Libro SPIN

Traducción por Jacqueline Hurtado para Doctoralia México.
Venta SPIN
Prefacio.
Este es otro libro sobre cómo vender más exitosamente. ¿Entonces qué lo hace
diferente de los más de 1000 libros sobre ventas que ya están publicados? Dos
cosas:
1. Se trata de una venta más grande. Casi todos los libros de ventas en
existencia han utilizado modelos y métodos que fueron desarrollados en
bajo-valor, una-llamada-venta pequeña. En los años 20’s E.K. Strong llevó a
cabo estudios pioneros sobre pequeñas ventas que introdujeron nuevas
ideas a las ventas como características y beneficios, técnicas de cierre,
métodos de manejo de objeción y preguntas abiertas y cerradas. Por más de
60 años, estos mismos conceptos han sido copiados, adaptados y refinados
con la presunción de que ellos deberían aplicase a todas las ventas. Inclusive
los pocos escritores que han intentado dar aviso en ventas más grandes han
basado sus ideas en modelos más viejos. Y ese es un error, porque las
estrategias tradicionales de cómo vender simplemente no funcionan en el
ambiente de movimiento-rápido y complejo de las ventas mayores de hoy.
Este, yo creo, es el primer libro que toma una vista completamente fresca a
ventas más grandes y las habilidades que necesitas para hacerlas un éxito.
Como puedes ver, muchas de las cosas que te ayudan en ventas menores
repercutirán en tu éxito a medida que las ventas sean más grandes. Las
ventas mayores demandan un nuevo y diferente conjunto de habilidades, y
de eso se trata este libro.
2. Está basado en investigación. Esta es la primera publicación de resultados

de los proyectos más grandes de investigación nunca antes hechos en el
área de habilidades de ventas. Mi equipo en Huthwaite analizó más de
35,000 ventas por llamada, en un periodo de 12 años, para proveer con
hechos el éxito de ventas que leerás aquí. Hay muchas opiniones de cómo
vender, pero la verdadera escasez es de hechos bien-investigados. Yo he
llevado a cabo la investigación descrita en este libro porque no estaba
satisfecho con opiniones. Yo quería pruebas. Y ahora, después de una
investigación de un millón de dólares, yo puedo darte evidencia bien-
documentada de cómo ser más exitoso en ventas más grandes. Yo escribo
por aquellos que se toman la venta con seriedad---- aquellos que ven sus
ventas como un alto nivel de profesión necesitado de la habilidad y cuidado
que va con el profesionalismo de cualquier campo. Y estoy escribiendo sobre
cómo hacer ventas mayores --- ese negocio significante el cual tiene los
márgenes y recompensas atractivas para vendedores profesionales de alto
nivel. En nuestros estudios hemos trabajado con vendedores superiores de
más 20 organizaciones de ventas que lideran en el mundo. De estarlos
observando en acción durante ventas mayores, hemos sido capaces de
encontrar qué los hace exitosos. Ese es el tema de este libro.
Pero, ¿cómo sabes que los métodos que describiré pueden ayudarte? ¿Ser
más efectivo? Estoy seguro de que lo harán, y mi confianza está basada en
algo más sustancial que la esperanza. Cuando nosotros descubrimos los
métodos descritos en este libro, no estábamos seguros de sí ayudarían a las
personas a vender más efectivamente.
Por un lado, muchos de nuestros hallazgos fueron controvertidos y
contradijeron directamente la mayoría de las formaciones de ventas
existentes. Por otro lado, no estábamos seguros de si los métodos utilizados
por profesionales exitosos serían demasiado difíciles de aprender para la
mayoría de las personas. Así que guardamos silencio sobre nuestros
hallazgos durante 7 años, probando el valor práctico de nuestras ideas antes
de estar listos para publicarlas. Durante ese tiempo, capacitamos a varios
miles de vendedores en los métodos que describimos aquí, experimentando
continuamente para encontrar la mejor manera de convertir nuestro
conocimiento teórico del éxito de ventas en métodos simples y prácticos que
puedan ayudar a cualquier persona a ser más eficaz en las ventas mayores.
Medimos las ganancias de productividad de las primeras mil personas que
capacitamos, comparándolas con los grupos de control de las mis mas
compañías.
Las personas que capacitamos mostraron un aumento promedio en el
volumen de ventas de 17 por ciento más que los grupos de control. En
consecuencia, tengo confianza que este libro ofrece métodos bien probados
para aumentar los resultados de ventas. Ya ha ayudado a miles de personas
a tener más éxito en ventas más grandes, y puede brindarte la misma ayuda.
Más de 10,000 personas de ventas en 23 países aceptaron generosamente
que los investigadores de Huthwaite viajaran con ellos y los observaran en
acción durante las llamadas de ventas. Este libro trata sobre ellos y para ellos
con nuestro agradecimiento. Luego debo agradecer a más de 1000 gerentes
de ventas que han sido parte de los programas que hemos ejecutado en todo
el mundo y que han ayudado a refinar las ideas que estoy presentando aquí.
Finalmente, en el último recuento, hubo más de 100 personas que fueron

estrechamente involucradas en la propia investigación y en el desarrollo de
nuestras ideas. No puedo incluirlos a todos, pero debo mencionar
especialmente a Peter Honey y Rose Evison, quienes trabajaron con
nosotros para desarrollar la metodología original de análisis de

comportamiento que utilizamos en nuestra investigación. Desde esta base
metodológica, pudimos producir algunos instrumentos de medición iniciales
que nos permitieron dar el primer vistazo científico y cuantitativo a las
llamadas de ventas. En esas etapas iniciales, Roger Sugden merece una
mención especial como el primer miembro del equipo de investigación de
Huthwaite en utilizar estos métodos iniciales. Para el desarrollo del Modelo
SPIN en sí, debemos agradecer a Simon Bailey y Linda Marsh, quienes
ayudaron durante los estudios de campo iniciales para validar el Modelo
SPIN. Muchos otros colegas de Huthwaite me han ayudado, entre ellos Dick
Ruff y John Wilson, cuya experiencia como capacitadores me ha brindado
información valiosa sobre cómo expresar muchos de los conceptos que
describo aquí. También mi agradecimiento a Joan Costich, que me ayudó a
revisar el manuscrito, y a Elaine Ailsworth, que preparó el
Ilustraciones. Las personas fuera de Huthwaite que han hecho
contribuciones sustanciales incluyen a Masaaki Imai de Cambridge
Corporation, que ha adaptado nuestros modelos para encajar al fascinante
entorno de ventas japonés; Jan van den Berg, de McKinsey and Co., quien
me obligó a expresar estos conceptos con menos palabras de las que creía
decentes; y Harry Gaines, cuyos instintos de diseño y presentación han
cambiado la forma del libro.
Neil Rackham
1
Comportamiento de ventas y
éxito de ventas.
El V.P de ventas se reunió conmigo en el aeropuerto O'Hare y en pocos minutos
manejábamos por los suburbios de Chicago. No perdió el tiempo en ponerse a
trabajar. "La razón por la que quiero que haga esta investigación", explicó, "es
porque nuestras ventas son aproximadamente un 30 por ciento más bajas de lo que
deberían ser. Como saben, somos una empresa de Fortune 100 e invertimos mucho
en reclutamiento y capacitación. Sin embargo, no estoy obteniendo los resultados
que estoy buscando. Quiero que su personal de investigación viaje con algunos de
mis representantes de ventas y descubra qué está mal".
Esta fue una oportunidad perfecta. Mi organización, Huthwaite, había estado
trabajando durante varios años para desarrollar un método llamado análisis de
comportamiento, que nos permitía ver a los vendedores en el trabajo y determinar
cuál de los comportamientos de ventas que utilizaban era el más vinculado al éxito.
Aproveché la oportunidad de probar nuestros nuevos métodos. Usando nuestro
equipo de investigación y algunos gerentes propios de la organización de desarrollo
de la V.P. salimos al campo para ver cómo se comportaba su gente en las llamadas
de ventas.
Dos meses después, estábamos listos para reunirnos con él nuevamente para
compartir nuestros hallazgos. En la sala de reuniones, mientras me levantaba para
hablar con el vicepresidente y su equipo de administración de ventas yo sabía que
no le gustaría lo que estábamos por decir. Decidí llevarlo a través de los pasos
fáciles primero; así que dije que habíamos observado 93 llamadas y que habíamos
salido con algunos de sus mejores vendedores y con algunos que eran-- busqué
una palabra más delicada -- bueno, menos que los mejores.
"Sí", dijo con impaciencia. "No tenías que recordarme. ¿Qué encontraste?"
Respondí con cautela.
"Discutamos primero qué está pasando en las llamadas de ventas exitosas ", sugerí,
"y veamos qué hay de diferente en ellas.
Encontramos..."
"Déjame adivinar," interrumpió. "Saliste con algunas de nuestras súper estrellas.
Creo que sé qué hay de diferente en sus llamadas. Ellos son buenos cerradores
¿Estoy en lo cierto?
Dudé un momento. "No exactamente", respondí, "al menos no si te refieres a que

usan muchas técnicas de cierre. De hecho, en tus llamadas exitosas registramos
muchos menos cierres que en las llamadas que fallaron".
"Me resulta difícil de creer", protestó. "¿Qué más encontraste?"
Antes de que pudiera responder, un pensamiento lo golpeó. "Supongo que el
manejo de la objeción podría ser tan importante como el cierre", admitió. "Tal vez
mis mejores empleados son mejores para superar las objeciones".
Algo me dijo que iba a ser una reunión difícil. "Uh, de nuevo, no exactamente", le
contesté.
"Descubrimos que sus llamadas exitosas contenían muy pocas objeciones. En
términos de habilidades de manejo de objeciones, no creo que su top de
vendedores fueran mejores que sus vendedores menos calificados".
Eso era claramente lo que no debía decir. Uno de los gerentes de ventas presentes
intentó ayudar a que la reunión volviera a encarrilarse. "¿Por qué no nos dices lo
que encontraste sobre las habilidades de sondeo?" sugirió. "Creo que esto sería
más útil".
El V.P. agregó notablemente "Sí", dijo, "las habilidades de sondeo son muy
importantes. Cuando me invitan a asistir a clases de capacitación en ventas,
siempre enfatizo lo esencial que es hacer buenas preguntas para vender. Muchas
preguntas abiertas, ¿saben? eso no se puede responder con una sola palabra. Le
digo a la gente nueva que evite las preguntas cerradas y se concentre en hacer más
preguntas abiertas. ¿Supongo que eso es lo que descubrió que estaban haciendo
mis buenos vendedores?”
Estaba acorralado y en problemas. Con verdadera desesperación en mi voz,
respondí: "Tienes razón en que las buenas habilidades de sondeo son importantes.
Pero al ver a tu gente vender, no parece importar si sus preguntas son abiertas o
cerradas. De hecho, los mejores vendedores no son diferentes de los peores en
términos de cómo usan las preguntas abiertas y cerradas".
El V.P. estaba indignado. "¿En serio?" Preguntó incrédulo.

"¿Se da cuenta de que acaba de tomar las tres áreas más importantes de ventas:
cierre, manejo de objeciones y sondeo, y usted me dijo que no importan?" Miró
alrededor de la mesa y preguntó: "¿No es eso lo que este tipo está diciendo?" Hubo
un incómodo silencio. Finalmente, uno de sus gerentes subalternos habló,
escogiendo sus palabras con cuidado
"Si lo que dice es correcto", comenzó el gerente subalterno con cautela, "y debo
enfatizar si es correcto, entonces hemos estado perdiendo mucho tiempo y dinero
en nuestra capacitación en ventas. Después de todo, eso es exactamente lo que
estamos capacitando a la gente para hacer: descubrir necesidades con preguntas
abiertas y cerradas, superar objeciones y cerrar negocios".
El V.P. pensó por un momento. "Eso es correcto", dijo. "Esas son las tres cosas
clave que enseñamos a nuestros vendedores. Y no solo nosotros, eso es lo que
otras grandes corporaciones enseñan a sus empleados a la cabeza". Buscó en su
memoria. "Eso es lo que enseña IBM", dijo. "GTE lo hace, Xerox lo hace, AT&T
también".
"Y Honeywell y Exxon", agregó uno de sus gerentes. "Estaba en Kodak", dijo otro,
"y esas fueron las tres cosas clave en su capacitación en ventas".
El V.P. se volvió hacia mí. "No quiero poner en duda su capacidad de investigación",
dijo, "y le agradezco sus esfuerzos. Sin embargo, estoy seguro de que entenderá
que sus hallazgos van en contra de nuestra experiencia, y la experiencia de otras
grandes corporaciones, así que debo creer que sus conclusiones son erróneas".
Eso terminó la reunión. Como un investigador joven y poco conocido, no tenía el
poder para desafiar la sabiduría de la capacitación en ventas de las principales
compañías del mundo. Lamí mis heridas durante el vuelo a casa y, siendo sincero,
tuve que admitir que mi evidencia no era lo suficientemente fuerte como para ser
convincente. Si yo hubiera estado en los zapatos del V.P., tampoco hubiera
escuchado.
Desde esa reunión incómoda, mis colegas y yo hemos recopilado pruebas mucho
más convincentes. Llevamos 10 años analizando más de:
35,000 transacciones de ventas. Hemos estudiado 116 factores que podrían
desempeñar algún papel en el rendimiento de las ventas, y hemos investigado la
venta efectiva en 27 países. Nuestros estudios constituyen la mayor investigación

de éxito en ventas. Ahora, habiendo obtenido el beneficio de un millón de dólares
adicionales de investigación sistemática, podríamos otorgarle a ese V.P. algunas
respuestas convincentes. Podríamos decirle, por ejemplo:
 Su entrenamiento en ventas estaba bien para ventas de bajo valor. Lo que
descubrimos fue que los medios de venta tradicionales que utilizaba su gente
dejaron de funcionar a medida que aumentaban las ventas. Esta fue la razón
por la cual sus principales personas, que estaban haciendo ventas de alto
valor, ya no confiaban en técnicas como el manejo de objeciones y el cierre.
 Ahora sabemos que existen técnicas mucho más efectivas que las personas
exitosas usan en las ventas importantes. En ese momento no entendíamos
estos métodos lo suficientemente bien como para describirlos de manera
convincente, pero ahora podríamos decirle al V.P. cómo sus principales
personas estaban usando una poderosa estrategia de sondeo (o
investigación) llamada SPIN y que esto, más que cualquier otra habilidad de
venta, representó su éxito.
Además, también podríamos decirle algo igualmente convincente acerca de las
compañías que enlistó que estaban enseñando los modelos tradicionales de
sondeo con preguntas abiertas y cerradas, superando objeciones y cerrando.
Aunque ninguno de los dos lo sabía en ese momento, muchas de estas
corporaciones estaban cada vez más descontentas con la utilidad de este núcleo
tradicional de habilidades de venta. Más de dos tercios de las empresas que
figuran en la lista durante la reunión han acudido a Huthwaite en los últimos 5
años para pedirnos que rediseñemos su capacitación en ventas de grandes
cuentas. Basándonos en nuestra investigación sobre qué hace que la venta sea
más exitosa, los hemos ayudado a reemplazar los modelos tradicionales de
cómo vender con una capacitación nueva y más poderosa.
Éxito en la venta más grande
La investigación tiene una forma inconveniente de encontrar evidencia que los

investigadores a veces desean que nunca hubieran encontrado. Eso es lo que
me pasó. Estaba perfectamente contento con las teorías tradicionales de cómo
vender.
Cuando comenzamos nuestras investigaciones, nuestro objetivo era mostrar
que los métodos clásicos de capacitación en ventas realmente funcionaron y
tuvieron un impacto positivo en el éxito de ventas. Fue solo después de que
encontramos un fracaso constante de la capacitación en ventas para mejorar los

resultados en ventas importantes que comenzamos el largo camino de
investigación que condujo al desarrollo de los métodos descritos en este libro.
Antes de nuestra investigación, estaba feliz de pensar en ventas en los términos
tradicionales que nuestros hallazgos ahora desafían. Me enseñaron, y quizás a
usted también le enseñaron, que una llamada de ventas consiste en algunos
pasos simples y distintos:
1. Abriendo la llamada. Las teorías clásicas de venta enseñan que el método
más eficaz para abrir llamadas de ventas es encontrar formas de
relacionarse con los intereses personales del comprador y hacer
declaraciones de beneficios iniciales. Como se describe en el Capítulo 7,
nuestra investigación muestra que estos métodos de apertura pueden ser
efectivos en ventas pequeñas, pero que tienen un historial de éxito
dudoso en ventas más grandes.
2. Investigando necesidades. A casi todos los que han asistido a la

capacitación en ventas en los últimos 60 años se les ha enseñado sobre
preguntas abiertas y cerradas. Estos métodos clásicos de
cuestionamiento pueden funcionar en pequeñas ventas, pero ciertamente
no lo ayudarán en otros más grandes. Más adelante en este capítulo, le
presentaré un método más eficaz de investigación, que descubrimos a
partir del análisis de varios miles de llamadas de ventas exitosas y de
observar a algunos de los principales vendedores del mundo en acción.
3. Dando beneficios. Una vez que haya descubierto las necesidades, la

capacitación en ventas tradicional le enseña a brindar beneficios que
muestran cómo las características de su producto o servicio pueden
usarse o pueden ayudar al cliente. Ofrecer beneficios de esta manera
puede ser muy exitoso en la pequeña venta, pero en la gran venta, falla
por completo. El Capítulo 5 introduce un nuevo tipo de beneficio que la
investigación muestra que es exitoso en grandes ventas.
4. Manejo de objeciones. Probablemente le hayan enseñado que superar

las objeciones es una habilidad vital para el éxito de ventas, y conocerá
las técnicas estándar de manejo de objeciones, como aclarar la objeción
y reformularla de una manera que pueda cumplir. Estas habilidades de
manejo de objeciones están bien cuando usted está haciendo pequeñas
ventas, pero en ventas importantes contribuyen muy poco a la efectividad
de sus ventas. Los vendedores exitosos se concentran en la prevención
de objeciones, no en el manejo de objeciones; Basado en nuestro análisis
de cómo lo hacen, el Capítulo 6 describe los métodos que puede utilizar
para reducir la cantidad de objeciones que recibe de sus clientes en más

de la mitad
5. Técnicas de cierre. Las técnicas de cierre que pueden ser efectivas en

cuentas más pequeñas en realidad perderán su negocio a medida que las
ventas aumenten. La mayoría de las técnicas de cierre enseñadas
comúnmente no funcionan para ventas importantes. El Capítulo 2
describe las formas efectivas de obtener el compromiso del cliente en
estas ventas.
En resumen, los modelos, métodos y técnicas de venta tradicionales que la mayoría

de nosotros hemos sido entrenados para usar funcionan mejor en ventas pequeñas.
Por ahora, permítanme definir pequeño como una venta que normalmente se puede
completar en una sola llamada y que implica un bajo valor en dólares.
Desafortunadamente, estas técnicas de ventas de bajo valor, probadas, y en su
mayoría datan de la década de 1920, no funcionan hoy en día en ventas de alto
valor. El problema con estas técnicas no es que sean anticuadas; La gente no las
usaría después de 60 años si no tuvieran algo válido que ofrecer. Su insuficiencia,
y mi razón para este libro, es que estas técnicas funcionan de manera efectiva solo
en ventas muy simples de bajo valor. Debido a que la mayoría de los escritores y
diseñadores de formación han asumido erróneamente que lo que funciona en una
venta pequeña funcionará automáticamente en una grande, desafortunadamente la
gente ha llegado a suponer que estas técnicas tradicionales son igualmente válidas
en las ventas importantes, pero en este libro mostrarle que lo que funciona en ventas
pequeñas puede perjudicar su éxito a medida que las ventas crecen, y compartiré
con usted nuestros hallazgos de investigación que han descubierto nuevos y
mejores modelos para el éxito en grandes ventas.
La Venta Mayor
Estoy escribiendo este libro para personas cuyo negocio es la venta mayor, y que,
como yo, no están satisfechos con la efectividad de los modelos de ventas
tradicionales y buscan algo más sofisticado.
Muchos de los vendedores principales con los que trabajo se quejan de que la
capacitación en ventas tradicional los trata como si estuvieran vendiendo autos
usados. Lo que es peor, trata a sus clientes como simples personas que esperan
ser explotadas por el engaño y la manipulación verbales. Lamentablemente, los
programas de este tipo son la regla en la mayoría de las organizaciones y no la
excepción, y sus recomendaciones son una receta para el desastre en las ventas
importantes. El objetivo principal de nuestra investigación ha sido reemplazar estos
modelos simplistas con modelos especialmente diseñados para la interacción

comercial de alto nivel que exigen las principales ventas.
Se ha escrito más sobre la definición de ventas importantes que sobre cómo vender
con éxito una vez que las haya definido. No te voy a aburrir con definiciones. Estoy
seguro de que sea cual sea el término que use, ya sea que se refiera a ventas de
grandes cuentas, ventas de grandes multas, ventas de sistemas, grandes cuentas,
ventas a granel o simplemente "las grandes", sabrás a que me refiero con una venta
importante cuando te encuentres una.
Lo que debo hacer es repasar brevemente algunas de las características de las
principales ventas en términos de psicología del cliente. Los cambios en las
percepciones y el comportamiento de los clientes hacen que las ventas principales
sean diferentes. Veamos cuáles son algunas de estas diferencias y cómo pueden
afectar su venta.
Duración del ciclo de venta
Mientras que una simple venta de bajo valor a menudo se puede completar en una
llamada, una venta importante puede requerir muchas llamadas repartidas en un
período de meses. Uno de mis antiguos compañeros de ventas en la industria
aeronáutica, una vez estuvo 3 años sin hacer una sola venta. A primera vista, suena
como si estuviera señalando claramente que las grandes ventas llevan más tiempo.
Pero hay más que esto. Lo que es realmente importante es que las ventas de
llamadas múltiples tienen una psicología completamente diferente de las ventas de
una sola llamada. Un factor clave es que en las ventas con una sola llamada, la
decisión de compra generalmente se toma en ese momento con el vendedor
presente, pero en una venta con múltiples llamadas, las discusiones y
deliberaciones más importantes continúan cuando el vendedor no está presente,
durante el intervalo entre llamadas.
Supongamos que soy un orador brillante que puede dar un tono de producto
verdaderamente convincente. Es probable que me vaya bien en la venta de una
sola llamada. Esto se debe a que la persona a la que le estoy vendiendo puede
estar suficientemente impresionada por la excelencia de mi tono para decir sí en el
acto y darme una orden. Pero, ¿qué sucede si se trata de un ciclo de ventas más
largo, de modo que no acepte el pedido inmediatamente después de hacer mi
presentación? ¿Cuánto de lo que he dicho lo recordará el cliente mañana después
de que me haya ido? ¿Podría el cliente repetir mi presentación lisa y pulida a su
jefe?
Preguntas como estas nos llevaron a realizar un pequeño estudio en una empresa
de productos de oficina, donde descubrimos que menos de la mitad de los puntos
clave que los vendedores cubrían en sus presentaciones de productos eran
recordados por los clientes una semana después. Lo que es peor, los clientes que
nos dijeron inmediatamente después de la presentación que probablemente
comprarían, habían perdido la mayor parte de su entusiasmo por el producto en una
semana.
Un buen lanzamiento de producto puede tener un efecto temporal en un cliente,
pero unos días después ya no está. Entonces, si puede obtener una decisión
inmediata, como suele suceder en una venta con una sola llamada, no hay razón
por la que no deba usar el efecto temporal de un lanzamiento de producto para
aumentar el entusiasmo de los clientes y ayudarlo a obtener el negocio de
inmediato. Pero ay de ti si no puedes obtener una decisión instantánea. La próxima
semana, sus clientes habrán olvidado la mayor parte de lo que ha dicho y habrán
perdido el entusiasmo por su producto.
Otro de nuestros hallazgos, que examinaremos con mucho más detalle en el

Capítulo 6, fue que en la venta de una sola llamada que podría vender empujando
su producto, superando cualquier objeción, y cerrando con fuerza para el negocio,
pero eso en forma múltiple La venta de llamadas de este estilo solía ser
peligrosamente infructuosa. ¿Por qué? Quizás su propia experiencia como
comprador dé la respuesta. Recuerdo, por ejemplo, haber entrado en una sala de
exposición de automóviles hace unos meses. El vendedor era uno de esos tipos
agresivos que superpoblaban el comercio del motor. Después de un par de
preguntas superficiales, me dio una venta muy difícil, utilizando todos los cierres
clásicos en el libro. No estaba preparado para decidir, por lo que su presión era
inoportuna e irritante. Después de que finalmente escapé, hice todo tipo de votos
solemnes para nunca volver a esa sala de exhibición. Estoy seguro de que has
tenido el mismo tipo de experiencia. Pocos clientes elegirán volver para una dosis
repetida de presión. En términos de su propia venta, si presiona a un cliente
potencial, entonces él o ella no querrán reunirse con usted nuevamente. La regla
parece ser que está bien ser agresivo si puede tomar el pedido allí y entonces, pero
una vez que usted y su cliente se separan de la empresa sin un pedido, su falta de
confianza ha reducido su probabilidad de éxito final. Y como el cliente no quiere
volver a hablar con usted, es posible que nunca descubra dónde se equivocó.
Entonces, si bien un estilo agresivo o de venta dura puede funcionar en ventas más
pequeñas, generalmente actúa en contra de usted cuando se necesitan varias
llamadas para tomar el negocio.
Tamaño del compromiso del cliente

Casi por definición, las grandes compras implican decisiones más importantes por
parte del cliente, y esto altera la psicología de la venta. En una pequeña venta el
cliente es menos consciente de su valor. A medida que aumenta el tamaño de la
venta, los vendedores exitosos deben acumular el valor percibido de sus productos
o servicios. La construcción de valor percibido es probablemente la habilidad de
venta más importante en ventas más grandes. Lo hemos estudiado en detalle, y
varios capítulos de este libro están dedicados a cómo aumentar el valor de lo que
ofrece a sus clientes.
Hace varios años, comenzamos un estudio que, debido a una reorganización en la

fuerza de ventas de nuestro cliente, nunca se completó. Esto es una pena, porque
se trata de cómo aumenta la necesidad de vender valor a medida que la venta
aumenta.
El cliente, que vendía productos de alto costo, nos había pedido que aconsejáramos
si era posible reclutar nuevos vendedores cuya única experiencia de venta anterior
hubiera sido con productos más baratos. En el punto en que se detuvo el proyecto,
se nos ocurrieron algunas respuestas interesantes.
Encontramos que los vendedores que no se transfirieron con éxito para manejar
ventas más grandes fueron aquellos que tuvieron dificultades para desarrollar la
percepción del valor del cliente.
Recuerdo que me reuní con una de estas personas menos exitosas en el aeropuerto
de Buffalo antes de salir con él para hacer algunas llamadas. Estaba sentado en un
banco con el maletín abierto y estaba rodeado de suficientes publicaciones de
productos para mantener en funcionamiento una fábrica de reciclaje de papel
durante meses. Explicó, miserablemente, que estaba aprendiendo los detalles del
producto porque pensó que le ayudaría a tener más éxito. "En mi último trabajo",
explicó, "estaba vendiendo bienes de consumo y fue mi conocimiento del producto
lo que marcó la diferencia". Puede haber tenido razón, pero fue su conocimiento del
producto lo que le impidió tener éxito una hora más tarde cuando lo vi no convencer
a un gerente de oficina para que comprara un gran sistema de copiado. El cliente
estaba comprensiblemente nervioso al pensar en gastar decenas de miles de
dólares. El vendedor trató de hacer frente a esta incertidumbre hablando en detalle
sobre el producto, mostrando todo su conocimiento del producto recién adquirido.
No funciono. La razón por la que el cliente no compró fue que ella no vio el valor
suficiente para justificar una decisión tan grande. Después de todo, sus copiadoras
actuales funcionaron relativamente bien. Era cierto que había algunos problemas
de confiabilidad y que la calidad de la copia no era excelente, pero ¿esto justificaba
gastar una suma de cinco cifras para corregirlos? No en su vida, y todo el
conocimiento del producto cuidadosamente memorizado del vendedor no pudo

alterar el hecho básico de que su cliente no percibió el valor.
¿Cómo debería haber manejado la llamada? Los capítulos posteriores sobre los
métodos SPIN mostrarán en detalle cómo generar un mayor valor en casos como
este. Pero el mensaje que se debe tomar ahora del chico Buffalo es que lo que
puede funcionar bien en la venta más pequeña puede actuar en su contra en las
grandes.
La relación en curso
La mayoría de las ventas grandes implican una relación continua con el cliente.
En parte, esto se debe a que las compras importantes generalmente requieren un
soporte posterior a la venta, lo que significa que el comprador y el vendedor deben
reunirse una o más veces después de la venta. Además, las personas que venden
productos o servicios importantes generalmente generan la mayor parte de su
negocio a partir del desarrollo de sus clientes existentes. En contraste, una venta
más pequeña a menudo puede ser un evento único en el que el comprador nunca
volverá a encontrarse con el vendedor.
¿Cómo afecta la duración de la relación a la psicología de la decisión del cliente?

Quizás la forma más fácil de ilustrarlo es a través de un ejemplo personal. Hoy en
día, como presidente de la compañía, estoy más a menudo comprando que
vendiendo. Hace unas semanas, como comprador, tenía la ilustración perfecta de
cómo la relación en curso de una gran venta puede influir en las decisiones. Estuve
involucrado en dos ventas el mismo día. La primera venta fue pequeña. Necesitaba
un nuevo retroproyector para mi oficina, así que le pedí a un proveedor local que
enviara un representante de ventas para hablar conmigo. El personaje que apareció
era una persona notablemente desagradable que no habría estado fuera de lugar
vendiendo fotografías indecentes en las calles secundarias de Río. "Es tu día de
suerte", comenzó "¡Estoy seguro de que no puedes esperar a escuchar el trato que
tengo para ti!" En realidad, lo que no podía esperar era sacarlo de mi oficina. Pero
su precio era bueno, necesitaba un proyector y nunca más tendría que volver a
verlo. Así que acorté su oferta de ventas, le di la orden y lo envié de camino en 5
minutos. Desde su punto de vista, fue una venta exitosa. En la mayoría de los
sentidos, también fue un éxito para mí como comprador. Obtuve un nuevo proyector
a un buen precio, y todo lo que tomó fueron 5 minutos de mala calidad.
Más tarde ese día estuve involucrado en una venta mucho más significativa.
Pensábamos cambiar tanto el hardware como el software de nuestro sistema
contable. El cambio significaría un par de computadoras nuevas, un conjunto
integrado de software de contabilidad y 6 meses de tiempo para poner todo junto.
Calculé que estábamos hablando de al menos una decisión de $ 70,000. El
vendedor era una persona bastante razonable, tal vez un poco superficial y quizás
un poco demasiado ansioso por hacer negocios, pero sin duda una gran mejora en
comparación con el representante de retroproyector que había comprado
anteriormente ese día. Sin embargo, a medida que avanzaba la llamada de ventas,
me encontré vacilante. Al igual que en la venta de proyectores, el precio era bueno,
y ciertamente necesitaba un nuevo sistema, pero cada vez estaba más renuente a
seguir adelante.
"Lo pensaremos y te lo haremos saber", le dije. Luego, cuando analicé lo que había
sucedido, me di cuenta de que mi vacilación con el sistema informático era que no
estaba comprando un producto sino entrando en una relación. A diferencia con el
caso del retroproyector, donde esperaba fervientemente que nunca más tuviera que
volver a ver al vendedor, con la computadora, estaba tomando una decisión en la
que tendría que trabajar con el vendedor durante un período de meses. Y no estaba
seguro de querer hacer esto.
¿Cuál es la moraleja de la historia? Una vez más, demuestra que lo que funciona
en ventas más pequeñas puede volverse bastante inapropiado como el tamaño de
la decisión aumenta. En una venta pequeña es relativamente fácil separar al
vendedor del producto. Aunque odiaba al vendedor de proyectores, me gustaba su
producto lo suficiente como para comprarlo. Pero con la decisión más amplia, el
vendedor y el producto se vuelven mucho más difíciles de separar. Aunque me
gustaba el sistema informático, no había forma de comprarlo sin comprar también
una relación con el vendedor. Debido a que las decisiones importantes
generalmente implican una participación continua con el cliente, exigen un estilo de
venta diferente. Los capítulos posteriores analizarán cuál es esta diferencia y cómo
usarla para construir relaciones duraderas con los clientes.
Si usted se parece en algo a los vendedores de cuentas principales con los que
trabajo, a veces se sentirá como una pieza muy pequeña en una máquina de ventas
muy grande e impersonal. A menudo es difícil ver que su trabajo tiene un impacto
medible. Por lo tanto, debería ser reconfortante saber que, a medida que la venta
crece, el cliente pone más énfasis en el vendedor como factor en la decisión. En
una gran venta, el producto y el vendedor pueden volverse inseparables en la mente
del cliente.
El riesgo de errores
En una venta pequeña, los clientes pueden permitirse correr más riesgos porque las
consecuencias de los errores son relativamente pequeñas. En mi caso, tengo todo
un armario lleno de artilugios que compré que no funcionaron o que no fueron tan
útiles como imaginé que iban a ser. En este momento, el estante superior contiene,
entre otras cosas, dos marcadores automáticos, una elegante cafetera y un reloj
que marca la hora cada hora con un improbable acento electrónico. Me gusta pensar
que no soy el único que compra cosas inútiles de vez en cuando, tal vez tengas tu
propio estante similar. En todas mis compras inapropiadas ha habido un factor
común: nadie más necesita saber que he cometido un error. Si fue una decisión de
negocios, he podido ocultarlo en mi presupuesto en algún lugar para que incluso
Betty, nuestra controladora de presupuestos con ojo de águila y sospechadora
crónica, no pueda descubrirlo
Pero es diferente con una decisión más grande. Si compro el auto equivocado, no
puedo ponerlo en un estante donde mi esposa no lo note. Cuando busco una
computadora nueva, al menos 10 personas de mi empresa participan en la decisión,
y todos la usarán una vez que esté instalada. Entonces, si la computadora no
funciona, toda mi compañía sabe que hice una mala elección. Las decisiones más
grandes son más públicas y una mala decisión es mucho más visible.
Los clientes se vuelven más cautelosos a medida que aumenta el tamaño de la
decisión. El precio de compra es un factor que aumenta la precaución, pero el temor
de cometer un error público puede ser aún más importante. Una vez tuve un cliente
en Londres que me compró alegremente un proyecto de investigación de $40,000
luego de solo una mañana de venta. La decisión involucró su presupuesto y el de
nadie más. Si la investigación no funcionaba, tenía una manera de enterrar el costo
para que fuera el único que lo supiera. Por otro lado, tuve que negociar mucho más
tiempo y más duro con esa misma persona para que gastara $1500 adicionales en
un área donde sus colegas estarían directamente involucrados.
Las cuatro etapas de una llamada de ventas

Las ventas mayores son significativamente diferentes de las ventas más pequeñas
en términos de psicología del cliente. Como resultado, requieren algunas
habilidades de venta muy diferentes. Sería tentador, basado en estas diferencias
psicológicas, ir más allá y argumentar que todo sobre la venta mayor debería ser
único y diferente, pero esto sería tan poco cierto como la suposición tradicional de
que todas las ventas, ya sean grandes o pequeñas, requieren habilidades idénticas.
Sin embargo, uno de los modelos más simples de una llamada de ventas parece
ser aplicable a cualquier tamaño de venta; Casi todas las llamadas de ventas que
se le ocurren, desde las más simples hasta las más sofisticadas, pasan por cuatro
etapas distintas:
1. Preliminares: Estos son los eventos de calentamiento que ocurren antes de
que comience la venta seria. Incluyen cosas como la forma en que te
presentas y cómo comienzas la conversación. Algunas personas creen que
los Preliminares son mucho más importantes de lo que la palabra sugiere.
Un número de personas de ventas muy exitosas me han dicho con confianza
que, durante los primeros 2 minutos de una llamada, el cliente crea
impresiones iniciales cruciales que influirán en el resto de la venta. ¿Qué tan
importante es este impacto inicial? ¿Cuánto cuentan las primeras
impresiones? Compartiré con usted en el Capítulo 7 algunas investigaciones
que nos llevaron a concluir que en las ventas más grandes, los Preliminares
tienen menos influencia en el éxito de lo que pensábamos.
2. Investigando: Casi todas las ventas involucran encontrar algo haciendo
preguntas. Puede estar descubriendo necesidades o entendiendo mejor a
sus clientes y sus organizaciones. Como veremos, esto es mucho más que
la simple recopilación de datos. Investigar es la más importante de todas las
habilidades de venta, y es particularmente crucial en grandes ventas. En el
Apéndice A encontrará algunos estudios de caso que muestran que la
persona promedio en ventas de cuentas importantes puede aumentar el
volumen de ventas en general en más del 20 por ciento mediante el
desarrollo de mejores habilidades de investigación.
3. Capacidad de demostración: En la mayoría de las llamadas, deberá

demostrar a los clientes que tiene algo que vale la pena ofrecer. La mayoría
de nosotros en ventas más grandes estamos vendiendo soluciones a los
problemas de los clientes. En la etapa de demostración de la capacidad de
la llamada, tiene que mostrar a los clientes que tiene una solución y que hace
una valiosa contribución para ayudar a resolver sus problemas. A veces
demuestra capacidad mediante una presentación formal, a veces mostrando
realmente su producto en acción, y a veces describiendo algunos beneficios
potenciales que podría proporcionar. Pero como lo haga, en casi todas las
llamadas de ventas debe convencer a su cliente de que tiene algo que
ofrecer. Hay algunas formas muy efectivas de demostrar la capacidad en la
venta principal, pero como veremos en el Capítulo 5, algunos de los métodos
para demostrar la capacidad en ventas más pequeñas ya no funcionarán a
medida que aumente el tamaño de la venta.
4. Obtención de compromiso: Finalmente, una exitosa llamada de ventas

terminará con algún tipo de compromiso por parte del cliente. En las ventas
más pequeñas, el compromiso generalmente es en forma de compra, pero
en las ventas más grandes puede haber una gama completa de otros
compromisos que debe obtener antes de llegar a la etapa de pedido. Su
objetivo de la llamada puede ser, por ejemplo, obtener el acuerdo del cliente
para asistir a una demostración del producto, o probar un nuevo material, o
darle acceso a un nivel superior de toma de decisiones, y en ninguno de estos
casos el compromiso es una orden. Las ventas más grandes contienen una
serie de pasos intermedios que llamamos Avances. Cada paso avanza el
compromiso del cliente hacia la decisión final.
Desafortunadamente, es en esta área que las técnicas de cierre clásicas que
se enseñan en la mayoría de los programas de capacitación en ventas son
ineficaces e incluso pueden afectar sus posibilidades de éxito.
Estas cuatro etapas: preliminares, investigación, demostración de capacidad y

obtención de compromiso, se presentan en casi todas las ventas. Aunque este
modelo de cuatro etapas es muy simple, mis colegas y yo lo hemos encontrado útil
porque nos ha permitido dividir las llamadas de ventas en una serie de pasos que
podemos estudiar individualmente. Volveré a leerlo a lo largo del libro, usándolo
para proporcionar una estructura para explicar algunos de los hallazgos de nuestra
investigación.
Por supuesto, la importancia de cada paso variará con el tipo de llamada. Recuerdo
que una vez vi a un banquero sureño en Kentucky vendiendo servicios de confianza
a un cliente que se parecía al hermano gemelo del coronel Sanders (KFC).
En este caso, los Preliminares ocuparon casi el 80% de la discusión. Antes de que
cualquiera de las partes estuviera lista para hablar de negocios, había un proceso
cuidadoso de "olfateo" que establecía algunas de las cosas esenciales para hacer
negocios en el sur rural, tales como: de dónde era, a quién conocía y si su tío tenia
caballos. Solo después de una hora de cautelosa conversación social, el cliente
estaba listo para revelar algo de sus necesidades comerciales.
En contraste, recuerdo la primera vez que fui a una llamada de ventas de petróleo
en el distrito de la confección de Nueva York. No había sillas en la oficina del
comprador. Supuse que esto significaba que no debíamos quedarnos el tiempo
suficiente para sentarnos. En la pared, detrás del escritorio del comprador, había un
claro aviso: "Escúpelo y salga". En esta convocatoria, los Preliminares consistieron
en "Hola, seré breve" del vendedor y un gruñido del comprador.
A veces la etapa de investigación puede ocupar casi toda la convocatoria. En la
venta de servicios de consultoría, por ejemplo, tendría que averiguar mucho sobre
las necesidades del cliente antes de poder determinar si habría una base para una
relación comercial. He visto una llamada de ventas de todo el día por parte de un
consultor de gestión, en la que se invirtieron menos de 15 minutos en investigar.
Pero en el otro extremo, he visto llamadas donde la etapa de Investigación consistió
en una sola pregunta, el resto de la llamada fue tomada por una demostración
elaborada del producto.
Por lo tanto, el balance exacto de las cuatro etapas dependerá del tipo de llamada,
su propósito y el lugar en el que se encuentre en el ciclo de ventas. Pero la mayoría
de las llamadas incluyen las cuatro etapas, incluso si algunas de ellas son muy
breves.
¿Qué etapa es la más importante?
¿Son las cuatro de estas etapas igual de importantes para garantizar que una
llamada sea exitosa, o es una más vital que las otras? Si juzga por el énfasis que le
otorga la capacitación en ventas, los libros sobre ventas o los gerentes de ventas
con experiencia, entonces la etapa de obtención de compromiso tiene que salir
como el claro ganador en términos de importancia.
Permítame citar a un gerente de ventas en Rochester que, durante nuestra
investigación, me escribió una carta en la que me explicaba por qué pensaba que
obtener el compromiso era la etapa más crucial de la llamada: "La conclusión",
escribió, "es que si no puedes cerrar, no se puede vender. Estoy convencido de que
la mayoría de los vendedores sufren por ser débiles cerradores. Si hay algo que
deseo que mi gente haga mejor, es poder obtener un compromiso del cliente
mediante un cierre más fuerte". Estoy seguro de que la mayoría de los gerentes de
ventas en ejercicio compartirían su punto de vista.
La razón por la que planteo la pregunta sobre la importancia relativa de las cuatro
etapas de la llamada es que la respuesta depende del tamaño de la venta. En ventas
pequeñas, hay algunas pruebas que sugieren que el gerente que me escribió es
correcto. Las personas que son buenas para obtener el compromiso, los cerradores
fuertes, como él diría, tienen mucho éxito en ventas más pequeñas. En la venta
mayor es una historia diferente.
La etapa investigadora
El éxito en la venta más grande depende, más que nada, de cómo se maneja la
etapa de Investigación de la llamada. Hemos recopilado datos sobre habilidades de
investigación a partir de estudios masivos que involucran miles de llamadas de
ventas.
Comencemos revisando la etapa de investigación de la llamada y por qué es tan
importante. Casi todas las llamadas, he dicho, implican investigar sobre algo del
cliente que le permita vender de manera más efectiva e investigar, debe hacer
preguntas. Cada uno de nuestros primeros estudios de venta, a fines de la década

de 1960, produjo el mismo hallazgo fundamental: hubo muchas más preguntas en
las llamadas exitosas, las que condujeron a Pedidos y Adelantos, que en aquellas
llamadas que resultaron en Continuaciones y sin ventas, que clasificamos como
infructuosas.
Preguntas y Éxito
No hay duda al respecto, las preguntas persuaden más poderosamente que
cualquier otra forma de comportamiento verbal. Y esto no es solo en venta. Los
estudios de negociaciones, interacciones de gestión, entrevistas de desempeño y
discusiones grupales, para mencionar solo algunas de las áreas estudiadas por
Huthwaite y otros equipos de investigación, han dado con el mismo hecho básico.
Existe una asociación estadística clara entre el uso de preguntas y el éxito de la
interacción. Cuantas más preguntas hagas, más exitosa será la interacción. Y
algunos tipos de preguntas son más poderosos que otros.
Ahora ha sido una práctica estándar en la venta para distinguir entre dos tipos de
preguntas, abiertas y cerradas:
 Las preguntas cerradas se pueden responder con una sola palabra, a
menudo "sí" o "no". Ejemplos típicos de preguntas cerradas podrían ser
"¿Toma usted las decisiones de compra?" o "¿Su empresa actual tiene más
de 5 años?" En algunos programas de formación se denominan sondas
directivas.
 Las preguntas abiertas requieren una respuesta más larga. Los ejemplos
típicos serían "¿Podría decirme algo sobre su negocio" o "¿Por qué es eso
importante para usted?" Las preguntas abiertas son a veces sondas no
directivas con cola.
Este no es un concepto nuevo. En 1925, E. K. Strong estaba escribiendo artículos
publicitarios con preguntas abiertas y cerradas, y hay algunas pruebas de que la
distinción se remonta mucho antes de esa fecha. La mayoría de los escritores
durante los últimos 60 años han adoptado la distinción entre preguntas abiertas y
cerradas y generalmente han hecho los siguientes puntos sobre ellas:
 Las preguntas abiertas son más poderosas que las preguntas cerradas
porque logran que el cliente hable y, a menudo, revelan información
inesperada.
 Las preguntas cerradas son menos poderosas, aunque son útiles con ciertos
tipos de clientes, como el comprador insultante que no puede dejar de hablar.
 A pesar de que las preguntas cerradas son menos poderosas, puede verse
obligado a usarlas en ciertos tipos de llamadas, por ejemplo, donde hay muy
poco tiempo disponible. Sin embargo, algunos escritores cuestionan esto.
 Las preguntas abiertas son particularmente importantes para el éxito en la

venta más grande, aunque las preguntas cerradas pueden tener éxito si la
venta es pequeña.
 Un objetivo general de la capacitación en ventas debe ser ayudar a las
personas a hacer preguntas más abiertas.
Estas conclusiones, a primera vista, parecen perfectamente razonables y lógicas.
¿Pero son válidos? Por lo que pudimos ver, nadie había investigado científicamente
si el éxito de las llamadas estaba influenciado por el uso de preguntas abiertas o
cerradas. Parecía un área ideal para algunas investigaciones.
Llevamos a cabo varios estudios y quedamos asombrados: para encontrar que no
hay una relación medible entre el uso de preguntas abiertas y el éxito. En una
empresa manufacturera, rastreamos 120 llamadas y encontramos que las llamadas
altas en preguntas cerradas tenían la misma probabilidad de generar pedidos y
adelantos. En otro estudio realizado en una empresa de alta tecnología, no
encontramos diferencias en la combinación de preguntas abiertas y cerradas entre
los que obtuvieron el mejor desempeño y el promedio. Algunos de los mejores
vendedores de esta compañía tan exitosa no hicieron preguntas abiertas durante
las llamadas en las que fueron observados; cada una de sus preguntas podría ser
respondida con una sola palabra. En el otro extremo, varios de los mejores
vendedores solo hicieron preguntas abiertas. Algunos utilizaron una mezcla de los
dos. No hubo una relación identificable entre el éxito y el uso de preguntas abiertas
o cerradas. Incluso realizamos algunos estudios para determinar si las personas
exitosas solían iniciar la llamada con preguntas abiertas y luego pasar a preguntas
cerradas a medida que avanzaba la discusión. Encontramos que algunos
vendedores exitosos efectivamente adoptaron este patrón. Pero también
encontramos un número igual de casos donde las personas tuvieron éxito al
comenzar con preguntas cerradas y luego avanzar progresivamente hacia
preguntas abiertas. En otras palabras, ninguno de nuestros estudios demostró que
la distinción clásica entre preguntas abiertas y cerradas tenga algún significado en
las llamadas de ventas de alto valor.
La mayoría de las compañías principales gastan una fortuna enseñando a las
personas la distinción de que al menos en la venta más grande no sirve para mejorar
los resultados de ventas. Según una estimación conservadora, las corporaciones
de todo el mundo están gastando más de mil millones de dólares al año en
capacitación en ventas que les enseña a sus empleados una técnica de
cuestionamiento irrelevante. Aún más increíble, hasta nuestro pequeño estudio,
nadie había llevado a cabo una investigación objetiva para descubrir si había alguna
validez en todo lo que se enseñaba sobre preguntas abiertas y cerradas.
Una nueva dirección

Decidimos que el foco de nuestra investigación sería desarrollar modelos de

cuestionamiento nuevos y positivos que pudieran reemplazar a los antiguos, que
resultaron ser tan insatisfactorios. Al ver las llamadas de ventas, quedó claro que
las personas exitosas no solo hacían preguntas al azar. Había un patrón distinto en
la llamada exitosa. Si pudiéramos atar este patrón exitoso, tendríamos una mejor
manera de pensar sobre Investigando que la distinción aparentemente irrelevante
entre preguntas abiertas y cerradas.
Como verá en los siguientes capítulos, encontramos que las preguntas en la
llamada exitosa tienden a caer en una secuencia que llamamos SPIN. En resumen,
la secuencia de preguntas de SPIN es:
1. Preguntas de Situación. Al comienzo de la llamada, las personas exitosas
tienden a hacer preguntas de recolección de datos sobre hechos y
antecedentes. Las preguntas típicas de la Situación serían "¿Cuánto tiempo
ha tenido su equipo actual?" o "¿Podría decirme sobre los planes de
crecimiento de su empresa?" Aunque las preguntas de Situación tienen un
papel importante en la búsqueda de información, las personas exitosas no
las usan en exceso porque muchas pueden aburrir o irritar al comprador.
2. Preguntas de Problemas. Una vez que se ha establecido suficiente
información sobre la Situación del comprador, las personas exitosas tienden
a pasar a un segundo tipo de pregunta. Preguntan, por ejemplo, "¿Es esta
operación difícil de realizar?" o "¿Está preocupado por la calidad que obtiene
de su vieja máquina?" Preguntas como estas, que llamamos Preguntas de
Problemas, exploran problemas, dificultades e insatisfacciones en áreas
donde el producto del vendedor puede ayudar. Las personas sin experiencia
generalmente no hacen suficientes preguntas sobre Problemas.
3. Preguntas de Implicación. En ventas más pequeñas, los vendedores pueden

ser muy exitosos si solo saben cómo hacer una buena Situación y preguntas
sobre Problemas. En ventas más grandes esto no es suficiente; Las personas
exitosas necesitan hacer un tercer tipo de pregunta. Este tercer tipo es más
complejo y sofisticado. Se llama una pregunta de Implicación, y los ejemplos
típicos serían "¿Cómo afectará este problema a su futura rentabilidad?" o
"¿Qué efecto tiene esta tasa de rechazo en la satisfacción del cliente?" Las
preguntas de Implicación toman un problema del cliente y exploran sus
efectos o consecuencias. Como veremos, al hacer preguntas de Implicación,
las personas exitosas ayudan al cliente a comprender la seriedad o urgencia
de un problema. Las preguntas de Implicación son particularmente
importantes en las grandes ventas, e incluso los vendedores muy
experimentados rara vez les preguntan bien. Prestaremos mucha atención a
las Preguntas de Implicación en este libro.
4. Preguntas de Necesidad de beneficio. Finalmente, encontramos que los

vendedores muy exitosos hacen un cuarto tipo de pregunta durante la etapa
de investigación. Se llama pregunta de Necesidad de beneficio, y los
ejemplos típicos serían "¿Sería útil acelerar esta operación en un 10 por
ciento?" o "Si pudiéramos mejorar la calidad de esta operación, ¿cómo
podríamos ayudarlo?
Las preguntas de Necesidad de beneficio tienen varios usos, como veremos
en el Capítulo 4. Por ahora, quizás el más importante es que el cliente le diga
los beneficios que su solución podría ofrecer. Preguntas de pago de
Necesidad tienen una relación muy fuerte con el éxito de ventas.
En nuestros estudios, ha sido común encontrar que las personas con mejor
desempeño hacen 10 veces más preguntas de Necesidad de beneficio por
llamada que el vendedor promedio.
El modelo SPIN
Estos cuatro tipos de preguntas: Situación, Problema, Implicación y Necesidad-

beneficio, forman una secuencia de cuestionamiento poderosa que las personas
exitosas usan durante la etapa de investigación de suma importancia de la llamada.
Debo enfatizar que no es una secuencia rígida. Las personas más importantes no
hacen todas sus preguntas de Situación antes de pasar a las preguntas de
Problema, por ejemplo. Pero, en general, sería cierto que las preguntas de Situación
se deben formular muy pronto en la llamada y que las otras preguntas siguen
ampliamente en la secuencia S-P-I-N.
En este libro, analizaré detenidamente estas preguntas de SPIN y te mostraré
formas de usarlas para mejorar tu éxito en ventas importantes. Me basaré en los
estudios de investigación de Huthwaite, pero aún más, utilizaré la experiencia de
mis colegas de entrenamiento, Dick Ruff y John Wilson, que han diseñado
programas que han ayudado a decenas de miles de vendedores importantes de
Fortune 500. Las empresas para mejorar sus habilidades de venta y su rendimiento
de ventas. Las preguntas de SPIN funcionan porque se derivan de observar a
personas exitosas en acción. Esperamos que, como miles antes que usted,
encontrará que SPIN es una herramienta de ventas muy práctica.
2
Obtención de Compromiso:
Cierre de la Venta.
La investigación de Huthwaite muestra que el éxito en la venta mayor depende, más
que nada, de cómo se maneja la etapa de investigación de la llamada. Pero no todos
estarían de acuerdo con esta conclusión. Para muchos escritores, obtener un
compromiso es el paso más importante para una venta exitosa. Cuando
comenzamos nuestra investigación, sin saber por dónde empezar, me acerqué a un
grupo de expertos para pedirle consejo. Estas personas escritores, capacitadores y
gerentes de ventas experimentados generalmente sugirieron que deberíamos
comenzar con Obtener un compromiso o cerrar, como generalmente lo llamaban.
El cierre, nos dijeron, era la etapa de la venta donde se encontrarían los elementos
más cruciales del éxito, de modo que ahí es donde debemos comenzar nuestra
investigación. Me impresionó especialmente este consenso sobre el cierre, porque
estos expertos no parecían estar de acuerdo en mucho más. En consecuencia,
nuestros primeros estudios de investigación se centraron en el cierre, con el objetivo
de encontrar qué técnicas de cierre eran más efectivas en la venta más grande.
Como todos los investigadores, comencé leyendo, buscando i para guiar nuestras
investigaciones. Pasé un par de semanas en la biblioteca buscando todo lo que
pude encontrar sobre el cierre de la venta. Repasé más de 300 referencias. Cada
libro sobre ventas tenía al menos un capítulo de cierre. Algunos, como "101 formas
de cerrar una venta de forma segura", tenían, como el autor lo expresó tan
modestamente, que "la experiencia de una vida de éxito de cierre se acumuló en
tan solo tres horas de lectura".
Yo estaba fascinado. Aquí estaban las respuestas mágicas a los problemas de
generar negocios. Los Cierres sobre los que leí incluyen las buenas técnicas
estándar que todos los vendedores conocen, tales como:
 Cierres asumidos: Suponiendo que la venta ya se ha realizado, uno pregunta,
por ejemplo, "¿Dónde le gustaría que se entregue?" Antes de que el cliente
haya acordado comprar.
 Cierres alternativos: Uno pregunta, por ejemplo, "¿Prefiere la entrega el

martes o el jueves?", Nuevamente antes de que el cliente haya tomado una
decisión de compra.
 Cierres Espacio para gente de pié únicamente: Uno dice, por ejemplo, "Si no
puede tomar una decisión en este momento, tendré que ofrecerla a otro
cliente que esté presionando para comprarla".
 Cierres La última oportunidad: Uno dice, por ejemplo, "el precio sube la
próxima semana, así que a menos que compre ahora, ..."
 Cierres pedido en blanco: Uno llena las respuestas del cliente en un
formulario de pedido, a pesar de que el comprador no ha indicado que está
dispuesto a tomar una decisión de compra.
Además de estas técnicas de pan y mantequilla, encontré una enciclopedia

completa de cierres más exóticos, como Sharp Angle, Ben Franklin, Puppy Dog,
Colombo y Double-reverse Whammo. Mi investigación inicial descubrió literalmente
cientos de cierres, y en los años intermedios estoy seguro de que los nuevos cierres
han continuado apareciendo con una regularidad impresionante. Justo el mes
pasado, estaba leyendo una revista de la aerolínea que mencionó el "Banana Close"
algo nuevo para mí y el mismo día mí correo no deseado contenía una invitación
difícil de resistir para aprender más sobre el Cierre semiabierto, un secreto oculto
del éxito de ventas que de alguna manera me había perdido.
Ninguna otra área de habilidad de venta es tan popular como el cierre. Esto es cierto,
sin embargo, usted lo mide, ya sea por la cantidad de palabras escritas, la cantidad
de horas de instrucción o la cantidad de pies de películas de capacitación
soportadas por cada nueva generación de vendedores. Una vez, un importante
editor me dijo que no publicaría ningún libro sobre ventas a menos que tuviera la
palabra "cierre" en el título. En las encuestas a los gerentes de ventas,
preguntándoles qué habilidades les gustaría aumentar en su gente, el cierre siempre
ha resultado ser un claro ganador. Por lo tanto, parece que hay un amplio apoyo
para el proverbio de ventas antiguas. El ABC de la venta es “Always Be Closing”
(Siempre se está cerrando). En este capítulo voy a preguntar:
 ¿Cuántas de estas técnicas de cierre realmente funcionan?
 En ventas más grandes, ¿cómo factores tales como el precio y la

sofisticación de los compradores influyen en el éxito del cierre?
¿Qué es el cierre?
Desafortunadamente, muy pocos de los escritores que han llenado tan
persuasivamente los volúmenes sobre cómo cerrar han definido el término cierre.
Crissy y Kaplan escribieron una serie de artículos en la década de 1960, cuando la
llamaron "las tácticas utilizadas por el vendedor para inducir la compra o aceptación
de la propuesta". Como investigador, encuentro esta definición demasiado amplia.
En Huthwaite necesitábamos una forma más limitada y más predispuesta de definir
un comportamiento de cierre, por lo que en nuestros estudios definimos el cierre
como:
Un comportamiento utilizado por el vendedor que implica o invita a un
compromiso, por lo que la siguiente declaración del comprador acepta o niega
el compromiso.
Una posición que implica algún tipo de compromiso. Esta definición cubre todo el
espectro, desde simplemente "pedir el pedido" hasta usar la técnica de "escalera de
12 pasos", extremadamente compleja.
El consenso sobre el cierre

El cierre es un área fértil para los gurús de las ventas. Antes de revisar los estudios
de Huthwaite, permítanme presentarles algunos de los puntos que han hecho otros
expertos.
J. Douglas Edwards, llamado por sus discípulos "en lugar de cerrar", sugiere que,
en promedio, los vendedores exitosos cierran en su quinto intento y que cuantas
más técnicas de cierre utilicen, más exitosos serán.
Alan Schoonmaker es aún más específico sobre el éxito del cierre. Él también afirma
que la investigación muestra que los vendedores exitosos cierran más a menudo y
usan más tipos de cierres. Y al igual que J. Douglas Edwards, él prefiere el número
mágico 5 y dice que "no has hecho tu trabajo si renunciaste sin haber pedido el
pedido al menos cinco veces". Presté especial atención a Schoonmaker porque, en
ese momento, estaba desarrollando un programa de capacitación sobre la venta
más grande para IBM y supe que estaba trabajando en un programa similar para
uno de los competidores de IBM.
P. Lund, en su libro Compelling Selling, le aconseja que cierre siempre que sea
posible "incluso cuando se encuentre a kilómetros de distancia de la orden". Ot ro
escritor popular, Mauser, es más moderado, y le aconseja que tenga a su
disposición un número considerable de técnicas de cierre para que, si una falla, se
puede usar otra "hasta que se espera que eventualmente llegue a la meta".
Podría seguir, pero creo que he hecho el punto. El consenso entre los escritores
sobre la venta parece ser este:
• Las técnicas de cierre están fuertemente relacionadas con el éxito.
• Debes usar muchos tipos de cierres.
• Debes cerrar frecuentemente durante la llamada.
Comenzando la investigación
Comencé mi investigación sobre el cierre a finales de los años sesenta. En el
momento en que aún era investigador universitario, y lo único que sabía acerca de
la venta era que era una interacción entre personas en las que el dinero cambiaba
de manos, por lo que consideré que debería poder encontrar compañías que me
dieran fondos para la investigación “Cómo hacer que ese dinero cambie de manos
más rápido”. Yo tenía razón. Las grandes empresas multinacionales se interesaron
y obtuve mis fondos.
Hablando con Vendedores

Mi siguiente paso fue reunirme con la mayor cantidad posible de vendedores. Pasé
mucho tiempo en sucursales, reuniones y reuniones informales solo para escuchar
a las personas que hablan sobre la venta. Me sorprendió la frecuencia y la
entusiasmo con la que la conversación se centró en las técnicas de cierre: "Escuché
un buen cierre el otro día", decían, o "¿Has probado el Gelignite Close?" o "¿Sabes
la vieja rutina 'mi pluma o la tuya?” “Bueno, la semana pasada...” Estaba convencido
de que una buena indicación de la utilidad de una técnica de ventas sería si los
vendedores hablaban de ello en su propio momento. Por esta medida, el cierre
ciertamente estaba emergiendo como un ganador.
Pero eso no es todo: en este momento participé en un estudio de evaluación de
algunos programas de capacitación que se están ejecutando para vendedores
experimentados. Pregunté a los participantes y encontré algo que me convenció
aún más de que el cierre bien podría ser la más importante de todas las habilidades
de venta. El participante promedio podría enumerar cuatro técnicas de cierre
diferentes pero no pudo dar más de una técnica para abrir la venta o para manejar
objeciones. Menos de la mitad de las personas a las que cuestioné podrían
especificar una técnica única para investigar las necesidades de los clientes más
allá de simplemente "hacer preguntas". El grupo parecía saber más sobre el cierre
que sobre todo lo demás en ventas sumadas.
Cerrando de verdad
Hablar con otras personas ciertamente influyó en mis opiniones. Pero no hay nada
tan poderoso como una experiencia personal de la vida real que fue lo que
finalmente me convenció de que el cierre es, con mucho, la más importante de todas
las habilidades de venta. Había dejado mi trabajo seguro en la universidad y había

establecido la organización Huthwaite. Ahora, me di cuenta, vender no era solo un
estudio académico para mí. Tuve que vender mis servicios o pasar hambre. Así que
me inscribí en un programa de entrenamiento de ventas y presté especial atención
al área de las técnicas de cierre.
En la semana siguiente al programa, tuve una cita con un cliente potencial con quien
había estado hablando durante varios meses en un intento de venderle a este
cliente un proyecto de investigación. Decidí probar un cierre alternativo. Nunca
olvidaré el resultado. "¿Prefieres que el proyecto comience en septiembre o en
noviembre?" Le pregunte, un poco nervioso. "Empecemos en septiembre",
respondió mi cliente y obtuve mi primera gran venta. Estaba encantado. Dije las
palabras mágicas y fue: recompensado con una orden. Dudo que incluso J. Douglas
Edwards, el padre de la clausura, pudiera haber estado más entusiasmado con el
cierre de lo que yo pensaba en ese momento. Durante más de un año después de
mi primer éxito, les cerré hasta el infierno a todos. Ahora me doy cuenta de que
probablemente me costé a mí ya mi empresa muchos negocios perdidos durante
ese año. Pero en ese momento yo estaba totalmente convencido y muy cerca.
Después de todo, mi experiencia personal mostró que el uso de un cierre alternativo
me había dado mi primer gran negocio. Sabía que el cierre funcionó.
Recuerdo mi entusiasmo por terminar con vergüenza roja. Por lo que ahora sé sobre
el éxito en la venta a gran escala, veo que las técnicas de cierre son ineficaces y
peligrosas. Tengo confianza en que pierden mucho más negocios de los que ganan.
¿Qué me hizo volver contra métodos que parecían tan importantes para mi propio
éxito? El resto de este capítulo describe la serie de estudios que finalmente me
convencieron de que las técnicas de cierre tradicionales no tienen lugar en las
ventas más grandes.
Investigación inicial
Comenzamos nuestra investigación en Huthwaite con la clara expectativa de que
encontraríamos un fuerte vínculo positivo entre el número de veces que un vendedor
cerró y si se realizó o no una venta. Espere con confianza en que el número mágico
de cinco cierres por llamada, que tanto Edwards como Schoonmaker
recomendaron, resultaría correcto.
Resultados inesperados
Nuestro primer estudio tuvo lugar en una gran corporación de equipos de oficina.
Una forma de establecer un vínculo entre el cierre y el éxito, razonamos, sería viajar
en el campo con los vendedores y observar cuántas veces utilizaron una técnica de
cierre durante la llamada. Si los escritores sobre el cierre fueron correctos,
deberíamos esperar encontrar que las llamadas con muchos cierres sean más
exitosas que aquellas en las que los vendedores no se cierran tan a menudo.
Salimos y vimos un total de 190 llamadas. De estos tomamos los 30 donde los
vendedores habían cerrado más a menudo y comparamos su éxito con las 30
llamadas donde los vendedores habían cerrado menos.
Solo 11 de las llamadas de cierre alto dieron como resultado una venta, mientras
que 21 de las llamadas de cierre bajo lo hicieron. Este hallazgo no fue exactamente
una buena noticia para la cifra "ideal" de cinco veces por llamada. Pero no me
desanimé: un pequeño estudio ciertamente no pudo sacudir mi fe para cerrar.
Quizás, razoné, había algo mal con nuestra metodología. Un examen más detallado
de nuestros resultados reveló algunas debilidades potenciales. Por ejemplo, es
posible, solo por casualidad, que las llamadas de bajo nivel de atención fueran sobre
clientes que estaban preparados para comprar de todos modos, por lo que el
vendedor no tenía que cerrar; De manera similar, las llamadas de alto nivel podrían
haber sido más resistentes para los clientes. Otro problema fue que nuestra
muestra, aunque estadísticamente significativa, era pequeña. No teníamos forma
de controlar las variables intervinientes.
Claramente, solo sobre la base de este estudio, nosotros. No se pudo concluir que
las técnicas de cierre fueran ineficaces. En una carta a mi cliente explicando
nuestros hallazgos, escribí: "Aún no hemos logrado demostrar el vínculo entre el
cierre y el éxito". Pero, mirando hacia atrás, no podríamos llamar a este estudio una
victoria rotunda para la escuela de ventas "cierre temprano, cierre duro y cierre a
menudo".
Uneasy Feelings
La investigación no es sólo números. Al observar el cierre de 190 llamadas,
comencé a tener algunos sentimientos incómodos que no podía cuantificar. Si soy
honesto conmigo mismo, no lo habría confesado en el momento en que mis
primeros recelos sobre el cierre podrían remontarse a este estudio. Por ejemplo,
noté un antagonismo distinto de algunos clientes, especialmente los compradores
profesionales, cuando se usó cualquier técnica de cierre más allá de simplemente
solicitar el pedido. En una de las llamadas, el vendedor y yo fuimos rechazados por
un cliente enojado después de un intercambio como este:
VENDEDOR: Entonces, Sr. Robinson, usted ve que nuestro producto es claramente
el mejor para usted si simplemente firma aquí. (Cierre asumidos)
COMPRADOR: Solo un momento no veo... No he decidido.
VENDEDOR: Pero, Sr. Robinson, le he mostrado cómo podemos mejorar la
eficiencia de su oficina y ahorrarle problemas y también dinero, por lo que si pudiera
decidir cuándo le gustaría realizar la entrega... (Cierre asumidos)
COMPRADOR: No haré tal cosa. No voy a tomar una decisión esta semana.
VENDEDOR: Pero como he explicado, este modelo tiene una gran demanda. Puedo
dejarte tener uno ahora, pero si esperas hasta la próxima semana, podría haber un
retraso de varios meses. (Cierre Espacio para gente de pié únicamente)
COMPRADOR: Ese es un riesgo que tendré que tomar.
VENDEDOR: ¿Preferiría la instalación de prueba de un mes o sería mejor para su
presupuesto comprar directamente? (Cierre alternativo)
COMPRADOR: Te voy a echar de mi oficina. Dígame, ¿preferiría usted y su amigo
en la esquina ir por su propia cuenta, o desea que llame a seguridad?
Como el vendedor me comentó con tanta tristeza después de la llamada, no parece
justo cuando el comprador usa un Cierre Alternativo para expulsarlo. Conocimos
varios episodios como este y fueron suficientes para sembrar las primeras semillas
de dudas sobre el cierre, particularmente en la venta más grande.
Problemas de actitud
En este momento, tuve la oportunidad de observar el cierre desde un ángulo
completamente diferente. El director de marketing de una importante empresa
química nos abordó con un problema.
"Estoy preocupado", dijo, "por algunos de mis vendedores. Tienen una actitud
insulsa hacia el cierre de las ventas. No son lo suficientemente agresivos. Sé que
pueden cerrar si han tenido entrenamiento, es solo que algunos de ellos tienen un
problema de actitud. ¿Puedes ayudar? "
Era una oportunidad demasiado buena para perderla. Mis colegas y yo acordamos
diseñar una escala de actitud de cierre para comparar las actitudes de los
vendedores con sus registros de ventas, con la esperanza de idear una prueba de
actitud que pueda usarse para evaluar a los nuevos solicitantes. Aquellos que
obtuvieron un puntaje alto en nuestra prueba de actitud de cierre deberían tener un
mayor potencial de ventas. El director de marketing y yo esperábamos, por
supuesto, encontrar que los vendedores que tenían una actitud favorable hacia el
cierre deberían estar haciendo más ventas.
Para encontrar la actitud de los 38 miembros de la fuerza de ventas, mis colegas y
yo medimos su nivel de acuerdo (o desacuerdo) con 15 declaraciones clave sobre
el cierre. El método que utilizamos es lo que comúnmente se llama una escala de
Lickert. Si usted es el tipo de persona a la que le gusta ponerse a prueba, encontrará
que he incluido la escala como Apéndice B en este libro, junto con instrucciones
sobre cómo calificar su propia actitud hacia el cierre. Probablemente obtendrás una
idea más precisa de cómo te sientes respecto al cierre en el presente si obtienes el
puntaje ahora, antes de que hayas tenido la oportunidad de ser influenciado por el
resto de este capítulo.
Cuando utilizamos esta prueba en la compañía química, encontramos que 21 de los
38 vendedores tenían una puntuación superior a 50, que consideramos la
calificación mínima para que clasifiquemos su actitud como "favorable". Luego
comparamos los resultados de ventas para averiguar si el grupo que tenía una
actitud favorable hacia el cierre estaba, de hecho, haciendo más ventas. Nos
sorprendieron los resultados. Como puede ver, los vendedores con una actitud
favorable hacia el cierre estaban por debajo del objetivo, no por encima de él.
Nuestras esperanzas de una prueba de selección de cierre se vieron frustradas. Lo
que es peor, el director de marketing no creyó los resultados y amenazó con
despedirme a menos que pudiera encontrar algo más convincente.
Como puede imaginar, me esforcé por explicar nuestros hallazgos. Argumenté que
era posible que aquellas personas cuyos resultados eran deficientes se pusieran
más ansiosas al recibir la prueba.
Como resultado, es posible que hayan engañado y completado la escala de la forma
en que creían que quería la administración, dando así a aquellos con malos
resultados una actitud falsamente positiva hacia el cierre. Pero esto no sonaba
convincente, incluso para mí. Estaba empezando a tener dudas sobre la efectividad
del cierre.
Mientras realizábamos este estudio, varios equipos de investigación de todo el
mundo investigaron los vínculos entre actitud y comportamiento. Sus resultados,
particularmente los de Martin Fishbein, indicaban que no se pueden usar escalas
de actitud para predecir el comportamiento con precisión. Fishbein estaba
demostrando, por ejemplo, que solo debido a que obtienes un puntaje alto en la
escala de actitud de cierre, no significa que en las llamadas de ventas reales
cerrarás más a menudo que aquellos que tienen una actitud menos favorable.
Nuestra propia investigación en otras áreas confirmó que los vínculos entre actitud
y comportamiento eran mucho más débiles de lo que habíamos imaginado. En
consecuencia, nos movíamos cada vez más hacia métodos para observar
directamente el comportamiento de las ventas. Nos alegramos de dejar atrás los
estudios de actitudes y cuestionarios. La mejor prueba de cómo se desempeñan las
personas en realidad es observarlos en acción. Esperamos que nuestro desarrollo
de nuevos métodos de análisis de comportamiento nos permita hacer esto y nos
proporcione evidencia mucho más sólida sobre la efectividad del cierre.
Pero a pesar de que encontramos algunos respetables respetos para descartar
nuestro estudio de la compañía química, todavía estaba preocupado. La poca
información que habíamos recopilado mostraba algunas cosas muy
desconcertantes sobre la efectividad del cierre. Necesitábamos más estudios.
El efecto del entrenamiento

Una oportunidad ideal para una mayor investigación sobre el cierre se produjo
cuando una empresa de alta tecnología nos pidió que evaluáramos una capacitación
intensiva para cerrar que estaba diseñando. La compañía quería que
respondiéramos dos preguntas:
• ¿Los vendedores cerraban con más frecuencia después del entrenamiento
que antes?
• ¿Hubo una relación entre el aumento de cierre y el éxito de ventas?
Estuvimos encantados de que se nos presentara otra oportunidad para probar la
contribución del cierre al éxito de ventas. Realizamos 86 llamadas con un grupo de
47 vendedores antes de que se realizara la capacitación. Queríamos encontrar sus
niveles de cierre existentes.
Después del entrenamiento, salimos nuevamente con los vendedores, esta vez para
averiguar si su uso del cierre había aumentado y qué efecto había tenido esto en
los resultados de sus llamadas. Una vez más, el cierre resultó estar relacionado
negativamente con el éxito. Después de la capacitación, los vendedores utilizaron
más técnicas de cierre, por lo que en cierto sentido la capacitación fue efectiva. Sin
embargo, debido a que menos de las llamadas tuvieron éxito, el efecto general de
la capacitación fue una disminución en las ventas.
A estas alturas nos quedamos mucho menos sorprendidos. Encontrar una
asociación entre el cierre y la pérdida de ventas se estaba convirtiendo en un hábito
con nosotros. Los capacitadores con los que trabajamos, por otro lado, ciertamente
no esperaban resultados como estos. Fueron sorprendidos y adelantaron varias
explicaciones ingeniosas para la caída en los resultados. Nos vimos obligados a
tomar muy en serio una de las posibilidades que presentan. Argumentaron que, por
definición, cualquier nueva habilidad se siente incómoda e incómoda. Antes del
entrenamiento, los vendedores se comportaban de una manera natural; después de
eso, intentaron utilizar nuevas técnicas e, inevitablemente, no se les presentaban
tan naturalmente a sus clientes. Esto, argumentaron los capacitadores, podría
causar una caída temporal en los resultados de ventas.
Encontramos esta posibilidad lo suficientemente plausible como para admitir que
aún no contábamos con pruebas concluyentes sobre la efectividad del cierre. P ero
al menos podríamos probar la idea de que la caída en las ventas se debió a una
falta de naturalidad temporal. ¿Qué pasa si salimos con los vendedores de nuevo
después de 6 meses? Para entonces, las nuevas habilidades de cierre se habrían
convertido en parte de su estilo de venta natural. Podríamos probar si todavía
estaban usando las técnicas de cierre y, de ser así, qué impacto estaba teniendo
esto en el éxito de sus llamadas. Todo estaba dispuesto para lo que esperaba que
fuera el primer estudio concluyente sobre la efectividad del cierre.
Luego, un mes antes de que comenzara la investigación, la compañía anunció una
reorganización masiva de su fuerza de ventas. Con todos los cambios, no tenía
sentido seguir adelante. Otro gran estudio de investigación mordió el polvo y, una
vez más, nos encontramos en el mercado buscando una nueva compañía que nos
diera facilidades para estudiar el cierre.
Un rayo de luz
Fue mientras buscaba a un cliente para patrocinar nuevos estudios de cierre que
una de las grandes compañías de capacitación me dijo que su programa para cerrar
los resultados de ventas aumentó en más del 30 por ciento. En el estudio que
acabábamos de completar, descubrimos que la capacitación para el cierre causó
una caída en los resultados. ¿Cómo fue que esta empresa estaba logrando el éxito?
¿Podría estar usando técnicas de cierre que fueran más efectivas que las que
habíamos estado investigando? Me las arreglé para conseguir su programa y me
sorprendió descubrir que no contenía nada nuevo o diferente. De hecho, utilizó un
enfoque considerablemente menos sofisticado que el que estábamos evaluando.
Evidencia que apoya su afirmación de que la capacitación en el cierre; Podría traer
un aumento del 30 por ciento en las ventas. Tal como sucedió, la "investigación" de
la compañía consistió en cartas de clientes satisfechos, uno de los cuales dijo que
después de la capacitación hubo un aumento del 30 por ciento en los resultados.
No había datos duros. Pero había una pista importante. Los clientes satisfechos
fueron todas las organizaciones cuyo tamaño de venta era muy pequeño. El 30 por
ciento de los reclamantes, por ejemplo, era una compañía que vendía suscripciones
a revistas de puerta en puerta. Entonces me golpeó. Todos los estudios de cierre
de Huthwaite habían sido en ventas más grandes. ¿Podría ser posible que las
técnicas de cierre funcionaran cuando la venta era pequeña, pero no funcionó a
medida que aumentaba el tamaño de la venta?
Cuanto más pensaba en esta idea, más me gustaba. Había muy buenas razones
teóricas para creer que esto podría ser cierto. El cierre es un método de presionar
al cliente. Y los psicólogos ahora entienden bastante sobre el impacto de la presión
en la toma de decisiones. En pocas palabras, el efecto psicológico de la presión
parece ser este. Si le estoy pidiendo que tome una decisión muy pequeña, entonces
si lo presiono es más fácil para usted decir que sí que tener una discusión. En
consecuencia, con una pequeña decisión, el efecto de la presión es positivo. Pero
esto no es así con grandes decisiones. Cuanto más grande es la decisión, más
negativamente reacciona la gente a la presión.
Hago que parezca un gran descubrimiento nuevo, pero por supuesto que no lo es.
Desde los albores de la historia, los aspirantes a seductores saben que el efecto de
la presión está relacionado negativamente con el tamaño de la decisión. El joven
esperanzado que usa un Cierre Alternativo como "¿Prefieres que nos sentemos
aquí o nos sentamos allí?" generalmente tendrá éxito porque está pidiendo una
pequeña decisión. Sin embargo, el clásico cierre alternativo de "¿En mi lugar o el
tuyo?" tiene una tasa de aciertos mucho más baja porque la decisión que pide es
mucho más grande.
Si mi teoría era correcta, entonces cuanto mayor sea la decisión, menos efectivas
serán las técnicas de cierre. Pero, ¿cómo podríamos probar esto? ¿Hubo una
manera de configurar un experimento para probar la efectividad del cierre a medida
que el tamaño de la decisión creció? No quería realizar experimentos de laboratorio
artificiales, pero no sabía cómo validar la idea de ninguna otra manera. Entonces,
un día se nos presentó la oportunidad perfecta en un plato.
El estudio de la tienda de fotografía

Una importante cadena de tiendas de fotografía acababa de decidir capacitar a sus
vendedores en técnicas de cierre. Esta había sido una decisión controvertida para
la cadena, y no le gustó la idea a toda su alta gerencia.
Uno de los gerentes había asistido a un seminario en el que había hablado con
escepticismo sobre el cierre. Él era de la facción anti entrenamiento y nos llevó
secretamente para probar si el nuevo entrenamiento iba a ser efectivo. Nunca es
ideal cuando los clientes le piden que realice una investigación diseñada para
demostrar que sus ideas preconcebidas son correctas. Normalmente este es el tipo
de tarea que evitamos. Pero todo lo demás sobre esta oportunidad de investigación
fue tan perfecto que no pude rechazarlo. El elemento realmente atractivo fue la
política de la tienda de rotar a sus vendedores. Un día, un vendedor trabajaría en
un mostrador que vendía productos baratos, como películas, cintas y accesorios. Al
día siguiente, la misma persona se mudaría a uno de los mostradores donde se
vendían productos más caros, como cámaras de alto precio, equipos de alta
fidelidad y videos. Teníamos la manera perfecta de controlar el impacto del tamaño
de la decisión en el éxito del cierre. Cuando la tienda entrenó a su gente, pudimos
observar el impacto de la capacitación un día cuando vendían productos baratos y
luego, con las mismas personas y la misma capacitación, observarlos al día
siguiente cuando vendían mercancías en los mostradores caros. Fue ideal.
Tamaño del cierre y decisión

Utilizando los métodos tomados de nuestros estudios anteriores, observamos a los
vendedores en el trabajo antes de que se llevara a cabo la capacitación. Medimos
tres cosas:
1. Tiempo de transacción ¿Cuánto tiempo duró cada venta o intento de venta?

2. Número de cierres ¿Con qué frecuencia el vendedor usó un comportamiento
de cierre durante la transacción?
3. Venta porcentual ¿Qué porcentaje de las transacciones resultó en una
compra?
Primero, veamos los resultados recopilados cuando las personas vendían artículos
de bajo valor. Antes de entrenar para cerrar, el tiempo promedio de transacción fue
de poco más de 2 minutos, el vendedor utilizó un promedio de 1.3 cierres y el 72
por ciento de las transacciones resultó en una venta. ¿Cuál fue el efecto del
entrenamiento de cierre? Como puede ver, después del entrenamiento, el tiempo
de transacción se acortó, la cantidad de cierres aumentó y también lo hizo la tasa
de éxito. Como propietario de una tienda ocupada, estaría encantado con un
resultado como este. El tiempo de transacción reducido significa que puedo atender
a más clientes o usar menos personal. Además, aunque el aumento en las ventas
del 72 al 76 por ciento no es lo suficientemente grande como para ser
estadísticamente significativo, va en la dirección correcta. La venta no solo es más
rápida, sino que también parece tener más éxito.
A nosotros también nos impresionaron estos resultados, aunque solo sea porque
fue la primera vez en nuestra investigación que encontramos algo positivo sobre las
técnicas de cierre. Pero la verdadera prueba aún estaba por venir. ¿La capacitación
en cierre sería igualmente exitosa con bienes de mayor valor?
Observamos a los mismos vendedores después de la misma capacitación. La única
diferencia era que ahora estaban vendiendo artículos más caros. Encontramos que
el tiempo de transacción después de la capacitación fue más corto y que el número
de comportamientos de cierre aumentó previsiblemente. Pero ¿qué pasa con la tasa
de éxito? Antes del entrenamiento, el 42 por ciento de las interacciones que
observamos había dado como resultado un pedido. Esto fue mucho más bajo que
la tasa de éxito con productos más baratos, pero no fue sorprendente. La gente no
suele ir a una tienda para ver un rollo de película y decir: "Me iré y lo pensaré",
aunque esto sucede a menudo con compras más caras. Sin embargo, la cifra que
nos interesó fue la tasa de éxito después del entrenamiento. Descubrimos que el
programa de cierre, que había aumentado el éxito con productos baratos, había
reducido el éxito con productos más caros del 42 por ciento al 33 por ciento.
Dos conclusiones
¿Cómo debemos interpretar estos resultados? El primer hallazgo es que, con bienes
de alto y bajo valor, el tiempo de transacción promedio se reduce a medida que
aumenta el número de cierres. Así podemos sacar la conclusión:
Al forzar al cliente a tomar una decisión, las técnicas de cierre aceleran la

transacción de venta.
Este sería un hallazgo importante y una gran ventaja para el uso de técnicas de
cierre si su negocio fuera una operación minorista de bajo valor o una venta
involucrada de productos de bajo valor de puerta a puerta. Si hay una cola de
clientes esperando tu atención, o una calle infinitamente larga con puertas en ambos
lados que esperan ser golpeadas, entonces cuanto más corta sea la venta, más
clientes podrás atender.
Pero este no suele ser el problema en las ventas más grandes. Normalmente
quieres más tiempo con cada cliente, no menos. En la mayoría de las fuerzas de
ventas de cuentas principales, la queja más común es que no puede obtener
suficiente tiempo con las personas adecuadas. No creo que haya escuchado a nadie
en ventas más grandes decir: "¿Cómo puedo reducir el tiempo que gasto con los
tomadores de decisiones clave?" Sin embargo, varias compañías han llamado a
Huthwaite para aconsejarles sobre maneras de aumentar el tiempo de ventas con
los clientes. Mi punto es simple: en ventas pequeñas generalmente es deseable
mantener el tiempo de transacción corto; En ventas más grandes por una variedad
de razones, un tiempo de transacción más corto tiene pocas ventajas y muchas
penalizaciones.
La segunda conclusión que podemos extraer de nuestro estudio es sobre la relación
entre el cierre y el precio:
Las técnicas de cierre pueden aumentar las posibilidades de realizar una venta
con productos de bajo precio. Con productos o servicios costosos, reducen
las posibilidades de realizar una venta.
Como hemos visto, esta conclusión proviene no solo de nuestra investigación, sino
también de la regla psicológica general de que la presión es más probable que sea
efectiva con decisiones pequeñas que con decisiones más grandes. El precio
promedio de los bienes de alto valor en nuestro estudio fue de solo $109. Eso es
maní comparado con el tamaño de decisión promedio en la mayoría de las
organizaciones de ventas con las que trabaja o para la mayoría de los lectores de
este libro. Pero si las técnicas de cierre se vuelven ineficaces en una venta de $109,
entonces es probable que sean aún más ineficaces a medida que el tamaño de la
decisión asciende a decenas o cientos de miles. Puede argumentar, por supuesto,
que gastar $109 de su propio dinero puede ser una decisión tan importante como
gastar $10,000 del presupuesto de la empresa. Y es posible que tenga razón, nadie
entiende realmente la compleja psicología del tamaño de la decisión percibida. Pero
la regla general permanece. Las técnicas de cierre, como todas las formas de
presión, se vuelven menos efectivas a medida que aumenta el tamaño de la
decisión.
Cierre y sofisticación del cliente.

De nuestros estudios quedó claro que el cierre es menos efectivo a medida que
aumenta el tamaño de la decisión. ¿Pero es esto solo por factores de precio? Me
pregunté si podría haber otras razones. En general, las grandes decisiones de
compra las toman los clientes más sofisticados, como los agentes de compras
profesionales o los ejecutivos mayores. Estas personas ven a docenas de
vendedores cada semana e incluso pueden haber sido ellos mismos a través de la
capacitación en ventas. ¿Podría ser que una técnica de cierre que podría funcionar
en un comprador con menos experiencia sería ineficaz o incluso tendría un efecto
negativo en los clientes que eran más sofisticados?
Mi primer indicio de que esto podría ser cierto fue cuando estaba trabajando con el
departamento central de compras de British Petroleum. Había estado observando a
sus compradores en el trabajo, investigando desde el otro lado de la mesa. Uno de
los compradores mayores de BP estaba particularmente mal dispuesto hacia el uso
de técnicas de cierre. "No me estoy cerrando a lo que me opongo", me dijo, "es la
arrogante suposición de que soy lo suficientemente estúpido como para ser
manipulado para comprar mediante el uso de trucos. Siempre que se utiliza una
técnica de cierre estándar en mí, reduce el respeto entre nosotros destruye la
relación comercial profesional. Pero tengo mi propia manera de lidiar con eso, como
verás".
Al día siguiente estaba viendo un intento de venta y vi el método del comprador en
acción. El vendedor estaba en el negocio de máquinas expendedoras y suministró
vasos de plástico. En un momento de la llamada, utilizó un Cierre de Suposiciones
y dijo: "Sr. P., ha aceptado que nuestras copas son más baratas que su proveedor
actual, así que ¿deberíamos hacer nuestra primera entrega de, digamos, 20,000
tazas el próximo mes?" El comprador no dijo nada. Abrió un cajón de su escritorio y
sacó lentamente una caja de 3 x 5 fichas. Recorrió la caja y seleccionó uno con
Cierre Asumido escrito en él, colocándolo boca arriba en su escritorio. "Esa es tu
primera oportunidad", dijo. "Le doy a la gente dos. Si usas solo una técnica de cierre
más para mí, entonces no es una venta. Solo para que sepas lo que estoy mirando,
mira estas tarjetas". Y le entregó las cartas sobre el escritorio al vendedor. En cada
tarjeta se tecleaba una conocida técnica de cierre. El vendedor palideció, y no
intentó cerrar de nuevo.
¿Fue este comprador una excepción? ¿Algún monstruo con un odio pervertido hacia
el cierre? No lo creo. La mayoría de los compradores profesionales tienen una visión
desfavorable de las técnicas de cierre. Una vez capacité a compradores
profesionales de tres grandes organizaciones en un programa que desarrollaba
habilidades de negociación. Distribuí un cuestionario entre 54 de estos compradores
que incluía la pregunta:
Si detecta que un vendedor está utilizando técnicas de cierre mientras le está

vendiendo, ¿qué efecto, si lo hay, tiene esto en su probabilidad de comprar?
Sus respuestas fueron:
Más probabilidades de comprar: 2
Indiferente: 18
Menos probabilidades de comprar: 34
Nadie sabe mejor que yo que este tipo de datos de cuestionario no es una guía muy
confiable para el comportamiento real. Pero a pesar de todas las limitaciones de
este tipo de evidencia, las técnicas de cierre ciertamente no parecen ser las favoritas
entre los compradores profesionales. He visto varios libros y programas de
capacitación que afirman que los compradores sofisticados: reaccionan muy
positivamente al uso de técnicas de cierre porque es una señal de que están
tratando con un profesional. Eso es una tontería peligrosa. No hay un fragmento de
evidencia que respalde ese tipo de afirmación. Los pocos estudios de investigación
existentes sugieren que los compradores más sofisticados reaccionan
negativamente al uso del cierre.
Cierre y Satisfacción post venta

En el Capítulo 1, señalé una de las principales diferencias con el cliente. Tu trabajo
no acaba con la orden. Entonces, es una pregunta importante preguntar qué efecto
tiene el cierre en la relación de postventa. Desafortunadamente, nunca tuvimos la
oportunidad de estudiar esto en ventas más grandes. Sin embargo, ayudamos a
una organización minorista a realizar un estudio de bienes de consumo que
demostró tener algunas implicaciones perturbadoras para ventas de cualquier
tamaño.
El gerente de capacitación tenía un seminario dirigido por Huthwaite sobre la
medición del comportamiento, y estaba dispuesto a probar su mano en algunas
investigaciones. Me pidió ayuda para elegir un proyecto adecuado. "¿Qué tal un
estudio de cierre?" Yo sugerí En cuanto a la satisfacción del cliente en el campo de
la capacitación técnica, se decidió investigar la satisfacción del cliente después de
la compra de la capacitación para el cierre.
Entre 3 y 5 días después de la compra, él y su equipo dieron seguimiento a 145

clientes y les pidieron que calificaran, en una escala de 10 puntos;
• Su satisfacción con los bienes que habían comprado.
• La probabilidad, si fueran a realizar compras similares en el futuro, a comprar
en la misma tienda.
Los vendedores que fueron entrenados para el cierre tuvieron calificaciones de
satisfacción más bajas en ambas preguntas. ¿Qué significa esto? La interpretación
más probable es que los vendedores presionan a los clientes para que tomen una
decisión. La mayoría de las personas están menos satisfechas con las decisiones
que se les ha presionado para que tomen con las personas que creen que han
tomado totalmente por su propia voluntad. La satisfacción posterior a la venta del
cliente puede ser un factor importante en el éxito de ventas futuras.
Podría, por supuesto, criticar algunos elementos de este estudio. Por ejemplo, no
tiene datos de comportamiento recopilados durante las ventas reales. Y hay otra
debilidad: la tienda había capacitado a más personas más jóvenes que a los
vendedores más experimentados. Así que sé que esto está menos satisfecho con
las compras de más vendedores menores. Pero a pesar de cualquier crítica de su
metodología, esta es una de las pocas que ha intentado recopilar datos sobre la
relación entre las ventas y la satisfacción postventa. Hasta que aparezcan estudios
más detallados, le aconsejo que preste atención a su advertencia.
¿Por qué está el ejército fuera de paso?
Durante varios años después de haber recopilado esta información, me resistí a
compartirla con las personas. También era casi una religión con muchos
vendedores. "Tuve una mala acogida". Una vez fui sacado del escenario por un
entrenador de ventas enojado en Los Ángeles a quien no le gustó la investigación
que presenté aquí. La historia está llena de historias sobre investigadores cuyas
ideas no se reconocieron al principio, pero no fue el rechazo lo que me preocupó.
Mi preocupación era que no parecía posible que estuviera en lo cierto y que muchos
otros estuvieran equivocados. Los vendedores experimentados, sus gerentes, sus
capacitadores y los expertos que escriben libros sobre cómo vender no son tontos.
¿Cómo podrían dedicar demasiado tiempo y energía a un conjunto de técnicas, pero
en ventas más grandes, son contraproducentes? ¿Qué es tan convincente sobre el
cierre?
¿Qué hace un cierre compulsivo?

Yo estaba corriendo con el consultor de gestión de California Roger Harrison. En
una sesión que Roger estaba dirigiendo, el tema era patrones de comportamiento
ineficaces y sus causas. El explico a la clase que a veces las personas continúan
haciendo cosas que no traen resultados, todo eso mientras creen fuertemente que
lo que están haciendo es efectivo, "Mmm, como los vendedores que creen en el
cierre", pensé. Roger continuó sugiriendo que solo hay dos razones por las cuales
las personas continuarían comportándose sin éxito. O bien están locos o hay algo
en su entorno que es gratificante y alienta el uso del comportamiento ineficaz.
Cuanto más pensaba en esto, más me daba la explicación que había estado
buscando. Recordé el momento en que yo también había estado tan entusiasmado
con el cierre. ¿Cómo me "enganché" para volverme un duro? Todo volvió a la época
en que intenté con nerviosismo mi primer cierre alternativo: "¿Preferiría que el
proyecto comenzara en septiembre o en noviembre?" Al responder "Comencemos
en septiembre", mi cliente recompensó mi uso de un cierre al darme el negocio. Dije
las palabras y obtuve el pedido.
Cuando me detuve a pensar en ello, los comportamientos de cierre fueron los
únicos, de los 116 que estudiamos en nuestra investigación, que fueron
directamente recompensados o reforzados por órdenes. Al igual que muchos otros
vendedores, debido a que mi cierre fue recompensado con un pedido, asumí de
alguna manera que el uso del cierre había causado el pedido. Por supuesto, de lo
que ahora sé, fue la forma en que había desarrollado las necesidades de mis
clientes lo que me había traído el negocio. No tenía nada que ver con mi cercanía.
El proyecto habría continuado con o sin mi nueva técnica de cierre.
Por fin entendí por qué el cierre recibió tanta atención en la venta. Fue el más
premiado de todos los comportamientos de ventas. Hágale una buena pregunta al
cliente que desarrolle sus necesidades y no se le recompensará instantáneamente
con un pedido. Pero use alguna frase mágica de cierre en el momento de la decisión
y en algunas ocasiones obtendrá un gratificante "Sí, lo compraré". Incidentalmente,
cualquier lector que entienda la teoría del refuerzo también reconocerá que las
recompensas "algunas veces" son incluso más poderosas que las recompensas
"todo el tiempo" al hacer que un comportamiento continúe.
Como resultado de esta visión, me sentí más cómodo con nuestra investigación y
sus implicaciones. De hecho, era posible que nuestra investigación fuera correcta y
que la mayor parte del resto del mundo estuviera fuera de sintonía. Desde nuestros
estudios, por supuesto, muchas otras personas han llegado a la misma conclusión
de que las técnicas de cierre son ineficaces o incluso perjudiciales en las ventas
más grandes. Hoy en día estoy encantado, cuando hablo con la gente sobre el
cierre, para descubrir que ya no entiendo el antagonismo que una vez despertó
nuestro trabajo. Muchas personas me han visto como un enemigo jurado de todas
las técnicas de cierre. Si J. Douglas Edwards es el padre del cierre, a veces me han
descrito como su asesino. Pero eso no es del todo justo. En las ventas de bajo valor,
dados a clientes poco sofisticados y sin necesidad de desarrollar una relación
continua con el cliente, las técnicas de cierre pueden funcionar de manera muy
efectiva y no tengo ninguna crítica de su uso. Pero supongo que, como lector de
este libro, su negocio proviene de una venta mayor, que trata con compradores
profesionales y que forma relaciones duraderas con sus clientes. Si es así, las
técnicas de cierre lo hará menos efectivo y reducirán sus posibilidades de obtener
el negocio.
Pero debes cerrar

Puede parecer que estoy diciendo que no debería intentar cerrar la venta porque,
como las técnicas de cierre no son efectivas, de alguna manera debería esperar a
que se cierre la venta, pero claramente esto tampoco funciona.
Muchos gerentes de ventas se quejaron internamente al escuchar a sus personas
menos experimentadas llegar a la etapa de obtención de compromiso de la llamada
y luego fallan al no cerrar. Han escuchado algo como esto:
NUEVO VENDEDOR: Entonces, ¿hay algo más que pueda decirle sobre este
producto?
CLIENTE: NO, gracias. Creo que has contestado todas mis preguntas.
NUEVO VENDEDOR: bueno. Bueno. ¿Estás seguro de que no hay nada más que
no haya cubierto?
CLIENTE: Nada de lo que pueda pensar.
NUEVO VENDEDOR: OK (pausa horrible) uh... tal vez no mencioné que tiene doble
voltaje.
CLIENTE: Sí. Bueno, estoy atrasado para otra reunión y...
NUEVO VENDEDOR: (con algo de desesperación) También tiene un manual de
instrucciones en español... si usted necesita español.
CLIENTE: Mire, señor Newman, me tengo que ir.
NUEVO VENDEDOR: Um. ¿Estás seguro de que he respondido todas tus
preguntas?
¿Qué está mal aquí? Un vendedor sin experiencia teme llevar la llamada a una
conclusión y, como resultado, el cliente se está impacientando.
Esto ciertamente ocurre en la vida real y con frecuencia se nota en la venta de
servicios profesionales. Hemos trabajado con el Primer Banco Nacional de Chicago,
utilizando modelos de Huthwaite para capacitar a los oficiales de llamadas. David
Zehren del Banco de Chicago, aunque está de acuerdo con nosotros en que las
técnicas de cierre generalmente se usan en exceso en las ventas industriales
importantes, señala que en la banca a menudo existe el problema opuesto. "No

hemos tenido problemas con el uso excesivo de técnicas de cierre", explica. "En
todo caso, sentimos que es necesario inclinarse en la otra dirección. Los clientes lo
esperan. Se irritan con las llamadas que no entienden claramente lo que viene
después".
David Zehren no es el único que expresa esta preocupación. Hemos trabajado con
varias de las ocho grandes firmas de contabilidad, y su personal de capacitación
comparte la misma percepción. Si el uso excesivo del cierre es un problema en
muchas ventas de bienes de capital e industriales, entonces su ausencia total puede
ser un problema igualmente grave en algunas industrias de servicios. Si bien la
mayoría de nuestros clientes acepta plenamente que la parte más importante de la
llamada de ventas es el desarrollo de necesidades, aquellos en el área de servicios
profesionales desean justificadamente que su gente desempeñe un papel más
importante en la obtención del compromiso de los clientes.
La capacitación en ventas, a lo largo de los años, ha puesto claramente demasiado
énfasis en el cierre. Pero sería igualmente desafortunado, si permitiéramos que el
péndulo oscile tanto de la otra manera que comenzamos a enseñar a la gente a
nunca cerrar.
Hay datos sólidos que apoyan la conclusión de que la ausencia de cierre puede ser
un verdadero peligro. Realizamos algunas investigaciones con Bob Boyles de
American Airlines para averiguar si la ausencia total de cierre fue incluso menos
efectiva que cerrar con demasiada frecuencia. Boyles y su equipo habían estado
experimentando con algunas de nuestras técnicas de análisis de comportamiento
en American Airlines para monitorear las habilidades de sus agentes de ventas.
La tasa de éxito en llamadas sin cierre fue de solo 22 por ciento, en comparación
con una tasa de éxito del 61 por ciento en llamadas de un solo cierre. Sin embargo,
tenga en cuenta que las llamadas menos exitosas fueron aquellas con más de dos
comportamientos de cierre, donde la tasa de éxito fue inferior al 20 por ciento. Por
lo tanto, parece que, a pesar de todas las desventajas de las técnicas de cierre, es
poco probable que las llamadas sin cierre sean efectivas.
¿A dónde vamos desde aquí?

La investigación de American Airlines involucró ventas relativamente pequeñas.
Aunque no estoy seguro de si hubiéramos encontrado los mismos resultados en un
estudio comparable de ventas importantes, esta investigación plantea un problema
importante. El vendedor debe obtener algún tipo de compromiso del cliente para
que la llamada sea un éxito. Pero, ¿cómo puede obtener un compromiso de su
cliente sin arriesgar las sanciones que se derivan del uso de técnicas de cierre?
Todo lo que he escrito hasta ahora en este capítulo es sobre cómo no obtener un
compromiso. He dicho que las técnicas de cierre tradicionales son ineficaces o
tienen un efecto negativo cuando:
• La venta es grande, involucrando bienes de alto valor.
• El cliente es sofisticado: por ejemplo, un comprador profesional.
• Existe una relación posterior a la venta con el cliente.
Todo lo que he dicho sugiere que las técnicas de cierre no son la mejor manera de
obtener el compromiso del cliente en una venta mayor. Pero, ¿qué debes hacer?
Como hemos visto, hacer nada tampoco es efectivo. La venta no se cierra sola.
Obtención del compromiso correcto

El primer paso para un cierre exitoso es establecer los objetivos correctos. El punto
de partida para obtener un compromiso es saber qué nivel de compromiso del
cliente será necesario para que la llamada sea un éxito. Si este libro tratara sobre
ventas más simples, entonces no habría necesidad de explicar qué significa el éxito
o preocuparse por su definición detallada. En una venta simple, un compromiso
exitoso es una orden y si no toma una orden, ha fallado.
Por lo tanto, cerrar una venta simple puede tener uno de los dos resultados: una
orden, donde toma el negocio o una no venta, donde el cliente lo rechaza. Pero a
medida que la venta aumenta, no es tan sencillo. En ventas mayores, relativamente
pocas llamadas resultan en una orden o no venta. Anteriormente mencioné el caso
de un amigo en la industria aeronáutica que estuvo 3 años enteros sin recibir un
pedido. Al mismo tiempo, él no tenía ningún rechazo absoluto que pudiera llamarse
No-venta. Todas sus llamadas estaban en algún punto intermedio. Hicieron un
progreso lento pero modesto hacia su meta final y un pedido en varios años.
En la mayoría de las fuerzas de ventas de cuentas principales, menos del 10 por
ciento de las llamadas resultan en una Orden o No venta. En estas ventas más
grandes, se vuelve más difícil juzgar si una llamada se ha cerrado con éxito. Por
ejemplo, supongamos que me estás vendiendo un paquete de software de
computadora para ayudarme con mi control de inventario. Al final de la llamada, le
digo: "Mire, estoy convencido de que su sistema de inventario es lo que
necesitamos; pero no puedo tomar una decisión tan importante solo, así que me
gustaría arreglarlo para que lo haga. Regresa la próxima semana y habla con
nuestro controlador de producción". Está claro que la llamada ha logrado algo, pero
no ha resultado en una orden o en una no venta. Está en un punto intermedio. Sin
embargo, debido a que se produjo otra reunión, quizás podríamos decir que la
llamada se ha cerrado con éxito.
Pero, ¿podemos decir esto sobre cada llamada que resulte en un acuerdo para una
reunión posterior? Supongamos que, una vez que haya explicado los beneficios de
su sistema de inventario, le digo: "No estoy seguro. Tal vez podríamos volver a
hablar de ello en otro momento. ¿Por qué no me llama en unos meses para arreglar
otra reunión? "Es muy posible que esté de acuerdo con una reunión futura solo para
deshacerme de usted. Cuando llame el mes próximo, no podrá comunicarse
conmigo y la reunión puede que nunca ocurra. El solo hecho de obtener un acuerdo
para una reunión futura no es una medida adecuada de si ha cerrado con éxito.
Definición de éxito de cierre en ventas más grandes

Entonces, ¿cuál es la prueba del éxito de cierre? ¿Cuál es el resultado, o el
resultado, que nos permite decir que una llamada ha sido exitosa mientras que otra
ha fallado? En nuestra investigación inicial en Huthwaite tomamos la salida de los
cobardes. Dijimos que una convocatoria fue exitosa si cumplía sus objetivos. Pero
pronto descubrí que la asombrosa capacidad humana para racionalizar eventos no
deseados haría que esta definición no fuera factible.
Había estado viajando con un representante de ventas en la ciudad de Nueva York.
Hicimos una llamada desastrosa a un cliente que se irritó tanto con el informe de
ventas que nos pidieron que nos fuéramos. Luego, mientras estábamos parados en
la acera recuperándonos de la experiencia, estaba completando los detalles de la
llamada en mi formulario de investigación. En respuesta a la pregunta "¿Cumplió la
convocatoria sus objetivos?" Yo escribí, "No." Esto molestó al representante de
ventas poderosamente.
"Pero sí cumplí, mis objetivos", protestó. "Decidí, a mitad de camino de la llamada,
que no queríamos hacer negocios con este tipo porque sonaba como un riesgo
crediticio deficiente. Entonces, en lugar de insultarlo diciéndole esto directamente,
diseñé las cosas, así que nos lanzó De esta manera, pude terminar la llamada sin
la vergüenza de explicar que no podía hacer negocios con él porque su crédito era
deficiente".
Una y otra vez, en nuestra investigación inicial, los vendedores respondieron de esta
manera, diciéndonos que lo que sucedió en la llamada fue exactamente lo que
habían planeado. Los objetivos de la llamada pueden racionalizarse fácilmente
después para adaptarse a los eventos. Obviamente, necesitábamos un mejor
criterio de éxito de cierre que la simple pregunta "¿Cumplió la llamada sus
objetivos?"
Nuestro siguiente intento fue un poco mejor. Le pedimos al vendedor que nos diera
los objetivos por adelantado. Luego evaluamos si la llamada había logrado cumplir
con los objetivos que nos habían dado. De esta manera pudimos evitar que los
vendedores racionalizaran sus llamadas fallidas. Pero no era un sistema perfecto.
Recuerdo que una persona me dijo con anticipación que el objetivo de su llamada
era "una exploración detallada de la estructura organizativa de la cliente". Al inicio
de la llamada, el cliente reveló inesperadamente que, como resultado de una
evaluación que su empresa había realizado, había decidido realizar un pedido
importante al vendedor. Ella y yo nos fuimos, una hora más tarde, con todo el
papeleo completado por $ 35,000 de negocios, pero no descubrió nada sobre la
estructura de la organización. Sin embargo, casi no se puede decir que la llamada
se cerró de manera ineficaz solo porque este objetivo inicial no se había cumplido.
Todavía necesitábamos una mejor manera de medir el éxito del cierre. El método
que finalmente elegimos incluía dividir los posibles resultados de la llamada en
cuatro áreas:
1. Pedidos
Donde el cliente hace un firme compromiso de compra. "Tenemos un 99,9
por ciento de probabilidades de comprar" no sería un pedido, ya que
generaciones de gerentes de ventas han señalado con cansancio a su gente
nueva e inexperta. Para ser un pedido, el cliente debe mostrar una clara
intención de comprar, generalmente firmando algún tipo de papeleo. No hace
falta decir que las llamadas que resultan en pedidos son menos comunes en
ventas más grandes de lo que la mayoría de los vendedores desearían. Así
que hay relativamente pocas ocasiones en las que puede cerrar el pedido.
2. Avances
Donde ocurre un evento, ya sea en la llamada o después de él, que avanza
la venta hacia una decisión. Los avances típicos pueden incluir:
• El acuerdo de un cliente para asistir a una demostración fuera del sitio.
• Una autorización que lo pondrá delante de un nivel más alto de
tomadores de decisiones
• Un acuerdo para ejecutar una prueba o prueba de su producto
• Acceso a partes de la cuenta que antes eran inaccesibles para usted
Todos estos representan un acuerdo con el cliente que hace avanzar la venta
hacia la decisión final. Los avances toman muchas formas, pero
invariablemente implican una acción que hace avanzar la venta. En ventas
más grandes, el objetivo más común de cierre normalmente sería obtener un
avance. El cierre exitoso de la venta principal comienza al saber qué Avance
puede obtener de manera realista de la llamada.
3. Continuaciones
Dónde continuará la venta pero donde el cliente no ha acordado ninguna
acción específica para hacerla avanzar. Estas llamadas no resultan en una
acción acordada, pero tampoco implican un "No" del cliente. Ejemplos típicos
serían llamados que terminan con un cliente diciendo:
• "Gracias por venir. ¿Por qué no nos visita nuevamente la próxima vez
que esté en el área?"
• "Fantástica presentación, estamos muy impresionados. Volvamos a
encontrarnos alguna vez".
• "Nos gustó lo que vimos y nos pondremos en contacto si necesitamos
llevar las cosas más lejos".
En ninguno de estos casos, el comprador aceptó una acción específica, por
lo que no hay ninguna señal concreta de que la venta haya progresado. En
nuestros estudios, clasificamos las llamadas que se cerraron con
Continuaciones como infructuosas. Esto puede parecerte un poco injusto.
Después de todo, parece difícil decir que una llamada se ha cerrado sin éxito
si el cliente dice cosas positivas, como "Estamos impresionados" o "Esa fue
una gran presentación". Sin embargo, después de haber trabajado
estrechamente con los compradores a lo largo de los años, ya no puedo
aceptar golpes y cumplidos positivos como signos confiables de éxito en las
llamadas. Muy a menudo he visto a clientes hacer estos ruidos positivos al
final de una llamada como una forma educada de deshacerse de un vendedor
no deseado. En nuestros estudios, queríamos que el éxito del cierre se
midiera por acciones, no por ruidos agradables. Es por eso que clasificamos
Avances como exitosos y Continuaciones como infructuosas. Si una llamada
se ha cerrado con éxito se debe juzgar por las acciones de los clientes, no
por sus palabras.
4. No hay ventas
Nuestra categoría final es donde el cliente rechaza activamente un
compromiso. En un extremo, el cliente sin ventas deja claro que no hay
posibilidad de ningún negocio. De una manera menor, puede ser una No
venta si el cliente no acepta una reunión futura, por ejemplo, o niega su
solicitud para ver a una persona de mayor rango en la cuenta. La prueba de
una No-venta es que el cliente le niega activamente su objetivo de llamada
principal. No hay mucha disputa de que una llamada que resulte en No-sale
debe ser clasificada como no exitosa.
¿Por qué estoy haciendo tanto alboroto por los diferentes resultados de una
llamada de ventas? "Seguramente", podría decir un crítico, "solo los
investigadores están interesados en definir los resultados de las llamadas.
No hay nada útil aquí para ayudar a las personas a cerrar más ventas". De
lo contrario. Nuestros estudios de los mejores vendedores demostraron
consistentemente que tenían una comprensión clara de estos diferentes
Resultados y que utilizaron este entendimiento para ayudarlos a cerrar las
llamadas de manera más efectiva al convertir las Continuaciones en
Avances. Además, al comprender qué tipo de Avance se requeriría para que

una llamada sea exitosa, las personas más importantes establecen el tipo de
objetivos de cierre realistas que hicieron avanzar las ventas importantes.
Permítanme ilustrar esto contrastando el desempeño de dos vendedores,

cada uno vendiendo equipos de bombeo industrial. Primero, echemos un
vistazo a John C. Es relativamente inexperto, ya que solo ha pasado un año
en ventas importantes. En este extracto de una entrevista con él, juzgue por
sí mismo si es claro acerca de la diferencia entre un Avance y una
Continuación y si entiende cómo esta diferencia se relaciona con el éxito en
el cierre de la llamada:
ENTREVISTADOR: ¿Cuáles eran sus objetivos para esta convocatoria?
JOHN C: Oh... para causar una buena impresión en el cliente.
ENTREVISTADOR: ¿"Buena impresión"?
JOHN C: Bueno, sí, haciendo que el cliente se sienta positivo con nosotros.
ENTREVISTADOR: ¿Y algún otro objetivo?
JUAN C: recoger datos.
ENTREVISTADOR: ¿Datos? ¿Qué tipo de datos?
JUAN C: Oh, hechos útiles. Cosas sobre la cuenta. Sólo información general.
ENTREVISTADOR: ¿Y estaba tratando de obtener una acción específica del

cliente?
JOHN C: No. Como dije, fue principalmente construir una relación y encontrar
hechos.
ENTREVISTADOR; A tu juicio, ¿cuán exitosa fue la llamada?
JUAN C: Bastante exitoso, creo.

ENTREVISTADOR: ¿Por qué dices eso?
JOHN C: Bueno, por ejemplo, el cliente dijo que estaba impresionado por mi
presentación.
ENTREVISTADOR: ¿Aceptó el cliente alguna acción como resultado de la

llamada?
JOHN C: Uh... no, pero creo que le gustó mi presentación.
ENTREVISTADOR: ¿Y qué pasará después con este cliente?
JOHN C: Nos reuniremos de nuevo en un par de meses y luego iremos más

lejos.
ENTREVISTADOR: Pero * al recordar la llamada que acaba de hacer, ¿el

cliente no estuvo de acuerdo con una acción que hizo avanzar la venta?
JOHN C: No. Pero estoy seguro de que la llamada contribuyó a establecer

una buena relación con la cuenta. Por eso creo que fue una llamada exitosa.
La reacción de John C. es típica de vendedores inexpertos. Piensa que ha
cerrado la llamada con éxito porque recibió algunos golpes positivos del
cliente. Pero, volviendo a nuestras definiciones de resultados de llamadas,
su llamada ha resultado en una Continuación. No ha habido ninguna acción
específica acordada por el cliente que progrese la venta. Al igual que muchos
nuevos vendedores, los objetivos de llamada de John recopilan datos y
construyen una relación no contribuyen directamente a obtener un avance.
Después de que viajé con John, su gerente me dijo: "¿Sabes cuál es el
problema de John? Es un cerrador débil. Desearía que alguien le enseñara
algunas buenas técnicas de cierre". Preferiría decir que el problema de John
era que no sabía qué Avance buscaba en la llamada. En consecuencia, él no
tenía nada para cerrar. Su problema era uno de los objetivos de la
convocatoria, y no hay nada que las técnicas de cierre puedan hacer para
ayudarlo a tener éxito hasta que haya aclarado la diferencia entre una
Continuación y un Avance.
En contraste, escuchemos a Fred F., uno de los principales vendedores de

la compañía, hablando sobre su enfoque de una llamada típica:
ENTREVISTADOR: ¿Cuáles fueron sus objetivos de convocatoria?

FRED F: Quería hacer algo de movimiento porque sabía que enfrentaríamos
una presión competitiva y no quería que la hierba creciera bajo mis pies.
ENTREVISTADOR: ¿Movimiento?
FRED F: Sí. Verás, creo que si vale la pena hacer una llamada, tiene que
hacer algo para impulsar la venta de alguna manera. De lo contrario, estás
perdiendo tu tiempo y el del cliente.
ENTREVISTADOR: ¿Podría darme un ejemplo de un objetivo de llamada que

muestre este "movimiento"?
FRED F: Claro. En este caso, lo que quería era que su ingeniero jefe viniera
a nuestra fábrica para una discusión de factibilidad con nuestro personal
técnico. Ahora eso lleva a la venta un paso adelante y también significaría
que mientras él estaba hablando con nosotros, no estaría pasando tiempo
con la competencia.
ENTREVISTADOR: ¿Y fue exitosa la llamada?
FRED F: Sí y no. No conseguí su ingeniero jefe debido a algunos problemas

internos. Así que en ese sentido fallé. Pero durante la llamada vi la
oportunidad de avanzar en otra área. El cliente me dijo que acaban de
obtener el visto bueno para construir una nueva planta en Jersey. Están
configurando un equipo de proyecto para escribir especificaciones y elegir
proveedores. Así que le pregunté si llamaría al ingeniero de hidráulica del
equipo y arreglaría una reunión para mí.
ENTREVISTADOR: ¿Y lo hizo?
FRED F: Sí, nos reunimos el día 23.
ENTREVISTADOR: ¿Y eso te hace avanzar?
FRED F: Por supuesto. Me pone en la planta baja. En la 23d trataré de que

su encargado de la hidráulica nos especifique como proveedores tanto para
bombas como para tuberías especializadas.
Observe cómo los objetivos de Fred F. eran conseguir una acción, o Avance,
y que juzgó el éxito de la llamada en términos del movimiento que produjo.
Es este enfoque orientado a la acción que caracterizó a las personas exitosas
que estudiamos. Querían avances, no continuaciones. Fue su claridad sobre
lo que constituyó un avance realista lo que les permitió saber para qué se
estaban acercando en la convocatoria. Las personas que con frecuencia
apuntan a los Avances en lugar de las continuaciones son calificadas por sus
gerentes como "buenos cerradores". De hecho, su éxito proviene de la forma
en que establecen los objetivos de la llamada en lugar de la forma en que se
cierran. Fred F. fue altamente considerado por su administración como un

fuerte cerrador, pero en las varias llamadas que hicimos con él no lo vimos
usar ninguna técnica de cierre.
A menudo, los gerentes de ventas me piden consejos sobre cómo deben
capacitar a sus empleados para que cierren con más éxito en las ventas
importantes. El consejo más simple y efectivo que puedo ofrecer es el
siguiente: Enséñele a su gente la diferencia entre las continuaciones y los
Avances, y ayúdelos a sentirse insatisfechos con el establecimiento de
objetivos de llamadas que solo resultan en una Continuación.
Establecer objetivos de la llamada

El secreto de un cierre fuerte en una llamada de la cuenta principal es cuestionar
sus objetivos sin piedad. No te conformes con objetivos como "coleccionar en
información” o “para construir una buena relación”. Por supuesto, estos son
objetivos importantes después de todo, cada llamada brinda oportunidades para
recopilar información y mejorar las relaciones. El problema es que los objetivos de
este tipo simplemente no son suficientes Conducen a Continuaciones, no a
Avances. Pueden llevarlo a cerrar por el objetivo equivocado.
En su planificación de llamadas, siempre incluya objetivos que resulten en una
acción específica de los objetivos del cliente como "Para que ella venga a una
demostración", "Para obtener una reunión con su jefe" o "Para obtener una
introducción al Departamento de Planificación". De esta manera, estará planeando
como los mejores vendedores de nuestro estudio. Estarás buscando avances, no
continuaciones.
Obtención de compromiso: cuatro acciones exitosas

Pero por muy bien que establezca sus objetivos de llamada, todavía tiene que ganar
el compromiso y la aceptación del cliente. Los estudios de éxito de Huthwaite en la
venta principal muestran que los vendedores efectivos utilizan formas bastante
simples y directas de obtener un compromiso. Descubrimos que hay cuatro
acciones claras que las personas exitosas tienden a usar para ayudarles a obtener
el compromiso de sus clientes:
1. Prestar atención a la capacidad de investigación y demostración. Los
vendedores exitosos prestan su atención principal a las etapas de capacidad
de investigación y demostración. En particular, tardan mucho más tiempo en
investigar la parte de la llamada. Los vendedores menos exitosos se
apresuran a través de la etapa de investigación; como resultado, no hacen
un trabajo tan efectivo de descubrir, comprender y desarrollar las
necesidades de sus clientes.
No obtendrá un compromiso en una venta importante a menos que el cliente

perciba claramente la necesidad de lo que ofrece. Las personas más
efectivas que observamos fueron las que hicieron un trabajo sobresaliente
en las necesidades de construcción durante la etapa de investigación. Como
resultado de las preguntas que hicieron, sus clientes se dieron cuenta de que
tenían una necesidad urgente de comprar. No requiere técnicas de cierre con
un cliente que quiera comprar. Entonces, la primera estrategia exitosa para
obtener el compromiso del cliente es concentrar su atención en la etapa de
Investigación de la llamada. Si puede convencer a los compradores de que
necesitan lo que está ofreciendo, entonces a menudo cerrarán la venta por
usted.
2. Comprobar que las preocupaciones clave están cubiertas. En ventas
más grandes, es probable que tanto el producto como las necesidades del
cliente sean relativamente complejas. Como resultado, puede haber áreas
de confusión o duda en la mente del cliente a medida que se acerca el punto
de compromiso. Los vendedores menos exitosos siguen adelante y se
cierran, ignorando la posibilidad de que sus clientes aún tengan preguntas
sin respuesta. Esto es a menudo cómo se les ha enseñado a vender. La
mayoría de los programas de capacitación en ventas realmente recomiendan
que utilice el cierre como un medio para hacer surgir dudas o preguntas sin
respuesta, pero esto no es lo que hacen los vendedores exitosos.
Descubrimos que los vendedores que eran más efectivos para obtener el
compromiso de sus clientes invariablemente tomaban la iniciativa y
preguntaban al comprador si había otros puntos o inquietudes que debían
abordarse.
De nuestras observaciones, una duda o preocupación que se da en
respuesta a una técnica de cierre tiende a ser antagónica, como lo ilustra
este breve ejemplo:
VENDEDOR: (usando Cierre asumido)... así que haré los arreglos para que
nuestro personal técnico programe una demostración la próxima semana.
COMPRADOR: (quien tiene una preocupación no resuelta) Oye, espera un

minuto, no estoy seguro de si estoy listo para una demostración.
VENDEDOR: (usando el Cierre Alternativo) ¿Entonces sería mejor si, en

lugar de configurarlo para la próxima semana, lo establezca para la semana
siguiente?
COMPRADOR: (sintiéndose presionado) Ahora, no tan rápido. Aún no ha

explicado cómo funcionaría este acuerdo de arrendamiento. ¿Qué tratas de
esconder?
Al utilizar técnicas de cierre, es cierto que el vendedor ha sacado a la

superficie la preocupación del cliente. ¿Pero era necesario hacerlo de una
manera tan antagónica?
Un vendedor más exitoso habría comprobado que todas las preocupaciones
clave estaban cubiertas antes de intentar llevar la llamada a una conclusión.
Por ejemplo:
VENDEDOR: (verificando que todas las preocupaciones clave estén

cubiertas) Bueno, creo que eso cubre todo, Sra. Brown. Pero antes de ir más
lejos, ¿podría verificar si hay áreas en las que cree que debería contarle
más?
COMPRADOR: Sí, no ha mencionado los términos del acuerdo de

arrendamiento.
VENDEDOR: Entonces déjame cubrir eso ahora. La forma en que funciona

es...
En este ejemplo, la iniciativa del vendedor ha sacado a la luz la preocupación
del cliente. En lugar de ser una protesta antagónica del comprador, se ha
convertido en una consulta simple.
3. Resumiendo los beneficios. En una venta más grande, la llamada puede

haber tomado varias horas y cubrir una amplia gama de temas. Es poco
probable que el cliente tenga una idea clara de todo lo que se ha discutido.
Los vendedores exitosos juntan los hilos al resumir los puntos clave de la
discusión antes de continuar con el compromiso. En las ventas más
pequeñas, el uso de un resumen puede no ser necesario, pero en una venta
más grande, casi siempre será una forma útil de enfocar los puntos clave
justo antes de la decisión. Entonces, resuma los puntos clave especialmente
los beneficios.
4. Proponer un compromiso. Muchos libros sobre ventas señalan que el más
simple de todos los métodos de cierre es simplemente pedir el pedido. En
consecuencia, la frase "pedir el pedido" es común en la capacitación en
ventas. Pero a partir de nuestros estudios, "preguntar" no es lo que hacen los
vendedores exitosos. En todas las otras etapas de la venta, los
comportamientos de solicitud son mucho más exitosos que los
comportamientos de comportamiento que veremos más adelante. Pero es
aquí, en el punto del compromiso, que los vendedores exitosos no piden que
digan nada. La forma más natural y efectiva de llevar una llamada a una
conclusión exitosa es sugerir un próximo paso apropiado para el cliente. Por
ejemplo:
VENDEDOR: (verifique las inquietudes clave) ¿Hay algo más que debamos
cubrir?
COMPRADOR: NO, creo que hemos discutido todo.
VENDEDOR: (resumiendo los beneficios) Sí, ciertamente hemos visto cómo

el nuevo sistema acelerará el procesamiento de su pedido y será más fácil
de usar que el actual. También hemos discutido la forma en que puede
ayudarlo a controlar los costos. De hecho, parece haber algunos beneficios
impresionantes de los cambios, en particular porque un nuevo sistema
eliminaría esos problemas de confiabilidad que le han estado preocupando.
COMPRADOR: Sí, cuando lo agrega todo, hay mucho valor para nosotros de
hacer el cambio.
VENDEDOR: (proponiendo un compromiso) Entonces, podría sugerir que el

siguiente paso más lógico sería que usted y su contador vengan y vean uno
de estos sistemas en funcionamiento.
¿Cómo sabes qué compromiso proponer? En pocas palabras, hay dos

características de los compromisos propuestos por los vendedores exitosos:
1. El compromiso adelanta la venta. Como resultado del compromiso, la

venta avanzará de alguna manera.
2. El compromiso propuesto es el más alto compromiso realista que el

cliente puede dar. Los vendedores exitosos nunca empujan al cliente más
allá de los límites alcanzables.
He guardado la última palabra al cerrar la venta para un viejo amigo y colega mío,
el consultor sueco Hans Stennek. En un momento en el que mi investigación era
controvertida y la mayoría de las personas en ventas rechazaban la venta, Hans me
apoyaba mucho. "Nunca he creído en el cierre", me dijo, "porque mi objetivo no es
cerrar la venta sino abrir una relación". Yo no podría haberlo dicho mejor.
3
Necesidades del cliente en la
venta importante
En el Capítulo 2 sugerí que el éxito en la Etapa de obtención de compromiso de la
convocatoria depende de qué tan bien se hayan manejado las etapas anteriores.
Nuestros estudios en Huthwait revelaron que la etapa con la mayor influencia en el
éxito general de las llamadas es la investigación.
En nuestra investigación, constantemente descubrimos quiénes eran las personas
más efectivas durante la etapa de inversión y eran las que tenían más
probabilidades de ser las mejores en ventas. Y las habilidades de investigación
deficientes hicieron que los vendedores parecieran débiles en las últimas etapas de
la convocatoria. Una y otra vez nos encontramos con que los vendedores que fueron
calificados por sus gerentes como "cerradores débiles", de hecho, no estaban
capacitados para investigar. Siempre he obtenido una delicia cuando, después de
un programa que hemos ejecutado para vendedores, sus gerentes nos dicen cosas
como "Realmente hiciste un gran trabajo reforzando el cierre de Fred" o "Ann es
ahora mucho más fuerte y más cercana, por lo que Debió haberle enseñado algunas
técnicas de dinamita”. De hecho, hemos prestado poca atención al cierre. Nuestro
principal objetivo en la capacitación ha sido mejorar las habilidades de investigación

enseñando a las personas cómo desarrollar las necesidades de los clientes
utilizando las preguntas de SPIN. Esto me lleva al tema de este capítulo sobre las
necesidades de los clientes.
A medida que la sal crece en tamaño, las necesidades del cliente comienzan a
desarrollarse de diferentes maneras. Primero déjame darte un ejemplo de cómo se
desarrollan las necesidades en una venta muy pequeña. Hace unos meses estaba
esperando un vuelo de conexión en Atlanta. Mientras vagaba por una tienda del
aeropuerto, un pequeño artilugio llamó mi atención. Una de esas herramientas de
varias hojas con destornilladores, un cuchillo y un dispositivo para extraer objetos
misteriosos de lugares poco probables. Vino en una pequeña bolsa de cuero y costó
alrededor de $ 15. A los pocos segundos de verlo, estaba alcanzando mi billetera.
Mi necesidad se desarrolló desde la nada hasta el punto de compra en mucho
menos tiempo del que le lleva leer esta oración.
En contraste, la primera vez que compré un sistema informático fue durante más de
un año entre las discusiones iniciales sobre nuestras necesidades y la decisión final.
Es en la naturaleza de las principales ventas que las necesidades no son
instantáneas. Se desarrollan lentamente y, a veces, dolorosamente. Las ventas
importantes requieren habilidades de venta especiales para ayudar a este proceso
de desarrollo de necesidades y estas habilidades representan algunas de las
diferencias más cruciales entre el éxito en ventas pequeñas y en grandes.
Diferentes necesidades en ventas pequeñas y grandes

Veamos más de cerca mi decisión de $ 15 y veamos lo que ilustra sobre las
necesidades en la pequeña venta. Claramente, el aspecto más obvio y dramático
es la velocidad más rápida de desarrollo de necesidades en ventas más pequeñas.
Pero hay otros contrastes con las grandes ventas que vale la pena destacar. Por
ejemplo:
 Era exclusivamente mi necesidad la que satisfacía. No tuve que consultar
con otros, como lo haría en una venta importante.
 Mi necesidad tenía un fuerte componente emocional. No tenía un uso
racional para el dispositivo, y aún permanece sin abrir en el estante de atrás
reservado para "por qué demonios compré esas adquisiciones". Si hubiera
pensado con más cuidado, probablemente no lo habría comprado. Las
decisiones espontáneas, a menudo irracionales, son más comunes en las
ventas pequeñas que en las grandes. El componente emocional de las
necesidades existe en ventas más grandes, pero es más sutil y más tenue.
 Si realizo una mala compra que no satisface mis necesidades, lo peor que
podría pasar sería la pérdida de $ 15. En contraste, una mala decisión de
compra en una venta importante podría costarme mi trabajo.
Una compra de $ 15 es, por supuesto, pequeña incluso en términos de pequeñas

ventas. Pero ilustra algunas diferencias clave entre las necesidades en ventas
pequeñas y en grandes. En términos generales, podemos decir que a medida que
la venta se hace más grande:
 Las necesidades tardan más en desarrollarse.
 Es probable que las necesidades impliquen elementos, influencias e insumos

de varias personas, no solo los deseos de una sola persona.
 Es más probable que las necesidades se expresen de manera racional, e

incluso si la motivación subyacente del cliente es emocional o irracional, la
necesidad generalmente requerirá una justificación racional.
 Es probable que una decisión de compra que no satisfaga adecuadamente

las necesidades tenga consecuencias más serias para quien toma las
decisiones.
¿Son estas diferencias lo suficientemente importantes como para requerir diferentes

habilidades de cuestionamiento cuando está desarrollando necesidades en una
venta más grande? Nuestra investigación sugiere que lo son. Encontramos que
algunas de las técnicas de sondeo que tuvieron mucho éxito en ventas más
pequeñas fallaron completamente en las más grandes.
Para entender por qué las habilidades de cuestionamiento son diferentes en ventas
más grandes, primero debemos ser claros sobre las etapas a través de las cuales
se desarrollan las necesidades. Comencemos con una definición de lo que
entendemos por necesidad. En nuestra investigación, definimos una necesidad
como:
Cualquier declaración hecha por el comprador que exprese una necesidad o
inquietud que pueda ser satisfecha por el vendedor.
Por cierto, algunos escritores han hecho un gran juego de la distinción entre una
necesidad y un deseo. Dicen que una necesidad es un requisito objetivo: usted
necesita un automóvil porque no hay otra forma de transporte que lo ayude a
trabajar. Por otro lado, un deseo es algo que tiene un atractivo emocional pers onal:
quieres un Rolls Royce, pero esto no significa que necesites uno. Encontramos esta
distinción inútil, particularmente en ventas más grandes. Cuando nos referimos al
término necesidad, usamos la palabra en un sentido amplio. Nuestra definición
incluye tanto las necesidades como los deseos que expresa el comprador.
Cómo se desarrollan las necesidades

Un comprador potencial que realmente se siente 100 por ciento satisfecho con la
forma en que están las cosas, no siente ninguna necesidad de cambiar. ¿Cuál es la
primera señal en cualquiera de nosotros de que tenemos una necesidad? Nuestra
satisfacción del 100 por ciento con la situación existente se convierte en una
satisfacción del 99.9 por ciento. Ya no podemos decir genuinamente que nos
sentimos absolutamente satisfechos con la forma en que están las cosas. Entonces,
el primer signo de una necesidad es un ligero descontento o insatisfacción.
Hace unos meses, por ejemplo, podría decir honestamente que estaba
completamente satisfecho con el procesador de textos que estoy usando para
escribir este libro. No tenía necesidad, y si estuvieras vendiendo procesadores de
texto, habría sido una llamada inútil. Sin embargo, mientras escribo esto, me he
dado cuenta de algunas pequeñas imperfecciones. El control de ortografía
automático es engorroso de usar. Ciertas funciones de edición son un poco
complicadas. Mi insatisfacción no es grande, pero está ahí. Todavía no soy un buen
prospecto para un nuevo procesador de textos, pero las semillas inevitables del
cambio están germinando: existe insatisfacción y es probable que crezca.
¿Qué pasará después? Lo más probable es que gradualmente me quede claro que
las limitaciones de edición son una verdadera molestia. Percibiré problemas y
dificultades importantes, no solo una insatisfacción menor. Y en este punto, será
mucho más fácil para alguien interesarme en una nueva máquina.
Pero mi percepción de un problema, incluso si el problema es grave, no significa
que esté listo para comprar. El paso final en el desarrollo de una nec esidad es que
el problema se traduzca en un querer, un deseo o una intención de actuar. No voy
a comprar un nuevo procesador de textos hasta que quiera cambiar. Y cuando esto
suceda, estoy listo para comprar.
Así que podemos decir que normalmente se necesita:
• Comenzar con imperfecciones menores.
• Evolucionar hacia problemas, dificultades o insatisfacciones claras.

• Finalmente se convierten en querer, deseos o intenciones de actuar.
En ventas pequeñas, como hemos visto, estas etapas pueden ser casi instantáneas.
En ventas más grandes, el proceso puede llevar meses o incluso años.
Necesidades implícitas y explícitas

Cuando comenzamos a investigar las necesidades de los clientes en Huthwaite,
buscamos una forma sencilla de expresar esta serie de etapas . Decidimos dividir
las necesidades en dos tipos.
Necesidades implícitas. Declaraciones del cliente sobre problemas, dificultades e
insatisfacciones.
Los ejemplos típicos serían "Nuestro sistema actual no puede hacer frente al
rendimiento", "No estoy contento con las tasas de desperdicio" o "No estamos
satisfechos con la velocidad de nuestro proceso existente".
Necesidades explícitas. Declaraciones específicas de los clientes de querer o

deseos.
Los ejemplos típicos incluyen: "Necesitamos un sistema más rápido", "Lo que
buscamos es una máquina más confiable" o "Me gustaría tener una capacidad de
respaldo".
De esta manera pudimos tomar el continuo de necesidades y simplificarlo en solo
dos clases, implícitas y explícitas.
Siempre desconfío de las personas que introducen nuevos términos de jerga. Si
hubiera estado leyendo este capítulo, me habría planteado preguntas como: ¿Cuál
es el punto de dividir las necesidades hasta implícitas y explícitas? ¿No se acaba
de introducir una complicación innecesaria? ¿Cómo me va a ayudar a vender?
Estas son preguntas justas, y tienen una respuesta importante. Nuestra
investigación sugiere que en las ventas pequeñas la distinción entre necesidades
implícitas y explícitas no es crucial para el éxito. Pero en ventas más grandes , una
de las principales diferencias entre vendedores muy exitosos y menos exitosos es
esta:
• Las personas menos exitosas no distinguen entre necesidades implícitas y
explícitas, por lo que las tratan exactamente de la misma manera.
• Las personas muy exitosas, a menudo sin darse cuenta de que lo están
haciendo, tratan las Necesidades Implícitas; una forma muy diferente a las
necesidades explícitas.
Echemos un vistazo a algunos, la evidencia de la investigación. En uno de nuestros

estudios, realizamos un seguimiento de 646 ventas simples, contando cuántas
veces el cliente declaró una necesidad implícita durante la llamada. Las llamadas
exitosas contenían más del doble de Necesidades Implícitas que las llamadas no
exitosas. Esto indica que, en ventas simples, mientras más necesidades implícitas
puedan descubrir, mayores serán sus posibilidades de obtener el negocio. La
confirmación de esto proviene de otro estudio que realizamos con una gran empresa
de productos de oficina. La compañía se dividió en dos divisiones, una que vendía
productos de gama baja más simples y otra que se preocupaba por las grandes
ventas mayores. En la división que vendía productos de gama baja, cuando un
grupo de vendedores recibió capacitación para descubrir más Necesidades
implícitas, sus ventas aumentaron en un 31 por ciento en comparación con los de
un grupo de control no entrenado. Por lo tanto, es justo decir que, al menos en
ventas más pequeñas, mientras más necesidades implícitas puedan descubrir,
mayores serán sus posibilidades de éxito.
Pero ¿qué pasa con las ventas más grandes? ¿Es lo mismo verdad allí? No, no es.
A medida que aumenta la venta, la relación entre las necesidades implícitas y el
éxito disminuye. En uno de nuestros estudios, analizamos 1406 ventas más
grandes, donde el tamaño promedio del contrato fue de $ 27,000. Descubrimos que,
a diferencia de las ventas pequeñas, no había ninguna relación entre el número de
Necesidades Implícitas que el vendedor había descubierto y el éxito de la llamada.
Las necesidades implícitas son señales de compra en ventas pequeñas, pero no en
grandes.
¿Qué significa esto? Nuestra interpretación es que, en ventas más grandes, la gran
cantidad de Necesidades Implícitas, o problemas del cliente, que usted descubre no
tiene mucha influencia en el resultado de la llamada. En cambio, las necesidades
implícitas son solo un punto de partida, la materia prima que los vendedores
exitosos utilizan como parte de su estrategia de desarrollo de necesidades. Lo que
importa en la venta mayor no es la cantidad de Necesidades Implícitas que
descubres, sino lo que haces con ellas después de haberlas descubierto. Como
ejemplo de esto, en la división de ventas de gama alta de la empresa de productos
de oficina, llevamos a cabo una prueba mediante la cual pudimos aumentar las
ventas de 49 personas en un 37 por ciento en comparación con un grupo de control
emparejado. Sin embargo, a diferencia de sus colegas de gama baja, el éxito de
estos vendedores no estuvo relacionado con el número de Necesidades Implícitas

que descubrieron.
¿Por qué las necesidades implícitas no predicen el éxito en ventas

más grandes?
Cuando se introdujeron por primera vez las calculadoras de bolsillo, se ofrecieron a
la venta en una feria comercial. Hubo una respuesta increíble. El fabricante, que
había traído 1500 calculadoras al stand, había vendido cada una en menos de 2
horas. Cientos de clientes potenciales tuvieron que ser rechazados. ¿Por qué fue
tan exitosa la nueva calculadora? Porque creó una insatisfacción instantánea con el
gran volumen y los inconvenientes de las calculadoras de escritorio grandes. En
otras palabras, generó una Necesidad Implícita inmediata. Pero había otro factor
igualmente importante. La nueva calculadora también representó un avance real en
los precios, ya que representa menos de una quinta parte del costo de las
incómodas máquinas sumadoras para las que fue diseñada. Así que los visitantes
a la feria tenían un incentivo doble para comprar; tenían necesidades implícitas (o
insatisfacciones con sus máquinas sumadoras existentes) y un costo
sorprendentemente bajo para el nuevo reemplazo. Combine estos dos puntos y es
fácil ver por qué las personas se alinearon para comprar.
Pero, ¿qué hubiera pasado si las nuevas calculadoras hubieran costado cinco veces
el precio de una máquina sumadora mecánica en lugar de una quinta parte?
¿Habría sido la misma prisa por comprar? Casi seguro que no. La razón por la que
las calculadoras eran tan atractivas era que ofrecían un valor tan bueno. En otras
palabras, les dieron a los compradores muchas capacidades por muy poco dinero.
Cualquiera que tome la decisión de comprar debe equilibrar dos factores opuestos.
Uno de estos factores es la gravedad de los problemas que resolvería la compra. El
otro es el costo de la solución. En el caso de las calculadoras, como en muchas
ventas pequeñas, porque el costo era tan bajo que era fácil para las necesidades
relativamente superficiales inclinar la balanza a favor de la compra.
La ecuación de valor
Una forma de pensar acerca de la relación entre el tamaño de las necesidades y el
costo de una solución es el concepto de la ecuación del valor. Si el cliente percibe
que el problema es mayor que el costo de resolverlo, entonces es probable que
haya una venta. Por otro lado, si el problema es pequeño y el costo es alto, es poco
probable que haya una compra.
El precio de un producto o servicio suele ser más bajo en ventas simples. Como
resultado, el tamaño de las necesidades percibidas en el otro lado de la ecuación
no tiene que ser tan grande. Es decir, las Necesidades implícitas pueden ser
suficientes para justificar una compra en el caso de una decisión pequeña, como
comprar la calculadora. Pero si la calculadora hubiera costado más que las
máquinas sumadoras convencionales, la necesidad tendría que ser
correspondientemente mayor para justificar una compra.
Esto explica por qué puede vender con éxito en ventas más pequeñas, donde el
costo de la solución es generalmente bajo, solo por descubrir problemas o por
Necesidades Implícitas.
Y también explica por qué, en las ventas importantes, debe desarrollar la necesidad
aún más para que sea más grande, más serio y más agudo para justificar el costo
adicional de su solución. Recuerde que en ventas más grandes el costo no se mide
solo en términos de dinero. Como dije anteriormente, una mala decisión puede
costar el trabajo del comprador. El comprador a menudo percibe riesgos
significativos y molestias (que no pueden medirse en términos de efectivo) al
agregarse al lado del costo de la ecuación de valor.
Necesidades explícitas y éxito

Si es cierto que la necesidad tiene que ser más grande para justificar una solución
más costosa, entonces esperaría que el éxito en ventas más grandes esté mucho
más relacionado con el número de Necesidades Explícitas en la llamada que con el
número de Necesidades Implícitas. Esto es fácil de probar.
En el estudio de 1406 ventas mayores que mencioné anteriormente, también
registramos el número de veces que el cliente expresó una necesidad explícita, que
recordará es una declaración específica de un deseo o deseo que el producto del
vendedor puede satisfacer. Las necesidades implícitas no fueron significativamente
más altas en las llamadas exitosas. Sin embargo, las necesidades explícitas fueron
dos veces más altas en las llamadas que tuvieron éxito. Estos datos confirman que,
a medida que la venta aumenta, cada vez es más importante obtener necesidades
explícitas, no solo necesidades implícitas.
Por lo tanto, en ventas más grandes, las necesidades implícitas no predicen el éxito,
pero las necesidades explícitas sí lo hacen. En ventas más pequeñas, tanto las
necesidades implícitas como las explícitas son factores que predicen el éxito. ¿Qué
significa esto en términos de su estrategia de preguntas? En la venta más pequeña,
una estrategia que descubre problemas (necesidades implícitas) y luego ofrece
soluciones puede ser muy efectiva. En ventas más grandes esto ya no es el caso.
Una estrategia de sondeo para la venta mayor debe comenzar por descubrir las
Necesidades Implícitas, pero no puede detenerse allí. El cuestionamiento exitoso
en la venta más grande depende, más que nada, de cómo se desarrollan las
Necesidades Implícitas, cómo se convierten las preguntas en Necesidades

Explícitas.
Buying Signals in the Major Sale

La mayoría de las personas en ventas están familiarizadas con el concepto de
señales de compra, declaraciones hechas por el cliente que indican una disposición
para comprar o seguir adelante. Las necesidades implícitas son señales de compra
precisas para pequeñas ventas; Cuantas más veces un cliente esté de acuerdo con
un problema o dificultad, más probable será la venta. En contraste, las necesidades
explícitas son las señales de compra que predicen el éxito en ventas más grandes.
Hemos observado que a medida que los vendedores adquieren más experiencia,
por lo general, otorgan más peso a las Necesidades explícitas como señales de
compra para juzgar el éxito de una llamada. Las personas menos experimentadas
ponen demasiado peso en las necesidades implícitas.
Por ejemplo, aquí hay un vendedor inexperto en la industria de las
telecomunicaciones. Observe cómo pone gran énfasis en las Necesidades
implícitas que ha descubierto como evidencia de que la venta ha avanzado.
ENTREVISTADOR: ... ¿Entonces diría que la llamada fue exitosa?
VENDEDOR: Sí, eso creo.
ENTREVISTADOR: ¿Hubo algo que dijo el cliente al comprar señales, por ejemplo,
que le hizo sentir que fue un éxito?
VENDEDOR: sí. Estuvo de acuerdo en que tenía un problema de capacidad durante
los picos de la mañana.
ENTREVISTADOR: ¿Algo más?
VENDEDOR: No está contento con la calidad de la transmisión de datos.
ENTREVISTADOR: ¿Y sobre la base de estas "señales", diría que ha sido una
llamada exitosa?
VENDEDOR: Creo que sí, después de todo, podemos ayudarlo con ambos
problemas. Creo que hay una buena posibilidad de algún negocio.
Aquí, el vendedor considera que la llamada es exitosa porque el cliente planteó dos
problemas o necesidades implícitas. Pero como se mencionó anteriormente, no
existe una relación entre la cantidad de problemas que descubres en una gran venta
y si el cliente finalmente te comprará algo. En este caso, el vendedor se sorprendió
y decepcionó al encontrar, 2 semanas después, que el cliente estaba hablando con

un competidor que, unos meses más tarde, tomó el negocio con éxito.
En contraste, escuchemos cómo un vendedor muy exitoso de los mismos jueces de
organización de ventas llama éxito. Es una de las cinco principales vendedoras de
su región, que contiene más de 400 vendedores.
ENTREVISTADOR: ¿Fue esta una llamada exitosa?
VENDEDOR: es difícil decirlo. Encontré algunos problemas que pudimos resolver,
pero hasta he tenido la oportunidad de regresar y desarrollarlos más, prefiero juzgar
si vamos a llegar a alguna parte.
ENTREVISTADOR: ¿Eso significa que no ve los problemas que descubrió como
"señales de compra"?
VENDEDOR: Indirectamente son, supongo. Después de todo, no llegas a ningún
lado a menos que encuentres algunos problemas que puedas manejar. Así que no
hay problema significa que no hay venta, y eso es un tipo de señal negativa, esas
son las peores llamadas. Pero realmente no diría que los problemas son señales de
compra positivas.
ENTREVISTADOR: En general, ¿cuáles son las señales de compra que indican que
una llamada ha sido exitosa?
VENDEDOR: Es cuando escuchas al cliente hablar sobre la acción. Cosas como
"Voy a revisar nuestra red de datos el próximo año" o "Estamos buscando un
sistema con estas tres características". Son cosas así.
ENTREVISTADOR: Usted conoce la diferencia entre las necesidades implícitas y
las explícitas. Parece que estás diciendo que las necesidades explícitas son una
mejor señal de las necesidades implícitas. ¿Estaría en lo cierto?
VENDEDOR: Si. No puedes simplemente confiar en los problemas, debes tener
algo más fuerte. Por eso creo que la gran habilidad para vender no es tanto que el
cliente admita los problemas. Casi todos los que llamo tienen problemas, pero eso
no significa que vayan a comprar. La habilidad real es cómo creces esos problemas
lo suficientemente grandes como para ponerte en acción. Y cuando el cliente
comienza a hablar de acción, es cuando escucho "señales de compra".
Aquí, a diferencia de la persona inexperta, el vendedor pone poca fe en los
problemas o en las necesidades implícitas. En cambio, su enfoque está en lo que
ella llama "acciones". Los ejemplos que ofrece son lo que, en nuestra terminología,
llamaríamos Necesidades explícitas. Como la mayoría de las personas exitosas con
las que trabajamos, este vendedor pone gran énfasis en el desarrollo de
necesidades como la habilidad de venta más importante.
Sugerí en el Capítulo 2 que el desarrollo de necesidades es la función clave de las

preguntas. En términos de la venta más grande, ahora podemos expresar esto más
precisamente:
El propósito de las preguntas en la venta más grande es descubrir
Necesidades implícitas y desarrollarlas en Necesidades explícitas.
En el siguiente capítulo, mostraré cómo se puede hacer esto usando las preguntas
de SPIN.
4
La estrategia SPIN
El Capítulo 3 concluyó que el propósito de las preguntas en una llamada de ventas
es descubrir las necesidades implícitas y desarrollarlas en necesidades explícitas.
En este capítulo veremos cómo las cuatro preguntas de SPIN (situación, problema,
implicación y pago de necesidades) se pueden usar para ayudar a este proceso de
desarrollo de necesidades.
Preguntas de situación
En nuestra investigación en Huthwaite, encontramos que muy temprano en la
llamada de ventas, particularmente con nuevas cuentas o nuevos clientes, las
preguntas de los vendedores tienden a seguir un patrón identificable. Supongamos,
por ejemplo, que me estás llamando por primera vez. ¿Cuáles preguntas harías?
Es posible que desees saber algo sobre mí, por lo que haría preguntas como:
¿Cuál es tu posición?
¿Cuánto tiempo llevas aquí?
¿Usted toma las decisiones de compra?
¿Qué ves como tus objetivos en esta área?
También es posible que desee saber algo sobre mi negocio, por lo que puede
preguntar:
¿Qué tipo de negocio tienes?
¿Está creciendo o disminuyendo?
¿Cuál es su volumen de ventas anual?
¿Cuántas personas empleas?
Tendría que entender cómo operaba mi negocio, por lo que podría hacer preguntas
como:
¿Qué equipo estás usando actualmente?

¿Cuánto tiempo lo has tenido?

¿Se compra o se alquila?
¿Cuántas personas lo usan?
¿Cuál es el factor común en todas estas preguntas? Cada uno recopila hechos,
información y datos de antecedentes sobre la situación existente del cliente. Así que
les dimos el nombre obvio, Preguntas de Situación.
¿Pregunta de situación? Son una parte esencial de la mayoría de las llamadas de

ventas, particularmente aquellas llamadas hechas al principio del ciclo de ventas.
¿Qué descubrió nuestra investigación sobre ellos?
• Las preguntas de situación no están relacionadas positivamente con el éxito.
En las llamadas que tienen éxito, los vendedores hacen menos preguntas de
situación que en las llamadas que fallan.
• Los vendedores sin experiencia hacen más preguntas de situación que
aquellos que tienen una experiencia de ventas más larga.
• Las preguntas de situación son una parte esencial del interrogatorio, pero
deben usarse con cuidado. Los vendedores exitosos hacen menos preguntas
de situación. Cada uno que piden tiene un enfoque, o propósito.
• Los compradores se aburren o se impacientan rápidamente si se les hacen
demasiadas preguntas de situación.
Estos hallazgos son fáciles de explicar. Pregúntese quién se beneficia de las
Preguntas de situación, el comprador o el vendedor. Claramente es el vendedor.
Por lo general, un cliente ocupado no se deleita ni se alegra al dar a un vendedor
detalles tras detalles de su situación. Y esto es especialmente cierto de los
compradores profesionales y agentes de compras.
Una vez trabajé durante varias semanas con compradores de la función de compras
central de British Petroleum. Incluso en mi papel neutral como observador, gemí por
dentro cuando vendedor tras vendedor me hizo preguntas como "Hábleme de su
negocio" o "¿Qué pasos sigue para tomar una decisión de compra aquí?" No sé
cómo los compradores se mantuvieron sanos, respondiendo pacientemente las
mismas preguntas día tras día. He llegado a creer que hay un lugar especial en el
infierno reservado para los vendedores malvados donde se sientan por toda la
eternidad y se ven obligados a responder sus propias preguntas de situación.
¿Por qué encontramos que los vendedores sin experiencia hacen más preguntas
de situación que los que tienen mayor experiencia en ventas? Presumiblemente es
porque las preguntas de situación son fáciles de formular y se sienten seguras.
Cuando no sabía mucho acerca de la venta, mi principal preocupación en la llamada
era asegurarme de no ofender al comprador. Y debido a que las preguntas de

situación parecían tan inofensivas, les pedí demasiadas. Desafortunadamente, en
esos días, no había encontrado la gran verdad de las ventas de que no puede aburrir
a sus clientes para que compren. Y la culpa de las Preguntas de situación es que,
desde el punto de vista del comprador, es probable que sean aburridas.
¿Significa esto que no debes hacer preguntas de situación? No, no puedes vender
sin ellos. Lo que la investigación muestra es que las personas exitosas no hacen
preguntas de situación innecesarias. Hacen su tarea antes de la llamada y, a través
de una buena planificación previa a la llamada, eliminan muchas de las preguntas
de investigación que pueden aburrir al comprador.
A medida que los vendedores adquieren más experiencia, su comportamiento
cambia. Ya no pasan la mayor parte de la llamada recogiendo información de la
situación de fondo. En cambio, sus preguntas se mueven a un área diferente.
Preguntas de Problemas
Los vendedores experimentados son más propensos a hacer preguntas como
estas:
¿Está satisfecho con su equipo actual?
¿Cuáles son las desventajas de la forma en que manejas esto ahora?
¿No es difícil procesar las cargas máximas con su sistema actual?
¿Esta vieja máquina te da problemas de confiabilidad?
¿Cuál es el factor común en todas estas preguntas? Cada uno busca problemas,
dificultades o insatisfacciones. Cada uno invita al cliente a indicar Necesidades
Implícitas. Las llamamos Preguntas de problemas y nuestra investigación encontró
que:
• Las preguntas sobre Problemas están más vinculadas al éxito de ventas que
las preguntas de Situación.
• En ventas más pequeñas, el enlace es muy fuerte: cuantas más preguntas
sobre problemas haga el vendedor, mayores serán las posibilidades de que
la llamada sea exitosa.
• Sin embargo, en las ventas más grandes, las Preguntas sobre Problemas no
están fuertemente vinculadas al éxito de ventas. No hay evidencia de que al
aumentar sus Preguntas sobre problemas pueda aumentar la efectividad de
sus ventas
• La relación entre las preguntas de Situación y Problema que hacen los

vendedores es una función de su experiencia. Las personas con experiencia
hacen una mayor proporción de preguntas de Problemas.
Veamos más de cerca lo que significan estos hallazgos. No es sorprendente que

las Preguntas de problemas tengan un efecto más positivo en los clientes que las
Preguntas de situación. Si no puede resolver un problema para su cliente, entonces
no hay base para una venta. Pero si descubre problemas que puede resolver,
entonces potencialmente le está proporcionando algo útil al comprador.
Preguntas de problemas y experiencia

También es fácil de entender por qué las personas con experiencia hacen menos
preguntas de situación y más preguntas de problemas. Puedo recordar cómo
sucedió esto en mis propias ventas, posiblemente tengas recuerdos similares.
Cuando era joven e inexperto, mi llamada de ventas típica consistía en tantas
Preguntas de situación como el comprador me dejaba hacer. Luego, cuando la
inevitable expresión acristalada cruzó la cara del comprador, generalmente seguida
rápidamente por signos de impaciencia, dejé de preguntar y comencé a hablar sobre
las características de lo que tenía para ofrecer. Si en ese momento de mi carrera
me hubieran dicho que preguntara sobre los problemas del comprador, me habría
mostrado reacio. Incluso las preguntas de situación "seguras" estaban
impacientando a mis compradores: desde luego, no quería correr el riesgo de
molestarlos más con preguntas potencialmente ofensivas sobre problemas.
Pero llegó el día en que junté mi coraje y comencé a preguntar por los problemas.
Para mi sorpresa, en lugar de ofenderse, los clientes comenzaron a sentarse y
tomar nota. Mis llamadas mejoraron. Pronto gasté más y más de la llamada
preguntando por los problemas y menos tiempo descubriendo detalles interminables
de la situación. Las personas más experimentadas con las que he hablado pueden
recordar una transición muy similar en sus propias ventas.
Preguntas de problemas en la venta más grande

Es cierto que las Preguntas sobre problemas están más fuertemente relacionadas
con el éxito en ventas más pequeñas, pero sin embargo son una parte esencial de
un sondeo efectivo a medida que la venta crece. Después de todo, si no puede
descubrir ningún problema por resolver, no tiene una base para una relación
comercial. En las principales ventas hay, como veremos en este capítulo, otros tipos
de preguntas más poderosas. Pero son las Preguntas sobre problemas las que
proporcionan la materia prima sobre la cual se construirá el resto de la venta.
Cuando entrenamos a los principales vendedores de cuentas, lo más probable es
que nuestro punto de partida sea un análisis de cómo están haciendo preguntas
sobre problemas.
Una pregunta más difícil

¿Por qué las Preguntas sobre problemas deberían ser mucho más poderosas en
ventas más pequeñas que en grandes? Echemos un vistazo a la evidencia de la
investigación. En nuestro análisis de 646 ventas más pequeñas, encontramos que
el nivel de Preguntas de problemas era dos veces más alto en las llamadas que
tuvieron éxito. Y como se describe en el Capítulo 3, cuando capacitamos a personas
que venden productos más baratos para hacer más preguntas sobre problemas,
hubo un aumento significativo en sus ventas.
Sin embargo, las Preguntas sobre problemas están mucho menos vinculadas al
éxito en ventas más grandes. Esto se debe a que las necesidades implícitas, como
vimos en el Capítulo 3, no predicen el éxito en las grandes ventas. El propósito de
las Preguntas sobre problemas es descubrir las necesidades implícitas. Por lo tanto,
si las necesidades implícitas no predicen el éxito en la venta mayor, tampoco las
Preguntas sobre problemas.
Una excepción interesante

Aunque las Preguntas sobre problemas son generalmente más poderosas en
ventas pequeñas que en grandes, hay una excepción interesante. Masaaki Imai,
presidente de Cambridge Corporation, realizó algunos experimentos con nosotros
en Japón. Si bien es bastante aceptable en el oeste que los vendedores les
pregunten a los compradores acerca de los problemas, esto no es tan fácil en la
cultura japonesa. Siempre existe el riesgo de ser insultante u ofensivo si sugiere
que su cliente, una persona de estatus, tiene problemas. Debido a esta diferencia
cultural, los vendedores japoneses hacen muy pocas preguntas sobre problemas
en comparación con sus homólogos occidentales. Pero a pesar de que las
Preguntas sobre problemas pueden ser más difíciles de formular, ¿hay alguna
evidencia de que estén relacionadas con el éxito de ventas en Japón?
Al trabajar con la División de Productos de Ingeniería de Fuji Xerox, Imai descubrió
que, a pesar de las barreras para formularlas, las Preguntas sobre problemas eran
más altas en las llamadas exitosas. Cuando un grupo de vendedores se capacitó
en habilidades de sondeo que incluían preguntas sobre problemas, sus ventas
aumentaron en un 74 por ciento en comparación con un grupo de control sin
capacitación. En este caso, las Preguntas sobre problemas estaban vinculadas

poderosamente al éxito en una gran venta.
Preguntas de implicación
La mayoría de los vendedores experimentados, puestos frente a un cliente
importante, pueden hacer un trabajo adecuado de preguntas de situación y
problema. Desafortunadamente, aquí es donde se detiene la mayoría de las
personas. En ventas pequeñas, puede ser muy exitoso si descubre problemas y
luego demuestra que puede resolverlos, por lo que un estilo de venta basado solo
en la situación y las preguntas de problemas puede ser muy efectivo. Sin embargo,
aunque muchas personas usan este estilo en ventas más grandes, no es efectivo
en las ventas más grandes. Este pequeño ejemplo debería ilustrar por qué:
VENDEDOR: (Pregunta de situación) ¿Utiliza máquinas Contortomat en esta
división?
COMPRADOR: Sí, tenemos tres de ellos.
VENDEDOR: (Pregunta del problema) ¿Y son difíciles de usar para sus
operadores?
COMPRADOR: (Necesidad implícita) Son bastante difíciles, pero hemos aprendido
cómo hacer que funcionen.
VENDEDOR: (ofreciendo una solución) Podríamos resolver esa dificultad operativa
con nuestro nuevo sistema Easiflo.
COMPRADOR: ¿Cuánto cuesta su sistema?
VENDEDOR: El sistema básico es de aproximadamente $ 120,000 y...
COMPRADOR: (sorprendido) $120,000!!! ¡Solo para hacer una máquina más fácil
de usar! Usted debe estar bromeando.
¿Qué ha pasado aquí? El comprador percibe una pequeña necesidad implícita, "son
bastante difíciles", pero ciertamente no ve que el problema justifique una solución
de $120,000. En términos de la ecuación de valor, el problema no es lo
suficientemente grande como para equilibrar el alto costo de resolverlo. Pero, ¿y si
el precio del sistema Easiflo hubiera sido de $120 en lugar de $120,000? ¿Habría
reaccionado tan negativamente el comprador? Probablemente no; mientras que
$120,000 es escandaloso, $120 es un precio pequeño a pagar por la facilidad de
uso. Entonces, si esto hubiera sido una pequeña venta, si el producto Easiflo
hubiera costado solo $120, entonces simplemente descubriendo la Necesidad
Implícita de que las máquinas existentes eran difíciles de usar podría haber sido
suficiente para obtener el negocio. Como vimos en el Capítulo 3, las necesidades

implícitas predicen fuertemente el éxito en ventas más pequeñas.
Sin embargo, en ventas más grandes, claramente no es suficiente para descubrir

problemas y ofrecer soluciones. ¿Qué debería haber hecho el vendedor? Es aquí
donde las preguntas de implicación son tan importantes para el éxito. Veamos cómo
un vendedor más capacitado habría usado las Preguntas de implicación para
desarrollar la gravedad del problema antes de ofrecer una solución:
VENDEDOR: (Pregunta del problema) ¿Y son difíciles de usar para sus
operadores?
COMPRADOR: (Necesidad implícita) Son bastante difíciles, pero hemos aprendido
cómo hacer que funcionen.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) Usted dice que son difíciles de usar. ¿Qué
efecto tiene esto en tu salida?
COMPRADOR: (percibiendo el problema como pequeño) Muy poco, porque hemos
entrenado especialmente a tres personas que saben cómo usarlos.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) Si solo tiene tres personas que pueden
usarlos, ¿no crea cuellos de botella en el trabajo?
COMPRADOR: (aún ve que el problema no es importante) No, solo cuando un
operador de Contortomat se va es cuando tenemos problemas mientras esperamos
que un reemplazo sea capacitado.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) Parece que la dificultad de usar estas
máquinas puede llevar a un problema de rotación con los operadores que ha
capacitado. ¿Está bien?
COMPRADOR: (reconociendo un problema mayor) Sí, a la gente no le gusta usar
las máquinas Contortomat, y los operadores generalmente no se quedan con
nosotros por mucho tiempo.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) ¿Qué significa esta rotación en términos de
costo de capacitación?
COMPRADOR: (viendo más) Tarda un par de meses antes de que un operador se
vuelva competente, por lo que es tal vez $4000 en salarios y beneficios para cada
operador. Además de eso, le pagamos a Contortomat $500 para que nuevos
operadores reciban capacitación fuera de las instalaciones en su planta de
Southampton. Así que agregue quizás $1000 para los gastos de viaje. Usted sabe,
eso es alrededor de $5000 por cada operador que entrenamos, y creo que ya
debemos haber entrenado al menos cinco este año.
VENDEDOR: Entonces, eso es más de $25,000 en costos de capacitación en
menos de 6 meses. (Pregunta de implicación) Si ha capacitado a cinco personas en
6 meses, parece que nunca ha tenido tres operadores totalmente competentes en
ningún momento: ¿a qué cantidad de pérdida de producción ha llevado esto?
COMPRADOR: No mucho. Siempre que ha habido un cuello de botella, hemos
persuadido a los otros operadores para que trabajen horas extras, o hemos enviado
trabajo afuera.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) ¿Las horas extra no aumentan aún más sus
costos?
COMPRADOR: (dándose cuenta de que el problema es bastante serio) Sí, hemos
estado pagando horas extras dos veces y media más que la tasa de trabajo normal.
Incluso con la paga adicional, los operadores no están muy dispuestos a trabajar
las horas adicionales, lo cual estoy seguro de que es una de las razones por las que
estamos obteniendo una rotación tan alta.
VENDEDOR: (Pregunta sobre la implicación) Puedo ver cómo enviar el trabajo al
exterior también debe aumentar sus costos, pero ¿es esa la única consecuencia del
envío? ¿Se ve afectada la calidad del trabajo, por ejemplo?
COMPRADOR: Eso es lo que más me disgusta. Puedo controlar la calidad de todo
lo que producimos internamente, pero cuando algo sale, estoy a merced de otras
personas.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) ¿Y presumiblemente, el hecho de ser
obligado a enviar trabajo afuera también lo pone a merced de los horarios de
entrega de otras personas? COMPRADOR: ¡No hables de eso! Acabo de pasar 3
horas en el teléfono persiguiendo una entrega tardía.
VENDEDOR: (resumiendo) Entonces, por lo que ha dicho, debido a que sus
máquinas Contortomat son muy difíciles de usar, este año ha gastado $25,000 en
costos de capacitación y está obteniendo una costosa rotación de operadores. Tiene
cuellos de botella en la producción, lo que genera costosas horas extra y lo obliga
a enviar trabajos al exterior. Pero enviar trabajos al exterior no es satisfactorio,
porque está perdiendo calidad y recibiendo entregas tardías.
COMPRADOR: Cuando lo pones de esa manera, esas máquinas Contortomat están
creando un problema muy serio.
¿Qué efecto ha tenido el vendedor en la ecuación de valor del comprador? Un
pequeño problema tiene nov | ha crecido tanto y es más costoso que una solución
de $ 120,000 ya no parece irrazonable. Este es el propósito central de las Preguntas

de Implicación en ventas más grandes. Toman un problema que el comprador
percibe como pequeño y lo convierten en un problema lo suficientemente grande
como para justificar la acción.
Por supuesto, las preguntas de implicación también pueden funcionar en ventas
más pequeñas. Hace unos meses estaba hablando con un amigo sobre los coches.
La conversación fue así:
AMIGO: ¿Cómo está tu coche, Neil?
NEIL: No está tan mal. Se está poniendo un poco viejo, pero todavía me hace sentir
bien.
AMIGO: ¿Entonces no estás pensando en un auto nuevo?
NEIL: No. Puedo vivir un poco más con el que tengo.
AMIGO: (Pregunta de implicación) Pero tu auto debe tener al menos 7 años de
edad.
¿No significa esto que no puede reclamar ninguna depreciación para uso comercial?
NEIL: Supongo que eso es cierto.
AMIGO: (Pregunta de implicación) ¿Entonces estás perdiendo un par de miles de
dólares al año en amortizaciones de impuestos?
NEIL: No lo resolví, no pensé que sería mucho, pero podrías tener razón.
AMIGO: (Pregunta de implicación) ¿Y un coche de 7 años de edad no significa que
estás obteniendo un kilometraje excesivo?
NEIL: Es cierto que siempre parece que lo estoy llenando. Sí, nunca me dio un buen
rendimiento, y últimamente parece que está empeorando.
AMIGO: (Pregunta de implicación) ¿Y eso también conlleva mayores costos para
ti?
NEIL: Sí, es caro correr.
AMIGO: (Pregunta de implicación) ¿Y su edad no significa también un consumo de
petróleo mucho mayor?
NEIL: Tienes razón. Pongo un litro de aceite cada vez que lo lleno, es ciertamente
más caro de lo que me gustaría correr.
AMIGO: (Pregunta de implicación) ¿Cuál es el efecto de la edad en la confiabilidad
de tu auto?
NEIL: Eso es una preocupación. Solo he tenido un par de averías, pero... bueno, ya
sabes cómo es, cada vez que comienzo un viaje me pregunto si voy a hacerlo bien.
AMIGO: (Pregunta de implicación) Y si se descompone, ¿no será cada vez más
difícil encontrar un garaje que almacene repuestos para un automóvil de 7 años?
NEIL: He tenido suerte hasta ahora, pero ese es un buen punto.
AMIGO: (Pregunta de implicación) ¿No sería extraño para usted si se
descompusiera en algún lugar y tuviera que esperar 2 meses para que se enviaran
los repuestos?
NEIL: Sí, ese es un pensamiento preocupante. Ya sabes, estoy empezando a
preguntarme si ha llegado el momento de que cambie. ¿Qué recomendaría usted
en términos de un nuevo automóvil de tamaño mediano?
Una venta de autos es ciertamente pequeña en comparación con las ventas más
grandes de las que hemos estado hablando. Pero como puede ver, las Preguntas
de Implicación aumentan el tamaño de las Necesidades Implícitas en cualquier
decisión. Incluso en ventas de una sola llamada muy pequeñas, las preguntas de
implicación son un buen predictor del éxito. Sin embargo, como hemos visto, es
posible tener éxito en pequeñas ventas sin preguntas de implicación. Debido a esto,
algunas personas pueden considerar las preguntas de implicación como una
exageración innecesaria cuando el tamaño de la decisión es pequeño.
Los profesionales a menudo venden mejor de lo que se dan cuenta

Hay otra cosa interesante sobre esta conversación de coche. No fue una llamada
de ventas; Mi amigo no sabe nada de venta. Es un ingeniero consultor que huiría
aterrorizado si le pidieras que vendiera. Sin embargo, aquí está haciendo un mejor
trabajo para desarrollar mis necesidades que el 99 por ciento de las personas cuyo
trabajo es vender autos. Muchos profesionales, especialmente aquellos que tienen
que hacer muchas preguntas de diagnóstico como parte de su trabajo, pueden
aprender rápida y fácilmente a usar las Preguntas de implicación para ayudarles a
vender.
En Huthwaite, hemos diseñado capacitación en ventas para muchas organizaciones
profesionales y de consultoría y nos sorprendemos continuamente de la rapidez con
la que muchos de los que capacitamos, que se consideran incapaces de vender,
pueden volverse muy hábiles con las preguntas de implicación. Actualmente
estamos trabajando con socios de auditoría de una de las ocho grandes firmas
contables. Nada podría estar más lejos de la imagen de un vendedor exitoso que el
estereotipo que la mayoría de nosotros tenemos de los auditores. Como dice el viejo
dicho: "Hijo, si no quieres la emoción y la presión de ser un contador, conviértete en

un auditor". Algunos de los auditores que hemos capacitado parecen compartir esta
percepción de sí mismos y se sorprenden al descubrir que muchas de las preguntas
que hacen como parte de su conversación profesional normal también les ayudarán
a tener éxito en un papel de vendedor.
Donde funcionan las preguntas de implicación Las mejores preguntas de
implicación son particularmente poderosas en ciertos tipos de venta. Obviamente,
como ya hemos visto, el poder principal de las Preguntas de Implicación está en las
ventas más grandes, donde es necesario aumentar el tamaño del problema en la
mente del cliente.
Pero nuestra investigación también encontró que las preguntas de implicación son
especialmente poderosas en la venta a los tomadores de decisiones. A menudo es
posible lograr un resultado positivo de las llamadas a los usuarios o personas
influyentes simplemente haciendo preguntas sobre problemas, pero con las
llamadas a los tomadores de decisiones no es tan fácil. Los tomadores de
decisiones parecen responder más favorablemente a los vendedores que
descubren las implicaciones. Quizás esto no sea sorprendente, ya que quien toma
las decisiones es una persona cuyo éxito depende de ver más allá del problema
inmediato hasta los efectos y consecuencias subyacentes. Se podría decir que un
tomador de decisiones tiene implicaciones. Ha habido muchas ocasiones en las que
hemos hablado con los responsables de la toma de decisiones después de una
llamada y les hemos escuchado comentar favorablemente sobre los vendedores
que les hicieron preguntas de implicación, diciendo cosas como "esa persona
hablaba mi idioma". Las implicaciones son el lenguaje de quienes toman las
decisiones, y si puedes hablar su idioma, influirás en ellos mejor.
Un hallazgo de investigación más curioso es que las preguntas de implicación son
particularmente poderosas en las ventas de alta tecnología. Es uno de esos
extraños hallazgos de investigación que no sé cómo explicar. Una posible
explicación es que, en tecnologías más antiguas y de movimiento más lento, el
cliente puede haber estado comprando productos similares durante muchos años y,
por lo tanto, ya comprende las implicaciones; En consecuencia, las preguntas de
implicación son redundantes. De alguna manera no encuentro esta explicación del
todo convincente. Mis colegas, que han trabajado extensamente en mercados de
alta tecnología, ofrecen otra explicación. Muchos clientes de alta tecnología,
sugieren, perciben las decisiones como muy riesgosas debido al complejo y
cambiante mercado de alta tecnología. En estas circunstancias, los clientes tienen
que ver los problemas con su equipo actual como muy graves antes de sentirse
listos para arriesgarse a comprar algo que perciben como nuevo y diferente.
También he escuchado que sugiere que los clientes desconfían de los vendedores
de alta tecnología, por lo que se sienten más cómodos con alguien que se retiene y
trata de entender las implicaciones que con alguien que se involucra con soluciones
prematuras y, a menudo, inapropiadas. La plausibilidad de esta explicación se ve
reforzada por la broma: ¿Cuál es la diferencia entre las personas que venden autos
usados y las que venden tecnología de punta? Respuesta: Las personas que
venden autos usados saben que están mintiendo.
Un potencial negativo
Las preguntas de implicación no son un descubrimiento nuevo. La gente les
preguntaba mucho antes de comenzar nuestra investigación. A lo largo de la
historia, los persuasores efectivos han estado descubriendo problemas y
haciéndolos más grandes al explorar sus implicaciones. Sócrates fue un maestro en
hacer esto: lea cualquiera de los diálogos platónicos y verá cómo uno de los más
grandes maestros de la persuasión de todos los tiempos utiliza las Preguntas de
implicación. Sin embargo, el caso de Sócrates también ilustra que, a pesar de su
poder de venta, las Preguntas de implicación tienen una debilidad. Por definición,
hacen que los clientes se sientan más incómodos con los problemas. Los
vendedores que hacen muchas preguntas de implicación pueden hacer que sus
compradores se sientan negativos o deprimidos. No es que muchos vendedores
terminen siendo forzados a beber cicuta, pero me pregunto si los comportamientos
cuestionadores de Sócrates contribuyeron a su caída.
Dado que hacer que los problemas se empeoren es tanto la fuerza como el peligro
potencial de las Preguntas sobre la Implicación, ¿hay alguna manera de obtener los
beneficios de agudizar un problema sin correr el riesgo de deprimir a su cliente?
Aquí es donde entra el siguiente tipo de pregunta.
Preguntas de Necesidad-Beneficio
Nuestra investigación en Huthwaite mostró que las personas exitosas utilizan dos
tipos de preguntas para desarrollar las necesidades implícitas en las necesidades
explícitas. Primero, usan las preguntas de implicación para desarrollar el problema
de modo que se perciba que es más serio, y luego recurren a un segundo tipo de
pregunta para aumentar el valor o la utilidad de la solución. Es el uso de este
segundo tipo de pregunta para construir los elementos positivos de una solución
que evite cualquier percepción desfavorable de los clientes. Llamamos a estas
preguntas positivas centradas en la solución. Preguntas sobre la necesidad-
beneficio. Básicamente, preguntan sobre el valor o la utilidad de resolver un
problema. Los ejemplos típicos incluyen:
¿Es importante para usted resolver este problema?
¿Por qué encontrarías esta solución tan útil?
¿Hay alguna otra manera en que esto podría ayudarte?
¿Cuál es la psicología de la necesidad de pago de preguntas?

Esto logra dos cosas:
• Enfocan la atención del cliente en la solución más que en el problema. Esto
ayuda a crear una atmósfera positiva de resolución de problemas donde se
presta atención a soluciones y acciones, no solo a problemas y dificultades.
• Consiguen que el cliente le diga los beneficios. Por ejemplo, una pregunta de
Necesidad-Beneficio como "¿Cómo crees que una máquina más rápida te
ayudaría?" podría obtener una respuesta como "Sin duda eliminaría el cuello
de botella de la producción y también haría un mejor uso del tiempo del
operador calificado".
Veamos cómo se logran estos objetivos al observar un extracto de una llamada de

ventas en la que el vendedor, cuyo producto es un sistema telefónico, está utilizando
las preguntas de Necesidad-Beneficio:
VENDEDOR: (Pregunta de Necesidad-Beneficio)... ¿estaría interesado en una
forma de controlar las llamadas de larga distancia?
COMPRADOR: Bueno... sí, por supuesto... pero ese es solo uno de los problemas
que tengo en este momento.
VENDEDOR: (Pregunta de Necesidad-Beneficio) Me gustaría considerar esos otros
problemas en un minuto. Pero primero, usted dice que le gustaría controlar las
llamadas de larga distancia. ¿Por qué es eso importante para ti?
COMPRADOR: Bueno, ahora mismo estoy recibiendo mucha presión del
controlador para contener los costos de mi red. Si pudiera reducir los cargos de
larga distancia, seguramente ayudaría.
VENDEDOR: (Pregunta de Necesidad-Beneficio) ¿Le ayudaría si pudiera restringir
las llamadas de larga distancia a personas autorizadas?
COMPRADOR: Bueno, sí... ciertamente evitaría algo del uso excesivo de larga
distancia que estamos obteniendo. La mayor parte proviene de un uso no autorizado
de larga distancia.
VENDEDOR: ¿Podemos volver a los problemas que planteó sobre la preparación
de informes de administración del sistema telefónico? (Pregunta de Necesidad-
Beneficio) ¿Puedo asumir que también le gustaría mejorar allí?
COMPRADOR: Sí, sería una gran ayuda.
VENDEDOR: (Pregunta de Necesidad-Beneficio) ¿Será porque le brindaría un

mejor método para la contabilidad de costos telefónicos?
COMPRADOR: Si, verá, si podemos identificar los departamentos que hacen las
llamadas, podemos responsabilizarlos por sus cargos telefónicos.
VENDEDOR: (Pregunta de Necesidad-Beneficio) Ya veo... ¿hay alguna otra forma
en que pueda ayudar?
COMPRADOR: Umm... No. Creo que la responsabilidad es lo principal.
VENDEDOR: (Pregunta de Necesidad-Beneficio) Bueno, eso es ciertamente
importante... ¿pero no cree que también podría ser importante saber cuánto tiempo
toma contestar las llamadas entrantes y la cantidad total de llamadas que pasan por
cada extensión?
COMPRADOR: Eso podría ser realmente útil.
VENDEDOR: (Pregunta de Necesidad-Beneficio) ¿Útil por razones de costo, o hay
algo más?
COMPRADOR: NO, no estaba pensando en los costos. Lo que realmente nos
ayudará es mejorar el servicio al cliente, y en este negocio eso es importante.
¿Puede ayudarnos allí?
VENDEDOR: Sí, podemos. Déjame explicarte cómo nuestro equipo ayudará a...
En este extracto, las preguntas de Necesidad-Beneficio han logrado centrar la
atención del cliente en soluciones en lugar de problemas. Aún más importante, el
cliente comienza a dar beneficios al vendedor, diciendo cosas como "donde
realmente nos ayudaría es mejorar el servicio al cliente". No es de extrañar que
nuestra investigación haya encontrado que las llamadas con un alto número de
preguntas de Necesidad-Beneficio fueron calificadas por los clientes como:
• Positivo
• Constructivo
• Servicial
Las preguntas de Necesidad-Beneficio crean un efecto positivo. Esta es una de las
razones por las que descubrimos que las preguntas sobre la Necesidad-Beneficio
están particularmente vinculadas al éxito en las ventas que dependen de mantener
una buena relación, como las ventas a los clientes existentes.
Las preguntas Necesidad-Beneficio reducen las objeciones

En una venta simple, generalmente existe una relación directa entre su producto y
el problema que resuelve. Es posible que una solución coincida exactamente con el
problema. Entonces, por ejemplo, una persona preocupada por los riesgos de
incendio de documentos importantes de la empresa puede tener un problema que
podría resolverse perfectamente con la compra de un archivador a prueba de fuego.
Pero a medida que la venta crece, el ajuste entre el problema y la solución
generalmente se vuelve menos sencillo. Los problemas en las ventas más grandes
pueden tener muchas partes, y la solución que ofrece al cliente tratará con algunas
de estas partes mejor que con otras. Un problema como la baja productividad, por
ejemplo, puede ser causado por docenas de factores. Cuando presenta su solución,
corre el riesgo de que el cliente se centre en las áreas que no resuelve en lugar de
en las que hace. Cuando eso sucede, el cliente puede desafiar toda su solución,
como muestra este ejemplo:
VENDEDOR: Por lo tanto, su principal problema es una alta tasa de rechazo en el
material que usa para las pruebas técnicas. Nuestro nuevo material es tan fácil de
usar que la tasa de rechazo de sus técnicos se reduciría en aproximadamente un
20 por ciento.
COMPRADOR: (planteando objeción) Espere un minuto. No solo el material de

prueba crea la tasa de rechazo. Hay muchos otros factores, como la temperatura
del procesador y la oxidación del revelador. No. No me des todas estas cosas sobre
material fácil de usar.
¿Qué está pasando aquí? El comprador está planteando una objeción porque la
solución del vendedor trata solo con una faceta de un problema complicado. Al
hacer reclamos por el producto, el vendedor ha pedido al cliente que plantee
algunas de estas otras facetas y rechace el punto que el vendedor está tratando de
señalar.
En ventas más grandes, los problemas que está tratando de resolver casi siempre
estarán compuestos de muchos componentes y causas. Por lo tanto, debido a que
es muy poco probable que usted (o cualquiera de sus competidores) pueda
proporcionar la solución perfecta que resuelva cada parte de un problema complejo,
puede ser peligroso para usted señalar qué tan bien puede resolver el problema. Al
hacerlo, invita al cliente a hacer un problema de todas las piezas que no puede
resolver. Además, los clientes comerciales sofisticados rara vez esperan que su
solución sea perfecta. Más bien, ellos quieren saber si puedes lidiar con los
elementos más importantes de un problema a un costo razonable.
Entonces, ¿cómo puede obtener la aceptación del cliente de que su solución vale
la pena, aunque puede resolver difícilmente cada parte del problema? Esta es un
área donde puede utilizar las preguntas de Necesidad-Beneficio. Si puede hacer
que el cliente le diga las formas en que su solución le ayudará, entonces no invite a
las objeciones. A nadie le gusta que le digan lo que es bueno para su departamento
o negocio, especialmente por un forastero. Los clientes reaccionan más
positivamente si son tratados como los expertos. Al utilizar las preguntas de
Necesidad-Beneficio, puede hacer que el cliente le explique qué elementos del
problema puede resolver su solución. Este enfoque reduce las objeciones y hace
que su solución sea más aceptable, como muestra el siguiente ejemplo:
VENDEDOR: Por lo tanto, su principal problema es una alta tasa de rechazo en el
material que usa para las pruebas técnicas. (Pregunta de necesidad de pago) ¿Y
por lo que ha dicho, estaría interesado en algo que pueda reducir esta tasa de
rechazo?
COMPRADOR: Oh sí. Es un gran problema y tenemos que actuar.
VENDEDOR: (Pregunta sobre la Necesidad-Beneficio) Supongamos que tiene un
material que sus técnicos pueden usar más fácilmente, ¿esto ayudaría?
COMPRADOR: Sería un factor. Pero recuerde que hay muchos otros factores, como
la temperatura del procesador y la oxidación del revelador.
VENDEDOR: Sí, entiendo que hay varios factores y, como usted dice, un material
más sencillo es uno de ellos. (Pregunta de Necesidad-Beneficio) ¿Le explicaría
cómo le ayudaría tener un material más fácil?
COMPRADOR: Bueno, ciertamente reduciría algunos de los rechazos que
recibimos durante la etapa de exposición.
VENDEDOR: (Pregunta de Necesidad-Beneficio) ¿Y eso valdría la pena?
COMPRADOR: Probablemente. No sé exactamente cuánto se pierde allí. Podría
ser suficiente para hacer alguna diferencia.
VENDEDOR: (Pregunta de Necesidad-Beneficio) ¿Hay alguna otra manera en que
un material más fácil pueda ayudar?
COMPRADOR: Esos casetes tuyos no necesitan un técnico experimentado para
instalarlos. Tal vez eso ayudaría. Sí... si tuviéramos un material tan fácil de manejar
que un asistente pudiera configurarlo, entonces el técnico podría dedicar más
tiempo a las etapas de procesamiento, lo que podría tener un gran impacto en
algunos de los problemas del procesador que estamos teniendo. Oye me gusta.
En este ejemplo, el uso por parte del vendedor de las preguntas de pago de
necesidad ha permitido al comprador explicar el pago y, como resultado, encontrar
la solución más aceptable.
Preguntas sobre la Necesidad-Beneficio prepara al cliente para

ventas internas
En ventas más pequeñas, su éxito se basa en la eficacia con la que puede
convencer a la persona a la que vende, pero no siempre es así en las ventas más
grandes. A medida que crece el tamaño de la decisión, más personas se involucran.
Su éxito a menudo puede depender no solo de cómo venda, sino también de cuán
bien se venden entre sí las personas de la cuenta. En la venta pequeña, por lo
general, está allí durante todo el proceso de ventas. Pero en las ventas más grandes
es probable que haya muchas "llamadas de ventas" en las que los influyentes y los
usuarios venden internamente en su nombre y donde no hay oportunidad de que
usted esté presente.
Una vez le pidieron a un gerente de ventas muy experimentado y exitoso en la
industria de control de procesos que explicara en una conferencia de la compañía
cómo había logrado vender un sistema multimillonario a una importante compañía
petrolera. Dijo: "Lo más importante que debe recordar acerca de las ventas
realmente grandes es que usted solo juega un pequeño papel en la venta. La venta
real continúa en la cuenta cuando usted no está allí, cuando la gente que vendió
para regresar e Intento convencer a los demás. Estoy seguro de que la razón por la
que tuve éxito fue porque pasé mucho tiempo tratando de asegurarme de que las
personas con las que hablé sabían cómo vender para mí. Era como el director de
una obra. Mi el trabajo fue durante los ensayos: no estuve en el escenario durante
la presentación. Demasiada gente en la venta quiere ser un gran actor. Mi consejo
es que si quieres hacer grandes ventas, debes darte cuenta de que incluso si "un
gran jugador, no estarás en el escenario más de una fracción del tiempo de venta.
A menos que ensayes el resto del reparto, el espectáculo será un fracaso".
La mayoría de las personas con experiencia en ventas de grandes cuentas estarían
de acuerdo con este análisis. Es obvio que hay mucha venta cuando no estás cerca,
por lo que cuanto mejor prepares a tus patrocinadores internos, más fácil les
resultará convencer a los demás en la cuenta. El problema es cómo: ¿cuál es la
mejor manera de ensayar a los clientes para que se vendan de manera efectiva
para usted? Aquí hay un extracto de una llamada típica a un comprador que, si está
convencido, luego "vendrá" internamente:
VENDEDOR: ...y otra forma en que el sistema lo ayudará es reducir los niveles de
inventario.
COMPRADOR: Bien. Eso es algo que tenemos que hacer. Estaré hablando con el
VP De Finanzas mañana y le mencionaré esto.
VENDEDOR: Asegúrese de decirle que tenemos etiquetado automático de
auditoría.
COMPRADOR: ¿Auditoría qué?

VENDEDOR: Es una nueva y poderosa forma de documentar y recuperar registros
de inventario.
COMPRADOR: Uh... OK. Lo mencionaré.
VENDEDOR: Dígale que recortamos los costos de inventario en Snitch Ltd. en un
12 por ciento.
COMPRADOR: ¿Debido a esto de la auditoría automática?
VENDEDOR: Si. Y al controlar sus picos estacionales, podríamos hacerlo aún mejor
aquí. Usted lo sabrá, ¿verdad?
COMPRADOR: Um... mañana puede ser un mal día para él ... la reunión es sobre
un problema de propiedad en el centro. Veré lo que puedo hacer.
Incluso si este comprador habla con el Vice-Presidente de Finanzas, ¿cuán efectiva
será la venta? Probablemente fallará porque el comprador claramente no entiende
el producto lo suficientemente bien como para explicarlo.
Tal comprensión insuficiente no es inusual. Es lo suficientemente difícil para los
vendedores adquirir todos los conocimientos técnicos y de aplicaciones necesarios
para vender un producto o servicio sofisticado. No puede esperar que el cliente
entienda en una hora algo que le ha tomado meses aprenderlo usted mismo.
Pero si el cliente no va a entender su producto lo suficientemente bien como para
venderlo de manera efectiva, ¿qué debe hacer? En un mundo ideal, por supuesto,
persuadiría al cliente para que lo acompañe a cada reunión. Pero en la vida real
esto simplemente no es práctico. Por un lado, el cliente puede ser reacio a perder
el control de la situación al darle contacto directo con las personas más importantes.
Por otro lado, sería físicamente imposible para usted estar presente en todas las
conversaciones de "ventas" que tienen lugar dentro de una cuenta. En una compra
compleja, puede haber docenas de conversaciones donde se discute su producto
entre diferentes personas en la cuenta. Incluso si el cliente te lo permitiera, no
podrías encontrar tiempo para asistir a cada una de estas discusiones.
Así que no hay escapatoria al hecho de que en ventas más grandes, una parte
importante de la venta, tal vez la mayor parte la realizarán sus partidarios internos
mientras usted no esté.
Esto nos lleva de nuevo a la pregunta de cómo preparar mejor a un cliente para
vender en su nombre, que es otra área en la que las Preguntas de Necesidad-
Beneficio tienen un uso especial. En el siguiente ejemplo, el vendedor utiliza las
preguntas de Necesidad-Beneficio de una manera que ayudará al comprador a

vender internamente después de que finalice la llamada:
VENDEDOR: ... y otra forma en que el sistema lo ayudará es reducir los niveles de
inventario.
COMPRADOR: Bien. Eso es algo que tenemos que hacer. Estaré hablando con el
Vice Presidente De Finanzas mañana y le mencionaré esto.
VENDEDOR: (Pregunta de Necesidad-Beneficio) Usted dice que es algo que debe
hacer. ¿Qué beneficios obtendría de niveles de inventario más bajos?
COMPRADOR: Obviamente el principal es el costo.
VENDEDOR: (Pregunta de Necesidad-Beneficio) ¿Costaría el beneficio más
importante para su Vice Presidente de Finanzas?
COMPRADOR: si Bueno... no necesariamente. Ahora que lo pienso, podría haber
otro que sea más urgente. En la reunión de mañana estamos revisando nuestro
almacenamiento en el centro de la ciudad. Estamos usando un sitio caro, y nuestro
Vicepresidente quisiera cerrarlo y consolidar el inventario aquí. Pero no tenemos
suficiente espacio de almacenamiento en este lugar. Si su sistema pudiera reducir
los niveles en este sitio en solo un 5 por ciento, podríamos cerrar el edificio del
centro.
VENDEDOR: (Pregunta de Necesidad-Beneficio) ¿Y esto le ahorraría dinero?
COMPRADOR: alrededor de $250,000 al año. Si tiene una manera de ayudarnos a
hacer esto, trataré de obtener 15 minutos con nuestro V.P. antes de la reunión.
Tenga en cuenta que en este ejemplo, el vendedor utiliza las preguntas Necesidad-
beneficio para que el comprador describa los beneficios. Al hacer esto, el vendedor
logra varias cosas:
• La atención del comprador ahora se centra en cómo la solución ayudaría, no
en los detalles del producto como en el ejemplo anterior. He dicho que no se
puede esperar que los compradores aprendan sobre su producto con
suficiente profundidad para explicárselo a los demás de manera convincente.
Pero se puede esperar que los compradores comprendan sus propios
problemas y necesidades. Las preguntas sobre la Necesidad-beneficio se
concentran en el área que los compradores entienden mejor: su propio
negocio, y cómo la solución que está proponiendo podría ayudarlo. Cuando
los compradores hablan con otros en la cuenta, es en el área de necesidades,
no de productos, que serán más convincentes y contribuirán más a su
esfuerzo de ventas.
• El comprador está explicando los beneficios al vendedor, no al revés. Si

puede hacer que los compradores le expliquen el valor de su solución, es
una buena práctica cuando llegan a dar la misma explicación a otras
personas en la cuenta. Es un ensayo mucho mejor hacer que el comprador
le describa activamente los beneficios que lo que sería para el comprador
escuchar de forma pasiva mientras describe los mismos beneficios.
• Cuando los compradores sienten que sus ideas son parte de la solución,
ganan mayor confianza en su producto y sienten entusiasmo por ello, las
mismas cualidades necesarias para vender el producto cuando usted no está
presente durante las conversaciones.
En resumen, las preguntas sobre la Necesidad-Beneficio son importantes porque

centran la atención en las soluciones, no en los problemas. Y hacen que los clientes
te cuenten los beneficios. Las preguntas sobre la Necesidad-Beneficio son
herramientas de venta particularmente poderosas en la venta más grande porque
también aumentan la aceptabilidad de su solución. Igualmente importante, el éxito
en grandes ventas depende de la venta interna por parte de los clientes en su
nombre, y las preguntas de Necesidad-Beneficio son una de las mejores formas de
ensayar al cliente al presentar sus soluciones de manera convincente a los demás.
La diferencia entre preguntas de Implicación y Necesidad-

Beneficio
Tanto las preguntas de Implicación como de Necesidad-Beneficio desarrollan
Necesidades Implícitas en Necesidades Explícitas, y debido a que tienen un
propósito similar, es fácil confundirlas. Compruebe si tiene en claro la diferencia
entre ellos al decidir cuál es cuál en este breve extracto de una llamada de ventas:
Implicación o Necesidad-Beneficio
¿Pregunta?
1. VENDEDOR: ¿La lentitud de su sistema actual crea cuellos de botella en otras
áreas del proceso?
COMPRADOR: Sí, principalmente en la etapa de preparación.
2. VENDEDOR: ¿Y la etapa de preparación es un área que te gustaría acelerar?
COMPRADOR: Sí, nos estamos tomando demasiado tiempo ahora en preparación.
3. VENDEDOR: debido a que la preparación es tan laboriosa, ¿el tiempo excesivo
presumiblemente significa un costo mucho mayor?
COMPRADOR: Desafortunadamente eso es cierto.

4. VENDEDOR: ¿Y qué impacto tiene esto en su competitividad?
¿Ness en un negocio de bajo margen como este?
COMPRADOR: No ayuda.
5. VENDEDOR: ¿Entonces lo que le gustaría ver sería una reducción en los costos
de preparación?
COMPRADOR: Eso ciertamente nos haría más competitivos.
6. VENDEDOR: ¿Hay alguna otra forma en que te ayude?
Las preguntas de implicación son los ejemplos 1, 3 y 4. Los ejemplos 2, 5 y 6 son
preguntas de Necesidad-Beneficio. No se desanime demasiado si le resulta difícil
decidir cuál fue cuál. Al principio, incluso el equipo de Huthwaite lo encontraba difícil.
En las primeras etapas de nuestra investigación, a menudo nos encontramos con
ejemplos de preguntas en las que no estábamos seguros de qué categoría encajaba
mejor. Escribiríamos estos ejemplos en una pizarra blanca grande en la oficina. De
vez en cuando nos reuníamos para discutir estos difíciles problemas de
categorización (el término técnico es el término técnico) para asegurarnos de que
teníamos un acuerdo muy estandarizado entre nosotros que es necesario para este
tipo de investigación.
Durante una de estas discusiones, el hijo de 8 años de un miembro del equipo entró
a la oficina para recoger a su padre del trabajo. Estábamos en medio de una larga
discusión sobre los ejemplos en la pizarra, tratando de acordar cuáles eran las
Implicaciones y cuáles eran las Preguntas de Necesidad-Beneficio. El niño miró el
tablero por un momento y dijo: "Ese, ese y ese son preguntas de implicación y todos
los demás son preguntas de Necesidad-Beneficio". Nos sorprendimos: habíamos
llegado a la misma conclusión, pero necesitábamos media hora para hacerlo.
"¿Cómo puedes saberlo?" preguntamos.
"Fácil", dijo. "Las preguntas de implicación siempre son tristes. Las preguntas de
necesidad de pago siempre son felices".
Tiene razón, y desde entonces lo hemos llamado la Regla de Quincy, des pués de
su descubridor de 8 años. Dicho de una manera más adulta, las preguntas de
implicación se centran en el problema, hacen que el problema sea más serio, y es
por eso que están "tristes". Las preguntas de pago de la necesidad, en contraste,
están centradas en la solución. Preguntan sobre la utilidad o el valor de resolver un
problema, y es por eso que parecen "felices".
La alta gerencia de nuestros principales clientes podría tener la impresión

equivocada si supieran que hemos estado enseñando a sus equipos de ventas
primero a formular las preguntas tristes, y luego a las preguntas felices, en particular
si supieran que un niño de 8 años sugirió la distinción. En consecuencia, nunca
hemos hecho pública la Regla de Quincy. Pero si tuvo problemas con los últimos
ejemplos, inténtelos nuevamente usando la Regla de Quincy. Creo que estarás de
acuerdo en que las Preguntas de Implicación (ejemplos 1, 3 y 4) son más tristes que
las otras.
Devuelta a preguntas abiertas y cerradas

Cerca del final del Capítulo 1, en la sección "Preguntas y éxito", describí el hallazgo
del equipo de Huthwaite de que el modelo tradicional de preguntas abiertas y
cerradas no está relacionado con la efectividad en las ventas más grandes. Estoy
seguro de que muchos lectores, formados en la distinción sensata entre preguntas
abiertas y cerradas, deben haber encontrado nuestras conclusiones difíciles de
creer. Ahora puedo contarles una historia que ilustra por qué la antigua distinción
abierta y cerrada es menos útil de lo que parece.
Estaba realizando un estudio de coaching (Entrenamiento/Instrucción) de gestión
de ventas en una gran empresa de alta tecnología. Como parte de este estudio,
viajé con vendedores y observé cómo ponían en práctica las lecciones de coaching.
Un día viajaba con un vendedor entusiasta pero inexperto. Durante la llamada, anoté
con qué frecuencia usaba los diferentes tipos de preguntas de SPIN.
Como sabemos, las preguntas de situación pueden relacionarse negativamente con
el éxito. Cuanto más pida, menos probable es que la llamada tenga éxito. Como era
de esperar, a medida que avanzaba la llamada, el comprador primero se aburrió,
luego se impacientó y finalmente nos pidió que nos fuéramos. Después, mientras
bajábamos en el ascensor, el vendedor me pidió consejo. "Estaba tratando de hacer
más preguntas abiertas durante esta llamada", explicó. "¿Crees que lo logré?" Me
vi obligada a responder que, a menos que ella preguntara sobre un área que tuviera
un impacto en el cliente, como los problemas y sus implicaciones, probablemente
no importaría si sus preguntas estaban abiertas o cerradas. La triste verdad es que
una llamada que no va más allá de las Preguntas de situación es menos probable
que tenga éxito. Me imagino que hay decenas de miles de vendedores como ella,
que luchan valientemente para entender las distinciones improductivas entre
preguntas abiertas y cerradas. Ojalá ella y todos los demás comprendieran que el
poder de una pregunta radica en si se trata de un área psicológicamente importante
para el cliente, no si está abierta o cerrada.
El modelo SPIN
Hacer preguntas que son importantes para el cliente es lo que hace que el modelo
SPIN sea tan poderoso. Su secuencia de cuestionamiento se conecta directamente
con la psicología del proceso de compra. Como hemos visto, las necesidades de
los compradores se mueven a través de una clara progresión de Implícito a Explicito.
Las preguntas de SPIN proporcionan una hoja de ruta para el vendedor, guiando la
llamada a través de los pasos del desarrollo de la necesidad hasta que se hayan
alcanzado las necesidades explícitas. Y mientras más necesidades explícitas pueda
obtener de los compradores, más probable será que la convocatoria tenga éxito.
Revisemos brevemente todo el Modelo SPIN y hagamos algunas observaciones
sobre su uso. Lo más importante es que no vea a SPIN como una fórmula rígida.
No es. La venta por una fórmula fija es una receta segura para el fracaso en las
ventas más grandes. En su lugar, vea el modelo como una descripción amplia de
cómo los vendedores exitosos sondean. Trátela como una guía, no como una
fórmula.
En resumen, nuestra investigación sobre habilidades de cuestionamiento muestra
que los vendedores exitosos usan la siguiente secuencia:
1. Inicialmente, hacen preguntas de situación para establecer antecedentes.
Pero no piden demasiado, porque las preguntas de situación pueden aburrir
o irritar al comprador.
2. Luego, pasan rápidamente a las Preguntas sobre problemas para explorar
problemas, dificultades e insatisfacciones. Al hacer preguntas sobre
problemas, descubren las necesidades implícitas del cliente.
3. En ventas más pequeñas, podría ser apropiado ofrecer soluciones en este
punto, pero en ventas más exitosas, el vendedor retiene y hace preguntas de
implicación para hacer que las necesidades implícitas sean más grandes y
más urgentes.
4. Luego, una vez que el comprador está de acuerdo en que el problema es lo
suficientemente grave como para justificar la acción, los vendedores exitosos
hacen preguntas de Necesidad-Beneficio para animar al comprador a
enfocarse en las soluciones y describir los beneficios que la solución
brindaría.
En pocas palabras, este es el modelo SPIN. Por supuesto, no siempre funciona en
esta secuencia. Por ejemplo, si un cliente comienza una llamada dándole una
necesidad explícita, puede ir directamente a las preguntas de pago de necesidad
para que el comprador hable sobre cómo los beneficios que podría ofrecer
ayudarían a satisfacer esta necesidad. O a veces, cuando está explorando un
problema o sus implicaciones, es posible que tenga que hacer preguntas de
situación para proporcionarle más información de antecedentes. Pero en la mayoría
de las llamadas, el cuestionamiento sigue naturalmente la secuencia SPIN.
Muchos vendedores experimentados, cuando se les presentan las cuatro preguntas

simples, dicen: "Podría haberle dicho eso sin necesitar un millón de dólares en
investigación. Es simplemente el sentido común". Y, por supuesto, tienen razón.
Encontramos este modelo al ver a miles de personas exitosas vender. Entonces, no
es sorprendente que SPIN tenga sentido inmediato y obvio para las personas
exitosas. No me gusta describir el modelo SPIN como un descubrimiento
revolucionario sobre cómo vender. Es mucho mejor pensar en ello como la forma
en que la gente más exitosa vende en un buen día cuando la llamada va bien.
Déjame invitarte a pensar en una de tus llamadas más exitosas. ¿No siguió
ampliamente el modelo SPIN? ¿No comenzó por averiguar algo sobre la situación
del cliente? Entonces presumiblemente empezaste con preguntas de situación.
Pero con bastante rapidez se trasladó a la discusión de un problema que tenía el
cliente. ¿Cómo hiciste esto? Haciendo preguntas problemáticas. Luego, si piensa
en sus llamadas más exitosas, recordará que a medida que el cliente hablaba, el
problema parecía volverse más grande y más urgente. ¿Por qué pasó esto?
Presumiblemente porque estaba desarrollando el problema con las preguntas de
implicación. Finalmente, en sus mejores llamadas, ¿le estaba diciendo al cliente los
beneficios? ¿O el cliente se emocionó y te dijo, diciendo cosas como "Oye, otra
manera en que podrías ayudarme sería..."? En la mayoría de mis ventas exitosas,
ha sido el cliente el que otorgó Beneficios. ¿Y cómo sucedió esto? Porque utilicé
preguntas de Necesidad-Beneficio, y estoy seguro de que esto es exactamente lo
que has hecho en tus llamadas exitosas también.
Probablemente ya esté utilizando el modelo SPIN en sus ventas más efectivas.
SPIN no es nuevo e inesperado. Su fuerza proviene de poner una descripción
simple y precisa a un proceso complejo. En consecuencia, le ayuda a ver qué está
haciendo bien y le ayuda a identificar áreas donde necesita más práctica.
Como utilizar preguntas SPIN

Para hacer preguntas SPIN de manera efectiva, comience reconociendo que su
función en una llamada de ventas es la de resolver problemas. Los problemas del
cliente, o las necesidades implícitas, están en el corazón de cada venta. A lo largo
de los años, he ayudado enormemente a mis propias ventas al reconocer
claramente este simple hecho. Antes de hacer una llamada, me pregunto: "¿Qué
problemas puedo resolver para este cliente?" Cuanto más claro pueda ser sobre los
problemas que puedo resolver, más fácil será hacer preguntas efectivas durante la
discusión.
Aquí hay una técnica simple para ayudarlo a planificar su estrategia de llamadas y
sus preguntas:
• Antes de la llamada, escriba al menos tres problemas potenciales que el

comprador pueda tener y que sus productos o servicios puedan resolver.
• Luego, escriba algunos ejemplos de Preguntas de problemas reales que
podría hacer para descubrir cada uno de los problemas potenciales que ha
identificado.
No estoy solo en encontrar útil enumerar las áreas problemáticas antes de cada
llamada. Un vendedor experimentado de una división de Kodak me escribió: "He
estado vendiendo por más de 20 años, y cuando sugirió hacer una lista de áreas
problemáticas antes de cada visita, pensé que la idea era demasiado simple para
que valiera la pena el esfuerzo. "Pero lo intenté y ha demostrado ser una forma muy
útil de aclarar mi pensamiento y acelerar mi éxito en las primeras etapas de la
venta". Muchas otras personas han encontrado útil esta simple sugerencia.
Inténtalo. De esta manera, descubrirá las Necesidades Implícitas con mayor rapidez
y también evitará que pase demasiado tiempo haciendo preguntas innecesarias
sobre la situación.
A la mayoría de los vendedores les resulta más difícil hacer preguntas de
implicación que las preguntas de situación o de problema. En la llamada de ventas
promedio que estudiamos, solo 1 de cada 20 preguntas fue una pregunta de
implicación. Parece que, aunque las preguntas de implicación son poderosas, las
personas tienen dificultades para usarlas. Sin embargo, existe una buena evidencia
de que si hace más preguntas de implicación, sus llamadas serán más exitosas.
¿Qué consejos prácticos podemos ofrecerle para ayudarlo a usar las Preguntas de
Implicación con mayor frecuencia y eficacia? Desde nuestra experiencia, la razón
principal por la que las personas hacen tan pocas de estas preguntas importantes
es que no las planean con anticipación. Aquí hay una manera simple de ayudarlo a
planificar las preguntas de implicación.
Cómo planificar las preguntas de implicación

1. Escriba un problema potencial que el cliente pueda tener.
2. Luego pregúntese a qué se relacionan las dificultades relacionadas con este

problema y escríbalas. Considere estas dificultades como las implicaciones
del problema, y esté especialmente atento a aquellas implicaciones que
revelan que el problema es más grave de lo que parecía en un principio. Por

ejemplo, un vendedor que planea una llamada ha identificado "la máquina
existente es difícil de usar" como un problema potencial y luego se le han
ocurrido cuatro dificultades relacionadas, una de las cuales es que puede
haber una escasez de personas calificadas para operar la máquina.
3. Para cada dificultad, escriba las preguntas que sugiere. Por ejemplo, el
vendedor ha notado que la escasez de personas calificadas sugiere
preguntas de implicación sobre los costos de tiempo extra y las dificultades
de reclutamiento.
Este es un método muy simple, pero funciona bien. Incluso a las personas más
inteligentes que hemos estudiado les resulta difícil hacer preguntas de implicación
a menos que las hayan planeado con anticipación. Ya sea que utilice nuestro
método simple o uno más elaborado, el principio básico es el mismo. Las buenas
preguntas no surgirán en tu mente mientras estás hablando con un cliente. A menos
que planifique sus preguntas por adelantado, no las pensará durante la llamada.
Utilizando preguntas Necesidad-Beneficio de forma efectiva

Las preguntas sobre la necesidad-beneficio son tan simples y tan poderosas que
usted esperaría que fueran parte de cada llamada de ventas. Ningún otro tipo de
pregunta tiene un efecto tan sistemáticamente positivo en el cliente. En
consecuencia, aún me sorprende que en casi la mitad de las llamadas que
estudiamos, los vendedores no utilizaron ninguna pregunta de necesidad-beneficio.
Parece que, al igual que con las preguntas de implicación, a las personas les resulta
difícil preguntar. Peor aún, cuando el vendedor promedio usa una pregunta de
necesidad-beneficio, a menudo se encuentra en el punto equivocado de la llamada.
Así que veamos primero cuándo no hacer preguntas de pago de necesidad y luego
cómo aumentar nuestras habilidades para hacerlas en el momento correcto de la
llamada.
Evite las preguntas de necesidad-beneficio temprano en la llamada.
Algunas personas cometen el error de utilizar las preguntas de necesidad-beneficio
muy temprano en la llamada, antes de que hayan identificado los problemas del
cliente. Paul Landauer de Abbott Laboratories cuenta la historia de ver a uno de sus
vendedores abrir una llamada con la pregunta de necesidad-beneficio: "Sr. Cliente,
si pudiera mostrarle algo interesante, ¿le interesaría?" En una forma menos extraña,
las llamadas a menudo se abren con preguntas como "Si pudiera mostrarle una
manera de aumentar la productividad aquí, ¿pondría a mi compañía en su lista de
ofertas?" o "¿Estaría interesado en una forma más rápida de procesar sus cuentas?"
Estas son preguntas de necesidad-beneficio, pero al ser tan temprano en la llamada,

es probable que pongan al cliente a la defensiva y, por lo tanto, sean ineficaces. Las
personas con mejor desempeño que estudiamos primero aumentaron sus
necesidades antes de hacer preguntas de necesidad-beneficio. Te aconsejo que
hagas lo mismo.
Evite las preguntas de necesidad-beneficio cuando no tenga respuestas.
Desafortunadamente, el único momento en el que los vendedores menos efectivos
hacen infaliblemente las preguntas de necesidad-beneficio es en el peor momento
posible de la llamada. Tomemos este ejemplo:
CLIENTE: (Necesidad explícita) Debo tener una máquina que pueda darme copias
a doble cara.
VENDEDOR: (cuya máquina no puede copiar en ambos lados) ¿Por qué necesita
copias a doble cara?
CLIENTE: (explicando la necesidad) Porque reducirá el costo del papel. Y también,
si enviamos copias a doble cara por correo, son más ligeras, lo que reduce los
gastos de envío. Hay otra ventaja a la copia a doble cara también. Significa que no
necesitamos mucho espacio para archivar, y eso es muy importante aquí.
El vendedor ha hecho una pregunta de necesidad-beneficio: "¿Por qué necesita
copias a doble cara?" Sería una excelente pregunta si el vendedor pudiera satisfacer
la necesidad, ya que alienta al cliente a explicar los beneficios de la copia a doble
cara. Pero para este vendedor, que solo puede ofrecer copias de una sola cara, es
la peor pregunta posible. Como resultado de la Pregunta de necesidad-beneficio, la
necesidad del cliente se fortalece y el vendedor no puede satisfacerla.
La mayoría de nosotros caemos en esta trampa de vez en cuando. Hacemos
preguntas de necesidad-beneficio para las necesidades que no podemos satisfacer
en lugar de las necesidades que podemos. Estoy seguro de que ha hecho la
pregunta obvia: "¿Por qué quiere hacer eso?", Cuando uno de sus clientes ha
solicitado una capacidad que no ofrece. Luego, el cliente responde a su pregunta
diciéndole por qué la capacidad es importante y, al hacerlo, fortalece la necesidad
de la misma.
El peor punto para hacer una pregunta de necesidad-beneficio es cuando el cliente
plantea una necesidad que no puede satisfacer. Por el contrario, el mejor punto es
cuando puede satisfacer la necesidad. Sin embargo, irónicamente, esto ocurre
cuando la mayoría de las personas parece menos probable que formulen una
pregunta de necesidad-beneficio. Si la vendedora en el ejemplo anterior tuviera una
máquina que ofreciera copias a doble cara, ¿crees que ella habría hecho la pregunta
de necesidad-beneficio? Probablemente no. En nuestros estudios, encontramos
que cuando los clientes aumentaban las necesidades que el vendedor podía
satisfacer, la respuesta más probable del vendedor era no hacer preguntas de
necesidad-beneficio, sino comenzar a hablar de soluciones.
Practicando preguntas efectivas de necesidad-beneficio.
Las preguntas de implicación requieren una planificación cuidadosa. No puedes
mejorar tus habilidades con ellos a menos que estés preparado para invertir mucha
paciencia y esfuerzo. Al mismo tiempo, hemos visto cómo las personas aumentan
dramáticamente sus habilidades con preguntas de Necesidad-Beneficio
simplemente consolidando la idea con algunos ejercicios prácticos sencillos. Este
es un ejemplo de un ejercicio simple que lo ayuda a practicar las preguntas de
necesidad-beneficio:
1. Consigue un amigo o colega que te ayude. La persona que elija no necesita
saber nada de ventas. Mi hijo ha sido mi "víctima" para este ejercicio.
2. Elija un tema sobre una necesidad que usted cree que tiene la otra persona.
Podría, por ejemplo, elegir hablar sobre un automóvil nuevo, unas
vacaciones, un cambio de trabajo o, como en el caso de mi hijo, una cámara
de video.
3. Haga preguntas de pago de necesidad para que la otra persona hable sobre
los beneficios del tema en discusión. En mi caso, por ejemplo, le hice a mi
hijo preguntas como estas:
• ¿Por qué crees que sería bueno tener una cámara de video?
• ¿Qué nos permitiría hacer que no podemos hacer ahora?
• ¿Alguien más en la familia estaría contento si compramos uno?
• ¿Crees que tendría alguna ventaja de costos en comparación con la
película Super 8?
Cuando intente este ejercicio, note dos cosas al respecto:
1. Como en la vida real, acumula un entusiasmo notable en su "cliente". U n
vendedor importante de Xerox me dijo una vez que probó el ejercicio con un
amigo, usando un auto nuevo como tema. Una semana después, compró un
auto nuevo y le explicó: "Sus preguntas realmente me convencieron de que
debía hacerlo". El poder de las preguntas de pago de necesidad es a menudo
visible en estas demostraciones de práctica simple. Cuídalo.
2. A diferencia de las preguntas de implicación, que tienden a ser específicas

para un problema particular del cliente, las preguntas de necesidad-beneficio
tienen una amplia generalidad. Muchas de las preguntas que usará en este
ejercicio de práctica son las mismas que puede usar en llamadas reales. Hay
muchas preguntas genéricas de necesidad-beneficio, como estas:
• ¿Por qué es eso importante?

• ¿Cómo ayudaría eso?
• ¿Sería útil si...?
• ¿Hay alguna otra manera en que esto pueda ayudarte?
Practica esto primero en situaciones seguras como este ejercicio. Entonces
inténtalos en llamadas reales. Creo que te sorprenderá su eficacia.
5
Dando Beneficios en Grandes
Ventas
Hemos visto en el Capítulo 4 cómo el Modelo SPIN proporciona un marco de sondeo
sólido para la etapa de Investigación de la llamada. En este capítulo, quiero
mostrarles lo que encontró la investigación de Huthwaite sobre la etapa de
capacidad de demostración.
Características y beneficios: las formas clásicas de demostrar la

capacidad
La capacitación en ventas y los libros sobre ventas han prestado mucha atención a
los métodos para demostrar la capacidad. Desde la década de 1920 se ha
reconocido que algunas formas de presentar soluciones a los clientes son más
persuasivas que otras. Es probable que a cualquiera que haya asistido a un
programa de capacitación en ventas en los últimos 60 años se le hayan enseñado
los términos Características y Beneficios como las dos formas en que puede
describir sus productos o servicios. Todos estamos tan familiarizados con el
concepto que apenas parece necesario explicar que las Características son hechos
sobre un producto y no son convincentes, mientras que los Beneficios, que
muestran cómo las Características pueden ayudar al cliente, son una forma mucho
más poderosa de describir sus capacidades. Si había un área de venta en la que
esperábamos que nuestra investigación meramente confirmara la sabiduría
convencional, estaba aquí con Características y Beneficios.
Pero nos llevaban algunas sorpresas. Los beneficios, de la forma en que

probablemente le enseñaron a usarlos, son ineficaces en ventas más grandes y es
probable que generen una respuesta negativa del cliente. E incluso algo tan simple
como definir un beneficio es mucho más difícil de lo que parece. Antes de ver
nuestras conclusiones, comencemos revisando algunos conceptos básicos.
Características
Todo el mundo sabe qué son las características. Son hechos, datos o información
sobre sus productos o servicios. Los ejemplos típicos de características incluyen
"Este sistema tiene 512K de almacenamiento de búfer", "Hay un control de
exposición de cuatro etapas" y "Nuestros consultores tienen experiencia en
psicología educativa". Las características, como todos los escritores han observado
desde la década de 1920, no son convincentes. Debido a que proporcionan datos
neutrales, no ayudan mucho a su presentación de ventas. Por otro lado, el consenso
de los escritores es que tampoco te hacen daño.
¿Qué muestra nuestra investigación? A partir de un análisis de la cantidad de
Funciones utilizadas en 18,000 llamadas de ventas, encontramos los siguientes:
 En general, el nivel de Funciones es ligeramente superior en las llamadas
fallidas (que, recordará, son las que conducen a Continuaciones y No venta).
Pero esta diferencia es lo suficientemente pequeña para que podamos
concluir que la sabiduría convencional es correcta: las características son
neutrales. No ayudan a la llamada, pero tampoco la dañan mucho.
 En ventas pequeñas, hay una ligera relación positiva entre el uso de las
Características y el éxito de las llamadas, por lo que las llamadas más altas
en las Funciones tienen un poco más de probabilidad de dar como resultado
Pedidos o Adelantos. Esta relación no es cierta en grandes ventas.
 En ventas más grandes, las Características tienen un efecto negativo cuando

se usan al principio de la llamada y un efecto neutral cuando se usan más
tarde.
 Los usuarios responden más positivamente a las características que los

responsables de tomar decisiones.
 En medio de ciclos de venta muy complejos de productos técnicos, el cliente

a veces desarrolla una "Características del apetito". Cuando esto sucede, el
cliente exige un detalle considerable del producto y puede responder
positivamente a las Características. Es en esta etapa del ciclo de ventas que

los expertos técnicos, analistas de sistemas y otras personas de soporte de
ventas a menudo tienen un impacto positivo en un cliente.
También encontramos algunas relaciones curiosas entre el uso de Características

y el tipo de respuesta de los clientes, que analizaremos más en el próximo capítulo.
Pero en general, nuestro trabajo en Características confirmó lo que los escritores
han estado diciendo durante 50 años. Las características son declaraciones de baja
potencia que hacen poco para ayudarte a vender. Es mejor usar Beneficios que
Características.
¿Qué es un beneficio?
Nuestros problemas comenzaron cuando comenzamos a investigar los beneficios.
Si bien todos están de acuerdo con la definición de Característica, no hay dos
escritores en ventas que parezcan tener la misma definición de Beneficio. Estas son
algunas de las muchas definiciones que descubrimos de un mes miserable dedicado
a leer cada libro de ventas y programa de capacitación que pudimos encontrar:
 Un beneficio muestra cómo una característica puede ayudar a un cliente.
 Un beneficio debe tener un ahorro de costos para el comprador.
 Un beneficio es cualquier declaración que satisfaga una necesidad.
 Un beneficio tiene que apelar a las necesidades de ego personal del
comprador, no a las necesidades organizativas o departamentales.
 Un beneficio debe ser algo que usted pueda ofrecer y que sus competidores
no puedan ofrecer.
 Un beneficio da un motivo de compra.
Hay más. Algunas definiciones enfatizan los elementos financieros y otras se
concentran en el atractivo personal. Otros aceptan cualquier elaboración de una
Característica, como explicar cómo se puede usar. Mi favorito personal fue de un
gerente de ventas en Honeywell que me dijo: "Un beneficio es cualquier cosa que
le digas a un cliente que es más inteligente que una característica".
¿Qué definición es correcta?

¿Cómo podemos saber cuál de estas definiciones es mejor que las otras? Solo hay
una prueba válida: la mejor de estas definiciones rivales es la que tiene el impacto
más positivo en los clientes. ¿Existe uno de estos tipos de Beneficios que ocurre
con más frecuencia que otros en las llamadas exitosas? Nuestro equipo de
investigación se propuso probar esto observando las llamadas de ventas y contando
la frecuencia con la que se utilizaron los diferentes tipos de Beneficios en las

llamadas que tuvieron éxito y en las llamadas que fallaron. Después de esta prueba
inicial de media docena de definiciones diferentes, elegimos dos para nuestra
prueba de investigación principal:
 Beneficio tipo A Este tipo muestra cómo un producto o servicio puede ser
utilizado o puede ayudar al cliente.
 Beneficio tipo B Este tipo muestra cómo un producto o servicio satisface una
necesidad explícita expresada por el cliente.
Elegimos la definición de Tipo A porque era la más utilizada en los mejores
programas de capacitación en ventas. A la mayoría de los lectores de este libro se
les habrá enseñado a usar el Beneficio de Tipo A. En contraste, el Beneficio Tipo B
fue nuestra propia definición. Lo elegimos después de ver a cientos de vendedores
muy efectivos en ventas más grandes y analizar los tipos de declaraciones de
productos que hicieron a sus clientes.
Sin embargo, su efecto en los clientes es dramáticamente diferente, por lo que vale
la pena examinar cómo difieren los dos. Por ejemplo, supongamos que te estoy
vendiendo un sistema informático y digo: "Supongo que quieres un sistema de 32
bits como nuestra máquina Suprox porque, si alguna vez usas gráficos, será mucho
más rápido para ti". ¿He hecho una declaración Tipo A o Tipo B? No puede ser Tipo
B, ya que asumí que quieres gráficos más rápidos; en realidad no has expresado la
necesidad de gráficos, y mucho menos los más rápidos.
Tomemos otro ejemplo. Usted me dice que su máquina actual tiene un problema de
confiabilidad. Respondo: "Dado que nuestra máquina Suprox utiliza una nueva
generación de componentes de alta confiabilidad, podría resolver su problema
actual de confiabilidad". ¿Qué tipo de declaración es esta? Esta vez ciertamente
has expresado una necesidad. Me has dicho que tu máquina actual no es confiable.
Pero, ¿has expresado una necesidad explícita? No, Decirme que su máquina actual
tiene un problema de confiabilidad es una necesidad implícita (un problema, una
dificultad o una insatisfacción). Así que mi declaración cumple con una necesidad
implícita, no una necesidad explícita. Una vez más, deberíamos clasificarlo como
un Beneficio Tipo A, no como un Tipo B.
¿Qué tan importante es la diferencia?

En nuestra prueba de investigación, encontramos que el Beneficio de Tipo A está
fuertemente relacionado con el éxito en ventas más pequeñas, pero solo está
ligeramente relacionado con el éxito en ventas más grandes. (Veremos por qué más
adelante en este capítulo). En contraste, el Beneficio Tipo B está muy fuertemente
relacionado con el éxito en todos los tamaños de ventas.
No sé sobre usted, pero personalmente me resulta difícil recordar cuál es la razón

por la cual, cuando algo tiene la etiqueta A o B. No fui el único que lo encontró
confuso para referirme a los Beneficios Tipo A y Tipo B, por lo que pronto decidió
que sería mejor evitar más dificultades al colocar más nombres descriptivos en lugar
de A y B. Llamamos a la ventaja de Tipo A una "ventaja". Y para el Beneficio Tipo
B, debido a que estaba tan fuertemente relacionado con el éxito, mantuvimos el
nombre de "Beneficio".
Por lo tanto, lo que surgió de nuestra investigación son tres tipos de afirmaciones (o
comportamientos) que puede utilizar para demostrar la capacidad. Es importante
recordar que si ha pasado por una capacitación en ventas en los últimos 20 años,
es probable que se le haya enseñado a usar muchos beneficios o ventajas de tipo
A. Las ventajas son más poderosas en ventas más simples que en las ventas más
grandes que son el tema de este libro.
Es casi seguro que experimentará cierta confusión entre la definición de Beneficio
que usamos aquí y las definiciones que aprendió en el pasado. La mayoría de los
vendedores con los que he trabajado odian las dudas, y no los culpo. Pero en este
caso, las definiciones son de vital importancia. Por ejemplo, el estudio de
productividad de Motorola Canadá descrito en el Apéndice A muestra que los
vendedores que usaron los beneficios en lugar de las ventajas aumentó su volumen
de ventas en dólares en un 27 por ciento. Eso es más que una objeción. Cuando la
definición se deriva de elegir las declaraciones que tienen el mayor impacto en los
clientes, entonces no solo estamos jugando con palabras. Debido a que las
diferencias entre Características, Ventajas y Beneficios son tan importantes, me
gustaría darle la oportunidad de probar su comprensión de las mismas mediante la
siguiente transcripción corta. Vea si puede elegir cuál de las 10 declaraciones de
productos ofrecen Características, Ventajas o Beneficios. Luego, verifique sus
respuestas con las que se dan al final de este capítulo.
Tipos de declaraciones de productos (Respuestas al final del capitulo)

¿Ventaja o beneficio?
1. VENDEDOR: Y otra cosa sobre el sistema es que tiene estabilización de voltaje
equilibrada.
COMPRADOR: Oh, ¿qué hace eso?
2. VENDEDOR: lo protege de las sobrecargas de corriente para que no pierda datos
valiosos si tiene una fluctuación de voltaje.
COMPRADOR: Eso no es necesario aquí. Este edificio está cableado para uso
científico, por lo que hay protección de voltaje incorporada.
3. VENDEDOR: Pero estoy seguro de que encontrará útil la memoria de respaldo.

Esto significa que incluso en el caso de un error del operador que borre sus archivos
principales, siempre tendrá una copia de seguridad automática, por lo que nunca
correrá el riesgo de perder datos clave.
COMPRADOR: ¿Y cuánto cuesta esta configuración?
4. VENDEDOR: El sistema básico cuesta $ 78,000.
COMPRADOR: ¿Y es compatible con nuestros lectores ópticos? Necesito poder
leer datos de origen directamente en la memoria.
5. VENDEDOR: Sí, podrá leer sus datos actuales sin ninguna conversión, por lo que
si desea leer directamente en la memoria podrá hacerlo.
COMPRADOR: Eso es bueno. ¿Qué hay de las tasas de error? Debo tener menos
de 1 en 100,000.
6. VENDEDOR: Entonces le alegrará saber que el sistema tiene una de las tasas
de error más bajas del mercado, menos de 1 en 1,500,000, que satisface sus
necesidades fácilmente.
COMPRADOR: Muy bien.
7. VENDEDOR: y debido a la baja tasa de error, también puede usar el sistema para
volver a ejecutar y verificar los datos de sus otras fuentes de procesamiento, lo que
le ahorra el costo de un proceso de verificación por separado.
COMPRADOR: No estoy seguro de eso. Tenemos otros problemas de seguridad
relacionados con la verificación de datos, lo que significa que no se nos permitiría
tomar datos de otras fuentes.
8. VENDEDOR: En materia de seguridad, este sistema tiene ocho niveles de
codificación posible incorporados.
COMPRADOR: ¿Están determinados por el usuario?
9. VENDEDOR: En cinco niveles. Los otros tres son aleatorios o basados en el
tiempo.
COMPRADOR: ¿Basado en el tiempo?
10. VENDEDOR: Oh sí. Usted ve, la gran ventaja de un sistema basado en el tiempo
para una organización como la suya es que puede transferir los códigos de acceso
entre unidades operativas de manera simultánea y automática, lo que significa que
sus operadores no tienen que memorizar nuevos códigos, sin embargo, es casi
imposible para los forasteros para entrar.
Ahora que está familiarizado con la forma bastante especial en que usamos los
términos Ventajas y Beneficios, examinemos la evidencia de la investigación con
más detalle.
Los impactos relativos de características, ventajas y beneficios

He dicho que las Ventajas, declaraciones que muestran cómo se puede usar su
producto o cómo pueden ayudar al cliente, tienen un impacto mucho más positivo
en las ventas pequeñas que en las grandes. ¿Por qué? Parece extraño que el
impacto sea mucho menor en la gran venta. La respuesta más probable se remonta
a los puntos que hice sobre las ventas simples en el Capítulo 4. Recuerde que
mostramos cómo podría tener mucho éxito en ventas más pequeñas al usar las
Preguntas de situación y problema para descubrir las necesidades implícitas y luego
ofrecer soluciones.
¿Cuáles serían estas soluciones en términos de Características, Ventajas y

Beneficios? No pueden ser beneficios porque, como hemos visto, solo puede hacer
un beneficio si responde a una necesidad explícita que el cliente ha expresado. En
este caso, las soluciones se ofrecen a las necesidades implícitas, por lo que deben
ser características o ventajas. Hemos visto que ofrecer soluciones a las
necesidades implícitas no es efectivo en ventas más grandes. Por lo tanto, es
probable que este uso de Características y Ventajas, que puede funcionar
perfectamente en una pequeña venta, sea ineficaz a medida que la venta crezca.
Esto explica por qué nuestra investigación descubrió que los beneficios son mucho
más poderosos en ventas más grandes. Para obtener un beneficio, debe tener una
necesidad explícita. Pero para obtener la necesidad explícita, normalmente debe
desarrollarla a partir de una necesidad implícita mediante el uso de preguntas de
implicación y necesidad-beneficio. El uso de Beneficios, tal como los definimos, no
se puede separar de la forma en que desarrolla sus necesidades. Cuando mis
colegas y yo en Huthwaite ejecutamos programas de capacitación, a menudo nos
piden consejos sobre cómo usar más Beneficios. Nuestra respuesta es simple:
"Hacer un buen trabajo en el desarrollo de las necesidades explícitas y los
beneficios aparecen por si solos". Si puede hacer que sus clientes digan: "Lo
quiero", no es difícil hacer un beneficio respondiendo: "Podemos dárselo".
Beneficios y éxito de llamadas

Uno de nuestros primeros estudios que confirmó el poder de los beneficios se llevó
a cabo en varias empresas de alta tecnología en Europa y América del Norte.
Comparamos el nivel de Beneficios en 5000 llamadas con el resultado de cada
llamada. Descubrimos que los Beneficios (y recuerde que nuestra definición de
Beneficio es una declaración que muestra cómo puede satisfacer una Necesidad
Explícita expresada) fue significativamente mayor en las llamadas que llevan a
Pedidos y Adelantos. En contraste, el nivel de Ventajas (que muestra cómo puede
ayudar o usar su producto, lo que a muchos de nosotros s e nos ha enseñado a
llamar "Beneficios") no fue significativamente diferente en las llamadas exitosas y
no exitosas.
Características, ventajas y beneficios en el ciclo de ventas más

largo
Uno de los hallazgos curiosos de nuestra investigación fue que los impactos de
Características, Ventajas y Beneficios en el cliente no son similares a lo largo del
ciclo de ventas.
Trabajábamos con una de las compañías de máquinas de negocios líderes en el
mundo, y parte de nuestra investigación consistía en medir los efectos de los
comportamientos de ventas en diferentes puntos del ciclo de ventas. El ciclo de
venta promedio en esta organización fue de 7.8 llamadas. Los investigadores de la
compañía, que trabajaron con Huthwaite, acompañaron a los vendedores en
llamadas en diferentes puntos del ciclo. Observaron la frecuencia con la que cada
vendedor usó Características, Ventajas y Beneficios y luego compararon estos
datos con el resultado de cada llamada.
Como puede ver, las características tuvieron un bajo impacto en el cliente durante
todo el ciclo de ventas. Los beneficios, en el otro extremo, tuvieron un alto impacto
cuando se utilizaron. Las ventajas tenían un comportamiento inusual. Encontramos
que al principio del ciclo, particularmente durante la primera llamada, las Ventajas
tenían una relación estadística moderadamente buena para tener éxito. Esta es otra
manera de decir que las Ventajas tuvieron un impacto positivo en el cliente durante
la primera llamada: los vendedores que usaron muchas Ventajas probablemente
obtendrían un Avance en lugar de una Continuación o No venta. Sin embargo, a
medida que avanzaba el ciclo, las Ventajas tenían un efecto decreciente en el cliente
hasta que, a medida que se acercaba el final del ciclo, no eran más poderosas que
las Características.
¿Por qué las ventajas se agotan?

Para ser honesto, no estoy seguro de por qué las ventajas son más efectivas al
principio del ciclo que tarde. Es uno de esos hallazgos sobre los que el equipo de
investigación de Huthwaite todavía discute cuando nos reunimos. Posiblemente es
porque, en una primera reunión, el cliente espera escuchar sobre el producto en
lugar de discutir las necesidades. Estoy seguro de que a menudo ha visitado por
primera vez a los clientes que comienzan la llamada diciendo "Ahora cuéntame todo
sobre este producto tuyo". Ciertamente, he tenido clientes que no quieren hablar de
necesidades hasta que sepan más sobre lo que tengo para ofrecer.
Otra posibilidad es que muchos de los vendedores que se lanzan temprano con
Ventajas lo hagan porque están realmente entusiasmados con sus productos. No
pueden esperar para empezar a hablar de soluciones. En el corto plazo, su
entusiasmo los lleva, al menos hasta el punto en que el cliente acuerda dar un paso
más en el ciclo de ventas. Sin embargo, si continúan con un enfoque centrado en el
producto a medida que avanza el ciclo, no responden a las necesidades del cliente
y, por lo tanto, se vuelven menos efectivos.
Una tercera posibilidad es que las Ventajas, como hemos visto anteriormente, se
olvidan rápidamente después de la llamada; En consecuencia, su efecto es
temporal. En contraste, los beneficios continúan teniendo un impacto entre las
llamadas porque su enlace a las necesidades explícitas ayuda a los clientes a
recordarlas.
Cualquiera sea la razón, estoy seguro de que ha visto casos en su propia empresa
de este fenómeno en acción. Un ejemplo típico es el individuo agresivo y oportunista
que está mucho más interesado en vender el producto que en satisfacer las
necesidades del cliente. Este tipo de persona con frecuencia tendrá mucho éxito en
las primeras etapas de la venta. Estoy seguro de que ha escuchado, como yo, las
historias que cuentan estas personas sobre cómo acaban de tener una primera
reunión con un nuevo cliente e impresionaron enormemente a este cliente por la
forma en que presentaron el producto y lo demostraron. Podría resolver todos los
problemas del cliente. ¿Pero cuántos de estos comienzos prometedores se
convierten en pedidos? Menos de lo que cabría esperar. Y una razón muy probable
es que el estilo de alta ventaja del vendedor ha ayudado al inicio del ciclo, pero se
ha agotado a medida que avanzaba la venta. Pero cualesquiera que sean las
explicaciones, la investigación nos está dando un mensaje simple pero importante.

Las ventajas son menos poderosas que los beneficios a lo largo de todo el ciclo de
ventas. Nunca vale la pena ofrecer una ventaja si puede ir un poco más lejos y
ofrecer un beneficio.
Venta de nuevos productos

Hay un área de capacidad de demostración que generalmente se maneja mal,
incluso por vendedores con experiencia. Resulta que es un área vital para el éxito
de la mayoría de las organizaciones y es una fuente de frustración perenne y
decepción para la alta gerencia. El área de la que estoy hablando es el lanzamiento
de nuevos productos. Una y otra vez, la alta dirección nos pide a mis colegas de
Huthwaite ya mí que nos ayuden a explicar por qué un nuevo producto no ha
cumplido con su objetivo de ventas inicial.
"¿Qué pasa?" ellos preguntan. "Estábamos seguros de que nuestras proyecciones

eran realistas. Sin embargo, ahora, 6 meses después del lanzamiento, tenemos
menos del 50 por ciento del plan. ¿Es el producto? ¿Es la fuerza de ventas? ¿Qué
está mal?"
De los muchos lanzamientos de productos que hemos estudiado, surge un hecho

constante. La principal causa de los malos resultados al principio de la vida útil de
un producto se puede explicar en términos de Características, Ventajas y
Beneficios.
El enfoque de campanas y silbidos

Cuando un producto es nuevo, ¿cómo lo comunica el marketing de producto a la
fuerza de ventas? La gente de marketing reúne a los vendedores y les cuenta lo
que viene con un producto nuevo y emocionante. Explican todas las características
y ventajas, todas las campanas y silbidos. ¿Y qué hacen entonces los vendedores?
Se entusiasman con el producto y salen a venderlo. Y cuando están frente a los
clientes, ¿cómo se comportan? Comunican el producto exactamente de la misma
manera que se les comunicó a ellos. En lugar de hacer preguntas para desarrollar
necesidades, saltan con todas las características y ventajas que posee el nuevo
producto.
Como puede ver, el número promedio de características y ventajas otorgadas al

vender productos nuevos es más de 3 veces el nivel dado por los mismos
vendedores cuando venden productos existentes. La evidencia sugiere que la
atención de los vendedores es mucho más sobre el producto que sobre sus clientes.
Para ser franco, lo he hecho yo mismo, probablemente también hayas hecho lo
mismo. Cada vez que Huthwaite lanza un nuevo producto, todos nos emocionamos
y nos entusiasmamos, y no podemos esperar para contarle a nuestros clientes todo
sobre el tema. Y como muchas otras empresas, nos preguntamos por qué, a pesar
de nuestro entusiasmo, no estamos haciendo ventas. Ahora entendemos que es
precisamente por nuestro entusiasmo que tenemos un problema. Nuestro
entusiasmo nos ha llevado a centrarnos en el producto y a ofrecer características y
ventajas. Como hemos visto en este capítulo, esa no es una estrategia efectiva para
la venta principal.
El enfoque de resolución de problemas

Tuvimos una oportunidad interesante para probar si algo tan simple como las
características y ventajas excesivas realmente podrían explicar el lento crecimiento
de las ventas de nuevos productos. Una importante empresa en un mercado médico
nos invitó a realizar un experimento con el lanzamiento de uno de sus nuevos
productos.
El producto era un equipo de diagnóstico sofisticado y costoso. Estaba claramente
en la categoría de la venta más grande. La máquina fue lanzada a la mayoría de la
fuerza de ventas de manera convencional, una presentación de alto nivel de sus
Características y Ventajas por parte del equipo de mercadeo de productos. Pero se
nos permitió lanzarlo de manera diferente con un pequeño grupo experimental de
vendedores. En lugar de mostrarles el producto y describir sus características y
ventajas, ni siquiera les permitimos ver lo que estarían vendiendo. "No es
importante", explicamos. "Lo que es importante es que esta máquina está diseñada
para resolver problemas para los médicos que la usan". Luego enumeramos los
problemas que resolvió la máquina y las necesidades que satisfacía. Finalmente,
nuestro grupo hizo una lista de cuentas donde podrían existir estos problemas, junto
con las Preguntas sobre problemas, implicaciones y pago de necesidades que
harían cuando visitaran esas cuentas. Al lanzar el producto en términos de los
problemas que resolvió y cómo detectarlos, pudimos desviar la atención de nuestro
grupo pequeño del producto y volver a las necesidades del cliente. La prueba de
que esta fue una estrategia efectiva está en los resultados de ventas.
Nuestro grupo promedió un nivel de ventas 54 por ciento más alto que el resto de la
fuerza de ventas durante el primer año del producto.
Esta investigación sobre nuevos productos también me dio una explicación de algo
que me había desconcertado durante muchos años. Algunas de las personas con
los mejores registros para vender productos nuevos son las más cínicas sobre los
lanzamientos de productos. Recuerdo haber ido al lanzamiento de un producto en
Acapulco hace algunos años. El evento fue esplendoroso. Grandes nombres del
mundo del entretenimiento habían sido contratados a un costo increíble, y el lugar
estaba abarrotado de personas de relaciones públicas, especialistas en medios,
consultores de comunicaciones y una variedad de personas igualmente caras. Los
vendedores, esperando con impaciencia el gran evento, entraron en la sala principal
para escuchar uno de los vertederos más espectaculares y costosos de la década.
Estaba deprimido por el enorme gasto que había tenido mi cliente para hacer que
la fuerza de ventas comunicara el nuevo producto de manera ineficaz, por lo que
decidí esperar afuera hasta que todo el alboroto y el espectáculo disminuyeran.
Cuando me senté junto a la piscina, noté que otras dos personas habían salido de
la misma presentación. Hablando con ellos, descubrí que ambos tenían un alto
rendimiento muy experimentado. "Es solo otro producto", dijo uno. "Cuando
desaparezca el alboroto, volveré a ver qué clientes lo necesitan". Claramente, no
iba a caer en la trampa de descuidar las necesidades en favor de las Características
y Ventajas.
¿Alguna vez ha notado cómo, justo cuando el nuevo producto está demostrando ser
una decepción y la fuerza de ventas está perdiendo su entusiasmo, las ventas
comienzan a mejorar de repente? Recuerdo exactamente lo que sucedió cuando
participé en el lanzamiento de una nueva copiadora grande. En ese momento pensé
que era curioso que las ventas fueran terribles hasta que la fuerza de ventas dejó
de sentirse entusiasmada por el nuevo producto. Luego, en el punto en el que todos
empezaban a decir: "Esta nueva máquina no es nada especial", los resultados
mejoraron dramáticamente. No pude explicarlo porque parecía tanto lo opuesto al
sentido común. Usted pensaría que la máquina sería más exitosa cuando fuera
nueva, con el máximo entusiasmo de la fuerza de ventas y el máximo tiempo de
entrega competitivo. Ahora sé lo que estaba pasando. A medida que se
desilusionaban, la atención de los vendedores se apartó del producto y volvió al
cliente.
Aquí hay una lección para cualquier persona interesada en el lanzamiento exitoso
de productos. Varios de nuestros grandes clientes multinacionales, sobre la base
de la investigación de Huthwaite, ahora manejan los lanzamientos de una manera
nueva. En lugar de ofrecer características y ventajas cuando anuncian nuevos
productos a la fuerza de ventas, se concentran en explicar los problemas que
resuelve el producto y en pensar en las preguntas que descubrirán y desarrollarán
estos problemas. Ha demostrado ser un método muy exitoso para acelerar la curva
de crecimiento de las ventas de nuevos productos.
Demostrando la capacidad con eficacia

¿Cuáles son los mensajes centrales en este capítulo que le ayudarán a demostrar
su capacidad de manera más efectiva en ventas más grandes? Elegiría tres puntos
prácticos principales:
1. No demuestre capacidades demasiado pronto en la llamada. En ventas más
pequeñas, puede descubrir un problema y saltar directamente con Ventajas
sobre cómo puede resolverlo, pero esto no funciona bien en ventas más
grandes. Es importante para las ventas más grandes desarrollar necesidades
explícitas, mediante el uso de las preguntas de Implicación y Necesidad-
Beneficio, antes de ofrecer soluciones. Presentar capacidades demasiado
pronto es uno de los errores más comunes en las cuentas grandes. Se ha
agravado porque muchos clientes lo alentarán a presentar soluciones en
ausencia de cualquier información sobre las necesidades. "Simplemente
venga y haga una presentación sobre su producto", le dicen, "y decidiremos
si se ajusta a nuestras necesidades". Si se ve obligado a hacer
presentaciones de Características y ventajas al inicio del ciclo de ventas,
siempre intente tener un mínimo de una reunión previa con una persona clave
en la cuenta para descubrir necesidades, de modo que su presentación
incluya al menos algunos Beneficios.
2. Cuidado con las ventajas. La mayoría de la capacitación en ventas, debido a

que se basa en modelos apropiados para ventas más pequeñas, lo alienta a
dar declaraciones de Ventajas cuando vende. Y para complicar el problema,
el término que usan para tales declaraciones es "Beneficios". No dejes que
el entrenamiento anterior te engañe. Recuerde que, en ventas más grandes,
las declaraciones poderosas son aquellas que demuestran que puede
satisfacer las necesidades explícitas. No se engañe pensando que está
dando muchos beneficios si no está descubriendo y satisfaciendo esas
necesidades explícitas.
3. Ten cuidado con los nuevos productos. La mayoría de nosotros ofrecemos

demasiadas características y ventajas cuando vendemos nuevos productos.
No dejes que esto te pase a ti. En su lugar, lo primero que debe preguntarse
sobre un nuevo producto es "¿Qué problemas resuelve?" Cuando
comprende los problemas que resuelve, puede planear las preguntas de
SPIN para desarrollar necesidades explícitas. Inténtalo. Serás mucho más

efectivo.
RESPUESTAS: Tipos de declaraciones de productos

1. Característica. La estabilización equilibrada de la tensión es un hecho sobre
el sistema. La declaración no explica cómo se puede usar la estabilización ni
puede ayudar al cliente.
2. Ventaja. Esta declaración muestra cómo la característica en la declaración
se puede usar o puede ayudar al cliente. No es un beneficio porque el cliente
no ha expresado una necesidad explícita de estabilización.
3. Ventaja. La declaración muestra cómo se puede usar la memoria de respaldo
o cómo puede ayudar al cliente, por lo que es más que una característica.
Pero como no hay evidencia de que el cliente haya expresado una necesidad
explícita de memoria de respaldo, no podemos llamarlo un beneficio.
4. Característica. Las declaraciones de costos (como esta) son hechos o datos
sobre el producto, por lo que los clasificamos como Características.
5. Beneficio. En la declaración anterior, el cliente expresó una necesidad
explícita: "Necesito poder leer los datos de origen directamente en la
memoria". En esta declaración, el vendedor muestra cómo el producto
satisface esa necesidad explícita.
6. Beneficio. Nuevamente, el comprador ha declarado una necesidad explícita
(una tasa de error inferior a 1 en 100,000). El vendedor muestra que su
producto puede satisfacer fácilmente la necesidad.
7. Ventaja. El vendedor muestra otra forma en la que tener una tasa de error
baja puede usarse o puede ayudar al cliente. Sin embargo, como muestra la
próxima declaración del cliente, esto no satisface una necesidad.
8. Característica. Un dato sobre el producto.
9. Característica. Otros datos del producto.
10. Ventaja. El vendedor muestra cómo se puede usar la característica de
codificación basada en el tiempo para ayudar al cliente.
6
Prevención de Objeciones
Me invitaron a ver un entrenamiento de ventas en curso. En lugar de elegir los

sistemas avanzados, pregunté si me había sentado en un programa básico típico
para nuevos vendedores. Al entrar en la parte trasera de la habitación, miré a mí
alrededor. Todos los estudiantes tuvieron esa limpieza atenta antinatural que
acompaña a las ventas nuevas. Su instructor, recientemente promovido desde el
campo, fue lanzado con gran vigor hacia su tema favorito: manejo de objeciones.
No podrías haber imaginado una escena más típica. Podría haber sido el día 2 de
cualquier programa básico de capacitación en ventas en cualquier corporación
grande.
"El vendedor profesional", comenzó el instructor, "da la bienvenida a las objeciones
porque son un signo de interés del cliente. De hecho, cuantas más objeciones tenga,
más fácil será para usted vender". La clase, debidamente impresionada, escribió
esto. Mientras tanto, gemí detrás de la sonrisa de mi visitante. Aquí hay una nueva
generación de vendedores en el extremo receptor de los mitos más engañosos
sobre las ventas. Aun así que, como visitante, me habría resultado inapropiado
comentar, por lo que pase sonriendo durante toda la conferencia sobre el manejo
de objeciones hasta el receso. Durante el descanso, hablé con el instructor.
"¿Creíste lo que estabas diciendo allí?", Pregunté, "esas cosas sobre más
objeciones, más fáciles de vender?"
"Sí", respondió. "Si no lo creyera, no lo estaría enseñando".
Yo dudé. Claramente, el instructor y yo teníamos puntos de vista opuestos sobre el
manejo de la objeción. Habría sido más fácil dejar el tema, pero él había tenido la
amabilidad de dejarme entrar en su clase, así que sentí que le debía algo a cambio.
Le pregunté: "Ha sido un vendedor exitoso durante varios años, ¿no es así?"
"Sí", respondió con cierto orgullo. "He estado con la compañía cinco años y he
hecho Club de presidentes durante los últimos tres".
"Vuelva a mirar su propia experiencia en ventas", le insté. "Hace cinco años, cuando
era nuevo, ¿recibió más o menos objeciones de sus clientes de las que recibe
ahora?"
Él pensó por un momento. "Más, supongo." Luego, tal como recordaba, añadió: "Ya
sabes, en los dos años en que era nuevo, parecía que siempre me ponían
objeciones".
"Entonces, en esos dos primeros años cuando enfrentaste todas esas objeciones,
¿tuviste buenas cifras de ventas?"
"No", dijo incómodo. "De hecho, mis ventas no fueron muy buenas hasta mi tercer
año en la compañía".
Presionando el punto, le pregunté: "¿Entonces lo hiciste mucho mejor en ese tercer

año?"
"Sí, ese fue el año en que hice el Club del Presidente".
"¿Y qué hay de las objeciones? Parece que tuviste más objeciones en tus años sin
éxito. ¿Cómo se relaciona eso con lo que dijiste en clase sobre las más objeciones,
más exitosa será la llamada?"
Consideró el punto por un tiempo y dijo: "Tienes razón. Cuando miro hacia atrás,
enfrenté muchas más objeciones cuando no tuve éxito. Tal vez esté enseñando el
mensaje equivocado".
Tuve que admirarlo. La mayoría de las personas, dada la sorprendente capacidad
humana para descartar evidencias no deseadas, hubieran esquivado el problema y
mantenido su posición inicial. Pero la clase se estaba volviendo a reunir y tuve que
terminar mi recorrido por las instalaciones, así que no tuve tiempo de hablar más
con el instructor sobre el manejo de la objeción. Si hubiéramos tenido más tiempo,
le habría dicho:
• El manejo de la objeción es una habilidad mucho menos importante que lo
que la mayoría de los entrenamientos hacen que sea.
• Las objeciones, en contra de lo que se cree, son creadas más a menudo por
el vendedor que por el cliente.
• En el equipo de ventas promedio, generalmente hay un vendedor que recibe
10 veces más objeciones por hora de venta que otra persona en el mismo
equipo.
• Las personas calificadas reciben menos objeciones porque han aprendido a
prevenir las objeciones, no a manejarlas.
Para explicar estos hallazgos, tendré que volver a la discusión de Características,
Ventajas y Beneficios en el Capítulo 5. Recordará las definiciones de estos tres
comportamientos y sus vínculos con el éxito en ventas de diferentes tamaños. Una
de mis colegas, Linda Marsh, realizó algunos estudios de correlación para verificar
si existen vínculos estadísticamente significativos entre cada uno de estos
comportamientos y las respuestas más probables que producen de los clientes. Por
ejemplo, cuando los vendedores usan muchas funciones en las llamadas,
¿responden los clientes de manera diferente a las llamadas donde se usan menos
funciones? Descubrió que las características, ventajas y beneficios producen una
respuesta de comportamiento diferente de los clientes.
Características y precios de interés

Es más probable que los clientes aumenten los problemas de precios en las
llamadas en las que el vendedor ofrece muchas Características. ¿Por qué es esto?
Parece que el efecto de las Características es aumentar la sensibilidad del cliente
al precio. Esto no es necesariamente algo malo si está vendiendo productos de bajo
costo que son relativamente ricos en Características.
Este producto rico en características se vende de una manera que funciona bien
con productos más baratos. Puedes imaginar un comercial de televisión: "Te damos
multiplicación, división, resta... ¿y qué crees que vale eso? Bueno, no contestes
todavía porque también obtienes porcentajes de recargo y reducción, que es algo
que no encontrará en sus relojes con 10 veces el precio. Y también le ofrecemos…".
A lo largo de la historia, el uso de Características de esta manera ha ayudado a
vender productos de menor precio. ¿Por qué? Porque las características aumentan
la sensibilidad al precio. Al enumerar todas las características, el cliente espera un
precio más alto. Cuando el producto resulta ser mucho más barato que su
competencia, la mayor sensibilidad al precio hace que el comprador se sienta más
positivo con respecto al precio más bajo.
Elegí un ejemplo de reloj, en lugar de un producto industrial, porque hay algo único
acerca de los relojes. En ningún otro mercado en el que pueda pensar, existe una
diferencia de precio tan enorme entre los competidores.
Algunos relojes son casi 100 veces más caros que los que se venden en las calles.
¿Crees que sería más probable que compraras este reloj caro si hubiera una lista
de Funciones en el lado del anuncio para ayudarte a persuadirte? ¡No en tu vida!
Con los mejores productos del mercado, la preocupación por los precios creada por
las Características hará que las personas tengan menos probabilidades de comprar.
Una lista de características probablemente le haría preguntarse si valió la pena el
costoso reloj.
Demasiadas características: un estudio de caso

La relación entre características y problemas de precios no es solo un punto teórico
que se aplica solo a los anunciantes. Tiene claras implicaciones para la estrategia
de ventas. Una importante corporación multinacional con sede en los Estados
Unidos una vez nos llamó para ayudarlo con un problema. La corporación había
estado enfrentando una dura competencia japonesa en su mercado principal,
particularmente en el extremo inferior de su gama de productos. Los productos
japoneses tenían muchas funciones y, como era de esperar, algo menos costosos
que sus propias máquinas. A medida que la participación en el mercado comenzó
a erosionarse, la corporación buscó alternativas al recorte de precios. Una
posibilidad atractiva era presentar un nuevo producto con más características que
pudieran competir directamente con las máquinas japonesas. Tal máquina aún sería
un poco más cara, pero debido a sus características adicionales, brindaría una
oferta de mercado mucho más sólida.
¿Pero quién vendería este nuevo producto? La corporación decidió reclutar parte
de la fuerza de ventas de la competencia. Después de todo, nadie sabía tanto sobre
cómo vender estas máquinas ricamente presentadas como las personas que habían
sido vendedores exitosos para el competidor japonés. Parecía, a primera vista, una
estrategia plausible: reclutar vendedores con experiencia y al mismo tiempo debilitar
la competencia al tomar a sus mejores personas. Los agentes de la corporación se
acercaron a los vendedores que habían tenido mucho éxito en la venta de máquinas
japonesas más baratas y lograron reclutar a algunas de las mejores personas de la
competencia.
Desafortunadamente, los resultados de ventas de estas nuevas personas fueron
profundamente decepcionantes. Las superestrellas de la competencia no se
desempeñaron mejor que la fuerza de ventas existente. Mientras trataba de
descubrir lo que iba mal, hablé con varias de las personas reclutadas en la
competencia y las encontré desconcertadas y abatidas por la repentina caída del
éxito. "Es el precio", explicaron. "El producto es demasiado caro; tenemos
objeciones de precios todo el tiempo". Y tenían razón. Cuando viajamos con ellos
en llamadas telefónicas, encontramos que la cantidad de objeciones de precios que
recibieron de los clientes era un 30 por ciento más alta que para el resto de la fuerza
de ventas que vendía el mismo producto. ¿Por qué? No podríamos descartarlo
como pura coincidencia cuando dos secciones de una fuerza de ventas que venden
un producto idéntico recibieron diferentes niveles de objeciones de precios de sus
clientes.
La respuesta está en su uso de Características. Mientras vendían para el
competidor más barato, estos vendedores habían desarrollado un estilo de venta
muy alto en Características. Esto fue muy exitoso porque, como hemos visto, las
características aumentan las preocupaciones de precio de los clientes. Pero debido
a que su producto era más barato, la preocupación por el precio les favoreció. Ahora
que estaban vendiendo para un competidor más caro, el alto nivel de Características
que ofrecían funcionaba en su contra. Sus características aumentaron la
preocupación por el precio y, debido a que su producto era más caro, esto hizo que
los clientes se convirtieran en el competidor más barato. Presenté nuestros
hallazgos a la V.P de la división de ventas. Como dijo irónicamente, "En este
momento, parece que están haciendo un mejor trabajo de venta para nuestra
competencia que cuando nuestra competencia los empleó". ¿Cómo podríamos
ayudar? No, sugerí, enseñándoles cómo manejar las objeciones de precios. Eso fue
sólo un síntoma. Sería más efectivo tratar la causa y ayudar a estas nuevas
personas a adoptar un estilo de venta más apropiado para un producto de primer
nivel del mercado. Así que los entrenamos con técnicas de cuestionamiento SPIN
para que pudieran usar un estilo de alto beneficio. Como resultado, sus ventas
aumentaron, las objeciones de los precios disminuyeron y los problemas de precios
se olvidaron pronto.
¿Tratar los síntomas o tratar las causas?

Permítanme presentarles un tema al que volveré varias veces en este capítulo.
Curar un problema de venta, al igual que curar una enfermedad, se basa en
encontrar y tratar la causa en lugar de los síntomas.
Cuando tenía 9 años vivía en Borneo. Un amigo de mi edad me advirtió que había
una epidemia de tifus en el pueblo. Todo lo que sabíamos sobre la fiebre tifoidea
era que causaba una fiebre ardiente. "Pero no lo adquiriré", me aseguró; "Estoy
comiendo mucho helado para mantenerme fresco". Seguí su ejemplo y atrapé la
fiebre tifoidea de un helado infectado. Una de las pocas cosas que recuerdo
claramente de mi mes gravemente enfermo en el hospital fue que mi padre me
explicó las diferencias entre los síntomas, como la temperatura alta, y las causas,
como la pequeña y desagradable bacteria Salmonella typhosa, que adora acechar
en el helado.
Quizás este episodio me hizo excesivamente sensible al tratamiento de los síntomas
cuando debería estar pendiente de las causas. Pero supongamos que ejecutamos
un programa para enseñar a los vendedores respuestas inteligentes a las
objeciones de precios.
¿Habríamos logrado algo? Yo creo que no. La preocupación por el precio del cliente
era solo un síntoma. La causa estaba dando demasiadas características. Enseñar
habilidades para el manejo de la objeción no haría más por evitar las
preocupaciones por los precios que comer helado ayudaría a prevenir la fiebre
tifoidea.
Ventajas y objeciones
Quizás el más fascinante de los vínculos que Linda Marsh encontró es la fuerte
relación entre Ventajas y objeciones. Recordará que las Ventajas son declaraciones
que muestran cómo se pueden usar los productos o sus Características o que
pueden ayudar a las declaraciones de los clientes que muchos de nosotros hemos
recibido capacitación para llamar "Beneficios". El Capítulo 5 mostró que las Ventajas
tienen un efecto positivo en las ventas pequeñas pero un efecto mucho menos
positivo cuando la venta crece, y el descubrimiento de Linda ofrece una explicación
parcial de esto. Las ventajas crean objeciones y esta es una de las razones por las
que están mal vinculadas al éxito en la gran venta.
Para ayudar a entender el vínculo entre Ventajas y objeciones, considere el
siguiente extracto de una llamada de ventas real. He editado las referencias a la
compañía y he cortado la longitud de algunas declaraciones; de lo contrario, esta
secuencia exacta de comportamientos ocurrió en una llamada que grabamos en
Dallas en septiembre de 1981. El producto que se vende es un procesador de
textos.
VENDEDOR: (Pregunta del problema) ¿Todo este tiempo de re-tipificación pierde
tiempo?
COMPRADOR: (Necesidad implícita) Sí, algunos. Pero no hay mucho de esto aquí,
no como en Fort Worth.
VENDEDOR: (Ventaja) Aquí es donde nuestros procesadores de texto serían una
gran ayuda, ya que eliminarían esa reescritura para usted.
COMPRADOR: (objeción) Mira, reescribimos cosas, claro. Pero no me harás pagar
por máquinas sofisticadas de $ 15,000 solo para reducir algunos tipos de
reescritura.
VENDEDOR: (Ventaja) Lo entiendo, pero los costos laborales de volver a escribir
pueden desaparecer de la vista. Una gran ventaja de los procesadores de texto es
que le ahorran dinero al hacer que su gente sea más eficiente.
COMPRADOR: (objeción) Somos muy eficientes en este momento, y si quisiera
hacerlo mejor, puedo pensar en 16 formas sin nuevos procesadores de texto. Tengo
dos procesadores de texto xxx allí en la oficina. Nadie sabe mucho cómo usarlos.
Ellos dan problemas, sólo problemas.
VENDEDOR: (Pregunta problema) ¿Esas máquinas xxx son difíciles de usar par a
su gente?
COMPRADOR: (Necesidad implícita) Sí, es más rápido escribirlo a mano,
haciéndolo a la antigua.
VENDEDOR: (Ventaja) Realmente podemos ayudarle allí. Nuestras máquinas yyy
usan una pantalla para que las personas puedan ver exactamente lo que están
haciendo. Eso es mucho mejor que su antiguo xxx, en el que tiene que recordar
cosas como los códigos de formato, que solicitamos de forma automática, para que
nuestra máquina se pueda usar mucho más fácilmente.
COMPRADOR: (objeción) ¿Sabes qué? Algunas de las damas que trabajan aquí se
ponen nerviosas ante una máquina de escribir con una cinta correctora. ¿Pantalla?
Simplemente los confundiría. Terminaría con más errores de los que estoy
recibiendo ahora.
VENDEDOR: (Pregunta problema) ¿Está recibiendo demasiados errores?
COMPRADOR: (Necesidad implícita) Algunos. Bueno, no más que la mayoría de
las oficinas, pero más de lo que me gusta.
VENDEDOR: (Ventaja) Las pruebas muestran que con la edición de pantalla
completa y la corrección de errores que ofrecemos, sus tasas de error se reducirían
en más del 20 por ciento si utiliza nuestras máquinas.
COMPRADOR: (objeción) Sí, pero no vale la pena la molestia solo para deshacerse
de algunos errores tipográficos.
¿Qué ha pasado aquí? Lo primero que notará es que a cada Ventaja le sigue una
objeción. Por supuesto, he elegido este extracto para ilustrar mi punto, ya que las
objeciones no siempre siguen las Ventajas como lo hacen en el ejemplo que he
seleccionado aquí. A veces, el vendedor utilizará una ventaja que br inda una
respuesta favorable del cliente. Pero a partir de nuestra investigación, las objeciones
son una respuesta más probable que cualquier otro comportamiento del comprador.
Lo siguiente que debe notarse sobre este ejemplo es la secuencia característica de
los comportamientos: Pregunta del problema, Necesidad implícita, objeción.
Encontramos que esta secuencia ocurre una y otra vez en llamadas fallidas.
Veamos más de cerca lo que está pasando.
Como puede ver, el problema fundamental que está causando la objeción es que el
vendedor ofreció una solución antes de crear la necesidad. El comprador no
considera que el problema tenga el valor suficiente para merecer una solución tan
costosa. En consecuencia, cuando el vendedor otorga la ventaja, el comprador
plantea una objeción.
Esto explica por qué las ventajas tienen un efecto más positivo en ventas pequeñas.
Si el procesador de textos hubiera costado $ 15 en lugar de $ 15,000, el comprador
probablemente habría reaccionado de manera diferente. Sin duda vale $ 15 para
eliminar la reescritura. ¿Pero $ 15,000? Eso es un asunto diferente.
Volver a Síntomas y Causas

¿Cómo ayudarías al vendedor en nuestro ejemplo? Es tentador sugerir que debido
a que está recibiendo tantas objeciones, lo que necesita son mejores habilidades
para manejar las objeciones. Así, por ejemplo, podríamos enseñarle los principios
del manejo de objeciones, las técnicas clásicas de reconocer, reformular y
responder. O podríamos brindarle ayuda específica con el aumento mostrándole

qué decir cuando los clientes presenten objeciones típicas como:
Sus procesadores de texto son demasiado caros.

Los procesadores de texto son difíciles de usar.
Mi gente sería resistente a los procesadores de textos.
Los procesadores de texto son más complicados de lo que valen.
Cualquiera de estas opciones le ayudaría a manejar mejor las futuras objeciones.

¿Pero estamos tratando el síntoma o la causa? En cada caso del ejemplo, la
objeción surgió porque el vendedor no había acumulado suficiente valor antes de
ofrecer soluciones. Enseñarle a manejar las objeciones trata el síntoma, pero no
altera la causa. La enfermedad de venta fundamental, saltar demasiado pronto con
soluciones, sigue siendo maligna y no se trata.
La cura
Si el manejo de la objeción solo trata un síntoma, ¿cómo estableceríamos una cura
completa? Aquí es donde entra en juego el Modelo SPIN. Al enseñarle a probar de
una manera que genere valor, podemos evitar que la objeción surja en primer lugar.
Permítame mostrarle lo que hago, usando la objeción final en el ejemplo. Primero,
examinemos por qué el cliente planteó la objeción en primer lugar.
las oficinas, pero más de lo que me gusta.
VENDEDOR: (Ventaja) Las pruebas muestran que con la edición de pantalla
completa y la corrección de errores que ofrecemos, sus tasas de error se reducirían
en más del 20 por ciento si utiliza nuestras máquinas.
COMPRADOR: (objeción) Sí, pero no vale la pena la molestia solo para deshacerse
de algunos errores tipográficos.
El cliente ha planteado la objeción porque no percibe suficiente valor al reducir la
tasa de error. La molestia supera en gran medida el valor de eliminar algunos
errores, por lo que el cliente emite un juicio negativo y plantea una objeción. Incluso
las mejores habilidades de manejo de objeciones no pueden alterar el hecho de que

el vendedor ha ofrecido una solución sin un primer valor de construcción.
Veamos cómo una persona más capacitada manejaría la misma situación:
las oficinas, pero más de lo que no me gustaría.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) Usted dice "más de lo que no me gustaría".
¿Esto significa que algunos de esos errores le están causando dificultades en los
documentos que envía a los clientes?
COMPRADOR: A veces eso sucede, pero no a menudo, porque reviso todos los
documentos importantes cuidadosamente antes de enviarlos.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) ¿Eso no ocupa mucho de su tiempo?
COMPRADOR: DEMASIADO. Pero es mejor que dejar que un documento salga
con un error, especialmente si se trata de un error en las cifras que se envían a un
cliente.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) ¿Por qué sería eso? ¿Está diciendo que
un error en las cifras conllevaría consecuencias más graves para los clientes que
un error en el texto?
COMPRADOR: Oh sí. Podríamos perder una oferta, o comprometernos con un
contrato antieconómico, o incluso simplemente presentarnos a los clientes como
descuidados. La gente te juzga por cosas así. Por eso vale la pena revisar un par
de horas al día cuando hay otras cosas que debería hacer.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidad de pago) Supongamos que no tuvo que pasar
ese tiempo corrigiendo. ¿Qué podrías hacer con el tiempo que ahorraste?
COMPRADOR: Bueno, podría dedicar algo de tiempo a capacitar a la gente de mi
oficina.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidad de pago) ¿Y esta capacitación llevaría a
mejorar la productividad?
COMPRADOR: Oh, mucho. En este momento, verán, las personas no saben cómo
usar algunos de los equipos aquí, por ejemplo, el trazador de gráficos, por lo que
tienen que esperar hasta que yo tenga libertad para hacerlo.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) ¿Entonces el tiempo que está gastando en
pruebas también lo obliga a convertirse en un cuello de botella para el trabajo de
otras personas?
COMPRADOR: si Estoy muy sobrecargado.

VENDEDOR: (Pregunta sobre la necesidad de pago) Entonces, cualquier cosa que
reduzca el tiempo que está gastando en pruebas no solo lo ayudará, ¿también
ayudará a la productividad de los demás?
COMPRADOR: Correcto.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidad de pago) Puedo ver cómo, al reducir la
corrección de pruebas, puede aliviar el actual cuello de botella. ¿Hay alguna otra
manera en la que ayudarse con menos errores en los documentos?
COMPRADOR: Claro. La gente aquí odia volver a escribir. Podría ser una ventaja
en términos de su motivación si menos errores significaran menos tiempo dedicado
a volver a escribir.
VENDEDOR: (Pregunta de pago de la necesidad) ¿Y presumiblemente menos
tiempo en volver a escribir también traería ahorros de costos?
COMPRADOR: Tienes razón. Y eso es algo que necesito hacer.
VENDEDOR: (resumiendo) Por lo tanto, parece que el nivel actual de errores está
llevando a una reescritura costosa, lo que crea un problema de motivación en su
gente. Si los errores, particularmente en las Figuras, llegan a sus clientes, puede
ser muy perjudicial. Usted está tratando de evitar eso en este momento al pasar 2
horas al día revisando todos los documentos clave. Pero eso lo está convirtiendo en
un cuello de botella, reduciendo la productividad de todos y evitando que dedique
tiempo a capacitar a su personal.
COMPRADOR: Cuando lo pones de esa manera, esos errores en los documentos
realmente nos están perjudicando. No podemos simplemente ignorar el problema,
tengo que hacer algo al respecto.
VENDEDOR: (Beneficio) Entonces, permítame mostrarle cómo nuestro procesador
de textos lo ayudaría a eliminar errores y reducir las pruebas...
Ahora el costo y la molestia están más que compensados por el valor que el
vendedor ha creado a través del uso de las Preguntas sobre la Implicación y la
Necesidad. Es una venta mucho más efectiva porque hemos atacado la causa de
la objeción. Como resultado, la objeción ni siquiera surge. La prevención de la
objeción resulta ser una estrategia superior para el manejo de la objeción.
Prevención de la objeción: un estudio de caso
Me imagino a la gente que lee esto y se dice a sí misma: "Sí, todo parece muy
plausible cuando Rackham está inventando ejemplos que se adaptan a su caso,
pero no estoy seguro de que se mantenga en el mundo real". Como una prueba
adicional, entonces, me gustaría compartir con ustedes una de las pequeñas

investigaciones más fascinantes en las que he estado involucrado.
La compañía era una conocida corporación de alta tecnología cuyo personal de
investigación había investigado el comportamiento de las ventas en una de sus
divisiones en el sur de los Estados Unidos. Habíamos alentado al personal de
investigación a utilizar el método de análisis de comportamiento para calcular la
frecuencia con que ocurrían los comportamientos de los clientes y vendedores clave
durante las llamadas de ventas, y habían encontrado un hallazgo curioso. El equipo
de ventas promedio en la división estaba compuesto por ocho vendedores. Ahora,
puramente en términos de probabilidades estadísticas, usted esperaría que estas
ocho personas, cada una vendiendo el mismo producto al mismo tamaño de cliente
y con los mismos competidores, enfrenten aproximadamente el mismo número de
objeciones por hora de venta. No tanto. Hubo una enorme diferencia en el número
de objeciones que enfrentan los vendedores individuales. En el equipo promedio, a
menudo encontraron que un vendedor tenía que enfrentar 10 veces más objeciones
por hora de venta que otras personas del mismo equipo.
El personal de investigación no conocía nuestro trabajo sobre los vínculos entre
Ventajas y objeciones. Naturalmente, llegaron a la conclusión obvia: las personas
que estaban recibiendo tantas objeciones deben necesitar capacitación en el
manejo de la objeción. Nos pidieron consejo. Un rápido vistazo a sus datos nos dijo
lo que necesitábamos saber. Escogimos las cifras del análisis de comportamiento
de 10 personas que recibieron un gran número de objeciones y que claramente eran
candidatos para la capacitación en manejo de objeciones. En los 10 casos, estas
personas fueron más altas que el promedio en el número de Ventajas que utilizaron
en sus llamadas.
Persuadí a la compañía para que probara un experimento audaz. "Lo que me
gustaría hacer", expliqué, "es capacitar a estas personas en la prevención de
objeciones. Creo que podemos diseñar un programa que ni siquiera mencione la
palabra objeción, pero que hará más por estas personas que lo mejor entrenamiento
de manejo de objeciones nunca podría”. La empresa estuvo de acuerdo. Elegimos
a ocho vendedores que, a partir de las cifras del análisis de comportamiento, habían
recibido un nivel inusualmente alto de objeciones por parte de los clientes. Como
prometimos, nuestro entrenamiento no dijo nada sobre objeciones o manejo de
objeciones. En su lugar, enseñamos a las ocho personas a desarrollar necesidades
explícitas con el modelo SPIN y luego a ofrecer beneficios.
Después de la capacitación, los investigadores de la compañía salieron con los ocho
para contar el número de objeciones que estaban recibiendo en las llamadas. El
número promedio de objeciones por hora de venta había caído en un 55 por ciento.
Sacaría dos conclusiones de este pequeño estudio:
• Confirma que la mejor manera de manejar las objeciones es a través de la

prevención. Trata la causa, no el síntoma.
• Tenga en cuenta que nuestro entrenamiento no evitó las objeciones por completo.
Siempre habrá objeciones que surjan porque el cliente tiene necesidades que su
producto no puede satisfacer o porque un competidor tiene una clara superioridad
en el producto. Estas objeciones "verdaderas" son hechos de la vida, y ninguna
técnica de prevención de objeciones puede hacer nada para evitar que se planteen.
Sin embargo, lo que pudimos mostrar en este caso fue que las objeciones se
pueden reducir a más de la mitad al usar los comportamientos SPIN para generar
valor.
El enfoque de entrenamiento de ventas a las objeciones

La capacitación en ventas tradicional realmente enseña a las personas a crear
objeciones, luego les enseña técnicas para manejar las objeciones que crearon
inadvertidamente. Esto se debe a que los modelos de habilidades de venta en cada
uno de los principales programas de capacitación en ventas que hemos revisado se
han basado en la pequeña venta. Como hemos visto, en las ventas pequeñas, un
alto nivel de Ventajas puede tener éxito porque hay menos necesidad de generar
valor antes de ofrecer soluciones, pero en las ventas más grandes, las Ventajas no
tienen este impacto positivo. (Es importante recordar que estamos usando el
término Ventaja para cubrir cualquier declaración que muestre cómo su producto o
servicio puede ser usado o puede ayudar al cliente; en otras palabras, lo que
llamamos Ventaja es lo que la mayoría de las llamadas de capacitación en ventas
un beneficio.)
Es mi esperanza, a medida que los diseñadores de capacitación comiencen a
comprender que las ventas más grandes necesitan habilidades diferentes, veremos
que se termina el tipo de capacitación que alienta a los vendedores a dar muchas
ventajas. El uso intensivo de Ventajas, que es lo que recomienda la capacitación,
es la causa de más de la mitad de las objeciones que los clientes plantean. Pero,
¿son las objeciones necesariamente malas? Algunos programas de capacitación en
ventas y muchos capacitadores de ventas, como el instructor que describí al
principio de este capítulo, enseñan que las objeciones están vinculadas
positivamente al éxito y que cuanto más obtenga, mejor. Si eso es cierto, entonces
prevenir objeciones podría perjudicar su venta. ¿Qué nos dice la evidencia?
Llevamos a cabo un estudio para descubrir si las objeciones eran realmente
"oportunidades de venta disfrazadas", como lo expresó un programa de
capacitación. Contamos el número de objeciones planteadas por los clientes en una
muestra de 694 llamadas recolectadas de una muestra internacional en una gran

corporación de máquinas para negocios.
Como puede ver, cuanto mayor sea el porcentaje de objeciones en el
comportamiento del cliente, menor será la probabilidad de que la llamada tenga
éxito. Si las objeciones son oportunidades de venta disfrazadas, entonces este
estudio sugiere que su disfraz debe haber sido creado por un maestro en camuflaje.
No, no se equivoque al respecto, cuantas más objeciones reciba en una llamada,
menor será la probabilidad de que tenga éxito. Es un mito reconfortante para los
capacitadores decirles a los vendedores inexpertos que los profesionales aceptan
las objeciones como una señal de interés del cliente, pero en realidad una objeción
es una barrera entre usted y su cliente. Sin embargo, hábilmente, al desmantelar
esta barrera mediante el manejo de la objeción, sería más inteligente no haberla
creado en primer lugar.
Beneficios y Soporte / Aprobación

La relación más positiva que se desprende del estudio de Características, Ventajas
y Beneficios de Linda Marsh es el fuerte vínculo entre otorgar Beneficios y recibir
expresiones de aprobación o apoyo de los clientes. Descubrió que cuantos más
beneficios dieran los vendedores, más declaraciones de aprobación hacían sus
clientes. Esto no es un hallazgo sorprendente. Después de todo, los beneficios, tal
como los definimos, implican mostrar cómo puede satisfacer una necesidad explícita
que el cliente ha expresado. A menos que el cliente primero diga: "Lo quiero", no
puede otorgar un Beneficio. No es de extrañar que es más probable que los clientes
expresen su aprobación cuando usted demuestra que puede darles algo que ellos
quieran.
Manejo de objeciones versus prevención de objeciones
En su forma más básica, lo que sugerí en este capítulo es que las antiguas
estrategias de manejo de objeciones, que alientan al vendedor a dar ventajas, son
mucho menos exitosas en la venta mayor que las estrategias de prevención de
objeciones, donde el vendedor primero desarrolla valor utilizando la Implicación. y
preguntas de necesidad-beneficio antes de ofrecer capacidades.
Cuando era nuevo en la venta, pensé que, junto con el cierre, las habilidades de
manejo de la objeción eran las más importantes para el éxito de las ventas. Mirando
hacia atrás, ahora puedo ver que mi preocupación fue motivada por la gran cantidad
de objeciones que enfrentaba de mis clientes. No me pregunté qué causó las
objeciones, solo sabía que había muchas, así que mejoré mi manejo de objeciones.
Ahora entiendo que la mayoría de las objeciones que enfrenté fueron solo un
síntoma causado por una venta deficiente. Al mejorar mis habilidades de sondeo,
he tenido más éxito en la prevención de objeciones y esto ciertamente me ha
ayudado a vender más éxito por completo. Todavía tengo objeciones, por supuesto,
porque al vender siempre habrá la posibilidad de una verdadera falta de
coincidencia entre las necesidades del cliente y lo que un vendedor puede ofrecer.
Así que las habilidades de manejo de la objeción siempre tendrán un papel que
desempeñar en mis llamadas. Pero la razón por la que vendo mejor ahora no son
mejores habilidades de manejo de objeciones, es que tengo menos probabilidades
de crear objeciones innecesarias.
Prevención de objeciones de sus clientes
Si está recibiendo más objeciones de los clientes de las que le gustaría, piense en
cuál es el síntoma y cuál es la causa. ¿Podría ser que las objeciones son solo un
síntoma que ha causado al ofrecer sus soluciones demasiado pronto en la llamada?
Intente poner un esfuerzo adicional en el desarrollo efectivo de las necesidades,
utilizando las preguntas de Implicación y Necesidad de pago. Si puede construir el
valor de sus soluciones, entonces es mucho menos probable que enfrente las
objeciones. Como testificarán muchos cientos de vendedores que hemos
entrenado, las buenas habilidades de cuestionamiento harán más para ayudarte
con las objeciones que cualquier otra técnica de manejo de objeciones.
Por supuesto, siempre obtendrá algunas objeciones, especialmente cuando su

producto no satisface las necesidades de un cliente. Sin embargo, aquí hay dos
signos seguros de que está obteniendo objeciones innecesarias que pueden
evitarse mediante un mejor cuestionamiento:
1. Objeciones al inicio de la convocatoria. Los clientes rara vez se oponen a las

preguntas, a menos que haya encontrado una forma particularmente ofensiva de
hacerlas. La mayoría de las objeciones son a soluciones que no se ajustan a las
necesidades. Si está recibiendo muchas objeciones al principio de la llamada,
probablemente signifique que, en lugar de hacer preguntas, ha estado ofreciendo
prematuramente soluciones y capacidades. La cura es bastante simple: no hable
de soluciones hasta que haya hecho suficientes preguntas para desarrollar
necesidades sólidas.
2. Objeciones sobre el valor. Si la mayoría de las objeciones que recibe plantean

dudas sobre el valor de lo que ofrece, entonces hay una buena probabilidad de que
no esté desarrollando las necesidades con suficiente fuerza. Las objeciones típicas
de valor serían "Es demasiado caro", "No creo que valga la pena cambiar de nuestro
proveedor actual" o "Estamos contentos con nuestro sistema existente". En casos
como estos, las objeciones de los clientes le dicen que no ha logrado crear una
necesidad fuerte. La solución está en un mejor desarrollo de las necesidades, no
en el manejo de objeciones. En particular, si está obteniendo muchas objeciones de
precios, reduzca el uso de Características y, en su lugar, concéntrese en hacer
preguntas sobre problemas, implicaciones y pagos de necesidades.
7
Preliminares: Abriendo la
llamada
En este capítulo quiero examinar los preliminares más de cerca. Para ser honesto,
el equipo de investigación de Huthwaite no encontró la etapa Preliminares de la
convocatoria muy emocionante en comparación con las áreas centrales de la
capacidad de investigación y demostración. Quizás este sea nuestro sesgo
personal. En cualquier caso, significó que investigamos mucho menos sobre esta
etapa que sobre las otras tres. Sin embargo, incluso los datos limitados que
recopilamos mostraron que las formas exitosas de abrir la llamada en una venta
pequeña son diferentes de las que funcionan mejor a medida que aumenta el
tamaño de la venta.
¿Qué importancia tiene la etapa de calentamiento de la convocatoria? En nuestra

investigación sobre Preliminares, buscamos las respuestas a varias preguntas,
incluidas las siguientes:
• ¿Es cierto que las primeras impresiones hechas en una llamada de ventas
son cruciales para su éxito?
• ¿Las aperturas que funcionan en ventas más pequeñas funcionan igual de
bien en las más grandes?
• ¿Una forma particular funciona mejor que otras para abrir una llamada?
Antes de examinar estas preguntas, debo señalar que al analizar los Preliminares
en la venta general, este capítulo simplifica la situación al hablar principalmente
sobre las primeras reuniones con nuevos clientes. Como sabemos, por supuesto, la
mayoría de las ventas más grandes involucran varias llamadas y es probable que
se realicen con clientes con los que ya tenemos una relación establecida; Con
algunos grupos de grandes cuentas que conozco, menos del 5 por ciento de sus
llamadas fueron reuniones por primera vez con nuevos clientes. Sin embargo, por
lo que sé, nadie ha investigado los factores que influyen en los Preliminares en la
venta múltiple. Parece probable que a medida que avanza el ciclo de ventas, ya sea
con clientes antiguos o nuevos, el impacto de los Preliminares disminuye porque la
relación se ha establecido bien. Pero nadie lo sabe con seguridad, y preferiría evitar
la especulación.
En consecuencia, me voy a concentrar en áreas donde existen algunos datos.
Aunque no investigamos sobre el impacto de los Preliminares en todo un ciclo de
ventas, sí tenemos información sobre cómo abrir las primeras llamadas de nuevos
clientes tanto en ventas grandes como pequeñas.
Primeras impresiones
Hay evidencia que sugiere que las personas notan mucho menos en las primeras
etapas de una interacción de lo que podemos imaginar. Muchos de los libros más
antiguos sobre venta enfatizan la importancia de una apariencia inteligente y
sugieren que las primeras impresiones harán o desharán la venta, pero la mayoría
de las investigaciones recientes sugieren que las apariciones iniciales son mucho
menos importantes de lo que afirman estos escritores más antiguos. Esto no quiere
decir que vale la pena ser desaliñado o no presentable. Un estándar razonable de
vestimenta es probablemente sensato. Pero no crea que los pequeños detalles
marcarán una gran diferencia en el éxito de sus ventas en la etapa preliminar de la
venta. Como hemos visto, las impresiones mucho más importantes y más duraderas
se hacen durante la etapa de investigación.
En las primeras etapas de una interacción con otra persona, generalmente estamos
tan sobrecargados de información que o bien no nos damos cuenta, o nos olvidamos
rápidamente, de algunas cosas bastante obvias. ¿Con qué frecuencia le han
presentado a alguien y, 10 segundos después, ha olvidado su nombre? ¿Por qué
deberías olvidar algo tan importante como un nombre? Porque tu mente está llena
de otras cosas, como lo que vas a decir a continuación. Usted literalmente no tiene
espacio para todos los detalles disponibles para usted. Muchas impresiones
potencialmente importantes se eliminan en los primeros minutos de una reunión.
Es difícil obtener datos precisos sobre la importancia de las primeras impresiones,
así que permítame darle mi opinión personal de haber visto las aperturas de muchos
cientos de llamadas de ventas. Una y otra vez he visto llamadas exitosas que se
iniciaron de una manera no descriptiva o incluso incómoda, y he visto aperturas
tremendamente suaves que no llevan a ninguna parte. A través de los años, he
llegado a dudar de la importancia de las primeras impresiones durante la etapa
preliminar de la convocatoria. Ya no creo que las primeras impresiones puedan
hacer o deshacer su éxito de ventas en ventas más grandes.
Ahora puede ser que cosas tales como vestirse o abrir palabras importen en ventas
muy pequeñas. Un amigo mío estaba recaudando dinero para una organización
benéfica mediante la venta a domicilio de tarjetas de Navidad. Le creo cuando
afirma que había una relación directa entre cómo se vestían sus voluntarios y cuánto
vendían. Un día, me dijo, insistió en que todos llevaran sus mejores ropas. Las
ventas subieron un 20 por ciento. Pero no espere que un traje inteligente y una
buena frase de apertura agreguen un 20 por ciento a su volumen de ventas si está
en ventas de grandes cuentas.
Aberturas Convencionales
Desde la década de 1920, a los vendedores se les ha enseñado que hay dos formas
exitosas de abrir una llamada:
• Relacionarse con los intereses personales del comprador. La sabiduría de
ventas convencional dice que si puede aprovechar de alguna manera un área
de interés personal, entonces puede formar una relación más rápidamente y
la llamada será más exitosa. Por ejemplo, si su comprador tiene una
fotografía de niños en el escritorio, discuta los intereses de la familia; Si hay
un trofeo de golf en la oficina, habla golf.
• Hacer una declaración de beneficios de apertura. Comience con una

declaración dramática sobre los beneficios que su producto puede ofrecer.
Por ejemplo, podría decir: "Sra. Cliente, en el mercado actual, la
productividad es la preocupación central de los ejecutivos clave como usted,

y nuestro producto contribuirá a su productividad".
Nuestra evidencia sugiere que, si bien estos dos métodos pueden tener éxito en
ventas más pequeñas, hay poco que demuestre que le ayudan cuando la venta es
mayor. Repasemos esta evidencia.
Relacionadas con los intereses personales
En uno de los primeros estudios de Huthwaite, realizados en una parte del Grupo
Imperial, tratábamos de establecer si los vendedores que establecían buenas
relaciones harían más ventas como resultado. Encontramos que los vendedores
que trataban con éxito con pequeños puntos de venta en áreas rurales parecían
confiar mucho en los factores personales en su venta. Medimos la cantidad de veces
que cada vendedor se refirió a algún hecho o incidente relacionado con la vida
personal del cliente. Por ejemplo, el vendedor podría preguntar: "¿Cómo disfruta
Ann de sus lecciones de equitación?" o "¿Está la pierna de Joe mejor todavía?" En
las áreas rurales, donde el tamaño de la venta era pequeño, los vendedores
exitosos usaron más de estas referencias personales que los vendedores que
tuvieron menos éxito. Por lo tanto, podemos concluir con seguridad que el viejo
consejo es correcto: si puede relacionarse con puntos de interés personal, ayudará
a su venta.
Pero fue una historia diferente en las grandes tiendas urbanas, donde la venta
promedio era más de 5 veces el tamaño. No encontramos relación entre el éxito y
la referencia a problemas personales. Por lo tanto, parecía que relacionarse con los
intereses personales del comprador podría ser una técnica menos efectiva en
ventas más grandes. Pero no estaba particularmente satisfecho con este estudio;
Por una serie de razones técnicas, tuvimos que ser cautelosos con nuestra
interpretación. Por ejemplo, los vendedores rurales generalmente tenían una
permanencia más larga y una tasa de rotación más baja. Esto significaba que
habían estado en el trabajo por más tiempo y, por lo tanto, habían tenido más
oportunidades de descubrir cosas personales sobre sus clientes. Y los propios
clientes rurales estaban menos ocupados que sus grandes contrapartes urbanas,
por lo que tenían más tiempo para hablar.
Sin embargo, este estudio planteó algunas cuestiones. Posiblemente fue cierto en
la década de 1920, cuando se presentó por primera vez la teoría, que las personas
compraban de aquellos con quienes se relacionaban personalmente; amigos
hicieron negocios con amigos Pero incluso en los 15 años que llevo estudiando
ventas, he notado un cambio notable. Hace quince años, los compradores me
decían: "Le compro a Fred porque me gusta". Ahora es mucho más probable que
escuche: "Me gusta Fred, pero compro de su competencia porque son más baratos".
Parece que la lealtad personal ya no es una base adecuada para hacer negocios.
Hay otra razón por la que puede no tener éxito abrir la llamada en torno a un punto
personal. Una vez trabajé con el grupo central de compras de British Petroleum. En
la pared de su oficina, uno de los compradores tenía una foto de un yate de carreras.
"Lo mantengo allí porque mejora mi eficiencia", me dijo. Desconcertado, le pedí que
me lo explicara. "Tengo vendedores que vienen aquí todos los días", dijo, "perdiendo
el tiempo hablando sobre muchos temas no comerciales. Obviamente, están
buscando alguna área personal que me llame la atención. Pero soy un comprador
profesional muy ocupado. "Y no podía pasar el día si perdía el tiempo en una
conversación que no está directamente relacionada con el negocio. Por lo tanto, uso
la imagen para aumentar mi productividad. Cuando los nuevos representantes de
ventas me visitan por primera vez, generalmente dicen: "Qué hermosa foto.
Realmente debes disfrutar navegando". Respondo: "Odio navegar. Esa imagen está
ahí para recordarme cuánto tiempo se pierde en el agua. Ahora, ¿de qué querías
verme?"
Quizás sea un caso extremo, pero he escuchado que muchos otros compradores
profesionales se quejan de los vendedores que intentan abrir llamadas cultivando
áreas de interés personal. Lo último que quiere un comprador ocupado es contarle
al décimo vendedor del día todo sobre su último juego de golf. Cuanto más
avanzada es la gente a la que le está vendiendo, más sienten que su tiempo es
escaso, y más impaciencia es probable que genere si vive en áreas no comerciales.
Y hay otra razón. Muchos compradores sospechan de las personas que comienzan
por plantear áreas de interés personal. Sienten que los motivos del vendedor no son
genuinos y que es un intento de manipularlos.
No estoy diciendo que nunca debe comenzar una llamada de ventas hablando sobre
los intereses personales de un comprador. A veces, sobre todo si el comprador toma
la iniciativa de elevar un área, es lo correcto. Y, como hemos visto, en las ventas
más pequeñas puede haber un impacto positivo general en el éxito de las ventas al
plantear problemas personales. Pero como un consejo general, le sugiero que tenga
cuidado de no abusar de este método en grandes ventas.
La declaración de beneficios de apertura

Muchos programas de capacitación en ventas enseñan que la forma más efectiva
de comenzar la llamada es hacer una declaración de beneficios de apertura para
captar el interés del comprador con algún beneficio potencial de su producto o
servicio. Así que podría decir: "Sr. Wilson, para un ejecutivo ocupado como usted,
sé que el tiempo es dinero. Y estoy seguro de que pierde mucho tiempo buscando
números de teléfono y marcando llamadas. Con el Marcador automático de
Rackham, puedo ayudarlo ahorra algo de ese tiempo para ti". Si está bien hecho,
una declaración de beneficios de apertura puede parecer positiva y profesional.
¿Pero es una forma efectiva de abrir llamadas?

Aunque la idea de la declaración de beneficios de apertura es bastante antigua, he
podido rastrearla hace 30 años e incluso podría ir más allá de eso, su gran
popularidad como apertura fue provocada por el programa de sistemas de
aprendizaje de Xerox, habilidades de venta profesional (HVP). Este programa fue
muy utilizado, y sus desarrolladores afirmaron que las investigaciones demostraron
que las llamadas tenían más probabilidades de ser exitosas si comenzaban de esta
manera, usando, como lo llamaban, una Declaración de Beneficios Iniciales. No he
visto la investigación detallada, así que no puedo comentar sobre su validez. Pero
sí sé que la investigación en la que se basó el programa tuvo lugar en la industria
farmacéutica, donde la duración promedio de las llamadas fue de apenas 6 minutos.
Si solo tienes 6 minutos de tiempo de compra, entonces ciertamente podría ver por
qué necesitarías una manera inteligente de llegar directamente a la esencia de tu
llamada.
¿Pero lo mismo sería cierto en las ventas más grandes, donde la duración promedio
de las llamadas individuales es de 40 minutos? Huthwaite se dispuso a investigar
esto. Vimos un poco más de 300 llamadas, observando si el vendedor us ó o no una
declaración de beneficios de apertura. Luego, utilizando el procedimiento descrito
en el Capítulo 1, dividimos las llamadas en las que tuvieron éxito y las que fallaron.
Si las declaraciones de beneficios de apertura hicieron que las llamadas tuvieran
más éxito, como afirmaba el programa HVP, entonces deberíamos esperar
encontrar que las llamadas que fallaron tuvieran menos declaraciones de beneficios
de apertura que las que tuvieron éxito. Esto no es lo que encontramos. En nuestros
estudios no hubo relación, de una forma u otra, entre el uso de las declaraciones de
beneficios de apertura y el éxito de la convocatoria.
¿Por qué este método de sonido útil, la declaración de beneficios de apertura, no
debe estar relacionado con el éxito de alguna manera? Decidimos mirar más de
cerca.
Lo que encontramos fue esto. Los vendedores más efectivos que estudiamos
abrieron cada llamada de una manera diferente. A veces, podrían usar una
declaración de beneficios de apertura, pero con frecuencia usarían algún otro punto
de partida. Las personas menos efectivas fueron las que tendieron a abrir cada
llamada de la misma manera. Por lo tanto, aquellos vendedores que comenzaron
cada llamada con una declaración de beneficios de apertura probablemente tendrán
menos éxito que aquellos que solo usaron la técnica ocasionalmente.
Las ventas más grandes significan llamadas múltiples, a menudo varias en el mismo
cliente, por lo que es particularmente importante no usar una apertura estándar más
de una vez con la misma persona. Puedo recordar lo impresionado que estaba con
un vendedor de una empresa de productos de oficina cuando me llamó por primera
vez. Comenzó con una declaración de beneficios de apertura clásica: "Sr. Rackham,
usted es un ejecutivo ocupado y estoy seguro de que se está preguntando si vale la
pena 15 minutos de su tiempo para hablar conmigo. Pero si, como resultado de eso
15 minutos, podría ahorrarle a su compañía varios miles de dólares, estoy seguro
de que estaría de acuerdo en que sería un tiempo bien invertido". Así que le di 15
minutos y quedé lo suficientemente impresionado con su producto como para
invitarlo a la semana siguiente a hablar con nosotros nuevamente. En la próxima
reunión, con el gerente de mi oficina presente, comenzó: "Sr. Rackham, sé que está
ocupado, pero si pudiera usar 15 minutos de su tiempo para mostrarle cómo podría
ahorrarle a su compañía miles de dólares..." La apertura que causó una impresión
tan positiva la primera vez ahora sonaba mecánica e irritante.
Hay otra razón por la que la declaración de beneficios de apertura puede ser
ineficaz. Los vendedores exitosos hablan sobre sus productos o servicios al final de
la llamada de ventas, pero hemos visto que las personas menos exitosas comienzan
a hablar de productos y soluciones mucho antes en la llamada. Les recuerdo este
punto aquí porque plantea uno de los peligros de usar las declaraciones de
beneficios de apertura. Tomemos este sencillo ejemplo:
VENDEDOR: (usando la declaración de apertura para beneficios) Sr. Buzzard,
nosotros en Big Co sabemos lo importante que es producir documentos de aspecto
profesional en un negocio como el suyo. Es por eso que inventamos la máquina de
escribir Executype. Al utilizar un nuevo sistema especial, Executype le da a sus
documentos un acabado mucho más fino que el que puede obtener de los
procesadores de texto convencionales.
COMPRADOR: (haciendo las preguntas) Oh. ¿Utiliza una rueda rodante?
VENDEDOR: (atraído a dar detalles del producto) No, es un proceso de inyección
de tinta.
COMPRADOR: (aun haciendo las preguntas) ¿Inyección de tinta? Eso debe ser
muy caro, Sra. Simpson. ¿Cuánto cuesta?
VENDEDOR: (forzado en un problema de precio al principio de la llamada) Er...
bueno, es un poco más caro que los métodos convencionales, pero también lo tiene.
¿Qué ha pasado aquí? Al hacer una declaración de beneficios de apertura, el

vendedor ha quedado atrapado de dos maneras:
• Se vio obligada a hablar sobre los detalles del producto demasiado pronto en
la venta, antes de que tuviera la oportunidad de generar valor al usar las
preguntas de SPIN.
• Ha permitido que el comprador haga las preguntas y, por lo tanto, le ha
permitido tomar el control de la discusión.
Ninguna de estas trampas es irreversible. Si es inteligente, la Sra. Simpson

recuperará la llamada, asumirá el rol de interrogador del comprador, y desviará la
atención del producto y volverá hacia las necesidades del cliente. Pero al menos,
esta no es una buena manera de comenzar la venta. Sin embargo, personalmente
he visto que muchas llamadas comienzan de esta manera porque el vendedor utilizó
una declaración de beneficios de apertura.
Un marco para la apertura de la llamada

Hasta ahora, gran parte de este capítulo ha sido negativo: cómo no manejar la etapa
Preliminares de la convocatoria. Volvamos nuestra atención a los aspectos
positivos. ¿Qué recomienda la investigación de Huthwaite como la mejor manera de
abrir llamadas? Obviamente, como he sugerido, la variedad es importante. No hay
una mejor técnica de apertura. Pero hay un marco que usan las personas exitosas.
Centrándose en su objetivo
Examinemos el objetivo de la etapa Preliminares de una convocatoria. ¿Cuál es el
propósito de su apertura? Lo más simple, lo que está tratando de hacer es obtener
el consentimiento del cliente para pasar a la siguiente fase: la etapa de
investigación. Quiere que los clientes acepten que es legítimo que usted les haga
algunas preguntas. Para hacer esto, debes establecer:
• •Quien eres
• Por qué estás ahí (pero no dando detalles del producto)
• Su derecho a hacer preguntas
Obviamente, hay muchas formas de abrir la llamada, pero el factor común de la

mayoría de las buenas aperturas es que llevan al cliente a aceptar que debe hacer
preguntas. Al hacerlo, las buenas aperturas le impiden participar en discusiones
detalladas de productos o servicios. Al comienzo de la llamada, usted desea
establecer su rol como el buscador de información y el rol del comprador como

donante.
Hacer que tus preliminares sean efectivos

Los preliminares, como hemos visto, no juegan un papel crucial en la venta más
grande. La prueba más importante de si está manejando los Preliminares de manera
efectiva es si sus clientes generalmente están felices de seguir adelante y responder
sus preguntas. Si es así, entonces probablemente estés manejando esta etapa de
la llamada de manera aceptable. No se preocupe por verse suave y pulido: algunos
de los mejores vendedores que hemos estudiado parecían estar nerviosos, tímidos
o indecisos en los primeros minutos de la llamada. Pero ten cuidado con estos tr es
puntos:
1. Ponerse a trabajar rápidamente. No pierdas tiempo. La etapa Preliminares

no es la parte más productiva de la llamada para usted o para el cliente. Un
error común, especialmente para los vendedores inexpertos, es pasar
demasiado tiempo en bromas. Como resultado, la llamada se queda corta de
tiempo: el cliente debe detenerse justo cuando llega a un punto crítico. Si
descubre que sus llamadas a menudo se quedan sin tiempo, vale la pena
preguntarse si va a ponerse a trabajar lo suficientemente rápido. Si bien no
hay una medida exacta de cuánto tiempo debería tardar en abrir una llamada,
me preocuparía que cualquiera que constantemente pasara más del 20 por
ciento del tiempo de llamadas en Preliminares. No crea que va a ofender a
los clientes al ponerse en marcha rápidamente. Una queja que con frecuencia
escucho de los altos ejecutivos y compradores profesionales es que los
vendedores pierden el tiempo con la charla ociosa. No creo haber escuchado
nunca la queja de que un vendedor se ponga manos a la obra demasiado
rápido.
2. No hable de soluciones demasiado pronto. Una de las fallas más comunes

en la venta es hablar de sus soluciones y capacidades demasiado pronto en
la llamada. Como hemos visto en capítulos anteriores, ofrecer soluciones
demasiado pronto causa objeciones y reduce en gran medida las
posibilidades de que la llamada tenga éxito. ¿Con qué frecuencia se
encuentra discutiendo sus productos, servicios o soluciones con el cliente
durante la primera mitad de la llamada? Si sucede con frecuencia, puede ser
una señal de que no está manejando los Preliminares de manera efectiva.
Si, en su caso, generalmente es el cliente el que hace las preguntas y usted
está en la función de proporcionar datos y explicaciones, entonces es

probable que no haya establecido suficientemente su papel como
interrogador durante los Preliminares. Pregúntese si la apertura de su
llamada establece que debería estar haciendo las preguntas. Si no lo
establece, cambie la forma en que abre las llamadas para que el cliente
acepte que hará algunas preguntas antes de hablar sobre las capacidades
que puede ofrecer.
3. Concéntrate en las preguntas. Nunca olvide que los Preliminares no son la

parte más importante de la convocatoria. A menudo, cuando he estado
viajando con vendedores, he notado que pierden tiempo antes de una
llamada preocupándose por cómo deberían abrirla cuando podrían estar
usando ese tiempo de manera mucho más efectiva para planificar algunas
preguntas.
8
Convertir la teoría en práctica
Una de mis palabras favoritas, entelechy, es tan poco conocida que los oyentes
buscan un diccionario cada vez que lo uso. Es una pena, porque la palabra llena un
vacío grave en el idioma inglés y merece estar en circulación todos los días. Significa
volverse real de lo que era potencial: convertir algo en utilidad práctica en lugar de
elegancia teórica. Entelechy es el tema de este capítulo: convertir los potenciales
de la investigación de Huthwaite en acciones que serán prácticamente útiles para
usted en sus ventas.
No hay una manera fácil de convertir modelos teóricos en habilidades prácticas. El
hecho de que esté leyendo este libro no significa que el conocimiento que está
adquiriendo se traduzca automáticamente en mejores habilidades de venta. Ningún
libro sobre la venta mejorará, por sí mismo, sus habilidades de venta, más que leer
un libro sobre natación le enseñará a nadar. El desafío tanto para el autor como
para el lector en cualquier libro con pretensiones de ser práctico es la entelequía:
convertir la teoría en acción práctica.
Para cumplir con mi parte del desafío, recurriré a la experiencia mundial de
Huthwaite de capacitar a miles de personas para mejorar sus habilidades de venta.
En este capítulo compartiré con usted algunos de los principios y prácticas que han
funcionado exitosamente para nosotros y para nuestros clientes. Tu desafío es más
difícil, porque mejorar tus habilidades es un trabajo duro; No hay una fórmula
instantánea para vender mejor. El éxito en cualquier habilidad, ya sea en el golf,
tocar el piano o vender, se basa en una práctica concentrada, tediosa y frustrante.
Es bastante realista que espere un aumento significativo en sus resultados de
ventas si sigue los consejos de este libro y realmente practica las habilidades, pero
esta es la parte difícil. Para cada lector que practica adecuadamente, es probable
que una docena se quede en el camino.
Las cuatro reglas de oro para las habilidades de aprendizaje

¿Por qué a las personas les resulta tan difícil aprender habilidades? No es solo por
el trabajo duro, ya que estamos acostumbrados a poner trabajo en el aprendizaje
de nuevos conocimientos. Ya ha demostrado la capacidad de trabajar duro, a través

del tiempo y la energía que ha invertido en la lectura de este libro, en la adquisición
de conocimientos sobre cómo vender. Sin embargo, me pregunto cuántos lectores
invertirán una cantidad equivalente de esfuerzo para convertir su conocimiento en
práctica. El hecho triste es que generalmente trabajamos más duro y más
efectivamente para aprender conocimientos que para traducir nuestros
conocimientos en habilidades. Quizás entelechy sea una palabra tan rara porque se
refiere a algo que raramente hacemos.
Creo que la razón principal por la que las personas tienen tantos problemas para
mejorar sus habilidades es que nunca han pensado en las técnicas básicas del
aprendizaje de habilidades. En la escuela, nuestro éxito dependía del desarrollo de
técnicas para aprender conocimientos, y la mayoría de nosotros lo logramos. Pero,
¿qué hizo la escuela para ayudarnos a aprender habilidades sistemáticamente?
Con la excepción de los deportes, la respuesta para la mayoría de las personas es
poco o nada. Entonces, antes de hablar sobre las habilidades que debe practicar,
será útil comenzar con cómo. ¿Cómo puedes aprender cualquier habilidad de
manera eficiente y con el mínimo dolor?
Hemos encontrado que la mayoría de las personas pueden mejorar
considerablemente su capacidad para aprender habilidades si se atienen a cuatro
reglas simples.
Regla 1: Practica solo un comportamiento a la vez

La mayoría de las personas, cuando trabajan para mejorar sus habilidades, tratan
de hacer demasiado al mismo tiempo. Puedo imaginarme a la gente leyendo este
libro y diciendo: "Voy a cortar las técnicas de cierre y en el futuro haré más preguntas
sobre problemas. Luego, en lugar de saltar a las soluciones, que es lo que
generalmente hago, me contendré y haré preguntas de implicación... ah, y también
preguntas de pago de la necesidad, por supuesto. Y también trabajaré para evitar
características y ventajas; en cambio, haré más beneficios y... "
¡PARA! Si así es como estás pensando, entonces en términos de aprendizaje, estás

muerto. Las personas que aprenden con éxito habilidades complejas lo hacen
practicando un comportamiento a la vez, no practicando dos a la mitad, y
ciertamente no tratando de manejar 10 a la vez.
El año pasado estaba en un vuelo a Australia y me encontré sentado frente a un
hombre encantador llamado Tom Landry. Como soy inglés, mis deportes son el
cricket y el croquet. No sabía nada del fútbol americano. En consecuencia, no fue
hasta bien entrado en la conversación que se supo que el Sr. Landry era un famoso
entrenador de fútbol. Confieso, hasta ese momento, pensé erróneamente que los
Dallas Cowboys eran un espectáculo de rodeo ambulante. Así que me fascinó
cuando Tom Landry explicó un poco acerca de la sofisticada y compleja tarea de
entrenar a un importante equipo de fútbol
"Tu trabajo es enseñarle habilidades a la gente", le pedí. "Si tuvieras que presentar
un solo principio para aprender con éxito una habilidad, ¿cuál sería?" Él no dudó.
"Trabaja en una cosa a la vez", respondió, "y hazlo bien". Benjamin Franklin dijo lo
mismo en 1771. En su Autobiografía, da una explicación magistral de cómo dividir
una habilidad compleja en sus componentes de comportamiento y luego cómo
trabajar para mejorar su comportamiento de una en una. Con las autoridades como
Franklin y Landry para apoyarme, no dudo en presentar el primer principio, y el más
importante, para obtener valor de este libro:
Comience por elegir solo un comportamiento para practicar. No continúe con

el siguiente hasta que esté seguro de que tiene el primer comportamiento
correcto.
Regla 2: Pruebe el nuevo comportamiento al menos tres veces

La primera vez que intentes algo nuevo, es probable que te sientas incómodo. No
solo son los zapatos nuevos los que duelen al principio.
Supongamos, por ejemplo, que decides practicar las preguntas de implicación.
Mantiene la Regla 1 en mente, por lo que se concentrará solo en las preguntas de
implicación, no en los otros comportamientos que hemos cubierto. Fuera entras en
una llamada. ¿Las nuevas preguntas de implicación salen de tu lengua en una
secuencia suave y convincente? ¡No en tu vida! Cuando les preguntas, pareces
tímido, artificial y torpe. Y debido a esto, no causa una impresión particularmente
positiva en el cliente. Después de la llamada, si usted es como la mayoría de las
personas que hemos entrenado, está tentado a concluir que las Preguntas de
implicación no lo ayudaron a vender, por lo que es mejor que las deje y pruebe algo
diferente en la próxima llamada.
Si sacas esa conclusión, por supuesto, estás cometiendo un gran error. Tienes que
probar cualquier comportamiento nuevo varias veces antes de que se practique lo
suficiente como para ser cómodo y efectivo. La nueva habilidad necesita
"romperse". No es solo en la venta que esto sucede. Cuando intentas mejorar
cualquier habilidad, al principio se siente incómodo y no funciona bien. Una vez
pregunté a una muestra de 200 personas, cada una de las cuales había tomado
lecciones de golf con un profesional, si su próxima ronda fue mejor o peor. De los
200, 157 dijeron que obtuvieron peores puntuaciones después de la lección que
antes.
¿Cuál es el remedio? El principio que uso personalmente, y que Huthwaite
recomienda a quienes entrenamos, es el siguiente:
Nunca juzgues si un nuevo comportamiento es efectivo hasta que lo hayas probado
al menos tres veces.
Regla 3: Cantidad antes de la calidad

¿Recuerdas la manera antigua de aprender un idioma extranjero? Intenta decir
algunas palabras. "No", dice tu maestro, "ese es el tiempo incorrecto, deberías usar
un pasado perfecto". Intenta de nuevo. "Mal", te advierte el maestro, "tienes razón,
pero es un verbo irregular". Con algo de nerviosismo haces un tercer intento. "No",
te dice tu maestro, "esta vez el tiempo es correcto y el verbo es correcto, pero tu
pronunciación es terrible". Tenga en cuenta que cada uno de los comentarios del
maestro es sobre la calidad de su habilidad. Muchos de nosotros luchamos durante
años para aprender un idioma de esta manera. Al final, pudimos, con vacilación pero
correctamente, pronunciar algunas oraciones con los verbos, tiempos verbales y
órdenes de palabras correctos. La mayoría de nosotros nunca llegamos al punto, a
pesar de varios años de énfasis en la calidad, donde podíamos hablar el idioma con
confianza y comodidad.
En contraste, veamos la formación en idiomas modernos. A los estudiantes se les
dice: "No importa la pronunciación, y no te preocupes por los tiempos verbales. Por
ahora, el orden de las palabras no importa y no nos importa si olvidas las diferencias
entre los verbos regulares e irregulares. Lo único que te queremos hacer es hablar,
hablar y hablar”. En otras palabras, el énfasis está en la cantidad en lugar de la
calidad, hablar mucho es más importante que hablar bien. Muchos experimentos
convincentes han demostrado que este enfoque, que pone énfasis en la cantidad
de habla, puede acelerar enormemente el aprendizaje de las habilidades del
lenguaje. Al final de un año, los estudiantes hablan el nuevo idioma con más
confianza que los que han pasado 5 veces más tiempo aprendiendo de la manera
antigua y de calidad. Lo que es más sorprendente es que al hablar mucho el idioma,
la calidad también ha mejorado. De hecho, la corrección del lenguaje, medida por
la pronunciación y las pruebas de gramática, es mayor en aquellos que se enseñan
con el enfoque de la cantidad que en los que se enseñan con los métodos de calidad
más antiguos. Por lo tanto, al menos en la enseñanza de idiomas, hablar mucho
gana sin parar si se habla bien.
¿Pero se aplica el mismo principio a una habilidad cómo vender? Sí, sin duda lo
hace. Nuestros estudios han demostrado constantemente que la forma más rápida
de aprender un nuevo comportamiento de ventas es mediante el uso de un método
de cantidad. Déjame darte un ejemplo de lo que quiero decir. Había una conocida
empresa multinacional cuyo nombre, por razones de proteger a los culpables, era
mejor permanecer en el anonimato. A esta empresa le gustó el modelo SPIN y
quería producir un programa de capacitación en ventas basado en él. Los
diseñadores del programa pasaron 9 meses produciendo un espectáculo de $
650,000 que se suponía era lo último en capacitación en ventas. La calidad era su
lema. Entonces, por ejemplo, en su programa no puedes hacer preguntas sobre
problemas. Oh no, eso no haría nada porque es posible que no esté haciendo las
preguntas de la calidad correcta. En su lugar, construyeron un modelo de cuatro
etapas sobre cómo formular una pregunta problemática, prestando especial
atención a las tres formas en que las preguntas problemáticas podrían vincularse
sin problemas a las preguntas de situación y con otras técnicas para asegurar que
cualquier pregunta problemática, de modo que cuando a los pobres estudiantes les
tocara demostrar lo que habían aprendido, tendría la calidad correcta. El resultado
de sus esfuerzos fue un modelo de ventas de 74 pasos que fue tan desmotivante y
engorroso que ni siquiera logró pasar por alto su piloto sin una interrupción por parte
de estudiantes confundidos y enojados. Luego de rastrear a los estudiantes en el
campo, descubrimos que hacían un promedio de 1.6 Preguntas de problemas por
llamada, no muy diferente del nivel de pre-entrenamiento.
Huthwaite, tal vez porque no habíamos jugado ningún papel en este diseño
monstruoso, fue seleccionado para ser el portador de las malas noticias de la sede
corporativa. Tuve que decirle al responsable de la toma de decisiones que él había
gastado la mayor parte de su presupuesto de capacitación en un programa que era
tan malo que ni siquiera podía pasar por su prueba piloto. Cuando su ira inicial se
había calmado hasta convertirse en una suave desaprobación, pudo preguntar:
"¿Qué debo hacer?" Sugerimos que por mucho menos de una décima parte del
costo, se podría diseñar un programa que sería mucho más efectivo. "Concéntrese
en la cantidad", le aconsejamos, "y obtendrá los resultados que está buscando".
Efectivamente, solo 2 meses después tuvimos un programa basado en métodos
muy parecidos a la capacitación efectiva en idiomas. No nos importaba si las
preguntas se hacían bien o mal, pero sí nos importaba que las personas hicieran
muchas de ellas. Al final de la capacitación, en los juegos de r ol finales, los
estudiantes hacían una docena de Preguntas sobre problemas. Al retroceder en el
campo, las respuestas de la vida real de los clientes pronto les dijeron cuál de estas
preguntas funcionaba mejor y, al igual que en la capacitación en idiomas, la calidad
mejoró dramáticamente. El programa basado en la calidad de $ 650,000 se
desechó, y nuestro programa económico pero efectivo basado en la cantidad fue
adoptado en su lugar en las tres divisiones más grandes de la compañía.
Exactamente el mismo principio se aplica a sus propias ventas cuando intenta

aprender un nuevo comportamiento:
Cuando estés practicando, concéntrate en la cantidad: usa una parte del nuevo
comportamiento. No se preocupe por los problemas de calidad, como si lo está
usando sin problemas o si podría haber una mejor manera de expresarlo. Esas
cosas se interponen en el aprendizaje efectivo de habilidades. Utilice el nuevo
comportamiento a menudo y la calidad se cuidará a sí misma.
Regla 4: Práctica en situaciones de seguridad.

Una vez ejecuté un programa de habilidades de negociación para presidentes de
compañías. El último día, uno de los participantes me hizo una pregunta inocente.
"Mañana", explicó, "iré a la negociación más grande de mi carrera: estoy vendiendo
mi compañía. ¿En qué lecciones de este programa debo concentrarme durante la
negociación?" Creo que mi respuesta lo sorprendió. "Olvida todo lo que has
escuchado en este programa", le aconsejé; "de lo contrario, pasarás el resto de tu
vida lamentando haber venido aquí".
Déjame darte un consejo similar. Si acaba de terminar este libro y está a punto de
visitar su cuenta más importante, olvide todo lo que he escrito. Es una extraña
peculiaridad de la naturaleza humana que usualmente intentamos practicar nuevas
habilidades en situaciones clave, lo suficientemente importantes como para justificar
el esfuerzo de probar algo nuevo. Este es un terrible error. Como hemos visto, las
nuevas habilidades son incómodas y torpes. Incluso pueden tener un efecto
negativo en el cliente. Si los prueba en situaciones cruciales, es probable que no
tenga éxito. Supongamos que ha decidido hacer más preguntas de pago de
necesidad. No practiques en tu cuenta más grande. En su lugar, comience con
cuentas pequeñas, o con clientes que conozca bien, o en áreas donde no tenga
nada que perder si falla. En otras palabras:
Siempre pruebe nuevos comportamientos en situaciones seguras hasta que

se sientan cómodos. No uses ventas importantes para practicar nuevas
habilidades.
Estas reglas pueden secuenciarse para proporcionar una estrategia simple para
aprender o mejorar sus habilidades. Aunque mi propósito aquí es centrarme en
mejorar las habilidades de venta, estas cuatro reglas básicas te ayudarán a mejorar
cualquier habilidad, desde hacer el amor hasta volar aviones.
Un resumen de las etapas de la llamada

Vamos a resumir los puntos clave hechos en capítulos anteriores.
Cuatro etapas de una llamada de ventas (Capítulo 1)

Casi todas las llamadas de ventas avanzan a través de cuatro etapas distintas:
• Preliminares. Los eventos de calentamiento al inicio de la convocatoria.
• Investigando. Conocer hechos, información y necesidades.
• Capacidad de demostración. Demostrando que tienes algo que vale la pena
ofrecer
• Obtención del compromiso. Obtención de un acuerdo para pasar a otra etapa
de la venta.
Preliminares (Capítulo 7)
Hemos sugerido que no hay una mejor manera de abrir una llamada de ventas. Las
personas exitosas son flexibles y rara vez abren dos llamadas de la misma manera.
Las técnicas de apertura recomendadas por los programas tradicionales de
capacitación en ventas relacionadas con los intereses personales del comprador y
la creación de una declaración de beneficios de apertura tienen inconvenientes
involuntarios y deben utilizarse con precaución.
Investigando (Capítulo 4)
Nuestra investigación mostró que la distinción tradicional entre preguntas abiertas y
cerradas no predice el éxito en ventas más grandes. En cambio, descubrimos la
secuencia SPIN de preguntas que las personas exitosas usan para descubrir y
desarrollar las necesidades de los clientes en la venta más grande:
• Preguntas de situación. Acerca de los hechos, los antecedentes y lo que el
cliente está haciendo ahora. Hacer demasiadas preguntas de situación
puede aburrir o irritar al cliente. La investigación muestra que las personas
exitosas les preguntan con moderación, de modo que cada pregunta tenga
un propósito.
• Preguntas de problemas. Sobre los problemas, dificultades o insatisfacciones
del cliente. Las preguntas sobre problemas están fuertemente vinculadas al
éxito en ventas más pequeñas, pero son menos poderosas en ventas
importantes.
• Preguntas de implicación. Sobre las consecuencias o efectos de los

problemas de un cliente. Las llamadas exitosas generalmente contienen un
alto nivel de preguntas de implicación. La capacidad de desarrollar
implicaciones es una habilidad crucial en la venta más grande porque
aumenta la percepción de valor del cliente en la solución que ofrece.
• Preguntas de necesidad-beneficio. Sobre el valor, la efectividad o la utilidad
que el cliente percibe en una solución. Al igual que las preguntas de
implicación, las preguntas de pago de necesidad están fuertemente
vinculadas al éxito en la venta principal.
El modelo SPIN se usa a menudo de forma secuencial, comenzando con las

preguntas de situación para establecer el fondo, luego las preguntas de problemas
para descubrir las dificultades, luego las preguntas de implicación para desarrollar
la gravedad de un problema y, finalmente, la necesidad de que el cliente le informe
los beneficios tu solución. Sin embargo, la secuencia SPIN no es una fórmula rígida.
Para ser eficaz, debe ser utilizado con flexibilidad.
Capacidad de demostración (Capítulo 5)

La definición tradicional de Beneficio, una declaración que muestra cómo se puede
utilizar su producto o cómo puede ayudar al cliente, funciona en pequeñas ventas
pero falla a medida que la venta crece. En ventas importantes, el tipo de beneficio
más efectivo muestra cómo su producto o servicio cumple con una necesidad
explícita expresada por el cliente.
Obtención de Compromiso (Capítulo 2)

Las técnicas de cierre son efectivas en ventas más pequeñas, pero no funcionan en
ventas más grandes. Nuestros estudios demostraron que la forma más sencilla de
obtener un compromiso es también la más efectiva:
• Compruebe que ha cubierto las preocupaciones clave del comprador.
• Resumir los beneficios.
• Proponer un nivel de compromiso adecuado.
Una estrategia para aprender los comportamientos SPIN

Mis colegas en Huthwaite han trabajado con muchos miles de vendedores,
ayudándolos a usar los métodos que he descrito en este libro. Hemos
experimentado con docenas de diferentes enfoques de entrenamiento. En las
grandes corporaciones, en general, hemos adoptado diseños que hacen un uso muy
sofisticado de técnicas avanzadas de aprendizaje. En el otro extremo, también
hemos tratado de desarrollar formas muy simples de ayudar a los vendedores
individuales a mejorar sus habilidades. Por desgracia, no hay almuerzo gratis en el
negocio de la formación. Es una triste verdad que nuestros diseños de
entrenamiento más elaborados y sofisticados generalmente han traído aumentos de
productividad mucho mejores que los más simples, y esto nos ha hecho un poco
conscientes de recomendar pasos simples para mejorar sus habilidades.
Aun así, hay algunas maneras bastante sencillas y de sentido común para tomar los
resultados de la investigación en este libro y convertirlos en una práctica útil. Hemos
encontrado que las personas invariablemente encuentran muy útiles los siguientes
cuatro consejos de implementación.
Centrarse en la etapa de investigación

Muchas personas, cuando planifican las llamadas, piensan en lo que le dirán al
cliente, no en lo que preguntarán. En otras palabras, se concentran en la etapa de
capacidad de demostración de la llamada. Eso es un error Independientemente de
lo bien que demuestre capacidad, tendrá poco impacto a menos que primero haya
desarrollado las necesidades, de modo que el cliente desee la capacidad que está
ofreciendo. Lo mismo ocurre con la etapa de Compromiso de Obtención; A menos
que el cliente quiera lo que tiene para ofrecer, le resultará difícil obtener un
compromiso. Enfoca tus esfuerzos en la etapa de investigación. Practique sus
habilidades de cuestionamiento, y las otras etapas de la llamada generalmente se
cuidarán a sí mismas. Si sabe cómo desarrollar necesidades, para que sus clientes
deseen las capacidades que ofrece, no tendrá ningún problema en mostrar los
Beneficios u Obtener Compromiso. La habilidad de venta clave está en la etapa de
investigación, utilizando las preguntas de SPIN para que sus clientes sientan una
necesidad genuina de su producto.
Desarrollar preguntas en la secuencia SPIN

No se apresure a practicar las preguntas de implicación de alta potencia y de
beneficio de la necesidad hasta que sienta que tiene una comprensión sólida y
cómoda de las preguntas más sencillas sobre la situación y los problemas.
1. Primero decide si estás haciendo suficientes preguntas de cualquier tipo. Si

ha desarrollado patrones de venta que implican contar, en otras palabras, si
está dando muchas características y ventajas, entonces comience por hacer
más preguntas. La mayoría de las preguntas que haga serán preguntas de

situación, pero esto está bien. Solo siga haciendo preguntas durante algunas
semanas hasta que se sienta tan cómodo como contarlo.
2. Siguiente plan, haga preguntas sobre problemas. Apunte, en el llamado

promedio, a preguntar a un cliente sobre problemas, dificultades e
insatisfacciones al menos media docena de veces. Concéntrese en aumentar
la cantidad de sus Preguntas sobre problemas; no se preocupe sobre si cada
pregunta es o no "buena".
3. Si cree que está haciendo un trabajo eficaz para descubrir los problemas de
los clientes, es hora de pasar a las Preguntas de implicación. Estos son más
difíciles de preguntar y es posible que necesite un par de meses de práctica
antes de sentirse completamente cómodo con las Preguntas de implicación.
Planéalos con cuidado.
Un buen punto de partida sería volver a leer la transcripción del ejemplo en
la sección "Preguntas de implicación" del Capítulo 4. Luego, en lugar del
problema en la transcripción, coloque un problema propio que uno de sus
productos podría resolver para su cliente. Utilizando las preguntas de la
transcripción como modelo, intente escribir algunos ejemplos de Preguntas
de implicación que podría hacer para que su cliente sienta que el problema
es lo suficientemente grave como para justificar la acción. Cuando planeo las
Preguntas de implicación, me parece útil. Imagine a un cliente que dice "¿Y
qué? Sí, tengo ese problema, pero no creo que sea serio". Enumero los
argumentos que usaría para convencer al cliente de que el problema
realmente es serio: está causando una pérdida de eficiencia, está
aumentando sus costos y está desmotivando a sus mejores personas. Luego
convierto cada uno de mis argumentos en una pregunta: "¿Qué efecto está
teniendo el problema en tu eficiencia?" y "¿Cuánto está aumentando sus
costos?" y "¿Qué impacto tiene en la motivación de sus mejores personas?"
4. Finalmente, cuando se sienta cómodo con las preguntas de situación,

problema e implicación, dirija su atención a las preguntas de necesidad de
pago. En lugar de otorgar beneficios al cliente, concéntrese en hacer
preguntas que hagan que el cliente le informe los beneficios. Haga preguntas
como estas:
¿Cómo te ayudaría eso?
¿Qué ves como las ventajas de este enfoque?
¿Hay alguna otra forma en que nuestro producto pueda ser útil?
Nuevamente, no se preocupe si está haciendo bien las preguntas de

Necesidad-beneficio. Concéntrese en la cantidad en pedir muchos de ellos.
Analice su producto en términos de resolución de problemas

Deja de pensar en tus productos en términos de sus características y ventajas. En
cambio, piense en cada producto en términos de sus capacidades de resolución de
problemas. Analice los productos enumerando los problemas que están diseñados
para resolver. Luego use su lista para planear preguntas que puede usar en las
llamadas. Al pensar en sus productos de esta manera, le resultará más fácil adoptar
un estilo de preguntas de SPIN.
Planificar, hacer y revisar

La mayoría de los vendedores reconocen la importancia de la planificación de
llamadas incluso si, en realidad, su planificación no es más que unos pocos
momentos de ansiedad antes de la llamada. Sin embargo, solo el aprendizaje
limitado proviene de la planificación de la llamada o de su realización. Las lecciones
más importantes provienen de la forma en que revisa las llamadas que realiza.
Después de cada llamada, hágase preguntas como estas:
• ¿Logré mis objetivos?
• Si volviera a hacer la llamada, ¿qué haría de manera diferente?
• ¿Qué he aprendido que influirá en las llamadas futuras en esta cuenta?
• ¿Qué he aprendido que puedo usar en otro lugar?
Desafortunadamente, pocos de nosotros tomamos el tiempo suficiente para

hacernos preguntas como estas sistemáticamente. A lo largo de los años he tenido
la oportunidad de viajar con docenas de los mejores vendedores del mundo, y como
investigador, he buscado cualquier diferencia que los distinga de aquellos que no
han llegado a la cima. Destacan dos diferencias. La primera es que las personas
más importantes con las que he viajado ponen gran énfasis en revisar cada llamada:
analizar lo que han aprendido y pensar acerca de una posible mejora.
La segunda diferencia es que la mayoría de los vendedores realmente exitosos que
he estudiado reconocen que su éxito depende de obtener los detalles correctos.
Pueden tener excelentes habilidades en términos de planificación de cuentas
estratégicas amplias ya gran escala, pero esto no es lo que las distingue. Muchas
de las personas menos exitosas que he estudiado pueden dar una cuenta impecable
de sí mismas en términos de estrategia general. La diferencia que es tan evidente
en las personas más importantes es que pueden traducir la estrategia en un
comportamiento de ventas efectivo: saben qué hacer en la llamada. Entienden los

detalles, lo cual puede ser la razón por la que ponen tanto énfasis en la planificación
y revisión de cada llamada.
Vale la pena preguntarse si está dando suficiente tiempo para revisar los detalles
de lo que sucedió en la llamada. Nunca se contente con conclusiones globales como
"fue bastante bien". Pregúntese acerca de los detalles. ¿Algunas partes de la
llamada fueron mejor que otras? ¿Por qué? ¿Qué preguntas específicas que hiciste
tuvieron la mayor influencia en el cliente? ¿Qué necesidades sintió el cliente
fuertemente? ¿Qué necesidades han cambiado durante la discusión? ¿Por qué?
¿Cuál de los comportamientos que usaste tuvo el mayor impacto? A menos que
analice su venta en este nivel de detalle, perderá oportunidades importantes para
aprender y mejorar sus habilidades de venta.
Una palabra final

Quizás la conclusión más importante a la que he llegado de los estudios de
investigación de Huthwaite sobre la venta sea sobre la importancia de los detalles.
Hace muchos años, al comienzo de nuestra investigación, les habría dicho que el
éxito de las ventas se encuentra en las áreas más amplias. Habría elegido factores
globales como personalidad, actitudes, química interpersonal o estrategia de cuenta
general para explicar por qué una persona vendió mejor que otra. Ya no lo creo.
Cada vez más, nuestra investigación ha demostrado que el éxito se construye a
partir de esos pequeños bloques de construcción importantes llamados
comportamientos. Más que cualquier otra cosa, son los cientos de detalles de
comportamiento minuciosos en una llamada lo que decidirá si tiene éxito.
No soy el primero en llegar a la conclusión de que el éxito se basa en comprender
los detalles minuciosos. En 1801 William Blake escribió:
El que haría bien a otro debe hacerlo en Detalles de minutos.
El bien general es la súplica del sinvergüenza, el hipócrita y el adulador; Porque el
arte y la ciencia no pueden existir sino en detalles minuciosamente organizados.
Entonces, como una palabra de despedida, déjame instarte a que te concentres en
esos detalles minuciosos. Preste verdadera atención a los comportamientos básicos
que usted usa cuando vende. Hemos puesto miles de llamadas de ventas bajo el
microscopio para aislar algunos de los elementos de comportamiento detallados
que traen el éxito en la venta principal. Utilice los resultados de nuestra investigación
para examinar, desarrollar y mejorar los detalles de sus habilidades de venta.

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Traducción por Jacqueline Hurtado para Doctoralia México.

2. Está basado en investigación. Esta es la primera publicación de resultados

Finalmente, en el último recuento, hubo más de 100 personas que fueron

nosotros para desarrollar la metodología original de análisis de

Dudé un momento. "No exactamente", respondí, "al menos no si te refieres a que

El V.P. estaba indignado. "¿En serio?" Preguntó incrédulo.

venta efectiva en 27 países. Nuestros estudios constituyen la mayor investigación

Éxito en la venta más grande

La investigación tiene una forma inconveniente de encontrar evidencia que los

encontramos un fracaso constante de la capacitación en ventas para mejorar los

2. Investigando necesidades. A casi todos los que han asistido a la

3. Dando beneficios. Una vez que haya descubierto las necesidades, la

4. Manejo de objeciones. Probablemente le hayan enseñado que superar

para reducir la cantidad de objeciones que recibe de sus clientes en más

5. Técnicas de cierre. Las técnicas de cierre que pueden ser efectivas en

En resumen, los modelos, métodos y técnicas de venta tradicionales que la mayoría

modelos simplistas con modelos especialmente diseñados para la interacción

Duración del ciclo de venta

Otro de nuestros hallazgos, que examinaremos con mucho más detalle en el

Tamaño del compromiso del cliente

Hace varios años, comenzamos un estudio que, debido a una reorganización en la

conocimiento del producto cuidadosamente memorizado del vendedor no pudo

¿Cómo afecta la duración de la relación a la psicología de la decisión del cliente?

Las cuatro etapas de una llamada de ventas

3. Capacidad de demostración: En la mayoría de las llamadas, deberá

4. Obtención de compromiso: Finalmente, una exitosa llamada de ventas

Estas cuatro etapas: preliminares, investigación, demostración de capacidad y

preguntas. Cada uno de nuestros primeros estudios de venta, a fines de la década

 Las preguntas abiertas son particularmente importantes para el éxito en la

Una nueva dirección

Decidimos que el foco de nuestra investigación sería desarrollar modelos de

3. Preguntas de Implicación. En ventas más pequeñas, los vendedores pueden

4. Preguntas de Necesidad de beneficio. Finalmente, encontramos que los

Estos cuatro tipos de preguntas: Situación, Problema, Implicación y Necesidad-

 Cierres alternativos: Uno pregunta, por ejemplo, "¿Prefiere la entrega el

Además de estas técnicas de pan y mantequilla, encontré una enciclopedia

 ¿Cuántas de estas técnicas de cierre realmente funcionan?

 En ventas más grandes, ¿cómo factores tales como el precio y la

El consenso sobre el cierre

Hablando con Vendedores

las habilidades de venta. Había dejado mi trabajo seguro en la universidad y había

El efecto del entrenamiento

El estudio de la tienda de fotografía

Tamaño del cierre y decisión

1. Tiempo de transacción ¿Cuánto tiempo duró cada venta o intento de venta?

Al forzar al cliente a tomar una decisión, las técnicas de cierre aceleran la

Cierre y sofisticación del cliente.

Si detecta que un vendedor está utilizando técnicas de cierre mientras le está

Cierre y Satisfacción post venta

Entre 3 y 5 días después de la compra, él y su equipo dieron seguimiento a 145

¿Qué hace un cierre compulsivo?

Pero debes cerrar

importantes, señala que en la banca a menudo existe el problema opuesto. "No

¿A dónde vamos desde aquí?

Obtención del compromiso correcto

Definición de éxito de cierre en ventas más grandes

Avances. Además, al comprender qué tipo de Avance se requeriría para que

Permítanme ilustrar esto contrastando el desempeño de dos vendedores,

ENTREVISTADOR: ¿Cuáles eran sus objetivos para esta convocatoria?

JOHN C: Oh... para causar una buena impresión en el cliente.

ENTREVISTADOR: ¿"Buena impresión"?

ENTREVISTADOR: ¿Y algún otro objetivo?

JUAN C: recoger datos.

ENTREVISTADOR: ¿Datos? ¿Qué tipo de datos?