierre desde un ángulo

completamente diferente. El director de marketing de una importante empresa
química se acercó a nosotros con un problema.
"Estoy preocupado", dijo, "por algunos de mis vendedores. Tienen una
actitud insípida hacia el cierre de ventas. No son lo suficientemente
agresivos. Sé quepuedecerca, han tenido entrenamiento, es solo que
algunos tienen un problema de actitud. ¿Puede usted ayudar?"
Era una oportunidad demasiado buena para perderla. Mis colegas y yo acordamos idear
una escala de actitud de cierre para comparar las actitudes de los vendedores con sus
registros de ventas, con la esperanza de idear una prueba de actitud que pudiera usarse
para seleccionar nuevos candidatos. Aquellos que obtuvieron una puntuación alta en
nuestra prueba de actitud de cierre deberían tener un mayor potencial de ventas. El director
de marketing y yo esperábamos, por supuesto, encontrar que los vendedores que tenían
una actitud favorable hacia el cierre deberían hacer más ventas.
Para conocer la actitud de los 38 miembros de la fuerza de ventas, mis
compañeros y yo medimos su nivel de acuerdo (o desacuerdo) con 15
afirmaciones clave sobre el cierre. El método que usamos es lo que comúnmente
se llama Escala de Lickert. Si usted es el tipo de persona a la que le gusta ponerse
a prueba, encontrará que he incluido la escala como Apéndice B de este libro,
junto con instrucciones sobre cómo calificar su propia actitud hacia el cierre.
Probablemente obtendrá una imagen más real de cómo se siente acerca del
cierre en este momento si califica la escala ahora, antes de que haya tenido la
oportunidad de ser influenciado por el resto de este capítulo.
Cuando utilizamos esta prueba en la empresa química, encontramos que 21 de 38
vendedores tenían una puntuación superior a 50, que habíamos tomado como la
puntuación mínima para clasificar su actitud como "favorable". Luego comparamos
los resultados de ventas para averiguar si el grupo que tenía una actitud favorable
hacia el cierre estaba, de hecho, haciendo más ventas. Nos sorprendieron los
resultados, que se muestran en la Figura 2.2. Como puede ver, aquellos vendedores
con una actitud favorable hacia el cierre fueronabajoobjetivo, no por encima de él.
Nuestras esperanzas de una prueba de selección de cierre se desvanecieron. Lo que
es peor, el director de marketing no creyó los resultados y me amenazó con
despedirme a menos que se me ocurriera algo más convincente.
Como se puede imaginar, me esforcé por explicar nuestros hallazgos. Era
posible, argumenté, que aquellas personas cuyos resultados eran malos se
sintieran más ansiosas al someterse a la prueba. Como resultado, pueden tener
Obtención de compromiso: cierre de la venta 27

Figura 2.2. Actitud ante el cierre y resultados de ventas.

hicieron trampa y llenaron la escala de la manera que pensaban que la gerencia

quería, dando así a aquellos con malos resultados una actitud falsamente
positiva hacia el cierre de la sala. Pero esto sonaba poco convincente, incluso
para mí. Empezaba a tener dudas sobre la eficacia del cierre.
Mientras realizábamos este estudio, varios equipos de investigación de todo el
mundo investigaban los vínculos entre la actitud y el comportamiento. Sus
resultados, particularmente los de Martin Fishbein,1estaban indicando que no se
pueden usar escalas de actitud para predecir el comportamiento con precisión.
Fishbein estaba demostrando, por ejemplo, que sólo porque obtenga una
puntuación alta en la escala de actitud de cierre, no significa que en las llamadas
de ventas reales cerrará con más frecuencia que aquellos que tienen una actitud
menos favorable. Nuestra propia investigación en otras áreas estaba
confirmando que los vínculos entre la actitud y el comportamiento eran mucho
más débiles de lo que habíamos imaginado. En consecuencia, nos acercábamos
cada vez más a métodos para observar directamente el comportamiento de las
ventas. Nos alegramos de dejar atrás los estudios de actitudes y cuestionarios.
La mejor prueba de cómo las personas se desempeñan realmente es observarlas
en acción. Nuestro desarrollo de nuevos métodos de análisis del
comportamiento, esperábamos, nos permitiría hacer esto y nos proporcionaría
mucho más sólido. !
Pero a pesar de que encontramos algunas razones respetables para descartar nuestro
estudio de la empresa química, todavía estaba preocupado. Los pocos datos que habíamos
recopilado mostraban algunas cosas muy desconcertantes sobre la efectividad del cierre.
Necesitábamos más estudios.

El efecto del entrenamiento

Una oportunidad ideal para seguir investigando sobre el cierre se presentó cuando una
empresa de alta tecnología nos pidió que evaluáramos una capacitación intensiva en

'Fishbein, M.; Ajzen I.,Variables actitudinales y comportamiento: tres estudios empíricos

y un reanálisis teórico,1970, Universidad de Washington, Seattle.
28 Capitulo dos

cierre que estaba diseñando. La empresa quería que respondiéramos dos

preguntas:

• ¿Los vendedores cerraron con más frecuencia después de la capacitación que antes?

• ¿Hubo una relación entre el aumento de cierre y el éxito de ventas?

Estábamos encantados de que se nos presentara otra oportunidad de probar la

contribución del cierre al éxito de ventas. Hicimos 86 llamadas con un grupo de 47
vendedores antes de que se llevara a cabo la capacitación. Queríamos encontrar sus
niveles existentes de cierre.
Después de la capacitación, salimos nuevamente con los vendedores, esta vez para
averiguar si su uso del cierre había aumentado y qué efecto había tenido esto en los
resultados de sus llamadas. Una vez más, el cierre resultó estar negativamente
relacionado con el éxito. Después de la capacitación, los vendedores usaron más
técnicas de cierre-^-así que, en cierto sentido, la capacitación fue efectiva. Sin
embargo, debido a que menos de las llamadas tuvieron éxito, el efecto general de la
capacitación fue undisminuiren ventas (Figura 2.3).
Por ahora estábamos mucho menos sorprendidos. Encontrar una asociación entre

Figura 2.3.Efecto del entrenamiento en el cierre sobre el éxito.

Obtención de compromiso: cierre de la venta 29

el cierre y la pérdida de ventas se estaba convirtiendo en un hábito para nosotros. Los

entrenadores con los que estábamos trabajando, por otro lado, ciertamente no
esperaban resultados como estos. Se sorprendieron y propusieron varias
explicaciones ingeniosas para la caída de los resultados. Nos vimos obligados a
tomarnos muy en serio una de las posibilidades que planteaban. Argumentaron que,
por definición, cualquier habilidad nueva se siente rara e incómoda. Antes de la
capacitación, los vendedores se comportaban de manera natural; después de eso,
estaban tratando de usar nuevas técnicas e, inevitablemente, no resultaban tan
naturales para sus clientes. Esto, argumentaron los capacitadores, podría causar una
caída temporal en los resultados de ventas.
Encontramos esta posibilidad lo suficientemente plausible como para admitir que
todavía no teníamos evidencia concluyente sobre la efectividad del cierre. Pero al
menos podríamos probar la idea de que la caída de las ventas se debió a una falta de
naturalidad temporal. ¿Y si volviéramos a salir con los vendedores después de 6
meses? En ese momento, las nuevas habilidades de cierre se habrían convertido en
parte de su estilo de venta natural. Pudimos probar si todavía estaban usando las
técnicas de cierre y, de ser así, qué impacto estaba teniendo esto ahora en el éxito de
sus llamadas. Todo estaba dispuesto para lo que esperaba que fuera el primer
estudio concluyente de efectividad de cierre.
Luego, un mes antes de que comenzara la investigación, la compañía
anunció una reorganización masiva de su fuerza de ventas. Con todos
los cambios, no tenía sentido seguir adelante. Otro gran estudio de
investigación mordió el polvo y, una vez más, nos encontramos en el
mercado buscando una nueva empresa que nos diera facilidades para
estudiar el cierre.

Un destello de luz
Mientras buscaba un cliente para patrocinar nuevos estudios de cierre, me encontré
con una afirmación de una de las grandes empresas de formación de que su
programa de cierre aumentaba los resultados de ventas en más del 30 por ciento. En
el estudio que acabábamos de completar, encontramos que el entrenamiento en el
cierre causóuna. otoñoen resultados. ¿Cómo fue que esta empresa estaba logrando el
éxito? ¿Podría ser el uso de técnicas de cierre que fueran más efectivas que las que
habíamos estado investigando? Me las arreglé para obtener su programa y me
sorprendió descubrir que no contenía nada nuevo o diferente. De hecho, utilizó un
enfoque considerablemente menos sofisticado que el que habíamos estado
evaluando.
¡Así que me puse en contacto con la empresa y desafié! que me muestre la evidencia que
respalda su afirmación de que la capacitación en el cierre; podría traer un aumento del 30
por ciento en las ventas. Dio la casualidad de que la "investigación" de la empresa consistía
en cartas de clientes satisfechos, uno de los cuales había dicho que después de la
capacitación había habido un aumento del 30 por ciento en los resultados. Había
30 Capitulo dos

sin datos duros. Pero hayerauna pista importante. Los clientes satisfechos fueron todas las
organizaciones cuyo tamaño de venta fue muy pequeño. El reclamante del 30 por ciento,
por ejemplo, era una empresa que vendía suscripciones a revistas de puerta en puerta.
Entonces me golpeó. Todos los estudios de cierre de Huthwaite se habían centrado en
ventas más grandes. ¿Sería posible que las técnicas de cierre funcionaran cuando la venta
era pequeña, pero no funcionaran a medida que aumentaba el tamaño de la venta?

Cuanto más pensaba en esta idea, más me gustaba. Había muy buenas
razones teóricas para creer que esto podría ser cierto. El cierre es un
método para presionar al cliente. Y los psicólogos ahora entienden bastante
sobre el impacto de la presión en la toma de decisiones. En pocas palabras,
el efecto psicológico de la presión parece ser este. Si te estoy pidiendo que
tomes una decisión muy pequeña, entonces, si te presiono, es más fácil para
ti decir que sí que tener una discusión. En consecuencia, ante una pequeña
decisión, el efecto de la presión es positivo. Pero esto no es así con las
grandes decisiones. Cuanto mayor sea la decisión, más negativamente
reaccionará la gente ante la presión.
Hago que esto suene como un gran descubrimiento nuevo, pero por supuesto que
no lo es. Desde los albores de la historia, los aspirantes a seductores han sabido que
el efecto de la presión está negativamente relacionado con el tamaño de la decisión.
El joven esperanzado que usa un cierre alternativo como "¿Prefieres que nos
sentemos aquí o nos sentamos allá?" por lo general tendrá éxito porque está
pidiendo una pequeña decisión. Sin embargo, el clásico cierre alternativo de "¿Mi
lugar o el tuyo?" tiene una tasa de aciertos mucho más baja porque la decisión que
pide es mucho mayor.
Si mi teoría era correcta, entonces cuanto mayor fuera la decisión, menos
efectivas probablemente serían las técnicas de cierre. Pero, ¿cómo podríamos
probar esto? ¿Había alguna manera de establecer un experimento para probar
la eficacia del cierre a medida que aumentaba el tamaño de la decisión? No
quería montar experimentos de laboratorio artificiales, pero no sabía cómo
validar la idea de otra manera. Entonces, un día se nos presentó la oportunidad
perfecta en bandeja.

El estudio de la tienda de fotos

Una importante cadena de tiendas de fotografía acababa de decidir formar

a sus vendedores en técnicas de cierre. Esta había sido una decisión
controvertida para la cadena, y no a todos sus altos directivos les gustó la
idea. Uno de los gerentes había asistido a un seminario en el que hablé con
bastante escepticismo sobre el cierre. Era de la facción antientrenamiento y
nos trajo en secreto para probar si el nuevo entrenamiento iba a ser
efectivo.
Nunca es ideal cuando los clientes le piden que haga una investigación diseñada para probar
Obtención de compromiso: cierre de la venta 31

que sus ideas preconcebidas son correctas. Normalmente, este es el tipo de

asignación que evitamos. Pero todo lo demás acerca de esta oportunidad de
investigación fue tan perfecto que simplemente no pude rechazarlo. El elemento
realmente atractivo fue la política de la tienda de rotar a sus vendedores. Un día,
un vendedor trabajaría en un mostrador que vendía productos baratos, como
películas, cintas y accesorios. Al día siguiente, la misma persona se trasladaba a
uno de los mostradores donde se vendían productos más caros, como cámaras,
equipos de alta fidelidad y videos de alto precio. Teníamos la manera perfecta de
controlar el impacto del tamaño de la decisión en el éxito del cierre. Cuando la
tienda capacitó a su gente, pudimos observar el impacto de la capacitación un
día cuando vendían productos baratos y luego, con la misma gente y la misma
capacitación, obsérvelos al día siguiente cuando vendían productos en los
mostradores caros. fue ideal

Cierre y tamaño de la decisión

Usando los métodos tomados de nuestros estudios anteriores, w6 observó a los
vendedores en el trabajo antes de que se llevara a cabo la capacitación. Medimos tres
cosas:

1.Tiempo de transacción. ¿Cuánto tiempo tomó cada venta o intento de venta? ¿Con qué

, 2.Número de cierres. frecuencia utilizó el vendedor un comportamiento de cierre?

durante la transacción?
3.Venta de porcentaje.¿Qué porcentaje de las transacciones resultó en una
compra?

Primero, veamos los resultados recopilados cuando las personas vendían artículos
de bajo valor (Figura 2.4). Antes de la capacitación en el cierre, el tiempo promedio de
transacción era de poco más de 2 minutos, el vendedor usó un promedio de 1,3
cierres y el 72 por ciento de las transacciones resultaron en una venta. ¿Cuál fue el
efecto del entrenamiento de cierre? Como puede ver, después del entrenamiento, el
tiempo de transacción se redujo, ¡aumentó el número de cierres y también la tasa de
éxito! Como propietario de una tienda ocupada, estaría encantado con un resultado
como este. El tiempo de transacción más corto significa que puedo atender a más
clientes o usar menos personal. Es más, aunque el aumento en las ventas del 72 al 76
por ciento no es lo suficientemente grande como para ser estadísticamente
significativo,esen la dirección correcta. No solo la venta es más rápida, sino que
también parece tener más éxito.
Nosotros también quedamos impresionados con estos resultados, aunque solo fuera porque
era la primera vez en nuestra investigación que habíamos encontrado algo positivo acerca de las
técnicas de cierre. Pero la verdadera prueba aún estaba por llegar. ¿La capacitación en el cierre
tendría el mismo éxito con bienes de mayor valor?
Observamos a los mismos vendedores después de la misma capacitación. Lo único
32 Capitulo dos

Figura 2.4.Cierre y precio: bienes de bajo valor.

la diferencia era que ahora vendían artículos más caros. Encontramos que el tiempo
de transacción después de la capacitación fue más corto y que la cantidad de
comportamientos de cierre previsiblemente aumentó (Figura 2.5). Pero, ¿qué pasa
con la tasa de éxito? Antes de la capacitación, el 42 % de las interacciones que
observamos habían resultado en un pedido. Esto fue mucho más bajo que la tasa de
éxito con productos más baratos, pero no fue sorprendente. La gente no suele entrar
en una tienda para mirar un rollo de película y decir:

Figura 2.5.Cierre y precio, bienes de alto valor

Obtención de compromiso: cierre de la venta 33

"Me iré y lo pensaré", aunque esto sucede a menudo con compras más
caras. Sin embargo, la cifra que nos interesó fue la tasa de éxito después
del entrenamiento. Descubrimos que el programa de cierre, que había
aumentado el éxito con productos baratos, habíareducidoel éxito con
productos más caros del 42 por ciento al 33 por ciento.

Dos conclusiones
¿Cómo debemos interpretar estos resultados? El primer hallazgo es que, tanto con
bienes de alto como de bajo valor, el tiempo promedio de transacción se reduce a
medida que aumenta el número de cierres. Entonces podemos sacar la conclusión:

Al obligar al cliente a tomar una decisión, las técnicas de cierre aceleran la

transacción de venta.

Este sería un hallazgo importante, y una gran ventaja para el uso de técnicas
de cierre, si su negocio fuera una operación minorista de bajo valor o
involucrara la venta puerta a puerta de productos de bajo valor. Si hay una
cola de clientes esperando su atención, o una calle infinitamente larga con
puertas a ambos lados esperando a que las toquen, mientras más corta sea
la venta, más clientes podrá atender.
Pero este no suele ser el problema en las ventas más grandes. lYbu normalmente
quiere mástiempo con cada cliente, no menos. En la mayoría de las fuerzas de ventas
de grandes cuentas, la queja más común es que no se obtienesuficientetiempo con
las personas adecuadas. No creo haber escuchado a nadie en grandes ventas decir:
"¿Cómo puedo reducir el tiempo que paso con los tomadores de decisiones clave?"
Sin embargo, varias empresas han llamado a Huthwaite para que les aconseje sobre
formas deincrementartiempo de ventas con los clientes. Mi punto es simple: en
ventas pequeñas, generalmente es deseable que el tiempo de transacción sea breve;
en ventas más grandes—¡para! toda una variedad de razones: un tiempo de
transacción más corto tiene pocas ventajas y muchas penalizaciones.

La segunda conclusión que podemos sacar de nuestro estudio es sobre la

relación entre el cierre y el precio:

Las técnicas de cierre pueden aumentar las posibilidades de realizar una venta con
productos de bajo precio. Con productos o servicios caros, reducen las posibilidades
de concretar una venta.

Como hemos visto, esta conclusión proviene no solo de nuestra investigación, sino también
de la regla psicológica general de que es más probable que la presión sea eficaz con las
decisiones pequeñas que con las grandes. El precio promedio de los bienes de alto valor en
nuestro estudio fue de solo $109. Eso es una tontería en comparación con el tamaño de
decisión promedio en la mayoría de las organizaciones de ventas.
34 Capitulo dos

trabajar con, o para la mayoría de los lectores de este libro. Pero si las técnicas de
cierre se vuelven ineficaces en una venta de $109, es probable que sean aún más
ineficaces a medida que el tamaño de la decisión asciende a decenas o cientos de
miles. Puede argumentar, por supuesto, que gastar $109 de su propio dinero puede
parecer una decisión tan importante como gastar $10,000 del presupuesto de una
empresa. Y puede que tenga razón: nadie comprende realmente la compleja
psicología del tamaño percibido de la decisión. Pero la regla general se mantiene. Las
técnicas de cierre, como todas las formas de presión, se vuelven menos efectivas a
medida que aumenta el tamaño de la decisión.

Cierre y Cliente
Sofisticación
Quedó claro a partir de nuestros estudios que el cierre es menos efectivo a
medida que aumenta el tamaño de la decisión. Pero, ¿es esto solo por
factores de precio? Me preguntaba si podría haber otras razones. En
general, las decisiones de compra importantes las toman clientes más
sofisticados, como agentes de compras profesionales o altos ejecutivos.
Estas personas ven a docenas de vendedores cada semana e incluso pueden
haber recibido capacitación en ventas. ¿Podría ser que una técnica de cierre
que podría funcionar con un comprador menos experimentado sería
ineficaz o incluso tendría un efecto negativo en clientes más sofisticados?
Mi primer indicio de que esto podría ser cierto se produjo cuando trabajaba con el
departamento central de compras de British Petroleum. Había estado observando a
sus compradores en el trabajo, investigando desde el otro lado de la mesa. Uno de los
compradores principales de BP estaba particularmente mal dispuesto a rechazar el
uso de técnicas de cierre. "No me opongo al cierre en sí mismo", me dijo, "sino a la
suposición arrogante de que soy lo suficientemente estúpido como para que me
manipulen para que compre mediante el uso de trucos. Siempre que se usa una
técnica de cierre estándar conmigo, se reduce el respeto entre nosotros destruye la
relación comercial profesional. Pero tengo mi propia forma de lidiar con eso, como
verás".
Al día siguiente estaba viendo un intento de venta y vi el método del
comprador en acción. El vendedor estaba en el negocio de las máquinas
expendedoras y suministró vasos de plástico. En un momento de la llamada,
utilizó un cierre presuntivo y dijo: "Sr. P., ha aceptado que nuestros vasos son
más baratos que los de su proveedor actual, entonces, ¿hacemos nuestra
primera entrega de, digamos, 20 000 vasos el próximo mes?". El comprador no
dijo nada. Abrió un cajón de su escritorio y sacó lentamente una caja de fichas de
3 x 5. Revolvió la caja y seleccionó una conCIERRE SUPUESTOescribió en él,
colocándolo boca arriba en su escritorio. "Esa es tu primera oportunidad", dijo.
"Le doy a la gente dos. Si usas solo una técnica de cierre más conmigo,
Obtención de compromiso: cierre de la venta 35

entonces no es venta. Solo para que sepa lo que estoy buscando, mire estas
tarjetas". Y le entregó las tarjetas a través de su escritorio al vendedor. En cada
tarjeta se escribió una conocida técnica de cierre. El vendedor se puso pálido,
pero no lo hizo. intente cerrar de nuevo.
¿Fue este comprador una excepción? ¿Algún monstruo con un odio pervertido por
cerrar? No me parece. La mayoría de los compradores profesionales tienen una visión
desfavorable de las técnicas de cierre. Una vez entrené a compradores profesionales de
tres grandes organizaciones en un programa que desarrollaba habilidades de negociación.
Circulé un cuestionario entre 54 de estos compradores que incluía la pregunta:

Si detecta que un vendedor está utilizando técnicas de cierre mientras le

vende, ¿qué efecto, si lo hay, tiene esto en su probabilidad de compra?

Sus respuestas fueron:

Es más probable que 2

compre Indiferente 18
Menos probable que compre 34 j
Nadie sabe mejor que yo que este tipo de datos de cuestionarios no es una guía muy
confiable para el comportamiento real. Pero a pesar de todas las limitaciones de este
tipo de evidencia, las técnicas de cierre ciertamente no parecen ser las favoritas de los
compradores profesionales. He visto varios libros y programas de capacitación que
afirman que los compradores sofisticados: reaccionan muy positivamente al uso de
técnicas de cierre porque es una señal de que están tratando con un profesional. Eso
es una tontería peligrosa. No hay ni una pizca de evidencia que respalde ese tipo de
afirmación. Los pocos estudios de investigación existentes sugieren que los
compradores más sofisticados reaccionan negativamente al uso del cierre.

Cierre y Post-Venta
Satisfacción
En el Capítulo 1, señalé que una de las diferencias características entre las ventas
pequeñas y las grandes es que las ventas más grandes suelen implicar alguna forma
de relación continua con el cliente. Tu trabajo no acaba con el pedido. Por lo tanto, es
importante preguntarse qué efecto tiene el cierre en la relación posterior a la venta.
Desafortunadamente, nunca hemos tenido la oportunidad de estudiar esto en ventas
más grandes. Sin embargo, ayudamos a una organización minorista a realizar un
estudio de bienes de consumo que demostró tener algunas implicaciones
inquietantes para las ventas deningunaTalla.
El gerente de capacitación de una cadena minorista había asistido a un seminario dirigido por
36 Capitulo dos

Huthwaite sobre la medición del comportamiento, y estaba ansioso por probar suerte
en algunas investigaciones. Me pidió ayuda para elegir un proyecto adecuado. "¿Qué
tal un estudio sobre el cierre?" Sugerí. Algunos de los vendedores de su organización
habían recibido capacitación en técnicas de cierre, por lo que decidió investigar si la
satisfacción del cliente después de la compra estaba relacionada con la capacitación
del vendedor en el cierre.
Entre 3 y 5 días después de la compra, él y su equipo dieron seguimiento a
145 clientes y les pidieron que calificaran, en una escala de 10 puntos;

• Su satisfacción con los bienes que habían comprado

• La probabilidad, si hicieran compras similares en el futuro, de
que comprarían en la misma tienda

Como se muestra en la Figura 2.6, los vendedores que habían sido capacitados en
el cierre tenían índices de satisfacción más bajos en ambas preguntas. ¿Qué significa
esto? La interpretación más probable es que, al usar técnicas de cierre, los
vendedores presionan a los clientes para que tomen una decisión. La mayoría de las
personas están menos satisfechas con las decisiones que sienten que han sido
presionadas a tomar que con aquellas que creen que han tomado por su propia
voluntad. Esto sugiere que hay incluso más razones para ser cautelosos con el uso de
técnicas de cierre en ventas más grandes, donde la satisfacción posterior a la venta
del cliente puede ser un factor importante en el éxito de ventas en el futuro.
Por supuesto, podría criticar algunos elementos de este estudio. Por ejemplo, no
tiene ningún dato de comportamiento recopilado durante las ventas reales.

Figura 2.6.Cierre y satisfacción del cliente.

Obtención de compromiso: cierre de la venta 37

ellos mismos. Y hay otra posible debilidad: la tienda había capacitado a más
jóvenes que a sus vendedores más experimentados. Así que tal vez este estudio
esté diciendo que los clientes están menos satisfechos con las compras de los
vendedores más jóvenes. Pero a pesar de las críticas a su metodología, este
estudio es uno de los pocos que ha intentado recopilar datos sobre la relación
entre la formación en ventas y la satisfacción postventa. Hasta que lleguen
estudios más detallados, le aconsejo que preste atención a su advertencia.

¿Por qué el resto del ejército está fuera

de sintonía?

Durante varios años después de recopilar todos estos datos sobre la eficacia del
cierre, me resistí a compartirlos con la gente. Como mostré al comienzo de este
capítulo, la mayoría de los escritores no solo consideraban que el cierre era la parte
más importante de la venta, sino que también era casi una religión para muchos
vendedores. En las pocas ocasiones en que mencioné estos hallazgos en público, tuve
una mala recepción. Una vez, un capacitador de ventas enojado me sacó del
escenario en Los Ángeles a quien no le gustó la investigación que he presentado aquí.
La historia está llena de historias de investigadores cuyas ideas no son reconocidas al
principio, pero no era el rechazo lo que me preocupaba. Mi preocupación era que no
parecía posible que yo tuviera razón y tantos otros estuvieran equivocados.
Vendedores experimentados, sus gerentes, sus entrenadores, y los expertos que
escriben libros sobre cómo vender no son tontos. ¿Cómo es posible que estén
dedicando tanto tiempo y energía a un conjunto de técnicas que no solo no funcionan
sino que, en grandes ventas, son activamente contraproducentes? ¿Qué tiene de
convincente el cierre?

¿Qué hace a un cerrador compulsivo?

La respuesta me llegó durante un seminario que estaba impartiendo
con el consultor de gestión de California, Roger Harrison. En una sesión
que estaba conduciendo Roger, el tema fue patrones de
comportamiento ineficaces y sus causas. Explicó a la clase que a veces
las personas continúan haciendo cosas que no dan resultados, mientras
creen firmemente que lo que están haciendo es efectivo. "Hmm, como
los vendedores que creen en el cierre", pensé. Roger continuó
sugiriendo que solo hay dos razones por las que las personas
continuarían comportándose sin éxito. O están locos ohay algo en su
entorno que recompensa y alienta el uso del comportamiento ineficaz.
Cuanto más pensaba en esto, más me daba la explicación que había estado
buscando. Recordé el momento en que yo también estaba tan entusiasmado
con el cierre. ¿Cómo me "enganché" para convertirme en un cerrador duro?
Todo se remonta al momento en que probé nerviosamente mi primer Al
38 Capitulo dos

Cierre alternativo: "¿Prefieres que el proyecto comience en septiembre o en

noviembre?" Al responder "Empecemos en septiembre", mi cliente
recompensadomi uso de un cierre dándome el negocio. Dije las palabras,
recibí la orden.
Cuando me detuve a pensar en ello, los comportamientos de cierre fueron los
únicos, de los 116 que estudiamos en nuestra investigación, que fueron
directamente recompensados o reforzados por órdenes. Como tantos otros
vendedores, debido a que mi cierre fue recompensado con un pedido, de alguna
manera asumí que usar el cierre habíacausadoel orden. Por supuesto, por lo que
ahora sé, fue la forma en que desarrollé las necesidades de mi cliente lo que me
trajo el negocio. No tenía nada que ver con mi cierre. El proyecto hubiera
seguido adelante con o sin mi nueva técnica de cierre.
Por fin entendí por qué el cierre recibía tanta atención en la venta. Fue el más
inmediatamente recompensado de todos los comportamientos de ventas. Hágale al
cliente una buena pregunta que desarrolle necesidades y no será recompensado
instantáneamente con un pedido. Pero use algún eslogan mágico de cierre en el
momento de la decisión y, en parte, obtendrá un gratificante "Sí, lo compraré". (Dicho
sea de paso, cualquier lector que entienda la teoría del reforzamiento también
reconocerá que las recompensas "algunas veces" son incluso más poderosas que las
recompensas "todo el tiempo" para hacer que un comportamiento continúe).

Como resultado de esta percepción, me sentí más cómodo con nuestra

investigación y sus implicaciones. De hecho, era posible que nuestra
investigación fuera correcta y que la mayor parte del resto del mundo estuviera
fuera de sintonía. Desde nuestros estudios, por supuesto, muchas otras
personas han llegado a la misma conclusión de que las técnicas de cierre son
ineficaces o incluso dañinas en las ventas más grandes. Estoy encantado hoy en
día, cuando hablo con la gente sobre el cierre, descubro que ya no tengo el
antagonismo que alguna vez despertó nuestro trabajo. Muchas personas me
han visto como un enemigo jurado de todas las técnicas de cierre. Si J. Douglas
Edwards es el padre del cierre, a veces me han descrito como su asesino. Pero
eso no es del todo justo. En ventas de bajo valor, dados clientes poco
sofisticados y sin necesidad de desarrollar una relación continua con el cliente,
Las técnicas de cierre pueden funcionar de manera muy efectiva, y no critico su
uso. Pero asumo que, como lector de este libro, su negocio proviene de la venta
más grande, que trata con compradores profesionales y que establece
relaciones duraderas con sus clientes. Si es así, entonces las técnicas de cierre te
haránmenoseficaz y reducirá sus posibilidades de obtener el negocio.

Pero tuDeberCerrar
Puede sonar como si estuviera diciendo que no debería tratar de cerrar la venta,
que debido a que las técnicas de cierre son ineficaces, debería esperar a que la
venta se cierre sola, pero claramente esto tampoco funciona.
Obtención de compromiso: cierre de la venta 39

Muchos gerentes de ventas se han quejado internamente al escuchar a su gente

menos experimentada llegar a la etapa de obtención de compromiso de la
llamada y luego no cerrar. Han escuchado algo como esto:

VENDEDOR NUEVO: ASÍ QUE,¿Hay algo más que pueda decirles sobre este producto?
NINGÚN CLIENTEGracias. Creo que has respondido a todas mis preguntas.
NUEVO VENDEDOR:Bien. Bien. Estás seguro de que no hay nada más que no haya descubierto.
¿eres?
CLIENTE:No que yo pueda pensar.
NUEVO VENDEDOR:DE ACUERDO(pausa horrible)uh... tal vez no mencioné que tiene
doble voltaje
CLIENTE:Sí. Bueno, estoy atrasado para otra reunión y...
NUEVO VENDEDOR:(con algo de desesperación)También tiene un manual de instrucciones en
Español... si necesitas español.
CLIENTE:Mire, Sr. Newman, tengo que irme.
NUEVO VENDEDOR:Um. Eres túPor supuesto¿He respondido todas tus preguntas?

¿Qué pasa aquí? Un vendedor sin experiencia tiene miedo de terminar

la llamada y, como resultado, el cliente se está impacientando.

Esto ciertamente sucede en la vida real y, a menudo, se nota en la venta de

servicios profesionales. Hemos trabajado con First National Bank of Chicago, usando
los modelos de Huthwaite para capacitar a los oficiales de llamadas. David Zehren de
First Chicago, si bien está de acuerdo con nosotros en que las técnicas de cierre
generalmente se usan en exceso en las principales ventas industriales, señala que en
la banca a menudo existe el problema opuesto. "No hemos tenido ningún problema
con el uso excesivo de técnicas de cierre", explica. "En todo caso, sentimos que es
necesario inclinarnos en la otra dirección. Los clientes lo esperan. Se irritan con las
llamadas que no tienen una comprensión clara de lo que viene después".

David Zehren no es el único que expresa esta preocupación. Hemos trabajado con varias
de las ocho grandes firmas contables y su personal de capacitación comparte la misma
percepción. Si el uso excesivo del cierre es un problema en muchas ventas industriales y de
bienes de capital, entonces su ausencia total puede ser un problema igualmente grave en
algunas industrias de servicios. Si bien la mayoría de nuestros clientes aceptan plenamente
que la parte más crucial de la llamada de ventas es el desarrollo de necesidades, aquellos
en el área de servicios profesionales desean justificadamente que su gente desempeñe un
papel más importante para obtener el compromiso de los clientes.

La capacitación en ventas, a lo largo de los años, claramente ha puesto demasiado

énfasis en el cierre. Pero sería igualmente desafortunado si dejáramos que el
péndulo oscile tanto hacia el otro lado que empezáramos a enseñar a la gente a no
cerrar nunca.
Hay datos concretos que respaldan la conclusión de que la falta de cierre
puede ser un peligro real. Realizamos una investigación con Bob Boyles
40 Capitulo dos

de American Airlines para averiguar si la ausencia total de cierre era incluso menos
eficaz que cerrar con demasiada frecuencia. Boyles y su equipo habían estado
experimentando con algunas de nuestras técnicas de análisis de comportamiento en
American Airlines para monitorear las habilidades de sus agentes de ventas.
La tasa de éxito en las llamadas sin ningún tipo de cierre fue solo del 22 por ciento, en
comparación con una tasa de éxito del 61 por ciento en las llamadas de cierre único (Figura
2.7). Tenga en cuenta, sin embargo, que las llamadas menos exitosas fueron aquellas con
más de dos comportamientos de cierre, donde la tasa de éxito estuvo por debajo del 20 por
ciento. Así que parece que, a pesar de todas las desventajas de las técnicas de cierre, es
poco probable que las llamadas sin cierre alguno sean efectivas.

¿A dónde vamos desde aquí?

La investigación de American Airlines involucró ventas relativamente pequeñas.
Aunque no estoy seguro de si hubiéramos encontrado los mismos resultados en un
estudio comparable de ventas importantes, esta investigación plantea un problema
importante. El vendedordeberobtener algún tipo de compromiso por parte del cliente
para que la llamada sea un éxito. Pero, ¿cómo puede obtener un compromiso de su
cliente sin arriesgarse a las sanciones que se derivan del uso de técnicas de cierre?

Figura 2.7.Número de cierres versus tasa de éxito.

Obtención de compromiso: cierre de la venta 41

Todo lo que he escrito hasta ahora en este capítulo trata sobre cómonopara
obtener el compromiso. He dicho que las técnicas de cierre tradicionales son
ineficaces o tienen un efecto negativo cuando:

• La venta es grande e involucra bienes de alto valor.

• El cliente es sofisticado: por ejemplo, un comprador profesional.
• Hay una relación post-venta continua con el cliente.

Todo lo que he dicho sugiere que las técnicas de cierre no son la mejor
manera de obtener el compromiso del cliente en una venta importante. Pero
que debería¿tú haces? Como hemos visto, no hacer nada tampoco es efectivo. La
venta no se cierra sola.

Obtención de laDerecha
Compromiso
El primer paso para un cierre exitoso es establecer los objetivos correctos. El
punto de partida para obtener un compromiso es saber qué nivel de
compromiso del cliente se necesitará para que la llamada sea un éxito. Si
este libro fuera sobre ventas más simples, entonces no habría mucha
necesidad de explicar quééxitosignifica o preocuparse por su definición
detallada. En una venta simple, un compromiso exitoso es un pedido, y si no
acepta un pedido, ha fracasado.
Por lo tanto, cerrar una venta simple puede tener uno de dos resultados: una
Pedido, donde llevas el negocio, o unNo se vende,donde el cliente te rechaza.
Pero a medida que la venta crece, no es tan sencillo. En las ventas principales,
relativamente pocas llamadas dan como resultado un Pedido o una No venta.
Anteriormente mencioné el caso de un amigo en la industria aeronáutica que
estuvo 3 años completos sin tomar un pedido. Al mismo tiempo, no tenía ningún
rechazo rotundo que pudiera llamarse No-ventas. Todas sus llamadas estaban
en algún punto intermedio. Hicieron un progreso lento pero modesto hacia su
objetivo final: un pedido dentro de varios años.
En la mayoría de las fuerzas de ventas de las principales cuentas, menos del 10 por
ciento de las llamadas resultan en una Orden o No venta. En estas ventas más
grandes se vuelve más difícil juzgar si una llamada se ha cerrado con éxito. Por
ejemplo, suponga que me está vendiendo un paquete de software de computadora
para ayudarme con mi control de inventario. Al final de la llamada, te digo: "Mira,
estoy convencido de que tu sistema de inventario es lo que necesitamos; pero no
puedo tomar una decisión tan importante solo, así que me gustaría arreglar para que
lo hagas". Vuelva la próxima semana y hable con nuestro controlador de producción".
Está claro que la llamada ha logrado algo, pero no ha resultado ni en un Pedido ni en
una No-venta. Está en algún punto intermedio. Sin embargo, debido a que es traído
42 Capitulo dos

sobre otra reunión, tal vez podríamos decir que la convocatoria se ha

cerrado con éxito.
Pero, ¿podemos decir esto acerca detodosconvocatoria que resulte en un acuerdo
para una nueva reunión? Suponga que, después de haber explicado los beneficios de
su sistema de inventario, digo: "No estoy seguro. Tal vez podamos volver a hablar de
eso en otro momento. ¿Por qué no me llama en unos meses para arreglar otra
reunión?" ." Es muy posible que esté accediendo a una reunión futura solo para
deshacerme de ti. Cuando llame el próximo mes, no podrá comunicarse conmigo y es
posible que la reunión nunca se lleve a cabo. El simple hecho de obtener un acuerdo
para una reunión futura no es una medida adecuada de si ha cerrado con éxito.

Definición del éxito de cierre en ventas

más grandes

Entonces, ¿cuál es la prueba del éxito de cierre? ¿Cuál es el resultado que nos
permite decir que una llamada ha tenido éxito mientras que otra ha fallado? En
nuestras primeras investigaciones en Huthwaite, tomamos la salida del cobarde.
Decíamos que una convocatoria era exitosa si cumplía con sus objetivos. Pero
pronto descubrí que la asombrosa capacidad humana para racionalizar eventos
no deseados haría inviable esta definición.
Había estado viajando con un representante de ventas en la ciudad de Nueva York.
Hicimos una llamada desastrosa a un cliente que se irritó tanto con el representante de
ventas que nos pidió que nos fuéramos. Luego, mientras estábamos en la acera
recuperándonos de la experiencia, estaba completando los detalles de la llamada en mi
formulario de investigación. En respuesta a la pregunta "¿La convocatoria cumplió con sus
objetivos?" Escribí: "No". Esto molestó mucho al representante de ventas.
"Pero yohizoreunir; mis objetivos", protestó. "Decidí, a mitad de la
llamada, que no queríamos hacer negocios con este tipo porque sonaba
como un riesgo de crédito pobre. Entonces, en lugar de insultarlo
diciéndole esto directamente, arreglé las cosas para que nos echara. De
esta manera pude terminar la llamada sin la vergüenza de explicarle
que no podía hacer negocios con él porque su crédito era malo".

Una y otra vez, en nuestra investigación inicial, los vendedores respondieron de esta
manera, diciéndonos que lo que sucedió en la llamada había sido exactamente lo que
habían planeado. Los objetivos de las llamadas pueden racionalizarse con demasiada
facilidad posteriormente para adaptarse a los eventos. Obviamente necesitábamos un
mejor criterio de éxito de cierre que la simple pregunta "¿Cumplió la convocatoria sus
objetivos?"
Nuestro siguiente intento fue un poco mejor. Le pedimos al vendedor que nos
diera objetivospor adelantado.Luego evaluamos si la convocatoria había logrado
cumplir con los objetivos que nos habían dado. De esta manera, pudimos evitar
que los vendedores racionalizaran sus llamadas fallidas. Pero no fue un
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

Obtención de compromiso: cierre de la venta 43

sistema perfecto. Recuerdo que una persona me dijo de antemano que el

objetivo de su llamada era "exploración detallada de la estructura de la
organización del cliente". Al comienzo de la llamada, el cliente reveló
inesperadamente que, como resultado de una evaluación que había realizado su
empresa, había decidido realizar un pedido importante con el vendedor. Ella y yo
nos fuimos, una hora más tarde, con todo el papeleo completado por $35,000 de
negocio, pero ella no averiguó nada sobre la estructura de la organización. Sin
embargo, difícilmente se podría decir que la convocatoria se cerró ineficazmente
solo porque este objetivo inicial no se cumplió.
Todavía necesitábamos una mejor manera de medir el éxito del cierre.
El método que finalmente elegimos consistía en dividir los posibles resultados de la
llamada en cuatro áreas (Figura 2.8):

Figura 2.8. Resultados de llamadas y éxito de ventas.

44 Capitulo dos

• Pedidos
Donde el cliente se compromete en firme a comprar."Tenemos un 99,9 por ciento de
probabilidades de comprar"noser una orden, como han señalado con cansancio
generaciones de gerentes de ventas a su gente nueva e inexperta. Para ser un pedido, el
cliente debe mostrar una inequívoca intención de compra, normalmente mediante la firma
de algún tipo de papeleo. No hace falta decir que las llamadas que resultan en pedidos son
menos comunes en las ventas más grandes de lo que le gustaría a la mayoría de los
vendedores. Por lo tanto, hay relativamente pocas ocasiones en las que puede cerrar el
pedido.

• Avances
Cuando ocurre un evento, ya sea en la llamada o después de ella, que hace
avanzar la venta hacia una decisión.Los avances típicos pueden incluir:

• Acuerdo de un cliente para asistir a una demostración fuera del sitio

• Una autorización que lo pondrá frente a un nivel superior de toma de

decisiones
• Un acuerdo para realizar una prueba o prueba de su producto
• Acceso a partes de la cuenta a las que antes no podía acceder

Todo esto representa un acuerdo con el cliente que hace avanzar la venta
hacia la decisión final. Los avances toman muchas formas, pero
invariablemente implican unaacciónque hace avanzar la venta. En ventas
más grandes, el objetivo más común de cierre normalmente sería obtener
un anticipo. El cierre exitoso de una venta importante comienza por saber
qué anticipo puede obtener de manera realista de la llamada.

• Continuaciones
Donde la venta continuará pero donde el cliente no ha acordado ninguna
acción específica para llevarla a cabo.Estas llamadas no resultan en una
acción acordada, pero tampoco implican un "No" por parte del cliente.
Ejemplos típicos serían llamadas que terminan con un cliente diciendo:

• "Gracias por venir. ¿Por qué no nos visita de nuevo la próxima vez que
esté en la zona?"
• "Fantástica presentación, estamos muy impresionados. Reunámonos en algún momento".

• "Nos gustó lo que vimos y estaremos en contacto si necesitamos llevar las cosas más
lejos".

En ninguno de estos casos el comprador ha accedido a una acción concreta, por lo que no hay
ninguna señal concreta de que la venta haya avanzado. En nuestros estudios, nosotros
Obtención de compromiso: cierre de la venta 45

clasificó las llamadas que cerraron con Continuaciones como fallidas. Esto puede parecerle
un poco injusto. Después de todo, parece duro decir que una llamada se ha cerrado sin
éxito si el cliente dice cosas positivas, como "Estamos impresionados" o "Esa fue una gran
presentación". Sin embargo, después de haber trabajado en estrecha colaboración con los
compradores a lo largo de los años, ya no puedo aceptar las caricias positivas y los elogios
como signos fiables del éxito de la llamada. Con demasiada frecuencia he visto a los
clientes hacer estos ruidos positivos al final de una llamada como una forma educada de
deshacerse de un vendedor no deseado. En nuestros estudios queríamos que el éxito de
cierre se midiera porcomportamiento,no por ruidos agradables. Es por eso que
clasificamos los Avances como exitosos y las Continuaciones como no exitosas. El hecho de
que una llamada se haya cerrado con éxito debe juzgarse por las acciones de los clientes,
no por sus palabras.

• No hay ventas

Nuestra última categoría esdonde el cliente rechaza activamente un

compromiso. En un extremo, el cliente sin venta deja claro que no hay
posibilidad de negocio alguno. En menor medida, puede ser una No venta si el
cliente no accede a una reunión futura, por ejemplo, o niega su solicitud de ver a
una persona de mayor rango en la cuenta. La prueba de una No-venta es que el
clienteactivamentele niega su principal objetivo de llamada. No hay mucha duda
de que una llamada que resulte en No venta debe clasificarse como no exitosa.

¿Por qué hago tanto alboroto acerca de los diferentes resultados de una llamada de
ventas? "Seguramente", podría decir un crítico, "solo los investigadores están interesados
en definir los resultados de las llamadas. No hay nada útil aquí para ayudar a las personas
a cerrar más ventas". De lo contrario. Nuestros estudios de los mejores vendedores
mostraron consistentemente que tenían una comprensión clara de estos diferentes
resultados y que usaron esta comprensión para ayudarlos a cerrar llamadas de manera
más efectiva al convertir las Continuaciones en Avances. Lo que es más, al comprender qué
tipo de anticipo se necesitaría para que una llamada fuera exitosa, la gente de alto nivel
establece el tipo de objetivos de cierre realistas que impulsaron las ventas importantes.

Permítanme ilustrar esto contrastando el desempeño de dos vendedores,

cada uno de los cuales vende equipo de bombeo industrial. Primero, echemos
un vistazo a John C. Es relativamente inexperto, ya que pasó solo un año en
ventas importantes. En este extracto de una entrevista con él, juzgue usted
mismo si tiene clara la diferencia entre un Adelanto y una Continuación y si
entiende cómo esta diferencia se relaciona con el éxito en el cierre de la llamada:

ENTREVISTADOR:¿Cuáles eran sus objetivos para esta convocatoria?

JUANc: Ah,... para causar una buena impresión en el cliente.
ENTREVISTADOR:"Buena impresion"?
46 Capitulo dos

JUANc : Bueno, sí, hacer que el cliente se sienta positivo con nosotros.
ENTREVISTADOR:¿Y algún otro objetivo?
JUAN c: Para recoger datos.
ENTREVISTADOR:¿Datos? ¿Qué tipo de datos?
JUANc : Oh, hechos útiles. Cosas sobre la cuenta. Solo información general
ción
estabas tratando de obtener un mensaje específico?accióndel cus
ENTREVISTADOR:¿Y
tomer?
JUANc: No. Como digo, fue principalmente construir una relación y encontrar
hechos.
ENTREVISTADOR;A su juicio, ¿qué tan exitosa fue la llamada?
JOHN c: Bastante exitoso, creo.
ENTREVISTADOR:¿Por qué dices eso?
JUANc:Bueno, por ejemplo, el cliente dijo que estaba impresionado por mi pre
sentación
ENTREVISTADOR:¿El cliente estuvo de acuerdo con algunacomportamientocomo resultado de la
llamada? JOHN c: Uh,...no- Pero creo que le gustó mi presentación.
ENTREVISTADOR: ASÍ¿Qué pasará después con este cliente?
JUANc : Nos encontraremos de nuevo en un par de meses y luego tomaremos las cosas
más lejos.
ENTREVISTADOR:Pero* recordando la llamada que acaba de hacer, el cliente
no estuvo de acuerdo con una acción que hizo avanzar la venta?
JUANc : No. Pero estoy seguro que la llamada contribuyó a construir una buena relación.
enviar con la cuenta. Por eso creo que fue una llamada exitosa.

La reacción de John C. es la típica de los vendedores sin experiencia. Cree que

ha cerrado la llamada con éxito porque recibió algunos golpes positivos del
cliente. Pero, volviendo a nuestras definiciones de los resultados de las llamadas,
su llamada resultó en unaContinuación.No ha habido ninguna acción específica
acordada por el cliente que progrese la venta. Al igual que muchos vendedores
nuevos, los objetivos de la llamada de John (recopilar datos y construir una
relación) no contribuyen directamente a obtener un Adelanto. Después de viajar
con John, su gerente me dijo: "¿Sabes cuál es el problema de John? Es un
cerrador débil. Desearía que alguien le enseñara algunas buenas técnicas de
cierre". Preferiría decir que el problema de John era que no sabía qué avance
buscaba en la llamada. En consecuencia, no tenía nada por lo que cerrar. Su
problema era uno de los objetivos de la llamada, y no hay nada que las técnicas
de cierre puedan hacer para ayudarlo a tener éxito hasta que tenga más clara la
diferencia entre una Continuación y un Avance.

Por el contrario, escuchemos a Fred F., uno de los mejores vendedores de la empresa,
hablando sobre su enfoque de una llamada típica:

ENTREVISTADOR:¿Cuáles fueron los objetivos de su llamada?

FRED F.:quería conseguir algomovimienotporque sabía que nos encontraríamos con la competencia
presión activa y no quería dejar que la hierba creciera bajo mis pies.
ENTREVISTADOR: ¿Movimiento?
Obtención de compromiso: cierre de la venta 47

FRED F.:Sí. Verá, siento que si vale la pena hacer una llamada, tiene quehaceralgunos
cosa—para impulsar la venta de alguna manera. De lo contrario, está
perdiendo su tiempo y el del cliente.
ENTREVISTADOR:¿Podría darme un ejemplo de un objetivo de llamada que muestre
Este movimiento"?
FRED F.:Por supuesto. En este caso, lo que quería era que su ingeniero jefe
venga a nuestra fábrica para una discusión de factibilidad con nuestro
personal técnico. Ahora, eso lleva la venta un paso adelante, y también
significaría que mientras hablaba con nosotros no pasaría tiempo con la
competencia.
ENTREVISTADOR:¿Y la llamada fue exitosa?
FRED F.:Si y no. No conseguí a su ingeniero jefe debido a algunos en
cuestiones internas. Así que en ese sentido fracasé. Pero durante la llamada vi la
oportunidad de avanzar en otra área. El cliente me dijo que acababan de obtener el visto
bueno para construir una nueva planta en Jersey. Están formando un equipo de
proyecto para escribir especificaciones y elegir proveedores. Así que le pregunté si
llamaría al ingeniero hidráulico del equipo y me concertaría una reunión.
ENTREVISTADOR:¿Y él hizo?
FRED F.:Sí, nos encontramos el 23.
ENTREVISTADOR:¿Y eso te hace avanzar?
FRED F.:Por supuesto. Me pone en la planta baja. El 23 intentaré
haga que su especialista en hidráulica nos especifique como proveedor tanto de bombas como de
tuberías especializadas.

Observe cómo los objetivos de Fred F. eran obtener unaacción,o Avance, y que
juzgó el éxito de la llamada en términos del movimiento que produjo. Es este
enfoque orientado a la acción lo que caracteriza a las personas exitosas que
estudiamos. Querían Avances, no Continuaciones. Fue su claridad sobre lo que
constituía un Avance realista lo que les permitió saber a qué cerraban en la
convocatoria. Las personas que constantemente apuntan a avances en lugar de
continuaciones a menudo son descritas por sus gerentes como "buenos
cerradores". De hecho, su éxito proviene de cómo establecen los objetivos de las
llamadas más que de cómo cierran. Fred F. era muy apreciado por su gerencia
como un cerrador fuerte, pero en las varias llamadas que hicimos con él no lo
vimos usar ninguna técnica de cierre.
A menudo, los gerentes de ventas me piden consejo sobre cómo deben
capacitar a su gente para cerrar con mayor éxito las ventas importantes. El
consejo más simple y efectivo que puedo ofrecer es este: Enséñele a su gente la
diferencia entre Continuaciones y Avances, y ayúdelos a estar insatisfechos con
el establecimiento de objetivos de llamadas que solo resultan en una
Continuación.

Establecimiento de objetivos de llamadas

El secreto de un cierre fuerte en una llamada de cuenta importante es cuestionar

sus objetivos sin piedad. No se contente con objetivos como "recoger en
48 Capitulo dos

formación" o "construir una buena relación". Por supuesto, estos son

objetivos importantes, después de todo,todosllamada ofrece oportunidades
para recopilar información y mejorar las relaciones. El problema es que
objetivos de este tipo no son suficientes. Conducen a Continuaciones, no a
Avances. Pueden llevarlo a cerrar por el objetivo equivocado.
En su planificación de llamadas, siempre incluya objetivos que resulten en
acción especificadel cliente: objetivos como "Conseguir que ella venga a una
demostración", "Conseguir una reunión con su jefe" o "Conseguir una
introducción al Departamento de Planificación". De esta forma, planificará como
los mejores vendedores de nuestro estudio. Estará buscando Avances, no
Continuaciones.

Obteniendo Compromiso: Cuatro

Acciones Exitosas
Sin embargo, por muy bien que establezca los objetivos de su llamada, aún debe
obtener el compromiso y la aceptación del cliente. Los estudios de Huthwaite sobre el
éxito en la venta importante muestran que los vendedores efectivos usan formas
bastante simples y directas de obtener compromiso. Encontramos que hay cuatro
acciones claras que las personas exitosas tienden a usar para ayudarse a obtener el
compromiso de sus clientes:

1.Prestando atención a la capacidad de investigación y demostración.Suc

Los vendedores exitosos prestan su atención principal a las etapas de
investigación y demostración de la capacidad. En particular, toman mucho más
tiempo en la parte de investigación de la llamada (Figura 2.9). Los vendedores
menos exitosos pasan rápidamente por la etapa de investigación; como
resultado, no hacen un trabajo tan efectivo de descubrir, comprender y
desarrollar las necesidades de sus clientes.

Figura 2.9.Cuatro etapas de una llamada de ventas.

Obtención de compromiso: cierre de la venta 49

No obtendrá un compromiso en una venta importante a menos que el cliente

perciba claramente la necesidad de lo que ofrece. Las personas más efectivas que
observamos fueron aquellas que hicieron un trabajo sobresaliente en la construcción
de necesidades durante la etapa de Investigación. Como resultado de las preguntas
que hicieron, sus clientes se dieron cuenta de que tenían una necesidad urgente de
comprar. No requieres técnicas de cierre con un cliente que quiere comprar.
Entonces, la primera estrategia exitosa para obtener el compromiso del cliente es
concentrar su atención en la etapa de investigación de la llamada. Si puede convencer
a los compradores de que necesitan lo que ofrece, a menudo cerrarán la venta por
usted.

2.Verificar que las preocupaciones clave estén cubiertas. En las ventas más grandes, tanto el
Es probable que el producto y las necesidades del cliente sean relativamente
complejos. Como resultado, puede haber áreas de confusión o duda en la mente del
cliente a medida que se acerca el punto de compromiso. Los vendedores menos
exitosos siguen adelante y cierran, ignorando la posibilidad de que sus clientes aún
tengan preguntas sin responder. Esto es a menudo cómo se les ha enseñado a
vender. La mayoría de los programas de capacitación en ventas en realidad
recomiendan que use el cierre como un medio para sacar a la superficie dudas o
preguntas sin respuesta, pero esto no es lo que hacen los vendedores exitosos.
Descubrimos que los vendedores que eran más efectivos para obtener el compromiso
de sus clientes invariablemente tomaban la iniciativa y preguntaban al comprador si
había más puntos o inquietudes que debían abordarse.
A partir de nuestras observaciones, una duda o inquietud que se da en
respuesta a una técnica de cierre tiende a ser antagónica, como ilustra este
breve ejemplo:

VENDEDOR:(utilizando el cierre presuntivo)...así que haré los arreglos para nuestra gente técnica
organizar una manifestación la próxima semana.
COMPRADOR:(quien tiene una inquietud no resuelta)Oye, espera un minuto, no estoy seguro
si estoy listo para una demostración.
VENDEDOR:(usando cierre alternativo)Entonces sería mejor si, en lugar de establecer
preparándolo para la próxima semana, lo configuro para la semana siguiente?
COMPRADOR:(sentirse presionado)Ahora, no tan rápido. Todavía no me has explicado cómo
este acuerdo de arrendamiento funcionaría. ¿Que tratas de esconder?

Mediante el uso de técnicas de cierre, es cierto que el vendedor ha sacado a la

luz la preocupación del cliente. Pero, ¿era necesario hacerlo de una manera tan
antagónica?
Un vendedor más exitoso habría verificado que se cubrieron todas las
preocupaciones clave antes de intentar concluir la llamada. Por ejemplo:

VENDEDOR:(verificar que todas las preocupaciones clave estén cubiertas)Bueno, creo que eso cubre
todo, Sra. Brown. Pero antes de continuar, ¿puedo verificar si hay
áreas sobre las que cree que debería contarle más?
50 Capitulo dos

COMPRADOR:Sí, no ha mencionado los términos del acuerdo de arrendamiento.

VENDEDOR:Entonces déjame cubrir eso ahora. La forma en que funciona es...

En este ejemplo, la preocupación del cliente ha salido a la luz por

iniciativa del vendedor. De ser una protesta antagónica del comprador,
se ha convertido en una simple consulta.

3.Resumen de los beneficios. En una venta más grande, la llamada puede tener
tomó varias horas y cubrió una amplia gama de temas. Es poco probable que el
cliente tenga una idea clara de todo lo que se ha discutido. Los vendedores
exitosos unen los hilos al resumir los puntos clave de la discusión antes de pasar
al compromiso. En ventas más pequeñas, el uso de un resumen puede no ser
necesario, pero en una venta más grande casi siempre será una forma útil de
enfocar los puntos clave justo antes de la decisión. Por lo tanto, resuma los
puntos clave, especialmente los Beneficios.

4.Proponer un compromiso. Muchos libros sobre ventas señalan que

el más simple de todos los métodos de cierre es simplemente pedir la orden. En
consecuencia, la frase "pedir el pedido" es común en la capacitación en ventas.
Pero a partir de nuestros estudios, "pedir" esnolo que hacen los vendedores
exitosos. En todas las demás etapas de la venta, las conductas de pedir son
mucho más exitosas que las de dar, como veremos más adelante. Pero es aquí,
en el punto de compromiso, que los vendedores exitosos no preguntan, dicen.
La forma más natural y más efectiva de llevar una llamada a una conclusión
exitosa es sugerir un próximo paso apropiado para el cliente. Por ejemplo:

VENDEDOR:(comprobar preocupaciones clave)¿Hay algo más que necesitemos

¿cubrir?
COMPRADOR: NO,Creo que lo hemos discutido todo.
VENDEDOR:(resumiendo los beneficios)Sí, ciertamente hemos visto cómo el nuevo
El sistema acelerará el procesamiento de su pedido y será más fácil de usar que el
actual. También hemos discutido la forma en que puede ayudarlo a controlar los
costos. De hecho, parece haber algunos beneficios impresionantes al cambiar,
particularmente porque un nuevo sistema eliminaría esos problemas de
confiabilidad que lo han estado preocupando.
COMPRADOR:Sí, cuando lo sumas todo, hay mucho valor para nosotros al hacer
el cambio.
VENDEDOR:(proponiendo un compromiso)Entonces podría sugerir que la mayoría de los registros
El próximo paso ideal sería que usted y su contador vinieran y vieran uno de estos
sistemas en funcionamiento.

¿Cómo saber qué compromiso proponer? En pocas palabras, hay dos

características de los compromisos propuestos por los vendedores exitosos:
Obtención de compromiso: cierre de la venta 51

1. El compromisoavancesla venta. Como resultado del compromiso, la

venta avanzará de alguna manera.
2. El compromiso propuesto es el más altorealistacompromiso que el cliente es
capaz de dar. Los vendedores exitosos nunca presionan al cliente más allá de
los límites alcanzables.

He guardado la última palabra sobre el cierre de la venta para un viejo

amigo y colega mío, el consultor sueco Hans Stennek. En un momento en
que mi investigación era controvertida y generalmente rechazada por la
mayoría de las personas en ventas, Hans me apoyó mucho. "Nunca he sido
partidario del cierre", me dijo, "porque mi objetivo no es cerrar la venta sino
abrir una relación". No podría haberlo dicho mejor.
 3
Necesidades del cliente
en la Venta Mayor
En el Capítulo 2 sugerí que el éxito en la etapa de obtención del compromiso de
la llamada depende de qué tan bien se hayan manejado las etapas anteriores.
Nuestros estudios en Huthwaite revelaron que la etapa con mayor influencia en
el éxito general de la llamada es la investigación (Figura 3.1).
En nuestra investigación, encontramos consistentemente que las personas que fueron
más efectivas durante la etapa de investigación eran las que tenían más probabilidades de
ser los mejores en ventas. Y las malas habilidades de investigación hicieron que los
vendedores parecieran débiles en las últimas etapas de la llamada. Una y otra vez
encontrábamos que los vendedores que sus gerentes describían como "cerradores débiles"
eran, de hecho, incapaces de investigar. Siempre he sentido un deleite furtivo cuando,
después de un programa que hemos llevado a cabo para vendedores, sus gerentes nos
dicen cosas como "Realmente hiciste un gran trabajo al reforzar el cierre de Fred" o "Ann
ahora es una cerradora mucho más fuerte, así que debe haberle enseñado

Figura 3.1.La etapa de investigación: hacer preguntas y recopilar datos sobre los clientes, su
negocio y sus necesidades.

S3
54 Capítulo tres

algunas técnicas de dinamita". De hecho, hemos prestado muy poca atención al

cierre. Nuestro principal objetivo en la capacitación ha sido mejorar las habilidades de
investigación al enseñar a las personas cómo desarrollar las necesidades de los
clientes usando las preguntas SPIN. Y eso me lleva al tema de este capítulo las
necesidades del cliente.
A medida que la venta crece en tamaño, las necesidades del cliente comienzan a
desarrollarse de una manera diferente que en las ventas pequeñas. Primero déjeme darle
un ejemplo de cómo se desarrollan las necesidades en una venta muy pequeña. Hace unos
meses estaba esperando un vuelo de conexión en Atlanta. Mientras deambulaba por una
tienda del aeropuerto, un pequeño aparato me llamó la atención. Era una de esas
herramientas de múltiples hojas con destornilladores, un cuchillo y un dispositivo para
extraer objetos misteriosos de lugares inverosímiles. Llegó en una bonita bolsita de cuero y
costó alrededor de $15. Dentro de ? Segundos después de verlo, estaba alcanzando mi
billetera. Mi necesidad se desarrolló desde la nada hasta el punto de compra en mucho
menos tiempo de lo que te lleva leer esta oración.
Por el contrario, la primera vez que compré un sistema informático pasó más de un año
entre las conversaciones iniciales sobre nuestras necesidades y la decisión final. Está en la
naturaleza de las grandes ventas que las necesidades no son instantáneas. Se desarrollan
lentamente ya veces dolorosamente. Las ventas importantes requieren habilidades de
venta especiales para ayudar en este proceso de desarrollo de necesidades, y estas
habilidades representan algunas de las diferencias más cruciales entre el éxito en ventas
pequeñas y grandes.

Diferentes Necesidades en Ventas

Pequeñas y Grandes

Miremos más de cerca mi decisión de $15 y veamos qué ilustra sobre las necesidades
en la venta pequeña. Claramente, el aspecto más obvio y dramático es la mayor
velocidad de desarrollo de necesidades en las ventas más pequeñas. Pero hay otros
contrastes con las ventas más grandes que vale la pena señalar. Por ejemplo:

• Fue exclusivamenteminecesidad que estaba satisfaciendo. No tuve que consultar

con otros, como casi seguro que haría en una venta importante.

• Mi necesidad tenía un fuerte componente emocional. No tenía un uso racional para

el artilugio, y todavía está sin abrir en el estante trasero reservado para las
adquisiciones de por qué diablos compré esas adquisiciones. Si lo hubiera pensado
con más cuidado, probablemente no lo habría comprado. Las decisiones
espontáneas, a menudo irracionales, son más comunes en las ventas pequeñas
que en las grandes. El componente emocional de las necesidades.haceexisten en
las ventas más grandes, pero es más sutil y tenue.

• Si hiciera una mala compra que realmente no satisface mis necesidades, lo

peor que podría pasar sería la pérdida de $15. Por el contrario, un
Necesidades del Cliente en la Venta Mayor 55

una mala decisión de compra en una venta importante podría costarme mi trabajo.

Una compra de $15 es, por supuesto, pequeña incluso en términos de ventas pequeñas.
Pero ilustra algunas diferencias clave entre las necesidades en ventas pequeñas y grandes.
A grandes rasgos, podemos decir que a medida que la venta se hace mayor:

• Las necesidades tardan más en desarrollarse.

• Es probable que las necesidades involucren elementos, influencias y aportes de

varias personas, no solo los deseos de un solo individuo.
• Es más probable que las necesidades se expresen de manera racional, e incluso si la
motivación subyacente del cliente es emocional o irracional, la necesidad
generalmente requerirá una justificación racional.

• Es probable que una decisión de compra que no satisfaga adecuadamente las

necesidades tenga consecuencias más graves para quien toma la decisión.

¿Son estas diferencias lo suficientemente sustanciales como para requerir diferentes

habilidades de cuestionamiento cuando está desarrollando necesidades en una venta más
grande? Nuestra investigación sugiere que lo son. Descubrimos que algunas de las técnicas de
sondeo que tuvieron mucho éxito en las ventas más pequeñas fracasaron por completo en las
más grandes.
Para comprender por qué las habilidades para hacer preguntas son diferentes en las ventas más
grandes, primero debemos tener claras las etapas a través de las cuales se desarrollan las necesidades.
Comencemos con una definición de lo que entendemos pornecesidad.En nuestra investigación,
definimos una necesidad como:

Cualquier declaración hecha por el comprador que expresa un deseo o preocupación

que el vendedor puede satisfacer.

Incidentalmente, algunos escritores han hecho un gran juego de la distinción

entre una necesidad y un deseo. Una necesidad, dicen, es un requisito objetivo:
ustednecesidadun coche porque no hay otro medio de transporte que te lleve al
trabajo. Un deseo, por otro lado, es algo que tiene un atractivo emocional
personal: ustedquererun Rolls Royce, pero esto no significa que necesites uno.
Encontramos esta distinción inútil, particularmente en ventas más grandes.
Cuando nos referimos al términonecesidad,usamos la palabra en un sentido
amplio. Nuestra definición incluye tanto las necesidades como los deseos que
expresa el comprador.

Cómo se desarrollan las necesidades

Un comprador potencial que realmente se siente 100 por ciento satisfecho con la forma en que
están las cosas no siente ninguna necesidad de cambiar. ¿Cuál es la primera señal, en cualquiera
de nosotros, de que tenemos una necesidad? Nuestro 100 por ciento de satisfacción con el
56 Capítulo tres

situación existente se convierte en un 99,9 por ciento de satisfacción. Ya no podemos decir

genuinamente que nos sentimos absolutamente satisfechos con la forma en que son las cosas.
Entonces, la primera señal de una necesidad es un ligero descontento o insatisfacción.
Hace unos meses, por ejemplo, podía decir honestamente que estaba
completamente satisfecho con el procesador de textos que estoy usando para escribir
este libro. No tenía necesidad, y si estuvieras vendiendo procesadores de texto,
habría sido una llamada en vano. Sin embargo, mientras escribo esto, me he vuelto
más consciente de algunas pequeñas imperfecciones. El corrector ortográfico
automático es engorroso de usar. Ciertas funciones de edición son un poco
complicadas. Mi insatisfacción no es grande, pero ijtesallí. Todavía no soy un buen
prospecto para un nuevo procesador de textos, pero las semillas inevitables del
cambio están germinando. La insatisfacción existe y es probable que crezca.
¿Qué pasará después? Lo más probable es que poco a poco me quede
claro que las limitaciones de edición son una verdadera molestia. Percibiré
problemas y dificultades importantes, no solo una insatisfacción menor. Y
en este punto será mucho más fácil que alguien me interese en una nueva
máquina.
Pero mi percepción de un problema, incluso si el problema es grave, no
significa que esté listo para comprar. El paso final en el desarrollo de una
necesidad es que el problema se traduzca en una necesidad, un deseo o una
intención de actuar (Figura 3.2). No voy a comprar un nuevo procesador de
textos hasta quequerercambiar. Y cuando esto sucede, estoy listo para comprar.

yo i
Necesidades del Cliente en la Venta Mayor 57

Entonces podemos decir que necesita normalmente:

• Comience con imperfecciones menores.

• Evolucionar en claros problemas, dificultades o insatisfacciones.

• Finalmente se convierten en necesidades, deseos o intenciones de actuar.

En ventas pequeñas, como hemos visto, estas etapas pueden ser casi instantáneas. En
ventas más grandes, el proceso puede llevar meses o incluso años.

Necesidades implícitas y explícitas

Cuando empezamos a investigar las necesidades de los clientes en Huthwaite,
buscamos una forma sencilla de expresar esta serie de etapas. Decidimos dividir las
necesidades en dos tipos (Figura 3.3):

necesidades implícitas.Declaraciones del cliente sobre problemas, dificultades

e insatisfacciones. Ejemplos típicos serían "Nuestro sistema actual

FUERTE
QUIERE
O DESEOS
Figura 3.3. Necesidades implícitas y explícitas.
58 Capítulo tres

no puede hacer frente al rendimiento", "No estoy contento con las tasas de desperdicio"
o "No estamos satisfechos con la velocidad de nuestro proceso actual".

necesidades explícitas.Declaraciones específicas de necesidades o deseos de los clientes.

Los ejemplos típicos incluirían "Necesitamos un sistema más rápido", "Lo que estamos
buscando es una máquina más confiable" o "Me gustaría tener una capacidad de
respaldo".

De esta forma pudimos tomar el continuo de necesidades y simplificarlo en

solo dos clases, Implícitas y Explícitas.
Siempre sospecho de las personas que introducen nuevos términos en la
jerga. Si hubiera estado leyendo este capítulo, me habría hecho preguntas como:
¿Cuál es el punto de dividir las necesidades en implícitas y explícitas? ¿No
introduce simplemente una complicación innecesaria? ¿Cómo me va a ayudar a
vender? Estas son preguntas justas y tienen una respuesta importante. Nuestra
investigación sugiere que en ventas pequeñas la distinción entre necesidades
implícitas y explícitas no es crucial para el éxito. Pero en ventas más grandes,
una de las principales diferencias entre los vendedores muy exitosos y los
menos exitosos es la siguiente:

• Las personas menos exitosas no diferencian entre necesidades implícitas y

explícitas, por lo que las tratan exactamente de la misma manera.
• Las personas muy exitosas, a menudo sin darse cuenta de que lo están haciendo, tratan las
necesidades implícitas; una manera muy diferente a las Necesidades Explícitas.

Veamos algunas pruebas de investigación. En uno de nuestros

estudios rastreamos 646 ventas simples, contando cuántas veces
el cliente manifestó una Necesidad Implícita durante la llamada.
La figura 3.4 muestra los resultados. Las llamadas exitosas
contenían más del doble de necesidades implícitas que las
llamadas fallidas. Esto sugiere que, en ventas simples, cuantas
más necesidades implícitas pueda descubrir, mayores serán sus
posibilidades de obtener el negocio. La confirmación de esto
proviene de otro estudio que llevamos a cabo con una gran
empresa de productos de oficina. La empresa se dividió en dos
divisiones, una que vendía productos de gama baja más sencillos
y otra que se ocupaba de las ventas más importantes. un 31 por
ciento en comparación con los de un grupo de control no
entrenado.
Pero ¿qué pasa con las ventas más grandes? ¿Es lo mismo cierto allí? No, no es. A
medida que aumenta la venta, disminuye la relación entre las necesidades implícitas y
el éxito (Figura 3.5). En uno de nuestros estudios, analizamos 1406 ventas más
grandes, donde el tamaño promedio del contrato fue de $27,000. Descubrimos que, a
diferencia de las |ventas pequeñas, no había relación entre el número
Necesidades del Cliente en la Venta Mayor 59

Figura 3.4.Las necesidades implícitas predicen el éxito en las ventas simples.

de las necesidades implícitas descubiertas por el vendedor y el éxito de la llamada. Las necesidades
implícitas son señales de compra en las ventas pequeñas, pero no en las grandes.
¿Qué significa esto? Nuestra interpretación es que, en ventas más grandes, la gran
cantidad de necesidades implícitas (o problemas de los clientes) que descubre no tiene
mucha influencia en el resultado de la llamada. En cambio, las necesidades implícitas son
solo un punto de partida, la materia prima que utilizan los vendedores exitosos como parte
de su estrategia de desarrollo de necesidades. Lo que importa en la venta más grande no
es la cantidad de necesidades implícitas que descubres, sino lo que haces con ellas.después
los has descubierto. Como ejemplo de esto, en la división de ventas de alta gama de la
empresa de productos de oficina, llevamos a cabo una prueba mediante la cual pudimos
aumentar las ventas de 49 personas en un 37 por ciento en comparación con un grupo de
control equivalente. Sin embargo, a diferencia de sus colegas de gama baja, el éxito de
estos vendedores no estaba relacionado con la cantidad de necesidades implícitas que
descubrieron.

Por qué las necesidades implícitas no predicen

el éxito en ventas más grandes

Cuando se introdujeron por primera vez las calculadoras de bolsillo, se

ofrecieron a la venta en una feria comercial. Hubo una respuesta increíble. El
fabricante, que había traído 1500 calculadoras al stand, había vendido todas
60 Capítulo tres

Figura 3.5.Las necesidades implícitas no predicen el éxito en ventas más grandes.

uno en menos de 2 horas. Cientos de clientes potenciales tuvieron que ser

rechazados. ¿Por qué tuvo tanto éxito la nueva calculadora? Porque creó una
insatisfacción instantánea con el gran volumen y la inconveniencia de las grandes
calculadoras de escritorio. En otras palabras, generó una Necesidad Implícita
inmediata. Pero había otro factor igualmente importante. La nueva calculadora
también representó un gran avance en el precio, siendo menos de una quinta parte
del costo de las engorrosas máquinas sumadoras para las que fue diseñada para
reemplazar. Así que los visitantes de la feria comercial tenían un doble incentivo para
comprar; tenían necesidades implícitas (o insatisfacciones con sus máquinas
sumadoras existentes) y un costo sorprendentemente bajo para el nuevo reemplazo.
Combina estos dos puntos y es fácil ver por qué la gente hacía cola para comprar.

Pero, ¿qué hubiera pasado si las nuevas calculadoras hubieran costado 5

veces el precio de una sumadora mecánica en lugar de solo una quinta
parte? ¿Seguiría habiendo la misma prisa por comprar? Casi seguro que no.
La razón por la que las calculadoras eran tan atractivas era que ofrecían tan
buenosvalor.En otras palabras, les dieron a los compradores muchas
capacidades por muy poco dinero.
Cualquiera que tome una decisión de compra debe equilibrar dos factores
opuestos. Uno de estos factores es la gravedad de los problemas que resolvería
la compra. El otro es el costo de la solución. En el caso de las calculadoras, como
en muchas ventas pequeñas, debido a que el costo era tan bajo que
Necesidades del Cliente en la Venta Mayor 61

Fue fácil para necesidades relativamente superficiales inclinar la balanza a favor de la

compra.

La ecuación del valor

Una forma de pensar sobre la relación entre el tamaño de las necesidades y el
costo de una solución es el concepto de la ecuación de valor. Como muestra la
Figura 3.6, si el cliente percibe que el problema es mayor que el costo de
resolverlo, entonces probablemente haya una venta. Por otro lado, si el
problema es pequeño y el costo es alto, entonces es poco probable que haya
una compra.
El precio de un producto o servicio suele ser menor en las ventas simples. Como
resultado, el tamaño de las necesidades percibidas en el otro lado de la ecuación no
tiene por qué ser tan grande. Es decir, las necesidades implícitas pueden ser
suficientes para justificar una compra en el caso de una decisión pequeña, como
comprar la calculadora. Pero si la calculadora hubiera costadomásque conven-

Figura 3.6.Ecuación de valor: si la gravedad del problema supera el costo de resolverlo, hay
una base para una venta exitosa.
62 Capítulo tres

sumadoras tradicionales, entonces la necesidad tendría que ser

correspondientemente mayor para justificar una compra.
Esto explica por qué puede vender con éxito en ventas más pequeñas, donde el
costo de la solución es generalmente bajo, simplemente descubriendo problemas o
necesidades implícitas. Y también explica por qué, en ventas importantes, debe
desarrollar aún más la necesidad para que se vuelva más grande, más seria y más
aguda para justificar el costo adicional de su solución. Recuerde que en ventas más
grandes el costo no se mide sólo en términos de dinero. Como dije anteriormente,
una mala decisión puede costarle el trabajo al comprador. El comprador a menudo
percibe riesgos y molestias significativos (que no se pueden medir en términos de
efectivo) comoagregandoal lado del costo de la ecuación del valor.

Necesidades explícitas y éxito

Si es cierto que la necesidad tiene que ser mayor para justificar una solución más
costosa, entonces esperaría que el éxito en ventas más grandes esté mucho más
relacionado con la cantidad de necesidades explícitas en la llamada que con la
cantidad de necesidades implícitas. . Esto es fácil de probar.
En el estudio de 1406 ventas más grandes que cité anteriormente, también
registramos la cantidad de veces que el cliente expresó una Necesidad Explícita, que
recordará es una declaración específica de un deseo que el producto del vendedor
puede satisfacer. Como mostró la Figura 3.5, las necesidades implícitas no fueron
significativamente más altas en las llamadas exitosas. Como muestra la figura 3.7, sin
embargo, las necesidades explícitas fueron el doble en las llamadas que tuvieron
éxito. Este dato confirma que, a medida que la venta crece, se vuelve cada vez más
importante obtener Necesidades Explícitas, no solo Necesidades Implícitas.
Entonces, en ventas más grandes, las necesidades implícitas no predicen el éxito, pero
las necesidades explícitas sí lo hacen. En ventas más pequeñas, tanto las necesidades
implícitas como las explícitas son predictores de éxito. ¿Qué significa esto en términos de
su estrategia de cuestionamiento? En la venta más pequeña, una estrategia que descubre
problemas (Necesidades Implícitas) y luego ofrece soluciones puede ser muy efectiva. En
ventas más grandes esto ya no es el caso. Una estrategia de sondeo para la venta más
grande ciertamente debe comenzar por descubrir las necesidades implícitas, pero no
puede detenerse ahí. El cuestionamiento exitoso en la venta más grande depende, más que
nada, de cómo se desarrollan las Necesidades Implícitas, cómo se convierten mediante
preguntas en Necesidades Explícitas.

Señales de Compra en la
Venta Mayor
La mayoría de las personas en ventas están familiarizadas con el concepto deseñales de
compra, declaraciones hechas por el cliente que indican una disposición a comprar o a
Necesidades del Cliente en la Venta Mayor 63

Figura 3.7. Necesidades Explícitas y éxito en ventas mayores.

avanzar Las necesidades implícitas son señales de compra precisas para pequeñas ventas;
cuantas más veces un cliente esté de acuerdo con un problema o dificultad, más probable
será la venta. Por el contrario, las necesidades explícitas son las señales de compra que
predicen el éxito en ventas más grandes. Hemos observado que a medida que los
vendedores adquieren más experiencia, suelen dar más peso a las necesidades explícitas
como señales de compra al juzgar el éxito de una llamada. Las personas con menos
experiencia dan demasiada importancia a las necesidades implícitas.
Por ejemplo, aquí hay un vendedor sin experiencia en la industria de las
telecomunicaciones. Observe cómo pone gran énfasis en las necesidades
implícitas que ha descubierto como evidencia de que la venta ha avanzado.

ENTREVISTADOR: ...SO¿Dirías
que la llamada fue exitosa?
VENDEDOR:Sí, creo que sí.
ENTREVISTADOR:¿Hubo algo que dijo el cliente? Señales de compra, porque en
postura—que te hizo sentir que fue un éxito?
VENDEDOR:Sí. Coincidió en que tuvo un problema de aforo durante la mañana
picos
ENTREVISTADOR:¿Algo más?
VENDEDOR:No está contento con la calidad de la transmisión de datos.
64 Capítulo tres

ENTREVISTADOR:Y sobre la base de estas "señales", diría que ha sido un

llamada exitosa?
VENDEDOR:creo que soj. Después de todo, podemos ayudarlo con ambos problemas.
Yo creo que hay una buena posibilidad de algún negocio.

Aquí, el vendedor juzga que la llamada fue exitosa porque el cliente planteó dos
problemas o necesidades implícitas. Pero como se discutió anteriormente, no
existe una relación entre la cantidad de problemas que descubre en una gran
venta y si el cliente finalmente le comprará. En este caso, el vendedor se
sorprendió y decepcionó al descubrir, 2 semanas después, que el cliente estaba
hablando con un competidor que, unos meses después, se hizo con el negocio
por completo.
Por el contrario, escuchemos cómo un vendedor muy exitoso de la misma
organización de ventas juzga el éxito. Es una de las cinco mejores en su
región, que cuenta con más de 400 vendedores.

ENTREVISTADOR:¿Fue esta una llamada exitosa?

VENDEDOR:Difícil Sto decir. Encontré algunos problemas que podíamos resolver, pero hasta que
He tenido la oportunidad de volver y desarrollarlos más, prefiero
juzgar si vamos a llegar a alguna parte.
ENTREVISTADOR:¿Significa eso que no ve los problemas que descubrió como
"señales de compra"?
VENDEDOR:Indirectamente lo son, supongo. Después de todo, no se llega a ningún lado.
menos encuentra algunos problemas que puede manejar. Entonces, si no hay problemas, no
hay venta, y eso es una especie de señal negativa, esas son las peores llamadas. Pero en
realidad no diría que los problemas son señales de compra positivas.
ENTREVISTADOR:En general, ¿quésonlas señales de compra que le indican una llamada
¿exitoso?
VENDEDOR:Escuando escuchas al cliente hablar deacción.Cosas como
"Voy a revisar nuestra red de datos el próximo año" o "Buscamos
un sistema con estas tres características". Son cosas así.
ENTREVISTADOR:Conoces la diferencia entre Implícito y Explícito
Necesidades. Parece que estás diciendo que las necesidades explícitas son una mejor señal
para las necesidades implícitas. ¿Estaría bien Mat?
VENDEDOR:Sí. No puedes confiar solo en los problemas, tienes que tener algo
más fuerte. Por eso creo que la gran habilidad de vender no es tanto hacer que el cliente
admita sus problemas. Casi todas las personas a las que llamo tienen problemas, pero
eso no significa que comprarán. La verdadera habilidad es cómo hacer crecer esos
problemas lo suficientemente grandes como para ponerlos en acción. Y cuando el cliente
empieza a hablar de acción, es cuando escucho "señales de compra".

Aquí, a diferencia del inexperto, el vendedor pone poca fe en los problemas o

Necesidades Implícitas. En cambio, su enfoque está en lo que ella llama "acciones".
Los ejemplos que ofrece son lo que, en nuestra terminología, llamaríamos
Necesidades Explícitas. Como la mayoría de las personas muy exitosas que
Necesidades del Cliente en la Venta Mayor sesenta y cinco

con quien ha trabajado, este vendedor pone un fuerte énfasis en el desarrollo de necesidades
como la habilidad de venta más importante.
Sugerí en el Capítulo 2 que desarrollar necesidades es la función clave de las
preguntas. En términos de la venta mayor, ahora podemos expresar esto con mayor
precisión:

El propósito de las preguntas en la venta más grande es descubrir las necesidades implícitas
y convertirlas en necesidades explícitas.

En el próximo capítulo mostraré cómo se puede hacer esto usando las

preguntas SPIN.
 4
La estrategia SPIN
El capítulo 3 concluyó que el propósito de las preguntas en una llamada de ventas es
descubrir necesidades implícitas y convertirlas en necesidades explícitas. En este
capítulo, veremos cómo las cuatro preguntas SPIN (situación, problema, implicación y
pago de la necesidad) se pueden usar para ayudar en este proceso de desarrollo de
necesidades.

Preguntas de situación
En nuestra investigación en Huthwaite encontramos que muy temprano en la
llamada de ventas, particularmente con nuevas cuentas o nuevos clientes, las
preguntas de los vendedores tienden a seguir un patrón identificable.
Supongamos* por ejemplo, que me llamas por primera vez. ¿Cuáles preguntas
harías? Es posible que desee saber algo sobreme,así que harías preguntas
como:

¿Cuál es tu posición?
Cuanto tiempo llevas aqui?
¿Usted toma las decisiones de compra? ¿Cuáles
ve como sus objetivos en esta área?

Es posible que también desee saber algo sobre mi negocio, por lo que puede
preguntar:

¿Qué tipo de negocio maneja? ¿Está

creciendo o encogiéndose?
¿Cuál es su volumen de ventas
anual? ¿Cuántas personas emplea?

67
68 Capítulo cuatro

Necesitaría entender cómo funcionaba mi negocio, por lo que podría

hacer preguntas como:

¿Qué equipo estás usando actualmente?

Cuánto tiempo lo has tenido?
¿Se compra o se alquila?
¿Cuántas personas lo usan?

¿Cuál es el factor común en todas estas preguntas? Cada uno recopila

hechos, información y antecedentes sobre la situación actual del cliente.
Así que les dimos el nombre obvio, Preguntas de Situación (Figura 4.1).

¿Pregunta de situación? son una parte esencial de la mayoría de las llamadas de ventas,
en particular las que se realizan al comienzo del ciclo de ventas. ¿Qué descubrió nuestra
investigación sobre ellos?

• Las preguntas de situación no están relacionadas positivamente con el éxito. En las llamadas que tienen
éxito, los vendedores hacen menos preguntas de situación que en las llamadas que fallan.

Figura 4.1.Preguntas de situación.

La estrategia SPIN 69

• Los vendedores sin experiencia hacen más preguntas de situación que los
que tienen más experiencia en ventas.
• Las preguntas de situación son una parte esencial del interrogatorio, pero deben usarse
con cuidado. Los vendedores exitosos hacen menos preguntas de situación. Cada uno de
los que preguntan tiene un enfoque o propósito.

• Los compradores se aburren o se impacientan rápidamente si se les hacen demasiadas preguntas sobre
la situación.

Estos hallazgos son fáciles de explicar. Pregúntese quién se

beneficia de las Preguntas de Situación, ¿el comprador o el
vendedor? Claramente es el vendedor. Por lo general, un cliente
ocupado no siente gran deleite ni felicidad al brindarle al vendedor
detalle tras detalle de su situación. Y esto es especialmente cierto en
el caso de los compradores profesionales y los agentes de compras.
Una vez trabajé durante varias semanas con compradores de la
función central de compras de British Petroleum. Incluso en mi
papel neutral como observador, gemía internamente cuando
vendedor tras vendedor hacía preguntas como "Háblame de tu
negocio" o "¿Qué pasos sigues para tomar una decisión de compra
aquí?" No sé cómo los compradores se mantuvieron cuerdos,
respondiendo pacientemente las mismas preguntas día tras día. He
llegado a creer que hay
¿Por qué encontramos que los vendedores sin experiencia hacen más Preguntas
de Situación que aquellos con mayor experiencia en ventas? Presumiblemente es
porque las preguntas de situación son fáciles de hacer y se sienten seguras. Cuando
no sabía mucho sobre ventas, mi principal preocupación en la llamada era
asegurarme de no ofender al comprador. Y como las preguntas de situación parecían
tan inofensivas, hice demasiadas. Desafortunadamente, en esos días, no había dado
con la gran verdad de ventas de que no puedes aburrir a tus clientes para que
compren. Y el problema con las preguntas de situación es que, desde el punto de
vista del comprador,sonprobable que sea aburrido.
¿Significa esto que no debe hacer preguntas de situación? No, no puede vender sin
ellos. Lo que muestra la investigación es que las personas exitosas no preguntan
innecesarioPreguntas de situación. Hacen su tarea antes de la llamada y, a través de
una buena planificación previa a la llamada, eliminan muchas de las preguntas de
investigación que pueden aburrir al comprador.
A medida que los vendedores adquieren más experiencia, su comportamiento cambia.
Ya no dedican la mayor parte de la llamada a recopilar información sobre la situación de
fondo. En cambio, sus preguntas se mueven a un área diferente.

Preguntas sobre problemas

Es más probable que los vendedores experimentados hagan preguntas como estas:
70 Capítulo cuatro

¿Está satisfecho con su equipo actual?

¿Cuáles son las desventajas de la forma en que estás manejando esto
ahora? ¿No es difícil procesar picos de carga con su sistema actual? ¿Esta
vieja máquina te da problemas de confiabilidad?

¿Cuál es el factor común en todas estas preguntas? Cada uno busca problemas,
dificultades o insatisfacciones. Cada uno invita al cliente a declarar las
necesidades implícitas. Las llamamos Preguntas de problemas (Figura 4.2), y
nuestra investigación encontró que:

• Las Preguntas sobre problemas están más fuertemente vinculadas al éxito de ventas que las
Preguntas sobre situaciones.

• En las ventas más pequeñas, el vínculo es muy fuerte: cuantas más preguntas sobre problemas
haga el vendedor, mayores serán las posibilidades de que la llamada tenga éxito.

• Sin embargo, en ventas más grandes, las Preguntas sobre problemas no están
fuertemente vinculadas al éxito de ventas. No hay evidencia de que al aumentar sus
Preguntas Problemáticas pueda aumentar la efectividad de sus ventas.

Figura 4.2. Preguntas de problemas.

La estrategia SPIN 71

• La proporción de Preguntas de Situación a Problema formuladas por los vendedores es

una función de su experiencia. Las personas con experiencia hacen una mayor
proporción de preguntas sobre problemas.

Veamos más de cerca lo que significan estos hallazgos. No es sorprendente

que las preguntas sobre problemas tengan un efecto más positivo en los clientes
que las preguntas sobre situaciones. Si no puede resolver un problema para su
cliente, entonces no hay base para una venta. Pero si descubre problemas que
puede resolver, entonces potencialmente le está proporcionando al comprador
algo útil.

Problema Preguntas y experiencia

También es fácil entender por qué las personas con experiencia hacen menos preguntas
sobre situaciones y más preguntas sobre problemas. Puedo recordar cómo sucedió esto en
mi propia venta; posiblemente usted tenga recuerdos similares. Cuando era joven y sin
experiencia, mi llamada de ventas típica consistía en tantas Preguntas sobre la Situación
como el comprador me permitía hacer. Luego, cuando la inevitable expresión vidriosa
cruzaba el rostro del comprador, generalmente seguida rápidamente por signos de
impaciencia, dejaba de hacer preguntas y comenzaba a hablar sobre las características de
lo que tenía para ofrecer. Si en ese momento de mi carrera me hubieras dicho que
preguntara sobre los problemas del comprador, me habría resistido. Incluso las Preguntas
de Situación "seguras" estaban impacientando a mis compradores; ciertamente no quería
arriesgarme a molestarlos más con preguntas potencialmente ofensivas sobre problemas.

Pero llegó el día en que me armé de valor y comencé a preguntar por los problemas.
Para mi sorpresa, en lugar de ofenderse, los clientes comenzaron a sentarse y prestar
atención. Mis llamadas mejoraron. Pronto estaba pasando más y más tiempo de la llamada
preguntando sobre problemas y menos tiempo descubriendo interminables detalles de la
situación. La mayoría de las personas con experiencia con las que he hablado pueden
recordar una transición muy similar en sus propias ventas.

Preguntas problemáticas en la
venta más grande

Es cierto que las Preguntas sobre problemas están más estrechamente relacionadas con el
éxito en las ventas pequeñas, pero, no obstante, son una parte esencial del sondeo efectivo
a medida que la venta crece. Después de todo, si no puede descubrir ningún problema
para resolver, no tiene una base para una relación comercial. En las grandes ventas existen,
como veremos en este capítulo, otro tipo de preguntas más poderosas. Pero son las
preguntas sobre problemas las que proporcionan la materia prima sobre la que se
construirá el resto de la venta. Cuando estamos entrenando mayor
72 Capítulo cuatro

vendedores de cuentas, lo más probable es que nuestro punto de partida sea un análisis de
cómo formulan las preguntas sobre problemas.

Una pregunta más difícil

¿Por qué las preguntas sobre problemas deberían ser mucho más poderosas en las ventas
pequeñas que en las grandes? Veamos la evidencia de la investigación. Como muestra la Figura
4.3, en nuestro análisis de 646 ventas más pequeñas encontramos que el nivel de Preguntas
sobre problemas era el doble en las llamadas que tuvieron éxito. Y como se describe en el
Capítulo 3, cuando capacitamos a las personas que vendían productos más baratos para que
hicieran más preguntas sobre problemas, hubo un aumento significativo en sus ventas.

Sin embargo, las Preguntas sobre problemas están mucho menos vinculadas al éxito en ventas
más grandes (Figura 4.4). Esto se debe a que las necesidades implícitas, como vimos en el capítulo
3, no predicen el éxito en grandes ventas. El propósito de las Preguntas de Problemas es
descubrir las Necesidades Implícitas. Entonces, si las necesidades implícitas no predicen el éxito
en la venta más grande, tampoco deberían hacerlo las preguntas sobre problemas.

Una excepción interesante

Aunque las Preguntas de problemas son generalmente más poderosas en las ventas
pequeñas que en las grandes, hay una excepción interesante. Masaaki Imai, presidente

Figura 4.3.Las preguntas de problema predicen el éxito en ventas simples.

La estrategia SPIN 73

Figura 4.4.Las preguntas sobre problemas no predicen el éxito en ventas más grandes.

de la Corporación de Cambridge, realizó algunos experimentos con nosotros en

Japón. Si bien es bastante aceptable en Occidente que los vendedores pregunten a los
compradores sobre los problemas, esto no es tan fácil en la cultura japonesa.
Siempre existe el riesgo de ser insultante u ofensivo si sugiere que su cliente, una
persona de estatus, tiene problemas. Debido a esta diferencia cultural, los
vendedores japoneses hacen muy pocas preguntas sobre problemas en comparación
con sus contrapartes occidentales. Pero a pesar de que las Preguntas sobre
problemas pueden ser más difíciles de hacer, ¿hay alguna evidencia de que se
vinculen con el éxito de ventas en Japón?
Al trabajar con la división de productos de ingeniería de Fuji Xerox, Imai descubrió que, a
pesar de las barreras para hacerlas, las preguntas sobre problemas eran de hecho más
altas en las llamadas exitosas. Cuando se capacitó a un grupo de vendedores en
habilidades de sondeo que incluían preguntas sobre problemas, sus ventas aumentaron en
un 74 por ciento en comparación con un grupo de control no capacitado. En este caso, las
preguntas sobre problemas estaban fuertemente vinculadas al éxito en una gran venta.

Preguntas de implicación
La mayoría de los vendedores experimentados, colocados frente a un cliente de una cuenta importante,
pueden hacer un trabajo adecuado al hacer preguntas sobre situaciones y problemas.
Desafortunadamente, aquí es donde se detiene el sondeo de la mayoría de las personas. En
74 Capítulo cuatro

pequeñas ventas puede tener mucho éxito si descubre problemas y luego demuestra
que puede resolverlos, por lo que un estilo de venta basado únicamente en Preguntas
de Situación y Problema puede ser muy efectivo. Sin embargo, aunque mucha gente
usa este estilo en las ventas más grandes, no es efectivo en las ventas más grandes.
Este pequeño ejemplo debería ilustrar por qué:

VENDEDOR:(Pregunta de situación)¿Utiliza máquinas Contortomat en este di

¿visión?
COMPRADOR:Sí, tenemos tres de ellos.
VENDEDOR:(Problema Pregunta)¿Y son difíciles para sus operadores de
¿usar?
COMPRADOR:(necesidad implícita)Ellossonbastante difícil, pero hemos aprendido cómo obtener
ellos trabajando.
VENDEDOR:(ofreciendo una solución)Podríamos resolver esa dificultad operativa para
usted con nuestro nuevo sistema Easiflo.
COMPRADOR:¿Cuánto cuesta su sistema?
VENDEDOR:El sistema básico ronda los $120.000 y...
COMPRADOR:(asombrado)ps120.000!!! ¡Solo para hacer que una máquina sea más fácil de usar! Tú
debe estar bromeando.

¿Qué ha pasado aquí? El comprador percibe una pequeña necesidad implícita: "Ellosson
bastante difícil", pero ciertamente no ve que el problema justifique una solución de
$120,000. En términos de la ecuación de valor (Figura 4.5), el problema no es lo
suficientemente grande como para equilibrar el alto costo de resolverlo. Pero, ¿y si el ¿El
precio del sistema Easiflo hubiera sido de solo $120 en lugar de $120 000? ¿Habría
reaccionado el comprador de manera tan negativa? Probablemente no; mientras que $120
000 es una barbaridad, $120 es un pequeño precio a pagar por la facilidad de uso.
Entonces, si hubiera sido una venta pequeña... si el producto Easiflo hubiera costado solo $
120, entonces solo descubrir la necesidad implícita de que las máquinas existentes eran
difíciles de usar podría haber sido suficiente para obtener el negocio.Como vimos en el
Capítulo 3, las necesidades implícitas predicen fuertemente el éxito en ventas más
pequeñas.
En ventas más grandes, sin embargo, claramente no es suficiente descubrir
problemas y ofrecer soluciones. Quédeberíael vendedor ha hecho? Es aquí donde las
Preguntas de Implicación se vuelven tan importantes para el éxito. Veamos cómo un
vendedor más habilidoso habría utilizado las Preguntas de Implicación para
desarrollar la gravedad del problema antes de ofrecer una solución:

VENDEDOR:(Problema Pregunta)¿Y son difíciles para sus operadores de

¿usar?
COMPRADOR:(necesidad implícita)Ellossonbastante difícil, pero hemos aprendido cómo obtener
ellos trabajando.
VENDEDOR:(Pregunta de implicación)Dices que son difíciles de usar. Que efecto
¿Esto tiene en su salida?
COMPRADOR:(percibir el problema como pequeño)Muy poco, porque hemos especialmente
capacitó a tres personas que saben cómo usarlos.
La estrategia SPIN 75

Figura 4.5

VENDEDOR:(Pregunta de implicación)Si solo tienes tres personas que pueden usar

ellos, ¿eso no crea cuellos de botella en el trabajo?
COMPRADOR:(todavía viendo el problema como sin importancia)No, es sólo cuando un
El operador de Contortomat dice que tenemos problemas mientras esperamos
que se capacite a un reemplazo.
VENDEDOR:(Pregunta de implicación)Parece que la dificultad de usar estos
las máquinas pueden estar generando un problema de rotación con los operadores que
ha capacitado. ¿Está bien?
COMPRADOR:(reconocer un problema mayor)Sí, a la gente ciertamente no le gusta usar
las máquinas Contortomat y los operadores generalmente no se quedan con nosotros por mucho
tiempo.
VENDEDOR:(Pregunta de implicación)¿Qué significa esta rotación en términos de
costo de capacitacion?

COMPRADOR:(viendo más)Toma un par de meses antes de que un operador obtenga

competente, por lo que tal vez sean $ 4000 en salarios y beneficios por cada ópera
76 Capítulo cuatro

colina. Además de eso, le pagamos a Contortomat $ 500 para que los nuevos operadores
reciban capacitación fuera del sitio en su planta de Southampton. Así que agregue tal vez
1000 f para los gastos de viaje. Sabes, eso es alrededor de $5000 por cada operador que
capacitamos, y supongo que ya debemos haber capacitado al menos a cinco este año.

VENDEDOR: ASÍeso es más de $25,000 en costos de capacitación en menos de 6 meses.

(Pregunta de implicación)Si ha capacitado a cinco personas en 6 meses, parece que
nunca ha tenido tres operadores totalmente competentes en ningún momento:
¿cuánta pérdida de producción ha provocado esto?
COMPRADOR:No mucho. Siempre que ha habido un cuello de botella, hemos persuadido
los otros operadores a trabajar horas extras, o hemos enviado trabajo afuera.
VENDEDOR:(Pregunta de implicación)¿Las horas extras no agregan aún más a su
costos?
COMPRADOR:(darse cuenta de que el problema es bastante serio)Sí, hemos estado pagando
tiempo a dos veces y media la tasa de trabajo normal. Incluso con el pago
adicional, los operadores no están muy dispuestos a trabajar las horas extras, lo
cual estoy seguro es una de las razones por las que tenemos una rotación tan alta.
VENDEDOR:(Pregunta de implicación)Puedo ver cómo enviar el trabajo afuera
también debe aumentar sus costos, pero ¿es esa la única implicación de enviar
trabajo? ¿Se ve afectada la calidad del trabajo, por ejemplo?
COMPRADOR:Eso es lo que más me descontenta. Puedo controlar la calidad de
todo lo producimos internamente, pero cuando algo sale afuera estoy a
merced de otras personas.
VENDEDOR:(Pregunta
de implicación)Y presumiblemente, verse obligado a enviar trabajo
fuera también te pone a merced de los horarios de entrega de otras personas?
COMPRADOR:¡No hables de eso! Acabo de pasar 3 horas al teléfono persiguiendo a un
entrega tardía.
VENDEDOR:(resumiendo)Por lo que has dicho, porque tu Contort
Las máquinas automáticas son tan difíciles de usar que ha gastado $25,000 en
costos de capacitación este año y está obteniendo una costosa rotación de
operadores. Tiene cuellos de botella en la producción, y estos resultan en costosas
horas extras y lo obligan a enviar trabajos fuera. Pero enviar trabajos al exterior no
es satisfactorio, porque se pierde calidad y se retrasan las entregas.
COMPRADOR:Cuando lo pones de esa manera, esas máquinas Contortomat están creando
un problema muy serio de hecho.

¿Qué efecto ha tenido el vendedor sobre la ecuación de valor del

comprador? Un pequeño problema tiene nov| crecido tanto y tanto más
costoso que una solución de $120,000 ya no parece irrazonable (Figura 4.6).
Este es el propósito central de las Preguntas de Implicación en ventas más grandes.
Toman un problema que el comprador percibe como pequeño y lo convierten en un
problema lo suficientemente grande como para justificar la acción. Por supuesto, las
preguntas de implicación también pueden funcionar en ventas más pequeñas. Hace unos
meses estaba hablando con un amigo sobre autos. La conversación fue así:

AMIGO: COMO ESTÁ¿tu coche, Neil?

NEIL:Noestá mal. Se está volviendo un poco viejo, pero todavía me atrapa.
AMIGO:Entonces, ¿no estás pensando en un coche nuevo?
La estrategia SPIN 77

Figura 4.6. La ecuación del valor: la gravedad del problema ahora supera el costo de la solución.

NEIL:No. Puedo vivir un poco más con el que tengo.

AMIGO:(Pregunta de implicación)Pero su automóvil debe tener al menos 7 años.
¿No significa esto que no puede reclamar ninguna depreciación para uso
comercial?
NEIL: Supongo que eso es cierto.
AMIGO:(Pregunta de implicación)Así que estás perdiendo un par de miles al año
en deducciones fiscales?
NEIL:No lo había resuelto, no pensé que sería tanto, pero tú
podría tener razón
AMIGO:(Pregunta de implicación)¿Y un coche de 7 años no significa que
estas consiguiendo un pésimo kilometraje?
78 Capítulo cuatro

NEIL:Es verdad que siempre parezco estar llenándolo. Si, nunca me dio
buen kilometraje, y últimamente parece estar empeorando.
AMIGO:(Pregunta de implicación)Y eso también conduce a costos más altos para
¿usted?

NEIL: Sí, es caro de mantener.

AMIGO:(Pregunta de implicación)¿Y su edad no significa también mucho
mayor consumo de aceite?
NEIL:Tienes razón. Estoy poniendo un cuarto de galón de aceite cada vez que lo lleno, es cer
tainly más caro de ejecutar de lo que me gustaría.
AMIGO:(Pregunta de implicación)¿Cuál es el efecto de la edad en la fiabilidad de su automóvil?
¿habilidad?

NEIL:Eseesuna preocupación. Solo he tenido un par de averías, pero... bueno,

ya sabes cómo es, cada vez que empiezo un viaje me pregunto si
lo haré bien.
AMIGO:(Pregunta de implicación)y sihaceromper, no va a ser
¿Cada vez es más difícil encontrar un taller que almacene repuestos para un automóvil de 7 años?
NEIL:He tenido suerte hasta ahora, pero eso es un buen punto.
AMIGO:(Pregunta de implicación)¿No sería incómodo para ti si
se descompuso en algún lugar y tuvo que esperar 2 meses para que se enviaran los
repuestos?
NEIL: Sí, ese es un pensamiento preocupante. Sabes, estoy empezando a preguntarme
si ha llegado el momento de que yo cambie. ¿Qué recomendaría en términos de un
nuevo automóvil de tamaño mediano?

La venta de un automóvil es ciertamente pequeña en comparación con las ventas más grandes
de las que hemos estado hablando. Pero como puede ver, las Preguntas de Implicación aumentan
el tamaño de las Necesidades Implícitas en cualquier decisión (Figura 4.7). Incluso en ventas muy
pequeñas de una sola llamada, las preguntas de implicación son un buen predictor del éxito. Sin
embargo, como hemos visto, esesposible tener éxito en ventas pequeñas sin preguntas de
implicación. Debido a esto, algunas personas pueden considerar las preguntas de implicación
como una exageración innecesaria cuando el tamaño de la decisión es pequeño.

Los profesionales a menudo venden mejor de

lo que creen

Hay otra cosa interesante sobre esta conversación sobre el coche. No fue una llamada de
ventas; mi amigo no sabe nada de vender. Es un ingeniero consultor que huiría
aterrorizado si le pidieras que vendiera. Sin embargo, aquí está haciendo un mejor trabajo
en el desarrollo de mis necesidades que el 99 por ciento de las personas cuyo trabajo es
vender autos. Muchos profesionales, particularmente aquellos que tienen que hacer
muchas preguntas de diagnóstico como parte de su trabajo, pueden aprender rápida y
fácilmente a usar las Preguntas de Implicación para ayudarlos a vender.

En Huthwaite, hemos diseñado capacitación en ventas para muchas

organizaciones profesionales y de consultoría, y nos sorprende continuamente cómo
La estrategia SPIN 79

rápidamente, muchos de los que capacitamos, que se consideran incapaces de

vender, pueden volverse muy hábiles con las preguntas de implicación. Actualmente
estamos trabajando con socios de auditoría de una de las ocho grandes firmas de
contabilidad. Nada podría estar más lejos de la imagen de un vendedor exitoso que el
estereotipo que la mayoría de nosotros tenemos de los auditores. Como dice el viejo
refrán: "Hijo, si no quieres la emoción y la presión de ser contador, conviértete en
auditor". Algunos de los auditores que hemos capacitado parecen compartir esta
percepción de sí mismos y se sorprenden al descubrir que muchas de las preguntas
que hacen como parte de su conversación profesional normal también los ayudarán a
tener éxito en un rol de ventas.

Dónde funcionan mejor las preguntas de

implicación

Las preguntas de implicación son particularmente poderosas en ciertos tipos de

venta. Obviamente, como ya hemos visto, el poder principal de Implication Ques
80 Capítulo cuatro

dons es en ventas más grandes donde es necesario aumentar el tamaño del

problema en la mente del cliente.
Pero nuestra investigación también encontró que las preguntas de implicación son
especialmente poderosas para vender a los tomadores de decisiones. A menudo es posible
lograr un resultado positivo de las llamadas a los usuarios o personas influyentes
simplemente haciendo preguntas sobre problemas, pero con las llamadas a los tomadores
de decisiones no es tan fácil. Los tomadores de decisiones parecen responder más
favorablemente a los vendedores que descubren implicaciones. Tal vez esto no sea
sorprendente, ya que un tomador de decisiones es una persona cuyo éxito depende de ver
más allá del problema inmediato a los efectos y consecuencias subyacentes. Se podría decir
que un tomador de decisiones se ocupa de las implicaciones. Ha habido muchas ocasiones
en las que hemos estado hablando con tomadores de decisiones después de una llamada y
los hemos escuchado comentar favorablemente sobre los vendedores que les han hecho
Preguntas de Implicación, diciendo cosas como "esa persona hablaba mi idioma". sonel
idioma de los que toman las decisiones, y si puede hablar su idioma, los influirá mejor.

Un hallazgo de investigación más curioso es que las preguntas de implicación son particularmente poderosas en las

ventas de alta tecnología. Es uno de esos extraños hallazgos de investigación que no sé cómo explicar. Una posible

explicación es que, en tecnologías más antiguas y de movimiento más lento, el cliente puede haber estado comprando

productos similares durante muchos años y, por lo tanto, ya comprende las implicaciones; en consecuencia, las Preguntas de

Implicación son redundantes. De alguna manera no encuentro esta explicación del todo convincente. Mis colegas, que han

trabajado extensamente en mercados de alta tecnología, ofrecen otra explicación. Sugieren que muchos clientes de alta

tecnología perciben las decisiones como muy arriesgadas debido al complejo y rápidamente cambiante mercado de alta

tecnología. Bajo estas circunstancias, los clientes tienen que ver los problemas con su equipo actual como muy graves antes

de sentirse preparados para arriesgarse a comprar algo que perciben como nuevo y diferente. También escuché que se

sugiere que los clientes desconfían de los vendedores de alta tecnología, por lo que se sienten más cómodos con alguien

que se contiene y trata de comprender las implicaciones que con alguien que salta con soluciones prematuras y, a menudo,

inapropiadas. La plausibilidad de esta explicación se ve reforzada por el chiste: ¿Cuál es la diferencia entre las personas que

venden autos usados y las personas que venden alta tecnología? Respuesta: Personas que venden autos usados. por lo que

se sienten más cómodos con alguien que se contiene y trata de comprender las implicaciones que con alguien que salta con

soluciones prematuras y, a menudo, inapropiadas. La plausibilidad de esta explicación se ve reforzada por el chiste: ¿Cuál es

la diferencia entre las personas que venden autos usados y las personas que venden alta tecnología? Respuesta: Personas

que venden autos usados. por lo que se sienten más cómodos con alguien que se contiene y trata de comprender las

implicaciones que con alguien que salta con soluciones prematuras y, a menudo, inapropiadas. La plausibilidad de esta

explicación se ve reforzada por el chiste: ¿Cuál es la diferencia entre las personas que venden autos usados y las personas

que venden alta tecnología? Respuesta: Personas que venden autos usados.saberestán mintiendo.

Un potencial negativo
Las preguntas de implicación no son un descubrimiento nuevo. La gente les preguntaba
mucho antes de que comenzáramos nuestra investigación. A lo largo de la historia, los
persuasores efectivos han estado descubriendo problemas y haciéndolos más grandes al
explorar sus implicaciones. Sócrates fue un maestro en hacer esto—leer
La estrategia SPIN 81

cualquiera de los diálogos platónicos y verás cómo uno de los más grandes persuasores de
todos los tiempos utiliza las Preguntas de Implicación. Sin embargo, el caso de Sócrates
también ilustra que, a pesar de su poder de venta, las Preguntas de Implicación tienen una
debilidad. Por definición, hacen que los clientes se sientan más incómodos con los
problemas. Los vendedores que hacen muchas Preguntas de Implicación pueden hacer
que sus compradores se sientan negativos o deprimidos. No es que muchos vendedores
terminen siendo obligados a beber cicuta, pero me pregunto si los comportamientos
cuestionadores de Sócrates contribuyeron a su caída.
Dado que hacer que los problemas se sientan peor es tanto la fuerza como el
peligro potencial de las preguntas de implicación, ¿hay alguna forma de obtener
los beneficios de hacer que un problema se agudice sin correr el riesgo de
deprimir a su cliente? Aquí es donde entra el siguiente tipo de pregunta.

Preguntas de pago de necesidad

Nuestra investigación en Huthwaite mostró que las personas exitosas usan dos tipos
de preguntas para convertir las necesidades implícitas en necesidades explícitas.
Primero usan preguntas de implicación para construir el problema para que se
perciba como más serio, y luego recurren a un segundo tipo de pregunta para
construir el valor o la utilidad de la solución. Es el uso de este segundo tipo de
pregunta para construir los elementos positivos de una solución que evita cualquier
percepción desfavorable de los clientes. A estas preguntas positivas centradas en la
solución las llamamos Preguntas de necesidad-pago (Figura 4.8). Básicamente,
preguntan sobre el valor o la utilidad de resolver un problema. Los ejemplos típicos
incluyen:

¿Es importante para usted resolver este problema?

¿Por qué encontraría esta solución tan útil? ¿Hay

alguna otra forma en que esto podría ayudarte?

¿Cuál es la psicología de las preguntas de pago de necesidad? Consiguen dos

cosas:

• Enfocan la atención del cliente en elsoluciónen lugar de en el problema. Esto

ayuda a crear una atmósfera positiva de resolución de problemas donde se
presta atención a las soluciones y acciones, no solo a los problemas y las
dificultades.

• Consiguen que el cliente digaustedlos beneficios. Por ejemplo, una pregunta

Needpayoff como "¿Cómo crees que te ayudaría una máquina más rápida?" podría
obtener una respuesta como "Ciertamente eliminaría el cuello de botella de
producción y también haría un mejor uso del tiempo del operador calificado".
82 Capítulo cuatro

Figura 4.8. Preguntas de pago de necesidad.

Veamos cómo se logran estos objetivos al observar un extracto de una llamada de

ventas en la que el vendedor, cuyo producto es un sistema telefónico, utiliza
preguntas de pago de necesidad:

VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)... así que estaría interesado en una forma de

controlar las llamadas de larga distancia?
COMPRADOR:Bueno... si, por supuesto... pero ese es solo uno de los problemas que tengo en
el momento.
VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)Me gustaría considerar esos otros problemas en
un minuto. Pero primero, dice que le gustaría controlar las llamadas de larga distancia.
¿Por qué es eso importante para ti?
COMPRADOR:Bueno, ahora mismo estoy recibiendo mucha presión del controlador.
para contener mis costos de red. Si pudiera reducir los cargos de larga distancia,
seguro ayudaría.
VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)¿Ayudaría si pudiera restringir largas
llamadas a distancia a personas autorizadas?
COMPRADOR:Bueno, sí... sin duda evitaría algunos de los largos
uso de la distancia que estamos recibiendo. La mayor parte proviene del uso no autorizado de
larga distancia.
La estrategia SPIN 83

VENDEDOR:¿Podemos volver a los problemas que planteó sobre la preparación del sistema telefónico?
informes de gestion?(Pregunta de pago de necesidad)¿Puedo suponer que
también le gustaría mejorar allí?
COMPRADOR:Sí, sería de gran ayuda.
VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)¿Es porque le proporcionaría una
mejor método para la contabilidad de costes telefónicos?
COMPRADOR:Sí. Verá, si podemos identificar los departamentos que hacen llamadas, podemos
hacerlos responsables de sus cargos telefónicos.
VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)Ya veo... ¿hay alguna otra forma en que pueda ayudar?
COMPRADOR:Umm no. Creo que la responsabilidad es lo principal.
VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)Bueno, eso es ciertamente importante... pero no
¿Cree que también puede ser importante saber cuánto tiempo se tarda en contestar las
llamadas entrantes y el número total de llamadas que pasan por cada extensión?

COMPRADOR:Eso podría ser realmente útil.

VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)Útil por razones de costo, o hay algún
otra cosa?
COMPRADOR: NO,No estaba pensando en los costos. donde seriaDe Verdadayúdanos está en
mejorar el servicio al cliente, y en este negocio eso es importante. ¿Puedes
ayudarnos en eso?
VENDEDOR:Si podemos. Déjame explicarte cómo nuestro equipo ayudará a...

En este extracto, las preguntas de pago de necesidades han logrado centrar la

atención del cliente en las soluciones en lugar de en los problemas. Aún más
importante, el cliente comienza a dar beneficios al vendedor, diciendo cosas como
"¿Dónde estaríaDe Verdadayúdenos es mejorar el servicio al cliente". No es de
extrañar que nuestra investigación descubriera que los clientes calificaron las
llamadas con una gran cantidad de preguntas de pago de necesidad como:

• Positivo
• Constructivo
• Servicial

Las preguntas de pago por necesidad crean un efecto positivo. Esta es una de las razones por
las que descubrimos que las Preguntas de pago de necesidades están particularmente
relacionadas con el éxito en las ventas que dependen de mantener una buena relación, como las
ventas a clientes existentes.

Las preguntas de pago de necesidades reducen las

objeciones

En una venta simple suele haber una relación directa entre su producto y el
problema que resuelve. Es posible que una solución coincida exactamente
con el problema. Así, por ejemplo, una persona preocupada por
84 Capítulo cuatro

los riesgos de incendio para los papeles importantes de la empresa pueden tener un
problema que podría solucionarse perfectamente con la compra de un archivador ignífugo.
Pero a medida que la venta crece, el ajuste entre el problema y la solución
generalmente se vuelve menos directo. Los problemas en las ventas más
grandes pueden tener muchas partes, y la solución que ofrezca al cliente tratará
algunas de estas partes mejor que otras. Un problema como la baja
productividad, por ejemplo, puede ser causado por docenas de factores. Cuando
presentas tu solución, corres el riesgo de que el cliente se centre en las áreas
que no resuelves en lugar de en las que sí. Cuando eso sucede, el cliente puede
desafiar toda su solución, como muestra este ejemplo:

VENDEDOR: ASÍsu principal problema es una alta tasa de rechazo en el material que utiliza
para pruebas técnicas. Nuestro nuevo material es tan fácil de usar que la tasa de rechazo
de sus técnicos se reduciría en aproximadamente un 20 por ciento.
COMPRADOR:(plantear objeciones)Espera un minuto. No es sólo el material de prueba lo que
crea la tasa de rechazo. Hay muchos otros factores, como la temperatura del
procesador y la oxidación del revelador. No. No me vengas con todo este rollo de
material fácil de usar.

¿Que esta pasando aqui? El comprador plantea una objeción porque la solución
del vendedor se ocupa sólo de una faceta de un problema complicado. Al hacer
reclamos por el producto, el vendedor ha incitado al cliente a plantear algunas
de estas otras facetas y rechazar el punto que el vendedor está tratando de
hacer.
En ventas más grandes, los problemas que está tratando de resolver casi siempre
estarán formados por muchos componentes y causas. Por lo tanto, debido a que es
muy poco probable que usted (o cualquiera de sus competidores) pueda proporcionar
la solución perfecta que resuelva cada parte de un problema complejo, puede ser
peligroso para usted señalar qué tan bien puede resolver el problema. Al hacerlo,
invita al cliente a hacer un problema de todas las partes que no puede resolver.
Además, los clientes comerciales sofisticados rara vez esperan que su solución sea
perfecta. Más bien, quieren saber si puede tratar los elementos más importantes de
un problema a un costo razonable.
Entonces, ¿cómo puede obtener la aceptación del cliente de que su solución
vale la pena, a pesar de que puede resolver todas las partes del problema? Esta
es un área en la que puede utilizar las preguntas de pago de necesidades. Si
puede hacer que el cliente le digaustedlas formas en que su solución ayudará,
entonces no invite objeciones. A nadie le gusta que le digan lo que es bueno
para su departamento o negocio, especialmente por parte de un extraño. Los
clientes reaccionan de forma más positiva si se les trata como expertos.
Mediante el uso de preguntas de pago de necesidades, puede hacer que el
cliente le explique qué elementos del problema puede resolver su solución. Este
enfoque reduce las objeciones y hace que su solución sea más aceptable, como
muestra el siguiente ejemplo:
La estrategia SPIN 85

VENDEDOR: ASÍsu principal problema es una alta tasa de rechazo en el material que utiliza
para pruebas técnicas.(Pregunta de pago de necesidad)Y por lo que ha dicho,
¿le interesaría algo que pueda reducir esta tasa de rechazo?
COMPRADOR:Oh sí. Es un gran problema y tenemos que tomar medidas.
VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)Suponga que tiene un material que es más fácil
para que lo usen sus técnicos, ¿esto ayudaría?
COMPRADOR:Sería un factor. Pero recuerda que hay muchos otros
factores, como la temperatura del procesador y la oxidación del revelador.
VENDEDOR:Sí, entiendo que hay varios factores, y como dices, un
el material más fácil es uno de ellos.(Pregunta de pago de necesidad)¿Podría
explicar cómo le ayudaría tener un material más fácil?
COMPRADOR:Bueno, ciertamente reduciría algunos de los rechazos que recibimos durante
la etapa de exposición.
VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)¿Y eso valdría la pena?
COMPRADOR:Probablemente. No sé exactamente cuánto se pierde allí. Puede ser
suficiente para hacer alguna diferencia.
VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)¿Hay alguna otra manera de que una pareja más fácil
rial podría ayudar?
COMPRADOR:Esos buenos casetes tuyos no necesitan un técnico experimentado.
para configurarlos. Tal vez eso ayudaría. Sí... si tuviéramos un material que fuera tan fácil
de manejar que un asistente pudiera configurarlo, entonces el técnico podría pasar más
tiempo en las etapas de procesamiento, lo que podría tener un gran impacto en algunos
de los problemas del procesador que estamos consiguiendo. Oye, me gusta.

En este ejemplo, el uso por parte del vendedor de las Preguntas de Necesidad de pago ha
permitido que elcompradorpara explicar el pago y, como resultado, para encontrar la solución
más aceptable.

Las preguntas de necesidad de pago

ensayan al cliente para la venta interna

En las ventas más pequeñas, su éxito depende de la eficacia con la que pueda convencer a
la persona a la que le vende, pero esto no siempre es así en las ventas más grandes. A
medida que crece el tamaño de la decisión, más personas se involucran. Su éxito a menudo
puede depender no solo de cómoustedvender, sino de qué tan bien las personas en la
cuenta se venden entre sí. En la venta pequeña normalmente estás presente durante todo
el proceso de venta. Pero en ventas más grandes es probable que haya muchas "llamadas
de ventas" en las que personas influyentes y usuarios venden internamente en su nombre y
en las que no hay oportunidad de que usted esté presente.
Una vez se le pidió a un gerente de ventas exitoso y con mucha experiencia en la
industria de control de procesos que explicara en una conferencia de la compañía
cómo había logrado vender un sistema multimillonario a una importante compañía
petrolera. Él dijo: "Lo más importante que debe recordar acerca de las ventas
realmente grandes es que usted solo juega un papel pequeño en la venta. La venta
real continúa en la cuenta cuando usted no está allí, cuando la genteusted vendido
para volver atrás y tratar de convencer a los demás. Estoy seguro de que la rea
86 Capítulo cuatro

hijo, tuve éxito porque pasé mucho tiempo tratando de asegurarme de que las
personas con las que hablé supieran cómo vender por mí. Era como el director de
una obra de teatro. Mi trabajo era durante los ensayos: no estaba en el escenario
durante la actuación. Demasiadas personas en ventas quieren ser grandes actores.
Mi consejo es que si quieres hacer ventas realmente grandes, debes darte cuenta de
que incluso si eres un gran artista, no estarás en el escenario por más de una fracción
del tiempo de venta. A menos que ensayes al resto del elenco, el espectáculo será un
fracaso".
La mayoría de las personas con experiencia en ventas de grandes cuentas estarían
de acuerdo con este análisis. Es obvio que se venden muchas cosas cuando no estás
presente, así que cuanto mejor prepares a tus patrocinadores internos, más fácil les
resultará convencer a otros en la cuenta. El problema es cómo: ¿cuál es la mejor
manera de ensayar a los clientes para que vendan de manera efectiva para usted?
Aquí hay un extracto de una llamada típica a un comprador que, si está convencido,
luego "venderá" internamente:

VENDEDOR: . . . y otra forma en que el sistema lo ayudará es en la reducción de

niveles de venta.
COMPRADOR: Bien. Eso es algo que tenemos que hacer. Hablaré con el vicepresidente de
Finanzas mañana y le mencionaré esto.
VENDEDOR: Asegúrese de decirle que tenemos etiquetado automático de auditoría.
COMPRADOR: ¿Auditoría de qué?
VENDEDOR: Es una nueva y poderosa forma de documentar y recuperar el inventario
registros.
COMPRADOR: Ah. . . ESTÁ BIEN. Lo mencionaré.
VENDEDOR: Dígale que redujimos los costos de inventario en Snitch Ltd. en un 12 por ciento.
COMPRADOR: ¿Por esta cosa de la auditoría automática?
VENDEDOR: Sí. Y al controlar sus picos estacionales, podríamos incluso apostar
aquí. Le harás saber esto, ¿verdad?
COMPRADOR: Mmm. . . mañana puede ser un mal día para él. . . la reunión es sobre un
Problema de propiedad del centro. Veré lo que puedo hacer.

Incluso si este comprador habla con el vicepresidente de finanzas, ¿qué tan efectiva
será la venta? Probablemente fallará porque el comprador claramente no entiende el
producto lo suficientemente bien como para explicarlo.
Tal comprensión insuficiente no es inusual. Ya es bastante difícil para los
vendedores adquirir todos los conocimientos técnicos y de aplicaciones
necesarios para vender un producto o servicio sofisticado. No puede
esperar que el cliente comprenda en una hora algo que a usted le ha llevado
meses aprender.
Pero si el cliente no va a comprender su producto lo suficientemente bien
como para venderlo de manera efectiva, ¿qué debe hacer? En un mundo
ideal, por supuesto, persuadirías al cliente para que te lleve a todas las
reuniones. Pero en la vida real esto simplemente no es práctico. Por un lado,
el cliente puede ser reacio a perder el control de la situación dándote di
La estrategia SPIN 87

contacto directo con la gente superior. Por otro lado, sería físicamente imposible
para usted estar presente en todas las conversaciones de "ventas" que ocurren
dentro de una cuenta. En una compra compleja, puede haber decenas de
conversaciones en las que se habla de su producto entre diferentes personas de
la cuenta. Incluso si el cliente le permitiera, no podría encontrar tiempo para
asistir a cada una de estas discusiones.
Por lo tanto, no se puede escapar del hecho de que en las ventas más grandes, una parte
importante de la venta, quizás la mayor parte, la realizarán sus partidarios internos mientras
usted no está allí. Esto nos lleva de nuevo a la cuestión de cuál es la mejor manera de preparar a
un cliente para que venda en su nombre, que es otra área en la que las preguntas de pago de
necesidades tienen un uso especial. En el siguiente ejemplo, el vendedor usa las Preguntas de
pago de necesidad de una manera que ayudará al comprador a vender internamente después de
que termine la llamada:

VENDEDOR:... y otra forma en que el sistema lo ayudará es en la reducción de

niveles de venta.
COMPRADOR:Bien. Eso es algo que tenemos que hacer. Hablaré con el vicepresidente de
Finanzas mañana y le mencionaré esto.
VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)Dices que es algo que tienes que hacer.
¿Qué beneficios obtendría de niveles más bajos de inventario?
COMPRADOR:Obviamente, el principal es el costo.
VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)El costo sería el beneficio más importante
para su vicepresidente de finanzas?
COMPRADOR:Sí. Bueno... no necesariamente. Ahora que lo pienso, podría haber
ser otro que es más urgente. En la reunión de mañana revisaremos nuestro
almacenamiento en el centro. Estamos usando un sitio costoso y nuestro
vicepresidente quisiera cerrarlo y consolidar el inventario aquí. Pero no tenemos
suficiente espacio de almacenamiento en esta ubicación. Si su sistema pudiera
reducir los niveles en este sitio en solo un 5 por ciento, entonces podríamos cerrar
el edificio del centro.
VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)¿Y esto le ahorraría dinero?
COMPRADOR:Unos 250.000 dólares al año. Si tienes alguna manera de ayudarnos a hacer esto, lo intentaré.
para tener 15 minutos con nuestro VP antes de la reunión.

Tenga en cuenta que en este ejemplo, el vendedor usa Preguntas de pago de necesidad
para que el comprador describa los Beneficios. Al hacer esto, el vendedor logra varias
cosas:

• La atención del comprador ahora se centra en cómo ayudaría la solución, no en los

detalles del producto como en el ejemplo anterior. He dicho que no se puede esperar
que los compradores conozcan su producto con suficiente profundidad para explicárselo
de manera convincente a los demás. Pero los compradorespuedese espera que
comprendan sus propios problemas y necesidades. Las preguntas de pago por
necesidad se concentran en el área que los compradores entienden mejor: su propio
negocio, y cómo se beneficiaría de la solución que está proponiendo. Cuando los
compradores hablan con otros en la cuenta, es en el área de
88 Capítulo cuatro

necesidades, no de productos, que serán más convincentes y contribuirán

más a su esfuerzo de ventas.
• El comprador está explicando los beneficios al vendedor, no al revés. Si
puede lograr que los compradores le expliquen el valor de su solución, es
una buena práctica para cuando vengan a dar la misma explicación a
otras personas en la cuenta. Es mucho mejor ensayo hacer que el
comprador le describa activamente los beneficios que escuchar
pasivamente mientras usted describe los mismos beneficios.
• Cuando los compradores sienten que sus ideas son parte de la solución,
adquieren mayor confianza en su producto y sienten entusiasmo por él, las
mismas cualidades necesarias para venderle el producto cuando usted no está
presente durante las discusiones.

En resumen, las preguntas de compensación de necesidades son importantes porque

enfocan la atención en las soluciones, no en los problemas. Y hacen que los clientes digan
usted los beneficios. Las preguntas de pago de necesidad son herramientas de venta
particularmente poderosas en la venta más grande porque también aumentan la
aceptabilidad de su solución. Igualmente importante, el éxito en las grandes ventas
depende de las ventas internas de los clientes en su nombre, y las Preguntas de Necesidad
de pago son una de las mejores maneras de ensayar al cliente para que presente sus
soluciones de manera convincente a los demás.

La diferencia entre
Preguntas sobre la implicación y la
necesidad de pagos

Tanto las preguntas de implicación como las de pago de necesidad convierten las
necesidades implícitas en necesidades explícitas y, debido a que tienen un propósito
similar, es fácil confundirlas. Comprueba si tienes clara la diferencia entre ellos
decidiendo cuál es cuál en este breve extracto de una llamada de ventas:

Implicación
o necesita-
saldar
¿Pregunta?
1.VENDEDOR: ¿La lentitud de su sistema actual crea cuellos de
botella en otras áreas del proceso? •
COMPRADOR: Sí, principalmente en la etapa de preparación.

2.VENDEDOR:Y la etapa de preparación es un área que le gustaría

¿acelerar? •
La estrategia SPIN 89

Implicación
o necesita-
saldar
¿Pregunta?
COMPRADOR: Sí, nos estamos tomando demasiado tiempo ahora mismo en la preparación.

3.VENDEDOR:
•
Debido a que la preparación requiere mucha mano de obra, el tiempo excesivo

presumiblemente significa un aumento considerable de los costos.

COMPRADOR: Desafortunadamente, eso es cierto.

¿Y qué impacto tiene esto en su competitividad en

•
4.VENDEDOR:

un negocio de bajo margen como este?

No ayuda.
•
COMPRADOR:

5.VENDEDOR: ASI QUE¿Qué le gustaría ver sería una reducción en los costos de

preparación?
Eso sin duda nos haría más competitivos.
•
COMPRADOR:

6.VENDEDOR: ES¿Hay alguna otra forma en que te ayudaría?

Las preguntas de implicación son los ejemplos 1, 3 y 4. Los ejemplos 2, 5 y 6 son
preguntas de pago de necesidad. No se desanime demasiado si le resultó difícil
decidir cuál era cuál. Al principio, incluso al equipo de Huthwaite le resultó difícil. En
las primeras etapas de nuestra investigación, a menudo nos encontrábamos con
ejemplos de preguntas en las que no estábamos seguros de qué categoría encajaba
mejor. Escribiríamos estos ejemplos en una gran pizarra blanca en la oficina. De vez
en cuando nos reuníamos para discutir estos difíciles problemas de categorización:
problemas de límiteses el término técnico, para asegurarnos de que tuviéramos el
acuerdo estrechamente estandarizado entre nosotros que se necesita para este tipo
de investigación.
Durante una de estas conversaciones, el hijo de 8 años de un miembro
del equipo entró en la oficina para recoger a su padre del trabajo.
Estábamos en medio de una larga discusión sobre los ejemplos en la
pizarra, tratando de acordar cuáles eran Preguntas de implicación y cuáles
de Necesidad de pago. El niño miró la pizarra por un momento y dijo: "Esa,
esa y esa son preguntas de implicación y todas las demás son preguntas de
pago de necesidad". Nos tomó por sorpresa: habíamos llegado a la misma
conclusión, pero necesitábamos media hora para hacerlo.
"¿Cómo puedes saberlo?" preguntamos.
"Fácil", dijo. "Las preguntas de implicación siempre son tristes. Las preguntas de pago
por necesidad siempre son felices".
Tiene razón, y desde entonces la llamamos Regla de Quincy, en honor a su
descubridor de 8 años. Expresado de una manera más adulta, las preguntas de
implicación se centran en el problema (hacen que el problema sea más serio) y por
eso son "tristes". Las preguntas de pago de necesidades, por el contrario, están
centradas en la solución (Figura 4.9). Preguntan sobre la utilidad o el valor de resolver
90 Capítulo cuatro

Figura 4.9.Las preguntas de implicación están centradas en el problema; Las preguntas de pago de necesidades están centradas en la
solución.

un problema, y es por eso que parecen "felices".

La alta gerencia de nuestros principales clientes podría tener una impresión
equivocada si supiera que les hemos estado enseñando a su fuerza de ventas primero
a hacer las preguntas tristes y luego a hacer las preguntas felices, particularmente si
supieran que un niño de 8 años sugirió la distinción. En consecuencia, nunca hemos
hecho pública la Regla de Quincy. Pero si tuvo problemas con los últimos ejemplos,
inténtelos nuevamente usando la regla de Quincy. Creo que estará de acuerdo en que
las Preguntas de implicación (ejemplos 1, 3 y 4) son más tristes que las demás.

Volver a Preguntas abiertas

y cerradas
Cerca del final del Capítulo 1, en la sección "Preguntas y éxito", describí el hallazgo del
equipo de Huthwaite de que el modelo tradicional de preguntas abiertas y cerradas
no está relacionado con la efectividad en ventas más grandes. Estoy seguro de que
muchos lectores, educados en la distinción que suena sensata entre preguntas
abiertas y cerradas, deben haber encontrado nuestras conclusiones difíciles de creer.
Ahora puedo contarles una historia que ilustra por qué la antigua distinción entre
abierto y cerrado es menos útil de lo que parece.
Estaba realizando un estudio de coaching gerencial de ventas en una gran
empresa de alta tecnología. Como parte de este estudio, viajé con ventas
La estrategia SPIN 91

personas y observó cómo ponían en práctica las lecciones de coaching. Un día

viajaba con un vendedor entusiasta pero sin experiencia. Durante la llamada,
registré con qué frecuencia usaba los diferentes tipos de preguntas SPIN. Mis
resultados, desde nuestra primera llamada juntos, fueron:

Preguntas de situación 35
Preguntas sobre problemas 0
Preguntas de implicación 0
Preguntas de pago de necesidad 0
Como sabemos, las preguntas de situación pueden relacionarse
negativamente con el éxito. Cuanto más pregunte, menos probable es que la
llamada tenga éxito. Como era de esperar, a medida que avanzaba la llamada, el
comprador primero se aburrió, luego se impacientó y finalmente nos pidió que
nos fuéramos. Después, mientras bajábamos en el ascensor, el vendedor me
pidió consejo. "Estaba tratando de hacer preguntas más abiertas durante esta
llamada", explicó. "¿Crees que lo logré?" Me vi obligado a responder que, a
menos que ella preguntara sobre un área que tuviera un impacto en el cliente,
como los problemas y sus implicaciones, probablemente no había ninguna
diferencia si sus preguntas eran abiertas o cerradas. La triste verdad es que una
llamada que no va más allá de las preguntas de situación es muy poco probable
que tenga éxito. Me imagino que hay decenas de miles de vendedores como ella,
luchando valientemente para comprender las distinciones improductivas entre
preguntas abiertas y cerradas. Ojalá ella, y todos los demás, entendieran que el
poder de una pregunta radica en si se trata de un área psicológicamente
importante para el cliente, no en si está abierta o cerrada.

El modelo SPIN
Hacer preguntas que son importantes para el cliente es lo que hace que el modelo SPIN sea
tan poderoso. Su secuencia de preguntas toca directamente la psicología del proceso de
compra. Como hemos visto, las necesidades de los compradores se mueven a través de una
clara progresión de implícita a explícita. Las preguntas SPIN proporcionan un mapa de ruta
para el vendedor, guiando la llamada a través de los pasos de desarrollo de necesidades
hasta que se alcancen las Necesidades Explícitas (Figura 4.10). Y cuantas más necesidades
explícitas pueda obtener de los compradores, más probable es que la llamada tenga éxito.

Repasemos brevemente todo el modelo SPIN y hagamos algunas observaciones

sobre su uso. Lo más importante es que no vea SPIN como una fórmula rígida. No es.
Vender con una fórmula fija es una receta segura para el fracaso en ventas más
grandes. En cambio, vea el modelo como una descripción amplia de cómo sondean
los vendedores exitosos. Trátelo como una guía, no como una fórmula.
En resumen, nuestra investigación sobre las habilidades para hacer preguntas muestra que los
vendedores exitosos usan la siguiente secuencia:
92 Capítulo cuatro

Figura 4.10.El modelo SPIN.

1. Inicialmente, preguntanPreguntas de situaciónestablecer antecedentes. Pero no

hacen demasiadas, porque las Preguntas de Situación pueden aburrir o irritar al
comprador.
2. A continuación, se mueven rápidamente aPreguntas sobre problemasexplorar
problemas, dificultades e insatisfacciones. Al hacer preguntas sobre problemas,
descubren las necesidades implícitas del cliente.

3. En ventas más pequeñas podría ser apropiado ofrecer soluciones en este punto,
pero en ventas exitosas más grandes, el vendedor se detiene y pregunta.Yo soy
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

La estrategia SPIN 93

Preguntas de plicaturahacer más grandes y urgentes las Necesidades

Implícitas.
4. Luego, una vez que el comprador acepta que el problema es lo suficientemente serio
como para justificar la acción, los vendedores exitosos preguntanPreguntas de pago de
necesidadanimar al comprador a centrarse en las soluciones y describir los beneficios
que traería la solución.

En pocas palabras, este es el modelo SPIN. Por supuesto, no siempre funciona en esta
secuencia. Por ejemplo, si un cliente comienza una llamada dándote una Necesidad
explícita, puedes ir directamente a las Preguntas de pago de necesidad para que el
comprador hable sobre cómo los beneficios que podrías ofrecer ayudarían a
satisfacer esta necesidad. O, a veces, cuando está explorando un problema o sus
implicaciones, es posible que deba hacer preguntas de situación para obtener más
datos de fondo. Pero en la mayoría de las llamadas, el interrogatorio sigue
naturalmente la secuencia SPIN.
Muchos vendedores experimentados, cuando se les presentan las cuatro
preguntas simples, dicen: "Podría haberle dicho eso sin necesidad de un millón de
dólares de investigación. Es simplemente sentido común obvio". Y, por supuesto,
tienen razón. Encontramos este modelo observando a miles de personas exitosas
vender. Por lo tanto, no sorprende que SPIN tenga un sentido inmediato y obvio para
las personas exitosas. No me gusta describir el modelo SPIN como un descubrimiento
revolucionario sobre cómo vender. Es mucho mejor pensar en ello como la forma en
que la mayoría de las personas exitosas venden en un buen día cuando la llamada va
bien.
Permíteme invitarte a pensar en una de tus llamadas más exitosas.
¿No siguió ampliamente el modelo SPIN? ¿No empezó por averiguar
algo sobre la situación del cliente? Entonces, presumiblemente,
comenzó con preguntas de situación. Pero con bastante rapidez pasó a
hablar de un problema que tenía el cliente. ¿Como hiciste esto?
Haciendo preguntas sobre problemas. Luego, si piensa en sus llamadas
más exitosas, recordará que a medida que el cliente hablaba, el
problema parecía hacerse más grande, más urgente. ¿Por qué pasó
esto? Presumiblemente porque estabas desarrollando el problema con
las preguntas de implicación. Finalmente, en sus mejores llamadas, ¿le
estaba diciendo al cliente los beneficios? ¿O el cliente se estaba
emocionando y diciendousted,diciendo cosas como "Oye, otropodría
ayudarme sería..."? En la mayoría de mis ventas exitosas, ha sido el
cliente quien estaba dando Beneficios. ¿Y cómo sucedió esto? lo has
hecho en tus llamadas exitosas también.
Así que probablemente ya esté usando el modelo SPIN en sus ventas más
efectivas. SPIN no es nuevo ni inesperado. Su fuerza proviene de poner una
descripción simple y precisa a un proceso complejo. En consecuencia, le
ayuda a ver lo que está haciendo bien y le ayuda a identificar las áreas en las
que necesita más práctica.
94 Capítulo cuatro

Cómo usar las preguntas SPIN

Para hacer preguntas SPIN de manera efectiva, comience por reconocer que su papel en
una llamada de ventas es el de solucionador de problemas. Los problemas de los clientes, o
necesidades implícitas, están en el centro de cada venta. A lo largo de los años, he ayudado
enormemente a mis propias ventas al reconocer claramente este simple hecho. Antes de
entrar en una llamada, me pregunto: "¿Qué problemas puedo resolver para este cliente?"
Cuanto más claro pueda ser acerca de los problemas que puedo resolver, más fácil será
hacer preguntas efectivas durante la discusión.
Aquí hay una técnica simple para ayudarlo a planificar su estrategia de llamadas y
preguntas:

• Antes de la llamada, anota al menos tres posibles problemas que pueda tener
el comprador y que tus productos o servicios puedan solucionar.
• Luego escribe algunos ejemplos dePreguntas sobre problemas realesque podría
pedir para descubrir cada uno de los problemas potenciales que ha identificado.

No soy el único que encuentra útil enumerar las áreas problemáticas antes de cada
llamada. Un vendedor experimentado de una división de Kodak me escribió: "He
estado vendiendo durante más de 20 años, y cuando sugirió hacer una lista de áreas
problemáticas antes de cada visita, pensé que la idea era demasiado simple para que
valiera la pena el esfuerzo. Pero lo probé y resultó ser una forma muy útil de aclarar
mi pensamiento y acelerarme con éxito en las primeras etapas de la venta". Muchas
otras personas han encontrado útil esta simple sugerencia. Intentalo. De esta
manera, descubrirá las necesidades implícitas más rápidamente y también le ayudará
a evitar perder demasiado tiempo haciendo preguntas innecesarias sobre la
situación.
La mayoría de los vendedores encuentran que las preguntas de implicación son más
difíciles de hacer que las preguntas de situación o de problema. En la llamada de ventas
promedio que estudiamos, solo 1 de cada 20 preguntas fue una pregunta de implicación.
Parece que, a pesar de lo poderosas que son las Preguntas de Implicación, la gente tiene
dificultades para usarlas. Sin embargo, hay buena evidencia (consulte el Apéndice A si tiene
dudas) de que si hace más preguntas de implicación, sus llamadas serán más exitosas.
¿Qué consejos prácticos podemos ofrecerle para ayudarle a utilizar las Preguntas de
Implicación con mayor frecuencia y eficacia? Según nuestra experiencia, la razón principal
por la que las personas hacen tan pocas de estas preguntas importantes es que no las
planifican con anticipación. Esta es una forma sencilla de ayudarlo a planificar las preguntas
de implicación.

Cómo planificar preguntas de implicación

1. Escriba un problema potencial que probablemente tenga el cliente.
2. Luego pregúntese qué dificultades relacionadas podría conducir a este problema
La estrategia SPIN 95

y anótelos. Piense en estas dificultades como las implicaciones del

problema, y esté especialmente atento a aquellas implicaciones que
revelan que el problema es más grave de lo que originalmente pudo
haber parecido.
Como se muestra en la Figura 4.11, por ejemplo, un vendedor que planea una
llamada ha identificado "La máquina existente es difícil de usar" como un problema
potencial y luego ha pensado en cuatro dificultades relacionadas, una de las cuales es
que puede haber escasez de personas calificadas para operar la máquina.

3. Para cada dificultad, escribe las preguntas que sugiere. Por ejemplo, en la
Figura 4.11 el vendedor ha notado que la escasez de personas calificadas
sugiere Preguntas de Implicación sobre costos de horas extras y dificultades
de contratación.

Este es un método muy simple, pero funciona bien. Incluso a las personas más
inteligentes que hemos estudiado les resulta difícil hacer preguntas de
implicación a menos que las hayan planeado con anticipación. Ya sea que utilice
nuestro método simple o uno propio más elaborado, el principio básico es el
mismo. Las buenas preguntas no surgirán en tu mente mientras hablas

Implicación Implicación

Figura 4.11.Preguntas sobre la implicación de la planificación.

96 Capítulo cuatro

con un cliente A menos que planifique sus preguntas con anticipación, no

pensará en ellas durante la llamada.

Uso efectivo de las preguntas de pago de

necesidades

Las preguntas de pago de necesidades son tan simples y poderosas que esperaría que fueran
parte de cada llamada de ventas. Ningún otro tipo de pregunta tiene un efecto tan
consistentemente positivo en el cliente. En consecuencia, sigue siendo una sorpresa para mí que
en casi la mitad de las llamadas que estudiamos, los vendedores no usaron ninguna pregunta de
pago de necesidad. Parece que, al igual que con las preguntas de implicación, a las personas les
resulta difícil formularlas. Peor aún, cuando el vendedor promediohaceuse una pregunta de pago
de necesidad, a menudo se encuentra en el punto equivocado de la llamada. Así que veamos
primero cuándonohacer preguntas de pago de necesidades y luego cómo aumentar nuestras
habilidades para hacerlas en el momento correcto de la llamada.

Evite las preguntas sobre la necesidad de pago al principio de la llamada.Algunas

personas cometen el error de utilizar las preguntas de compensación de necesidades
demasiado pronto en la llamada, antes de haber identificado los problemas del
cliente. Paul Landauer de Abbott Laboratories cuenta la historia de ver a uno de sus
vendedores abrir una llamada con la pregunta Necesidad de pago, "Sr. Cliente, si
pudiera mostrarle algo interesante, ¿le interesaría?" En una forma menos extraña, las
llamadas a menudo se abren con preguntas como "Si pudiera mostrarle una forma de
aumentar la productividad aquí, ¿pondría a mi empresa en su lista de ofertas?" o "¿Le
interesaría una forma más rápida de procesar sus cuentas?" Estas son preguntas de
pago de necesidades, pero formuladas tan pronto en la llamada, es probable que
pongan al cliente a la defensiva y, por lo tanto, sean ineficaces. Los mejores
empleados que estudiamos primero construyeron necesidades antes de hacer
preguntas de pago de necesidades.

Evite las preguntas de pago por necesidad donde no tiene respuestas.

Desafortunadamente, el único momento en que los vendedores menos efectivos
indefectiblemente hacen preguntas sobre la necesidad de pago es en el peor momento
posible de la llamada. Toma este ejemplo:

CLIENTE:(necesidad explícita)Debo tener una máquina que pueda darme doble-

copias a un lado.
VENDEDOR:(cuyamáquina no puede copiar en ambos lados)¿Por qué necesitas doble-
copias caras?
CLIENTE:(explicando la necesidad)Porque reducirá mi costo de papel. Y
además, si enviamos copias a doble cara por correo, son más ligeras, lo que
reduce los gastos de envío. También hay otra ventaja en la copia a doble cara.
Significa que no necesitamos tanto espacio para archivar, y eso es muy importante
aquí.
La estrategia SPIN 97

El vendedor ha hecho una pregunta de pago de necesidad: "¿Por qué

necesita copias de dos caras?" Sería una excelente pregunta si el vendedor
pudiera satisfacer la necesidad, porque anima al cliente a explicar los
beneficios de la copia a doble cara. Pero para este vendedor, que solo puede
ofrecer copias a una cara, es la peor pregunta posible. Como resultado de la
pregunta Necesidad-Pago, la necesidad del cliente se fortalece y el vendedor
no puede satisfacerla.
La mayoría de nosotros caemos en esta trampa de vez en cuando. Hacemos
preguntas de pago de necesidades para las necesidades queno puedosatisfacer en
lugar de satisfacer las necesidades que podamos. Estoy seguro de que has hecho la
pregunta obvia: "¿Por qué quieres hacer ¿ese?"—cuando uno de sus clientes ha
solicitado una capacidad que usted no ofrece. Luego, el cliente responde a su
pregunta diciéndole por qué la capacidad es importante y, al hacerlo, fortalece la
necesidad de ella.
El peor punto para hacer una pregunta de pago de necesidad es cuando el cliente plantea una
necesidad que no puede satisfacer. Por el contrario, el mejor momento es cuandopuede satisfacer
la necesidad. Sin embargo, irónicamente, aquí es cuando la mayoría de las personas parecen
menos propensas a hacer una Pregunta de Necesidad de pago. Si el vendedor del ejemplo
anterior tuviera una máquina que ofreciera copias a doble cara, ¿cree que habría hecho la
pregunta de pago de la necesidad? Probablemente no. En nuestros estudios, descubrimos que
cuando los clientes planteaban necesidades que el vendedor podía satisfacer, la respuesta más
probable del vendedor no era hacer preguntas de compensación de necesidades, sino comenzar a
hablar sobre soluciones.

Practicar preguntas efectivas de pago de necesidades.Las preguntas de

implicación requieren una planificación cuidadosa. No puedes mejorar tus
habilidades con ellos a menos que estés preparado para invertir mucha paciencia y
esfuerzo. Al mismo tiempo, hemos visto a personas aumentar dramáticamente sus
habilidades con las preguntas Needpayoff simplemente consolidando la idea con
algunos ejercicios de práctica sencillos. Aquí hay un ejemplo de un ejercicio simple
que lo ayuda a practicar las preguntas de pago de necesidades:

1. Pídale a un amigo o colega que lo ayude. La persona que elijas no

necesita saber nada sobre ventas. Mi hijo ha sido mi "víctima" por
este ejercicio.
2. Elige un tema sobre una necesidad que creas que tiene la otra persona. Por
ejemplo, puede optar por hablar sobre un auto nuevo, unas vacaciones, un
cambio de trabajo o, como en el caso de mi hijo, una cámara de video.
3. Haga preguntas de compensación de necesidades para que la otra persona
hable sobre los beneficios del tema en discusión. En mi caso, por ejemplo, le
hice a mi hijo preguntas como estas:

• ¿Por qué crees que sería bueno tener una cámara de video?
• ¿Qué nos permitiría hacer que no podemos hacer ahora?
98 Capítulo cuatro

• ¿Alguien más en la familia estaría contento si compráramos uno?

• ¿Cree que tendría alguna ventaja económica en comparación con la película
Super 8?

Cuando pruebe este ejercicio, observe dos cosas al respecto:

1. Como en la vida real, genera un entusiasmo notable en su "cliente". Un vendedor

importante de Xerox me dijo una vez que probó el ejercicio con un amigo, usando
un auto nuevo como tema. Una semana más tarde ella en realidadcompradoun
auto nuevo, explicándole: "Tus preguntas realmente me convencieron de que
debería hacerlo". El poder de las Preguntas de Necesidad-Recompensa es a
menudo visible en estas sencillas demostraciones de práctica. Esté atento.
2. A diferencia de las Preguntas de Implicación, que tienden a ser específicas para un
problema particular del cliente, las Preguntas de Necesidad de Pago tienen una amplia
generalidad. Muchas de las preguntas que usará en este ejercicio de práctica son las
mismas que puede usar en llamadas reales. Hay muchas preguntas genéricas de pago
de necesidades, como estas:

• ¿Por qué es eso importante?

• ¿Cómo ayudaría eso?

• ¿Sería útil si... ?
• ¿Hay alguna otra forma en que esto podría ayudarlo?

Practíquelos primero en situaciones seguras como este ejercicio. Entonces

pruébalos en llamadas reales. Creo que te sorprenderá su eficacia.
 5
dar beneficios
en Ventas Mayores

Hemos visto en el Capítulo 4 cómo el modelo SPIN proporciona un sólido marco

de sondeo para la etapa de investigación de la llamada. En este capítulo, quiero
mostrarle lo que encontró la investigación de Huthwaite sobre la etapa de
demostración de la capacidad (Figura 5.1).

Características y beneficios: las

formas clásicas de demostrar la
capacidad
La capacitación en ventas y los libros sobre ventas han prestado mucha atención a los
métodos para demostrar la capacidad. Desde la década de 1920 se reconoce que
algunas formas de presentar soluciones a los clientes son más persuasivas.

Figura 5.1.La etapa de demostración de capacidad: ofrecer sus soluciones y

capacidades al cliente.

99
100 Capítulo cinco

sivo que otros. Es probable que cualquiera que haya pasado por un programa de
capacitación en ventas en los últimos 60 años haya aprendido los términos
Características yBeneficioscomo las dos formas en que puede describir sus productos
o servicios. Todos estamos tan familiarizados con el concepto que apenas parece
necesario explicar que las Características son hechos sobre un producto y no son
convincentes, mientras que los Beneficios, que muestran cómo las Características
pueden ayudar al cliente, son una forma mucho más poderosa de describir sus
capacidades. . Si había un área de ventas en la que esperábamos que nuestra
investigación simplemente confirmara la sabiduría convencional, era aquí con
Características y Beneficios.
Pero nos esperaban algunas sorpresas. Los beneficios, en la forma en que
probablemente le han enseñado a usarlos, son ineficaces en ventas más grandes y es
probable que generen una respuesta negativa por parte del cliente. E incluso algo tan
simple como definir un Beneficio es mucho más difícil de lo que parece. Antes de ver
nuestras conclusiones, comencemos repasando algunos conceptos básicos.

Características

Todo el mundo sabe qué son las funciones. Son hechos, datos o información
sobre sus productos o servicios. Ejemplos típicos de Características incluyen
"Este sistema tiene un almacenamiento intermedio de 512 K", "Hay un control de
exposición de cuatro etapas" y "Nuestros consultores tienen experiencia en
psicología educativa". Las características, como todo escritor ha observado
desde la década de 1920, no son convincentes. Debido a que brindan hechos
neutrales, no ayudan mucho a su presentación de ventas. Por otro lado, el
consenso de los escritores es que tampoco te hacen daño.
¿Qué muestra nuestra investigación? A partir de un análisis de la cantidad de funciones
utilizadas en 18 000 llamadas de ventas, encontramos lo siguiente (Figura 5.2):

• En general, el nivel de Funciones es ligeramente superior en las llamadas fallidas

(que, como recordará, son las que conducen a Continuaciones y Noventas). Pero
esta diferencia es lo suficientemente pequeña como para que concluyamos que la
sabiduría convencional es correcta: las características son neutrales. No ayudan a la
llamada, pero tampoco la perjudican mucho.

• En las ventas pequeñas hay un ligeropositivorelación entre el uso de Funciones y el éxito

de la llamada, por lo que las llamadas con funciones más altas tienen una probabilidad
ligeramente mayor de resultar en Pedidos o Adelantos. Esta relación no es cierta en
ventas más grandes.

• En ventas más grandes, las funciones tienen unnegativoefecto cuando se usa al principio de la
llamada y un efecto neutral cuando se usa más tarde.

• Los usuarios responden de forma más positiva a las funciones que los responsables de la toma de decisiones.

• En medio de ciclos muy complejos de venta de productos técnicos, la

Dando Beneficios en Ventas Mayores 101

Figura 5.2.Características.

el cliente a veces desarrolla un "apetito de funciones". Cuando esto sucede, el

cliente exige una cantidad considerable de detalles del producto y puede
responder positivamente a las Características. Es en esta etapa del ciclo de ventas
que los expertos técnicos, los analistas de sistemas y otras personas de soporte de
ventas suelen tener un impacto positivo en un cliente.

También encontramos algunas relaciones curiosas entre el uso de Funciones y el

tipo de respuesta de los clientes, que exploraremos más en el próximo capítulo. Pero,
en general, nuestro trabajo en Features confirmó lo que los escritores han estado
diciendo durante 50 años. Las características son declaraciones de bajo poder que
hacen poco para ayudarlo a vender. Es mejor usar Beneficios que Funciones.

¿Qué es un beneficio?

Nuestros problemas comenzaron cuando empezamos a investigar Beneficios. Si bien todos

están de acuerdo con la definición de Característica, no hay dos escritores sobre ventas que
parezcan tener la misma definición de Beneficio. Estas son algunas de las muchas
definiciones que descubrimos a partir de un mes miserable que pasamos leyendo todos los
libros de ventas y programas de capacitación que pudimos encontrar:

Un beneficiomuestra cómo una característica puede ayudar a un cliente.

102 Capítulo cinco

Un beneficiodebe tener un ahorro de costes para el comprador.

Un beneficioes todo enunciado que satisface una necesidad.

Un beneficiotiene que apelar a las necesidades personales del ego del comprador, no a las
necesidades organizacionales o departamentales.

Un beneficiodebe ser algo que usted pueda ofrecer y que sus

competidores no puedan.
Un beneficioda un motivo de compra.

Hay mas. Algunas definiciones enfatizan los elementos financieros y otras se

concentran en el atractivo personal. Otros aceptan cualquier elaboración de una
Característica, como explicar cómo se puede usar. Mi favorito personal fue el de un
gerente de ventas en Honeywell que me dijo: "Un beneficio es cualquier cosa que le
dices a un cliente que es más inteligente que una función".

¿Qué definición es la correcta?¿Cómo podemos saber cuál de estas definiciones es mejor

que las otras? Solo hay una prueba válida: la mejor de estas definiciones rivales es la que
tiene el impacto más positivo en los clientes. ¿Hay alguno de estos tipos de Beneficios que
ocurra con más frecuencia que otros en llamadas exitosas? Nuestro equipo de
investigación se dispuso a probar esto observando las llamadas de ventas y contando con
qué frecuencia se usaron los diferentes tipos de Beneficios en las llamadas que tuvieron
éxito y en las llamadas que fallaron. Después de esta prueba inicial de media docena de
definiciones diferentes, elegimos dos para nuestra principal prueba de investigación:

• Beneficio Tipo A.Este tipo muestra cómo se puede usar un producto o servicio o
cómo puede ayudar al cliente.
• Beneficio Tipo B.Este tipo muestra cómo un producto o servicio satisface una
necesidad explícita expresada por el cliente.

Elegimos la definición Tipo A porque era la más común utilizada en los mejores
programas de capacitación en ventas. A la mayoría de los lectores de este libro
se les habrá enseñado a usar el Beneficio Tipo A. En contraste, el Beneficio Tipo
B fue nuestra propia definición. Lo elegimos después de observar a cientos de
vendedores muy efectivos en ventas más grandes y analizar los tipos de
declaraciones de productos que hacían a sus clientes.
A primera vista, estas dos definiciones de Beneficio parecen muy similares. Sin
embargo, su efecto sobre los clientes es radicalmente diferente, por lo que vale la
pena examinar en qué se diferencian los dos. Por ejemplo, suponga que le estoy
vendiendo un sistema informático y le digo: "Supongo que desea un sistema de 32
bits como nuestra máquina Suprox porque, si alguna vez usa gráficos, será mucho
más rápido para usted". ¿He hecho una declaración tipo A o tipo B? No puede ser Tipo
B, porque heficticioque quieres un gráfico más rápido
Dando Beneficios en Ventas Mayores 103

circuitos integrados; en realidad no ha expresado la necesidad de gráficos, y mucho menos de los más
rápidos.
Toma otro ejemplo. Me dice que su máquina actual tiene un problema de
confiabilidad. Respondo: "Debido a que nuestra máquina Suprox utiliza una nueva
generación de componentes de alta confiabilidad, podría resolver su problema de
confiabilidad actual". ¿Qué clase de declaración es esta? Esta vez ciertamente has
expresado una necesidad. Me ha dicho que su máquina actual no es fiable. Pero, ¿has
expresado unaExplícito¿Necesidad? No; decirme que su máquina actual tiene un
problema de confiabilidad es una Necesidad Implícita (un problema, dificultad o
insatisfacción). Así que mi declaración satisface una Necesidad Implícita, no una
Necesidad Explícita. Una vez más, deberíamos clasificarlo como un Beneficio Tipo A,
no como un Tipo B.

¿Qué tan importante es la diferencia?En nuestra prueba de investigación encontramos que el

Beneficio Tipo A está bastante relacionado con el éxito en las ventas más pequeñas, pero solo
está ligeramente relacionado con el éxito en las ventas más grandes. (Veremos por qué más
adelante en este capítulo). En contraste, el Beneficio Tipo B está fuertemente relacionado con el
éxito en todos los tamaños de ventas.
No sé ustedes, pero personalmente me resulta difícil recordar cuál es cuál
cada vez que algo está etiquetado como A o B. No fui el único al que le
resultó confuso referirse a los Beneficios Tipo A y Tipo B, por lo que pronto
decidió que sería mejor evitar mayores dificultades poniendo nombres más
descriptivos en lugar de A y B.Llamamos al Beneficio Tipo A una "Ventaja". Y
para el Beneficio Tipo B, debido a que estaba tan fuertemente relacionado
con el éxito, mantuvimos el nombre "Beneficio".
Por lo tanto, lo que surgió de nuestra investigación son tres tipos de
declaraciones (o comportamientos) que puede usar para demostrar la
capacidad, como se muestra en la Figura 5.3. Es importante recordar que si ha
recibido capacitación en ventas en los últimos 20 años, probablemente le hayan
enseñado a usar muchos beneficios o ventajas Tipo A. Pero como puede ver en
las Figuras 5.3 y 5.4, las ventajas son más poderosas en las ventas más simples
que en las ventas más grandes que son el tema de este libro.
Es casi seguro que experimentará cierta confusión entre la definición de
Beneficio que estamos usando aquí y las definiciones que aprendió en el pasado.
La mayoría de los vendedores con los que he trabajado odian las sutilezas sobre
las definiciones, y no los culpo. Pero en este caso, las definiciones son de vital
importancia. Por ejemplo, el estudio de productividad de Motorola Canadá
descrito en el Apéndice A muestra que los vendedores que usaron Beneficios en
lugar de Ventajas aumentaron su volumen de ventas en dólares en un 27 por
ciento. Eso es más que una objeción. Cuando la definición se deriva de la
elección de las afirmaciones que tienen el mayor impacto en los clientes,
entonces no solo estamos jugando con palabras. Debido a que las diferencias
entre Características, Ventajas y Beneficios son tan importantes, me gustaría
104 Capítulo cinco

Comportamiento Definición Impacto

En ventas pequeñas En ventas más grandes

Describir hechos, datos, Neutro o

Características Ligeramente positivo
caracteristicas de producto ligeramente negativo

Mostrar cómo los productos,

Ventajas servicios, o sus características Positivo
se puede utilizar o puede Ligeramente positivo
(Beneficios Tipo A)
ayudar al cliente

Mostrar cómo los productos o

Beneficios
servicios cumplen Explícito Muy positivo
(Beneficios Tipo B) Necesidades expresadas por Muy positivo
el cliente

Figura 5.3.Características, ventajas y beneficios.

Figura 5.4.Ventajas (Beneficios Tipo A).

Dando Beneficios en Ventas Mayores 105

darle la oportunidad de probar su comprensión de ellos trabajando a través de

la siguiente breve transcripción. Vea si puede elegir cuál de las 10 declaraciones
de productos ofrecen características, ventajas o beneficios. Luego compare sus
respuestas con las que se dan al final de este capítulo.

Tipos 0/Declaraciones de productos

Es una
Rasgo,
Ventaja,
o Beneficio?
Y otra cosa del sistema es que tiene estabilización
•
1. VENDEDOR:
de voltaje balanceado.
COMPRADOR: ¿Qué hace eso?

2. VENDEDOR:
Lo protege de los picos de corriente para que no pierda
datos valiosos si tiene una fluctuación de voltaje.
•
Eso no es necesario aquí. Este edificio está cableado para uso
COMPRADOR:
científico, por lo que tiene protección de voltaje incorporada.

3. VENDEDOR:
Pero estoy seguro de que encontrará útil la memoria de respaldo.
Significa que incluso en el caso de un error del operador que borre
•
sus archivos principales, siempre tendrá una copia de seguridad
automática, por lo que nunca correrá el riesgo de perder datos clave.

COMPRADOR: ¿Y cuánto cuesta esta configuración? El

4. VENDEDOR:

COMPRADOR:
sistema central básico cuesta $ 78,000.
¿Y es compatible con nuestros lectores ópticos? Necesito
•
poder leer los datos de origen directamente en la memoria.

•
5. VENDEDOR: Sí, podrá leer sus datos actuales sin ninguna
conversión, por lo que si desea leer directamente
en la memoria, podrá hacerlo.
COMPRADOR: Eso es bueno. ¿Qué hay de las tasas de error? Debo tener menos
de 1 en 100.000.
6. VENDEDOR: Entonces le alegrará saber que el sistema tiene una de las
tasas de error más bajas del mercado (menos de 1 en
•
1.500.000) que satisface fácilmente sus necesidades.
COMPRADOR: Bien.

•
7. VENDEDOR: Y debido a la baja tasa de error, también puede usar el sistema
para volver a ejecutar y verificar datos de sus otras fuentes de
procesamiento, lo que le ahorra el costo de un proceso de
verificación por separado.

COMPRADOR: No estoy seguro de eso. Tenemos otros problemas de seguridad

relacionados con la verificación de datos, lo que significa que no
se nos permitiría tomar datos de nuestras otras fuentes.
106 Capítulo cinco

Es una
Rasgo,
Ventaja,
o Beneficio
8. VENDEDOR:En el tema de seguridad, este sistema cuenta con ocho niveles •
de posibles códigos integrados.
COMPRADOR:
¿Están determinados por el usuario?
9. VENDEDOR:
En cinco niveles. Los otros tres son aleatorios o basados en •
el tiempo.
COMPRADOR: ¿Basado en el tiempo?

10. VENDEDOR: Oh sí. Verá, la gran ventaja de un sistema basado en el •

tiempo para una organización como la suya es que puede
transferir simultáneamente y automáticamente los códigos
de acceso entre las unidades operativas, lo que significa que
sus operadores no tienen que memorizar nuevos códigos,
todavía. es casi imposible que los extraños entren.

Ahora que está familiarizado con la forma bastante especial en que usamos los
términos VentajasyBeneficios,examinemos la evidencia de la investigación con más
detalle.

Los impactos relativos de las

características, ventajas y
beneficios
He dicho que las ventajas, declaraciones que muestran cómo se puede usar su
producto o cómo puede ayudar al cliente, tienen un impacto mucho más positivo en
las ventas pequeñas que en las grandes. ¿Por qué? Parece extraño que el impacto sea
mucho menor en la gran venta. La respuesta más probable se remonta a los puntos
que planteé sobre las ventas simples en el Capítulo 4. Recuerde que mostramos cómo
puede tener mucho éxito en las ventas más pequeñas usando Preguntas de Situación
y Problema para descubrir Necesidades Implícitas y luego ofrecer soluciones.

¿Cuáles serían estas soluciones en términos de características, ventajas y

beneficios? No pueden ser Beneficios porque, como hemos visto, solo puede obtener
un Beneficio si aborda una Necesidad Explícita que el cliente ha expresado. En este
caso las soluciones se ofrecen a Necesidades Implícitas, por lo que deben ser
Características o Ventajas. Hemos visto que ofrecer soluciones a Necesidades
Implícitas no es efectivo en ventas mayores. Por lo tanto, este uso de Características y
ventajas, que puede funcionar perfectamente bien en una venta pequeña, es
probable que sea ineficaz a medida que la venta crece (Figura 5.5).
Esto explica por qué nuestra investigación encontró que los Beneficios son mucho más
poderosos en las ventas más grandes. Para hacer un beneficio, debe tener un
Dando Beneficios en Ventas Mayores 107

Figura 5.5. Una receta para el éxito en las ventas más pequeñas, pero para el desastre en las ventas más grandes.

Necesidad Explícita (Figura 5.6). Pero para obtener la Necesidad Explícita,

normalmente primero debe desarrollarla a partir de una Necesidad Implícita usando
Preguntas de Implicación y Necesidad-Pago. El uso de los Beneficios, tal como los
definimos, no puede divorciarse de la forma en que desarrolla las necesidades.
Cuando mis colegas y yo en Huthwaite llevamos a cabo programas de formación, a
menudo nos piden consejo sobre cómo utilizar más Beneficios. Nuestra respuesta es
simple: "Haga un buen trabajo desarrollando Necesidades Explícitas y los Beneficios
casi se cuidarán solos". Si puede hacer que sus clientes digan: "Lo quiero", no es difícil
obtener un Beneficio respondiendo: "Podemos dárselo".

Beneficios y éxito de llamadas

Uno de nuestros primeros estudios que confirmó el poder de los beneficios

se llevó a cabo en varias empresas de alta tecnología en toda Europa y
108 Capítulo cinco

Figura 5.6.Beneficios (Beneficios Tipo B).

Norteamérica. Comparamos el nivel de Beneficios en 5000 llamadas con el resultado

de cada llamada (Figura 5.7). Descubrimos que los Beneficios (y recuerde que nuestra
definición de Beneficio es una declaración que muestra cómo puede cumplir con un
necesidad explícita expresada)fueron significativamente superiores en las llamadas
que dieron lugar a Pedidos y Anticipos. Por el contrario, el nivel de las ventajas (que
muestra cómo su producto puede ayudar o utilizarse, lo que a muchos de nosotros
nos han enseñado a llamar "Beneficios") no fue significativamente diferente en las
llamadas exitosas y no exitosas.

Características, ventajas y beneficios en

el ciclo de venta más largo
Uno de los hallazgos curiosos de nuestra investigación fue que los impactos
de las Características, Ventajas y Beneficios en el cliente no son similares a
lo largo del ciclo de venta (Figura 5.8).
Estábamos trabajando con una de las empresas de máquinas de negocios líderes
en el mundo, y parte de nuestra investigación consistía en medir los efectos
Dando Beneficios en Ventas Mayores 109

Figura 5.7.Relación de los beneficios con el resultado en 5000 llamadas de alta tecnología: el gráfico
muestra la relación de los beneficios con las ventas.

de los comportamientos de venta en diferentes puntos del ciclo de venta. El ciclo de

venta promedio en esta organización fue de 7.8 llamadas. Los investigadores de la
empresa, en colaboración con Huthwaite, acompañaron a los vendedores a las
llamadas en diferentes puntos del ciclo. Observaron la frecuencia con la que cada
vendedor utilizaba las funciones, las ventajas y los beneficios y luego compararon
estos datos con el resultado de cada llamada. Para ser técnicos por un momento, el
eje vertical del gráfico en la figura 5.8 muestra el nivel de significación de cada
comportamiento medido por una batería de pruebas no paramétricas. En términos
más simples, cuanto más alto se encuentra un comportamiento en el eje vertical, más
probable es que lo ayude a vender.
Como puede ver en la figura 5.8, las características tuvieron un impacto bajo en el
cliente a lo largo del ciclo de venta. Los beneficios, en el otro extremo, tenían un alto
impacto cada vez que se utilizaban. Las ventajas tuvieron un comportamiento inusual.
Descubrimos que al principio del ciclo, particularmente durante la primera llamada,
Advantages tenía una relación estadística moderadamente buena con el éxito de la
llamada. Esta es otra forma de decir que Advantages tuvo un impacto positivo en el
cliente durante la primera llamada: vendedores que usaron mucho
110 Capítulo cinco

Figura 5.8.Características, ventajas y beneficios a lo largo del ciclo de venta.

Es probable que las ventajas obtengan un anticipo en lugar de una continuación o

una venta nula. Sin embargo, a medida que avanzaba el ciclo, las ventajas tenían un
efecto decreciente en el cliente hasta que, cuando se acercaba el final del ciclo, no
eran más poderosas que las características.

¿Por qué las ventajas se quedan

sin vapor?
Para ser honesto, no estoy seguro de por qué las ventajas son más efectivas al
principio del ciclo que al final. Es uno de esos hallazgos sobre los que el equipo de
investigación de Huthwaite todavía discute cada vez que nos reunimos. Posiblemente
se deba a que, en una primera reunión, el cliente espera escuchar sobre el producto
en lugar de discutir necesidades. Estoy seguro de que a menudo ha realizado
primeras visitas a clientes que comienzan la llamada diciendo "Ahora cuénteme todo
sobre este producto suyo". Ciertamente he tenido clientes que no quieren hablar
sobre sus necesidades hasta que saben más sobre lo que tengo para ofrecer.
Otra posibilidad es que muchos de los vendedores que saltan temprano con
Ventajas lo hacen porque están realmente entusiasmados con sus productos. No
pueden esperar para comenzar a hablar de soluciones. A corto plazo, su
entusiasmo los lleva, al menos hasta el punto en que el cliente accede a
continuar con un paso más en el ciclo de venta. Sin embargo, si continúan con
un enfoque centrado en el producto como el ciclo
Dando Beneficios en Ventas Mayores 111

progresa, no responden a las necesidades del cliente y, por lo tanto, se vuelven

menos efectivos.
Una tercera posibilidad es que las ventajas, como hemos visto anteriormente, se
olviden muy rápidamente después de la llamada; En consecuencia, su efecto es
temporal. Por el contrario, los beneficios siguen teniendo un impactoEntrellamadas
porque su enlace a Necesidades explícitas ayuda a los clientes a recordarlas.
Cualquiera que sea la razón, estoy seguro de que ha visto casos en su propia
empresa de este fenómeno en acción. Un ejemplo típico es el individuo insistente y
agresivo que está mucho más interesado en vender el producto que en satisfacer las
necesidades del cliente. Este tipo de persona frecuentemente tendrá mucho éxito en
las primeras etapas de la venta. Estoy seguro de que ha escuchado, al igual que yo,
las historias que cuentan estas personas sobre cómo acabaron de tener una primera
reunión con un nuevo cliente e impresionaron poderosamente a este cliente por la
forma en que presentaron el producto y le mostraron cómo funciona. podría resolver
todos los problemas del cliente. Pero, ¿cuántos de estos prometedores comienzos se
convierten en pedidos? Menos de lo que cabría esperar. Y una razón muy probable es
que el vendedor' El estilo de alta ventaja de ha ayudado al principio del ciclo, pero
perdió fuerza a medida que avanzaba la venta. Pero cualesquiera que sean las
explicaciones, la investigación nos está dando un mensaje simple pero importante.
Las ventajas son menos poderosas que los beneficios durante todo el ciclo de venta.
Nunca vale la pena ofrecer una Ventaja si puede ir un poco más allá y ofrecer un
Beneficio.

Venta de nuevos productos

Hay un área de Demostración de Capacidad que generalmente se maneja mal, incluso
por parte de vendedores experimentados. Sucede que es un área vital para el éxito de
la mayoría de las organizaciones y es una fuente de frustración y decepción perenne
para la alta dirección. El área de la que estoy hablando es el lanzamiento de nuevos
productos. Una y otra vez, la alta dirección nos pide a mis colegas de Huthwaite ya mí
que les ayudemos a explicar por qué un nuevo producto no ha logrado alcanzar su
objetivo de ventas inicial.
"¿Qué ocurre?" ellos preguntan. "Estábamos seguros de que nuestras proyecciones eran
realistas. Sin embargo, ahora, 6 meses después del lanzamiento, estamos a menos del 50
por ciento del plan. ¿Es el producto? ¿Es la fuerza de ventas? ¿Qué está fallando?"
De los muchos lanzamientos de productos que hemos estudiado, surge un hecho
constante. La mayor causa individual de los malos resultados al principio de la vida de un
producto se puede explicar en términos de características, ventajas y beneficios.

El enfoque de campanas y silbatos

Cuando un producto es nuevo, ¿cómo lo comunica generalmente el marketing de
productos a la fuerza de ventas? La gente de marketing llama a los vendedores para
112 Capítulo cinco

juntos y cuéntales sobre el emocionante nuevo producto que se avecina.

Explican todas las características y ventajas, todas las campanas y silbatos.
¿Y qué hacen entonces los vendedores? Se entusiasman con el producto y
salen a venderlo. Y cuando están frente a los clientes, ¿cómo se comportan?
Comunican el producto exactamente de la misma manera que les fue
comunicado. En lugar de hacer preguntas para desarrollar necesidades,
saltan con todas las características y ventajas interesantes que posee el
nuevo producto.
La figura 5.9 muestra los datos compuestos de varios lanzamientos de
productos. Como puede ver, el número promedio de características y ventajas
que se brindan al vender nuevos productos es más de 3 veces el nivel que
brindan los mismos vendedores al vender productos existentes. La evidencia
sugiere que la atención de los vendedores está mucho más en el producto que
en sus clientes. Para ser sincero, lo he hecho yo mismo; probablemente tú
también hayas hecho lo mismo. Cada vez que Huthwaite lanza un nuevo
producto, todos nos emocionamos y entusiasmamos, y estamos ansiosos por
contárselo a nuestros clientes. Y como tantas otras empresas, nos preguntamos
por qué, a pesar de nuestro entusiasmo, no estamos generando ventas. Ahora
entendemos que es precisamenteporquede nuestro entusiasmo que tenemos
un problema. Nuestro entusiasmo nos ha llevado a centrarnos en el producto ya
dar Características y Ventajas. Como hemos visto en este capítulo, esa no es una
estrategia efectiva para la venta importante.

El enfoque de resolución de problemas

Tuvimos una oportunidad interesante de probar si algo tan simple como el exceso de
Características y Ventajas realmente podría explicar el lento crecimiento de las ventas
de nuevos productos. Una importante empresa del mercado médico nos invitó a
realizar un experimento con el lanzamiento de uno de sus nuevos productos.

The product was a sophisticated, and expensive, piece of diagnostic

equipment. It was clearly in the category of the larger sale. The ma chine was
launched to most of the sales force in the conventional way—a high-key
presentation of its Features and Advantages by the product marketing team. But
we were allowed to launch it differently with a small experimental group of
salespeople. Instead of showing them the product and describing its Features
and Advantages, we didn't even let them see what they would be selling. "It's not
important," we explained. "What is importante es que esta máquina está
diseñada para resolver los problemas de los médicos que la usan". Luego
hicimos una lista de los problemas que resolvió la máquina y las necesidades
que satisfizo. Finalmente, hicimos que nuestro grupo hiciera una lista de cuentas
donde podrían existir estos problemas, juntos con el Problema, Implicación y
Necesidad de pago Preguntas que harían cuando vis
Dando Beneficios en Ventas Mayores 113

Figura 5.9.Al vender nuevos productos, la tendencia es hacia la promoción del

producto, no de las necesidades del cliente.

ited esas cuentas. Al lanzar el producto en términos de los problemas que

resolvía y cómo investigarlos, pudimos desviar la atención de nuestro pequeño
grupo del producto y volver a las necesidades del cliente. La prueba de que esta
fue una estrategia efectiva está en los resultados de ventas. Nuestro
114 Capítulo cinco

El grupo promedió un nivel de ventas 54 por ciento más alto que el resto de la fuerza
de ventas durante el primer año del producto.
Esta investigación sobre nuevos productos también me dio una explicación para
algo que me había intrigado durante muchos años. Algunas de las personas con los
mejores registros en la venta de nuevos productos son las más cínicas acerca de los
lanzamientos de productos. Recuerdo haber ido a un lanzamiento de producto en
Acapulco hace algunos años. El evento fue espléndido. Grandes nombres del mundo
del entretenimiento habían sido contratados a un precio increíble, y el lugar estaba
repleto de gente de relaciones públicas, especialistas en medios, consultores de
comunicación y una variedad de personas igualmente caras. Los vendedores, que
esperaban ansiosamente el gran evento, entraron al salón principal para escuchar
uno de los lanzamientos de artículos más espectaculares y costosos de la década.
Estaba deprimido por el enorme gasto que mi cliente había hecho para que la fuerza
de ventas comunicara el nuevo producto de manera ineficaz. así que decidí esperar
afuera hasta que todo el alboroto y el espectáculo disminuyeron. Mientras estaba
sentado junto a la piscina, noté que otras dos personas se habían escapado de la
misma presentación. Hablando con ellos, descubrí que ambos tenían un alto
desempeño con mucha experiencia. "Es sólo otro producto", dijo uno. "Cuando se
calme el alboroto, volveré y averiguaré qué clientes lo necesitan". Claramente no iba a
caer en la trampa de descuidar las necesidades en favor de las Características y
Ventajas.
¿Alguna vez ha notado cómo, justo cuando el nuevo producto está
demostrando ser una decepción y la fuerza de ventas está perdiendo su
entusiasmo, las ventas de repente comienzan a mejorar? Recuerdo
exactamente lo que sucedió cuando participé en el lanzamiento de una gran
máquina copiadora nueva. En ese momento me pareció curioso que las
ventas fueran pésimas hasta que la fuerza de ventas dejó de emocionarse
con el nuevo producto. Luego, en el punto en que todos comenzaban a
decir: "Esta nueva máquina no es nada especial", los resultados mejoraron
dramáticamente. No podía explicarlo porque parecía todo lo contrario al
sentido común. Uno pensaría que la máquina sería más exitosa cuando
fuera nueva, con el máximo entusiasmo de la fuerza de ventas y el máximo
tiempo de entrega competitivo. Ahora sé lo que estaba pasando. A medida
que se desilusionaron,
Aquí hay una lección para cualquier persona preocupada por los lanzamientos de
productos exitosos. Varios de nuestros grandes clientes multinacionales, según la
investigación de Huthwaite, ahora manejan los lanzamientos de una manera nueva.
En lugar de dar Características y Ventajas cuando anuncian nuevos productos a la
fuerza de ventas, se concentran en explicar los problemas que resuelve el producto y
en pensar en las preguntas que descubrirán y desarrollarán estos problemas. Ha
demostrado ser un método muy exitoso para acelerar la curva de crecimiento de las
ventas de nuevos productos.
Dando Beneficios en Ventas Mayores 115

Demostrar la capacidad de
manera efectiva
¿Cuáles son los mensajes centrales en este capítulo que lo ayudarán a demostrar
su capacidad de manera más efectiva en ventas más grandes? Destacaría tres
puntos prácticos principales:

1.No demuestre capacidades demasiado pronto en la llamada.En ventas más pequeñas

puede descubrir un problema y saltar directamente con Ventajas sobre cómo puede
resolverlo, pero esto no funciona bien en ventas más grandes. Es importante en
ventas más grandes desarrollar Necesidades Explícitas—mediante el uso de
Preguntas de Implicación y Necesidad de Pago—antes de ofrecer soluciones.
Presentar capacidades demasiado pronto es uno de los errores más comunes en las
grandes cuentas. Empeora porque muchos clientes lo alentarán a presentar
soluciones en ausencia de cualquier información sobre las necesidades. "Sólo ven y
haz una presentación sobre tu producto", te dicen, "y biendecidir si se ajusta a
nuestras necesidades". Si se ve obligado a hacer presentaciones de características y
ventajas al principio del ciclo de venta, siempre trate de tenermínimode una reunión
previa con una persona clave en la cuenta para descubrir necesidades, para que su
presentación incluya al menos algunos Beneficios.

2.Cuidado con las ventajas.La mayoría de las capacitaciones en ventas, debido a

que se basan en modelos apropiados para ventas más pequeñas, lo alientan a dar
declaraciones de Ventaja cuando vende. Y para complicar el asunto, el término que
usan para tales declaraciones es "Beneficios". No dejes que el entrenamiento previo
te engañe. Recuerda que, en las ventas más grandes, las declaraciones poderosas son
aquellas que demuestran que puedes cumplirnecesidades explícitas.No se engañe
pensando que está dando muchos Beneficios si no está descubriendo y satisfaciendo
esas Necesidades Explícitas.

3.Tenga cuidado con los nuevos productos.La mayoría de nosotros damos demasiados Fea
tures y ventajas cuando estamos vendiendo nuevos productos. No dejes que esto te
pase a ti. En cambio, lo primero que debe preguntarse acerca de cualquier producto
nuevo es "¿Qué problemas resuelve?" Cuando comprende los problemas que
resuelve, puede planificar preguntas SPIN para desarrollar necesidades explícitas.
Intentalo. Serás mucho más efectivo.

RESPUESTAS: Tipos de declaraciones de productos

1.Rasgo.La estabilización de voltaje balanceado es un hecho sobre el sistema. La

declaración no explica cómo se puede usar la estabilización o cómo puede
ayudar al cliente.

2.Ventaja.Esta declaración muestra cómo la Característica en la declaración 1

116 Capítulo cinco

se puede utilizar o puede ayudar al cliente. No es un Beneficio porque el

cliente no ha expresado una Necesidad Explícita de estabilización.

3.Ventaja.La declaración muestra cómo se puede usar la memoria de respaldo o

cómo puede ayudar al cliente, por lo que es más que una función. Pero debido a
que no hay evidencia de que el cliente haya expresado una Necesidad explícita
de memoria de respaldo, no podemos llamarlo un Beneficio.

4.Rasgo.Las declaraciones de costo (como esta) son hechos o datos sobre el

producto, por lo que las clasificamos como Características.

5.Beneficio.En la declaración anterior, el cliente ha expresado una necesidad

explícita: "Necesito poder leer los datos de origen directamente en la memoria".
En esta declaración el vendedor muestra cómo el producto satisface esa
Necesidad Explícita.

6.Beneficio.Una vez más, el comprador ha declarado una Necesidad Explícita (una tasa de error
inferior a 1 en 100.000). El vendedor demuestra que su producto puede satisfacer
fácilmente la necesidad.

7.Ventaja.El vendedor muestra otra forma en la que se puede utilizar una tasa de
error baja o se puede ayudar al cliente. Sin embargo, como muestra la siguiente
declaración del cliente, esto no satisface una necesidad.

8.Rasgo. Un dato sobre el producto. Más

9.Rasgo. datos sobre el producto.
10Ventaja. El vendedor muestra cómo la Característica del bacalao basado en el tiempo
ing se puede utilizar para ayudar al cliente.
 6
Prevención
Objeciones
Durante una visita al centro de formación de una empresa multinacional líder, me
invitaron a ver una formación de ventas en curso. En lugar de elegir la clase de Venta
de sistemas avanzados, como tal vez esperaban mis anfitriones, pregunté si podía
participar en un programa típico de habilidades básicas para nuevos vendedores.
Entrando en silencio por la parte trasera de la habitación, miré a mi alrededor. Todos
los estudiantes tenían esa limpieza atenta y antinatural que acompaña a ser nuevo en
las ventas. Su instructor, recién ascendido del campo, se estaba lanzando con gran
vigor a su tema favorito: el manejo de objeciones. No podrías haber imaginado una
escena más típica. Podría haber sido el Día 2 de cualquier programa básico de
capacitación en ventas en cualquier gran corporación.

"El vendedor profesional", comenzó el instructor,"da la bienvenidaobjeciones

porque son una señal del interés del cliente. De hecho, cuantas más objeciones
reciba, más fácil le resultará vender". La clase, debidamente impresionada, anotó
esto. Mientras tanto, yo gemía detrás de mi sonrisa obligatoria de visitante. Aquí
había otra nueva generación de vendedores. en el extremo receptor de uno de
los mitos más engañosos en la venta Aún así, como visitante hubiera sido
impropio de mi parte comentar, así que seguí sonriendo durante una hora de
técnicas de manejo de objeciones hasta la pausa para el café.

Durante el descanso, hablé con el instructor. "¿Creíste lo que estabas

diciendo allí", le pregunté, "eso de que cuantas más objeciones, más
fácil de vender?"
"Sí", respondió. "Si no lo creyera, no lo estaría enseñando". Yo dudé.
Claramente, el instructor y yo teníamos puntos de vista opuestos sobre el
manejo de objeciones. Habría sido más fácil dejar el tema, pero él

117
118 Capítulo Seis

tenido la amabilidad de dejarme entrar a su clase, así que sentí que le debía
algo a cambio. Le pregunté: "Ha sido un vendedor exitoso durante varios
años, ¿no es así?"
"Sí", respondió con cierto orgullo. "Llevo cinco años en la empresa y he
formado parte del President's Club durante los últimos tres".
"Revise su propia experiencia de ventas", le insté. "Hace cinco
años, cuando era nuevo, ¿recibió más o menos objeciones de sus
clientes que las que recibe ahora?"
Él pensó por un momento. "Más, supongo." Luego, como lo recordó,
agregó: "Sabes, en los dos años cuando era nuevo, parecía tener
objeciones todo el tiempo".
"Entonces, en esos primeros dos años cuando enfrentaste todas esas objeciones,
¿tuviste buenas cifras de ventas?"
"No", dijo incómodo. "De hecho, mis ventas no fueron demasiado buenas
hasta mi tercer año en la empresa".
Presionando el punto, le pregunté: "¿Entonces lo hiciste mucho mejor en ese
tercer año?"
"Sí, ese fue el año en que llegué al President's Club por primera vez".
"¿Y qué hay de las objeciones? Suena como si tuvierasmásobjeciones en
tus años de fracaso. ¿Cómo se relaciona eso con lo que dijiste en clase sobre
cuantas más objeciones, más exitosa será la llamada?"
Consideró el punto por un momento y dijo: "Tienes razón. Cuando miro hacia
atrás, enfrenté muchas más objeciones cuando no tuve éxito. Tal vez estoy
enseñando el mensaje equivocado".
Tenía que admirarlo. La mayoría de la gente, dada la asombrosa capacidad
humana para descartar pruebas no deseadas, habría eludido el tema y
mantenido su posición inicial. Pero la clase se estaba volviendo a reunir y tenía
que terminar mi recorrido por las instalaciones, así que no tuve tiempo de hablar
más con el instructor sobre el manejo de objeciones. Si hubiéramos tenido más
tiempo, le hubiera dicho:

• El manejo de objeciones es una habilidad mucho menos importante de lo que parece ser la mayoría de
las capacitaciones.

• Las objeciones, contrariamente a la creencia común, son creadas más a menudo por el
vendedor que por el cliente.

• En el equipo de ventas promedio, generalmente hay un vendedor que

recibe 10 veces más objeciones por hora de venta que otra persona en el
mismo equipo.
• Las personas capacitadas reciben menos objeciones porque han aprendido a
prevenir objeciones, no a manejar objeciones.
Prevención de objeciones 119

Para explicar estos hallazgos, tendré que volver a la discusión de Características,

Ventajas y Beneficios en el Capítulo 5. Recordará las definiciones de estos tres
comportamientos y sus vínculos con el éxito en ventas de diferentes tamaños (Figura
6.1) . Una de mis colegas, Linda Marsh, llevó a cabo algunos estudios de correlación
para comprobar si existen vínculos estadísticamente significativos entre cada uno de
estos comportamientos y las respuestas más probables que producen en los clientes.
Por ejemplo, cuando los vendedores usan muchas Funciones en las llamadas, ¿los
clientes responden de manera diferente que en las llamadas en las quemenos¿Se
utilizan las características? Descubrió que las Características, las Ventajas y los
Beneficios producen cada uno una respuesta conductual diferente de los clientes
(Figura 6.2).

Características y preocupaciones sobre precios

Es más probable que los clientes planteen preocupaciones sobre los precios en las
llamadas en las que el vendedor ofrece muchas funciones. ¿Por qué es esto? Parece que el
efecto de las características es aumentar la sensibilidad del cliente al precio. Esto no es
necesariamente algo malo si está vendiendo productos de bajo costo que son
relativamente ricos en funciones.
Considere la psicología del anuncio que se muestra en la figura 6.3. Este producto
rico en funciones se vende de una manera que funciona bien con productos más
baratos. Puedes imaginarte un comercial de televisión: "Te damos

Comportamiento Definición impacto

En pequeñas ventas En grandes ventas ;;

Describir hechos, datos, Neutro o

Características Ligeramente positivo
caracteristicas de producto ligeramente negativo\

Mostrar cómo los productos,

Ventajas servicios, o sus características Positivo
se puede utilizar o puede J ligeramente positivo;
(Beneficios Tipo A)
ayudar al cliente

Mostrar cómo los productos o

Beneficios Muy positivo
servicios cumplen Explícito
(Beneficios Tipo B) Necesidades expresadas por Muy positivo\
el cliente

Figura 6.1.Características, ventajas y beneficios.

120 Capítulo Seis

Cliente más probable\

Comportamiento del vendedor respuesta

Características Preocupaciones de precio

Ventajas Objeciones

Beneficios Apoyo o aprobación

Figura 6.2.Efectos más probables de las Características, Ventajas y Beneficios en los

clientes.

multiplicación, división, resta... y ¿cuánto crees que vale eso? Bueno, no

responda todavía porque también obtiene porcentajes de aumento y reducción,
que es algo que no suele encontrar en relojes 10 veces más caros. Y también le
damos..." A lo largo de la historia, usar las Características de esta manera ha
ayudado a vender productos de menor precio. ¿Por qué? Porque las
Características aumentan la sensibilidad al precio. Al enumerar todas las
Características, el cliente llega a esperar un precio más alto. giros de producto
Prevención de objeciones 121

ser mucho más barato que su competencia, la mayor sensibilidad al precio hace
que el comprador se sienta muy positivo acerca del precio más bajo.
Elegí un ejemplo de reloj, en lugar de un producto industrial, porque
los relojes tienen algo único. En ningún otro mercado que se me ocurra
existe una diferencia de precios tan enorme entre los competidores.

Ahora considere el anuncio que se muestra en la Figura 6.4. Este reloj es

casi 100 veces más caro que el de la Figura 6.3. ¿Crees que sería más
probable que compraras este costoso reloj si hubiera una lista de
características al costado del anuncio para ayudarte a persuadirte? ¡No en tu
vida! Con los mejores productos del mercado, la preocupación por los
precios creada por las características hará que la gentemenosprobable que
compre. Una lista de características probablemente le haría preguntarse si
el costoso reloj valió la pena.

Demasiadas características: un estudio de caso

La relación entre las características y los precios no es solo un punto teórico que
se aplica solo a los anunciantes. Tiene implicaciones claras para la estrategia de
ventas. Una importante corporación multinacional con sede en EE. UU. una vez
nos llamó para que la ayudáramos con un problema. La corporación se había
enfrentado a una dura competencia japonesa en su mercado principal,
particularmente en el extremo inferior de su gama de productos. Los productos
japoneses tenían muchas funciones y, como era de esperar, algo menos
costosos que sus propias máquinas. A medida que la participación de mercado
comenzó a erosionarse, la corporación buscó alternativas a la reducción de
precios. Una posibilidad atractiva era introducir un nuevo producto con más
funciones que pudiera competir directamente con las máquinas japonesas. Tal
máquina aún sería un poco más costosa, pero debido a sus características
adicionales,
Pero, ¿quién vendería este nuevo producto? La corporación decidió reclutar
parte de la fuerza de ventas de la competencia. Después de todo, nadie sabía
tanto sobre cómo vender estas máquinas ricas en funciones como las personas
que habían sido vendedores exitosos para el competidor japonés. Parecía, a
primera vista, una estrategia plausible: reclutar vendedores experimentados y, al
mismo tiempo, debilitar a la competencia atacando a sus mejores empleados.
Los agentes de la corporación se acercaron a los vendedores que habían tenido
mucho éxito vendiendo las máquinas japonesas más baratas y lograron reclutar
a algunos de los mejores empleados de la competencia.
Desafortunadamente, los resultados de ventas de estas nuevas personas fueron
profundamente decepcionantes. Las superestrellas de la competencia no se desempeñaron
mejor que la fuerza de ventas existente. Mientras trataba de descubrir qué estaba saliendo
mal, hablé con varias de las personas reclutadas de la competencia y
 122
Capítulo Seis

los encontró perplejos y abatidos por su repentina caída del éxito. "Es el precio",
explicaron. "El producto es demasiado caro; recibimos objeciones de precio todo
el tiempo". Y tenían razón. Cuando viajamos con ellos en llamadas, descubrimos
que la cantidad de objeciones de precio que recibieron
Prevención de objeciones 123

de los clientes fue un 30 por ciento mayor que para el resto de la fuerza de ventas
que vendía el mismo producto. ¿Por qué? No podíamos descartarlo como pura
coincidencia cuando dos secciones de una fuerza de ventas que vendía un producto
idéntico recibieron diferentes niveles de objeciones de precios por parte de sus
clientes.
La respuesta estaba en el uso de las Funciones. Mientras vendían para el
competidor más barato, estos vendedores habían desarrollado un estilo de venta muy
alto en Características. Esto tuvo mucho éxito porque, como hemos visto, las
funciones aumentan las preocupaciones de los clientes sobre los precios. Pero debido
a que su producto era más barato, la preocupación por el precio funcionó a su favor.
Ahora que estaban vendiendo para un competidor más caro, el alto nivel de funciones
que ofrecían funcionaba en su contra. Sus características aumentaron la
preocupación por los precios y, debido a que su producto era más caro, esto llevó a
los clientes hacia el competidor más barato. Presenté nuestros hallazgos al
vicepresidente de ventas de la división. Como comentó irónicamente, "En este
momento, parecen estar haciendo un mejor trabajo vendiendo para nuestra
competencia que cuando nuestra competencia los empleaba". ¿Cómo podríamos
ayudar? No, sugerí, enseñándoles cómo manejar las objeciones de precio. Eso fue
solo un síntoma. Sería más efectivo tratar elcausay ayudar a estas nuevas personas a
adoptar un estilo de venta más apropiado para un producto de primera línea en el
mercado. Así que los volvimos a entrenar en las técnicas de interrogatorio SPIN para
que pudieran usar un estilo de alto beneficio. Como resultado, sus ventas
aumentaron, las objeciones de precios cayeron y los problemas de precios pronto se
olvidaron.

¿Tratar los síntomas o tratar las

causas?
Permítanme introducir un tema al que volveré varias veces en este capítulo.
Resolver un problema de venta, al igual que curar una enfermedad, se basa
en encontrar y tratar elcausaen lugar de los síntomas.
Cuando tenía 9 años vivía en Borneo. Un amigo de mi edad me advirtió que había
una epidemia de fiebre tifoidea en el pueblo. Todo lo que ninguno de nosotros sabía
sobre la fiebre tifoidea era que causaba una fiebre ardiente. "Pero no lo atraparé", me
aseguró; "Estoy comiendo mucho helado para mantenerme fresco". Seguí su ejemplo
y contraje fiebre tifoidea por helado infectado. Una de las pocas cosas que recuerdo
con claridad sobre mi mes gravemente enfermo en el hospital fue que mi padre me
explicaba las diferencias entre los síntomas, como la temperatura alta, y las causas,
como la pequeña y desagradable bacteria.Salmonella tifosaque le encanta esconderse
en el helado.
Tal vez este episodio me hizo indebidamente sensible al tratamiento de los síntomas
cuando debería estar atento a las causas. Pero supongamos que ejecutamos un programa
para enseñar a esos vendedores respuestas inteligentes a las objeciones de precios.
124 Capítulo Seis

¿Habríamos logrado algo? Yo creo que no. La preocupación por el precio del cliente
era solo un síntoma. La causa fue dar demasiadas funciones. Enseñar habilidades
para manejar las objeciones no haría más para prevenir las preocupaciones por los
precios que comer helado para prevenir la fiebre tifoidea.

Ventajas y Objeciones
Quizás el más fascinante de los vínculos que encontró Linda Marsh es la fuerte
relación entre las ventajas y las objeciones. Recordará que las Ventajas son
afirmaciones que muestran cómo se pueden usar los productos o sus Características
o cómo pueden ayudar al cliente, afirmaciones que muchos de nosotros hemos sido
entrenados para llamar "Beneficios". El capítulo 5 mostró que las ventajas tienen un
efecto positivo en las ventas pequeñas, pero un efecto mucho menos positivo cuando
la venta crece, y el descubrimiento de Linda ofrece una explicación parcial de esto.
Las ventajas crean objeciones, y esta es una de las razones por las que están poco
relacionadas con el éxito en la gran venta.
Para ayudar a comprender el vínculo entre las ventajas y las objeciones, considere
el siguiente extracto de una llamada de ventas real. He editado las referencias a la
empresa y he reducido la longitud de algunas declaraciones; de lo contrario, esta
secuencia exacta de comportamientos ocurrió en una llamada que grabamos en
Dallas en septiembre de 1981. El producto que se vende es un procesador de textos.

VENDEDOR:(Problema Pregunta)¿Todo esto de volver a escribir es una pérdida de tiempo?

COMPRADOR:(necesidad implícita)Sí, algunos. Pero no hay tanto de eso aquí, no
como en Fort Worth.
VENDEDOR:(Ventaja)Aquí es donde nuestros procesadores de texto serían realmente importantes
ayuda porque eliminarían que volver a escribir para usted.
COMPRADOR:(objeción)Mira, volvemos a escribir cosas, seguro. Pero no me harás pagar
para elegantes máquinas de $ 15,000 solo para reducir el tener que volver a escribir.
VENDEDOR:(Ventaja)Te entiendo, pero los costos laborales de volver a escribir pueden
subir fuera de la vista. Una gran ventaja de los procesadores de texto es que le ahorran
dinero al hacer que su gente sea más eficiente.
COMPRADOR:(objeción)Somos muy eficientes en este momento, y si quisiera hacer
mejor en eficiencia puedo pensar en 16 formas sin nuevos procesadores de
texto. Tengo dos procesadores de texto xxx en la oficina trasera. Nadie sabe
mucho cómo usarlos. Dan problemas, solo problemas.
VENDEDOR:(Problema Pregunta)Esas maquinas xxx son dificiles para tu gente
¿usar?
COMPRADOR:(necesidad implícita)Sí, es más rápido escribirlo a mano, haciéndolo
vieja forma.
VENDEDOR:(Ventaja) Nosotrosrealmente puede ayudarte allí. Nuestras máquinas yyy utilizan un
pantalla, para que las personas puedan ver exactamente lo que están haciendo. Eso es
mucho mejor que tus viejos xxx donde tienes que recordar cosas como el formato
Prevención de objeciones
125

códigos, que solicitamos automáticamente, para que nuestra máquina se pueda usar
mucho más fácilmente.
COMPRADOR:(objeción)¿Sabes qué? Algunas de las señoras que trabajan aquí se levantan
apretada sobre una máquina de escribir con una cinta correctora. ¿Pantalla?
Simplemente los confundiría muchísimo. Terminaría con más errores de los que estoy
cometiendo ahora.
VENDEDOR:(Problema Pregunta)¿Estás cometiendo demasiados errores?
COMPRADOR:(necesidad implícita)Algunos. Bueno, no más que la mayoría de las oficinas, pero más
de lo que me gusta

VENDEDOR:(Ventaja)Las pruebas muestran que con la edición de pantalla completa y el error

corrección que ofrecemos, sus tasas de error se reducirían en más de un 20 por ciento si
utilizara nuestras máquinas.
COMPRADOR:(objeción)Sí, pero no vale la pena toda esa molestia solo para deshacerse de un
pocos errores tipográficos.

¿Qué ha pasado aquí? Lo primero que notará es que cada ventaja va seguida
de una objeción. Por supuesto, he elegido este extracto para ilustrar mi punto,
ya que las objeciones nosiempresiga las ventajas de la forma en que lo hacen en
el ejemplo que he elegido aquí. A veces, el vendedor utilizará una Ventaja que
traerá una respuesta favorable del cliente. Pero según nuestra investigación, las
objeciones son una respuesta más probable que cualquier otro comportamiento
del comprador (Figura 6.5).
Lo siguiente a notar sobre este ejemplo es la secuencia característica de
comportamientos: Problema Pregunta/Necesidad implícita/Objeción.
Encontramos que esta secuencia ocurre una y otra vez en llamadas fallidas.
Miremos más de cerca lo que está pasando.
Como puede ver, el problema fundamental que está causando la objeción es
que el vendedor ofreció una solución antes de generar la necesidad. El
comprador no siente que el problema tenga suficientevalormerecer una
solución tan costosa. En consecuencia, cuando el vendedor otorga la Ventaja, el
comprador plantea una objeción.
Esto explica por qué las Ventajas tienen un efecto más positivo en las ventas pequeñas.
Si el procesador de textos hubiera costado $15 en lugar de $15,000, el comprador
probablemente habría reaccionado de manera diferente. Ciertamente vale $ 15 para
eliminar tener que volver a escribir. Pero $15,000? Ese es un asunto diferente.

Volver a Síntomas y Causas

¿Cómo ayudaría al vendedor en nuestro ejemplo? Es tentador sugerir que debido a
que está recibiendo tantas objeciones, lo que necesita son mejores habilidades para
manejar las objeciones. Entonces, por ejemplo, podríamos enseñarleprincipios de
manejo de objeciones: las técnicas clásicas de reconocimiento, reformulación y
respuesta. O podríamos darleespecíficoayuda con el
126 Capítulo Seis

objeciones comunes que plantean los clientes mostrándole qué decir

cuando los clientes plantean objeciones típicas como:

Sus procesadores de texto son demasiado caros. Los

procesadores de texto son difíciles de usar.

Mi gente sería resistente a los procesadores de texto. Los

procesadores de texto son más complicados de lo que valen.

Cualquiera de estas opciones la ayudaría a manejar mejor las objeciones

futuras. Pero, ¿estamos tratando el síntoma o la causa? En cada caso del
ejemplo, la objeción surgió porque el vendedor no había construido suficiente
Prevención de objeciones 127

valorantes de ofrecer soluciones. Enseñarle cómo manejar las objeciones

trata el síntoma, pero no altera la causa. La enfermedad fundamental de las
ventas, saltar demasiado pronto con soluciones, sigue siendo maligna y no
se trata.

La cura
Si el manejo de objeciones solo trata un síntoma, ¿cómo estableceríamos una
cura completa? Aquí es donde entra en juego el modelo SPIN. Enseñándole a
sondear de una manera que construyavalor,podemos evitar que surja la
objeción en primer lugar. Déjame mostrarte lo que quiero decir, usando la
objeción final en el ejemplo. Primero, examinemos por qué el cliente planteó la
objeción en primer lugar.

VENDEDOR:(Problema Pregunta)¿Estás cometiendo demasiados errores?

COMPRADOR:(necesidad implícita)Algunos. Bueno, no más que la mayoría de las oficinas, pero más
de lo que me gusta

VENDEDOR:(Ventaja)Las pruebas muestran que con la edición de pantalla completa y el error

corrección que ofrecemos, sus tasas de error se reducirían en más de un 20 por ciento si
utilizara nuestras máquinas.
COMPRADOR:(objeción)Sí, pero no vale la pena toda esa molestia solo para deshacerse de un
pocos errores tipográficos.

El cliente ha planteado la objeción porque no percibe suficientevalorde reducir la

tasa de error. Si pudiera dibujar un diagrama de ecuación de valor para mostrar
lo que está pasando en la mente del cliente, probablemente se vería como el de
la figura 6.6. La molestia supera en gran medida el valor de eliminar algunos
errores, por lo que el cliente emite un juicio negativo y plantea una objeción.
Incluso las mejores habilidades de manejo de objeciones no pueden alterar el
hecho de que el vendedor ha ofrecido una solución sin primero generar valor.

Veamos cómo una persona más hábil manejaría la misma situación:

VENDEDOR:(Problema Pregunta)¿Estás cometiendo demasiados errores?

COMPRADOR:(necesidad implícita)Algunos. Bueno, no más que la mayoría de las oficinas, pero más
de 1 me gusta.
VENDEDOR:(Pregunta de implicación)Dices "más de lo que te gustaría. ¿Esto
¿Significa que algunos de esos errores le causan dificultades en los
documentos que envía a los clientes?
COMPRADOR: A veces eso ha sucedido, pero no a menudo, porque reviso todo
cuidadosamente los documentos importantes antes de enviarlos.
VENDEDOR:(Pregunta de implicación)¿Eso no te quita mucho tiempo?
COMPRADOR: TAMBIÉNmucho. Pero es mejor que dejar que un documento salga con un error.
tomar, especialmente si se trata de un error en las cifras que se envían a un cliente.
128 Capítulo Seis

Figura 6.6. Cómo lo ve el cliente.

VENDEDOR:(Pregunta de implicación)¿Por qué sería eso? ¿Estás diciendo que un

¿Un error en las cifras tendría consecuencias más graves para los
clientes que un error en el texto?
COMPRADOR:Oh sí. Podríamos perder una oferta, o comprometernos con un acuerdo antieconómico
contrato, o incluso parecer descuidado ante los clientes. La gente te juzga por
cosas así. Por eso vale la pena dedicar un par de horas al día a la corrección de
pruebas cuando hay otras cosas que debería estar haciendo.
VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)Supongamos que no tienes que pasar ese tiempo
corrección de pruebas. ¿Qué podrías hacer con el tiempo que ahorraste?
COMPRADOR:Bueno, podría dedicar algo de tiempo a entrenar a la gente de mi oficina.
VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)Y esta formación conduciría a una mejora
¿productividad?
COMPRADOR:Mucho. En este momento, verá, la gente no sabe cómo
usar algunos de los equipos aquí, ese trazador gráfico, por ejemplo, así que tienen que
esperar hasta que esté libre para hacerlo.
VENDEDOR:(Pregunta de implicación)Así que el tiempo que dedicas a revisar también
te obliga a convertirte en un cuello de botella para el trabajo de otras personas?
COMPRADOR:Sí. Estoy muy sobrecargado.
VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)Entonces cualquier cosa que redujera el tiempo
que está gastando en pruebas no solo lo ayudaría a usted, sino que también ayudaría a
la productividad de los demás?
COMPRADOR: Correcto.
Prevención de objeciones 129

VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)Puedo ver cómo al reducir la revisión

podría aliviar el cuello de botella actual. ¿Hay alguna otra manera en la que te
ayude tener menos errores en los documentos?
COMPRADOR:Por supuesto. La gente aquí odia volver a escribir. Podría ser una ventaja en términos de su
motivación si menos errores significan menos tiempo para volver a escribir.
VENDEDOR:(Pregunta de pago de necesidad)Y presumiblemente menos tiempo en volver a escribir
también traería ahorros de costos?
COMPRADOR:Tienes razón. Y eso es algo que necesito hacer.
VENDEDOR:(resumiendo)Así que parece que el nivel actual de errores está dirigido
ing a volver a escribir costoso, lo que crea un problema de motivación con su
gente. Si los errores, particularmente en las cifras, llegan a sus clientes, puede ser
muy perjudicial. Está tratando de evitar eso en este momento dedicando 2 horas al
día a revisar todos los documentos clave. Pero eso lo está convirtiendo en un
cuello de botella, reduciendo la productividad de todos y evitando que dedique
tiempo a capacitar a su personal.
COMPRADOR:Cuando lo pones de esa manera, esos errores en los documentos son realmente
haciéndonos daño. No podemos simplemente ignorar el problema, tengo que hacer algo al
respecto.
VENDEDOR:(Beneficio)Entonces déjame mostrarte cómo funcionaría nuestro procesador de textos.
ayudarle a reducir los errores y reducir las pruebas...

Si tuviéramos que volver a examinar la ecuación de valor del cliente ahora,

probablemente se parecería a la de la figura 6.7.
Ahora el costo y la molestia están más que compensados por elvalor el
vendedor ha creado mediante el uso de preguntas de implicación y necesidad de
pago. Es una forma de venta mucho más efectiva porque hemos atacado elcausa
de la objeción. Como resultado, la objeción ni siquiera surge. La prevención de
objeciones resulta ser una estrategia superior al manejo de objeciones.

Prevención de objeciones: un estudio de caso

Puedo imaginar a la gente leyendo esto y diciéndose a sí mismos: "Sí, todo suena muy
plausible cuando Rackham está inventando ejemplos que se adaptan a su caso, pero
no estoy seguro de que se sostenga en el mundo real". Entonces, como prueba
adicional, me gustaría compartir con ustedes una de las pequeñas investigaciones
más fascinantes en las que he estado involucrado.
La empresa era una conocida corporación de alta tecnología cuyo personal de
investigación de personal había estado investigando el comportamiento de las ventas en
una de sus divisiones con sede en el sur de los Estados Unidos. Habíamos alentado al
personal de investigación a usar el método de análisis de comportamiento para contar con
qué frecuencia ocurrían los comportamientos clave del vendedor y del cliente durante las
llamadas de ventas, y habían llegado a un hallazgo curioso. El equipo de ventas promedio
en la división constaba de ocho vendedores. Ahora puramente en términos de estadística
130 Capítulo Seis

Figura 6.7.El cliente desarrolla un nuevo punto de vista.

probabilidades, esperaría que estas ocho personas, cada una vendiendo el

mismo producto al mismo tamaño de cliente y con los mismos competidores,
enfrentarían aproximadamente la misma cantidad de objeciones por hora de
venta. No tan. Hubo una enorme diferencia en el número de objeciones que
enfrentaron los vendedores individuales. En el equipo promedio, a menudo
encontraron a un vendedor que tenía que enfrentar10 vecestantas objeciones
por hora de venta como otras personas del mismo equipo.
El personal de investigación no conocía nuestro trabajo sobre los vínculos
entre las ventajas y las objeciones. Naturalmente, sacaron la conclusión obvia:
las personas que estaban recibiendo tantas objeciones deben necesitar
capacitación en el manejo de objeciones. Nos pidieron consejo. Una mirada
rápida a sus datos nos dijo lo que necesitábamos saber. Escogimos las cifras del
análisis de comportamiento de 10 personas que estaban recibiendo muy
Prevención de objeciones 131

un alto número de objeciones y que eran claramente candidatos para recibir

capacitación en el manejo de objeciones. En los 10 casos, estas personas
superaron el promedio en la cantidad de Ventajas que usaron en sus llamadas.
Convencí a la compañía para que intentara un experimento audaz. "Lo que me
gustaría hacer", expliqué, "es entrenar a estas personas en la objeciónprevención.
Creo que podemos diseñar un programa que ni siquiera mencione la palabra objeción
pero que hará más por estas personas que la mejor capacitación en manejo de
objeciones que haya podido jamás". La compañía estuvo de acuerdo. Elegimos a ocho
vendedores que, según las cifras del análisis de comportamiento, habían recibido un
nivel inusualmente alto de objeciones de los clientes. Como prometimos, nuestra
capacitación no decía nada sobre las objeciones o el manejo de objeciones, sino que
les enseñamos a las ocho personas a desarrollar necesidades explícitas con el modelo
SPIN y luego a ofrecer beneficios.
Después de la capacitación, los investigadores de la empresa salieron con los ocho para
contar la cantidad de objeciones que ahora estaban recibiendo en las llamadas. El número
promedio de objeciones por hora de venta se había reducido en un 55 por ciento. Sacaría
dos conclusiones de este pequeño estudio:

• Confirma que la mejor manera de manejar las objeciones es a través de la

prevención. Tratar la causa, no el síntoma.
• Tenga en cuenta que nuestra capacitación no evitó las objeciones.completamente.

Siempre habrá objeciones que surjan porque el cliente tiene necesidades que su
producto no puede satisfacer o porque un competidor tiene una clara superioridad
en el producto. Estas objeciones "verdaderas" son hechos de la vida, y ninguna
técnica de prevención de objeciones puede hacer nada para evitar que se planteen.
Sin embargo, lo que pudimos demostrar en este caso fue que las objeciones se
pueden reducir a más de la mitad utilizando los comportamientos SPIN para generar
valor.

El enfoque de capacitación en ventas para

las objeciones

La capacitación en ventas tradicional en realidad enseña a las personas acrear

objeciones, luego les enseña técnicas para manejar las objeciones que han creado
inadvertidamente. Esto se debe a que los modelos de habilidades de venta en todos
los principales programas de capacitación en ventas que hemos revisado se han
basado en la pequeña venta. Como hemos visto, en ventas pequeñas un alto nivel de
Ventajas puede tener éxito porque hay menos necesidad de crear valor antes de
ofrecer soluciones, pero en ventas más grandes las Ventajas no tienen este impacto
positivo. (Es importante recordar que estamos usando el términoVentajapara cubrir
cualquier declaración que muestre cómo se puede usar su producto o servicio
132 Capítulo Seis

o puede ayudar al cliente; en otras palabras, lo que llamamos una Ventaja es lo que la
mayoría de los entrenamientos en ventas llaman un Beneficio.)
Tengo la esperanza de que, a medida que los diseñadores de capacitación comiencen a
comprender que las ventas más grandes necesitan habilidades diferentes, veamos el final
del tipo de capacitación que alienta a los vendedores a brindar muchas ventajas. El uso
intensivo de Ventajas, que es lo que recomienda la mayoría de los cursos, es la causa de
más de la mitad de las objeciones que plantean los clientes. Pero, ¿son las objeciones
necesariamente malas? Algunos programas de capacitación en ventas y muchos
entrenadores de ventas, como el instructor que describí al principio de este capítulo,
enseñan que las objeciones están vinculadas positivamente con el éxito y que cuanto más
obtenga, mejor. Si eso es cierto, entonces prevenir las objeciones en realidad podríaherirtu
venta ¿Qué nos dice la evidencia?
Llevamos a cabo un estudio para averiguar si las objeciones eran realmente
"oportunidades de venta disfrazadas", como lo expresó un programa de capacitación.
Contamos el número de objeciones planteadas por los clientes en una muestra de
694 llamadas recopiladas de una muestra internacional en una gran corporación de
máquinas comerciales. La Figura 6.8 muestra los resultados.
Como puede ver, cuanto mayor sea el porcentaje de objeciones en el comportamiento
del cliente, es menos probable que la llamada tenga éxito. Si las objeciones son
Prevención de objeciones 133

oportunidades de venta disfrazadas, entonces este estudio sugiere que su disfraz

debe haber sido creado por un maestro del camuflaje. No, no se equivoque al
respecto, cuantas más objeciones reciba en una llamada, menos probabilidades
tendrá de tener éxito. Es un mito reconfortante que los capacitadores les digan a los
vendedores sin experiencia que los profesionales aceptan las objeciones como una
señal de interés del cliente, pero en realidad una objeción es una barrera entre usted
y su cliente. Por muy hábilmente que desmantele esta barrera mediante el manejo de
objeciones, sería más inteligente no haberla creado en primer lugar.

Beneficios y soporte/aprobación
La relación más positiva que surge del estudio de Linda Marsh sobre
Características, Ventajas y Beneficios es el fuerte vínculo entre dar Beneficios y
recibir expresiones de aprobación o apoyo de los clientes. Descubrió que
cuantos más beneficios daban los vendedores, más declaraciones de aprobación
hacían sus clientes. Este no es un hallazgo sorprendente. Después de todo, los
Beneficios, tal como los definimos, implican mostrar cómo puede satisfacer una
Necesidad Explícita que el cliente ha expresado. A menos que el cliente diga
primero: "Lo quiero", no puede otorgar un Beneficio. No es de extrañar que sea
más probable que los clientes expresen su aprobación cuando demuestras que
puedes darles algo que quieren.

Manejo de objeciones versus

prevención de objeciones

En su forma más básica, lo que he sugerido en este capítulo es que el viejo

manejo de objecionesLas estrategias que alientan al vendedor a dar ventajas
tienen mucho menos éxito en la venta más grande que la objeción. prevención
estrategias, en las que el vendedor primero desarrolla valor utilizando las
preguntas de implicación y necesidad-pago antes de ofrecer capacidades (Figura
6.9).
Cuando era nuevo en las ventas, pensaba que, además del cierre, las
habilidades de manejo de objeciones eran las más cruciales para el éxito de las
ventas. Mirando hacia atrás, ahora puedo ver que mi preocupación fue motivada
por la gran cantidad de objeciones que enfrentaba por parte de mis clientes. No
me pregunté qué causaba las objeciones, pero sabía que había muchas, así que
mejor mejoré mi manejo de objeciones. Ahora entiendo que la mayoría de las
objeciones que enfrenté fueron solo un síntoma causado por una mala venta. Al
mejorar mis habilidades de sondeo, he tenido más éxito en la prevención de
objeciones, y esto ciertamente me ha ayudado a vender más éxito.
completamente. Todavía recibo objeciones, por supuesto, porque en la venta siempre existirá la posibilidad de

que exista una falta de coincidencia genuina entre las necesidades del cliente y lo que el vendedor puede ofrecer.

Entonces, las habilidades para manejar objeciones siempre tendrán una parte que
Prevención de objeciones 135

jugar en mis llamadas. Pero la razón por la que vendo mejor ahora no es porque tengo mejores habilidades para

manejar objeciones, sino porque es menos probable que genere objeciones innecesarias.

Prevención de objeciones de sus

clientes
Si recibe más objeciones de los clientes de las que le gustaría, piense cuál es el
síntoma y cuál la causa. ¿Será que las objeciones son solo un síntoma que has
causado al ofrecer tus soluciones demasiado pronto en la llamada? Trate de poner un
esfuerzo extra en el desarrollo efectivo de las necesidades, usando las Preguntas de
Implicación y Necesidad-Recompensa. Si puedes construir elvalorde sus soluciones,
entonces es mucho menos probable que enfrente objeciones. Como testificarán
cientos de vendedores que hemos capacitado, las buenas habilidades para hacer
preguntas harán más para ayudarlo con las objeciones que cualquier técnica de
manejo de objeciones.
Por supuesto, siempre obtendrásalgunosobjeciones, especialmente cuando su producto
no satisface las necesidades de un cliente. Sin embargo, aquí hay dos señales seguras de
que estás recibiendoinnecesarioobjeciones que se pueden prevenir con un mejor
cuestionamiento:

1.Objeciones al principio de la llamada.Los clientes rara vez se oponen a las preguntas.

ciones, a menos que hayas encontrado una manera particularmente ofensiva de
preguntarlas. La mayoría de las objeciones se refieren a soluciones que no se ajustan a las
necesidades. Si recibe muchas objeciones al principio de la llamada, probablemente
signifique que en lugar de hacer preguntas, ha estado ofreciendo soluciones y capacidades
de manera prematura. La cura es bastante simple: no hables de soluciones hasta que hayas
hecho suficientes preguntas para desarrollar necesidades fuertes.

2.Objeciones sobre el valor.Si la mayoría de las objeciones que recibe plantean

dudas sobre lavalorde lo que ofrece, entonces hay una buena posibilidad de que
no esté desarrollando necesidades con suficiente fuerza. Las objeciones de valor
típicas serían "Es demasiado caro", "No creo que valga la pena cambiar nuestro
proveedor actual" o "Estamos contentos con nuestro sistema actual". En casos
como estos, las objeciones de los clientes le indican que no ha logrado crear una
necesidad sólida. La solución radica en un mejor desarrollo de las necesidades,
no en el manejo de objeciones. Particularmente si usted está recibiendo muchas
objeciones de precio, reduzca el uso de Funciones y, en su lugar, concéntrese en
hacer Preguntas sobre el Problema, la Implicación y la Necesidad de Pago.
 7
Preliminares:
Apertura de la llamada

En este capítulo quiero examinar Preliminares más de cerca. Para ser honesto, el
equipo de investigación de Huthwaite no encontró la etapa preliminar de la
convocatoria muy emocionante en comparación con las áreas centrales de
investigación y demostración de capacidad. Quizás este sea nuestro sesgo personal.
En cualquier caso, significó que investigamos mucho menos sobre esta etapa que
sobre las otras tres (Figura 7.1). Sin embargo, incluso los datos limitados que
recopilamos mostraron que las formas exitosas de abrir la llamada en una venta
pequeña son diferentes de las que funcionan mejor a medida que aumenta el tamaño
de la venta.
¿Qué tan importante es la etapa de calentamiento de la llamada? En nuestra
investigación sobre los Preliminares, buscamos las respuestas a una serie de preguntas,
incluidas las siguientes:

• ¿Es cierto que las primeras impresiones que se generan en una llamada de ventas son cruciales para su
éxito?
138 Capítulo Siete

• ¿Las aperturas que funcionan en las ventas más pequeñas funcionan igual de bien en las más grandes?

• ¿Funciona mejor una forma en particular que otras para abrir una llamada?

Antes de examinar estas preguntas, debo señalar que al analizar los preliminares
en la venta más grande, este capítulo simplifica la situación al hablar principalmente
de las primeras reuniones con nuevos clientes. Como sabemos, por supuesto, la
mayoría de las ventas importantes involucran varias llamadas y es probable que sean
con clientes con quienes ya tenemos una relación establecida; con algunos grupos de
grandes cuentas que he conocido, menos del 5 por ciento de sus llamadas fueron
reuniones por primera vez con nuevos clientes. Sin embargo, que yo sepa, nadie ha
investigado los factores que influyen en los Preliminares en la venta de llamadas
múltiples. Parece probable que a medida que avanza el ciclo de ventas, ya sea con
clientes antiguos o nuevos, el impacto de los Preliminares disminuye porque la
relación se ha establecido bien. Pero nadie lo sabe con seguridad, y prefiero evitar las
especulaciones.
En consecuencia, me voy a concentrar en las áreas donde existen algunos datos. Aunque no
disponemos de investigaciones sobre el impacto de los Preliminares a lo largo de un ciclo
completo de ventas,hacerDisponer de información sobre apertura de primeras llamadas a nuevos
clientes tanto en grandes como en pequeñas ventas.

Primeras impresiones
Hay evidencia que sugiere que las personas notan mucho menos en las primeras
etapas de una interacción de lo que imaginamos. Muchos de los libros más antiguos
sobre ventas enfatizan la importancia de una apariencia elegante y sugieren que las
primeras impresiones harán o desbaratarán la venta, pero la mayoría de las
investigaciones recientes sugieren que las apariencias iniciales son mucho menos
importantes de lo que afirman estos escritores más antiguos. Esto no quiere decir
que vale la pena ser desaliñado o impresentable. Un estándar razonable de
vestimenta es probablemente sensato. Pero no crea que los pequeños detalles
marcarán una gran diferencia en el éxito de sus ventas en la etapa preliminar de la
venta. Como hemos visto, las impresiones mucho más importantes y duraderas se
hacen durante la etapa de Investigación.
En las primeras etapas de una interacción con otra persona, por lo general
estamos tan sobrecargados de información que no nos damos cuenta u
olvidamos rápidamente algunas cosas bastante obvias. ¿Cuántas veces te han
presentado a alguien y, 10 segundos después, has olvidado su nombre? ¿Por
qué deberías olvidar algo tan importante como un nombre? Porque tu mente
está llena de otras cosas, como lo que vas a decir a continuación. Literalmente,
no tiene espacio para todos los detalles disponibles para usted. Muchas
impresiones potencialmente importantes quedan desplazadas en los primeros
minutos de una reunión.
Preliminares: Apertura de la Convocatoria 139

Es difícil obtener datos precisos sobre la importancia de las primeras impresiones,

así que permítame darle mi opinión personal después de haber visto las aperturas de
muchos cientos de llamadas de ventas. Una y otra vez he visto llamadas exitosas que
comenzaron de una manera anodina o incluso incómoda, y he visto aperturas
tremendamente suaves que no conducen a ninguna parte. A lo largo de los años, he
llegado a dudar de la importancia de las primeras impresiones durante la etapa
preliminar de la convocatoria. Ya no creo que las primeras impresiones puedan hacer
o deshacer su éxito de ventas en ventas más grandes.
Ahora bien, puede ser que cosas como la vestimenta o las palabras de apertura sí
importen en las ventas muy pequeñas. Un amigo mío estaba recaudando dinero para
una organización benéfica vendiendo tarjetas de Navidad de puerta en puerta. Le
creo cuando afirma que había una relación directa entre cómo vestían sus voluntarios
y cuánto vendían. Un día, me dijo, insistió en que todos usaran sus mejores galas. Las
ventas aumentaron un 20 por ciento. Pero no espere que un traje elegante y una
buena frase de apertura agreguen un 20 por ciento a su volumen de ventas si está en
la venta de grandes cuentas.

Aberturas Convencionales
Desde la década de 1920, a los vendedores se les ha enseñado que hay dos formas
exitosas de abrir una llamada:

• Relacionarse con los intereses personales del comprador.La sabiduría convencional

de las ventas dice que si de alguna manera puede acceder a un área de interés
personal, entonces puede entablar una relación más rápidamente y la llamada será
más exitosa. Por ejemplo, si su comprador tiene una fotografía de niños en el
escritorio, discuta los intereses familiares; si hay un trofeo de golf en la oficina,
hablemos de golf.

• Haga una declaración inicial de beneficios.Comience con una declaración

dramática sobre los beneficios que su producto puede ofrecer. Por ejemplo,
podría decir: "Sra. Cliente, en el mercado actual, la productividad es la
principal preocupación de los ejecutivos clave como usted, y nuestro producto
contribuirá asuproductividad."

Nuestra evidencia sugiere que, si bien estos dos métodos pueden tener éxito en las
ventas más pequeñas, hay poco que demuestre que lo ayuden cuando la venta es
más grande. Revisemos esta evidencia.

En relación con los intereses personales

En uno de los primeros estudios de Huthwaite, llevado a cabo en parte del Grupo
Imperial, estábamos tratando de establecer si los vendedores que construían buenas
relaciones, como resultado, harían más ventas. Descubrimos que los vendedores
140 Capítulo Siete

que trataban con éxito con pequeños establecimientos minoristas en áreas rurales parecían
depender en gran medida de factores personales en sus ventas. Medimos el número de
veces que cada vendedor se refirió a algún hecho o incidente relacionado con la vida
personal del cliente. Por ejemplo, el vendedor podría preguntar: "¿Qué le parece a Ann sus
lecciones de equitación?" o "¿Ya está mejor la pierna de Joe?" En las áreas rurales, donde el
tamaño de la venta era pequeño, los vendedores exitosos usaban más estas referencias
personales que los vendedores menos exitosos. Así que podemos concluir con seguridad
que el viejo consejo es correcto: si puede relacionarse con puntos de interés personal,
ayudará a sus ventas.
Pero la historia fue diferente en las grandes tiendas urbanas, donde la venta
promedio fue más de 5 veces el tamaño. No encontramos relación entre el éxito y la
referencia a cuestiones personales. Por lo tanto, parecía que relacionarse con los
intereses personales del comprador podría ser una técnica menos efectiva en ventas
más grandes. Pero no quedé particularmente satisfecho con este estudio; por una
serie de razones técnicas, tuvimos que ser cautelosos con nuestra interpretación. Por
ejemplo, los vendedores rurales generalmente tenían más antigüedad y una tasa de
rotación más baja. Esto significaba que llevaban más tiempo en el trabajo y, por lo
tanto, habían tenido más oportunidades de averiguar cosas personales sobre sus
clientes. Y los propios clientes rurales estaban menos ocupados que sus grandes
contrapartes urbanas, por lo que tenían más tiempo para hablar.

Sin embargo, este estudio planteó algunas preguntas. Posiblemente era cierto en
la década de 1920, cuando se presentó por primera vez la teoría, que las personas
compraban a aquellos con quienes se relacionaban personalmente; los amigos hacían
negocios con amigos. Pero incluso en los meros 15 años que he estado estudiando
ventas, he notado un cambio distinto. Hace quince años, los compradores me decían:
"Le compro a Fred porque me gusta". Ahora es mucho más probable que escuche,
"Me gusta Fred, pero compro de su competencia porque son más baratos". Parece
que la lealtad personal ya no es una base adecuada para hacer negocios.
Hay otra razón por la que puede no tener éxito abrir la llamada en torno a un
punto personal. Una vez trabajé con el grupo central de compras de British
Petroleum. En la pared de su oficina, uno de los compradores tenía una foto de
un yate de carreras. "Lo mantengo ahí porque mejora mi eficiencia", me dijo.
Desconcertado, le pedí que me explicara. "Recibo vendedores que vienen aquí
todos los días", dijo, "perdiendo mi tiempo hablando de un montón de temas no
comerciales. Obviamente, están buscando algún área personal que capte mi
interés. Pero soy un profesional ocupado". comprador, y no podía pasar el día si
perdía el tiempo en una conversación que no está directamente relacionada con
el negocio. Así que utilizo la imagen para aumentar mi productividad. Cuando
nuevos representantes de ventas me visitan por primera vez, me suele decir, '
Qué hermosa foto. Debes disfrutar mucho navegando. Yo respondo, 'yoodio
navegar. Esa foto está ahí para recordarme cuánto tiempo se pierde en el agua.
Ahora, ¿para qué querías verme?'"
Preliminares: Apertura de la Convocatoria 141

Tal vez ese sea un caso extremo, pero he escuchado a muchos otros
compradores profesionales quejarse de los vendedores que intentan abrir
convocatorias cultivando áreas de interés personal. Lo último que quiere un
comprador ocupado es contarle al décimo vendedor del día todo sobre su último
juego de golf. Cuanto más senior sean las personas a las que les vende, más
sienten que su tiempo es escaso y más impaciencia es probable que genere si se
concentra en áreas no comerciales. Y hay otra razón. Muchos compradores
sospechan de las personas que comienzan planteando áreas de interés
personal. Sienten que los motivos del vendedor no son genuinos y que es un
intento de manipularlos.
No digo que nunca deba comenzar una llamada de ventas hablando de los
intereses personales de un comprador. A veces, especialmente si el comprador toma
la iniciativa de levantar un área, es lo correcto. Y como hemos visto, en las ventas más
pequeñas puede haber un impacto positivo general en el éxito de las ventas al
plantear problemas personales. Pero como consejo general, le sugiero que tenga
cuidado de no abusar de este método en ventas más grandes.

La Declaración de Beneficios de Apertura

Muchos programas de capacitación en ventas enseñan que la forma más efectiva de

comenzar la llamada es hacer una declaración inicial de beneficios para captar el
interés del comprador con algún beneficio potencial de su producto o servicio. Así
que podría decir: "Sr. Wilson, para un ejecutivo ocupado como usted, sé que el tiempo
es dinero. Y estoy seguro de que pierde mucho tiempo buscando números de
teléfono y marcando llamadas. Con el marcador automático de Rackham podría
ayudar a ahorrar algo de ese tiempo para ti". Si está bien hecho, una declaración
inicial de beneficios puede sonar positiva y formal. Pero, ¿es una forma efectiva de
abrir convocatorias?
Aunque la idea de la declaración de beneficios de apertura es
bastante antigua, he podido rastrearla hace 30 años e incluso podría ser
más antigua, su gran popularidad como apertura fue provocada por el
programa Xerox Learning Systems, Professional Habilidades de Venta
(PSS). Este programa se usó mucho y sus desarrolladores afirmaron que
la investigación mostró que era más probable que las llamadas tuvieran
éxito si comenzaban de esta manera, utilizando, como lo llamaban, una
Declaración de beneficios inicial. No he visto la investigación detallada,
por lo que no puedo comentar sobre su validez. Pero sí sé que la
investigación en la que se basó el programa tuvo lugar en la industria
farmacéutica, donde la duración media de las llamadas era de tan solo 6
minutos. Si solo tiene 6 minutos de tiempo de comprador,

Pero, ¿sería cierto lo mismo en ventas más grandes, donde la duración promedio
de una llamada individual es de 40 minutos? Huthwaite se dispuso a investigar esto.
Vimos poco más de 300 llamadas, anotando si el vendedor usó o no un
142 Capítulo Siete

declaración de beneficios de apertura. Luego, usando el procedimiento descrito en el

Capítulo 1, dividimos las llamadas en las que tuvieron éxito y las que fallaron. Si las
declaraciones de beneficios de apertura hicieron que las llamadas fueran más
exitosas, como afirmaba el programa PSS, entonces deberíamos esperar encontrar
que las llamadas que fallaron tenían menos declaraciones de beneficios de apertura
que las que tuvieron éxito. Esto no es lo que encontramos. En nuestros estudios no
hubo relación, de una forma u otra, entre el uso de declaraciones de beneficios de
apertura y el éxito de la convocatoria.
¿Por qué este método que suena útil, la declaración inicial de beneficios, no
debería estar relacionado con el éxito de alguna manera? Decidimos mirar más de
cerca.
Lo que encontramos fue esto. Los vendedores más efectivos que estudiamos abrieron
cada llamada de una manera diferente. A veces pueden usar una declaración de beneficios
de apertura, pero con frecuencia usarían algún otro punto de partida. Las personas menos
efectivas eran las que tendían a abrir cada llamada de la misma manera. Así que esos
vendedores que comenzarontodosEra probable que la llamada telefónica con una
declaración inicial de beneficios tuviera menos éxito que aquellos que solo usaban la
técnica ocasionalmente.
Las ventas más grandes significan múltiples llamadas, a
menudo varias al mismo cliente, por lo que es particularmente
importante no usar una apertura estándar más de una vez con la
misma persona. Puedo recordar lo impresionado que estaba con
un vendedor de una empresa de productos de oficina cuando me
visitó por primera vez. Comenzó con una clásica declaración
inicial de beneficios: "Sr. Rackham, usted es un ejecutivo ocupado
y estoy seguro de que se estará preguntando si vale la pena
dedicar 15 minutos de su tiempo a hablar conmigo. Pero si, como
resultado de eso, 15 minutos, podría ahorrarle a su empresa
varios miles de dólares, estoy seguro de que estará de acuerdo
en que sería un tiempo bien invertido". Así que le di 15 minutos y
quedé lo suficientemente impresionado con su producto como
para invitarlo a la semana siguiente a hablar con nosotros
nuevamente. En la próxima reunión, con el gerente de mi oficina
presente, comenzó: "Sr.
Hay otra razón por la cual la declaración de beneficios de apertura puede no ser
efectiva. Los vendedores exitosos hablan de sus productos o servicios al final de la
llamada de ventas, pero hemos visto que las personas menos exitosas comienzan a
hablar de productos y soluciones mucho antes en la llamada. Les recuerdo este punto
aquí porque plantea uno de los peligros de usar declaraciones de beneficios de
apertura. Tome este ejemplo simple:

VENDEDOR:(usando la declaración de beneficios de apertura)Sr. Buzzard, nosotros en Big Co sabemos

lo importante que es producir documentos de aspecto profesional en una empresa
Preliminares: Apertura de la Convocatoria 143

ness como el tuyo. Por eso inventamos la máquina de escribir Executype. Usando un
nuevo sistema especial, el Executype da un acabado mucho más fino a sus documentos
que el que puede obtener de los procesadores de texto convencionales.
COMPRADOR:(haciendo las preguntas)Vaya. ¿Utiliza una rueda de margarita?
VENDEDOR:(atraídosa dar detalles del producto)No, es un proceso de chorro de tinta.
COMPRADOR:(todavía haciendo las preguntas)¿Chorro de tinta? Eso debe ser muy caro, Sra.
Simpson. ¿Cuanto cuesta?
VENDEDOR:(forzado a un problema de precio al principio de la llamada)Eh... bueno,es unpequeño
más caro que los métodos convencionales, pero también tiene.

¿Qué ha pasado aquí? Al hacer una declaración inicial de beneficios, el vendedor ha

quedado atrapado de dos maneras:

• Se ha visto obligada a hablar sobre los detalles del producto demasiado pronto en la
venta, antes de tener la oportunidad de generar valor mediante el uso de preguntas
SPIN.

• Ella ha permitido lacompradorpara hacer las preguntas y por lo tanto le ha

permitido tomar el control de la discusión.

Ninguna de estas trampas es irreversible. Si es inteligente, la Sra. Simpson recuperará la

llamada, asumirá el papel de interrogatorio del comprador y desviará la atención del
producto y la volverá a centrar en las necesidades del cliente. Pero al menos, esta no es una
buena manera de comenzar la venta. Sin embargo, personalmente he visto muchas
llamadas que comienzan de esta manera porque el vendedor usó una declaración de
beneficios de apertura.

Un marco para abrir la

convocatoria
Hasta ahora, gran parte de este capítulo ha sido negativo: cómonopara manejar la
etapa preliminar de la convocatoria. Volvamos nuestra atención a los aspectos
positivos. ¿Qué recomienda la investigación de Huthwaite como la mejor forma de
abrir convocatorias? Obviamente, como he sugerido, la variedad es importante. La re
no es una mejor técnica de apertura. Pero hayesun marco que utilizan las personas
exitosas.

Centrándose en su objetivo
Examinemos el objetivo de la etapa preliminar de una convocatoria. ¿Cuál es
el propósito de su apertura? En su forma más simple, lo que intenta hacer
es obtener el consentimiento del cliente para pasar a la siguiente fase: la
etapa de investigación. Desea que los clientes acepten que es legítimo que
les haga algunas preguntas. Para ello, debe establecer:
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

144 Capítulo Siete

• Quien eres
• Por qué está allí (pero no dando detalles del producto)
• Su derecho a hacer preguntas

Obviamente, hay muchas formas de abrir la llamada, pero el factor común de

la mayoría de las buenas aperturas es que llevan al cliente a aceptar que usted
debería hacer preguntas. Al hacerlo, las buenas aperturas le impiden entrar en
discusiones detalladas sobre productos o servicios. Al principio de la llamada,
desea establecer su papel como buscador de información y el papel del
comprador como dador.

Cómo hacer que sus preliminares sean efectivos

Los preliminares, como hemos visto, no juegan un papel crucial en la venta más
grande. La prueba más importante para saber si está manejando los
Preliminares de manera efectiva es si sus clientes, en general, están contentos
de seguir adelante y responder sus preguntas. Si es así, probablemente esté
manejando esta etapa de la llamada de manera aceptable. No se preocupe por
parecer suave y refinado: algunos de los mejores vendedores que hemos
estudiado parecen nerviosos, cohibidos o vacilantes en los primeros minutos de
la llamada. Pero preocúpate por estos tres puntos:

1.Póngase manos a la obra rápidamente.No te entretengas. los preliminares

etapa no es la parte más productiva de la llamada para usted o para el cliente. Un
error común, especialmente entre los vendedores sin experiencia, es dedicar
demasiado tiempo a las cortesías. Como resultado, la llamada dura poco tiempo: el
cliente tiene que parar justo cuando estás llegando a un punto crítico. Si encuentra
que sus llamadas a menudo se quedan sin tiempo, vale la pena preguntarse si se está
poniendo manos a la obra lo suficientemente rápido. Si bien no existe una medida
exacta de cuánto tiempo debe tomar abrir una llamada, me preocuparía cualquiera
que pasara constantemente más del 20 por ciento del tiempo de la llamada en
Preliminares.
No sienta que ofenderá a los clientes si se pone manos a la obra rápidamente.
Una queja que escucho con frecuencia de los altos ejecutivos y compradores
profesionales es que los vendedores pierden el tiempo con charlas ociosas. No
creo haber escuchado nunca la queja de que un vendedor se pone manos a la
obra demasiado rápido.

2.No hables de soluciones demasiado pronto.Una de las fallas más comunes en las
ventas es hablar de sus soluciones y capacidades demasiado pronto en la llamada.
Como hemos visto en capítulos anteriores, ofrecer soluciones demasiado pronto
provoca objeciones y reduce en gran medida las posibilidades de que la llamada
tenga éxito. ¿Con qué frecuencia se encuentra discutiendo sus productos, ser
Preliminares: Apertura de la Convocatoria 145

vicios o soluciones con el cliente durante la primera mitad de la llamada? Si sucede

con frecuencia, entonces puede ser una señal de que no estás manejando las
preliminares de manera efectiva.
Si, en su caso, por lo general es el cliente quien hace las preguntas y usted
tiene la función de proporcionar hechos y explicaciones, entonces es probable
que no haya establecido suficientemente su función como interrogador durante
las Preliminares. Pregúntese si su apertura de convocatoria establece queusted
debería estar haciendo las preguntas. Si no lo establece, cambie la forma en que
abre las llamadas para que el cliente acepte que le hará algunas preguntas antes
de hablar sobre las capacidades que puede ofrecer.

3.Concéntrese en las preguntas.Nunca olvides que las preliminares no son la

parte más importante de la llamada. A menudo, cuando he estado viajando con
vendedores, he notado que pierden el tiempo antes de una llamada
preocupándose por cómo deberían abrirla cuando podrían usar ese tiempo de
manera mucho más efectiva para planificar algunas preguntas.
 8
Teoría de torneado
en practica
Una de mis palabras favoritas,entelequia,es tan poco conocido que los
oyentes buscan un diccionario cada vez que lo uso. Es una lástima, porque la
palabra llena un gran vacío en el idioma inglés y merece estar en circulación
todos los días. Significa volverse actual lo que era potencial, convertir algo
en utilidad práctica en oposición a la elegancia teórica. La entelequia es el
tema de este capítulo: convertir los potenciales de la investigación de
Huthwaite en acciones que le serán prácticamente útiles en sus ventas.

No existe una manera fácil de convertir modelos teóricos en habilidades prácticas.

El hecho de que esté leyendo este libro no significa que el conocimiento que está
adquiriendo se traducirá automáticamente en mejores habilidades de venta. Ningún
libro sobre ventas mejorará, por sí mismo, sus habilidades de venta, como tampoco la
lectura de un libro sobre natación le enseñará a nadar. El desafío tanto para el autor
como para el lector en cualquier libro con pretensiones de ser práctico es la
entelequia: convertir la teoría en acción práctica.
Para cumplir con mi parte del desafío, me basaré en la experiencia mundial de
Huthwaite de capacitar a muchos miles de personas para mejorar sus
habilidades de venta. En este capítulo compartiré con usted algunos de los
principios y prácticas que han funcionado exitosamente para nosotros y para
nuestros clientes. Tu desafío es más difícil, porque mejorar tus habilidades es un
trabajo duro; no existe una fórmula instantánea para vender mejor. El éxito en
cualquier habilidad, ya sea golf, tocar el piano o vender, se basa en una práctica
concentrada, tediosa y frustrante. Es bastante realista esperar un aumento
significativo en los resultados de sus ventas si sigue los consejos de este libro y
realmente practicalas habilidades, pero esta es la parte difícil. Para cada

147
148 Capítulo Ocho

lector que practica adecuadamente, es probable que una docena se quede en el

camino.

Las cuatro reglas de oro para las

habilidades de aprendizaje

¿Por qué a la gente le resulta tan difícil aprender habilidades? No es solo por el
trabajo duro, porque estamos acostumbrados a esforzarnos por aprender
nuevos conocimientos. Ya ha demostrado la capacidad de trabajar duro, a través
del tiempo y la energía que ha invertido en leer este libro, en adquirir
conocimientosobre cómo vender. Sin embargo, me pregunto cuántos lectores
invertirán una cantidad equivalente de esfuerzo en convertir su conocimiento en
práctica. El triste hecho es que, por lo general, trabajamos más duro y con mayor
eficacia para adquirir conocimientos que para traducirlos en habilidades. Quizás
entelequiaes una palabra tan rara porque se refiere a algo que rara vez
hacemos.
Es mi creencia personal que la razón principal por la que las personas tienen tantos
problemas para mejorar sus habilidades es que nunca han pensado en las técnicas básicas
del aprendizaje de habilidades. En la escuela, nuestro éxito dependía del desarrollo de
técnicas para aprender conocimientos, y la mayoría de nosotros lo hacíamos bastante bien.
Pero, ¿qué hizo la escuela para ayudarnos a aprender habilidades sistemáticamente? Con la
excepción de los deportes, la respuesta para la mayoría de las personas es poco o nada. Así
que antes de hablar dequéhabilidades que debe practicar, le será útil para empezarcómo.
¿Cómo puedes aprender?ningunahabilidad de manera eficiente y con el mínimo dolor?

Hemos descubierto que la mayoría de las personas pueden mejorar en gran medida su capacidad de
aprender habilidades si se apegan a cuatro reglas simples.

Regla 1: Practique solo un comportamiento

a la vez
La mayoría de las personas, cuando trabajan para mejorar sus habilidades, intentan
hacer demasiado a la vez. Puedo imaginar a la gente leyendo este libro y diciendo:
"Voy a eliminar las técnicas de cierre y en el futuro haré más preguntas sobre
problemas. Entonces, en lugar de lanzarme con soluciones, que es lo que suelo hacer,
yo" Me detendré y haré Preguntas de Implicación... ah, y también Preguntas de
Necesidad de Pago, por supuesto. Y también trabajaré para evitar Características y
Ventajas; en su lugar, haré más Beneficios y..." ¡DETENER!Si es así como piensas,
entonces, en términos de aprendizaje, estás muerto. Las personas que aprenden con
éxito habilidades complejas lo hacen practicando
Convertir la teoría en práctica 149

un comportamiento a la vez, no practicando a medias dos, y ciertamente no

tratando de manejar 10 a la vez.
El año pasado estaba en un vuelo a Australia y me encontré sentado frente a
un hombre encantador llamado Tom Landry. Como inglés, mis deportes son el
cricket y el croquet; no sabía nada de fútbol americano. En consecuencia, no fue
sino hasta bien avanzada la conversación que se supo que el Sr. Landry era un
famoso entrenador de fútbol. Confieso que hasta ese momento había pensado
erróneamente que los Dallas Cowboys eran un espectáculo itinerante de rodeo.
Así que me fascinó cuando Tom Landry explicó un poco sobre la tarea sofisticada
y compleja de entrenar a un equipo de fútbol importante.
"Tu trabajo es enseñar habilidades a las personas", le insté. "Si
tuvieras que presentar un solo principio para aprender con éxito una
habilidad, ¿cuál sería?" No dudó. "Trabaja en una cosa a la vez",
respondió, "y hazlo bien". Benjamin Franklin dijo casi lo mismo en 1771.
En suAutobiografía,él da una explicación magistral de cómo dividir una
habilidad compleja en sus componentes de comportamiento y luego
cómo trabajar para mejorarlo un comportamiento a la vez. Con
autoridades como Franklin y Landry apoyándome, no dudo en presentar
el primer y más importante principio para obtener valor de este libro:

Comience por escogersolo unocomportamiento a practicar. No pase al siguiente hasta que

esté seguro de que tiene el primer comportamiento correcto.

Regla 2: Pruebe el nuevo

comportamiento al menos tres veces

La primera vez que pruebe algo nuevo, seguramente se sentirá incómodo. No son sólo los
zapatos nuevos los que duelen al principio.
Supongamos, por ejemplo, que decide practicar Preguntas de Implicación. Está
teniendo en cuenta la regla 1, por lo que se concentrará solo en las preguntas de
implicación, no en los otros comportamientos que hemos cubierto. Fuera de entrar
en una llamada. ¿Las nuevas Preguntas de Implicación salen de su boca en una
secuencia suave y convincente? ¡No en tu vida! Cuando les preguntas, suenas tímido,
artificial e incómodo. Y debido a esto, no causa una impresión particularmente
positiva en el cliente. Después de la llamada, si usted es como la mayoría de las
personas a las que hemos capacitado, se sentirá tentado a concluir que las preguntas
de implicación no lo ayudaron a vender, por lo que será mejor que las deje e intente
algo diferente en la siguiente llamada.
Si llega a esa conclusión, por supuesto, está cometiendo un gran error. Tienes que
intentar cualquier comportamiento nuevo varias veces antes de que se practique lo
suficiente para que sea cómodo y efectivo. La nueva habilidad necesita ser
"adaptada". No es sólo en la venta que esto sucede. En cualquier momento
150 Capítulo Ocho

tratas de mejorarningunahabilidad, al principio se siente incómodo y no sale

bien. Una vez le pregunté a una muestra de 200 personas, cada una de las
cuales había tomado lecciones de golf de un profesional, si su próxima ronda fue
mejor o peor. De los 200, 157 dijeron que anotaronpeordespués de la lección
que antes.
¿Cuál es el remedio? El principio que uso personalmente, y que Huthwaite
recomienda a aquellos a quienes entrenamos, es este:

Nunca juzgues si un nuevo comportamiento es efectivo hasta que lo hayas probado.al

menos tres veces.

Regla 3: cantidad antes que calidad

¿Recuerdas la forma antigua de aprender un idioma extranjero? Intenta decir
algunas palabras. "No", dice tu maestro, "ese es el tiempo incorrecto, deberías
estar usando un pluscuamperfecto". Vuelve a intentarlo. "Error", te advierte el
profesor, "tienes el tiempo correcto, pero este es un verbo irregular". Con cierto
nerviosismo haces un tercer intento. "No", te dice tu maestro, "esta vez el tiempo
es correcto y el verbo es correcto, pero tu pronunciación es terrible". Fíjate que
cada uno de los comentarios del maestro es sobre elcalidadde tu habilidad
Muchos de nosotros luchamos durante años para aprender un idioma de esta
manera. Al final pudimos, vacilante pero correctamente, pronunciar algunas
oraciones con los verbos, los tiempos y el orden de las palabras correctos. La
mayoría de nosotros nunca llegamos al punto, a pesar de varios años de énfasis
en la calidad, en el que pudiéramos hablar el idioma con confianza y comodidad.

Por el contrario, echemos un vistazo a la formación de idiomas modernos. Se les

dice a los estudiantes, "No se preocupen por la pronunciación, y no se preocupen por
los tiempos verbales. Por ahora, el orden de las palabras no importa y no nos importa
si olvidan las diferencias entre los verbos regulares e irregulares. Lo único que
queremos hacer es hablarlo, hablarlo y hablarlo". El énfasis, en otras palabras, está en
la cantidad más que en la calidad—hablando unlotees más importante que hablar
bien.Muchos experimentos convincentes han demostrado que este enfoque, que
pone énfasis en lacantidaddel habla, puede acelerar en gran medida el aprendizaje de
las habilidades lingüísticas. Al final de un solo año, los estudiantes hablan el nuevo
idioma con más confianza que aquellos que han pasado 5 veces más tiempo
aprendiendo en la forma anterior de calidad. Lo que es más sorprendente es que al
hablar mucho el idioma, la calidad también ha mejorado. De hecho, la corrección del
lenguaje, medida por las pruebas de pronunciación y gramática, es mayor en los que
se enseñan con el método cuantitativo que en los que se enseñan con los métodos
más antiguos de calidad. Entonces, en el entrenamiento de idiomas, al menos,
hablarlo mucho gana sin dudas sobre hablarlo bien.
Convertir la teoría en práctica 151

Pero, ¿se aplica el mismo principio a una habilidad como vender? Sí, sin duda lo
hace. Nuestros estudios han demostrado consistentemente que la forma más rápida
de aprender un nuevo comportamiento de ventas es mediante el uso de un método
de cantidad. Déjame darte un ejemplo de lo que quiero decir. Existía una conocida
multinacional cuyo nombre, por razones de protección de los culpables, más valía
permanecer en el anonimato. A esta empresa le gustó el modelo SPIN y quería
producir un programa de capacitación en ventas basado en él. Los diseñadores del
programa pasaron 9 meses produciendo una extravagancia de $650,000 que
pretendía ser lo último en capacitación en ventas.Calidadera su lema. Entonces, por
ejemplo, en su programa no podías simplemente hacer preguntas sobre problemas.
Oh no, eso no funcionaría en absoluto porque es posible que no estés preguntando lo
correcto.calidadde preguntas En su lugar, construyeron un modelo de cuatro etapas
de cómo hacer una Pregunta Problema, con especial atención a las tres formas en
que las Preguntas Problema podrían vincularse sin problemas con las Preguntas de
Situación y con otras técnicas diversas para garantizar que cualquier Pregunta
Problema, cuando el estudiante pobre en última instancia llegué a preguntarlo,
tendría la calidad adecuada. El resultado de sus esfuerzos fue un modelo de ventas de
74 pasos que era tan desmotivador y engorroso que ni siquiera pasó su prueba piloto
sin una huelga de alumnos confundidos y enojados. Luego de hacer un seguimiento
de los estudiantes en el campo, descubrimos que estaban haciendo un promedio de
1.6 preguntas sobre problemas por llamada, sin diferencia del nivel previo a la
capacitación.
Huthwaite, tal vez porque no habíamos participado en este monstruoso
diseño, fue seleccionado para ser el portador de malas noticias para la sede
corporativa. Tuve que decirle al responsable de la toma de decisiones que
acababa de gastar la mayor parte de su presupuesto de formación en un
programa que era tan malo que ni siquiera podía pasar la prueba piloto. Cuando
su ira inicial se redujo a un suave balbuceo, pudo preguntar: "¿Qué debo hacer?"
Sugerimos que por mucho menos de una décima parte del costo, se podría
diseñar un programa que sería mucho más efectivo. "Concentrarse encantidad,"
le advertimos, "y obtendrás los resultados que buscas". Efectivamente, solo 2
meses después teníamos un programa basado en métodos muy parecidos a un
entrenamiento de idiomas efectivo. No nos importaba si las preguntas se hacían
bien o mal, perohizoimporta que la gente les pida mucho. Al final de la
capacitación, en los juegos de roles finales, los estudiantes hacían una docena de
preguntas sobre problemas. De regreso en el campo, las respuestas de la vida
real de los clientes pronto les dijeron cuál de estas preguntas funcionó mejor y,
como en la capacitación de idiomas, la calidad mejoró drásticamente. El
programa basado en la calidad de $650 000 se eliminó y, en su lugar, se adoptó
nuestro programa económico pero efectivo basado en la cantidad en las tres
divisiones más grandes de la compañía.
Exactamente el mismo principio se aplica a su propia venta cuando intenta
aprender un nuevo comportamiento:
152 Capítulo Ocho

Cuando estés practicando, concéntrate en la cantidad: usa una parte del nuevo
comportamiento. No se preocupe por los problemas de calidad, como si lo está utilizando sin
problemas o si podría haber una mejor manera de expresarlo. Esas cosas se interponen en el
camino del aprendizaje efectivo de habilidades. Utilice el nuevo comportamiento con la
suficiente frecuencia y la calidad se cuidará sola.

Regla 4: Practica en situaciones seguras

Una vez dirigí un programa de habilidades de negociación para presidentes
de empresas. El último día, uno de los participantes me hizo una pregunta
que sonaba inocente. "Mañana", explicó, "entraré en la negociación más
grande de mi carrera: venderé mi empresa. ¿En qué lecciones de este
programa debo concentrarme durante la negociación?" Creo que mi
respuesta lo sorprendió. "Olvídate de todo lo que has escuchado en este
programa", le aconsejé; "De lo contrario, pasarás el resto de tu vida
arrepintiéndote de haber venido aquí".
Déjame darte un consejo similar. Si acabas de terminar este libro y estás a punto
de visitar tu cuenta más importante, entonces olvida todo lo que he escrito. Es una
extraña peculiaridad de la naturaleza humana que solemos tratar de practicar nuevas
habilidades en situaciones clave, aquellas lo suficientemente importantes como para
justificar el esfuerzo de probar algo nuevo. Este es un terrible error. Como hemos
visto, las nuevas habilidades son incómodas e incómodas. Incluso pueden tener un
efecto negativo en el cliente. Si los prueba en situaciones cruciales, es probable que
no tenga éxito. Supongamos que ha decidido hacer más preguntas sobre la
compensación de necesidades. No practiques en tu cuenta más grande. En su lugar,
comience con cuentas pequeñas, o con clientes que conozca bien, o en áreas donde
no tenga nada que perder si fracasa. En otras palabras:

Siempre pruebe nuevos comportamientos en situaciones seguras hasta que se sienta cómodo. No
utilice ventas importantes para practicar nuevas habilidades.

Estas reglas se pueden secuenciar para proporcionar una estrategia simple para aprender
o mejorar sus habilidades (Figura 8.1). Aunque mi propósito aquí es centrarme en mejorar
las habilidades de venta, estas cuatro reglas básicas te ayudarán a mejorarninguna
habilidades, desde hacer el amor hasta volar aviones.

Un resumen de las etapas de la llamada

Resumamos los puntos clave de los capítulos anteriores.

Convertir la teoría en práctica 153

Cuatro etapas de una llamada de

ventas (Capítulo 1)

Casi todas las llamadas de ventas pasan por cuatro etapas distintas (Figura 8.2):

• Preliminares. Los eventos de calentamiento al comienzo de la

• investigando llamada Descubrir hechos, información y necesidades
• Demostrando Capacidad.Demostrar que tienes algo que vale la
pena ofrecer
• Obtención de Compromiso.Obtener un acuerdo para proceder a una etapa
posterior de la venta
154 Capítulo Ocho

Preliminares (Capítulo 7)
Hemos sugerido que no hay una mejor manera de abrir una llamada de ventas. Las
personas exitosas son flexibles y rara vez abren dos llamadas de la misma manera. Las
técnicas de apertura recomendadas por los programas tradicionales de capacitación en
ventas (1) relacionadas con los intereses personales del comprador y (2) haciendo una
declaración de beneficios de apertura, tienen inconvenientes no deseados y deben usarse
con precaución.

Investigando (Capítulo 4)
Nuestra investigación mostró que la distinción tradicional entre preguntas abiertas y
cerradas no predice el éxito en ventas más grandes. En cambio, descubrimos la
secuencia de preguntas SPIN que las personas exitosas usan para descubrir y
desarrollar las necesidades de los clientes en la venta más grande:

• Preguntas de situación.Sobre hechos, antecedentes y lo que el cliente está haciendo

ahora. Hacer demasiadas preguntas de situación puede aburrir o irritar al cliente. Las
investigaciones muestran que las personas exitosas las preguntan con moderación, de
modo que cada pregunta tiene un propósito.

• Preguntas de problemas.Sobre los problemas, dificultades o insatisfacciones del cliente.

Las preguntas sobre problemas están fuertemente vinculadas al éxito en las ventas
pequeñas, pero son menos poderosas en las ventas importantes.

• Preguntas de implicación.Sobre las consecuencias o efectos de los problemas de un

cliente. Las llamadas exitosas generalmente contienen un alto nivel de preguntas
sobre implicaciones. La capacidad de desarrollar implicaciones es crucial
Convertir la teoría en práctica 155

habilidad en la venta mayor porque aumenta la percepción del cliente de

valoren la solución que ofreces.
• Preguntas de pago de necesidad.Sobre el valor, utilidad o utilidad que el cliente
percibe en una solución. Al igual que las Preguntas de Implicación, las Preguntas
de Necesidad de Pago están fuertemente vinculadas al éxito en la venta
importante.

El modelo SPIN a menudo se usa de forma secuencial, comenzando con Preguntas

de situación para establecer el trasfondo, luego Preguntas de problema para
descubrir dificultades, luego Preguntas de implicación para desarrollar la gravedad
de un problema y, finalmente, Preguntas de pago necesario para que el cliente hable.
ustedlos beneficios de su solución. Sin embargo, la secuencia SPIN no es una fórmula
rígida. Para que sea eficaz, debe utilizarse con flexibilidad.

Demostración de la capacidad
(Capítulo 5)
La definición tradicional de Beneficio, una declaración que muestra cómo se puede
usar su producto o cómo puede ayudar al cliente, funciona en ventas pequeñas pero
falla a medida que la venta crece. En ventas importantes, el tipo de Beneficio más
efectivo muestra cómo su producto o servicio satisface una Necesidad Explícita
expresada por el cliente.

Obtención de compromiso (Capítulo 2)

Las técnicas de cierre son efectivas en las ventas más pequeñas, pero no funcionan en las
más grandes. Nuestros estudios demostraron que la forma más sencilla de obtener
compromiso es también la más efectiva:

• Chequeque ha cubierto las preocupaciones clave del comprador.

• Resumirlos beneficios.
• Proponerun nivel adecuado de compromiso.

Una estrategia para aprender los

comportamientos SPIN

Mis colegas en Huthwaite han trabajado con muchos miles de vendedores,

ayudándolos a usar los métodos que he descrito en este libro. Hemos experimentado
con docenas de diferentes enfoques de entrenamiento. En las grandes corporaciones,
generalmente hemos adoptado diseños que hacen un uso muy sofisticado de
técnicas de aprendizaje avanzadas. En el otro extremo, también hemos tratado de
desarrollar algunas formas muy sencillas de ayudar a las personas
156 Capítulo Ocho

los vendedores mejoran sus habilidades. Por desgracia, no hay comida gratis en el
negocio de la formación. Es una verdad desafortunada que nuestros diseños de
capacitación más elaborados y sofisticados por lo general hayan brindado ganancias
de productividad mucho mejores que los más simples, y esto nos ha hecho un poco
cohibidos al recomendar pasos simples para mejorar sus habilidades.
Aun así, haysonalgunas formas bastante sencillas y de sentido común de tomar los
resultados de la investigación de este libro y convertirlos en una práctica útil. Hemos
descubierto que las personas invariablemente encuentran muy útiles los siguientes cuatro
consejos de implementación.

Centrarse en la etapa de investigación

Muchas personas, cuando planean llamadas, piensan en lo que van a hacer

contarel cliente, no sobre lo que va a pedir. Se concentran, en otras palabras, en
la etapa de demostración de capacidad de la convocatoria. Eso es un error. Por
muy bien que demuestre capacidad, tendrá poco impacto a menos que primero
haya desarrollado necesidades, de modo que el clientequierela capacidad que
está ofreciendo. Lo mismo ocurre con la etapa de Obtención del Compromiso; a
menos que el cliente quiera lo que usted tiene que ofrecer, le resultará difícil
obtener un compromiso. Concentre sus esfuerzos en la etapa de investigación.
Practique sus habilidades para hacer preguntas, y las otras etapas de la llamada
generalmente se resolverán solas. Si sabe cómo desarrollar necesidades, para
hacer que sus clientesquererlas capacidades que ofrece, entonces no tendrá
problemas para mostrar Beneficios u Obtener Compromiso. La habilidad de
venta clave está en la etapa de investigación, utilizando las preguntas SPIN para
que sus clientes sientan una necesidad genuina de su producto.

Desarrollar preguntas en la
secuencia SPIN
No se apresure a practicar las poderosas Preguntas de Implicación y Necesidad
de Pago hasta que sienta que tiene una comprensión sólida y cómoda de las
Preguntas más simples de Situación y Problema.

1. Primero decida si está haciendo suficientes preguntas deningunatipo.

Si ha creado patrones de venta que implican contar, en otras palabras, si ofrece
muchas características y ventajas, comience simplemente haciendo más
preguntas. La mayoría de las preguntas que haga serán preguntas de situación,
pero esto está bien. Siga haciendo preguntas durante algunas semanas hasta
que preguntar se sienta tan cómodo como decir.

2. Luego planifique y haga preguntas sobre problemas. Apuntar, en la llamada promedio, a

Convertir la teoría en práctica 157

preguntarle a un cliente sobre problemas, dificultades e insatisfacciones por

lo menos media docena de veces. Concéntrese en construir elcantidadde
sus Preguntas Problemáticas; no se preocupe si cada pregunta es "buena" o
no.
3. Si cree que está haciendo un trabajo efectivo al descubrir los problemas de
los clientes, es hora de pasar a las preguntas de implicación. Estas son más
difíciles de hacer y es posible que necesite un par de meses de práctica antes de
sentirse completamente cómodo con las preguntas de implicación. Planifíquelos
cuidadosamente.
Un buen punto de partida sería volver a leer la transcripción de ejemplo
en la sección "Preguntas de implicación" del Capítulo4.Then, in place of the
problem in the transcript, put in a problem of your own that one of your
products could solve for your customer. Using the questions in the
transcript as a model, try to write some examples of Implication Ques tions
you could ask that would make your customer feel the problem is serious
enough to justify action.. When I'm planning Implication Ques tions, I find
it's useful to imagine a customer who's saying "So what? Yes, I've got that
problem—but I don't think it's serious." I list the ar guments I'd use to
convince the customer that the problem really is grave: está causando una
pérdida de eficiencia, está aumentando sus costos y está desmotivando a
sus mejores empleados. Luego convierto cada uno de mis argumentos en
una pregunta: "¿Qué efecto tiene el problema en su eficiencia?" y "¿Cuánto
está aumentando sus costos?" y "¿Qué impacto tiene en la motivación de sus
mejores personas?"

4. Finalmente, cuando se sienta cómodo con las Preguntas de Situación,

Problema e Implicación, dirija su atención a las Preguntas de Necesidad de
Pago. En lugar de dar Beneficios al cliente, concéntrese en hacer preguntas que
hagan que el cliente digaustedlos beneficios. Haz preguntas como estas:

¿Cómo te ayudaría eso?

Qué hacerustedver como las ventajas de este enfoque? ¿Hay alguna

otra forma en que nuestro producto pueda ser útil?

Nuevamente, no se preocupe si está haciendo preguntas sobre la necesidad de

pago.bien.Concéntrese en la cantidad, en pedirun montónde ellos.

Analice su producto en términos

de resolución de problemas

Deje de pensar en sus productos en términos de sus características y ventajas. En su

lugar, piense en cada producto en términos de su solución de problemas.
158 Capítulo Ocho

capacidades. Analice los productos enumerando los problemas que están diseñados para
resolver. Luego use su lista para planificar preguntas que pueda usar en las llamadas. Al
pensar en sus productos de esta manera, le resultará más fácil adoptar un estilo de
cuestionamiento SPIN.

Planificar, hacer yRevisar

La mayoría de los vendedores reconocen la importancia de la planificación de
llamadas incluso si, en realidad, su planificación no es más que unos momentos de
ansiedad antes de la llamada. Sin embargo, solo un aprendizaje limitado proviene de
la planificación de la llamada o de su realización. Las lecciones más importantes
provienen de la forma en querevisiónlas llamadas que haces. Después de cada
llamada, hágase preguntas como estas:

• ¿Alcancé mis objetivos?

• Si volviera a hacer la llamada, ¿qué haría diferente?
• ¿Qué he aprendido que influirá en futuras llamadas en esta cuenta?
• ¿Qué he aprendido que pueda usar en otros lugares?

Desafortunadamente, pocos de nosotros nos tomamos el tiempo suficiente para

hacernos preguntas como estas de manera sistemática. A lo largo de los años, he
tenido la oportunidad de viajar con docenas de los mejores vendedores del mundo y,
como investigadora, he buscado cualquier diferencia que los distinga de aquellos que
no han llegado a la cima. Se destacan dos diferencias. La primera es que las personas
más destacadas con las que he viajado ponen gran énfasis en revisar cada llamada,
diseccionando lo que han aprendido y pensando en posibles mejoras.

La segunda diferencia es que la mayoría de los vendedores realmente

exitosos que he estudiado reconocen que su éxito depende de obtenerdetalles
derecho. Pueden tener excelentes habilidades en términos de planificación de
cuentas estratégicas amplias y a gran escala, pero esto no es lo que los
distingue. Muchas de las personas menos exitosas que he estudiado pueden dar
una cuenta impecable de sí mismas en términos de estrategia general. La
diferencia que es tan evidente en los mejores es que pueden traducir la
estrategia en un comportamiento de ventas eficaz: saben qué hacer.haceren la
llamada Entienden los detalles, razón por la cual ponen tanto énfasis en
planificar y revisar cada llamada.
Vale la pena preguntarse si está dando suficiente tiempo para revisar los
detalles de lo que sucedió en la llamada. Nunca se conforme con conclusiones
globales como "fue bastante bien". Pregúntese acerca de ladetalles.¿Algunas
partes de la llamada fueron mejores que otras? ¿Por qué? Cualespe
Convertir la teoría en práctica 159

específicopreguntas que hizo tuvieron la mayor influencia en el cliente? ¿Qué

necesidades sintió fuertemente el cliente? ¿Qué necesidades cambiaron durante
la discusión? ¿Por qué? ¿Cuál de los comportamientos que utilizó tuvo el mayor
impacto? A menos que analice sus ventas con este nivel de detalle, perderá
oportunidades importantes para aprender y mejorar sus habilidades de venta.

Una palabra final

Quizás la conclusión más significativa a la que he llegado de los estudios de

investigación de ventas de Huthwaite es sobre la importancia de los detalles. Hace
muchos años, al comienzo de nuestra investigación, le habría dicho que el éxito de las
ventas radica en áreas más amplias. Habría elegido factores globales como la
personalidad, las actitudes, la química interpersonal o la estrategia general de la
cuenta para explicar por qué una persona vendió mejor que otra. Ya no creo en esto.
Cada vez más, nuestra investigación ha demostrado que el éxito se construye a partir
de esos pequeños bloques de construcción importantes llamados comportamientos.
Más que cualquier otra cosa, son los detalles de comportamiento de cientos de
minutos en una llamada lo que decidirá si tiene éxito.
No soy el primero en llegar a la conclusión de que el éxito se basa en
comprender los detalles minuciosos. En 1801 William Blake escribió:

El que quiera hacer el bien a otro debe hacerlo en Minutos Particulares. El Bien
General es el alegato del sinvergüenza, hipócrita y adulador; Porque el Arte y la
Ciencia no pueden existir sino en detalles minuciosamente organizados.

Entonces, como palabra de despedida, permítanme instarles a que se concentren en esos

detalles minuciosos. Preste verdadera atención a los comportamientos básicos de los bloques de
construcción que utiliza cuando vende. Hemos puesto miles de llamadas de ventas bajo el
microscopio para aislar algunos de los elementos de comportamiento detallados que traen éxito
en la venta principal. Utilice los resultados de nuestra investigación para examinar, desarrollar y
mejorar los detalles minuciosos de sus habilidades de venta.
 Apéndice UN
evaluando
el modelo SPIN
Hace más de un siglo, Lord Kelvin escribió: "Si no puedes medirlo, si no
puedes expresarlo en términos cuantitativos, entonces tu conocimiento es
escaso e insignificante". ¡Cuánta razón tenía! Pero, por desgracia, hoy
vivimos en una época que ha perdido la exuberancia de los grandes
investigadores científicos del siglo XIX. La medición, la prueba y las pruebas
cuidadosas no generan el mismo entusiasmo que generaron en la edad de
oro de la ciencia. Como resultado, nuestro trabajo para probar la validez del
modelo SPIN queda relegado a un apéndice como este en lugar de quedar
en la mitad del libro donde Lord Kelvin lo habría puesto.
Si usted es la única persona entre cien que se molesta en leer el apéndice de un
libro como este, entonces merece mi admiración y gratitud. Personalmente,
encuentro que el material aquí es la parte más emocionante de nuestro trabajo.
Espero que usted también lo encuentre gratificante.
Mi tema es intrigante: prueba. ¿Cómo sabemos que los métodos que he descrito
en este libro realmente contribuyen al éxito de las ventas? Este ha sido el desafío más
difícil de nuestra investigación: recopilar evidencia sólida de que las ideas que hemos
desarrollado realmente brindan una mejora medible en los resultados finales de
ventas. Por lo que puedo decir, somos el primer equipo de investigación en aplicar
métodos científicos rigurosos para establecer si determinadas habilidades de venta
dan como resultado una mejora cuantificable de la productividad.

Muchas personas, por supuesto, han hechoreclamación (esque sus modelos y

métodos traen mejoras dramáticas en los resultados de ventas. Mientras reviso
mi correo no deseado hoy, hay varias promesas tentadoras de éxito. "Duplica
tus ventas", afirma un programa de 1 día. "Por fin", dice otro, "un método
comprobado que aumentará sus ventas hasta en un 300 por ciento". Una tercera
oferta me dice: "Después de este programa, las ventas de nuestro

161
162 Apéndice A

Branch atravesó el techo. ¡El tuyo también!" Sí, no hay escasez dereclamación (es
hechos por programas de entrenamiento que sus métodos traen mejoras
mensurables. Pero, ¿cuántos de estos casos dramáticos resisten un escrutinio
minucioso? Ninguno que haya mirado. Desafortunadamente, cuando se examinan de
cerca, la mayoría de las "curas milagrosas" muy publicitadas en la capacitación en
ventas se parecen notablemente a las afirmaciones que se hicieron sobre el aceite de
serpiente hace un par de cientos de años.
No estoy siendo excesivamente malicioso cuando establezco paralelismos
entre la capacitación en ventas y el aceite de serpiente. Muchos de los
proveedores de aceite de serpiente, mezclas milagrosas y medicinas
maravillosas creían sinceramente que habían encontrado una gran cura. Su
sinceridad se basó en una simple percepción errónea. Ponte en la piel de un
médico rural del siglo XVIII. Estás tratando a un paciente muy enfermo. Lo ha
intentado todo, pero nada parece funcionar. Así que, desesperado, preparas una
mezcla de hierbas y pociones. Su paciente toma la mezcla y se recupera. ¡Eureka!
Tu medicina funciona; Has encontrado una cura milagrosa. Lo que no ve, en su
entusiasmo, es que el paciente estaba mejorando de todos modos. Por el resto
de tu vida crees honestamente que fue tu mezcla la que causó la recuperación.

Eso es exactamente lo que sucede con la mayoría de las capacitaciones en ventas.

El diseñador reúne una combinación de conceptos y modelos, y los administra en
forma de un programa de capacitación. Después hay un aumento en las ventas.
Entonces, con toda sinceridad, el diseñador de la capacitación concluye que la
capacitación ha causadoEl aumento. Pasé 3 años haciendo investigación de posgrado
en evaluación de la formación. Una y otra vez me había encontrado con este
fenómeno de la cura milagrosa. Recuerdo, por ejemplo, a un capacitador de una gran
empresa química que me dijo que tenía un programa que duplicaba las ventas.
Efectivamente, tenía cifras para probar su punto: las ventas de su división habían
aumentado un 118 por ciento desde la capacitación. Sin embargo, al examinar
detenidamente el plan de estudios, descubrí que se diferenciaba poco de la
formación que su división había impartido durante años. No pude encontrar nada
que justificara un aumento repentino del 118 por ciento en las ventas. Pero mirando
elmercado contó una historia diferente. Un gran competidor había quebrado debido
a conflictos laborales, se habían introducido nuevos productos y los precios habían
cambiado. Además de eso, hubo varios cambios significativos en la gestión y la
política de la fuerza de ventas, sin mencionar una importante campaña publicitaria. Es
razonable suponer que cada uno de estos factores tuvo un impacto mucho mayor en
las ventas que un programa convencional de capacitación en ventas. A mi juicio, el
paciente se habría recuperado sin la cura milagrosa: el entrenamiento era aceite de
serpiente.
Durante mi investigación de evaluación, investigué muchos reclamos por
aumentos de ventas como resultado de la capacitación. Más del 90 por ciento de ellos
podrían explicarse más fácilmente por otros factores de gestión o de mercado.
Evaluación del modelo SPIN 163

Hay tantas variables que afectan el desempeño de las ventas, y la capacitación es

solo un factor. En casi todos los casos que estudiamos, había una razón más
plausible para el aumento. No dudo de la sinceridad de quienes te cuentan cómo
su maravilloso método de venta ha duplicado los resultados. Pero como con
cualquier cura milagrosa, debe preguntarse si al paciente le habría ido igual de
bien sin el medicamento.

Correlaciones y Causas
Ya sea que estemos hablando de medicina o entrenamiento, es extremadamente
difícil probar que la "cura" de uno es efectiva. Sin embargo, esa es una dificultad a la
que ahora me enfrento en este capítulo, porque la pregunta que quiero responder es
"¿Funciona esto?" ¿Cuál es la evidencia de que las ideas que hemos presentado aquí
harán una contribución valiosa a sus resultados de ventas? Si va a invertir tiempo y
esfuerzo en practicar las habilidades de venta que he descrito, debe saber que le
estoy ofreciendo más que aceite de serpiente. pero como puedodemostrara usted
que el proceso SPIN aumenta las ventas?
Déjame empezar con cómonopara hacerlo (Figura Al). En los primeros días del
modelo SPIN, trabajábamos con una empresa de bienes de capital con sede en las
afueras de Nueva York. El personal de capacitación estaba ansioso por probar si el
modelo generaba mejores resultados de ventas. Midieron las ventas mensuales
promedio de las 28 personas que capacitaron. Durante los 6 meses anteriores a la
capacitación, las ventas promedio fueron de 3,1 pedidos por mes. Pero en los 6
meses posteriores a la capacitación, las ventas promedio aumentaron a 4,9 pedidos
por mes, un aumento del 58 por ciento.
¿Podemos concluir que el modelo SPIN aumenta los pedidos en un 58 por ciento?
Esta sería una conclusión muy imprudente. Veamos más de cerca el resultado. En los
6 meses posteriores al programa, se introdujeron dos nuevos productos importantes.
Se rediseñaron los territorios de venta, y de las 28 personas capacitadas, 23
recibieron territorios más amplios y con mayor potencial de venta. Las ventas de la
compañía aumentaron durante este tiempo en aproximadamente un 35 por ciento, y
la mayor parte de este aumento provino deinexpertogente. A medida que miramos
más de cerca, se hizo evidente que estábamos en peligro de engañarnos a nosotros
mismos de que SPIN era una cura milagrosa cuando, en realidad, no teníamos forma
de saber qué parte del aumento se debió a SPIN y qué parte se debió a otros
factores. .
Del mismo modo, tengo que aconsejarle que no se deje engañar por
este pequeño informe brillante de otra evaluación de SPIN. Este es de
HoneywellRevista de Gestión:

Nuestra fuerza de ventas europea estaba orientada principalmente a la venta de productos

y ciclos cortos. Necesitábamos un programa realmente efectivo... que pudiera aplicarse
164 Apéndice A

Figura Al Un ejemplo engañoso de mejora: SPIN genera un aumento del 58 por

ciento en los pedidos... ¿o no?

universalmente a nuestros variados mercados europeos. A fines de 1978, el

programa SPIN se adaptó a todos los idiomas europeos. Hubo un aumento del 20%
en el éxito de ventas... que puede aumentar a medida que los vendedores mejoren
sus técnicas SPIN.

Sí, luego de la implementación del enfoque SPIN hubo un aumento del 20 por
ciento en las ventas. Pero lo que este informenodecirle es que Honeywell
introdujo una serie de nuevos productos importantes en Europa ese año,
incluido el revolucionario sistema de control de procesos TDC 2000. Es muy
posible que los productos crearon todo el aumento. En el caso de Honeywell, no
hay forma de que podamos saber si el enfoque SPIN es una mejora con respecto
al aceite de serpiente.

Grupos de control

La debilidad más grave de resultados como estos es que los capacitadores no establecieron
un grupo de control, un grupo emparejado deinexpertopersonas que podrían proporcionar
una línea de base contra la cual los cambios en el desempeño de
Evaluación del modelo SPIN 165

el grupo entrenado podría ser juzgado. Imagino que la mayoría de los lectores
conocerán los grupos de control y lo importantes que son para cualquier trabajo
experimental. Pero es posible que no sepa que gran parte del uso temprano de los
grupos de control fue en medicina, donde se usaron en un intento de determinar si
una cura era genuina o solo aceite de serpiente. Si los capacitadores hubieran
establecido un grupo de control de 28 vendedores no capacitados, podríamos haber
comparado el desempeño de los dos grupos para obtener una imagen más real.

Pero incluso con un grupo de control, los resultados pueden ser engañosos. Aquí
hay un estudio que parece, en la superficie, una prueba muy convincente de si el
modelo SPIN brinda un mejor desempeño en las ventas importantes.

El caso de la explicación plausible.Una gran empresa multinacional

decidió probar el modelo SPIN capacitando a toda una sucursal de grandes
cuentas de 31 vendedores. Como control eligió otras sucursales a las que no
se les brindó la capacitación. Si la rama capacitada mejoró más que las
demás, entonces esto no se debe al mercado oa los productos porque estos
factores se aplicaron por igual tanto a la rama de control como a la
experimental. Aún más importante, no hubo cambios significativos en el
personal: la sucursal tenía una rotación inusualmente baja en los niveles de
ventas y gerencia. Quizás, esta vez, tuvimos una prueba válida de si el
enfoque SPIN trae productividad.
Los resultados, una ganancia del 57 por ciento en comparación con el grupo de
control, ciertamente parecen convincentes (Figura A.2). Pero tenemos que hacer la
pregunta del evaluador estándar: "¿Hay alguna otra forma igualmente plausible de
explicar este aumento?" Desafortunadamente para nosotros, lo hay. La sucursal
había sido creada muy recientemente, solo 4 meses antes de la capacitación de SPIN.
El ciclo de venta promedio para la gama de productos fue de 3 meses. Por lo tanto, la
mejora de la productividad bien podría haber sido causada por el tiempo requerido
para que una nueva sucursal se ponga al día, junto con los efectos retardados de un
ciclo de ventas de 3 meses. Una vez más, nuestra "prueba puede explicarse".

En nuestros archivos de investigación, tenemos muchos ejemplos similares de estudios

de evaluación que parecen plausibles a primera vista pero que no resisten un examen
minucioso. Aquí hay un caso más para aclarar el punto.

Frustrado de nuevo.Una gran empresa de máquinas comerciales decidió evaluar los

métodos SPIN en un mercado estacional en el que febrero era un mes pico. Para
compensar los efectos estacionales y de mercado, utilizó como grupos de control
todas las demás sucursales que operaban en el mismo mercado. La empresa rastreó
el registro de pedidos de cada sucursal antes y después de que se capacitara la
sucursal experimental a principios de enero. Como se puede ver en la Figura A.3, la
sucursal capacitada en SPIN mostró una productividad impresionante.
166 Apéndice A

Figura A.2.Un estudio de grupo de control engañoso.

ganancia de ciudad en comparación con los demás. Esta vez, a diferencia de nuestros estudios
anteriores, las cinco sucursales estaban bien establecidas, por lo que no hubo ningún problema
con el ciclo de ventas o la curva de aprendizaje. ¿Podría ser esta la prueba que habíamos estado
buscando? Desafortunadamente, no fue así.
En noviembre había cambiado el gerente de la sucursal. ¿Cómo sabemos
si la espectacular mejora de la productividad fue causada por el modelo
SPIN o por el nuevo sistema de gestión de actividades de ventas introducido
en diciembre? La pregunta no tiene respuesta. No obstante, la empresa
intentó una especie de respuesta entrevistando a todos los vendedores
participantes. Le pidieron a cada persona que estimara cuánto del cambio
se debió a la capacitación SPIN y cuánto a otras causas. Aunque todos
amablemente dieron una estimación, el hecho de que su respuesta más
común fuera que el 50 por ciento se debía a SPIN me hace sospechar. Cada
vez que la gente responde "50 por ciento" a cualquier pregunta sobre las
causas, lo interpreto como que no tienen ni idea.

Fracaso tras fracaso

Nunca se pueden eliminar por completo los efectos de otros factores organizacionales y de
mercado, lo que significa que es extremadamente difícil obtener pruebas convincentes de
cualquier modelo de venta. Dios sabe, lo hemos intentado. Tenemos
Evaluación del modelo SPIN 167

Figura A.3.Ganancia de productividad de la rama entrenada por SPIN en comparación con cuatro grupos de control.

una organización a aceptar no cambiar productos, gerencia o vendedores durante

todo un período de prueba de 6 meses. Durante un tiempo estábamos convencidos
de que teníamos un estudio de evaluación que resistiría el escrutinio más duro.
Luego, justo cuando avanzábamos sin problemas hacia el tercer mes de la prueba, la
miserable competencia recortó sus precios en un 15 por ciento. Nuestro cliente,
obligado a responder rápidamente, cambió los precios, las personas y las
introducciones de productos. ¡Otra prueba arruinada!
Nosotrospensamientofinalmente teníamos todos los factores importantes bajo control
en una empresa de alta tecnología. La sucursal de prueba estaba funcionando bien, un 73
por ciento por delante de las sucursales de control, y esta vez estábamos convencidos de
que teníamos un ganador. Sin embargo, a la mitad de la prueba, fuimos víctimas de uno de
los gerentes de sucursal del grupo de control. Antes de la prueba, había sido de primera
categoría y estaba orgulloso de ello. Pero ahora, al ver que las cifras de la rama de prueba
se veían mucho mejor que las suyas, decidió tomar medidas. En la oscuridad de la noche
allanó los archivos del departamento de formación e hizo una
168 Apéndice A

copia de todos los materiales del programa que habíamos usado con la rama de prueba. Al
regresar a casa con su botín, hizo jurar a todos sus vendedores que guardarían el secreto y dirigió
sus propias clases de capacitación utilizando el material robado.
Arruinó nuestra prueba. Aunque estaba furioso en ese momento, mirando hacia atrás,
no puedo evitar pensar que es el estudio de evaluación más convincente de todos cuando
sus métodos son lo suficientemente buenos para que un gerente de ventas conduzca 600
millas en medio de la noche para robarlos.

¿Es posible la prueba?

En 1970 escribí un libro sobre evaluación del entrenamiento con Peter Warr
y Mike Bird. Una de nuestras conclusiones fue que las dificultades
involucradas en el control de las variables de la vida real hacían casi
imposible demostrar que la capacitación aumentaba la productividad.
Mientras escribíamos el libro, discutimos un estudio de evaluación "ideal".
Mike Bird y yo compartíamos una oficina y pasamos horas pensando en
cómo diseñaríamos la evaluación perfecta.
"Si lo miras simplemente", dijo Mike, "la forma en que la mayoría de la
gente hace la evaluación es así". Hizo un dibujo en la pizarra (Figura A.4).
"Pero", agregó, "observa todas las variables que complican la situación.
¿Cómo puedes probar si algún cambio se debe al entrenamiento?".
Rápidamente esbozó algunos de los otros factores (Figura A.5).
Esto se estaba convirtiendo en una conversación deprimente, porque acababa
de leer a Karl Popper, el filósofo mejor conocido por sugerir que no se puede
probarcualquier cosa.Lo que Popper había sugerido es que la única forma en
que la ciencia puede "probar" algo es tratando continuamente dedesmentireso y
fallando. "¿Podríamos adoptar ese tipo de enfoque?" Yo pregunté. "Supongamos
que en lugar de tratar de demostrar que la capacitación genera productividad,
atacamos el problema desde el otro extremo y tratamos dedesmentircualquier
efecto de productividad. ¿Sería eso mejor?"
No llevamos la conversación más allá, pero años más tarde, mientras luchaba
con los problemas de probar si nuestro enfoque SPIN funcionaba, recordé esa
conversación con Mike. ¿Deberíamos olvidarnos de la prueba?
Evaluación del modelo SPIN 169

Figura A. 5.Variables que complican la medición precisa.

y en su lugar se puso arefutandola idea de que las habilidades descritas en este libro
generan más ventas?

Prueba o refutación: ¿importa?

Como una persona práctica, puede encontrar la obsesión de mi investigador con la
prueba o la refutación como una forma académica de exageración. En mi defensa,
diría que se están desperdiciando muchos miles de millones de dólares cada año,
enseñando métodos de venta sin una pizca de prueba para demostrar si funcionan o
no. Ninguna otra área de negocios es tan casual acerca de probar sus productos o
métodos. La sociedad civilizada colapsaría si el diseño de fabricación mostrara la
misma falta de preocupación por la efectividad del producto que veo en la mayoría de
las organizaciones de diseño de capacitación. El hecho de que sea difícil medir la
eficacia de un enfoque de ventas no significa que no debamos intentarlo. Por el
contrario, las dificultades lo hacen aún más importante. Sin intentos honestos de
medir mejor la efectividad de la capacitación en ventas, Continuaré desperdiciando
miles de millones de dólares que podrían gastarse de manera más productiva en
otros lugares. Realmente no me importa si el énfasis está en la prueba o la refutación.
Pero yohacerapoyar apasionadamente cualquier cosa que proporcione una mejor
medición y prueba, porque sin estas pruebas, mi profesión está en el negocio del
aceite de serpiente.
Si me perdona un momento de sermonear, espero que vea esta estafa
170 Apéndice A

preocupación con una evaluación exhaustiva como estar ensuinterés. La razón

por la que realizamos todas estas mediciones y pruebas es que estamos
tratando de asegurarnos de que lo que le proporcionamos funcione. Solía
haber un viejo dicho militar: "Si se mueve, dispárale, y si no se mueve, píntalo". El
equivalente de Huthwaite es: "Si se mueve, mídelo, y si no puedes medirlo,
dispara". Medir y probar es casi una obsesión para nosotros.

Etapas de refutación
En busca de nuestro entusiasmo por una medición rigurosa del enfoque
SPIN, mis colegas de Huthwaite y yo dedicamos una cantidad excesiva de
tiempo a luchar con los problemas de prueba y refutación (Figura A.6).
Decidimos que antes de analizar las ganancias de productividad (Prueba 3),
primero necesitábamos pasar otras dos pruebas, u oportunidades para
refutar, como las habría llamado Popper.

Prueba 1: ¿Estas habilidades hacen que las llamadas sean más exitosas?¿Cómo
sabíamos que estábamos enseñando las cosas correctas? Antes de que pudiéramos
comenzar a responder preguntas elaboradas sobre el cambio de productividad, primero
necesitábamos probar si los modelos funcionaban. Por ejemplo, supongamos que
estuviéramos enseñando a un equipo de cuentas importantes un modelo tradicional de
ventas de bajo valor que implicaba hacer preguntas abiertas y cerradas, dar ventajas y
luego usar técnicas de cierre para ganar compromiso. A partir de la evidencia que hemos
presentado hasta ahora, no es probable que la adopción de este modelo haga que las
llamadas de ventas de las principales cuentas sean más exitosas. Incluso si hubo aumentos
sustanciales de la productividad después de la capacitación, probablemente se debieron a
otros factores. Entonces, antes de comenzar a medir las ganancias de productividad,
nuestra primera prueba tenía que establecer si estábamos enseñando las cosas correctas.

De forma genérica, sabíamos que el Modelo SPIN pasaba esta prueba porque se
derivó de estudios de llamadas exitosas. Por lo tanto, había una alta probabilidad de
que si enseñábamos las habilidades de SPIN, estaríamos enseñando algo que haría
que las llamadas fueran más exitosas. Pero si quisiéramos diseñar el estudio de
evaluación definitivo, tendríamos que ir más allá. Tendríamos que responder muy
específicopregunta sobre los vendedores individuales cuya productividad
pretendíamos medir. No podíamos confiar en los estudios que habíamos hecho en
otras empresas, en otros mercados o con otros grupos. ¿Y si este grupo fuera
diferente? ¿Cómo sabíamos que solo porque SPIN funcionaba en otro lugar,
funcionaría aquí? En la prueba de evaluación final, comenzaríamos investigando un
poco para establecer cómo se ve una llamada exitosapara el grupo de personas que
vamos a entrenar.No nos arriesgamos a que factores únicos en términos de su
geografía, mercado, productos u organización de ventas puedan invalidar nuestros
resultados. Si a partir de este
Evaluación del modelo SPIN 171

Figura A. 6.Etapas de prueba y refutación.

primera prueba, podríamos recopilar evidencia sólida de que las cosas que estábamos
enseñando funcionaron para este grupo de individuos, entonces habríamos eliminado una
fuente más de refutación.

Prueba 2: ¿Cómo sabemos que las personas están utilizando las nuevas habilidades?La
próxima prueba en nuestra búsqueda de refutación sería descubrir si las personas realmente
estaban usando las nuevas habilidades en llamadas reales después de la capacitación. Una vez
me pillaron en esta prueba. Estábamos midiendo la mejora de la productividad
172 Apéndice A

ment en un grupo de vendedores de una división de General Electric. En los 6 meses

posteriores a la capacitación basada en SPIN, las ventas aumentaron en promedio un
18 por ciento. ¿Podemos reclamar el crédito? Ay, no. Al observar a estas personas
vender antes y después de la capacitación, establecimos que no estaban usando
significativamente más comportamientos de SPIN después que antes de que los
capacitáramos. Una vez más habíamos desmentido que la ganancia de productividad
debería atribuirse a nosotros.
Esta prueba, que mide si la capacitación ha hecho que las personas tengan alguna
diferencia en sus llamadas, rara vez la llevan a cabo los diseñadores de capacitación. Es una
pena. Hemos aprendido mucho sobre el diseño efectivo de la capacitación al analizar la
cantidad de cambios de comportamiento que han causado nuestros programas. Estoy
seguro de que otros diseñadores también encontrarían este tipo de medición más útil que
la prueba habitual de sonrisas: "el entrenamiento debe ser bueno porque la gente dice que
les gustó", que es el alcance normal de la evaluación del entrenamiento.

Un plan de evaluación
Poco a poco estábamos desarrollando una especificación para un método muy
sofisticado y completo que pudiéramos usar para evaluar la efectividad de
nuestro modelo SPIN. Los pasos de evaluación serían:

1. Observe a un grupo de vendedores de grandes cuentas en acción para averiguar si

se utilizan más comportamientos SPIN en sus llamadas exitosas que en las
llamadas fallidas. Si es así, hemos pasado la Prueba 1; ahora sabemos que el
modelo funciona para este grupo de personas.

2. Entrene al grupo para usar los métodos SPIN que estamos tratando de
evaluar.
3. Salga con cada persona del grupo después de la capacitación para descubrir si ahora
están usando más de los comportamientos entrenados durante sus llamadas. Si es así,
hemos pasado la Prueba 2; sabemos que las personas realmente están usando las
nuevas habilidades.

4. Suponiendo que aprobamos la Prueba 1 y la Prueba 2, mida la ganancia de productividad

en comparación con los grupos de control como la Prueba 3.

Parece un método elaborado, pero no vimos ninguna alternativa. Buscamos

una respuesta más simple, pero ninguna de las pruebas superficiales de
evaluación habituales resistió un examen minucioso. El autor y experto en
planeación corporativa Michael Kami me dijo una vez: "Para cada pregunta
compleja, hay una respuesta simple, y es incorrecta". Nos vimos obligados a
estar de acuerdo con él. Si quisiéramos una evaluación sólida de un problema
complejo, tendríamos que aceptar un método difícil para llegar allí.
Evaluación del modelo SPIN 173

Una prueba con Kodak: casi

Llevamos nuestro plan de evaluación a varios clientes y tratamos de interesarlos
en él. Esta es una forma educada de decir que intentamos que pagaran por una
prueba muy costosa. La mayoría de ellos, al darse cuenta de lo costosa que sería
la prueba, nos animaron a llevar nuestra evaluación a otra parte. Durante un
tiempo, teníamos grandes esperanzas de realizar una prueba completa con
Kodak, una organización con una larga tradición de pruebas cuidadosas de
nuevos métodos. Kodak estaba considerando utilizar la capacitación basada en
SPIN en todo el mundo en todas sus divisiones involucradas en ventas
importantes. Una prueba de evaluación parecía un primer paso sensato.
Acordamos probar el modelo observando a un grupo de vendedores de la
División de Ciencias de la Salud de Kodak. Efectivamente, el modelo SPIN
funcionó exactamente como lo había predicho nuestra investigación.

Luego entrenamos al grupo piloto y, después del entrenamiento, salimos a observar si

su gente estaba usando las nuevas habilidades. Una vez más, las cosas se veían bien. Los
beneficios se habían triplicado, las Preguntas de implicación se habían triplicado y las
Preguntas de compensación de necesidad se habían duplicado. Las personas ahora usaban
más comportamientos exitosos que antes del entrenamiento.
Estábamos encantados. Por primera vez estábamos a punto de comenzar una prueba de
productividad en la que podíamos decir: "Nosotrossaberel modelo funciona y nosotros
saberestas personas lo están usando en sus llamadas". Luego vino una de esas bombas de
buenas y malas noticias. La buena noticia era que Kodak estaba tan feliz con la prueba
piloto que había decidido adoptar los métodos SPIN en todo el mundo. La mala noticia era
que Kodak estaba tan convencida de las reacciones de su gente ante el piloto que no vio
ningún sentido en las pruebas de productividad elaboradas y costosas ¡La "prueba de las
sonrisas" nos había apuñalado por la espalda!

Introduzca Motorola Canadá

Nos decíamos a nosotros mismos que la suerte del evaluador era una de mis
aflicciones constantes cuando teníamos una oferta que no podíamos rechazar
de Motorola. Al igual que Kodak, Motorola quería probar el modelo SPIN con la
intención, si funcionaba, de adoptarlo en todo el mundo. Su grupo de prueba
elegido fue la División de Comunicaciones de Motorola Canadá. Esta vez tuvimos
cuidado de concretar el estudio de evaluación mucho antes del proyecto, para
que ninguna de nuestras pruebas se escapara. Como beneficio adicional,
Motorola contrató a un evaluador independiente, Marti Bishop, que había
trabajado con nuestros modelos y métodos en su trabajo anterior como gerente
de evaluación en Xerox Corporation. Su función era probar rigurosamente la
efectividad del programa SPIN, pasando por todos los pasos que habíamos
esbozado para la evaluación ideal de la productividad.
174 Apéndice A

Ahora cito una versión resumida de su informe:

Estudio de productividad de Motorola Canadá

Este informe es un análisis de productividad del programa SPIN que se llevó a cabo
durante el tercer trimestre de 1981.
Se propone responder a estas preguntas:

q ¿Funciona el modelo SPIN en Motorola Canadá? q ¿Están las

personas usando el modelo después de la capacitación?
q ¿Ha llevado esto a una mejora medible en su productividad?
¿Funciona el modelo?
La primera preocupación de Motorola es probar si los comportamientos SPIN predicen el éxito
en las llamadas de ventas de Motorola en la forma en que han tenido éxito en otras empresas.

Para probar esto, viajamos con cada uno de los 42 representantes de ventas que iban a ser
capacitados y analizamos la frecuencia de los comportamientos de SPIN en sus llamadas exitosas y no
exitosas. Descubrimos que todos los comportamientos de SPIN tenían una frecuencia más alta en las
llamadas exitosas:

Llamadas exitosas

Preguntas de situación 1 más

Preguntas sobre problemas 17% más*
Preguntas de implicación 53% más*
Preguntas de pago de necesidad 60% más*
Beneficios 64% más*
Características 5 más
indica que el elemento es estadísticamente significativo

La capacitación de SPIN se concentró en desarrollar un mayor número de Preguntas sobre

problemas, Preguntas sobre implicaciones, Preguntas sobre beneficios y necesidades. Como cada
uno de estos comportamientos tiene una frecuencia significativamente mayor en las llamadas
exitosas de Motorola Canadá, podemos concluir que la capacitación está enseñando a las personas
comportamientos que deberían ayudarlos a vender de manera más efectiva.

¿Ha cambiado la gente?

Hay evidencia de que el modelo funciona en Motorola. El próximo paso debe ser demostrar que
las 42 personas que fueron capacitadas realmente están usando los nuevos comportamientos en
sus llamadas. Para probar esto, observamos a las personas que venden antes del período de
capacitación, durante el período de capacitación y después para determinar si ahora se están
comportando de manera diferente con sus clientes.
Tomamos muestras de cada una de las 42 personas en cinco puntos (Figura A.7). La primera vez
que salimos con ellos fue inmediatamente antes del entrenamiento. Las otras cuatro veces fueron a
intervalos de aproximadamente 3 semanas durante el mismo período de entrenamiento. Al comienzo
de la capacitación, las personas hacían más Preguntas sobre la situación (un promedio de 8,6 por
llamada) que el total combinado de Preguntas sobre problemas.más
Evaluación del modelo SPIN 175

Figura A.7.Motorola Canadá: Cambios en el comportamiento de interrogatorio.

ImplicaciónmásPreguntas de pago de necesidades (promedio de 5,8 por llamada). Por lo tanto, los tres
comportamientos de cuestionamiento asociados estadísticamente con el éxito se usaban menos que
las preguntas de situación: el único comportamiento de cuestionamientonosignificativamente asociado
con el éxito.
Sin embargo, al final del período de formación, esto se había invertido. La frecuencia de las
preguntas exitosas había subido a 8,8 en la llamada promedio, mientras que el nivel de
Preguntas de Situación había disminuido. En términos de cuestionar el comportamiento,
podemos concluir con seguridad que los 42 vendedores ahora se están comportando de una
manera más exitosa que antes.
Al inicio de la capacitación, los Beneficios estaban en un nivel promedio de 1,2 por
llamada (Figura A.8). Al final de la capacitación, los Beneficios aumentaron a 2,2 por
llamada. Recuerde que los Beneficios, de todos los comportamientos, son los que más
predicen el éxito en las llamadas de Motorola Canadá. Sus vendedores ahora ofrecen a los
clientes casi el doble de beneficios por llamada que antes de la capacitación. En vista de
esto, no sería sorprendente que este piloto resulte en aumentos de ventas medibles.

¿Ha cambiado la productividad?

Para medir el cambio de productividad, tengo:

• Examinó los resultados de ventas de las 42 personas en el programa piloto y los

comparó con un grupo de control de 42 vendedores no capacitados de Motorola
Canadá.
176 Apéndice A

Figura A. 8.Motorola Canadá: cambios en los beneficios por llamada.

• Comparó los resultados de tres períodos de tiempo:

• Tres mesesantes deel entrenamiento SPIN

• Tres mesesduranteel período de implementación de SPIN

* Tres mesesdespuésla implementación

• Por lo tanto, los resultados abarcan un período de 9 meses.

• Ventas medidas en términos de:

• Pedidos totales

• Pedidos de cuentas nuevas

• Pedidos de cuentas existentes

• Valor en dólares de las ventas

En términos de pedidos totales (Figura A.9), las 42 personas del grupo de control han mostrado
una caída del 13 por ciento con respecto a su nivel original previo al entrenamiento. Esto se debe
a la competitividad del mercado de las comunicaciones, junto con la economía canadiense
extremadamente difícil. En contraste, el grupo capacitado por SPIN ha mostrado una ganancia
del 17 por ciento, revirtiendo las tendencias de un mercado difícil. Esta diferencia bruta del 30
por ciento en la tasa de pedidos entre los grupos de control y experimental es estadísticamente
significativa.
La gerencia de Motorola Canada está enfocando su esfuerzo en aumentar los nuevos
negocios y quiere saber si la capacitación SPIN hizo una contribución significativa a las
ventas de nuevos negocios. Como muestra la Figura A.10,
Evaluación del modelo SPIN
177

las ventas de nuevos negocios del grupo de control aumentaron solo durante el período de capacitación,
cuando la organización de ventas estaba poniendo un gran esfuerzo en las ventas de nuevos negocios;
en el período posterior a la capacitación, las ventas cayeron por debajo de su nivel original, lo que refleja
las dificultades del mercado. Por el contrario, el grupo entrenado en SPIN mostró una ganancia de
pedidos del 63 por ciento, revirtiendo el desempeño generalmente pobre del mercado. Es
particularmente interesante notar el aumento en los pedidos del grupo entrenado en SPIN en el período
despuésel entrenamiento
178 Apéndice A

había terminado; esto sugiere que las nuevas habilidades ahora se automantienen y se
puede esperar que tengan un impacto continuo en la productividad de ventas. Antes del
estudio, algunos de sus gerentes de ventas habían expresado reservas acerca de la
naturaleza "suave" del Modelo SPIN, con su énfasis en el sondeo y no en las técnicas de
cierre "duro" que algunos gerentes consideraban esenciales para la venta de nuevos
negocios en un mercado muy difícil y competitivo, pero los resultados indican que no
tienen motivos para preocuparse. La capacitación de SPIN ha tenido éxito en la generación
de negocios significativos frente a la competencia de venta dura.
En términos de negocios generados a partir de cuentas existentes (Figura A. 11), el registro del
grupo de control es mejor. Ambos grupos muestran una caída en el negocio de las cuentas existentes
durante la capacitación. Esto se debe al enfoque de la organización de ventas en nuevos negocios
durante ese período. Sin embargo, mientras que el grupo de control muestra una disminución general
del 13 por ciento, el grupo entrenado con SPIN muestra un aumento del 1 por ciento.

Un aumento en los pedidos puede ser engañoso. Es posible que la ganancia

de productividad del grupo SPIN se deba a que tomó más pedidos pequeños,
mientras que el grupo de control tomó menos pedidos pero cada uno tenía un
mayor valor en dólares. Debido a esta posibilidad, necesitábamos tomar una
medida directa del valor en dólares de las ventas. Dado que las cifras de
ventas en dólares son confidenciales y este es un informe para publicación
general, hemos mostrado el cambio en el valor en dólares de los dos grupos
en términos porcentuales para preservar la confidencialidad (Figura A. 12). El
grupo de control mostró una caída de 22,1 por ciento en términos de dólares
vendidos; nuevamente, esto refleja las condiciones de mercado
extraordinariamente difíciles. El grupo capacitado por SPIN revirtió esta
tendencia, mostrando una ganancia general del 5,3 por ciento en valor en
dólares.
Evaluación del modelo SPIN 179

Figura A. 12. Motorola Canadá: antes/después del cambio en el valor en dólares de las ventas.

En términos de ventas en dólares, el grupo SPIN está 27,4 por ciento por encima del
grupo de control. Esta diferencia es sustancial y estadísticamente significativa. Parecería
que el costo y el esfuerzo de implementar el enfoque SPIN se han recompensado muchas
veces en términos de resultados de ventas.

Conclusiones

Estos resultados sugieren que el enfoque SPIN ha tenido éxito en:

• Cambiar los niveles de habilidad de las personas capacitadas
* Aumento de los niveles de pedidos, particularmente en el área de nuevos negocios

• Aumentar el volumen de ventas en dólares en un promedio de 27 por ciento por encima del
grupo de control

Dos fallas graves

El estudio de evaluación de Marti Bishop representó el examen más detallado,
riguroso y completo de un programa de capacitación en ventas jamás realizado.
He citado aquí de la versión resumida, pero es solo la punta del iceberg. Usó
grupos de control adicionales, usó metodologías que involucraban a los
gerentes de ventas en el proceso de recopilación de datos y usó algunas técnicas
informáticas sofisticadas para construir modelos de éxito y analizar los
resultados. Pero a pesar de lo poderoso que es este estudio, todavía no contiene
esa elusiva "prueba que estábamos buscando".
Si quisiera desacreditar el estudio de Motorola, señalaría dos fallas,
180 Apéndice A

cada uno de los cuales podría ser potencialmente lo suficientemente grave como para dar palpitaciones a
un metodólogo estricto:

1. El grupo de control comienza desde un punto más bajo que el grupo SPIN.
Si observa los niveles de pedidos antes del entrenamiento (Figura A.9), el grupo de
control promedió 16,3 pedidos y el grupo SPIN 17,9. Ahora bien, esta diferencia no es
estadísticamente significativa, por lo que tal vez no sea motivo de preocupación. Sin
embargo, un cínico podría argumentar que al grupo SPIN le fue mejor en una
economía difícil porque, para empezar, era un poco mejor.

2. Puede haber unEfecto Hawthorne.Este es un término técnico para el aumento

artificial de los resultados que obtienes cuando prestas atención a las personas. El
nombre proviene de la planta Hawthorne de Western Electric, donde se llevaron a
cabo algunos de los primeros estudios de productividad a fines de la década de 1920.
En uno de los experimentos de Hawthorne, los investigadores descubrieron que
cuando aumentaban la intensidad de la iluminación de la planta, aumentaba la
productividad. Pero para su asombro, la productividad también aumentó cuando
desarrugadolos niveles de iluminación. Su conclusión fue que se puede obtener un
aumento de la productividad a corto plazo simplemente prestando atención a las
personas. En el estudio de Motorola, se podría argumentar que el aumento de la
productividad provino de toda la atención de capacitación que estaba recibiendo el
grupo SPIN. No importaría si entrenamos al grupo en los métodos SPIN o en el baile
aeróbico. La productividad habría aumentado de todos modos debido al efecto
Hawthorne.

Tenía un par de respuestas estándar preparadas para contrarrestar cualquier

sugerencia de que el cambio se debía a un efecto Hawthorne. Mi primera
defensa fue que los efectos de Hawthorne son mucho menos comunes de lo que
la mayoría de la gente supone y que cuando ocurren, son a corto plazo, por lo
general duran unos días como máximo. Es casi seguro que el estudio de
Motorola, que abarcó un período de evaluación de 9 meses, estaría libre de
cualquier efecto Hawthorne grave. Mi segunda defensa fue: "¿A quién le
importa? El hecho es que hemos aumentado la productividad. Si es un efecto
Hawthorne, entonces hagamos Hawthorne a toda la fuerza de ventas y
obtengamos un aumento del 30 por ciento en las ventas de todos". Pero mi
corazón no estaba en ninguna de estas respuestas. El investigador que hay en
mí tenía muchas ganas de saber si existía un efecto Hawthorne y, de ser así,

Una nueva prueba de evaluación

El estudio convenció lo suficiente a Motorola como para adoptar los métodos SPIN en
todo el mundo. Estando satisfecho de que los métodos funcionaron, no vio ningún
valor en nuevos intentos derefutarel vínculo entre SPIN y productiv
Evaluación del modelo SPIN 181

idad De hecho, Motorola descartó mi preocupación como un ejemplo de esa excentricidad

bastante pintoresca que muestran los ingleses en momentos de estrés.
Necesitábamos un nuevo cliente con suficientes dudas para justificar otra
investigación a gran escala. La salvación llegó en forma de una gigantesca empresa
multinacional de máquinas comerciales que, al igual que Motorola, deseaba probar
SPIN para su aplicación en todo el mundo. Con una dificultad moderada, convencí a la
empresa para que me dejara llevar a cabo las dos pruebas restantes que cubrirían las
lagunas del estudio de Motorola: (1) usando un grupo de control emparejado y (2)
midiendo el efecto Hawthorne.
Antes de realizar estas pruebas, pasamos por la misma metodología que
habíamos utilizado en Motorola. Le ahorraré los hallazgos detallados, que
fueron muy similares a los de Motorola excepto por estas diferencias:

• Las Preguntas de Situación fueron 4 por cientomás bajoen llamadas exitosas. Esto está en línea
con los principales hallazgos de nuestra investigación, que muestran que las preguntas de
situación tienen un efecto levemente negativo en los clientes.

• Al igual que en Motorola, las preguntas Problema, Implicación y Necesidad de pago

fueron significativamente más altas en las llamadas exitosas. También lo fueron los
beneficios de Ben. (Pero a diferencia de Motorola, donde las preguntas de pago de
necesidad fueron las más fuertemente asociadas con el éxito, el comportamiento más
poderoso en este estudio resultó ser las preguntas de implicación).

Los cambios de comportamiento provocados por la capacitación fueron mayores en esta

implementación que en Motorola. Como muestra la Figura A. 13, las Preguntas sobre el
Problema, la Implicación y la Necesidad de Pago casi se duplicaron, mientras que el nivel de
las Preguntas sobre la Situación se mantuvo bastante constante.
Los Beneficios mostraron un aumento particularmente agradable: de 1.1 por llamada a
3.4 (Figura A.14). Esto puede no parecer mucho, pero así es como lo vi. Las 55
personas capacitadas en el estudio realizaban un promedio de 16 llamadas de ventas
por semana, lo que significa que en una semana promedio antes de la capacitación
SPIN se ofrecieron 968 Beneficios a los clientes. Al final del estudio, en una semana
promedio, las mismas personas estaban dando 2992 Beneficios. sería sorprendente
nopara obtener un aumento significativo en las ventas de estos beneficios adicionales
de 2024.

Un grupo de control emparejado

Nuestra oportunidad en este estudio de emparejar el grupo de control con el grupo

experimental para que ambos grupos comenzaran con el mismo nivel de pedido nos
permitió probar una posible debilidad en nuestros resultados de Motorola: que la
razón del aumento podría deberse a que el grupo SPIN comenzó desde un punto más
alto. De nuevo, como en Motorola, comparamos el rendimiento
182 Apéndice A

Figura A.13.Cambios en el comportamiento de interrogatorio.

mance de cada grupo durante 3 mesespreplazo y 3 mesescorreoperíodo. El

grupo de control mostró una caída del 21 por ciento en los pedidos, mientras
que el grupo SPIN mostró una ganancia del 16 por ciento en las mismas
condiciones económicas y competitivas desfavorables (Figura A. 15). Este estudio
también se realizó en condiciones económicas y competitivas desfavorables, lo
que explica la caída de los pedidos del grupo de control.
Habiendo igualado los niveles iniciales de pedidos de los grupos de control y
experimental, ahora podíamos rechazar con confianza la idea de que la razón del
aumento del 30 por ciento en los pedidos de Motorola era que, para empezar, el
grupo SPIN tenía mejores vendedores. Esa explicación no podría ser cierta aquí,
donde los niveles iniciales de pedidos de ambos grupos eran los mismos.

Medición del efecto Hawthorne

El efecto Hawthorne fue más difícil de probar. Por lo que sabíamos, nadie antes que
nosotros había intentado medir si existía un elemento de Hawthorne en la
capacitación en ventas. A medida que pensábamos en el problema, se hizo fácil ver
por qué fuimos los primeros. No es difícil medir el impacto de la iluminación de la
planta en la producción, pero ¿cómo se mide si una productividad de ventas?
Evaluación del modelo SPIN 183

Figura A. 14. Cambios en los beneficios.

¿La ganancia de ciudad se debe al modelo SPIN o simplemente al hecho de que ha

prestado atención a las personas ofreciéndoles capacitación?
El método que adoptamos fue un poco complejo, pero esto era inevitable, dada la
dificultad del problema que estábamos tratando de medir. Básicamente, el enfoque
que utilizamos fue este:

1. Volvimos a analizar los resultados de productividad de nuestro grupo de 55 personas

capacitadas para usar el enfoque SPIN. Cada una de estas personas tenía exactamente
el mismo número de horas de formación, por lo que las 55 habían recibido un nivel de
atención similar. Todos tenían, por así decirlo, una dosis idéntica del efecto Hawthorne.

2. Dividimos a nuestras 55 personas en dos subgrupos. En cualquier grupo que esté

aprendiendo alguna habilidad, ya sea golf, un idioma extranjero o vender, algunas
personas naturalmente aprenden más que otras. A partir de haber medido su
comportamiento en las llamadas, identificamos a las 27 personas que más uso de
los comportamientos SPIN estaban mostrando y las ubicamos en una
 subgrupo, y en el otro subgrupo colocamos a los otros 28, cuyo uso de los
comportamientos SPIN fue menor.
3. Comparamos los resultados de ventas de los dos subgrupos. Si sus ganancias de
productividad se hubieran debido enteramente a un efecto Hawthorne, entonces
ambos subgrupos deberían haber mostrado ganancias idénticas, porque ambos habían
recibido la misma cantidad de capacitación y atención gerencial. Pero, si sus ganancias
de productividad hubieran sido el resultado del uso del modelo SPIN, entonces el
subgrupo que mostró el mayor aprendizaje de SPIN debería haber tenido una ganancia
de productividad significativamente mayor que el subgrupo que mostró un nivel de
aprendizaje más bajo.

4. Finalmente, comparamos el desempeño de ambos subgrupos con un grupo de

control de tamaño similar de 52 vendedores no capacitados para asegurarnos de
que los cambios no fueran causados por un efecto de mercado, producto u
organización.

Una vez que nos decidimos por esta metodología, nos dispusimos a reexaminar
nuestros datos en un intento de aislar el escurridizo efecto Hawthorne. Nuestros
resultados se muestran en la Figura A. 16, que revela que hayeraun efecto Hawthorne
en el trabajo pero que, como con la mayoría de los efectos Hawthorne, su impacto
fue de corta duración.
Primero, veamos el desempeño del subgrupo de personas con habilidades
SPIN más altas. En la Figura A. 16 sus resultados muestran un aumentodurante
Evaluación del modelo SPIN 185

Figura A. 16. Aislamiento del efecto Hawthorne.

el período de formación, cuando estaban recibiendo la mayor atención.

Pero, lo que es más importante, sus resultados siguen mejorando.despuésel
entrenamiento termina, cuando no reciben atención que pueda crear un
efecto Hawthorne.
Por el contrario, los resultados del subgrupo de personas más bajas en SPIN
las habilidades muestran una mejora espectacularduranteel período de
formación de 4 meses. Sin embargo, tan pronto como se retira la atención del
entrenamiento, sus resultados vuelven al nivel original. Aquí tenemos el efecto
Hawthorne, aislado por primera vez en el campo del desempeño de ventas.
Finalmente, echemos un vistazo al grupo de control. Al vender los mismos productos en el
mismo mercado difícil de bienes de capital, su desempeño muestra una disminución tanto
durante como después de la capacitación del otro grupo. Entonces podemos engañar
186 Anexar''". A

eludir que la mejora del subgrupo SPIN más alto no se deba a factores de
mercado, de producto o de organización. En comparación con el grupo de
control, incluso el desempeño del subgrupo SPIN inferior parece bueno. En
lugar de mostrar un declive gradual, su gente al menos se mantiene firme.

Reflexiones finales sobre la evaluación

Hay aún más pruebas que me gustaría llevar a cabo antes de estar totalmente
satisfecho de que las ideas que he descrito en este libro mejorarán
significativamente los resultados de las ventas importantes. Es una búsqueda
interminable. Cuando era niño en Borneo no había carreteras y todos los viajes
se hacían por río. En cualquier punto de cualquier viaje, si le preguntas al
barquero cuánto falta, obtendrás la misma respuesta: "Satu tanjong lagi", que
significa "Una curva más". Los estudios de evaluación son así. Justo cuando crees
que tienes todas las pruebas que necesitas, hay una curva más.
Probablemente nunca daremos la vuelta a esa última curva. Pero
espero que esté de acuerdo en que, en nuestra búsqueda de
pruebas, Huthwaite ha explorado el río con cuidado. Hemos tratado
de dar una mirada objetiva y crítica a nuestros propios modelos y si
funcionan, y al hacerlo, nos hemos convertido en mejores
investigadores, diseñadores y capacitadores. Sobre todo, hemos
podido aumentar la efectividad práctica de nuestro enfoque.
Irónicamente, al pasar por estas rutinas de prueba que suenan muy
académicas, hemos mejorado nuestra comprensión de lo que tiene
sentido práctico, medido por su contribución a los resultados de
ventas. Ojalá se pudiera persuadir a más personas en el negocio de
la capacitación para que adopten un enfoque similar. Sería muy
satisfactorio para nosotros si este libro estimulara más investigación
sobre la venta efectiva. Me gustaría pensar que eventualmente,!
 Apéndice

Actitud de cierre
Escala

En el Capítulo 2 analizamos las técnicas de cierre, y en la sección "Problemas de

actitud" mencioné una escala de actitud que desarrollamos para medir los
sentimientos de las personas sobre el cierre. Si quieres ponerte a prueba, así es
como:

1. Lea las siguientes 15 afirmaciones sobre el cierre.

2. Después de cada afirmación, marque la casilla que más se aproxime a
su propia opinión.
3. Siga las instrucciones al final de la escala para calcular e interpretar
su puntuación.

1. El cierre es la más valiosa de todas las técnicas para aumentar las ventas. 5•

Totalmente de acuerdo

4•Aceptar

3•Incierto
2•Discrepar

1•Muy en desacuerdo

187
188 apéndice B

2. Tratar de cerrar una venta con demasiada frecuencia reducirá sus cambios de éxito.

1•Totalmente de acuerdo

2•Aceptar

3•Incierto

4•Discrepar

5•Muy en desacuerdo

3. A menos que conozca muchas técnicas de cierre, no podrá vender con

eficacia.

5•Totalmente de acuerdo

4•Aceptar

3•Incierto

2•Discrepar
1•Muy en desacuerdo

4. Incluso al comienzo de una venta, nunca está de más usar un cierre de prueba.

5 •Totalmente de acuerdo

4•Aceptar

3• seguro

2 •Discrepar

1•Muy en desacuerdo

5. El cierre débil es la causa más común de pérdida de ventas.

5 •Totalmente de acuerdo

4• Aceptar

5 •Incierto

2•Discrepar

1•Muy en desacuerdo
Escala de Actitud de Cierre 189

6. Es menos probable que los clientes compren si reconocen que está utilizando técnicas
de cierre.

1•Totalmente de acuerdo

2•Aceptar

3•Incierto

4•Discrepar

5•Muy en desacuerdo

7. No se puede cerrar con demasiada frecuencia al vender.

5•Totalmente de acuerdo

4• Aceptar

j •Incierto

2•Discrepar

1•Muy en desacuerdo

8. Las técnicas de cierre no funcionan con compradores profesionales.

2 •Totalmente de acuerdo

2• Aceptar

3 •Incierto

4•Discrepar

5•Muy en desacuerdo

9. El ABC de la venta es Siempre 5e Cierre.

5 •Totalmente de acuerdo

4• Aceptar

j •Incierto

2•Discrepar

1•Muy en desacuerdo
190 apéndice B

10. Es su otro comportamiento anterior en la venta, no su técnica de cierre, lo

que determina si un cliente comprará.

1•Totalmente de acuerdo

2•Aceptar

3•Incierto

4•Discrepar

5• Muy en desacuerdo

11. Debe intentar cerrar cada vez que vea una señal de compra.

5•Totalmente de acuerdo

4•Aceptar

3•Incierto
2•Discrepar

1qMuy en desacuerdo

12. Desde el momento en que ingresa a la oficina del cliente, debe actuar como si la
venta ya se hubiera realizado.

5 • Totalmente de acuerdo

4 • Aceptar

3 • Incierto
2 • Discrepar

1 • Muy en desacuerdo

13. Si un cliente se resiste a su cierre de prueba, entonces es una señal de que debería haber
cerrado con más fuerza.

5 •Totalmente de acuerdo

4• Aceptar

3• Incierto
2•Discrepar
1•Muy en desacuerdo
Escala de Actitud de Cierre 191

14. No importa cuán buenas sean sus otras habilidades, nunca tendrá éxito a menos que
tenga buenas técnicas de cierre.

5 •Totalmente de acuerdo

4•Aceptar

3•Incierto

2•Discrepar
1•Muy en desacuerdo

15. El uso de técnicas de cierre al principio de la venta es una forma segura de enemistarse con los
clientes.

/ •Totalmente de acuerdo

2•Aceptar
3•Incierto
4•Discrepar
5•Muy en desacuerdo

Calcula tu puntuación
Para calcular su puntuación, tome el número (entre 1 y 5) de la
casilla que marcó para cada declaración y sume el total de las 15
declaraciones.
En teoría, una puntuación de 45 es absolutamente neutral. Una puntuación más alta muestra
una actitud positiva hacia el cierre y una puntuación más baja muestra una actitud negativa. En la
práctica, la mayoría de los vendedores obtienen una puntuación un poco superior a 45, y en
nuestros estudios lo permitimos tomando una puntuación superior a 50 como demostración de
una actitud favorable hacia el cierre.

¿Qué significan las puntuaciones?

En el estudio descrito en el Capítulo 2 (ver Figura 2.2), los vendedores con
mejores resultados fueron aquellos con un puntaje bajo (desfavorable): uno bajo
50.
Sin embargo, como se explica en el Capítulo 2, la eficacia de las técnicas
de cierre depende del tipo de venta que realice. Si su negocio implica
192 apéndice B

bienes y servicios de bajo valor, clientes poco sofisticados y sin relación posventa
con el cliente, entonces una actitud muy favorable hacia el cierre de la sala (una
puntuación superior a 50) bien podría estar justificada en términos de su
situación de venta. Pero si obtiene una puntuación superior a 50 en esta prueba
y su negocio implica ventas más grandes, clientes sofisticados y una relación
continua de posventa, lea el Capítulo 2 con mucho cuidado. En la venta más
grande, las técnicas de cierre son más un pasivo que un activo.