SPIN Selling (Neil Rackham) - Español

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Contenido
Prefacio ix
1. Comportamiento de ventas y éxito de ventas 1

Éxito en la Venta Mayor 4
la gran venta 6
Las cuatro etapas de una llamada de ventas 11
Preguntas y éxito 14
2. Obtención de compromiso: cierre de la venta 19
¿Qué es el cierre? 21 El
consenso sobre el cierre 21
Comenzar la investigación
22 Investigación inicial
23 El estudio de la tienda
fotográfica 30 El cierre y la sofisticación
del cliente 34 El cierre y la satisfacción
posterior a la venta 35 ¿Por qué el resto del ejército
está fuera de sintonía? 37 Obtener el
compromiso adecuado 41 Obtener el compromiso: cuatro acciones exitosas 48
Contenido
Necesidades del Cliente en la Venta Mayor 53
Diferentes Necesidades en Ventas Pequeñas y Grandes 54

Cómo se desarrollan las necesidades 55
Necesidades implícitas y explícitas 57

Señales de Compra en la Venta Mayor 62
La estrategia SPIN 67
Preguntas de situación 67
Preguntas de problemas 69
Preguntas de implicación 73
Preguntas de pago de necesidad 81
La diferencia entre las preguntas de implicación y de necesidad de pago 88
Volver a Preguntas abiertas y cerradas 90
El SPIN modelo 91
Cómo usar las preguntas SPIN 94
Dando Beneficios en Ventas Mayores 99
Características y beneficios: las formas clásicas de demostrar la capacidad 99

Los impactos relativos de las características, ventajas y beneficios 106
Venta de nuevos productos 111
Demostración de la capacidad con eficacia 115
Prevención de objeciones 117
Características y preocupaciones sobre precios 119
Ventajas y Objeciones 124

Beneficios y apoyo/aprobación 133
Preliminares: Apertura de la Convocatoria 137
Primeras impresiones 138

Aberturas Convencionales 139
Un marco para abrir la convocatoria 143
Convertir la teoría en práctica 147
Las cuatro reglas de oro para las habilidades de aprendizaje 148

Un resumen de las etapas de la llamada 152
Una estrategia para aprender los comportamientos SPIN 155
Una palabra final 159
Contenido viii
Apéndice A. Evaluación del modelo SPIN 161

Correlaciones y causas 163
¿Es posible la prueba? 168
Introduzca Motorola Canadá 173
Una nueva prueba de evaluación 180
Reflexiones finales sobre la evaluación 186
Apéndice B. Escala de actitud de cierre 187

Calcula tu puntuación 191
¿Qué significan las puntuaciones? 191
Índice 193
Prefacio
Este es otro libro más sobre cómo vender con más éxito. Entonces, ¿qué lo hace
diferente de los más de 1000 libros de ventas ya publicados? Dos cosas:
1. Se trata de la venta más grande. Casi todos los libros existentes sobre ventas
han utilizado modelos y métodos que se desarrollaron en ventas de bajo valor y de
una llamada. En la década de 1920, EK Strong llevó a cabo estudios pioneros de
ventas pequeñas que introdujeron nuevas ideas para la venta como características y
beneficios, técnicas de cierre, métodos de manejo de objeciones y preguntas abiertas
y cerradas. Durante más de 60 años, estos mismos conceptos se han copiado,
adaptado y refinado con el supuesto de que deberían aplicarse a todas las ventas.
Incluso los pocos escritores que han tratado de dar algunos consejos sobre ventas
más grandes han basado muchas de sus ideas en estos modelos más antiguos. Y
eso es un error, porque las estrategias tradicionales de cómo vender simplemente no
funcionan en el entorno complejo y de rápido movimiento de las grandes ventas de hoy.
Este, creo, es el primer libro que da una mirada completamente nueva a las ventas
más grandes y las habilidades que necesita para que tengan éxito. Como verá,
muchas de las cosas que lo ayudan en las ventas pequeñas perjudicarán su éxito a
medida que la venta crezca. Las grandes ventas exigen un conjunto nuevo y diferente
de habilidades, y de eso trata este libro.
2. Se basa en la investigación. Esta es la primera publicación de resultados del

proyecto de investigación más grande jamás realizado en el área de habilidades de
venta. Mi equipo en Huthwaite analizó más de 35 000 llamadas de ventas, durante un
período de 12 años, para proporcionar los datos concretos sobre las ventas exitosas
que leerá aquí. Hay muchas opiniones sobre cómo vender, pero una verdadera escasez de
lx
X Prefacio
hechos bien investigados. Realicé la investigación descrita en este libro porque no

estaba satisfecho con las opiniones. Quería pruebas. Y ahora, después de un millón
de dólares de investigación, puedo brindarle evidencia bien documentada sobre cómo
tener más éxito en ventas más grandes.
Escribo para aquellos que se toman en serio las ventas, que ven su venta como
una profesión de alto nivel que necesita toda la habilidad y el cuidado que acompañan
al profesionalismo en cualquier campo. Y estoy escribiendo sobre cómo hacer ventas
importantes, ese negocio significativo que tiene márgenes y recompensas atractivas
para los profesionales de ventas de alto nivel. En nuestros estudios, hemos trabajado
con los mejores vendedores de más de 20 de las principales organizaciones de ventas
del mundo. Al verlos en acción durante las ventas importantes, hemos podido
descubrir qué los hace tan exitosos. Ese es el tema de este libro.
Pero, ¿cómo sabe que los métodos que describiré pueden ayudarlo a ser más
eficaz? Confío en que lo harán, y mi confianza se basa en algo más sustancial que la
simple esperanza. Cuando descubrimos por primera vez los métodos descritos en
este libro, no estábamos seguros de si ayudarían a las personas a vender de manera
más efectiva. Por un lado, muchos de nuestros hallazgos fueron controvertidos y
contradecían directamente la mayor parte de la capacitación en ventas existente; por
otro lado, no estábamos seguros de si los métodos utilizados por profesionales
exitosos serían demasiado difíciles de aprender para la mayoría de las personas.
Así que guardamos silencio sobre nuestros hallazgos durante 7 años, probando el
valor práctico de nuestras ideas antes de que estuviéramos listos para publicarlas.
Durante ese tiempo, capacitamos a varios miles de vendedores en los métodos que
describimos aquí, experimentando continuamente para encontrar la mejor manera de
convertir nuestro conocimiento teórico del éxito de ventas en métodos simples y
prácticos que podrían ayudar a cualquier persona a ser más efectiva en ventas importantes.
Medimos las ganancias de productividad de las primeras mil personas que
capacitamos, comparándolas con grupos de control de las mismas empresas.
Las personas que habíamos capacitado mostraron un aumento promedio en el
volumen de ventas de 17 por ciento más que los grupos de control. En consecuencia,
estoy seguro de que este libro ofrece métodos bien probados para aumentar los
resultados de ventas. Ya ha ayudado a miles de personas a tener más éxito en ventas
más grandes, y puede brindarle la misma ayuda a usted.
Más de 10 000 vendedores en 23 países accedieron generosamente a que los
investigadores de Huthwaite viajaran con ellos y los observaran en acción durante las
llamadas de ventas. Este libro es sobre ellos y para ellos con nuestro agradecimiento.
Luego, debo agradecer a los más de 1000 gerentes de ventas que han sido parte de
los programas que hemos llevado a cabo en todo el mundo y que han ayudado a
refinar las ideas que presento aquí.
Finalmente, en el último recuento, hubo más de 100 personas que estuvieron muy
involucradas en la investigación en sí y en el desarrollo de nuestra
Prefacio xi
ideas No puedo incluirlos a todos, pero debo mencionar especialmente a Peter Honey
y Rose Evison, quienes trabajaron con nosotros para desarrollar la metodología
original de análisis de comportamiento que usamos en nuestra investigación. A partir
de esta base metodológica, pudimos producir algunos instrumentos de medición
iniciales que nos permitieron dar la primera mirada científica y cuantitativa a las
llamadas de ventas. En esas primeras etapas, Roger Sugden merece una mención
especial como el primer miembro del equipo de investigación de Huthwaite en utilizar
estos primeros métodos.
Por el desarrollo del Modelo SPIN en sí, se debe agradecer a Simon Bailey y Linda
Marsh, quienes ayudaron durante los estudios de campo iniciales para validar el
Modelo SPIN. Muchos otros colegas de Huthwaite me han ayudado, incluidos Dick
Ruff y John Wilson, cuya experiencia como capacitadores me ha brindado información
valiosa sobre cómo expresar muchos de los conceptos que describo aquí. También
mi agradecimiento a Joan Costich, que me ayudó a revisar el manuscrito, ya Elaine
Ailsworth, que preparó las ilustraciones.
Las personas ajenas a Huthwaite que han hecho contribuciones sustanciales

incluyen a Masaaki Imai de Cambridge Corporation, quien ha adaptado nuestros
modelos para que encajen en el fascinante entorno de ventas japonés; Jan van den
Berg de McKinsey and Co., quien me ha obligado a expresar estos conceptos en
menos palabras de las que considero decentes; y Harry Gaines, cuyos instintos para
el diseño y la presentación han cambiado la forma del libro.
Neil Rackham
1
Comportamiento de
ventas y éxito de ventas
El vicepresidente de ventas me recibió en el aeropuerto O'Hare y en cuestión de minutos

estábamos conduciendo por los suburbios de Chicago. No perdió tiempo en ponerse
manos a la obra. "La razón por la que quiero que hagas esta investigación", explicó,
"es porque nuestras ventas son aproximadamente un 30 por ciento más bajas de lo que
deberían ser. Como sabes, somos una empresa Fortune 100 e invertimos mucho en
reclutar y capacitación. Sin embargo, no obtengo los resultados que busco. Quiero que
su gente de investigación viaje con algunos de mis representantes de ventas y descubra
qué es lo que está mal".
Esta fue una oportunidad perfecta. Mi organización, Huthwaite, había estado
trabajando durante varios años para desarrollar un método llamado análisis de
comportamiento, que nos permitía observar a los vendedores en el trabajo y determinar
cuáles de los comportamientos de ventas que usaban eran los más relacionados con el
éxito. Aproveché la oportunidad de probar nuestros nuevos métodos. Usando nuestro
equipo de investigación y algunos gerentes de la propia organización del VP, salimos al
campo para observar cómo se comportaba su gente en las llamadas de ventas.
Dos meses más tarde estábamos listos para reunirnos con él nuevamente para
compartir nuestros hallazgos. En la sala de reuniones, cuando me levanté para hablar
con el vicepresidente y su equipo de gestión de ventas, supe que no le gustaría lo que
estábamos a punto de decir. Decidí llevarlo a través de las partes fáciles primero; así
que dije que habíamos observado 93 llamadas y que habíamos salido con algunos de
sus mejores intérpretes y con algunos que eran, busqué una palabra delicada, bueno,
menos que los mejores.
"Sí", dijo con impaciencia. "No tienes que recordármelo. ¿Qué encontraste?"
Respondí con cautela. "Vamos a discutir primero lo que está pasando en el suc
yo
2 Capítulo uno
llamadas de ventas exitosas", sugerí, "y ver qué tienen de diferente.

Encontramos..."
"Déjame adivinar", interrumpió. "Saliste con algunas de nuestras superestrellas.
Creo que sé lo que es diferente en sus llamadas. Son buenos cerradores. ¿Estoy en lo
correcto?"
Dudé un momento. "No exactamente", respondí, "al menos no si te refieres a que
usan muchas técnicas de cierre. De hecho, en tus llamadas exitosas registramos
muchos menos cierres que en las llamadas que fallaron".
"Me resulta difícil de creer", protestó. "¿Qué más encontraste?"
Antes de que pudiera responder, un pensamiento lo golpeó. "Supongo que el manejo
de objeciones podría ser tan importante como el cierre", admitió. "Tal vez mis mejores
personas son mejores para superar las objeciones".
Algo me dijo que esta iba a ser una reunión difícil. "Uh, de nuevo, no exactamente",
respondí. "Descubrimos que sus llamadas exitosas contenían muy pocas objeciones.
En términos de habilidades para manejar objeciones, no creo que sus mejores personas
fueran mejores que sus personas más pobres".
Eso fue claramente lo incorrecto que decir. Uno de los gerentes de ventas presentes
trató amablemente de que la reunión volviera a encarrilarse. "¿Por qué no nos dices lo
que descubriste sobre las habilidades de sondeo?" el sugirió. "Creo que esto sería más
útil".
El vicepresidente se animó notablemente. "Sí", dijo, "las habilidades de sondeo son
muy importantes. Cuando me invitan a dar clases de capacitación en ventas, siempre
enfatizo lo esencial que es hacer buenas preguntas para vender. Muchas preguntas
abiertas, ya sabes, las las que no se pueden responder con una palabra. Le digo a la
gente nueva que evite las preguntas cerradas y se concentre en hacer más de esas
preguntas abiertas. ¿Supongo que eso es lo que descubrió que estaba haciendo mi
buena gente?
Estaba acorralado y en problemas. Con verdadera desesperación en mi voz,
respondí: "Tiene toda la razón en que las buenas habilidades de sondeo son importantes.
Pero al ver a su gente vender, no parece importar si sus preguntas son abiertas o
cerradas. De hecho, su mejor la gente no es diferente de lo peor en términos de cómo
usan las preguntas abiertas y cerradas".
El vicepresidente estaba indignado. "¿Hablas en serio?" preguntó incrédulo.

"¿Se da cuenta de que acaba de tomar las tres áreas más importantes de la venta
(cierre, manejo de objeciones y sondeo) y me dijo que no importan?" Miró alrededor de
la mesa y preguntó: "¿No es eso lo que está diciendo este tipo?" Hubo un silencio
incómodo. Finalmente, uno de sus gerentes junior habló, escogiendo sus palabras con
cuidado.
"Si lo que está diciendo es correcto", comenzó el gerente junior con cautela, "y debo
enfatizar si, entonces hemos estado perdiendo mucho tiempo y dinero en nuestra
capacitación de ventas. Después de todo, eso es exactamente lo que estamos haciendo".
Comportamiento de ventas y éxito de ventas 3
capacitar a la gente para que haga: para descubrir necesidades con preguntas abiertas
y cerradas, para superar objeciones y cerrar para el negocio".
El vicepresidente pensó por un momento. "Así es", dijo. "Esas son las tres cosas
clave que enseñamos a nuestros vendedores. Y no solo a nosotros, eso es lo que otras
grandes corporaciones enseñan a su gente". Buscó en su memoria. "Eso es lo que
enseña IBM", dijo. "GTE lo hace, Xerox lo hace, AT&T también".
"Y Honeywell, y Exxon", agregó uno de sus gerentes.

"Estuve en Kodak", dijo otro, "y esas fueron las tres cosas clave
en su formación en ventas".
El vicepresidente se volvió hacia mí. "No quiero poner en duda su capacidad de
investigación", dijo, "y le agradezco sus esfuerzos. Sin embargo, estoy seguro de que
comprenderá que sus hallazgos van en contra de nuestra experiencia y la experiencia
de otros grandes corporaciones, así que tengo que creer que sus conclusiones están
equivocadas".
Eso terminó la reunión. Como investigador joven y poco conocido, no tenía el poder
de fuego para desafiar la sabiduría de capacitación en ventas de las empresas líderes
en el mundo. Me lamí las heridas durante el vuelo a casa y, siendo honesto, tuve que
admitir que mi evidencia no era lo suficientemente fuerte como para ser convincente. Si
hubiera estado en el lugar del vicepresidente, tampoco lo habría escuchado.
Desde esa incómoda reunión, mis colegas y yo hemos recopilado pruebas mucho
más convincentes. Llevamos 10 años analizando más de 35.000 transacciones de
venta. Hemos estudiado 116 factores que podrían desempeñar algún papel en el
rendimiento de las ventas y hemos investigado las ventas efectivas en 27 países.
Nuestros estudios constituyen la investigación más grande jamás realizada sobre el
éxito de ventas. Ahora, habiendo tenido el beneficio de un millón de dólares adicionales
en investigación sistemática, podríamos darle a ese vicepresidente algunas respuestas
convincentes. Podríamos decirle, por ejemplo:
• Su capacitación en ventas estaba bien para ventas de bajo valor. Lo que habíamos
descubierto era que los medios de venta tradicionales que usaba su gente dejaban
de funcionar a medida que aumentaban las ventas. Esta fue la razón por la cual su
gente superior, que realizaba ventas de alto valor, ya no dependía de técnicas como
el manejo de objeciones y el cierre.
• Ahora sabemos que existen técnicas mucho más efectivas que las personas exitosas
usan en las ventas importantes. En ese momento no entendíamos estos métodos lo
suficientemente bien como para describirlos de manera convincente, pero ahora
podríamos decirle al vicepresidente cómo su gente superior estaba usando una
poderosa estrategia de sondeo (o investigación) llamada SPIN y que esto, más que
cualquier otra habilidad de venta, representó su éxito.
4 Capítulo uno
Es más, también podríamos decirle algo igualmente convincente sobre las empresas que
mencionó que enseñaban los modelos tradicionales de sondeo con preguntas abiertas y
cerradas, superación de objeciones y cierre. Aunque ninguno de nosotros lo sabía en ese
momento, muchas de estas corporaciones estaban claramente descontentas con la utilidad
de este núcleo tradicional de habilidades de venta. Más de dos tercios de las empresas
enumeradas durante la reunión han acudido a Huthwaite en los últimos 5 años para
pedirnos que rediseñemos su formación en ventas de grandes cuentas. Basándonos en
nuestra investigación sobre lo que hace que el éxito en la venta sea mayor, los hemos
ayudado a reemplazar los modelos tradicionales de cómo vender con una capacitación
nueva y más poderosa.
Éxito en la investigación de ventas más
grandes tiene una forma inconveniente de encontrar evidencia que los investigadores a
veces desearían no haber encontrado nunca. Eso es lo que me pasó. Yo estaba
perfectamente satisfecho con las teorías tradicionales de cómo vender.
Cuando comenzamos nuestras investigaciones, nuestro objetivo era demostrar que los
métodos clásicos de capacitación en ventas realmente funcionaban y tenían un impacto
positivo en el éxito de las ventas. Fue solo después de que descubrimos un fracaso constante
de la capacitación en ventas para mejorar los resultados en las ventas importantes que
comenzamos el largo camino de la investigación que condujo al desarrollo de los métodos
descritos en este libro. Antes de nuestra investigación, estaba feliz de pensar en vender en
los términos tradicionales que ahora desafían nuestros hallazgos. Me enseñaron, y tal vez a
usted también le enseñaron esto, que una llamada de ventas consta de algunos pasos simples y distintos:
1. Apertura de la llamada. Las teorías clásicas de la venta enseñan que el método más
efectivo para abrir llamadas de ventas es encontrar formas de relacionarse con los
intereses personales del comprador y hacer declaraciones de beneficios iniciales. Como
se describe en el Capítulo 7, nuestra investigación muestra que estos métodos de
apertura pueden ser efectivos en ventas pequeñas pero que tienen un historial de éxito
dudoso en ventas más grandes.
2. Investigación de necesidades. Casi todos los que han pasado por un entrenamiento de
ventas en los últimos 60 años han aprendido acerca de preguntas abiertas y cerradas.
Estos métodos clásicos de preguntas pueden funcionar en ventas pequeñas, pero
ciertamente no lo ayudarán en ventas más grandes. Más adelante en este capítulo le
presentaré un método más eficaz de investigación, que descubrimos a partir del análisis
de varios miles de llamadas de ventas exitosas y al observar a algunos de los mejores
vendedores del mundo en acción.
Comportamiento de ventas y éxito de ventas
Dando beneficios. Una vez que haya descubierto las necesidades, la capacitación
en ventas tradicional le enseña a brindar beneficios que muestran cómo se pueden
usar las características de su producto o servicio o cómo pueden ayudar al cliente.
Ofrecer beneficios de esta manera puede tener mucho éxito en las ventas pequeñas,
pero en las grandes fracasa por completo. El capítulo 5 presenta un nuevo tipo de
beneficio que la investigación muestra que tiene éxito en las grandes ventas.
Manejo de objeciones. Probablemente le hayan enseñado que superar las objeciones

es una habilidad vital para el éxito de las ventas, y conocerá las técnicas estándar
de manejo de objeciones, como aclarar la objeción y reformularla de manera que
pueda cumplirla. Estas habilidades de manejo de objeciones están bien cuando
realiza ventas pequeñas, pero en ventas importantes contribuyen muy poco a la
efectividad de sus ventas. Los vendedores exitosos se concentran en la prevención
de objeciones, no en el manejo de objeciones; Con base en nuestro análisis de
cómo lo hacen, el Capítulo 6 describe los métodos que puede usar para reducir a
más de la mitad la cantidad de objeciones que recibe de sus clientes.
Técnicas de cierre. Las técnicas de cierre que pueden ser efectivas en cuentas más
pequeñas en realidad le harán perder negocios a medida que las ventas crezcan.
La mayoría de las técnicas de cierre que se enseñan comúnmente simplemente no
funcionan para las ventas importantes. El Capítulo 2 describe formas efectivas de
obtener el compromiso del cliente en estas ventas.
En resumen, los modelos, métodos y técnicas de venta tradicionales que la mayoría

de nosotros hemos sido entrenados para usar funcionan mejor en ventas pequeñas. Por
ahora, permítanme definir pequeña como una venta que normalmente se puede
completar en una sola llamada y que involucra un valor bajo en dólares.
Desafortunadamente, estas técnicas de ventas de bajo valor probadas y verdaderas, la
mayoría de las cuales datan de la década de 1920, no funcionan hoy en día en ventas
complejas de alto valor. El problema de estas técnicas no es que estén anticuadas; la
gente no los seguiría usando después de 60 años a menos que tuvieran algo válido que
ofrecer. Su inadecuación, y la razón por la que escribí este libro, es que estas técnicas
funcionan de manera efectiva solo en ventas muy simples de bajo valor. Debido a que
la mayoría de los escritores y diseñadores de capacitación han asumido erróneamente
que lo que funciona en una venta pequeña funcionará automáticamente en una grande,
lamentablemente la gente ha llegado a suponer que estas técnicas tradicionales son
igualmente válidas en las ventas importantes, pero en este libro voy a Estaré mostrándole
que lo que funciona en las ventas pequeñas puede perjudicar su éxito a medida que las
ventas crezcan, y compartiré con usted los hallazgos de nuestra investigación que han
descubierto nuevos y mejores modelos para el éxito en las ventas grandes.
6 Capítulo uno
La venta importante
Escribo este libro para personas cuyo negocio es la venta importante y que, como yo, no están
satisfechas con la eficacia de los modelos de ventas tradicionales y buscan algo más sofisticado.
Muchos de los vendedores de grandes cuentas con los que trabajo se quejan de que la
formación tradicional en ventas los trata como si estuvieran vendiendo coches usados.
Lo que es peor, trata a sus clientes como simplones que esperan ser explotados mediante
engaños y manipulaciones verbales. Lamentablemente, los programas de este tipo son la regla
en la mayoría de las organizaciones y no la excepción, y sus recomendaciones son una receta
para el desastre en las ventas importantes. El objetivo principal de nuestra investigación ha sido
reemplazar estos modelos simplistas por otros especialmente diseñados para la interacción
comercial de alto nivel que exigen las ventas importantes.
Se ha escrito más sobre la definición de ventas importantes que sobre cómo vender con éxito
una vez que las ha definido. No los voy a aburrir con definiciones. Estoy seguro de que cualquiera
que sea el término que use, ya sea que hable de ventas de grandes cuentas, ventas de alto
valor, ventas del sistema, cuentas grandes, ventas al por mayor o simplemente "las grandes",
reconoce una venta importante cuando se encuentra con uno.
Lo que haré será repasar brevemente algunas de las características de las principales ventas
en términos de psicología del cliente. Son los cambios en las percepciones y el comportamiento
de los clientes los que hacen que las ventas importantes sean diferentes. Veamos cuáles son
algunas de estas diferencias y cómo pueden afectar sus ventas.
Duración del ciclo de venta
Mientras que una venta simple de bajo valor a menudo se puede completar en una sola llamada,
una venta importante puede requerir muchas llamadas repartidas en un período de meses. Uno
de mis antiguos compañeros de clase que vendía en la industria aeronáutica una vez estuvo 3
años sin hacer una sola venta. A primera vista, parece que solo estoy haciendo el punto obvio
de que las ventas importantes toman más tiempo. Pero hay más que esto. Lo que es realmente
importante es que las ventas de llamadas múltiples tienen una psicología completamente
diferente a las ventas de una sola llamada. Un factor clave es que en una venta con una sola
llamada, la decisión de compra generalmente se toma en ese momento con el vendedor
presente, pero en una venta con múltiples llamadas, las discusiones y deliberaciones más
importantes tienen lugar cuando el vendedor no está presente, durante la intervalo entre llamadas.
Supongamos que soy un orador brillante que puede dar un discurso de producto
verdaderamente convincente. Es probable que me vaya bien en la venta de una sola llamada. Esto es porque
la persona a la que le estoy vendiendo puede estar lo suficientemente impresionada por

la excelencia de mi presentación como para decir que sí en el acto y darme una orden.
Pero, ¿qué sucede si es un ciclo de venta más largo, de modo que no tomo; el pedido
inmediatamente después de haber hecho mi propuesta? ¿Cuánto de lo que he dicho
recordará el cliente mañana después de que me haya ido? ¿Podría el cliente repetir mi
presentación perfectamente pulida a su jefe?
Preguntas como estas nos llevaron a hacer un pequeño estudio en una empresa de
productos de oficina, donde encontramos que menos de la mitad de los puntos clave
que los vendedores cubrieron en sus presentaciones de productos fueron recordados
por los clientes una semana después. Lo que es peor, los clientes que nos dijeron
inmediatamente después de la presentación que probablemente comprarían habían
perdido la mayor parte de su entusiasmo por el producto en una semana.
Un buen lanzamiento de producto puede tener un efecto temporal en un cliente, pero
unos días después desaparece en gran medida. Por lo tanto, si puede tomar una
decisión en el acto, como suele hacerlo en una venta de una sola llamada, entonces no
hay ninguna razón por la que no deba utilizar el efecto temporal de un lanzamiento de
producto para aumentar el entusiasmo del cliente y ayudarlo a conseguir el negocio.
estoy inmediatamente. Pero ¡ay de ti si no puedes obtener una decisión instantánea!
Para la próxima semana, sus clientes habrán olvidado la mayor parte de lo que ha dicho
y habrán perdido el entusiasmo por su producto.
Otro de nuestros hallazgos, que examinaremos con mucho más detalle en el Capítulo
6, fue que en la venta de una sola llamada se podía vender promoviendo su producto,
superando cualquier objeción y cerrando con fuerza para el negocio, pero eso en un
venta de llamadas múltiples este estilo era por lo general peligrosamente infructuoso.
¿Por qué? Quizás su propia experiencia como comprador le dé la respuesta. Puedo
recordar, por ejemplo, entrar en una sala de exposición de automóviles hace unos
meses. El vendedor era uno de esos tipos agresivos que superpoblan el comercio de
automóviles. Después de un par de preguntas superficiales, me hizo una venta realmente
difícil, utilizando todos los cierres clásicos del libro. No estaba listo para decidir, por lo
que su presión fue tanto desagradable como irritante. Después de que finalmente
escapé, hice todo tipo de votos solemnes para nunca volver a esa sala de exposición.
Estoy seguro de que has tenido el mismo tipo de experiencia. Pocos clientes elegirán
volver para repetir la dosis de presión. En términos de sus propias ventas, si presiona a
un cliente potencial, él o ella no querrán volver a encontrarse con usted. La regla parece
ser que está bien ser agresivo si puede tomar el pedido en ese momento, pero una vez
que usted y su cliente se separan de la empresa sin un pedido, su grosería ha reducido
sus posibilidades de éxito final . Y debido a que el cliente no quiere volver a hablar con
usted, es posible que nunca descubra dónde se equivocó. Por lo tanto, si bien un estilo
agresivo o agresivo puede funcionar en ventas más pequeñas, generalmente actúa en
su contra cuando se necesitan varias llamadas para tomar el negocio.
8 Capítulo uno
Tamaño del compromiso del cliente
Casi por definición, las grandes compras implican decisiones más importantes por parte
del cliente, y esto altera la psicología de la venta. En una venta pequeña el cliente es
menos consciente del valor. A medida que aumenta el tamaño de la venta, los
vendedores exitosos deben aumentar el valor percibido de sus productos o servicios. La
construcción del valor percibido es probablemente la habilidad de venta más importante
en ventas más grandes. Lo hemos estudiado en detalle, y varios capítulos de este libro
están dedicados a cómo aumentar el valor de lo que ofrece a sus clientes.
Hace varios años iniciamos un estudio que, debido a una reorganización en la fuerza
de ventas de nuestro cliente, nunca se completó. Es una lástima, porque se trataba de
cómo la necesidad de vender aumenta el valor a medida que la venta se hace más grande.
El cliente, que vendía productos de alto costo, nos había pedido que le aconsejáramos
si era posible reclutar nuevos vendedores cuya única experiencia previa en ventas había
sido con productos más baratos. En el momento en que se detuvo el proyecto, se nos
ocurrieron algunas respuestas interesantes.
Descubrimos que los vendedores que no se transfirieron con éxito para manejar ventas
más grandes fueron aquellos que tuvieron dificultades para construir la percepción de
valor del cliente.
Recuerdo conocer a una de estas personas menos exitosas en el aeropuerto de
Buffalo antes de salir con él para hacer algunas llamadas. Estaba sentado en un banco
con su maletín abierto y rodeado de suficientes folletos de productos para mantener en
funcionamiento una fábrica de reciclaje de papel durante meses. Explicó, miserablemente,
que estaba aprendiendo los detalles del producto porque pensó que eso lo ayudaría a
tener más éxito. "En mi último trabajo", explicó, "vendía bienes de consumo y fue mi
conocimiento del producto lo que marcó la diferencia". Puede que tuviera razón, pero
fue su conocimiento del producto lo que le impidió tener éxito una hora más tarde cuando
vi que no logró convencer a un gerente de oficina para que comprara un gran sistema de
copiado. El cliente estaba comprensiblemente nervioso ante la idea de gastar decenas
de miles de dólares. El vendedor trató de hacer frente a esta incertidumbre hablando en
detalle sobre el producto, mostrando todo su conocimiento recién adquirido sobre el
producto. No funcionó. La razón por la que el cliente no compraba era que no veía
suficiente valor para justificar una decisión tan grande. Después de todo, sus
fotocopiadoras actuales funcionaban relativamente bien. Era cierto que había algunos
problemas de confiabilidad y que la calidad de la copia no era excelente, pero
¿justificaban gastar una suma de cinco cifras para corregirlos? Ni en su vida, y todo el
conocimiento del producto cuidadosamente memorizado por el vendedor no pudo
alterar el hecho básico de que su cliente no percibía el valor.
¿Cómo debería haber manejado la llamada? Los capítulos posteriores sobre los
métodos SPIN mostrarán en detalle cómo generar mayor valor en casos como
Comportamiento de ventas y éxito de ventas
como esto Pero el mensaje a tomar ahora de (todos en Buffalo) es que lo que puede funcionar
bien en las ventas pequeñas puede actuar en su contra en las grandes.
La relación continua La mayoría de
las grandes ventas implican una relación continua con el cliente.

En parte, esto se debe a que las compras importantes generalmente requieren algún apoyo
posterior a la venta, lo que significa que el comprador y el vendedor deben reunirse una o más
veces después de la venta. Además, las personas que venden los principales bienes o servicios
generalmente generan la mayor parte de su negocio a partir del desarrollo de sus clientes
existentes. Por el contrario, una venta más pequeña a menudo puede ser un evento único en el
que el comprador nunca volverá a encontrarse con el vendedor.
¿Cómo afecta la duración de la relación a la psicología de decisión del cliente? Quizás la
forma más fácil de ilustrarlo sea a través de un ejemplo personal. Hoy en día, como presidente
de la compañía, estoy más a menudo comprando que vendiendo. Hace unas semanas, como
comprador, tuve la ilustración perfecta de cómo la relación continua de una gran venta puede
influir en las decisiones. Estuve involucrado en dos ventas el mismo día. La primera venta fue
pequeña. Necesitaba un nuevo protector de techo para mi oficina, así que le pedí a un proveedor
local que enviara un representante de ventas para hablar conmigo. El personaje que aparecía
era un individuo notablemente desagradable que no habría estado fuera de lugar vendiendo
fotografías indecentes en las calles secundarias de Río. "Es tu día de suerte", comenzó, "¡Estoy
seguro de que no puedes esperar a escuchar el trato que tengo para ti!" En realidad, lo que no
podía esperar era sacarlo de mi oficina. Pero su precio era bueno, necesitaba un proyector y no
tendría que volver a verlo nunca más, así que acorté su argumento de venta, le di el pedido y lo
envié en 5 minutos exactos.
Desde su punto de vista, fue una venta exitosa. En la mayoría de los sentidos, también fue un
éxito para mí como comprador. Conseguí un nuevo proyector a un buen precio, y todo lo que
tomó fueron 5 minutos de mala calidad.
Más tarde ese día estuve involucrado en una venta mucho más importante. Estábamos
pensando en cambiar tanto el hardware como el software de nuestro sistema de contabilidad.
El cambio significaría un par de computadoras nuevas, un paquete integrado de software de
contabilidad y 6 meses de tiempo para armar todo. Calculé que estábamos hablando de una
decisión de al menos $70,000. El vendedor era una persona bastante razonable, tal vez un
poco superficial y tal vez un poco demasiado ansioso por hacer negocios, pero sin duda una
gran mejora con respecto al representante del retroproyector que le había comprado ese mismo
día. Sin embargo, a medida que avanzaba la llamada de ventas, comencé a dudar. Al igual que
en la venta de retroproyectores, el precio era bueno, y ciertamente necesitaba un nuevo
sistema, pero estaba cada vez más reacio a seguir adelante. "Bueno, piensalo
10 Capítulo uno
y te aviso”, le dije. Después, cuando analicé lo que había pasado, me di cuenta de

que mi vacilación con el sistema informático era que no estaba tanto comprando un
producto como entrando en una relación. A diferencia del caso del retroproyector,
donde esperaba fervientemente no tener que volver a ver al vendedor nunca más,
con la computadora estaba tomando una decisión en la que tendría que trabajar con
el vendedor durante un período de meses. quería hacer esto.
¿Cuál es la moraleja de la historia? Una vez más, muestra que lo que funciona en
ventas más pequeñas puede volverse bastante inapropiado a medida que aumenta
el tamaño de la decisión. En una venta pequeña es relativamente fácil separar al
vendedor del producto. Aunque odiaba al vendedor del proyector, me gustó su
producto lo suficiente como para comprarlo. Pero con la decisión más grande, el
vendedor y el producto se vuelven mucho más difíciles de separar. Aunque me
gustaba el sistema informático, no había forma de que pudiera comprarlo sin tener
también una relación con el vendedor. Debido a que las decisiones importantes por
lo general implican una participación continua con el cliente, exigen un estilo de
venta diferente. Los capítulos posteriores analizarán cuál es esta diferencia y cómo
usarla para construir relaciones duraderas con los clientes.
Si usted es como los vendedores de grandes cuentas con los que trabajo, a veces
se sentirá como una pieza muy pequeña en una máquina de ventas muy grande e
impersonal. A menudo es difícil ver que su trabajo tiene un impacto mensurable.
Por lo tanto, debería ser reconfortante saber que, a medida que la venta crece, el
cliente pone más énfasis en el vendedor como factor de decisión. En una gran venta,
el producto y el vendedor pueden volverse inseparables en la mente del cliente.
El riesgo de errores
En una venta pequeña, los clientes pueden darse el lujo de correr más riesgos
porque las consecuencias de los errores son relativamente pequeñas. En mi caso,
tengo un armario lleno de aparatos que compré y que no funcionaron o no fueron ni
la mitad de útiles de lo que imaginaba que serían. En este momento, el estante
superior contiene, entre otras cosas, dos marcadores automáticos, una elegante
cafetera y un reloj que dice la hora cada hora con un acento electrónico improbable.
Me gusta pensar que no soy el único que compra cosas inútiles de vez en cuando;
tal vez tengas un estante propio. En todas mis compras inapropiadas ha habido un
factor común: nadie más necesita saber que cometí un error. Si fue una decisión
comercial, he podido ocultarla en algún lugar de mi presupuesto para que ni siquiera
Betty, nuestra controladora de presupuesto con ojos de águila y suspicacia crónica,
pueda descubrirlo.
Pero es diferente con una decisión más grande. Si compro el auto equivocado, no
puedo ponerlo en un estante donde mi esposa no lo note. Cuando busco una
computadora nueva, al menos 10 personas en mi empresa participan en el
decisión, y todos lo usarán una vez que esté instalado. Entonces, si la computadora no
funciona, toda mi empresa sabe que tomé una mala decisión.
Las decisiones más importantes son más públicas y una mala decisión es mucho más
visible .
Los clientes se vuelven más cautelosos a medida que aumenta el tamaño de la
decisión. El precio de compra es un factor que aumenta la precaución, pero el miedo a
cometer un error público puede ser aún más importante. Una vez tuve un cliente en
Londres que alegremente me compró un proyecto de investigación de $40,000 después
de venderlo en una mañana. La decisión involucró su presupuesto y el de nadie más. Si
la investigación no funcionaba, tenía una manera de enterrar el costo para ser el único en
saberlo. Por otro lado, tuve que negociar mucho más tiempo y más duro con esa misma
persona para que gastara $1500 adicionales en un área en la que sus colegas estarían
directamente involucrados.
Las cuatro etapas de un

Llamada de venta
Las ventas importantes son significativamente diferentes de las ventas menores en

términos de la psicología del cliente. Como resultado, requieren algunas habilidades de
venta muy diferentes. Sería tentador, en base a estas diferencias psicológicas, ir más allá
y argumentar que todo lo relacionado con la venta importante debe ser único y diferente,
pero esto sería tan falso como la suposición tradicional de que todas las ventas, ya sean
grandes o pequeñas, requieren habilidades idénticas.
Sin embargo, uno de los modelos más simples de una llamada de ventas parece ser
aplicable a cualquier tamaño de venta; casi todas las llamadas de ventas que pueda
imaginar, desde las más simples hasta las más sofisticadas, pasan por cuatro etapas
distintas (Figura 1.1):
1. Preliminares. Estos son los eventos de calentamiento que ocurren antes de que
comience la venta seria. Incluyen cosas tales como la forma en que
Figura 1.1. Las cuatro etapas de una llamada de ventas.

12 Capítulo uno
preséntate y cómo comienzas la conversación. Algunas personas creen que los

Preliminares son mucho más importantes de lo que sugiere la palabra. Varios
vendedores muy exitosos me han dicho con confianza que es durante los primeros 2
minutos de una llamada que el cliente se forma impresiones iniciales cruciales que
influirán en el resto de la venta.
¿Qué tan importante es este impacto inicial? ¿Cuánto cuentan las primeras
impresiones? Compartiré con usted en el Capítulo 7 algunas investigaciones que nos
llevaron a concluir que en las ventas más grandes, los Preliminares tienen menos
influencia en el éxito de lo que pensábamos al principio.
2. Investigando. Casi todas las ventas implican descubrir algo haciendo preguntas.
Es posible que esté descubriendo necesidades u obteniendo una mejor comprensión
de sus clientes y sus organizaciones. Como veremos, esto es mucho más que la simple
recopilación de datos. Investigar es la más importante de todas las habilidades de
venta, y es particularmente crucial en las ventas más grandes. En el Apéndice A
encontrará algunos estudios de casos que muestran que la persona promedio en
ventas de grandes cuentas puede aumentar el volumen total de ventas en más del 20
por ciento al desarrollar mejores habilidades de investigación.
3. Capacidad demostrativa. En la mayoría de las llamadas, deberá demostrar a los

clientes que tiene algo valioso que ofrecer. La mayoría de nosotros en ventas más
grandes estamos vendiendo soluciones a los problemas de los clientes. En la etapa de
demostración de la capacidad de la llamada, debe mostrar a los clientes que tiene una
solución y que es una contribución valiosa para ayudarlos a resolver sus problemas. A
veces, demuestra la capacidad mediante una presentación formal, a veces mostrando
su producto en acción y, a veces, describiendo algunos beneficios potenciales que
podría proporcionar. Pero como sea que lo haga, en casi todas las llamadas de ventas
debe convencer a su cliente de que tiene algo que ofrecer. Hay algunas formas muy
efectivas de demostrar la capacidad en la venta importante, pero como veremos en el
Capítulo 5, algunos de los métodos para demostrar la capacidad en las ventas más
pequeñas ya no funcionarán a medida que aumente el tamaño de la venta.
4. Obtención de Compromiso. Finalmente, una llamada de ventas exitosa terminará

con algún tipo de compromiso por parte del cliente. En las ventas más pequeñas, el
compromiso suele adoptar la forma de una compra, pero en las ventas más grandes
puede haber toda una gama de otros compromisos que debe obtener antes de llegar a
la etapa de pedido. El objetivo de su llamada puede ser, por ejemplo, obtener el
acuerdo del cliente para asistir a una demostración del producto, o probar un nuevo
material, o darle acceso a un nivel superior de toma de decisiones, y en ninguno de
estos casos el compromiso es una orden.
Las ventas más grandes contienen una serie de pasos intermedios que llamamos
avances. Cada paso avanza el compromiso del cliente hacia la decisión final. Es en
esta área, desafortunadamente, donde la clásica tecnología de cierre
Comportamiento de ventas y éxito de ventas j 13
Las técnicas que se enseñan en la mayoría de los programas de capacitación en ventas son; ineficaz e
incluso puede perjudicar sus posibilidades de éxito. j|
Estas cuatro etapas—Preliminares, Investigar, Demostrar Capacidad y Obtener

Compromiso—están presentes en casi todas las llamadas de ventas. Aunque este modelo
de cuatro etapas es muy simple, mis colegas y yo lo hemos encontrado útil porque nos ha
permitido dividir las llamadas de ventas en una serie de pasos que podemos estudiar
individualmente. ¡Regresaré a él a lo largo del libro, usándolo para proporcionar! una
estructura para explicar algunos de los resultados de nuestra investigación. j Por supuesto,
la importancia de cada paso variará según el tipo de llamada.
Recuerdo una vez que vi a un banquero del sur de Kentucky vendiendo servicios fiduciarios
a un cliente que parecía el hermano gemelo del coronel Sanders.
En este caso, las Preliminares ocuparon casi el 80 por ciento de la discusión. Antes de que
cualquiera de las partes estuviera lista para hablar de negocios, hubo un cuidadoso proceso
de "olfateo" que estableció algunas de las cosas esenciales para hacer negocios en el sur
rural, como de dónde era, a quién conocía y si tu tío tenía caballos; Solo después de una
hora de cautelosa conversación social, el cliente estuvo listo para revelar algo de sus
necesidades comerciales.
Por el contrario, recuerdo la primera vez que fui a una llamada de ventas en el distrito de
la confección de Nueva York. No había sillas en la oficina del comprador. Supuse que esto
significaba que no debíamos quedarnos el tiempo suficiente para sentarnos. En la pared
detrás del escritorio del comprador había un aviso contundente: "Escúpelo y vete". En esta
llamada las Preliminares consistieron en un "Hola, seré breve" del vendedor y un gruñido
del comprador.
A veces, la etapa de investigación puede ocupar casi toda la llamada.
En la venta de servicios de consultoría, por ejemplo, ¡usted lo haría! ¡tienes que averiguar
mucho sobre las necesidades del cliente antes que tú! podría determinar si habría una base
para una relación comercial. He visto una llamada de ventas de todo el día por parte de un
consultor de gestión en la que se dedicaron casi 15 minutos a la investigación. Pero en el
otro extremo, he visto llamadas en las que la etapa de investigación consistía en una sola
pregunta, y el resto de la llamada se ocupaba de una demostración elaborada del producto.
Por lo tanto, el equilibrio exacto de las cuatro etapas dependerá del tipo de llamada, su
propósito y el punto del ciclo de ventas en el que se encuentre. Pero la mayoría de las
llamadas incluyen las cuatro etapas, incluso si algunas de ellas son muy breves.
¿Qué etapa es la más importante?
¿Son las cuatro de estas etapas igualmente importantes para garantizar que una llamada
sea exitosa, o es una más vital que las otras? Si juzga por el énfasis que le da la capacitación
en ventas, los libros sobre ventas o la experiencia.
14 Capítulo uno
gerentes de ventas entrenados, entonces la etapa de Obtención de Compromiso

tiene que resultar claramente ganadora en términos de importancia.
Permítanme citar a un gerente de ventas en Rochester que, durante nuestra
investigación, me escribió una carta explicando por qué pensaba que Obtener
compromiso era la etapa más crucial de la llamada: "La conclusión", escribió, "es que
si usted no se puede cerrar, no se puede vender. Estoy convencido de que la mayoría
de los vendedores sufren por ser cerradores débiles. Si hay algo que deseo que mi
gente haga mejor, es poder obtener el compromiso del cliente mediante un cierre
más fuerte". Estoy seguro de que la mayoría de los gerentes de ventas en ejercicio
compartirían su punto de vista.
La razón por la que planteo la pregunta sobre la importancia relativa de las cuatro
etapas de la llamada es que la respuesta depende del tamaño de la venta. En ventas
pequeñas, hay alguna evidencia que sugiere que el gerente que me escribió tiene
razón. Las personas que son buenas para obtener compromisos —los cerradores
fuertes, como diría él— tienen mucho éxito en las ventas pequeñas. En la gran venta
es una historia diferente.
La etapa de investigación El
éxito en la venta más grande depende, más que nada, de cómo se maneje la etapa
de investigación de la llamada. Hemos recopilado datos sobre habilidades de
investigación a partir de estudios masivos que involucraron miles de llamadas de
ventas.
Comencemos por revisar la etapa de investigación de la llamada y por qué es tan
importante. Ya he dicho que casi todas las llamadas implican Investigar (encontrar
algo del cliente que le permita vender de manera más efectiva) y para investigar,
debe hacer preguntas. Cada uno de nuestros primeros estudios de ventas, a fines
de la década de 1960, llegó al mismo hallazgo fundamental: había muchas más
preguntas en las llamadas exitosas, aquellas que conducían a Órdenes y Avances,
que en aquellas llamadas que resultaban en Continuaciones y Adelantos. Noventas,
que clasificamos como infructuosas .
Preguntas y éxito No hay duda al

respecto, las preguntas persuaden más poderosamente que cualquier otra forma de
comportamiento verbal. Y esto no es sólo en la venta. Los estudios de negociaciones,
interacciones gerenciales, entrevistas de desempeño y discusiones grupales, por
nombrar solo algunas de las áreas estudiadas por Huthwaite y otros equipos de
investigación, han llegado al mismo hecho básico. Existe una clara asociación
estadística entre el uso de preguntas
ciones y el éxito de la interacción. Cuantas más preguntas haga, más

exitosa será la interacción. Y algunos tipos de preguntas son más
poderosas que otras. j Ahora ha sido una práctica
estándar en ventas distinguir entre dos tipos de preguntas, abiertas y
cerradas: I
i
• Las preguntas cerradas se pueden responder con una sola palabra, a

menudo "sí" o "no". Ejemplos típicos de preguntas cerradas serían
"¿Toma usted las decisiones de compra?" o "¿Tiene su negocio existente
más de 5 años?" En algunos programas de formación, se denominan
sondeos directivos. I
• Las preguntas abiertas requieren una respuesta más larga. Los ejemplos
típicos serían "¿Podría decirme algo sobre su negocio^" o "¿Por qué es eso
importante para usted?" Las preguntas abiertas a veces son sondeos no
directivos con cola.
Este no es un concepto nuevo. EK Strong estaba escribiendo acerca de la

venta con preguntas abiertas y cerradas en 1925, y hay algunas pruebas de
que la distinción se remonta a mucho antes. La mayoría de los escritores
durante los últimos 60 años han adoptado la distinción entre preguntas abiertas
y cerradas y, en general, han señalado los siguientes puntos sobre ellas:
I • Las preguntas abiertas son más poderosas que las preguntas cerradas
porque hacen que el cliente hable y, a menudo, revelan información
inesperada. I
• Las preguntas cerradas son menos poderosas, aunque son útiles con ciertos
tipos de clientes, como el comprador parlanchín que no puede dejar de
hablar.
• Aunque las preguntas cerradas son menos poderosas, es posible que se vea
obligado a usarlas en ciertos tipos de llamadas, por ejemplo, cuando hay muy poco
tiempo disponible. Sin embargo, algunos escritores cuestionan esto.
• Las preguntas abiertas son particularmente importantes para el éxito en la venta más
grande, aunque las preguntas cerradas pueden tener éxito si la venta es pequeña. •
Un objetivo general de la capacitación en ventas debe ser ayudar a las personas a hacer
preguntas más abiertas.
Estas conclusiones, a primera vista, parecen perfectamente razonables y

lógicas. ¿Pero son válidos? Por lo que sabemos, nadie había investigado
nunca científicamente si el éxito de la llamada estaba influido por el uso de
preguntas abiertas o cerradas. Parecía un área ideal para algunas investigaciones.
Llevamos a cabo varios estudios y nos sorprendió encontrar que no
existe una relación medible entre el uso de preguntas abiertas y
dieciséis
Capítulo uno
éxito. En una empresa de fabricación, rastreamos 120 llamadas y descubrimos que las
llamadas con muchas preguntas cerradas tenían la misma probabilidad de generar
pedidos y anticipos. En otro estudio en una empresa de alta tecnología, no encontramos
diferencias en la combinación de preguntas abiertas y cerradas entre los mejores y los
de desempeño promedio. Algunos de los mejores vendedores de esta exitosa empresa
no hicieron preguntas abiertas durante las llamadas en las que fueron observados;
cada una de sus preguntas podría ser respondida con una sola palabra. En el otro
extremo, varias de las personas más importantes solo hicieron preguntas abiertas.
Algunos usaron una mezcla de los dos. No hubo una relación identificable entre el éxito
y el uso de preguntas abiertas o cerradas. Incluso llevamos a cabo algunos estudios
para averiguar si las personas exitosas tendían a comenzar la llamada con preguntas
abiertas y luego pasaban a preguntas cerradas a medida que avanzaba la discusión.
Descubrimos que algunos vendedores exitosos de hecho adoptaron este patrón. Pero
también encontramos un número igual de casos en los que las personas tuvieron éxito
al comenzar con preguntas cerradas y luego avanzar progresivamente hacia preguntas
abiertas. En otras palabras, ninguno de nuestros estudios mostró que la distinción
clásica entre preguntas abiertas y cerradas tenga algún significado en las llamadas de
ventas de alto valor.
La mayoría de las grandes empresas están gastando una fortuna en enseñar a la

gente una distinción que, al menos en el estado más grande, no hace nada útil en
términos de mejorar los resultados de ventas. Según una estimación conservadora, las
corporaciones de todo el mundo están gastando más de mil millones de dólares al año
en capacitación en ventas que enseña a su gente una técnica de cuestionamiento
irrelevante. Aún más increíble, hasta nuestro pequeño estudio, nadie había llevado a
cabo una investigación objetiva para descubrir si había alguna validez en todo lo que se
enseñaba sobre preguntas abiertas y cerradas.
Una nueva dirección
Decidimos que el enfoque de nuestra investigación sería desarrollar modelos de

cuestionamiento nuevos y positivos que pudieran reemplazar a los antiguos, que
estaban demostrando ser tan insatisfactorios. Al ver las llamadas de ventas, quedó
claro que las personas exitosas no solo hacen preguntas al azar.
Hubo un patrón distinto en la llamada exitosa. Si tan solo pudiéramos atar este patrón
exitoso, tendríamos una mejor manera de pensar en Investigar que la distinción
aparentemente irrelevante entre preguntas abiertas y cerradas.
Como verá en los siguientes capítulos, encontramos que las preguntas en la llamada
exitosa tienden a caer en una secuencia que llamamos SPIN. En resumen, la secuencia
de preguntas SPIN es:
1. Preguntas de situación. Al comienzo de la llamada, las personas exitosas tienden

a hacer preguntas de recopilación de datos sobre hechos y antecedentes. Las
preguntas de situación típicas serían "¿Cuánto tiempo hace que usted tiene su
equipo actual?" o "¿Podría hablarme sobre los planes de crecimiento de su
empresa?" Aunque las preguntas de situación tienen un papel importante en la
búsqueda de hechos, las personas exitosas no las usan en exceso porque
demasiadas pueden aburrir o irritar al comprador.
2. Preguntas sobre problemas. Una vez que se ha establecido suficiente

información sobre la situación del comprador, las personas exitosas tienden
a pasar a un segundo tipo de pregunta. Preguntan, por ejemplo,] "¿Esta
operación es difícil de realizar?" o "¿Está preocupado por la calidad que
obtiene de su vieja máquina?" Preguntas como estas, que llamamos
Preguntas de problemas, exploran problemas, dificultades y! insatisfacciones
en áreas donde el producto del vendedor puede ayudar. Las personas sin
experiencia generalmente no hacen suficientes preguntas sobre problemas.
3. Preguntas de implicación. En ventas más pequeñas, los vendedores pueden
tener mucho éxito si saben cómo hacer buenas preguntas sobre situaciones
y problemas. En ventas más grandes esto no es suficiente; las personas
exitosas necesitan hacer un tercer tipo de pregunta. Este tercer tipo es más
complejo y sofisticado. Se llama una Pregunta de Implicación, y los ejemplos
típicos serían "¿Cómo afectará este problema su rentabilidad futura?" o "¿Qué
efecto tiene esta tasa de rechazo en la satisfacción del cliente?" Las
preguntas de implicación toman un problema del cliente y exploran sus
efectos o consecuencias. Como veremos, al hacer Preguntas de Implicación,
las personas exitosas ayudan al cliente a comprender la seriedad o urgencia
de un problema. Las preguntas de implicación son particularmente importantes
en las grandes ventas, ¡e incluso en los vendedores con mucha experiencia!
rara vez se les pregunta bien. ¡Le daremos mucha atención a la Implicación!
Preguntas en este libro. I
4. Preguntas de pago de necesidad. Finalmente, descubrimos que los vendedores

muy exitosos hacen un cuarto tipo de pregunta durante la etapa de investigación.
Se llama Pregunta de pago de necesidad, y los ejemplos típicos
serían "¿Sería útil acelerar esta operación en un 10 por ciento?" o "Si
pudiéramos mejorar la calidad de esta operación, ¿cómo te ayudaría?"
Las preguntas de pago de necesidades tienen varios usos, como
veremos en el Capítulo 4. Por ahora, quizás el más importante es
que logran que el cliente le diga los beneficios que su solución podría ofrecer.
Las preguntas de pago de necesidad tienen una relación muy fuerte con el éxito de
ventas. Ha sido común, en nuestros estudios, encontrar que] las personas con mejor
desempeño hacen más de 10 veces más Preguntas de Necesidad de Pago por llamada
que las personas con desempeño promedio. '
18 Capítulo uno
El modelo SPIN
Estos cuatro tipos de preguntas (Situación, Problema, Implicación y Necesidad
de pago) forman una poderosa secuencia de preguntas que las personas
exitosas usan durante la etapa de Investigación de la llamada, que es muy
importante. Debo enfatizar que no es una secuencia rígida. Los mejores no
hacen todas sus preguntas de situación antes de pasar a las preguntas de
problemas, por ejemplo. Pero, en general, sería cierto que las Preguntas de
situación se hacen en su mayoría al principio de la llamada y que las otras
preguntas siguen en general la secuencia SPIN.
En este libro examinaré detenidamente estas preguntas SPIN y le mostraré
formas de usarlas para mejorar su éxito en las ventas importantes. Me basaré
en los estudios de investigación de Huthwaite, pero aún más, utilizaré la
experiencia de mis colegas de capacitación, Dick Ruff y John Wilson, quienes
diseñaron programas que ayudaron a decenas de miles de vendedores de las
principales cuentas de Fortune 500. empresas para mejorar sus habilidades
de venta y su rendimiento de ventas. Las preguntas SPIN funcionan porque se
derivan de observar a personas exitosas en acción. Esperamos que, como
miles antes que usted, encuentre en SPIN una herramienta de ventas muy
práctica.
2
Obtención
Compromiso:
Cerrando la venta
La investigación de Huthwaite muestra que el éxito en la venta de majo ma r
depende, más que nada, de cómo se maneja la etapa de investigación de la
llamada. Pero no todos estarían de acuerdo con esta conclusión. Para muchos
escritores, Obtener Compromiso es el paso más importante de una venta
exitosa. Cuando estábamos comenzando nuestra investigación, sin saber por
dónde empezar, me acerqué a varios expertos para pedir consejo. Estas
personas (escritores, capacitadores y gerentes de ventas experimentados)
generalmente sugirieron que deberíamos comenzar con Obtener compromiso,
o cierre, como generalmente lo llaman. El cierre, nos dijeron, era la etapa de la
venta donde se encontrarían los elementos más cruciales para el éxito, por lo
que es ahí donde debemos comenzar nuestra investigación. Me impresionó
particularmente este consenso sobre el cierre, porque estos expertos no
parecían estar de acuerdo en mucho más. En consecuencia, nuestros primeros
estudios de investigación se centraron en el cierre, con el objetivo de encontrar
qué técnicas de cierre1 eran más efectivas en la venta mayor.
Como todos los investigadores, comencé leyendo, buscando algunas pistas
útiles para guiar nuestras investigaciones. Pasé un par de semanas en la
biblioteca buscando todo lo que pude encontrar sobre el cierre de la venta.
Revisé más de 300 referencias. Todos los libros sobre ventas tenían al menos
un capítulo sobre el cierre. Algunos, como "101 formas seguras de cerrar
irresistiblemente cualquier venta", tenían, como lo expresó tan modestamente el
autor, "la experiencia de toda una vida de cerrar con éxito en solo tres horas de lectura".
Yo estaba facinado. Aquí estaban las respuestas mágicas a los problemas de gener
i 19
20 Capitulo dos
comer negocios. Los cierres sobre los que leí incluían las buenas y antiguas técnicas
estándar que todo vendedor conoce, como:
Cierres presuntivos. Suponiendo que la venta ya se ha realizado, uno pregunta, por

ejemplo, "¿Dónde le gustaría que se lo entreguen?" antes de que el cliente haya
accedido a comprar.
Cierra la alternativa. Uno pregunta, por ejemplo, "¿Preferiría la entrega el martes o

el jueves?", nuevamente antes de que el cliente haya tomado una decisión de compra.
Cierra solo para estar de pie. Uno dice, por ejemplo, "Si no puede tomar una decisión
en este momento, tendré que ofrecerlo a otro cliente que esté presionando para
comprarlo".
Cierra la última oportunidad. Uno dice, por ejemplo, "El precio sube la próxima
semana, así que a menos que compre ahora..."
Se cierra el pedido en blanco. Uno completa las respuestas del cliente en un
formulario de pedido, aunque el comprador no haya indicado su voluntad de tomar
una decisión de compra.
Además de estas técnicas básicas, encontré toda una enciclopedia de cierres más
exóticos, como Sharp Angle, Ben Franklin, Puppy Dog, Colombo y Doublereverse
Whammo. Mi investigación inicial descubrió literalmente cientos de cierres, y en los
años intermedios estoy seguro de que han seguido apareciendo nuevos cierres con
una regularidad impresionante. Apenas el mes pasado estaba leyendo una revista de
una aerolínea que mencionaba el Cierre Banana, uno nuevo para mí, y el mismo día,
mi correo no deseado contenía una invitación difícil de resistir para obtener más
información sobre el Cierre Medio Abierto, un secreto oculto. de éxito de ventas que de
alguna manera me había perdido.
Ninguna otra área de habilidad de venta es tan popular como el cierre. Esto es cierto
como quiera que se mida, ya sea por la cantidad de palabras escritas, la cantidad de
horas de instrucción o la cantidad de pies de películas de capacitación soportadas por
cada nueva generación de vendedores. Una vez un importante editor me dijo que no
publicaría ningún libro sobre ventas a menos que tuviera la palabra cierre en el título.
En encuestas a gerentes de ventas, preguntándoles qué habilidad les gustaría aumentar
en su gente, el cierre siempre ha resultado un claro ganador. Así que parece haber un
apoyo generalizado para el viejo proverbio de ventas: "El ABC de las ventas es siempre
estar cerrando". En este capítulo voy a estar preguntando:
• ¿Cuántas de estas técnicas de cierre funcionan realmente?

Obtención de compromiso: cierre de la venta 21

jj
• En ventas más grandes, ¿cómo influyen factores como el precio y la sofisticación del
tipo en el éxito del cierre?
¿Qué es el cierre?
Desafortunadamente, muy pocos de los escritores que han llenado de manera persuasiva
volúmenes sobre cómo cerrar han definido el término cerrar. Crissy y Kaplan escribieron
una serie de artículos en la década de 1960 donde lo llamaron "las tácticas utilizadas por
el vendedor para inducir la compra o la aceptación de la propuesta". Como investigador,
encuentro esta definición demasiado amplia. En Huthwaite necesitábamos una forma
más limitada y precisa de definir un comportamiento de cierre, por lo que en nuestros
estudios definimos el cierre como:
Un comportamiento utilizado por el vendedor que implica o invita1 a un compromiso, de

modo que la próxima declaración del comprador acepta o niega el compromiso.
j En un inglés más digerible, un cierre es cualquier cosa que! coloca al cliente en una
posición que implica algún tipo de compromiso. Esta definición cubre todo el espectro,
desde simplemente "pedir el ojder" hasta el uso de la técnica tremendamente compleja
de la "escalera de 12 escalones". |
El consenso sobre el cierre El cierre es un
área fértil para los gurús de las ventas. Antes de revisar los estudios de Huthwaite,
permítanme presentar algunos de los puntos que han señalado otros expertos. 1 J.
Douglas Edwards, llamado por sus discípulos "el lugar del cierre",
sugiere que, en promedio, los vendedores exitosos cierran en su quinto intento y que
cuantas más técnicas de cierre utilicen, más éxito tendrán. Alan Schoonmaker es aún
más específico sobre el éxito del cierre.
Él también afirma que la investigación muestra que los vendedores exitosos cierran más
de diez y usan más tipos de cierres. Y al igual que J. Douglas Edwards, favorece el
número mágico 5, diciendo que "no has hecho tu trabajo si renuncias sin pedir la orden
al menos cinco veces". Presté especial atención a Schoonmaker porque, al final, En ese
momento, yo estaba desarrollando un programa de capacitación sobre la venta más
grande para IBM y sabía que él estaba trabajando en un programa similar para uno de
los competidores de IBM. I P. Lund, en su libro Compelling Selling,
le aconseja cerrar siempre que sea posible . —"incluso cuando estás a millas de
distancia de la orden." Otro escritor popular, Mauser, es más comedido, aconsejándote
que tengas a tu disposición un número considerable de técnicas de cierre para que si
una
22 Capitulo dos
falla, se puede usar otro "hasta que se espera que uno finalmente dé en el blanco".
Podría seguir, pero creo que he hecho el punto. El consenso entre

escritores sobre la venta parece ser esto:
• Las técnicas de cierre están fuertemente relacionadas con el

éxito. • Debe usar muchos tipos de cierres. •
Debe cerrar con frecuencia durante la llamada.
Inicio de la investigación Empecé
mi investigación sobre el cierre a fines de la década de 1960. En ese momento yo

todavía era un investigador universitario, y lo único que sabía acerca de la venta era que
era una interacción entre personas donde el dinero cambiaba de manos, por lo que
pensé que debería poder encontrar empresas que me dieran fondos de investigación
para encontrar cómo hacer que ese dinero cambie de manos más rápidamente. Yo tenía
razón. Grandes empresas multinacionales se interesaron y conseguí mis fondos.
Hablar con los vendedores Mi

próximo paso fue reunirme con tantos vendedores como fuera posible. Pasé mucho
tiempo en sucursales, reuniones y encuentros informales simplemente escuchando a
la gente hablar sobre vender. Me sorprendió la frecuencia y el entusiasmo con que la
conversación giraba hacia las técnicas de cierre: "Escuché un buen cierre el otro día",
decían, o "¿Has probado el cierre de gelignita?". o "¿Conoces el viejo 'mi pluma o la
tuya?' ¿rutina?
Bueno, la semana pasada..." Estaba convencido de que una buena indicación de la
utilidad de una técnica de ventas sería si los vendedores hablaban de ella en su propio
tiempo. Según esta medida, el cierre ciertamente estaba emergiendo como un ganador.
Pero eso no es todo: en ese momento estaba involucrado en un estudio de evaluación

de algunos programas de capacitación que se estaban llevando a cabo para vendedores
experimentados. Pregunté a los participantes y encontré algo que me convenció aún
más de que el cierre bien podría ser la más importante de todas las habilidades de venta.
El participante promedio pudo enumerar cuatro técnicas de cierre diferentes, pero no
pudo dar más de una técnica para abrir la venta o para manejar las objeciones. Menos
de la mitad de las personas a las que pregunté podían especificar una sola técnica para
investigar las necesidades del cliente más allá de solo
Obtención de compromiso: cierre de la venta j 23
"haciendo preguntas." El grupo parecía saber más sobre el cierre que sobre
todo lo demás relacionado con la venta. |
Cerrando de verdad j Hablar con otras personas ciertamente

influyó en mis opiniones. Pero no hay nada tan poderoso como una experiencia
personal de la vida real, que fue lo que finalmente me convenció de que el cierre
es, con mucho, la más importante de todas las habilidades de venta. Había
dejado mi trabajo seguro en la universidad y tenía sej; la organización Huthwaite.
Ahora me di cuenta de que vender no era solo un estudio académico para mí.
Tenía que vender mis servicios o pasar hambre. Así que me inscribí en un
programa de capacitación en ventas y presté especial atención al área de las
técnicas de cierre. j En la semana siguiente al programa,
tuve una cita con un cliente potencial con quien había estado hablando
durante varios meses en un intento de venderle un proyecto de investigación a
este cliente. Decidí intentar un cierre alternativo. Nunca olvidaré el resultado.
"¿Prefieres que el proyecto comience en septiembre o en noviembre?" Pregunté,
un poco nervioso. "Comencemos en septiembre", respondió mi cliente, y obtuve
mi primera gran venta. Estaba encantado. Dije las palabras mágicas y fui:
recompensado con una orden. Dudo que incluso J. Douglas Edwards, el padre
del cierre, pudiera haber estado más entusiasmado con el cierre de lo que yo
estaba en ese momento.
Durante más de un año después de mi primer éxito, cerré a todo el mundo.
Ahora me doy cuenta de que probablemente me costó a mí y a mi empresa
muchos negocios perdidos durante ese año. Pero en ese momento yo era un
cerrador totalmente convencido. Después de todo, mi experiencia personal
demostró que el uso de un cierre alternativo me había dado mi primer gran
negocio. Sabía que el cierre funcionó.
Miro hacia atrás en mi entusiasmo por cerrar con vergüenza roja.
Por lo que ahora sé sobre el éxito en la venta más grande, veo las técnicas de
cierre como ineficaces y peligrosas. Tengo pruebas de que pierden mucho más
negocio del que ganan. ¿Qué me hizo volverme en contra de métodos que
parecían tan importantes para mi propio éxito? El resto de este capítulo describe
la serie de estudios que finalmente me convencieron de que las técnicas
tradicionales de cierre no tienen cabida en saljes más grandes.
Investigación inicial
Comenzamos nuestra investigación en Huthwaite con la clara expectativa de
encontrar un fuerte vínculo positivo entre el número de veces que un vendedor
24 Capítulo dos
cerrado y si se realizó o no una venta. Esperaba con confianza que el número

mágico de cinco cierres por llamada, que tanto Edwards como Schoonmaker
recomendaron, resultaría ser correcto.
Resultados inesperados
Nuestro primer estudio tuvo lugar en una gran corporación de equipos de oficina.
Razonamos que una forma de establecer un vínculo entre el cierre y el éxito sería
viajar en el campo con los vendedores y observar cuántas veces usaron una técnica
de cierre durante la llamada. Si los escritores sobre el cierre fueran correctos,
deberíamos esperar encontrar que las llamadas con muchos cierres serían más
exitosas que aquellas en las que los vendedores no cerraron con tanta frecuencia.
Salimos y vimos un total de 190 llamadas. De estos, tomamos las 30 llamadas en
las que los vendedores cerraron con mayor frecuencia y comparamos su éxito con
las 30 llamadas en las que los vendedores cerraron menos.
Como se muestra en la Figura 2.1, los resultados no fueron los que esperábamos.
Solo 11 de las llamadas de cierre alto resultaron en una venta, mientras que 21 de las llamadas de cierre bajo
Figura 2.1. Éxito de llamadas de cierre alto versus cierre bajo.

las llamadas cercanas lo hicieron. Este hallazgo no fue exactamente una buena noticia
para la cifra "ideal" citada a menudo de cinco cierres por llamada. Pero no me desanimé:
un pequeño estudio ciertamente no podría sacudir mi fe en el cierre. Tal vez, razoné,
había algo mal con nuestra metodología. Un examen más detallado de nuestros resultados
reveló algunas debilidades potenciales. Por ejemplo, es posible, solo por casualidad, que
las llamadas de cierre bajo fueran de clientes que estaban preparados para comprar de
todos modos, por lo que el vendedor no necesitaba cerrar; De manera similar, las llamadas
de cierre alto podrían haber sido oh clientes más resistentes. Otro problema fue que
nuestra muestra, aunque estadísticamente significativa, era pequeña. No teníamos forma
de controlar las variables intervinientes.
Claramente, solo sobre la base de este estudio, nosotros. no pudo concluir que las
técnicas de cierre fueran ineficaces. En una carta a mi cliente explicando nuestros
hallazgos, escribí: "Todavía no hemos logrado demostrar el vínculo entre el cierre y el
éxito". Pero, mirando hacia atrás, no podemos llamar a este estudio una victoria rotunda
para la escuela de ventas de "cerrar temprano, cerrar fuerte y cerrar a menudo".
I
Sentimientos
incómodos La investigación no son solo números. Al ver las llamadas de cierre en 190,
comencé a tener algunos sentimientos incómodos que no podía cuantificar. Si soy honesto
conmigo mismo, aunque no lo habría confesado en ese momento, mis primeras dudas
sobre el cierre se remontan a este estudio. Por ejemplo, noté un claro antagonismo de
algunos clientes, especialmente compradores profesionales, cuando se usaba cualquier
técnica de cierre más allá de simplemente pedir el pedido. En una de las llamadas, el
vendedor y yo fuimos derribados por un cliente enojado después de un intercambio como
este:
VENDEDOR: Entonces, Sr. Robinson, ve que nuestro producto es claramente el mejor para usted .
si solo firma aquí. (Cierre presuntivo)
COMPRADOR: Un momento, no veo... no lo he decidido.
VENDEDOR: Pero, Sr. Robinson, le he mostrado cómo podemos mejorar la
eficiencia de su oficina y ahorrarle problemas y también dinero, así que si pudiera
decidir cuándo desea la entrega... (Cierre presuntivo )
COMPRADOR: No haré tal cosa. No voy a tomar una decisión esta semana.
VENDEDOR: Pero como he explicado, este modelo tiene una gran demanda. Puedo
dejarte uno ahora, pero si esperas hasta la próxima semana, podría haber un
retraso de varios meses. (Cerrar solo para estar de pie)
COMPRADOR: Ese es un riesgo que tendré que correr.
VENDEDOR: ¿ Preferiría una instalación de prueba de un mes, o sería mejor para

su presupuesto comprar directamente? (Cierre Alternativo)
COMPRADOR: Te voy a echar de mi oficina. Dime, ¿usted y su amigo en la esquina
preferirían ir por su propia cuenta, o prefiere que llame a seguridad?
I
26 Capitulo dos
Como el vendedor me comentó con tanta tristeza después de la llamada, no parece

justo que el comprador utilice un cierre alternativo para echarlo. Conocimos varios
episodios como este y fueron suficientes para sembrar esas primeras semillas de duda
sobre el cierre, particularmente en la venta mayor.
Problemas de actitud
En ese momento tuve la oportunidad de ver el cierre desde un ángulo completamente

diferente. El director de marketing de una importante empresa química se acercó a
nosotros con un problema.
"Estoy preocupado", dijo, "por algunos de mis vendedores. Tienen una actitud
insípida hacia el cierre de ventas. No son lo suficientemente agresivos. Sé que pueden
cerrar, han recibido capacitación . es solo que algunos de ellos tienen un problema de
actitud. ¿Puedes ayudar?"
Era una oportunidad demasiado buena para perderla. Mis colegas y yo acordamos
idear una escala de actitud de cierre para comparar las actitudes de los vendedores
con sus registros de ventas, con la esperanza de idear una prueba de actitud que
pudiera usarse para seleccionar nuevos candidatos. Aquellos que obtuvieron una
puntuación alta en nuestra prueba de actitud de cierre deberían tener un mayor
potencial de ventas. El director de marketing y yo esperábamos, por supuesto,
encontrar que los vendedores que tenían una actitud favorable hacia el cierre deberían hacer más ventas
Para conocer la actitud de los 38 miembros de la fuerza de ventas, mis compañeros
y yo medimos su nivel de acuerdo (o desacuerdo) con 15 afirmaciones clave sobre el
cierre. El método que usamos es lo que comúnmente se llama Escala de Lickert. Si
usted es el tipo de persona a la que le gusta ponerse a prueba, encontrará que he
incluido la escala como Apéndice B de este libro, junto con instrucciones sobre cómo
calificar su propia actitud hacia el cierre. Probablemente obtendrá una imagen más real
de cómo se siente acerca del cierre en este momento si califica la escala ahora, antes
de que haya tenido la oportunidad de ser influenciado por el resto de este capítulo.
Cuando utilizamos esta prueba en la empresa química, encontramos que 21 de 38

vendedores tenían una puntuación superior a 50, que habíamos tomado como la
puntuación mínima para clasificar su actitud como "favorable". Luego comparamos los
resultados de ventas para averiguar si el grupo que tenía una actitud favorable hacia
el cierre estaba, de hecho, haciendo más ventas. Nos sorprendieron los resultados,
que se muestran en la Figura 2.2. Como puede ver, aquellos vendedores con una
actitud favorable hacia el cierre estaban por debajo del objetivo, no por encima.
Nuestras esperanzas de una prueba de selección de cierre se desvanecieron. Lo que
es peor, el director de marketing no creyó los resultados y me amenazó con despedirme
a menos que se me ocurriera algo más convincente.
Como se puede imaginar, me esforcé por explicar nuestros hallazgos. Era posible,
argumenté, que aquellas personas cuyos resultados eran malos se sintieran más
ansiosas al someterse a la prueba. Como resultado, pueden tener
Obtenciónde Compromiso: Cierre de la Venta

27
Figura 2.2. Actitud ante el cierre y resultados de ventas.
hicieron trampa y llenaron la escala de la manera que pensaban que la gerencia quería,
dando así a aquellos con malos resultados una actitud falsamente positiva hacia el cierre
de la sala. Pero esto sonaba poco convincente, incluso para mí. Empezaba a tener dudas
sobre la eficacia del cierre.
Mientras realizábamos este estudio, varios equipos de investigación de todo el mundo
investigaban los vínculos entre la actitud y el comportamiento. Sus resultados,
particularmente los de Martin Fishbein,1 indicaban que no se pueden usar escalas de
actitud para predecir el comportamiento con precisión.
Fishbein estaba demostrando, por ejemplo, que el hecho de que obtenga una puntuación
alta en la escala de actitud de cierre no significa que en las llamadas de ventas reales
cerrará con más frecuencia que aquellos que tienen una actitud menos favorable. Nuestra
propia investigación en otras áreas estaba confirmando que los vínculos entre la actitud y
el comportamiento eran mucho más débiles de lo que habíamos imaginado.
En consecuencia, nos acercábamos cada vez más a métodos para observar directamente
el comportamiento de las ventas. Nos alegramos de dejar atrás los estudios de actitudes
y cuestionarios. La mejor prueba de cómo las personas se desempeñan realmente es
observarlas en acción. Nuestro desarrollo de nuevos métodos de análisis de
comportamiento, esperábamos, nos permitiría hacer esto y nos proporcionaría evidencia
mucho más sólida sobre la efectividad del cierre.
!
Pero a pesar de que encontramos algunas razones respetables para descartar nuestro
estudio de la empresa química, todavía estaba preocupado. Los pocos datos que
habíamos recopilado mostraban algunas cosas muy desconcertantes sobre la efectividad del cierre.
Necesitábamos más estudios.
El efecto del entrenamiento
Una oportunidad ideal para seguir investigando sobre el cierre se presentó cuando una
empresa de alta tecnología nos pidió que evaluáramos una capacitación intensiva en
'Fishbein, M.; Ajzen I., Variables de actitud y comportamiento: tres estudios empíricos y un reanálisis
teórico, 1970, Universidad de Washington, Seattlje.
28 Capitulo dos
cierre que estaba diseñando. La empresa quería que respondiéramos dos preguntas:
• ¿Los vendedores cerraron con más frecuencia después de la capacitación

que antes? • ¿Hubo una relación entre el aumento de cierre y el éxito de ventas?
Estábamos encantados de que se nos presentara otra oportunidad de probar la

contribución del cierre al éxito de ventas. Hicimos 86 llamadas con un grupo de 47
vendedores antes de que se llevara a cabo la capacitación. Queríamos encontrar
sus niveles existentes de cierre.
Después de la capacitación, salimos nuevamente con los vendedores, esta vez
para averiguar si su uso del cierre había aumentado y qué efecto había tenido esto
en los resultados de sus llamadas. Una vez más, el cierre resultó estar negativamente
relacionado con el éxito. Después de la capacitación, los vendedores usaron más
técnicas de cierre^así que, en cierto sentido, la capacitación fue efectiva. Sin
embargo, debido a que menos llamadas tuvieron éxito, el efecto general de la
capacitación fue una disminución en las ventas (Figura 2.3).
Por ahora estábamos mucho menos sorprendidos. Encontrar una asociación entre
Figura 2.3. Efecto del entrenamiento en el cierre sobre el éxito.

el cierre y la pérdida de ventas se estaba convirtiendo en un hábito para nosotros. Los

entrenadores con los que estábamos trabajando, por otro lado, ciertamente no esperaban
resultados como estos. Se sorprendieron y propusieron varias explicaciones ingeniosas
para la caída de los resultados. Nos vimos obligados a tomarnos muy en serio una de
las posibilidades que planteaban. Argumentaron que, por definición, cualquier habilidad
nueva se siente rara e incómoda. Antes de la capacitación, los vendedores se
comportaban de manera natural; después de eso, estaban tratando de usar nuevas
técnicas e, inevitablemente, no resultaban tan naturales para sus clientes. Esto,
argumentaron los capacitadores, podría causar una caída temporal en los resultados de
ventas.
Encontramos esta posibilidad lo suficientemente plausible como para admitir que
todavía no teníamos evidencia concluyente sobre la efectividad del cierre. Pero al menos
podríamos probar la idea de que la caída de las ventas se debió a una falta de
naturalidad temporal. ¿Y si volviéramos a salir con los vendedores después de 6 meses?
En ese momento, las nuevas habilidades de cierre se habrían convertido en parte de su
estilo de venta natural. Pudimos probar si todavía estaban usando las técnicas de cierre
y, de ser así, qué impacto estaba teniendo esto ahora en el éxito de sus llamadas. Todo
estaba dispuesto para lo que esperaba que fuera el primer estudio concluyente de
efectividad de cierre.
Luego, un mes antes de que comenzara la investigación, la compañía anunció una
reorganización masiva de su fuerza de ventas. Con todos los cambios, no tenía sentido
seguir adelante. Otro gran estudio de investigación mordió el polvo y, una vez más, nos
encontramos en el mercado buscando una nueva empresa que nos diera facilidades
para estudiar el cierre.
Un destello de luz Mientras

buscaba un cliente para patrocinar nuevos estudios de cierre, me encontré con una
afirmación de una de las grandes empresas de formación de que su programa de cierre
aumentaba los resultados de ventas en más de un 30 por ciento.
En el estudio que acabábamos de completar, encontramos que el entrenamiento en el
cierre causó a. caer en los resultados. ¿Cómo fue que esta empresa estaba logrando
el éxito? ¿Podría ser el uso de técnicas de cierre que fueran más efectivas que las que
habíamos estado investigando? Me las arreglé para obtener su programa y me
sorprendió descubrir que no contenía nada nuevo o diferente. De hecho, utilizó un
enfoque considerablemente menos sofisticado que el que habíamos estado evaluando.
¡Así que me puse en contacto con la empresa y desafié! que me muestre la evidencia
que respalda su afirmación de que la capacitación en el cierre; podría traer un aumento
del 30 por ciento en las ventas. Dio la casualidad de que la "investigación" de la
empresa consistía en cartas de clientes satisfechos, uno de los cuales había dicho que
después de la capacitación había habido un aumento del 30 por ciento en los resultados. Había
30 Capitulo dos
sin datos duros. Pero había una pista importante. Los clientes satisfechos fueron todas las
organizaciones cuyo tamaño de venta fue muy pequeño. El reclamante del 30 por ciento, por
ejemplo, era una empresa que vendía suscripciones a revistas de puerta en puerta. Entonces
me golpeó. Todos los estudios de cierre de Huthwaite se habían centrado en ventas más
grandes. ¿Sería posible que las técnicas de cierre funcionaran cuando la venta era pequeña,
pero no funcionaran a medida que aumentaba el tamaño de la venta?
Cuanto más pensaba en esta idea, más me gustaba. Había muy buenas razones teóricas
para creer que esto podría ser cierto. El cierre es un método para presionar al cliente. Y los
psicólogos ahora entienden bastante sobre el impacto de la presión en la toma de decisiones.
En pocas palabras, el efecto psicológico de la presión parece ser este. Si te estoy pidiendo que
tomes una decisión muy pequeña, entonces, si te presiono, es más fácil para ti decir que sí que
tener una discusión. En consecuencia, ante una pequeña decisión, el efecto de la presión es
positivo. Pero esto no es así con las grandes decisiones. Cuanto mayor sea la decisión, más
negativamente reaccionará la gente ante la presión.
Hago que esto suene como un gran descubrimiento nuevo, pero por supuesto que no lo es.
Desde los albores de la historia, los aspirantes a seductores han sabido que el efecto de la
presión está negativamente relacionado con el tamaño de la decisión. El joven esperanzado que
usa un cierre alternativo como "¿Prefieres que nos sentemos aquí o nos sentamos allá?" por lo
general tendrá éxito porque está pidiendo una pequeña decisión. Sin embargo, el clásico cierre
alternativo de "¿Mi lugar o el tuyo?" tiene una tasa de aciertos mucho más baja porque la
decisión que pide es mucho mayor.
Si mi teoría era correcta, entonces cuanto mayor fuera la decisión, menos efectivas
probablemente serían las técnicas de cierre. Pero, ¿cómo podríamos probar esto?
¿Había alguna manera de establecer un experimento para probar la eficacia del cierre a medida
que aumentaba el tamaño de la decisión? No quería montar experimentos de laboratorio
artificiales, pero no sabía cómo validar la idea de otra forma. Entonces, un día se nos presentó
la oportunidad perfecta en bandeja.
El estudio de la tienda de fotografía
Una cadena líder de tiendas de fotografía acababa de decidir capacitar a sus vendedores en
técnicas de cierre. Esta había sido una decisión controvertida para la cadena, y no a todos sus
altos directivos les gustó la idea.
Uno de los gerentes había asistido a un seminario en el que hablé con bastante escepticismo
sobre el cierre. Era de la facción antientrenamiento y nos trajo en secreto para probar si el nuevo
entrenamiento iba a ser efectivo.
Nunca es ideal cuando los clientes le piden que haga una investigación diseñada para probar
que sus ideas preconcebidas son correctas. Normalmente, este es el tipo de asignación
que evitamos. Pero todo lo demás acerca de esta oportunidad de investigación fue tan
perfecto que simplemente no pude rechazarlo. El elemento realmente atractivo fue la política
de la tienda de rotar a sus vendedores. Un día, un vendedor trabajaría en un mostrador que
vendía productos baratos, como películas, cintas y accesorios. Al día siguiente, la misma
persona se trasladaba a uno de los mostradores donde se vendían productos más caros,
como cámaras, equipos de alta fidelidad y videos de alto precio. Teníamos la manera
perfecta de controlar el impacto del tamaño de la decisión en el éxito del cierre. Cuando la
tienda capacitó a su gente, pudimos observar el impacto de la capacitación un día cuando
vendían productos baratos y luego, con la misma gente y la misma capacitación, observarlos
al día siguiente cuando vendían productos en los mostradores caros. fue ideal
Cierre y tamaño de la decisión
Usando los métodos tomados de nuestros estudios anteriores, w6 observó a los vendedores
en el trabajo antes de que se llevara a cabo la capacitación. Medimos tres cosas:
1. Tiempo de transacción. ¿Cuánto tiempo tomó cada venta o intento de venta?
,2. Número de cierres. ¿Con qué frecuencia utilizó el vendedor un comportamiento de cierre?
durante la transacción?
3. Porcentaje de venta. ¿Qué porcentaje de las transacciones resultó en una

¿compra?
Primero, veamos los resultados recopilados cuando las personas vendían artículos de
bajo valor (Figura 2.4). Antes de la capacitación en el cierre, el tiempo promedio de
transacción era de poco más de 2 minutos, el vendedor usó un promedio de 1,3 cierres y el
72 por ciento de las transacciones resultaron en una venta. ¿Cuál fue el efecto del
entrenamiento de cierre? Como puede ver, después del entrenamiento, el tiempo de
transacción se redujo, ¡aumentó el número de cierres y también la tasa de éxito! Como
propietario de una tienda ocupada, estaría encantado con un resultado como este. El tiempo
de transacción más corto significa que puedo atender a más clientes o usar menos personal.
Es más, aunque el aumento en las ventas del 72 al 76 por ciento no es lo suficientemente
grande como para ser estadísticamente significativo, va en la dirección correcta. No solo la
venta es más rápida, sino que también parece tener más éxito.
Nosotros también quedamos impresionados con estos resultados, aunque solo fuera
porque era la primera vez en nuestra investigación que habíamos encontrado algo positivo
acerca de las técnicas de cierre. Pero la verdadera prueba aún estaba por llegar. ¿La
capacitación en el cierre tendría el mismo éxito con bienes de mayor valor?
Observamos a los mismos vendedores después de la misma capacitación. El único
32 Capitulo dos
Figura 2.4. Cierre y precio: bienes de bajo valor.
la diferencia era que ahora vendían artículos más caros. Encontramos que el
tiempo de transacción después de la capacitación fue más corto y que la
cantidad de comportamientos de cierre previsiblemente aumentó (Figura 2.5).
Pero, ¿qué pasa con la tasa de éxito? Antes de la capacitación, el 42 % de
las interacciones que observamos habían resultado en un pedido. Esto fue
mucho más bajo que la tasa de éxito con productos más baratos, pero no fue sorprendente.
La gente no suele entrar en una tienda para mirar un rollo de película y decir:
Figura 2.5. Cierre y precio, bienes de alto valor

"Me iré y lo pensaré", aunque esto sucede a menudo con compras más caras. Sin
embargo, la cifra que nos interesó fue la tasa de éxito después del entrenamiento.
Descubrimos que el programa de cierre, que había aumentado el éxito con productos
baratos, había reducido el éxito con productos más caros del 42 por ciento al 33 por
ciento.
Dos conclusiones
¿Cómo debemos interpretar estos resultados? El primer hallazgo es que, tanto con
bienes de alto como de bajo valor, el tiempo promedio de transacción se reduce a
medida que aumenta el número de cierres. Entonces podemos sacar la conclusión:
Al obligar al cliente a tomar una decisión, las técnicas de cierre aceleran la transacción
de venta.
Este sería un hallazgo importante, y una gran ventaja para el uso de técnicas de
cierre, si su negocio fuera una operación minorista de bajo valor o involucrara la
venta puerta a puerta de productos de bajo valor. Si hay una cola de clientes
esperando su atención, o una calle infinitamente larga con puertas a ambos lados
esperando a que las toquen, mientras más corta sea la venta, más clientes podrá
atender.
Pero este no suele ser el problema en las ventas más grandes. lYbu normalmente
quiere más tiempo con cada cliente, no menos. En la mayoría de las fuerzas de
ventas de las principales cuentas, la queja más común es que no pasa suficiente
tiempo con las personas adecuadas. No creo haber escuchado a nadie en grandes
ventas decir: "¿Cómo puedo reducir el tiempo que paso con los tomadores de
decisiones clave?" Sin embargo, varias empresas han llamado a Huthwaite para que
les aconseje sobre formas de aumentar el tiempo de ventas con los clientes. Mi
punto es simple: en ventas pequeñas, generalmente es deseable que el tiempo de
transacción sea breve; en ventas más grandes—¡para! toda una variedad de razones:
un tiempo de transacción más corto tiene pocas ventajas y muchas penalizaciones .
La segunda conclusión que podemos sacar de nuestro estudio es sobre la re

relación de cierre a precio:
Las técnicas de cierre pueden aumentar las posibilidades de realizar una venta con
productos de bajo precio. Con productos o servicios caros, reducen las posibilidades
de concretar una venta.
Como hemos visto, esta conclusión proviene no solo de nuestra investigación, sino
también de la regla psicológica general de que es más probable que la presión sea
eficaz con las decisiones pequeñas que con las grandes. El precio promedio de los
bienes de alto valor en nuestro estudio fue de solo $109. Eso es una tontería en
comparación con el tamaño de decisión promedio en la mayoría de las organizaciones de ventas .
34 Capitulo dos
trabajar con, o para la mayoría de los lectores de este libro. Pero si las técnicas de
cierre se vuelven ineficaces en una venta de $109, es probable que sean aún más
ineficaces a medida que el tamaño de la decisión asciende a decenas o cientos de
miles. Puede argumentar, por supuesto, que gastar $109 de su propio dinero puede
parecer una decisión tan importante como gastar $10,000 del presupuesto de una
empresa. Y puede que tenga razón: nadie comprende realmente la compleja
psicología del tamaño percibido de la decisión. Pero la regla general se mantiene.
Las técnicas de cierre, como todas las formas de presión, se vuelven menos
efectivas a medida que aumenta el tamaño de la decisión.
Cierre y sofisticación del

cliente Quedó claro a
partir de nuestros estudios que el cierre es menos efectivo a medida que aumenta el
tamaño de la decisión. Pero, ¿es esto solo por factores de precio? Me preguntaba
si podría haber otras razones. En general, las decisiones de compra importantes las
toman clientes más sofisticados, como agentes de compras profesionales o altos
ejecutivos. Estas personas ven a docenas de vendedores cada semana e incluso
pueden haber recibido capacitación en ventas. ¿Podría ser que una técnica de cierre
que podría funcionar con un comprador menos experimentado sería ineficaz o incluso
tendría un efecto negativo en clientes más sofisticados?
Mi primer indicio de que esto podría ser cierto se produjo cuando trabajaba con el
departamento central de compras de British Petroleum. Había estado observando a
sus compradores en el trabajo, investigando desde el otro lado de la mesa. Uno de
los compradores principales de BP estaba particularmente mal dispuesto a rechazar
el uso de técnicas de cierre. "No me opongo al cierre en sí mismo", me dijo, "sino a
la suposición arrogante de que soy lo suficientemente estúpido como para que me
manipulen para que compre mediante el uso de trucos. Siempre que se usa una
técnica de cierre estándar conmigo, se reduce el respeto entre nosotros destruye la
relación comercial profesional. Pero tengo mi propia forma de lidiar con eso, como
verás".
Al día siguiente estaba viendo un intento de venta y vi el método del comprador
en acción. El vendedor estaba en el negocio de las máquinas expendedoras y
suministró vasos de plástico. En un momento de la llamada, utilizó un cierre
presuntivo y dijo: "Sr. P., ha aceptado que nuestros vasos son más baratos que los
de su proveedor actual, entonces, ¿hacemos nuestra primera entrega de, digamos,
20 000 vasos el próximo mes?". El comprador no dijo nada. Abrió un cajón de su
escritorio y sacó lentamente una caja de fichas de 3 x 5. Rebuscó en la caja y
seleccionó una con CIERRE SUPUESTO escrito en ella, colocándola boca arriba
sobre su escritorio. "Esa es tu primera oportunidad", dijo.
"Le doy a la gente dos. Si usas solo una técnica de cierre más conmigo,
entonces no es venta. Solo para que sepa lo que estoy buscando, mire estas tarjetas". Y le
entregó las tarjetas a través de su escritorio al vendedor. En cada tarjeta se escribió una conocida
técnica de cierre. El vendedor se puso pálido, pero no lo hizo. intente cerrar de nuevo.
¿Fue este comprador una excepción? ¿Algún monstruo con un odio pervertido por cerrar? No
me parece. La mayoría de los compradores profesionales tienen una visión desfavorable de las
técnicas de cierre. Una vez entrené a compradores profesionales de tres grandes organizaciones
en un programa que desarrollaba habilidades de negociación.
Circulé un cuestionario entre 54 de estos compradores que incluía la pregunta:
Si detecta que un vendedor está utilizando técnicas de cierre mientras le vende, ¿qué efecto,
si lo hay, tiene esto en su probabilidad de compra?
Sus respuestas fueron:
Más probabilidades de comprar 2

Indiferente 18
Menos probable que compre 34 j
Nadie sabe mejor que yo que este tipo de datos de cuestionarios no es una guía muy confiable
para el comportamiento real. Pero a pesar de todas las limitaciones de este tipo de evidencia, las
técnicas de cierre ciertamente no parecen ser las favoritas de los compradores profesionales.
He visto varios libros y programas de capacitación que afirman que los compradores sofisticados:
reaccionan muy positivamente al uso de técnicas de cierre porque es una señal de que están
tratando con un profesional. Eso es una tontería peligrosa. No hay ni una pizca de evidencia que
respalde ese tipo de afirmación. Los pocos estudios de investigación existentes sugieren que los
compradores más sofisticados reaccionan negativamente al uso del cierre.
Cierre y PostVenta
Satisfacción
En el Capítulo 1, señalé que una de las diferencias características entre las ventas pequeñas y
las grandes es que las ventas más grandes suelen implicar alguna forma de relación continua
con el cliente. Tu trabajo no acaba con el pedido. Por lo tanto, es importante preguntarse qué
efecto tiene el cierre en la relación posterior a la venta. Desafortunadamente, nunca hemos
tenido la oportunidad de estudiar esto en ventas más grandes. Sin embargo, ayudamos a una
organización minorista a realizar un estudio de bienes de consumo que demostró tener algunas
implicaciones inquietantes para las ventas de cualquier tamaño.
El gerente de capacitación de una cadena minorista había asistido a un seminario dirigido por
36 Capitulo dos
Huthwaite sobre la medición del comportamiento, y estaba ansioso por probar suerte en
algunas investigaciones. Me pidió ayuda para elegir un proyecto adecuado.
"¿Qué tal un estudio sobre el cierre?" Sugerí. Algunos de los vendedores de su organización
habían recibido capacitación en técnicas de cierre, por lo que decidió investigar si la
satisfacción del cliente después de la compra estaba relacionada con la capacitación del
vendedor en el cierre.
Entre 3 y 5 días después de la compra, él y su equipo siguieron
145 clientes y les pidió que calificaran, en una escala de 10 puntos;
• Su satisfacción con los bienes que habían comprado • La probabilidad,
si hicieran compras similares en el futuro,

que comprarían en la misma tienda
Como se muestra en la Figura 2.6, los vendedores que habían sido capacitados en el
cierre tenían índices de satisfacción más bajos en ambas preguntas. ¿Qué quiere decir esto?
La interpretación más probable es que, al usar técnicas de cierre, los vendedores presionan
a los clientes para que tomen una decisión. La mayoría de las personas están menos
satisfechas con las decisiones que sienten que han sido presionadas a tomar que con
aquellas que creen que han tomado por su propia voluntad. Esto sugiere que hay aún más
razones para ser cautelosos con el uso de técnicas de cierre en ventas más grandes,
donde la satisfacción posterior a la venta del cliente puede ser un factor importante en el
éxito de ventas futuras.
Por supuesto, podría criticar algunos elementos de este estudio. Por ejemplo, no tiene
ningún dato de comportamiento recopilado durante las ventas reales.
Figura 2.6. Cierre y satisfacción del cliente.

ellos mismos. Y hay otra posible debilidad: la tienda había capacitado a más
jóvenes que a sus vendedores más experimentados. Así que tal vez este estudio
esté diciendo que los clientes están menos satisfechos con las compras de los
vendedores más jóvenes. Pero a pesar de las críticas a su metodología, este
estudio es uno de los pocos que ha intentado recopilar datos sobre la relación
entre la formación en ventas y la satisfacción postventa.
Hasta que lleguen estudios más detallados, le aconsejo que preste atención a su advertencia.
¿Por qué el resto del ejército está

fuera de sintonía?
Durante varios años después de recopilar todos estos datos sobre la eficacia del
cierre, me resistí a compartirlos con la gente. Como mostré al comienzo de este
capítulo, la mayoría de los escritores no solo consideraban que el cierre era la
parte más importante de la venta, sino que también era casi una religión para
muchos vendedores. En las pocas ocasiones en que mencioné estos hallazgos
en público, tuve una mala recepción. Una vez, un capacitador de ventas enojado
me sacó del escenario en Los Ángeles a quien no le gustó la investigación que
he presentado aquí. La historia está llena de historias de investigadores cuyas
ideas no son reconocidas al principio, pero no era el rechazo lo que me
preocupaba. Mi preocupación era que no parecía posible que yo tuviera razón y
tantos otros estuvieran equivocados. Los vendedores experimentados, sus
gerentes, sus entrenadores y los expertos que escriben libros sobre cómo vender
no son tontos. ¿Cómo es posible que estén dedicando tanto tiempo y energía a
un conjunto de técnicas que no solo no funcionan sino que, en grandes ventas,
son activamente contraproducentes? ¿Qué tiene de convincente el cierre?
¿Qué hace a un cerrador compulsivo?

La respuesta me llegó durante un seminario que estaba impartiendo con el
consultor de gestión de California, Roger Harrison. En una sesión que estaba
conduciendo Roger, el tema fue patrones de comportamiento ineficaz y sus
causas. Explicó a la clase que a veces las personas continúan haciendo cosas
que no dan resultados, mientras creen firmemente que lo que están haciendo es
efectivo. "Hmm, como los vendedores que creen en el cierre", pensé. Roger
continuó sugiriendo que solo hay dos razones por las que las personas
continuarían comportándose sin éxito.
O están locos o hay algo en su entorno que recompensa y fomenta el uso de la
conducta ineficaz.
Cuanto más pensaba en esto, más me daba la explicación que había estado
buscando. Recordé el momento en que yo también estaba tan entusiasmado
con el cierre. ¿Cómo me "enganché" para convertirme en un cerrador duro?
Todo se remonta al momento en que probé nerviosamente mi primer Al
38 Capitulo dos
Cierre alternativo: "¿Prefieres que el proyecto comience en septiembre o en

noviembre?" Al responder "Comencemos en septiembre", mi cliente recompensó mi
uso de un cierre dándome el negocio. Dije las palabras, recibí la orden.
Cuando me detuve a pensar en ello, los comportamientos de cierre fueron los

únicos, de los 116 que estudiamos en nuestra investigación, que fueron directamente
recompensados o reforzados por órdenes. Como tantos otros vendedores, debido a
que mi cierre fue recompensado con un pedido, de alguna manera asumí que usar el
cierre había causado el pedido. Por supuesto, por lo que ahora sé, fue la forma en
que desarrollé las necesidades de mi cliente lo que me trajo el negocio. No tenía
nada que ver con mi cierre. El proyecto hubiera seguido adelante con o sin mi nueva
técnica de cierre.
Por fin entendí por qué el cierre recibía tanta atención en la venta.
Fue el más inmediatamente recompensado de todos los comportamientos de ventas.
Hágale al cliente una buena pregunta que desarrolle necesidades y no será
recompensado instantáneamente con un pedido. Pero use algún eslogan mágico de
cierre en el momento de la decisión y, en parte, obtendrá un gratificante "Sí, lo
compraré". (Dicho sea de paso, cualquier lector que entienda la teoría del
reforzamiento también reconocerá que las recompensas "algunas veces" son incluso
más poderosas que las recompensas "todo el tiempo" para hacer que un
comportamiento continúe).
Como resultado de esta percepción, me sentí más cómodo con nuestra
investigación y sus implicaciones. De hecho, era posible que nuestra investigación
fuera correcta y que la mayor parte del resto del mundo estuviera fuera de sintonía.
Desde nuestros estudios, por supuesto, muchas otras personas han llegado a la
misma conclusión de que las técnicas de cierre son ineficaces o incluso dañinas en
las ventas más grandes. Estoy encantado hoy en día, cuando hablo con la gente
sobre el cierre, descubro que ya no tengo el antagonismo que alguna vez despertó
nuestro trabajo. Muchas personas me han visto como un enemigo jurado de todas las técnicas de cierr
Douglas Edwards es el padre del cierre, a veces me han descrito como su asesino.
Pero eso no es del todo justo. En ventas de bajo valor, con clientes poco sofisticados
y sin necesidad de desarrollar una relación continua con el cliente, las técnicas de
cierre pueden funcionar de manera muy efectiva, y no critico su uso. Pero asumo
que, como lector de este libro, su negocio proviene de la venta más grande, que trata
con compradores profesionales y que establece relaciones duraderas con sus
clientes. Si es así, las técnicas de cierre lo harán menos efectivo y reducirán sus
posibilidades de obtener el negocio.
pero debes cerrar
Puede sonar como si estuviera diciendo que no debería tratar de cerrar la venta, que
debido a que las técnicas de cierre son ineficaces, debería esperar a que la venta
se cierre sola, pero claramente esto tampoco funciona.
Muchos gerentes de ventas se han quejado internamente al escuchar a su gente menos experimentada
llegar a la etapa de obtención de compromiso de la llamada y luego no cerrar. Han escuchado algo como
esto:
NUEVO VENDEDOR: Entonces, ¿ hay algo más que pueda decirle sobre este producto?
CLIENTE: NO gracias. Creo que has respondido a todas mis preguntas.
VENDEDOR NUEVO: Bien. Bien. Estás seguro de que no hay nada más que no haya descubierto.
¿eres?
CLIENTE: No que se me ocurra.
NUEVO VENDEDOR: OK (pausa horrible) eh... tal vez no mencioné que tiene
doble voltaje
CLIENTE: Sí. Bueno, estoy atrasado para otra reunión y...
VENDEDOR NUEVO: (con algo de desesperación) También tiene un manual de instrucciones en
español... si necesita español.
CLIENTE: Mire, Sr. Newman, tengo que irme.
VENDEDOR NUEVO: Mmm. ¿ Estás seguro de que he respondido a todas tus preguntas?
¿Qué pasa aquí? Un vendedor sin experiencia tiene miedo de terminar la llamada y, como resultado,
el cliente se está impacientando.
Esto ciertamente sucede en la vida real y, a menudo, se nota en la venta de servicios profesionales.
Hemos trabajado con First National Bank of Chicago, usando los modelos de Huthwaite para capacitar a
los oficiales de llamadas. David Zehren de First Chicago, si bien está de acuerdo con nosotros en que las
técnicas de cierre generalmente se usan en exceso en las principales ventas industriales, señala que en
la banca a menudo existe el problema opuesto. "No hemos tenido ningún problema con el uso excesivo
de técnicas de cierre", explica. "En todo caso, sentimos que es necesario inclinarnos en la otra dirección.
Los clientes lo esperan. Se irritan con las llamadas que no tienen una comprensión clara de lo que viene
después".
David Zehren no es el único que expresa esta preocupación. Hemos trabajado con varias de las ocho
grandes firmas contables y su personal de capacitación comparte la misma percepción. Si el uso excesivo
del cierre es un problema en muchas ventas industriales y de bienes de capital, entonces su ausencia
total puede ser un problema igualmente grave en algunas industrias de servicios. Si bien la mayoría de
nuestros clientes aceptan plenamente que la parte más crucial de la llamada de ventas es el desarrollo de
necesidades, aquellos en el área de servicios profesionales desean justificadamente que su gente
desempeñe un papel más importante para obtener el compromiso de los clientes.
La capacitación en ventas, a lo largo de los años, claramente ha puesto demasiado énfasis en el

cierre. Pero sería igualmente desafortunado si dejáramos que el péndulo oscile tanto hacia el otro lado
que empezáramos a enseñar a la gente a no cerrar nunca.
Hay datos concretos que respaldan la conclusión de que la falta de cierre puede ser un peligro real.
Realizamos una investigación con Bob Boyles
40 Capitulo dos
de American Airlines para averiguar si la ausencia total de cierre era incluso menos
eficaz que cerrar con demasiada frecuencia. Boyles y su equipo habían estado
experimentando con algunas de nuestras técnicas de análisis de comportamiento en
American Airlines para monitorear las habilidades de sus agentes de ventas.
La tasa de éxito en las llamadas sin ningún tipo de cierre fue solo del 22 por ciento,
en comparación con una tasa de éxito del 61 por ciento en las llamadas de cierre único
(Figura 2.7). Tenga en cuenta, sin embargo, que las llamadas menos exitosas fueron
aquellas con más de dos comportamientos de cierre, donde la tasa de éxito estuvo por
debajo del 20 por ciento. Así que parece que, a pesar de todas las desventajas de las
técnicas de cierre, es poco probable que las llamadas sin cierre alguno sean efectivas.
¿A dónde vamos desde aquí?
La investigación de American Airlines involucró ventas relativamente pequeñas.

Aunque no estoy seguro de si hubiéramos encontrado los mismos resultados en un
estudio comparable de ventas importantes, esta investigación plantea un problema
importante. El vendedor debe obtener algún tipo de compromiso por parte del cliente
para que la llamada sea un éxito. Pero, ¿cómo puede obtener un compromiso de su
cliente sin arriesgarse a las sanciones que se derivan del uso de técnicas de cierre?
Figura 2.7. Número de cierres versus tasa de éxito.

Todo lo que he escrito hasta ahora en este capítulo trata sobre cómo no obtener
el compromiso. He dicho que las técnicas de cierre tradicionales son ineficaces o
tienen un efecto negativo cuando:
• La venta es grande e involucra bienes de alto valor. •

El cliente es sofisticado: por ejemplo, un comprador profesional. • Hay una
relación postventa continua con el cliente.
Todo lo que he dicho sugiere que las técnicas de cierre no son la mejor manera
de obtener el compromiso del cliente en una venta importante. Pero, ¿qué debes
hacer? Como hemos visto, no hacer nada tampoco es efectivo. La venta no se
cierra sola.
Obteniendo el Derecho
Compromiso
El primer paso para un cierre exitoso es establecer los objetivos correctos. El punto
de partida para obtener un compromiso es saber qué nivel de compromiso del
cliente se necesitará para que la llamada sea un éxito. Si este libro fuera sobre
ventas más simples, entonces no habría mucha necesidad de explicar lo que
significa el éxito o de preocuparse por su definición detallada. En una venta simple,
un compromiso exitoso es un pedido, y si no acepta un pedido, ha fracasado.
Por lo tanto, cerrar una venta simple puede tener uno de dos resultados: una
orden, en la que acepta el negocio, o una venta nula, en la que el cliente lo rechaza.
Pero a medida que la venta crece, no es tan sencillo. En las ventas principales,
relativamente pocas llamadas dan como resultado un Pedido o una No venta.
Anteriormente mencioné el caso de un amigo en la industria aeronáutica que estuvo
3 años completos sin tomar un pedido. Al mismo tiempo, no tenía ningún rechazo
rotundo que pudiera llamarse Noventas. Todas sus llamadas estaban en algún
punto intermedio. Hicieron un progreso lento pero modesto hacia su objetivo final:
un pedido dentro de varios años.
En la mayoría de las fuerzas de ventas de las principales cuentas, menos del 10
por ciento de las llamadas resultan en una Orden o No venta. En estas ventas más
grandes se vuelve más difícil juzgar si una llamada se ha cerrado con éxito. Por
ejemplo, suponga que me está vendiendo un paquete de software de computadora
para ayudarme con mi control de inventario. Al final de la llamada, te digo: "Mira,
estoy convencido de que tu sistema de inventario es lo que necesitamos; pero no
puedo tomar una decisión tan importante solo, así que me gustaría arreglar para
que lo hagas". Vuelva la próxima semana y hable con nuestro controlador de
producción". Está claro que la llamada ha logrado algo, pero no ha resultado ni en
un Pedido ni en una Noventa. Está en algún punto intermedio. Sin embargo, debido a que es traído
42 Capitulo dos
sobre otra reunión, tal vez podríamos decir que la convocatoria se ha cerrado con éxito.
Pero, ¿podemos decir esto sobre cada llamada que resulte en un acuerdo para una
nueva reunión? Suponga que, después de haber explicado los beneficios de su sistema
de inventario, digo: "No estoy seguro. Tal vez podamos volver a hablar de eso en otro
momento. ¿Por qué no me llama en unos meses para concertar otra reunión?" ." Es muy
posible que esté accediendo a una reunión futura solo para deshacerme de ti. Cuando
llame el próximo mes, no podrá comunicarse conmigo y es posible que la reunión nunca
se lleve a cabo. El simple hecho de obtener un acuerdo para una reunión futura no es una
medida adecuada de si ha cerrado con éxito.
Definición del éxito de cierre en ventas

más grandes
Entonces, ¿cuál es la prueba del éxito de cierre? ¿Cuál es el resultado que nos permite
decir que una llamada ha tenido éxito mientras que otra ha fallado? En nuestras primeras
investigaciones en Huthwaite, tomamos la salida del cobarde.
Decíamos que una convocatoria era exitosa si cumplía con sus objetivos. Pero pronto
descubrí que la asombrosa capacidad humana para racionalizar eventos no deseados
haría inviable esta definición.
Había estado viajando con un representante de ventas en la ciudad de Nueva York.
Hicimos una llamada desastrosa a un cliente que se irritó tanto con el representante de
ventas que nos pidió que nos fuéramos. Luego, mientras estábamos en la acera
recuperándonos de la experiencia, estaba completando los detalles de la llamada en mi
formulario de investigación. En respuesta a la pregunta "¿La convocatoria cumplió con
sus objetivos?" Escribí: "No". Esto molestó mucho al representante de ventas.
"Pero sí cumplí ; mis objetivos", protestó. "Decidí, en medio de la llamada, que no
queríamos hacer negocios con este tipo porque sonaba como un mal riesgo crediticio.
Así que, en lugar de insultarlo diciéndole esto directamente, arreglé las cosas para que
arrojara De esta manera pude terminar la llamada sin la vergüenza de explicar que no
podía hacer negocios con él porque su crédito era malo".
Una y otra vez, en nuestra investigación inicial, los vendedores respondieron de esta
manera, diciéndonos que lo que sucedió en la llamada había sido exactamente lo que
habían planeado. Los objetivos de las llamadas pueden racionalizarse con demasiada
facilidad posteriormente para adaptarse a los eventos. Obviamente necesitábamos un
mejor criterio de éxito de cierre que la simple pregunta "¿Cumplió la convocatoria sus
objetivos?"
Nuestro siguiente intento fue un poco mejor. Le pedimos al vendedor que nos diera
objetivos por adelantado. Luego evaluamos si la convocatoria había logrado cumplir con
los objetivos que nos habían dado. De esta manera, pudimos evitar que los vendedores
racionalizaran sus llamadas fallidas. Pero no fue un
sistema perfecto. Recuerdo que una persona me dijo de antemano que el objetivo de su
llamada era "exploración detallada de la estructura de la organización del cliente". Al
comienzo de la llamada, el cliente reveló inesperadamente que, como resultado de una
evaluación que había realizado su empresa, había decidido realizar un pedido importante
con el vendedor. Ella y yo nos fuimos, una hora más tarde, con todo el papeleo completado
por $35,000 de negocio, pero ella no averiguó nada sobre la estructura de la organización.
Sin embargo, difícilmente se podría decir que la convocatoria se cerró ineficazmente

solo porque este objetivo inicial no se cumplió.
Todavía necesitábamos una mejor manera de medir el éxito del cierre.
El método que finalmente elegimos consistía en dividir los posibles resultados de la
llamada en cuatro áreas (Figura 2.8):
Figura 2.8. Resultados de llamadas y éxito de ventas.

44 Capitulo dos
• Pedidos
Donde el cliente se compromete en firme a comprar. "Tenemos un 99,9 por ciento de
probabilidades de comprar" no sería una orden, como han señalado con cansancio
generaciones de gerentes de ventas a su gente nueva e inexperta. Para ser un pedido, el
cliente debe mostrar una inequívoca intención de compra, normalmente mediante la firma
de algún tipo de papeleo. No hace falta decir que las llamadas que resultan en pedidos son
menos comunes en las ventas más grandes de lo que le gustaría a la mayoría de los
vendedores. Por lo tanto, hay relativamente pocas ocasiones en las que puede cerrar el
pedido.
• Avances
Cuando ocurre un evento, ya sea en la llamada o después de ella, que hace avanzar la
venta hacia una decisión. Los avances típicos pueden incluir:
• El acuerdo de un cliente para asistir a una demostración fuera del sitio • Una
autorización que lo pondrá frente a un nivel de decisión más alto

fabricante
• Un acuerdo para realizar una prueba o prueba de su producto •
Acceso a partes de la cuenta a las que antes no podía acceder
Todo esto representa un acuerdo con el cliente que hace avanzar la venta hacia la decisión
final. Los adelantos toman muchas formas, pero invariablemente implican una acción que
hace avanzar la venta. En ventas más grandes, el objetivo más común de cierre normalmente
sería obtener un anticipo. El cierre exitoso de una venta importante comienza por saber qué
anticipo puede obtener de manera realista de la llamada.
• Continuaciones
Donde la venta continuará pero donde el cliente no ha acordado ninguna acción específica
para llevarla a cabo. Estas llamadas no resultan en una acción acordada, pero tampoco
implican un "No" por parte del cliente.
Ejemplos típicos serían llamadas que terminan con un cliente diciendo:
• "Gracias por venir. ¿Por qué no nos visita de nuevo la próxima vez que esté en la zona?"
• "Fantástica presentación,
estamos muy impresionados. Reunámonos de nuevo con algunos

tiempo."
• "Nos gustó lo que vimos y estaremos en contacto si necesitamos tomar las cosas
más."
En ninguno de estos casos el comprador ha accedido a una acción concreta, por lo que no
hay ninguna señal concreta de que la venta haya avanzado. En nuestros estudios, nosotros
clasificó las llamadas que cerraron con Continuaciones como fallidas. Esto puede
parecerle un poco injusto. Después de todo, parece duro decir que una llamada se ha
cerrado sin éxito si el cliente dice cosas positivas, como "Estamos impresionados" o
"Esa fue una gran presentación". Sin embargo, después de haber trabajado en estrecha
colaboración con los compradores a lo largo de los años, ya no puedo aceptar las
caricias positivas y los elogios como signos fiables del éxito de la llamada. Con
demasiada frecuencia he visto a los clientes hacer estos ruidos positivos al final de una
llamada como una forma educada de deshacerse de un vendedor no deseado. En
nuestros estudios, queríamos que el éxito de cierre se midiera por acciones, no por
ruidos agradables. Es por eso que clasificamos los Avances como exitosos y las Continuaciones como n
El hecho de que una llamada se haya cerrado con éxito debe juzgarse por las acciones
de los clientes, no por sus palabras.
• No hay ventas
Nuestra categoría final es donde el cliente rechaza activamente un compromiso.

En un extremo, el cliente sin venta deja claro que no hay posibilidad de negocio
alguno. En menor medida, puede ser una No venta si el cliente no accede a una
reunión futura, por ejemplo, o niega su solicitud de ver a una persona de mayor rango
en la cuenta. La prueba de una Noventa es que el cliente le niegue activamente su
principal objetivo de llamada. No hay mucha duda de que una llamada que resulte en
No venta debe clasificarse como no exitosa.
¿Por qué hago tanto alboroto acerca de los diferentes resultados de una llamada de
ventas? "Seguramente", podría decir un crítico, "solo los investigadores están
interesados en definir los resultados de las llamadas. No hay nada útil aquí para ayudar
a las personas a cerrar más ventas". De lo contrario. Nuestros estudios de los mejores
vendedores mostraron consistentemente que tenían una comprensión clara de estos
diferentes resultados y que usaron esta comprensión para ayudarlos a cerrar llamadas
de manera más efectiva al convertir las Continuaciones en Avances. Lo que es más, al
comprender qué tipo de anticipo se necesitaría para que una llamada fuera exitosa, la
gente de alto nivel establece el tipo de objetivos de cierre realistas que impulsaron las
ventas importantes.
Permítanme ilustrar esto contrastando el desempeño de dos vendedores, cada uno
de los cuales vende equipo de bombeo industrial. Primero, echemos un vistazo a John
C. Es relativamente inexperto, ya que pasó solo un año en ventas importantes.
En este extracto de una entrevista con él, juzgue usted mismo si
tiene clara la diferencia entre un Adelanto y una Continuación y si entiende cómo esta
diferencia se relaciona con el éxito en el cierre de la llamada:
ENTREVISTADOR: ¿Cuáles eran sus objetivos para esta convocatoria?

JOHN c: Ah,... para causar una buena impresión en el cliente.
ENTREVISTADOR: ¿"Buena impresión"?
46 Capitulo dos
JOHN c : Pues sí, hacer que el cliente se sienta bien con nosotros.
ENTREVISTADOR: ¿Y algún otro objetivo?
JUAN c: Para recoger datos.
ENTREVISTADOR: ¿Datos? ¿Qué tipo de datos?
JOHN c : Oh, hechos útiles. Cosas sobre la cuenta. Solo información general
ción
ENTREVISTADOR: ¿Y estaba tratando de obtener una acción específica del cliente?
tomer?
JOHN c: No. Como digo, fue principalmente construir una relación y encontrar
hechos.
ENTREVISTADOR; A su juicio, ¿qué tan exitosa fue la llamada?

JOHN c: Bastante exitoso, creo.
ENTREVISTADOR: ¿Por qué dices eso?
JOHN c : Bueno, por ejemplo, el cliente dijo que estaba impresionado por mi pre
sentación
ENTREVISTADOR: ¿Estuvo de acuerdo el cliente con alguna acción como resultado de la llamada?
JOHN c: Uh,...no Pero creo que le gustó mi presentación.
ENTREVISTADOR: Entonces, ¿qué pasará después con este cliente?
JOHN c : Nos encontraremos de nuevo en un par de meses y luego tomaremos las cosas
más.
ENTREVISTADOR: Pero* mirando hacia atrás en la llamada que acaba de hacer, ¿el
cliente no estuvo de acuerdo con una acción que hizo avanzar la venta?
JOHN c : No. Pero estoy seguro que la llamada contribuyó a construir una buena relación
con la cuenta. Por eso creo que fue una llamada exitosa.
La reacción de John C. es la típica de los vendedores sin experiencia. Cree que ha cerrado la
llamada con éxito porque recibió algunos golpes positivos del cliente. Pero, volviendo a nuestras
definiciones de resultados de llamadas, su llamada resultó en una Continuación. No ha habido
ninguna acción específica acordada por el cliente que progrese la venta. Al igual que muchos
vendedores nuevos, los objetivos de la llamada de John (recopilar datos y construir una relación)
no contribuyen directamente a obtener un Adelanto. Después de viajar con John, su gerente
me dijo: "¿Sabes cuál es el problema de John?
Es un cerrador débil. Desearía que alguien le enseñara algunas buenas técnicas de cierre".
Preferiría decir que el problema de John era que no sabía qué Avance estaba buscando de la
llamada. En consecuencia, no tenía nada por lo que cerrar. Su El problema era uno de los
objetivos de la llamada, y no hay nada que las técnicas de cierre puedan hacer para ayudarlo a
tener éxito hasta que tenga más clara la diferencia entre una Continuación y un Anuncio.
vance
Por el contrario, escuchemos a Fred F., uno de los principales vendedores de la empresa,
hablando de su enfoque de una llamada típica:
ENTREVISTADOR: ¿Cuáles fueron los objetivos de su llamada?

FRED F.: Quería tener algo de movimiento porque sabía que nos encontraríamos con la
presión de la competencia y no quería dejar que la hierba creciera bajo mis pies.
ENTREVISTADOR: ¿Movimiento?
FRED F.: Sí. Verá, creo que si vale la pena hacer una llamada, tiene que hacer algo:
impulsar la venta de alguna manera. De lo contrario, está perdiendo su tiempo y el del
cliente.
ENTREVISTADOR: ¿Podría darme un ejemplo de un objetivo de llamada que muestre
Este movimiento"?
FRED F.: Claro. En este caso, lo que quería era que su ingeniero jefe viniera a nuestra
fábrica para discutir la factibilidad con nuestro personal técnico.
Ahora, eso lleva la venta un paso adelante, y también significaría que mientras hablaba
con nosotros no pasaría tiempo con la competencia.
ENTREVISTADOR: ¿Y la llamada fue exitosa?

FRED F.: Sí y no. No conseguí a su ingeniero jefe debido a algunos problemas internos.
Así que en ese sentido fracasé. Pero durante la llamada vi la oportunidad de avanzar en
otra área. El cliente me dijo que acababan de obtener el visto bueno para construir una
nueva planta en Jersey. Están formando un equipo de proyecto para escribir
especificaciones y elegir proveedores. Así que le pregunté si llamaría al ingeniero
hidráulico del equipo y me concertaría una reunión.
ENTREVISTADOR: ¿Y lo hizo?
FRED F.: Sí, nos encontramos el 23.
ENTREVISTADOR: ¿Y eso te hace avanzar?
FRED F.: Por supuesto. Me pone en la planta baja. El día 23 intentaré que su técnico en
hidráulica nos especifique como proveedor tanto de bombas como de tuberías
especializadas.
Observe cómo los objetivos de Fred F. eran conseguir una acción, o Avance, y que juzgó el
éxito de la llamada en términos del movimiento que produjo. Es este enfoque orientado a la acción
lo que caracteriza a las personas exitosas que estudiamos. Querían Avances, no Continuaciones.
Fue su claridad sobre lo que constituía un Avance realista lo que les permitió saber a qué cerraban
en la convocatoria. Las personas que constantemente apuntan a avances en lugar de
continuaciones a menudo son descritas por sus gerentes como "buenos cerradores". De hecho,
su éxito proviene de cómo establecen los objetivos de las llamadas más que de cómo cierran.
Fred F. era muy apreciado por su gerencia como un cerrador fuerte, pero en las varias llamadas
que hicimos con él no lo vimos usar ninguna técnica de cierre.
A menudo, los gerentes de ventas me piden consejo sobre cómo deben capacitar a su gente
para cerrar con mayor éxito las ventas importantes. El consejo más simple y efectivo que puedo
ofrecer es este: enséñele a su gente la diferencia entre Continuaciones y Avances, y ayúdelos a
sentirse insatisfechos con el establecimiento de objetivos de llamada que solo resultan en una
Continuación.
Establecimiento de objetivos de
llamada El secreto de un cierre fuerte en una llamada de cuenta importante es cuestionar sus
objetivos sin piedad. No se contente con objetivos como "recoger en
48 Capitulo dos
formación" o "construir una buena relación". Por supuesto, estos son objetivos
importantes; después de todo, cada llamada brinda oportunidades para recopilar
información y mejorar las relaciones. El problema es que los objetivos de este
tipo simplemente no son suficientes. Conducen a Continuaciones, no a Avances,
y pueden llevarlo a cerrar por el objetivo equivocado.
En la planificación de llamadas, incluya siempre objetivos que den como
resultado una acción específica por parte del cliente, objetivos como "Conseguir
que asista a una demostración", "Conseguir una reunión con su jefe" o "Conseguir
una presentación del cliente". Departamento de Planificación." De esta forma,
planificará como los mejores vendedores de nuestro estudio. Estará buscando
Avances, no Continuaciones.
Obtención de Compromiso: Cuatro

Acciones Exitosas
Sin embargo, por muy bien que establezca los objetivos de su llamada, aún debe
obtener el compromiso y la aceptación del cliente. Los estudios de Huthwaite
sobre el éxito en la venta importante muestran que los vendedores efectivos usan
formas bastante simples y directas de obtener compromiso. Encontramos que hay
cuatro acciones claras que las personas exitosas tienden a usar para ayudarse a
obtener el compromiso de sus clientes:
1. Prestar atención a la capacidad de investigación y demostración. Los

vendedores exitosos prestan su atención principal a las etapas de
investigación y demostración de la capacidad. En particular, toman mucho
más tiempo en la parte de investigación de la llamada (Figura 2.9). Los
vendedores menos exitosos pasan rápidamente por la etapa de investigación;
como resultado, no hacen un trabajo tan efectivo de descubrir, comprender
y desarrollar las necesidades de sus clientes.
Figura 2.9. Cuatro etapas de una llamada de ventas.

No obtendrá un compromiso en una venta importante a menos que el cliente perciba claramente la
necesidad de lo que ofrece. Las personas más efectivas que observamos fueron aquellas que hicieron
un trabajo sobresaliente en la construcción de necesidades durante la etapa de Investigación. Como
resultado de las preguntas que hicieron, sus clientes se dieron cuenta de que tenían una necesidad
urgente de comprar. No requieres técnicas de cierre con un cliente que quiere comprar. Entonces, la
primera estrategia exitosa para obtener el compromiso del cliente es concentrar su atención en la etapa
de investigación de la llamada. Si puede convencer a los compradores de que necesitan lo que ofrece,
a menudo cerrarán la venta por usted.
2. Verificar que se cubran las preocupaciones clave. En ventas más grandes, es probable que tanto
el producto como las necesidades del cliente sean relativamente complejas. Como resultado, puede
haber áreas de confusión o duda en la mente del cliente a medida que se acerca el punto de
compromiso. Los vendedores menos exitosos siguen adelante y cierran, ignorando la posibilidad de
que sus clientes aún tengan preguntas sin responder. Esto es a menudo cómo se les ha enseñado a
vender. La mayoría de los programas de capacitación en ventas en realidad recomiendan que use el
cierre como un medio para sacar a la superficie dudas o preguntas sin respuesta, pero esto no es lo
que hacen los vendedores exitosos. Descubrimos que los vendedores que eran más efectivos para
obtener el compromiso de sus clientes invariablemente tomaban la iniciativa y preguntaban al comprador
si había más puntos o inquietudes que debían abordarse.
A partir de nuestras observaciones, una duda o inquietud que se da en respuesta a una técnica de
cierre tiende a ser antagónica, como ilustra este breve ejemplo:
VENDEDOR: (utilizando Assumptive Close)...entonces haré los arreglos para nuestro personal técnico
organizar una manifestación la próxima semana.
COMPRADOR: (que tiene una inquietud no resuelta) Oye, espera un minuto, no estoy seguro
si estoy listo para una demostración.
VENDEDOR: (usando Cierre alternativo) Entonces, ¿sería mejor si, en lugar de establecer
preparándolo para la próxima semana, lo configuro para la semana siguiente?
COMPRADOR: (sintiéndose presionado) Ahora, no tan rápido. Todavía no ha explicado cómo
funcionaría este acuerdo de arrendamiento. ¿Que tratas de esconder?
Mediante el uso de técnicas de cierre, es cierto que el vendedor ha sacado a la luz la preocupación
del cliente. Pero, ¿era necesario hacerlo de una manera tan antagónica?
Un vendedor más exitoso habría verificado que se cubrieron todas las preocupaciones clave antes
de intentar concluir la llamada. Por ejemplo :
VENDEDOR: (verificando que todas las preocupaciones clave estén cubiertas) Bueno, creo que
eso cubre todo, Sra. Brown. Pero antes de continuar, ¿puedo verificar si hay áreas sobre las
que cree que debería contarle más?
50 Capitulo dos
COMPRADOR: Sí, no ha mencionado los términos del acuerdo de arrendamiento.

VENDEDOR: Entonces déjeme cubrir eso ahora. La forma en que funciona es...
En este ejemplo, la preocupación del cliente ha salido a la luz por iniciativa del
vendedor. De ser una protesta antagónica del comprador, se ha convertido en una
simple consulta.
3. Resumen de los Beneficios. En una venta más grande, la llamada puede

haber tomado varias horas y haber cubierto una amplia gama de temas. Es poco
probable que el cliente tenga una idea clara de todo lo que se ha discutido.
Los vendedores exitosos unen los hilos al resumir los puntos clave de la discusión
antes de pasar al compromiso. En ventas más pequeñas, el uso de un resumen puede
no ser necesario, pero en una venta más grande casi siempre será una forma útil de
enfocar los puntos clave justo antes de la decisión. Por lo tanto, resuma los puntos
clave, especialmente los Beneficios.
4. Proponer un compromiso. Muchos libros sobre ventas señalan que el más simple
de todos los métodos de cierre es simplemente solicitar la orden. En consecuencia, la
frase "pedir el pedido" es común en la capacitación en ventas. Pero según nuestros
estudios, "pedir" no es lo que hacen los vendedores exitosos.
En todas las demás etapas de la venta, las conductas de pedir son mucho más
exitosas que las de dar, como veremos más adelante. Pero es aquí, en el punto de
compromiso, que los vendedores exitosos no preguntan, dicen. La forma más natural y
más efectiva de llevar una llamada a una conclusión exitosa es sugerir un próximo
paso apropiado para el cliente. Por ejemplo:
VENDEDOR: (comprobando preocupaciones clave) ¿Hay algo más que debamos

¿cubrir?
COMPRADOR: NO, creo que lo hemos discutido todo.
VENDEDOR: (resumiendo los beneficios) Sí, ciertamente hemos visto cómo el
nuevo sistema acelerará el procesamiento de su pedido y cómo será más fácil
de usar que el actual. También hemos discutido la forma en que puede ayudarlo
a controlar los costos. De hecho, parece haber algunos beneficios impresionantes
al cambiar, particularmente porque un nuevo sistema eliminaría esos
problemas de confiabilidad que lo han estado preocupando.
COMPRADOR: Sí, cuando lo suma todo, hay mucho valor para nosotros al hacer
el cambio.
VENDEDOR: (proponiendo un compromiso) Entonces podría sugerir que el
siguiente paso más lógico sería que usted y su contador vinieran y vieran uno
de estos sistemas en funcionamiento.
¿Cómo saber qué compromiso proponer? En pocas palabras, hay dos características
de los compromisos propuestos por los vendedores exitosos:
1. El compromiso adelanta la venta. Como resultado del compromiso,

la venta avanzará de alguna manera.
2. El compromiso propuesto es el máximo compromiso realista que el cliente
es capaz de asumir. Los vendedores exitosos nunca presionan al cliente
más allá de los límites alcanzables.
He guardado la última palabra sobre el cierre de la venta para un viejo

amigo y colega mío, el consultor sueco Hans Stennek. En un momento en
que mi investigación era controvertida y generalmente rechazada por la
mayoría de las personas en ventas, Hans me apoyó mucho. "Nunca he sido
partidario del cierre", me dijo, "porque mi objetivo no es cerrar la venta sino
abrir una relación". No podría haberlo dicho mejor.
Necesidades del
3
Cliente en la Venta Mayor
En el Capítulo 2 sugerí que el éxito en la etapa de obtención del compromiso de la
llamada depende de qué tan bien se hayan manejado las etapas anteriores. Nuestros
estudios en Huthwaite revelaron que la etapa con mayor influencia en el éxito general
de la llamada es la investigación (Figura 3.1).
En nuestra investigación, encontramos consistentemente que las personas que
fueron más efectivas durante la etapa de investigación eran las que tenían más
probabilidades de ser los mejores en ventas. Y las malas habilidades de investigación
hicieron que los vendedores parecieran débiles en las últimas etapas de la llamada.
Una y otra vez encontrábamos que los vendedores que sus gerentes describían como
"cerradores débiles" eran, de hecho, incapaces de investigar. Siempre he sentido un
deleite furtivo cuando, después de un programa que hemos llevado a cabo para
vendedores, sus gerentes nos dicen cosas como "Realmente hiciste un gran trabajo al
reforzar el cierre de Fred" o "Ann ahora es una cerradora mucho más fuerte, así que debe haberle enseña
Figura 3.1. La etapa de investigación: hacer preguntas y recopilar datos sobre los clientes,
su negocio y sus necesidades.
S3
54 Capítulo tres
algunas técnicas de dinamita". De hecho, hemos prestado muy poca atención al cierre.
Nuestro principal objetivo en la capacitación ha sido mejorar las habilidades de
investigación al enseñar a las personas cómo desarrollar las necesidades de los clientes
usando las preguntas SPIN. Y eso me lleva al tema de este capítulo: las necesidades del
cliente.
A medida que la venta crece en tamaño, las necesidades del cliente comienzan a
desarrollarse de una manera diferente que en las ventas pequeñas. Primero déjeme
darle un ejemplo de cómo se desarrollan las necesidades en una venta muy pequeña.
Hace unos meses estaba esperando un vuelo de conexión en Atlanta. Mientras
deambulaba por una tienda del aeropuerto, un pequeño aparato me llamó la atención.
Era una de esas herramientas de múltiples hojas con destornilladores, un cuchillo y un
dispositivo para extraer objetos misteriosos de lugares inverosímiles. Llegó en una bonita
bolsita de cuero y costó alrededor de $15. Dentro ? Segundos después de verlo, estaba alcanzando mi billete
Mi necesidad se desarrolló desde la nada hasta el punto de compra en mucho menos
tiempo de lo que te lleva leer esta oración.
Por el contrario, la primera vez que compré un sistema informático pasó más de un
año entre las conversaciones iniciales sobre nuestras necesidades y la decisión final.
Está en la naturaleza de las grandes ventas que las necesidades no son instantáneas.
Se desarrollan lentamente ya veces dolorosamente. Las ventas importantes requieren
habilidades de venta especiales para ayudar en este proceso de desarrollo de
necesidades, y estas habilidades representan algunas de las diferencias más cruciales
entre el éxito en ventas pequeñas y grandes.
Diferentes necesidades en ventas

pequeñas y grandes
Miremos más de cerca mi decisión de $15 y veamos qué ilustra sobre las necesidades
en la venta pequeña. Claramente, el aspecto más obvio y dramático es la mayor
velocidad de desarrollo de necesidades en las ventas más pequeñas. Pero hay otros
contrastes con las ventas más grandes que vale la pena señalar. Por ejemplo:
• Era exclusivamente mi necesidad la que estaba satisfaciendo. No tuve que consultar

con otros, como casi seguro que haría en una venta importante. • Mi
necesidad tenía un fuerte componente emocional. No tenía un uso racional para el

artilugio, y todavía está sin abrir en el estante trasero reservado para las adquisiciones
de por qué diablos compré esas adquisiciones. Si lo hubiera pensado con más cuidado,
probablemente no lo habría comprado. Las decisiones espontáneas, a menudo
irracionales, son más comunes en las ventas pequeñas que en las grandes. El
componente emocional de las necesidades existe en las ventas más grandes, pero es
más sutil y moderado.
• Si hiciera una mala compra que realmente no satisface mis necesidades, lo peor que
podría pasar sería la pérdida de $15. Por el contrario, un
una mala decisión de compra en una venta importante podría costarme mi trabajo.
Una compra de $15 es, por supuesto, pequeña incluso en términos de ventas pequeñas. Pero
ilustra algunas diferencias clave entre las necesidades en ventas pequeñas y grandes. A grandes
rasgos, podemos decir que a medida que la venta se hace mayor:
• Las necesidades tardan más en
desarrollarse. • Es probable que las necesidades involucren elementos, influencias y aportes de varios
gente común, no sólo los deseos de un solo individuo.
• Es más probable que las necesidades se expresen de manera racional, e incluso si la motivación
subyacente del cliente es emocional o irracional, la necesidad generalmente requerirá una
justificación racional.
• Es probable que una decisión de compra que no satisfaga adecuadamente las necesidades
tener consecuencias más graves para el tomador de decisiones.
¿Son estas diferencias lo suficientemente sustanciales como para requerir diferentes

habilidades de cuestionamiento cuando está desarrollando necesidades en una venta más
grande? Nuestra investigación sugiere que lo son. Descubrimos que algunas de las técnicas de
sondeo que tuvieron mucho éxito en las ventas más pequeñas fallaron por completo en las ventas más grandes.
unos.
Para comprender por qué las habilidades para hacer preguntas son diferentes en las ventas
más grandes, primero debemos tener claras las etapas a través de las cuales se desarrollan las
necesidades. Comencemos con una definición de lo que entendemos por necesidad. En nuestra
investigación, definimos una necesidad como:
Cualquier declaración hecha por el comprador que expresa un deseo o preocupación que el
vendedor puede satisfacer.
Incidentalmente, algunos escritores han hecho un gran juego de la distinción entre una
necesidad y un deseo. Una necesidad, dicen, es un requisito objetivo: necesitas un automóvil
porque no hay otra forma de transporte que te lleve al trabajo. Un deseo, por otro lado, es algo
que tiene un atractivo emocional personal: quieres un Rolls Royce, pero esto no significa que lo
necesites. Encontramos esta distinción inútil, particularmente en ventas más grandes. Cuando
nos referimos al término necesidad, usamos la palabra en un sentido amplio. Nuestra definición
incluye tanto las necesidades como los deseos que expresa el comprador.
Cómo se desarrollan las necesidades
Un comprador potencial que realmente se siente 100 por ciento satisfecho con la forma en que
están las cosas no siente ninguna necesidad de cambiar. ¿Cuál es la primera señal, en cualquiera
de nosotros, de que tenemos una necesidad? Nuestro 100 por ciento de satisfacción con el
56
Capítulo tres
situación existente se convierte en un 99,9 por ciento de satisfacción. Ya no podemos decir

genuinamente que nos sentimos absolutamente satisfechos con la forma en que son las cosas.
Entonces, la primera señal de una necesidad es un ligero descontento o insatisfacción.
Hace unos meses, por ejemplo, podía decir honestamente que estaba completamente
satisfecho con el procesador de textos que estoy usando para escribir este libro. No tenía
necesidad, y si estuvieras vendiendo procesadores de texto, habría sido una llamada en vano.
Sin embargo, mientras escribo esto, me he vuelto más consciente de algunas pequeñas
imperfecciones. El corrector ortográfico automático es engorroso de usar. Ciertas funciones de
edición son un poco complicadas. Mi insatisfacción no es grande, pero está ahí. Todavía no
soy un buen prospecto para un nuevo procesador de textos, pero las semillas inevitables del
cambio están germinando: la insatisfacción existe y es probable que crezca.
¿Qué pasará después? Lo más probable es que poco a poco me quede claro que las
limitaciones de edición son una verdadera molestia. Percibiré problemas y dificultades
importantes, no solo una insatisfacción menor. Y en este punto será mucho más fácil que
alguien me interese en una nueva máquina.
Pero mi percepción de un problema, incluso si el problema es grave, no significa que esté

listo para comprar. El paso final en el desarrollo de una necesidad es que el problema se
traduzca en una necesidad, un deseo o una intención de actuar (Figura 3.2). No voy a comprar
un nuevo procesador de textos hasta que quiera cambiar . Y cuando esto sucede, estoy listo
para comprar.
I i
Entonces podemos decir que necesita normalmente:
• Comience con imperfecciones menores.

• Evolucionar en claros problemas, dificultades o insatisfacciones. •
Finalmente se convierten en necesidades, deseos o intenciones de actuar.
En ventas pequeñas, como hemos visto, estas etapas pueden ser casi instantáneas.
En ventas más grandes, el proceso puede llevar meses o incluso años.
Necesidades implícitas y explícitas Cuando

empezamos a investigar las necesidades de los clientes en Huthwaite, buscamos una
forma sencilla de expresar esta serie de etapas. Decidimos dividir las necesidades en dos
tipos (Figura 3.3):
necesidades implícitas. Declaraciones del cliente sobre problemas, dificultades e

insatisfacciones. Ejemplos típicos serían "Nuestro sistema actual
FUERTE
QUIERE
O DESEOS
Figura 3.3. Necesidades implícitas y explícitas.
58 Capítulo tres
no puede hacer frente al rendimiento", "No estoy contento con las tasas de desperdicio" o
"No estamos satisfechos con la velocidad de nuestro proceso existente".
necesidades explícitas. Declaraciones específicas de necesidades o deseos de los clientes.

Los ejemplos típicos incluirían "Necesitamos un sistema más rápido", "Lo que estamos
buscando es una máquina más confiable" o "Me gustaría tener una capacidad de respaldo".
De esta forma pudimos tomar el continuo de necesidades y simplificarlo en solo dos clases,
Implícitas y Explícitas.
Siempre sospecho de las personas que introducen nuevos términos en la jerga. Si hubiera
estado leyendo este capítulo, me habría hecho preguntas como: ¿Cuál es el punto de dividir
las necesidades en implícitas y explícitas?
¿No introduce simplemente una complicación innecesaria? ¿Cómo me va a ayudar a vender?
Estas son preguntas justas y tienen una respuesta importante. Nuestra investigación sugiere
que en ventas pequeñas la distinción entre necesidades implícitas y explícitas no es crucial
para el éxito. Pero en ventas más grandes, una de las principales diferencias entre los
vendedores muy exitosos y los menos exitosos es la siguiente:
• Las personas menos exitosas no diferencian entre necesidades implícitas y explícitas, por lo
que las tratan exactamente de la misma manera.
• Las personas muy exitosas, a menudo sin darse cuenta de que lo están haciendo, tratan las
necesidades implícitas; una manera muy diferente a las Necesidades Explícitas.
Veamos algunas pruebas de investigación. En uno de nuestros estudios rastreamos 646

ventas simples, contando cuántas veces el cliente manifestó una Necesidad Implícita durante
la llamada. La figura 3.4 muestra los resultados. Las llamadas exitosas contenían más del
doble de necesidades implícitas que las llamadas fallidas. Esto sugiere que, en ventas
simples, cuantas más necesidades implícitas pueda descubrir, mayores serán sus posibilidades
de obtener el negocio. La confirmación de esto proviene de otro estudio que llevamos a cabo
con una gran empresa de productos de oficina. La empresa se dividió en dos divisiones, una
que vendía productos de gama baja más sencillos y otra preocupada por las ventas más
importantes. un 31 por ciento en comparación con los de un grupo de control no entrenado.
Por lo tanto, es justo decir que, al menos en las ventas más pequeñas, cuantas más
necesidades implícitas pueda descubrir, mayores serán sus posibilidades de éxito.
Pero ¿qué pasa con las ventas más grandes? ¿Es lo mismo cierto allí? No, no es.
A medida que aumenta la venta, disminuye la relación entre las necesidades implícitas y el
éxito (Figura 3.5). En uno de nuestros estudios, analizamos 1406 ventas más grandes, donde
el tamaño promedio del contrato fue de $27,000. Descubrimos que, a diferencia de las |ventas
pequeñas, no había relación entre el número
Figura 3.4. Las necesidades implícitas predicen el éxito en las ventas simples.
de las necesidades implícitas descubiertas por el vendedor y el éxito de la llamada. Las

necesidades implícitas son señales de compra en las ventas pequeñas, pero no en las grandes.
¿Qué quiere decir esto? Nuestra interpretación es que, en ventas más grandes, la gran cantidad
de necesidades implícitas (o problemas de los clientes) que descubre no tiene mucha influencia
en el resultado de la llamada. En cambio, las necesidades implícitas son solo un punto de partida,
la materia prima que utilizan los vendedores exitosos como parte de su estrategia de desarrollo de
necesidades. Lo que importa en la venta más grande no es el número de Necesidades Implícitas
que descubre, sino lo que hace con ellas después de haberlas descubierto. Como ejemplo de esto,
en la división de ventas de alta gama de la empresa de productos de oficina, llevamos a cabo una
prueba mediante la cual pudimos aumentar las ventas de 49 personas en un 37 por ciento en
comparación con un grupo de control equivalente. Sin embargo, a diferencia de sus colegas de
gama baja, el éxito de estos vendedores no estaba relacionado con la cantidad de necesidades
implícitas que descubrieron.
Por qué las necesidades implícitas no predicen el

éxito en ventas más grandes
Cuando se introdujeron por primera vez las calculadoras de bolsillo, se ofrecieron a la venta en
una feria comercial. Hubo una respuesta increíble. El fabricante, que había traído 1500
calculadoras al stand, había vendido todas
60 Capítulo tres
Figura 3.5. Las necesidades implícitas no predicen el éxito en ventas más grandes.
uno en menos de 2 horas. Cientos de clientes potenciales tuvieron que ser

rechazados. ¿Por qué tuvo tanto éxito la nueva calculadora? Porque creó una
insatisfacción instantánea con el gran volumen y la inconveniencia de las grandes
calculadoras de escritorio. En otras palabras, generó una Necesidad Implícita
inmediata. Pero había otro factor igualmente importante. La nueva calculadora
también representó un gran avance en el precio, siendo menos de una quinta
parte del costo de las engorrosas máquinas sumadoras para las que fue diseñada
para reemplazar. Así que los visitantes de la feria comercial tenían un doble
incentivo para comprar; tenían necesidades implícitas (o insatisfacciones con sus
máquinas sumadoras existentes) y un costo sorprendentemente bajo para el nuevo reemplazo.
Combina estos dos puntos y es fácil ver por qué la gente hacía cola para comprar.
Pero, ¿qué hubiera pasado si las nuevas calculadoras hubieran costado 5

veces el precio de una sumadora mecánica en lugar de solo una quinta parte?
¿Seguiría habiendo la misma prisa por comprar? Casi seguro que no. La razón
por la que las calculadoras eran tan atractivas era que ofrecían un valor tan
bueno. En otras palabras, les dieron a los compradores muchas capacidades por
muy poco dinero.
Cualquiera que tome una decisión de compra debe equilibrar dos factores
opuestos. Uno de estos factores es la gravedad de los problemas que resolvería
la compra. El otro es el costo de la solución. En el caso de las calculadoras,
como en muchas ventas pequeñas, debido a que el costo era tan bajo que
Fue fácil para necesidades relativamente superficiales inclinar la balanza a favor

de la compra.
La ecuación del valor

Una forma de pensar sobre la relación entre el tamaño de las necesidades y el
costo de una solución es el concepto de la ecuación del valor. Como muestra la
Figura 3.6, si el cliente percibe que el problema es mayor que el costo de resolverlo,
entonces probablemente haya una venta. Por otro lado, si el problema es pequeño
y el costo es alto, entonces es poco probable que haya una compra.
El precio de un producto o servicio suele ser menor en las ventas simples. Como
resultado, el tamaño de las necesidades percibidas en el otro lado de la ecuación
no tiene por qué ser tan grande. Es decir, las necesidades implícitas pueden ser
suficientes para justificar una compra en el caso de una decisión pequeña, como
comprar la calculadora. Pero si la calculadora hubiera costado más que conven
Figura 3.6. Ecuación de valor: si la gravedad del problema supera el costo de resolverlo, hay una base
para una venta exitosa.
62 Capítulo tres
sumadoras tradicionales, entonces la necesidad tendría que ser correspondientemente mayor

para justificar una compra.
Esto explica por qué puede vender con éxito en ventas más pequeñas, donde el costo de la
solución es generalmente bajo, simplemente descubriendo problemas o necesidades
implícitas. Y también explica por qué, en ventas importantes, debe desarrollar aún más la
necesidad para que se vuelva más grande, más seria y más aguda para justificar el costo
adicional de su solución. Recuerde que en ventas más grandes el costo no se mide sólo en
términos de dinero. Como dije anteriormente, una mala decisión puede costarle el trabajo al
comprador. El comprador a menudo percibe riesgos y molestias significativos (que no se
pueden medir en términos de efectivo) como algo que se suma al costo de la ecuación de valor.
Necesidades Explícitas y Éxito Si es
cierto que la necesidad tiene que ser mayor para justificar una solución más costosa, entonces
esperaría que el éxito en ventas más grandes esté mucho más relacionado con el número de
Necesidades Explícitas en la llamada que con el número de necesidades implícitas. Esto es
fácil de probar.
En el estudio de 1406 grandes ventas que cité anteriormente, también registramos el
número de veces que el cliente expresó una Necesidad Explícita, que recordará es una
declaración específica de una necesidad o deseo que el producto del vendedor puede
satisfacer. Como mostró la Figura 3.5, las necesidades implícitas no fueron significativamente
más altas en las llamadas exitosas. Como muestra la figura 3.7, sin embargo, las necesidades
explícitas fueron el doble en las llamadas que tuvieron éxito.
Este dato confirma que, a medida que la venta crece, se vuelve cada vez más importante
obtener Necesidades Explícitas, no solo Necesidades Implícitas.
Entonces, en ventas más grandes, las necesidades implícitas no predicen el éxito, pero las
necesidades explícitas sí lo hacen. En ventas más pequeñas, tanto las necesidades implícitas
como las explícitas son predictores de éxito. ¿Qué significa esto en términos de su estrategia
de cuestionamiento? En la venta más pequeña, una estrategia que descubre problemas
(Necesidades Implícitas) y luego ofrece soluciones puede ser muy efectiva. En ventas más
grandes esto ya no es el caso. Una estrategia de sondeo para la venta más grande ciertamente
debe comenzar por descubrir las necesidades implícitas, pero no puede detenerse ahí. El
cuestionamiento exitoso en la venta más grande depende, más que nada, de cómo se
desarrollan las Necesidades Implícitas, cómo se convierten mediante preguntas en
Necesidades Explícitas.
Compra de Señales en el
Venta mayor
La mayoría de las personas en ventas están familiarizadas con el concepto de señales de
compra, declaraciones hechas por el cliente que indican que está dispuesto a comprar o a comprar.
Figura 3.7. Necesidades Explícitas y éxito en ventas mayores.
avanzar Las necesidades implícitas son señales de compra precisas para pequeñas ventas; cuantas más veces
un cliente esté de acuerdo con un problema o dificultad, más probable será la venta. Por el contrario, las
necesidades explícitas son las señales de compra que predicen el éxito en ventas más grandes. Hemos
observado que a medida que los vendedores adquieren más experiencia, suelen dar más peso a las necesidades
explícitas como señales de compra al juzgar el éxito de una llamada. Las personas con menos experiencia dan
demasiada importancia a las necesidades implícitas.
Por ejemplo, aquí hay un vendedor sin experiencia en la industria de las telecomunicaciones. Observe cómo
pone gran énfasis en las necesidades implícitas que ha descubierto como evidencia de que la venta ha avanzado.
ENTREVISTADOR: ...Entonces, ¿ usted diría que la llamada fue exitosa?

VENDEDOR: Sí, creo que sí.
ENTREVISTADOR: ¿Hubo algo que dijo el cliente (señales de compra, por ejemplo) que le hizo sentir
que fue un éxito?
VENDEDOR: Sí. Coincidió en que tuvo un problema de aforo durante la mañana
picos
ENTREVISTADOR: ¿Algo más?
VENDEDOR: No está contento con la calidad de la transmisión de datos.
64 Capítulo tres
ENTREVISTADOR: Y sobre la base de estas "señales", diría que ha sido un

llamada exitosa?
VENDEDOR: Creo que soj. Después de todo, podemos ayudarlo con ambos problemas.
Yo creo que hay una buena posibilidad de algún negocio.
Aquí, el vendedor juzga que la llamada fue exitosa porque el cliente planteó dos problemas o
necesidades implícitas. Pero como se discutió anteriormente, no existe una relación entre la
cantidad de problemas que descubre en una gran venta y si el cliente finalmente le comprará.
En este caso, el vendedor se sorprendió y decepcionó al descubrir, 2 semanas después, que
el cliente estaba hablando con un competidor que, unos meses después, se hizo con el
negocio por completo.
Por el contrario, escuchemos cómo un vendedor muy exitoso de la misma organización de

ventas juzga el éxito. Es una de las cinco mejores en su región, que cuenta con más de 400
vendedores.
ENTREVISTADOR: ¿Fue una llamada exitosa?

VENDEDOR: Difícil Sto decir. Encontré algunos problemas que podríamos resolver, pero
hasta que tenga la oportunidad de volver atrás y desarrollarlos más, prefiero juzgar si
vamos a llegar a alguna parte.
ENTREVISTADOR: ¿Eso significa que no ve los problemas que descubrió como "señales de
compra"?
VENDEDOR: Indirectamente lo son, supongo. Después de todo, no llegará a ninguna parte
a menos que encuentre algunos problemas que pueda manejar. Entonces, si no hay
problemas, no hay venta, y eso es una especie de señal negativa, esas son las peores
llamadas. Pero en realidad no diría que los problemas son señales de compra positivas.
ENTREVISTADOR: En general, ¿cuáles son las señales de compra que le indican que una llamada
¿exitoso?
VENDEDOR: Es cuando escuchas al cliente hablar de acción. Cosas como "voy a
revisar nuestra red de datos el próximo año" o "buscamos un sistema con estas tres
características". Son cosas así.
ENTREVISTADOR: Usted conoce la diferencia entre Necesidades Implícitas y Explícitas.
Parece que estás diciendo que las necesidades explícitas son una mejor señal para las
necesidades implícitas. ¿Estaría bien Mat?
VENDEDOR: Sí. No puedes confiar solo en los problemas, tienes que tener algo más fuerte.
Por eso creo que la gran habilidad de vender no es tanto hacer que el cliente admita sus
problemas. Casi todas las personas a las que llamo tienen problemas, pero eso no significa
que comprarán. La verdadera habilidad es cómo hacer crecer esos problemas lo
suficientemente grandes como para ponerlos en acción. Y cuando el cliente empieza a
hablar de acción, es cuando escucho "señales de compra".
Aquí, a diferencia del inexperto, el vendedor pone poca fe en los problemas o Necesidades
Implícitas. En cambio, su enfoque está en lo que ella llama "acciones". Los ejemplos que
ofrece son lo que, en nuestra terminología, llamaríamos Necesidades Explícitas. Como la
mayoría de las personas muy exitosas que
Necesidades del Cliente en la Venta Mayor sesenta y cinco
con quien ha trabajado, este vendedor pone un fuerte énfasis en el desarrollo de necesidades
como la habilidad de venta más importante.
Sugerí en el Capítulo 2 que desarrollar necesidades es la función clave de las preguntas. En
términos de la venta mayor, ahora podemos expresar esto con mayor precisión :
El propósito de las preguntas en la venta más grande es descubrir las necesidades implícitas y
convertirlas en necesidades explícitas.
En el próximo capítulo mostraré cómo se puede hacer esto usando las preguntas SPIN.
4
La estrategia SPIN
El capítulo 3 concluyó que el propósito de las preguntas en una llamada de ventas
es descubrir necesidades implícitas y convertirlas en necesidades explícitas. En
este capítulo, veremos cómo las cuatro preguntas SPIN (situación, problema,
implicación y pago de la necesidad) se pueden usar para ayudar en este proceso
de desarrollo de necesidades.
Preguntas de situación En
nuestra investigación en Huthwaite encontramos que muy temprano en la llamada
de ventas, particularmente con nuevas cuentas o nuevos clientes, las preguntas
de los vendedores tienden a seguir un patrón identificable. Supongamos* por
ejemplo, que me llamas por primera vez. ¿Cuáles preguntas harías?
Es posible que desee saber algo sobre mí, por lo que haría preguntas como:
¿Cuál es tu posición?
Cuanto tiempo llevas aqui?
¿Usted toma las decisiones de compra?
¿Cuáles ve como sus objetivos en esta área?
Es posible que también desee saber algo sobre mi negocio, por lo que puede
preguntar:
¿Qué tipo de negocio maneja?

¿Está creciendo o encogiéndose?
¿Cuál es su volumen de ventas anual?

¿Cuántas personas emplea?
67
68 Capítulo cuatro
Necesitarías entender cómo estaba operando mi negocio, así que

puede hacer preguntas como:
¿Qué equipo estás usando actualmente?

Cuánto tiempo lo has tenido?
¿Se compra o se alquila?
¿Cuántas personas lo usan?
¿Cuál es el factor común en todas estas preguntas? Cada uno recopila hechos,
información y antecedentes sobre la situación actual del cliente. Así que les dimos el
nombre obvio, Preguntas de Situación (Figura 4.1).
¿Pregunta de situación? son una parte esencial de la mayoría de las llamadas de

ventas, en particular las que se realizan al comienzo del ciclo de ventas. ¿Qué descubrió
nuestra investigación sobre ellos?
• Las preguntas de situación no se relacionan positivamente con el éxito. En las llamadas que
tienen éxito, los vendedores hacen menos preguntas de situación que en las llamadas que fallan.
Figura 4.1. Preguntas de situación.

• Los vendedores sin experiencia hacen más preguntas de situación que los que
aquellos que tienen más experiencia en ventas.
• Las preguntas de situación son una parte esencial del interrogatorio, pero deben usarse con
cuidado. Los vendedores exitosos hacen menos preguntas de situación. Cada uno de los que
preguntan tiene un enfoque o propósito.
• Los compradores se aburren o se impacientan rápidamente si se les hacen demasiadas

preguntas sobre la situación.
Estos hallazgos son fáciles de explicar. Pregúntese quién se beneficia de las Preguntas de
Situación, ¿el comprador o el vendedor? Claramente es el vendedor. Por lo general, un cliente
ocupado no siente gran deleite ni felicidad al brindarle al vendedor detalle tras detalle de su
situación. Y esto es especialmente cierto en el caso de los compradores profesionales y los
agentes de compras. Una vez trabajé durante varias semanas con compradores de la función
central de compras de British Petroleum. Incluso en mi papel neutral como observador, gemía
internamente cuando vendedor tras vendedor hacía preguntas como "Háblame de tu negocio" o
"¿Qué pasos sigues para tomar una decisión de compra aquí?" No sé cómo los compradores se
mantuvieron cuerdos, respondiendo pacientemente las mismas preguntas día tras día. He llegado
a creer que hay un lugar especial en el infierno reservado para los vendedores malvados donde
se sientan por toda la eternidad y se ven obligados a responder sus propias preguntas de situación.
¿Por qué encontramos que los vendedores sin experiencia hacen más Preguntas de Situación
que aquellos con mayor experiencia en ventas? Presumiblemente es porque las preguntas de
situación son fáciles de hacer y se sienten seguras. Cuando no sabía mucho sobre ventas, mi
principal preocupación en la llamada era asegurarme de no ofender al comprador. Y como las
preguntas de situación parecían tan inofensivas, hice demasiadas. Desafortunadamente, en esos
días, no había dado con la gran verdad de ventas de que no puedes aburrir a tus clientes para que
compren. Y el problema con las preguntas de situación es que, desde el punto de vista del
comprador, es probable que sean aburridas.
¿Significa esto que no debe hacer preguntas de situación? No, no puede vender sin ellos. Lo
que muestra la investigación es que las personas exitosas no hacen preguntas de situación
innecesarias . Hacen su tarea antes de la llamada y, a través de una buena planificación previa a
la llamada, eliminan muchas de las preguntas de investigación que pueden aburrir al comprador.
A medida que los vendedores adquieren más experiencia, su comportamiento cambia. Ya no

dedican la mayor parte de la llamada a recopilar información sobre la situación de fondo. En
cambio, sus preguntas se mueven a un área diferente.
Preguntas sobre problemas
Es más probable que los vendedores experimentados hagan preguntas como estas:
70 Capítulo cuatro
¿Está satisfecho con su equipo actual?
¿Cuáles son las desventajas de la forma en que estás manejando esto ahora?
¿No es difícil procesar picos de carga con su sistema actual?
¿Esta vieja máquina te da problemas de confiabilidad?
¿Cuál es el factor común en todas estas preguntas? Cada uno busca problemas,
dificultades o insatisfacciones. Cada uno invita al cliente a declarar las necesidades
implícitas. Las llamamos Preguntas de problemas (Figura 4.2), y nuestra investigación
encontró que:
• Las Preguntas sobre problemas están más fuertemente vinculadas al éxito de ventas
que las Preguntas sobre
situaciones. • En las ventas más pequeñas, el vínculo es muy fuerte: cuantas más preguntas
sobre problemas haga el vendedor, mayores serán las posibilidades de que la llamada
tenga éxito. • Sin embargo, en ventas más grandes, las Preguntas sobre problemas no
están fuertemente vinculadas al éxito de ventas. No hay evidencia de que al aumentar
sus Preguntas Problemáticas pueda aumentar la efectividad de sus ventas.
Figura 4.2. Preguntas de problemas.

• La proporción de Preguntas de Situación a Problema formuladas por los vendedores

es una función de su experiencia. Las personas con experiencia hacen una mayor
proporción de preguntas sobre problemas.
Veamos más de cerca lo que significan estos hallazgos. No es sorprendente que las
preguntas sobre problemas tengan un efecto más positivo en los clientes que las
preguntas sobre situaciones. Si no puede resolver un problema para su cliente, entonces
no hay base para una venta. Pero si descubre problemas que puede resolver, entonces
potencialmente le está proporcionando al comprador algo útil.
Preguntas sobre problemas y experiencia

También es fácil entender por qué las personas con experiencia hacen menos preguntas
sobre situaciones y más preguntas sobre problemas. Puedo recordar cómo sucedió
esto en mi propia venta; posiblemente usted tenga recuerdos similares. Cuando era
joven y sin experiencia, mi llamada de ventas típica consistía en tantas Preguntas sobre
la situación como el comprador me permitía hacer. Luego, cuando la inevitable
expresión vidriosa cruzaba el rostro del comprador, generalmente seguida rápidamente
por signos de impaciencia, dejaba de hacer preguntas y comenzaba a hablar sobre las
características de lo que tenía para ofrecer. Si en ese momento de mi carrera me
hubieras dicho que preguntara sobre los problemas del comprador, me habría resistido.
Incluso las Preguntas de Situación "seguras" estaban impacientando a mis compradores;
ciertamente no quería arriesgarme a molestarlos más con preguntas potencialmente
ofensivas sobre problemas.
Pero llegó el día en que me armé de valor y comencé a preguntar por los problemas.
Para mi sorpresa, en lugar de ofenderse, los clientes comenzaron a sentarse y prestar
atención. Mis llamadas mejoraron. Pronto estaba pasando más y más tiempo de la
llamada preguntando sobre problemas y menos tiempo descubriendo interminables
detalles de la situación. La mayoría de las personas con experiencia con las que he
hablado pueden recordar una transición muy similar en sus propias ventas.
Preguntas sobre problemas en la

venta más
grande Es cierto que las preguntas sobre problemas están más estrechamente
relacionadas con el éxito en ventas más pequeñas, pero, no obstante, son una parte
esencial del sondeo efectivo a medida que la venta crece. Después de todo, si no puede
descubrir ningún problema para resolver, no tiene una base para una relación comercial.
En las grandes ventas existen, como veremos en este capítulo, otro tipo de preguntas
más poderosas. Pero son las preguntas sobre problemas las que proporcionan la materia
prima sobre la que se construirá el resto de la venta. Cuando estamos entrenando mayor
72 Capítulo cuatro
vendedores de cuentas, lo más probable es que nuestro punto de partida sea un análisis de
cómo formulan las preguntas sobre problemas.
Una pregunta más difícil
¿Por qué las Preguntas sobre problemas deberían ser mucho más poderosas en las ventas
pequeñas que en las grandes? Veamos la evidencia de la investigación. Como muestra la
Figura 4.3, en nuestro análisis de 646 ventas más pequeñas encontramos que el nivel de
Preguntas sobre problemas era el doble en las llamadas que tuvieron éxito. Y como se describe
en el Capítulo 3, cuando capacitamos a las personas que vendían productos más baratos para
que hicieran más preguntas sobre problemas, hubo un aumento significativo en sus ventas.
Sin embargo, las Preguntas sobre problemas están mucho menos vinculadas al éxito en
ventas más grandes (Figura 4.4). Esto se debe a que las necesidades implícitas, como vimos
en el capítulo 3, no predicen el éxito en grandes ventas. El propósito de las Preguntas de
Problemas es descubrir las Necesidades Implícitas. Entonces, si las necesidades implícitas no
predicen el éxito en la venta más grande, tampoco deberían hacerlo las preguntas sobre problemas.
Una excepción interesante Aunque
las preguntas de problema son generalmente más poderosas en las ventas pequeñas que en
las grandes, hay una excepción interesante. Masaaki Imai, presidente
Figura 4.3. Las preguntas de problema predicen el éxito en ventas simples.

Figura 4.4. Las preguntas sobre problemas no predicen el éxito en ventas más grandes.
de la Corporación de Cambridge, realizó algunos experimentos con nosotros en Japón. Si

bien es bastante aceptable en Occidente que los vendedores pregunten a los compradores
sobre los problemas, esto no es tan fácil en la cultura japonesa. Siempre existe el riesgo
de ser insultante u ofensivo si sugiere que su cliente, una persona de estatus, tiene
problemas. Debido a esta diferencia cultural, los vendedores japoneses hacen muy pocas
preguntas sobre problemas en comparación con sus contrapartes occidentales. Pero a
pesar de que las Preguntas sobre problemas pueden ser más difíciles de hacer, ¿hay
alguna evidencia de que se vinculen con el éxito de ventas en Japón?
Al trabajar con la división de productos de ingeniería de Fuji Xerox, Imai descubrió que,
a pesar de las barreras para hacerlas, las preguntas sobre problemas eran de hecho más
altas en las llamadas exitosas. Cuando se capacitó a un grupo de vendedores en
habilidades de sondeo que incluían preguntas sobre problemas, sus ventas aumentaron en
un 74 por ciento en comparación con un grupo de control no capacitado. En este caso, las
preguntas sobre problemas estaban fuertemente vinculadas al éxito en una gran venta.
Preguntas de implicación La mayoría
de los vendedores experimentados, colocados frente a un cliente de una cuenta importante,

pueden hacer un trabajo adecuado al hacer preguntas sobre situaciones y problemas.
Desafortunadamente, aquí es donde se detiene el sondeo de la mayoría de las personas. En
74 Capítulo cuatro
pequeñas ventas puede tener mucho éxito si descubre problemas y luego demuestra que puede resolverlos,
por lo que un estilo de venta basado únicamente en Preguntas de Situación y Problema puede ser muy
efectivo. Sin embargo, aunque mucha gente usa este estilo en las ventas más grandes, no es efectivo en
las ventas más grandes. Este pequeño ejemplo debería ilustrar por qué:
VENDEDOR: (Pregunta de situación) ¿Utiliza máquinas Contortomat en esta di

¿visión?
COMPRADOR: Sí, tenemos tres de ellos.

VENDEDOR: (Pregunta del problema) ¿Y son difíciles para sus operadores de
¿usar?
COMPRADOR: (Necesidad implícita) Son bastante difíciles, pero hemos aprendido cómo hacerlos
funcionar.
VENDEDOR: (ofreciendo una solución) Podríamos resolver esa dificultad operativa con nuestro
nuevo sistema Easiflo.
COMPRADOR: ¿Cuánto cuesta su sistema?
VENDEDOR: El sistema básico cuesta unos $120.000 y...
COMPRADOR: (asombrado) $120,000!!! ¡Solo para hacer que una máquina sea más fácil de usar!
Debes estar bromeando.
¿Qué ha pasado aquí? El comprador percibe una pequeña Necesidad Implícita—" Son bastante
difíciles"—pero ciertamente no ve que el problema justifica una solución de $120,000. En términos de la
ecuación de valor (Figura 4.5), el problema no es lo suficientemente grande para equilibrar el alto costo de
resolverlo. Pero, ¿y si el precio del sistema Easiflo hubiera sido de solo $120 en lugar de $120 000? ¿Habría
reaccionado tan negativamente el comprador? Probablemente no; mientras que $120,000 es una barbaridad,
$120 es un pequeño precio a pagar por la facilidad de uso. Entonces, si esta hubiera sido una venta
pequeña, si el producto Easiflo hubiera costado solo $ 120, entonces solo descubrir la necesidad implícita
de que las máquinas existentes eran difíciles de usar podría haber sido suficiente para obtener el negocio.
Como vimos en el Capítulo 3, las necesidades implícitas predicen fuertemente el éxito en las ventas más
pequeñas.
En ventas más grandes, sin embargo, claramente no es suficiente descubrir problemas y ofrecer
soluciones. ¿ Qué debería haber hecho el vendedor? Es aquí donde las Preguntas de Implicación se
vuelven tan importantes para el éxito. Veamos cómo un vendedor más habilidoso habría utilizado las
Preguntas de Implicación para desarrollar la gravedad del problema antes de ofrecer una solución:
VENDEDOR: (Pregunta del problema) ¿Y son difíciles para sus operadores de

¿usar?
COMPRADOR: (Necesidad implícita) Son bastante difíciles, pero hemos aprendido cómo hacerlos
funcionar.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) Usted dice que son difíciles de usar. ¿Qué efecto tiene esto
en su producción?
COMPRADOR: (percibiendo que el problema es pequeño) Muy poco, porque hemos
capacitó a tres personas que saben cómo usarlos.
El Estrategia de GIRO 75
Figura 4.5
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) Si solo tiene tres personas que pueden usar
ellos, ¿eso no crea cuellos de botella en el trabajo?
COMPRADOR: (sigue considerando que el problema no es importante) No, solo cuando un
operador de Contortomat se va, tenemos problemas mientras esperamos que se capacite a
un reemplazo.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) Parece que la dificultad de usar estas máquinas puede
estar provocando un problema de rotación con los operadores que ha capacitado. ¿Está
bien?
COMPRADOR: (reconociendo un problema mayor) Sí, a la gente ciertamente no le gusta usar
las máquinas Contortomat, y los operadores generalmente no se quedan con nosotros por
mucho tiempo.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) ¿Qué significa esta rotación en términos de
costo de capacitacion?
COMPRADOR: (viendo más) Se necesitan un par de meses antes de que un operador se vuelva
competente, por lo que tal vez sean $ 4000 en salarios y beneficios para cada ópera.
76 Capítulo cuatro
colina. Además de eso, le pagamos a Contortomat $ 500 para que los nuevos operadores
reciban capacitación fuera del sitio en su planta de Southampton. Así que agregue tal vez
1000 f para los gastos de viaje. Sabes, eso es alrededor de $5000 por cada operador que
capacitamos, y supongo que ya debemos haber capacitado al menos a cinco este año.
VENDEDOR: Eso es más de $25,000 en costos de capacitación en menos de 6 meses.

(Pregunta de implicación) Si ha capacitado a cinco personas en 6 meses, parece que nunca
ha tenido tres operadores totalmente competentes en ningún momento: ¿cuánta pérdida
de producción ha provocado esto?
COMPRADOR: No mucho. Cada vez que ha habido un cuello de botella, hemos persuadido a
los otros operadores para que trabajen horas extra, o hemos enviado trabajo afuera.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) ¿Las horas extras no agregan aún más a su
costos?
COMPRADOR: (se da cuenta de que el problema es bastante serio) Sí, hemos estado
pagando a lo largo del tiempo dos veces y media la tarifa normal de trabajo. Incluso con el
pago adicional, los operadores no están muy dispuestos a trabajar las horas extras, lo cual
estoy seguro es una de las razones por las que tenemos una rotación tan alta.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) Puedo ver cómo enviar el trabajo afuera también debe
aumentar sus costos, pero ¿es esa la única implicación de enviar el trabajo afuera? ¿Se ve
afectada la calidad del trabajo, por ejemplo?
COMPRADOR: Eso es lo que más me descontenta. Puedo controlar la calidad de todo lo que
producimos internamente, pero cuando algo sale fuera estoy a merced de otras personas.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) ¿Y presumiblemente, verse obligado a enviar trabajo

afuera también lo pone a merced de los horarios de entrega de otras personas?
COMPRADOR: ¡No hables de eso! Acabo de pasar 3 horas al teléfono persiguiendo a un
entrega tardía.
VENDEDOR: (resumiendo) Entonces, por lo que ha dicho, debido a que sus máquinas
Contort Omat son tan difíciles de usar, ha gastado $25,000 en costos de capacitación este
año y está obteniendo una costosa rotación de operadores. Tiene cuellos de botella en la
producción, y estos resultan en costosas horas extras y lo obligan a enviar trabajos fuera.
Pero enviar trabajos al exterior no es satisfactorio, porque se pierde calidad y se retrasan
las entregas.
COMPRADOR: Cuando lo pones de esa manera, esas máquinas Contortomat están creando
un problema muy serio.
¿Qué efecto ha tenido el vendedor sobre la ecuación de valor del comprador? Un pequeño
problema tiene nov| creció tanto, y tanto más costoso, que una solución de $ 120,000 ya no parece
irrazonable (Figura 4.6).
Este es el propósito central de las Preguntas de Implicación en ventas más grandes.
Toman un problema que el comprador percibe como pequeño y lo convierten en un problema lo
suficientemente grande como para justificar la acción. Por supuesto, las preguntas de implicación
también pueden funcionar en ventas más pequeñas. Hace unos meses estaba hablando con un
amigo sobre autos. La conversación fue así:
AMIGO: ¿Cómo está tu auto, Neil?

NEIL: No está mal. Se está volviendo un poco viejo, pero todavía me atrapa.
AMIGO: Entonces, ¿no estás pensando en un auto nuevo?
Figura 4.6. La ecuación del valor: la gravedad del problema ahora supera el costo de la solución.
NEIL: No. Puedo vivir un poco más con el que tengo.

AMIGO: (Pregunta de implicación) Pero tu auto debe tener al menos 7 años.
¿No significa esto que no puede reclamar ninguna depreciación para uso comercial?
NEIL: Supongo que eso es cierto.

AMIGO: ( Pregunta de implicación) ¿Estás perdiendo un par de miles al año en deducciones
de impuestos?
NEIL: No lo había resuelto, no pensé que sería tanto, pero podrías tener razón.
AMIGO: (Pregunta de implicación) ¿Y un auto de 7 años no significa que estás consiguiendo

un pésimo kilometraje?
78 Capítulo cuatro
NEIL: Es cierto que siempre parezco estar llenándolo. Sí, nunca me dio un buen kilometraje, y
últimamente parece estar empeorando.
AMIGO: (Pregunta de implicación) Y eso también conduce a costos más altos para
¿tú?
NEIL: Sí, es caro de mantener.
AMIGO: (Pregunta de implicación) ¿Y su edad no significa mucho también?
mayor consumo de aceite?
NEIL: Tienes razón. Estoy poniendo un cuarto de galón de aceite cada vez que lo lleno, es cer
tainly más caro de ejecutar de lo que me gustaría.
AMIGO: (Pregunta de implicación) ¿Cuál es el efecto de la edad en la confiabilidad de su automóvil?
¿capacidad?
NEIL: Eso es una preocupación. Solo he tenido un par de averías, pero... bueno, ya sabes cómo es,
cada vez que empiezo un viaje me pregunto si lo haré bien.
AMIGO: ( Pregunta de implicación) Y si se descompone , ¿no será cada vez más difícil encontrar un
taller que tenga repuestos para un automóvil de 7 años?
NEIL: He tenido suerte hasta ahora, pero ese es un buen punto.
AMIGO: (Pregunta de implicación) ¿No sería incómodo para usted si se descompusiera en algún
lugar y tuviera que esperar 2 meses para que le enviaran los repuestos?
NEIL: Sí, ese es un pensamiento preocupante. Sabes, empiezo a preguntarme si ha llegado el

momento de cambiar. ¿Qué recomendaría en términos de un nuevo automóvil de tamaño mediano?
La venta de un automóvil es ciertamente pequeña en comparación con las ventas más grandes de las
que hemos estado hablando. Pero como puede ver, las Preguntas de Implicación aumentan el tamaño de
las Necesidades Implícitas en cualquier decisión (Figura 4.7). Incluso en ventas muy pequeñas de una sola
llamada, las preguntas de implicación son un buen predictor del éxito.
Sin embargo, como hemos visto, es posible tener éxito en ventas pequeñas sin Preguntas de Implicación.
Debido a esto, algunas personas pueden considerar las preguntas de implicación como una exageración
innecesaria cuando el tamaño de la decisión es pequeño.
Los profesionales a menudo venden mejor de lo que creen

Hay otra cosa
interesante sobre esta conversación sobre el automóvil. No fue una llamada de ventas; mi amigo no sabe
nada de vender. Es un ingeniero consultor que huiría aterrorizado si le pidieras que vendiera. Sin embargo,
aquí está haciendo un mejor trabajo en el desarrollo de mis necesidades que el 99 por ciento de las personas
cuyo trabajo es vender autos. Muchos profesionales, particularmente aquellos que tienen que hacer muchas
preguntas de diagnóstico como parte de su trabajo, pueden aprender rápida y fácilmente a usar las
Preguntas de Implicación para ayudarlos a vender.
En Huthwaite, hemos diseñado capacitación en ventas para muchas organizaciones profesionales y de

consultoría, y nos sorprende continuamente cómo
rápidamente, muchos de los que capacitamos, que se consideran incapaces de

vender, pueden volverse muy hábiles con las preguntas de implicación. Actualmente
estamos trabajando con socios de auditoría de una de las ocho grandes firmas de
contabilidad. Nada podría estar más lejos de la imagen de un vendedor exitoso que el
estereotipo que la mayoría de nosotros tenemos de los auditores. Como dice el viejo
refrán: "Hijo, si no quieres la emoción y la presión de ser contador, conviértete en
auditor". Algunos de los auditores que hemos capacitado parecen compartir esta
percepción de sí mismos y se sorprenden al descubrir que muchas de las preguntas
que hacen como parte de su conversación profesional normal también los ayudarán
a tener éxito en un rol de ventas.
Dónde funcionan las preguntas de implicación

Mejor
Las preguntas de implicación son particularmente poderosas en ciertos tipos de venta.

Obviamente, como ya hemos visto, el poder principal de Implication Ques
80 Capítulo cuatro
dons es en ventas más grandes donde es necesario aumentar el tamaño del problema en la
mente del cliente.
Pero nuestra investigación también encontró que las preguntas de implicación son
especialmente poderosas para vender a los tomadores de decisiones. A menudo es posible
lograr un resultado positivo de las llamadas a los usuarios o personas influyentes simplemente
haciendo preguntas sobre problemas, pero con las llamadas a los tomadores de decisiones no es tan fácil.
Los tomadores de decisiones parecen responder más favorablemente a los vendedores que
descubren implicaciones. Tal vez esto no sea sorprendente, ya que un tomador de decisiones
es una persona cuyo éxito depende de ver más allá del problema inmediato a los efectos y
consecuencias subyacentes. Se podría decir que un tomador de decisiones se ocupa de las
implicaciones. Ha habido muchas ocasiones en las que hemos estado hablando con tomadores
de decisiones después de una llamada y los hemos escuchado comentar favorablemente sobre
los vendedores que les han hecho Preguntas de Implicación, diciendo cosas como "esa
persona hablaba mi idioma". Las implicaciones son el idioma de los que toman las decisiones
y, si puede hablar su idioma, los influirá mejor.
Un hallazgo de investigación más curioso es que las preguntas de implicación son

particularmente poderosas en las ventas de alta tecnología. Es uno de esos extraños hallazgos
de investigación que no sé cómo explicar. Una posible explicación es que, en tecnologías
más antiguas y de movimiento más lento, el cliente puede haber estado comprando productos
similares durante muchos años y, por lo tanto, ya comprende las implicaciones; en
consecuencia, las Preguntas de Implicación son redundantes. De alguna manera no encuentro
esta explicación del todo convincente.
Mis colegas, que han trabajado extensamente en mercados de alta tecnología, ofrecen otra
explicación. Sugieren que muchos clientes de alta tecnología perciben las decisiones como
muy arriesgadas debido al complejo y rápidamente cambiante mercado de alta tecnología. En
estas circunstancias, los clientes tienen que ver los problemas con su equipo actual como muy
graves antes de sentirse preparados para arriesgarse a comprar algo que perciben como
nuevo y diferente. También escuché que se sugiere que los clientes desconfían de los
vendedores de alta tecnología, por lo que se sienten más cómodos con alguien que se detiene
y trata de comprender las implicaciones que con alguien que salta con soluciones prematuras
y, a menudo, inapropiadas. La plausibilidad de esta explicación se ve reforzada por el chiste:
¿Cuál es la diferencia entre las personas que venden autos usados y las personas que venden
alta tecnología? Respuesta: Las personas que venden autos usados saben que están mintiendo.
Una posible implicación
negativa Las preguntas no son un descubrimiento nuevo. La gente les preguntaba mucho
antes de que comenzáramos nuestra investigación. A lo largo de la historia, los persuasores
efectivos han estado descubriendo problemas y haciéndolos más grandes al explorar sus
implicaciones. Sócrates fue un maestro en hacer esto—leer
cualquiera de los diálogos platónicos y verás cómo uno de los más grandes persuasores
de todos los tiempos utiliza las Preguntas de Implicación. Sin embargo, el caso de
Sócrates también ilustra que, a pesar de su poder de venta, las Preguntas de Implicación
tienen una debilidad. Por definición, hacen que los clientes se sientan más incómodos
con los problemas. Los vendedores que hacen muchas Preguntas de Implicación
pueden hacer que sus compradores se sientan negativos o deprimidos. No es que
muchos vendedores terminen siendo obligados a beber cicuta, pero me pregunto si los
comportamientos cuestionadores de Sócrates contribuyeron a su caída.
Dado que hacer que los problemas se sientan peor es tanto la fuerza como el
peligro potencial de las preguntas de implicación, ¿hay alguna forma de obtener los
beneficios de hacer que un problema se agudice sin correr el riesgo de deprimir a su
cliente? Aquí es donde entra el siguiente tipo de pregunta.
Preguntas de compensación de
necesidades Nuestra investigación en Huthwaite mostró que las personas exitosas

usan dos tipos de preguntas para convertir las necesidades implícitas en necesidades
explícitas. Primero usan preguntas de implicación para desarrollar el problema de modo
que se perciba como más serio, y luego recurren a un segundo tipo de pregunta para
desarrollar el valor o la utilidad de la solución. Es el uso de este segundo tipo de
pregunta para construir los elementos positivos de una solución que evita cualquier
percepción desfavorable de los clientes. A estas preguntas positivas centradas en la
solución las llamamos Preguntas de necesidadpago (Figura 4.8). Básicamente,
preguntan sobre el valor o la utilidad de resolver un problema. Los ejemplos típicos
incluyen:
¿Es importante para usted resolver este problema?

¿Por qué encontraría esta solución tan útil?
¿Hay alguna otra forma en que esto podría ayudarte?
¿Cuál es la psicología de las preguntas de pago de necesidad? Consiguen dos cosas:
• Centran la atención del cliente en la solución más que en el problema. Esto ayuda a
crear una atmósfera positiva de resolución de problemas donde se presta atención a
las soluciones y acciones, no solo a los problemas y las dificultades.
• Consiguen que el cliente te diga los beneficios. Por ejemplo, una pregunta de pago
de necesidad como "¿Cómo crees que te ayudaría una máquina más rápida?" podría
obtener una respuesta como "Ciertamente eliminaría el cuello de botella de producción
y también haría un mejor uso del tiempo del operador calificado".
82 Capítulo cuatro
Figura 4.8. Preguntas de pago de necesidad.
Veamos cómo se logran estos objetivos al observar un extracto de una llamada de ventas en la que el
vendedor, cuyo producto es un sistema telefónico, utiliza preguntas de pago de necesidades:
VENDEDOR: (Pregunta de necesidadpago)... entonces, ¿le interesaría una manera de

controlar las llamadas de larga distancia?
COMPRADOR: Bueno... sí, por supuesto... pero ese es sólo uno de los problemas que tengo en
el momento.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidadpago) Me gustaría considerar esos otros problemas en un minuto.
Pero primero, dice que le gustaría controlar las llamadas de larga distancia. ¿Por qué es eso importante
para ti?
COMPRADOR: Bueno, en este momento estoy recibiendo mucha presión del controlador para contener
mis costos de red. Si pudiera reducir los cargos de larga distancia, seguro ayudaría.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidad de pago) ¿Le ayudaría si pudiera restringir

llamadas a distancia a personas autorizadas?
COMPRADOR: Bueno, sí... sin duda evitaría parte del uso excesivo de larga distancia que estamos
recibiendo. La mayor parte proviene del uso no autorizado de larga distancia.
VENDEDOR: ¿Podemos volver a los problemas que planteó sobre la preparación de informes de
gestión del sistema telefónico? (Pregunta de necesidad y compensación) ¿Puedo suponer que
también le gustaría mejorar allí?
COMPRADOR: Sí, sería de gran ayuda.
VENDEDOR: (Pregunta de pago de necesidad ) ¿Se debe a que le proporcionaría un
método mejor para la contabilidad de costos telefónicos?
COMPRADOR: Sí. Verá, si podemos identificar los departamentos que hacen llamadas,
podemos responsabilizarlos por sus cargos telefónicos.
VENDEDOR: ( Pregunta de pago de necesidad) Ya veo... ¿hay alguna otra forma en que podría ayudar?
COMPRADOR: Umm... No. Creo que la responsabilidad es lo principal.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidadpago) Bueno, eso es ciertamente importante...
pero ¿no cree que también podría ser importante saber cuánto tiempo lleva contestar
las llamadas entrantes y el número total de llamadas que pasan por cada extensión ?
COMPRADOR: Eso podría ser muy útil.

VENDEDOR: (Pregunta de necesidad de pago) Útil por razones de costo, o hay algún
otra cosa?
COMPRADOR: NO, no estaba pensando en costos. Donde realmente nos ayudaría es
en mejorar el servicio al cliente, y en este negocio eso es importante. ¿Puedes
ayudarnos ahí?
VENDEDOR: Sí, podemos. Déjame explicarte cómo nuestro equipo ayudará a...
En este extracto, las preguntas de pago de necesidades han logrado centrar la atención del
cliente en las soluciones en lugar de en los problemas. Aún más importante, el cliente
comienza a dar beneficios al vendedor, diciendo cosas como "En lo que realmente nos
ayudaría es en mejorar el servicio al cliente". No es de extrañar que nuestra investigación
descubriera que los clientes calificaron las llamadas con un alto número de preguntas de
pago de necesidad como:
• Positivo
• Constructivo
• Útil
Las preguntas de pago por necesidad crean un efecto positivo. Esta es una de las razones
por las que descubrimos que las Preguntas de pago de necesidades están particularmente
relacionadas con el éxito en las ventas que dependen de mantener una buena relación, como
las ventas a clientes existentes.
Preguntas de necesidad de pago Reducir

Objeciones
En una venta simple suele haber una relación directa entre su producto y el problema que
resuelve. Es posible que una solución coincida exactamente con el problema. Así, por ejemplo,
una persona preocupada por
84 Capítulo cuatro
los riesgos de incendio para los papeles importantes de la empresa pueden tener un problema
que podría solucionarse perfectamente con la compra de un archivador ignífugo.
Pero a medida que la venta crece, el ajuste entre el problema y la solución generalmente se
vuelve menos directo. Los problemas en las ventas más grandes pueden tener muchas partes, y
la solución que ofrezca al cliente tratará algunas de estas partes mejor que otras. Un problema
como la baja productividad, por ejemplo, puede ser causado por docenas de factores. Cuando
presentas tu solución, corres el riesgo de que el cliente se centre en las áreas que no resuelves
en lugar de en las que sí. Cuando eso sucede, el cliente puede desafiar toda su solución, como
muestra este ejemplo:
VENDEDOR: Entonces, su principal problema es una alta tasa de rechazo del material que
utiliza para las pruebas técnicas. Nuestro nuevo material es tan fácil de usar que la tasa
de rechazo de sus técnicos se reduciría en aproximadamente un 20 por ciento.
COMPRADOR: (planteando objeciones) Espere un minuto. No es solo el material de prueba
lo que crea la tasa de rechazo. Hay muchos otros factores, como la temperatura del
procesador y la oxidación del revelador. No. No me vengas con todo este rollo de
material fácil de usar.
¿Que esta pasando aqui? El comprador plantea una objeción porque la solución del vendedor se
ocupa sólo de una faceta de un problema complicado. Al hacer reclamos por el producto, el
vendedor ha incitado al cliente a plantear algunas de estas otras facetas y rechazar el punto que
el vendedor está tratando de hacer.
En ventas más grandes, los problemas que está tratando de resolver casi siempre estarán
formados por muchos componentes y causas. Por lo tanto, debido a que es muy poco probable
que usted (o cualquiera de sus competidores) pueda proporcionar la solución perfecta que
resuelva cada parte de un problema complejo, puede ser peligroso para usted señalar qué tan
bien puede resolver el problema. Al hacerlo, invita al cliente a hacer un problema de todas las
partes que no puede resolver. Además, los clientes comerciales sofisticados rara vez esperan
que su solución sea perfecta. Más bien, quieren saber si puede tratar los elementos más
importantes de un problema a un costo razonable.
Entonces, ¿cómo puede obtener la aceptación del cliente de que su solución vale la pena, a
pesar de que puede resolver todas las partes del problema?
Esta es un área en la que puede utilizar las preguntas de pago de necesidad. Si puede lograr
que el cliente le diga las formas en que su solución lo ayudará, entonces no invitará objeciones.
A nadie le gusta que le digan lo que es bueno para su departamento o negocio, especialmente
por parte de un extraño. Los clientes reaccionan de forma más positiva si se les trata como
expertos. Mediante el uso de preguntas de pago de necesidades, puede hacer que el cliente le
explique qué elementos del problema puede resolver su solución. Este enfoque reduce las
objeciones y hace que su solución sea más aceptable, como muestra el siguiente ejemplo:
VENDEDOR: Entonces, su principal problema es una alta tasa de rechazo del material que
utiliza para las pruebas técnicas. (Pregunta de necesidad y compensación) Y por lo que ha
dicho, ¿le interesaría algo que pueda reducir esta tasa de rechazo?
COMPRADOR: Oh, sí. Es un gran problema y tenemos que tomar medidas.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidadpago) Supongamos que tuviera un material que fuera
más fácil de usar para sus técnicos, ¿esto ayudaría?
COMPRADOR: Sería un factor. Pero recuerda que hay muchos otros factores, como la
temperatura del procesador y la oxidación del revelador.
VENDEDOR: Sí, entiendo que hay varios factores, y como usted dice, un material más fácil es
uno de ellos. (Pregunta de necesidadpago) ¿ Podría explicar cómo le ayudaría tener un
material más fácil?
COMPRADOR: Bueno, ciertamente reduciría algunos de los rechazos que recibimos durante
la etapa de exposición.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidadpago) ¿ Y eso valdría la pena?
COMPRADOR: Probablemente. No sé exactamente cuánto se pierde allí. Podría ser suficiente
para hacer alguna diferencia.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidadpago) ¿ Hay alguna otra forma en que un material más
fácil pueda ayudar?
COMPRADOR: Esos buenos casetes suyos no necesitan un técnico experimentado para
configurarlos. Tal vez eso ayudaría. Sí... si tuviéramos un material que fuera tan fácil de
manejar que un asistente pudiera configurarlo, entonces el técnico podría pasar más tiempo
en las etapas de procesamiento, lo que podría tener un gran impacto en algunos de los
problemas del procesador que estamos conseguir. Oye, me gusta.
En este ejemplo, el uso por parte del vendedor de las Preguntas de NecesidadPago le ha permitido
al comprador explicar el pago y, como resultado, encontrar la solución más aceptable.
Las preguntas de pago por necesidad ensayan al

cliente para la venta interna En las ventas
más pequeñas, su éxito se basa en la eficacia con la que puede convencer a la persona a la que le
vende, pero esto no siempre es así en las ventas más grandes. A medida que crece el tamaño de la
decisión, más personas se involucran. Su éxito a menudo puede depender no solo de cómo vende ,
sino también de qué tan bien las personas en la cuenta se venden entre sí. En la pequeña venta
normalmente estás presente durante todo el proceso de venta. Pero en ventas más grandes es
probable que haya muchas "llamadas de ventas" en las que personas influyentes y usuarios venden
internamente en su nombre y en las que no hay oportunidad de que usted esté presente.
Una vez se le pidió a un gerente de ventas exitoso y con mucha experiencia en la industria de
control de procesos que explicara en una conferencia de la compañía cómo había logrado vender un
sistema multimillonario a una importante compañía petrolera. Él dijo: "Lo más importante que debe
recordar acerca de las ventas realmente grandes es que usted solo juega un papel pequeño en la
venta. La venta real continúa en la cuenta cuando usted no está allí, cuando las personas a las que
vendió regresan y tratar de convencer a los demás. Estoy seguro de que la rea
86 Capítulo cuatro
hijo, tuve éxito porque pasé mucho tiempo tratando de asegurarme de que las
personas con las que hablé supieran cómo vender por mí. Era como el director
de una obra de teatro. Mi trabajo era durante los ensayos: no estaba en el
escenario durante la actuación. Demasiadas personas en ventas quieren ser
grandes actores. Mi consejo es que si quieres hacer ventas realmente grandes,
debes darte cuenta de que incluso si eres un gran artista, no estarás en el
escenario por más de una fracción del tiempo de venta. A menos que ensayes
al resto del elenco, el espectáculo será un fracaso".
La mayoría de las personas con experiencia en ventas de grandes cuentas
estarían de acuerdo con este análisis. Es obvio que se venden muchas cosas
cuando no estás presente, así que cuanto mejor prepares a tus patrocinadores
internos, más fácil les resultará convencer a otros en la cuenta. El problema es
cómo: ¿cuál es la mejor manera de ensayar a los clientes para que vendan de
manera efectiva para usted? Aquí hay un extracto de una llamada típica a un
comprador que, si está convencido, luego "venderá" internamente:
VENDEDOR: ... y otra forma en que el sistema lo ayudará es en la reducción de

niveles de venta.
COMPRADOR: Bien. Eso es algo que tenemos que hacer. Hablaré con el vicepresidente de
finanzas mañana y le mencionaré esto.
VENDEDOR: Asegúrese de decirle que tenemos etiquetado automático de auditoría.
COMPRADOR: ¿Auditoría de qué?
VENDEDOR: Es una nueva y poderosa forma de documentar y recuperar el inventario

registros.
COMPRADOR: Eh... OK. Lo mencionaré.
VENDEDOR: Dígale que redujimos los costos de inventario en Snitch Ltd. en un 12 por ciento.
COMPRADOR: ¿Por esta cosa de la auditoría automática?
VENDEDOR: Sí. Y al controlar sus picos estacionales, podríamos hacerlo aún mejor aquí. Le
harás saber esto, ¿verdad?
COMPRADOR: Um... mañana puede ser un mal día para él... la reunión es sobre un asunto de
propiedad en el centro. Veré lo que puedo hacer.
Incluso si este comprador habla con el vicepresidente de finanzas, ¿qué tan

efectiva será la venta? Probablemente fallará porque el comprador claramente
no entiende el producto lo suficientemente bien como para explicarlo.
Tal comprensión insuficiente no es inusual. Ya es bastante difícil para los
vendedores adquirir todos los conocimientos técnicos y de aplicaciones
necesarios para vender un producto o servicio sofisticado. No puede esperar
que el cliente comprenda en una hora algo que a usted le ha llevado meses
aprender.
Pero si el cliente no va a comprender su producto lo suficientemente bien
como para venderlo de manera efectiva, ¿qué debe hacer? En un mundo ideal,
por supuesto, persuadirías al cliente para que te lleve a todas las reuniones.
Pero en la vida real esto simplemente no es práctico. Por un lado, el cliente
puede ser reacio a perder el control de la situación dándote di
contacto directo con la gente superior. Por otro lado, sería físicamente imposible para usted estar presente
en todas las conversaciones de "ventas" que ocurren dentro de una cuenta. En una compra compleja, puede
haber decenas de conversaciones en las que se habla de su producto entre diferentes personas de la
cuenta. Incluso si el cliente le permitiera, no podría encontrar tiempo para asistir a cada una de estas
discusiones.
Por lo tanto, no se puede escapar del hecho de que en las ventas más grandes, una parte importante de
la venta, quizás la mayor parte, la realizarán sus seguidores internos mientras usted no está allí. Esto nos
lleva de nuevo a la cuestión de cuál es la mejor manera de preparar a un cliente para que venda en su
nombre, que es otra área en la que las preguntas de pago de necesidades tienen un uso especial. En el
siguiente ejemplo, el vendedor usa las Preguntas de pago de necesidad de una manera que ayudará al
comprador a vender internamente después de que termine la llamada:
VENDEDOR:
... y otra forma en que el sistema lo ayudará es en la reducción de
niveles de venta.
COMPRADOR: Bien. Eso es algo que tenemos que hacer. Hablaré con el vicepresidente de finanzas
mañana y le mencionaré esto.
VENDEDOR: (Pregunta de pago de necesidad) Usted dice que es algo que debe hacer.
¿Qué beneficios obtendría de niveles más bajos de inventario?
COMPRADOR: Obviamente, el principal es el costo.
VENDEDOR: (Pregunta de pago por necesidad) ¿Sería el costo el beneficio más importante para su
vicepresidente de finanzas?
COMPRADOR: Sí. Bueno... no necesariamente. Ahora que lo pienso, podría haber otro más urgente.
En la reunión de mañana revisaremos nuestro almacenamiento en el centro. Estamos usando un
sitio costoso y nuestro vicepresidente quisiera cerrarlo y consolidar el inventario aquí. Pero no
tenemos suficiente espacio de almacenamiento en esta ubicación. Si su sistema pudiera reducir
los niveles en este sitio en solo un 5 por ciento, entonces podríamos cerrar el edificio del centro.
VENDEDOR: (Pregunta de pago por necesidad) ¿ Y esto le ahorraría dinero?

COMPRADOR: Alrededor de $250,000 al año. Si tiene alguna manera de ayudarnos a hacer esto,
intentaré tener 15 minutos con nuestro vicepresidente antes de la reunión.
Tenga en cuenta que en este ejemplo, el vendedor usa Preguntas de pago de necesidad para que el
comprador describa los Beneficios. Al hacer esto, el vendedor logra varias cosas:
• La atención del comprador ahora se centra en cómo ayudaría la solución, no en los detalles del producto
como en el ejemplo anterior. He dicho que no se puede esperar que los compradores conozcan su
producto con suficiente profundidad para explicárselo de manera convincente a los demás. Pero se
puede esperar que los compradores comprendan sus propios problemas y necesidades. Las preguntas
de pago por necesidad se concentran en el área que los compradores entienden mejor: su propio
negocio, y cómo se beneficiaría de la solución que está proponiendo. Cuando los compradores hablan
con otros en la cuenta, es en el área de
88 Capítulo cuatro
necesidades, no de productos, que serán más convincentes y contribuirán más a su

esfuerzo de ventas. • El comprador está
explicando los beneficios al vendedor, no al revés. Si puede lograr que los compradores
le expliquen el valor de su solución, es una buena práctica para cuando vengan a dar
la misma explicación a otras personas en la cuenta. Es mucho mejor ensayo hacer
que el comprador le describa activamente los beneficios que escuchar pasivamente
mientras usted describe los mismos beneficios. • Cuando los compradores sienten
que sus ideas son parte de la solución, adquieren mayor confianza en su
producto y sienten entusiasmo por él, las mismas cualidades necesarias para venderle
el producto cuando usted no está presente durante las discusiones.
En resumen, las preguntas de compensación de necesidades son importantes porque

enfocan la atención en las soluciones, no en los problemas. Y hacen que los clientes te
cuenten los beneficios. Las preguntas de pago de necesidad son herramientas de venta
particularmente poderosas en la venta más grande porque también aumentan la
aceptabilidad de su solución. Igualmente importante, el éxito en las grandes ventas
depende de las ventas internas de los clientes en su nombre, y las Preguntas de
Necesidad de pago son una de las mejores maneras de ensayar al cliente para que
presente sus soluciones de manera convincente a los demás.
La diferencia entre las preguntas de

implicación y de necesidadpago Tanto las
preguntas de
implicación como las de necesidadpago convierten las necesidades implícitas en

necesidades explícitas, y debido a que tienen un propósito similar, es fácil confundirlas.
Comprueba si tienes clara la diferencia entre ellos decidiendo cuál es cuál en este breve
extracto de una llamada de ventas:
¿Implicación o
necesidad
de
pago ? ¿Pregunta?
1. VENDEDOR: ¿La lentitud de su sistema actual crea cuellos de

botella en otras áreas del proceso? •
COMPRADOR: Sí, mayormente en etapa de preparación.
2. VENDEDOR: ¿Y la etapa de preparación es un área que le gustaría
acelerar? •
¿Implicación o
necesidad
de
pago ? ¿Pregunta?
COMPRADOR: Sí, estamos tomando demasiado tiempo en este momento en preparación

ción
3. VENDEDOR: Debido a que la preparación requiere mucho trabajo, el exceso

presumiblemente, el tiempo significa un aumento considerable de los costos? •
COMPRADOR: Desafortunadamente, eso es cierto.
•
4. VENDEDOR: ¿Y qué impacto tiene esto en su competitividad en un negocio de bajo
margen como este?
•
COMPRADOR: No ayuda.
5. VENDEDOR: Entonces, lo que le gustaría ver sería una reducción en la preparación

costos de aración?
COMPRADOR: Eso ciertamente nos haría más competitivos.

6. ¿HAY alguna otra forma en que te ayudaría? •
VENDEDOR: Las preguntas de implicación son los ejemplos 1, 3 y 4. Los ejemplos 2, 5 y 6 son
preguntas de pago por necesidad. No se desanime demasiado si le resultó difícil decidir cuál era cuál. Al
principio, incluso al equipo de Huthwaite le resultó difícil. En las primeras etapas de nuestra investigación,
a menudo nos encontrábamos con ejemplos de preguntas en las que no estábamos seguros de qué
categoría encajaba mejor. Escribiríamos estos ejemplos en una gran pizarra blanca en la oficina. De vez
en cuando nos reuníamos para discutir estos difíciles problemas de categorización ( problemas de límites
es el término técnico) para asegurarnos de que teníamos el acuerdo estrechamente estandarizado entre
nosotros que se necesita para este tipo de investigación.
Durante una de estas conversaciones, el hijo de 8 años de un miembro del equipo entró en la oficina
para recoger a su padre del trabajo. Estábamos en medio de una larga discusión sobre los ejemplos en
la pizarra, tratando de acordar cuáles eran Preguntas de implicación y cuáles de Necesidad de pago.
El niño miró la pizarra por un momento y dijo: "Esa, esa y esa son preguntas de implicación y todas las
demás son preguntas de pago de necesidad". Nos tomó por sorpresa: habíamos llegado a la misma
conclusión, pero necesitábamos media hora para hacerlo.
"¿Cómo puedes saberlo?" preguntamos.

"Fácil", dijo. "Las preguntas de implicación siempre son tristes. Necesidad de pago
Las preguntas siempre son felices".
Tiene razón, y desde entonces la llamamos Regla de Quincy, en honor a su descubridor de 8 años.
Expresado de una manera más adulta, las preguntas de implicación se centran en el problema (hacen que
el problema sea más serio) y por eso son "tristes". Las preguntas de pago de necesidades, por el contrario,
se centran en la solución (Figura 4.9). Preguntan sobre la utilidad o el valor de resolver
90 Capítulo cuatro
Figura 4.9. Las preguntas de implicación están centradas en el problema; Las preguntas de pago de necesidades se centran
en la solución.
un problema, y es por eso que parecen "felices".

La alta dirección de nuestros principales clientes podría tener una impresión
equivocada si supiera que hemos estado enseñando a su fuerza de ventas primero
a hacer las preguntas tristes y luego a hacer las preguntas felices, especialmente
si supieran que un niño de 8 años sugirió la distinción. En consecuencia, nunca
hemos hecho pública la Regla de Quincy. Pero si tuvo problemas con los últimos
ejemplos, inténtelos nuevamente usando la regla de Quincy. Creo que estará de
acuerdo en que las Preguntas de implicación (ejemplos 1, 3 y 4) son más tristes
que las demás.
Volver a Preguntas abiertas y cerradas

Cerca del final
del Capítulo 1, en la sección "Preguntas y éxito", describí el hallazgo del equipo
de Huthwaite de que el modelo tradicional de preguntas abiertas y cerradas no
está relacionado con la efectividad en ventas más grandes.
Estoy seguro de que muchos lectores, educados en la distinción que suena
sensata entre preguntas abiertas y cerradas, deben haber encontrado nuestras
conclusiones difíciles de creer. Ahora puedo contarles una historia que ilustra por
qué la antigua distinción entre abierto y cerrado es menos útil de lo que parece.
Estaba realizando un estudio de coaching gerencial de ventas en una gran
empresa de alta tecnología. Como parte de este estudio, viajé con ventas
personas y observó cómo ponían en práctica las lecciones de coaching. Un día viajaba con un
vendedor entusiasta pero sin experiencia. Durante la llamada, registré con qué frecuencia
usaba los diferentes tipos de preguntas SPIN. Mis resultados, desde nuestra primera llamada
juntos, fueron:
Preguntas de situación 35
Preguntas sobre problemas 0
Preguntas de implicación 0
Preguntas de pago de necesidad 0
Como sabemos, las preguntas de situación pueden relacionarse negativamente con el éxito.
Cuanto más pregunte, menos probable es que la llamada tenga éxito.
Como era de esperar, a medida que avanzaba la llamada, el comprador primero se aburrió,
luego se impacientó y finalmente nos pidió que nos fuéramos. Después, mientras bajábamos
en el ascensor, el vendedor me pidió consejo. "Estaba tratando de hacer preguntas más
abiertas durante esta llamada", explicó. "¿Crees que lo logré?" Me vi obligado a responder que,
a menos que ella preguntara sobre un área que tuviera un impacto en el cliente, como los
problemas y sus implicaciones, probablemente no había ninguna diferencia si sus preguntas
eran abiertas o cerradas. La triste verdad es que una llamada que no va más allá de las
preguntas de situación es muy poco probable que tenga éxito. Me imagino que hay decenas de
miles de vendedores como ella, luchando valientemente por comprender las distinciones
improductivas entre preguntas abiertas y cerradas. Ojalá ella, y todos los demás, entendieran
que el poder de una pregunta radica en si se trata de un área psicológicamente importante
para el cliente, no en si está abierta o cerrada.
El modelo SPIN
Hacer preguntas que son importantes para el cliente es lo que hace que el modelo SPIN sea
tan poderoso. Su secuencia de preguntas toca directamente la psicología del proceso de
compra. Como hemos visto, las necesidades de los compradores se mueven a través de una
clara progresión de implícita a explícita. Las preguntas SPIN proporcionan un mapa de ruta
para el vendedor, guiando la llamada a través de los pasos de desarrollo de necesidades hasta
que se alcancen las Necesidades Explícitas (Figura 4.10). Y cuantas más necesidades
explícitas pueda obtener de los compradores, más probable es que la llamada tenga éxito.
Repasemos brevemente todo el modelo SPIN y hagamos algunas observaciones sobre su

uso. Lo más importante es que no vea SPIN como una fórmula rígida. Que no es. Vender con
una fórmula fija es una receta segura para el fracaso en ventas más grandes. En cambio, vea
el modelo como una descripción amplia de cómo sondean los vendedores exitosos. Trátelo
como una guía, no como una fórmula.
En resumen, nuestra investigación sobre las habilidades para hacer preguntas muestra que
los vendedores exitosos usan la siguiente secuencia:
92 Capítulo cuatro
Figura 4.10. El modelo SPIN.
1. Inicialmente, hacen preguntas de situación para establecer antecedentes.

Pero no hacen demasiadas, porque las Preguntas de Situación pueden aburrir o
irritar al comprador.
2. A continuación, pasan rápidamente a Preguntas sobre problemas para explorar
problemas, dificultades e insatisfacciones. Al hacer preguntas sobre problemas,
descubren las necesidades implícitas del cliente.
3. En ventas más pequeñas, podría ser apropiado ofrecer soluciones en este punto,
pero en ventas más grandes exitosas, el vendedor se detiene y pregunta Im
Preguntas de aplicación para hacer más grandes y urgentes las Necesidades Implícitas.
4. Luego, una vez que el comprador está de acuerdo en que el problema es lo

suficientemente serio como para justificar la acción, los vendedores exitosos hacen
preguntas de pago de necesidades para animar al comprador a enfocarse en las
soluciones y describir los beneficios que traería la solución.
En pocas palabras, este es el modelo SPIN. Por supuesto, no siempre funciona en esta
secuencia. Por ejemplo, si un cliente comienza una llamada brindándole una Necesidad
explícita, puede ir directamente a las Preguntas de pago de necesidad para que el
comprador hable sobre cómo los beneficios que podría ofrecer ayudarían a satisfacer esta
necesidad. O, a veces, cuando está explorando un problema o sus implicaciones, es
posible que deba hacer preguntas de situación para obtener más datos de fondo. Pero en
la mayoría de las llamadas, el interrogatorio sigue naturalmente la secuencia SPIN.
Muchos vendedores experimentados, cuando se les presentan las cuatro preguntas

simples, dicen: "Podría haberle dicho eso sin necesidad de un millón de dólares de
investigación. Es simplemente sentido común obvio". Y, por supuesto, tienen razón.
Encontramos este modelo observando a miles de personas exitosas vender. Por lo tanto,
no sorprende que SPIN tenga un sentido inmediato y obvio para las personas exitosas. No
me gusta describir el modelo SPIN como un descubrimiento revolucionario sobre cómo
vender. Es mucho mejor pensar en ello como la forma en que la mayoría de las personas
exitosas venden en un buen día cuando la llamada va bien.
Permíteme invitarte a pensar en una de tus llamadas más exitosas. ¿No siguió
ampliamente el modelo SPIN? ¿No empezó por averiguar algo sobre la situación del
cliente? Entonces, presumiblemente, comenzó con preguntas de situación. Pero con
bastante rapidez pasó a hablar de un problema que tenía el cliente. ¿Como hiciste esto?
Haciendo preguntas sobre problemas. Luego, si piensa en sus llamadas más exitosas,
recordará que a medida que el cliente hablaba, el problema parecía hacerse más grande,
más urgente. ¿Por qué pasó esto? Presumiblemente porque estabas desarrollando el
problema con las preguntas de implicación. Finalmente, en sus mejores llamadas, ¿le
estaba diciendo al cliente los beneficios? ¿O el cliente se entusiasmó y te dijo cosas como
"Oye, otra forma en que podrías ayudarme sería..."? En la mayoría de mis ventas exitosas
ha sido el cliente quien estaba dando Beneficios. ¿Y cómo sucedió esto? Porque usé
preguntas de pago de necesidades, y estoy seguro de que esto es exactamente lo que ha
hecho en sus llamadas exitosas también.
Así que probablemente ya esté usando el modelo SPIN en sus ventas más efectivas.
SPIN no es nuevo ni inesperado. Su fuerza proviene de poner una descripción simple y
precisa a un proceso complejo. En consecuencia, le ayuda a ver lo que está haciendo
bien y le ayuda a identificar las áreas en las que necesita más práctica.
94 Capítulo cuatro
Cómo usar las preguntas SPIN Para hacer

preguntas SPIN de manera efectiva, comience por reconocer que su papel en una
llamada de ventas es el de resolver problemas. Los problemas de los clientes, o
necesidades implícitas, están en el centro de cada venta. A lo largo de los años, he
ayudado enormemente a mis propias ventas al reconocer claramente este simple
hecho. Antes de entrar en una llamada, me pregunto: "¿Qué problemas puedo resolver para este client
Cuanto más claro pueda ser acerca de los problemas que puedo resolver, más fácil
será hacer preguntas efectivas durante la discusión.
Aquí hay una técnica simple para ayudarlo a planificar su estrategia de llamadas y
preguntas:
• Antes de la llamada, anota al menos tres posibles problemas que pueda tener el
comprador y que tus productos o servicios puedan solucionar. • Luego escriba
algunos ejemplos de Preguntas de problemas reales que podría hacer para descubrir
cada uno de los problemas potenciales que ha identificado.
No soy el único que encuentra útil enumerar las áreas problemáticas antes de cada
llamada. Un vendedor experimentado de una división de Kodak me escribió: "He estado
vendiendo durante más de 20 años, y cuando sugirió hacer una lista de áreas
problemáticas antes de cada visita, pensé que la idea era demasiado simple para que
valiera la pena el esfuerzo. Pero lo probé y resultó ser una forma muy útil de aclarar mi
pensamiento y acelerarme con éxito en las primeras etapas de la venta". Muchas otras
personas han encontrado útil esta simple sugerencia. Intentalo. De esta manera,
descubrirá las necesidades implícitas más rápidamente y también le ayudará a evitar
perder demasiado tiempo haciendo preguntas innecesarias sobre la situación.
La mayoría de los vendedores encuentran que las preguntas de implicación son

más difíciles de hacer que las preguntas de situación o de problema. En la llamada de
ventas promedio que estudiamos, solo 1 de cada 20 preguntas fue una pregunta de
implicación. Parece que, a pesar de lo poderosas que son las Preguntas de Implicación,
la gente tiene dificultades para usarlas. Sin embargo, hay buena evidencia (consulte el
Apéndice A si tiene dudas) de que si hace más preguntas de implicación, sus llamadas
serán más exitosas. ¿Qué consejos prácticos podemos ofrecerle para ayudarle a
utilizar las Preguntas de Implicación con mayor frecuencia y eficacia? Según nuestra
experiencia, la razón principal por la que las personas hacen tan pocas de estas
preguntas importantes es que no las planifican con anticipación. Esta es una forma
sencilla de ayudarlo a planificar las preguntas de implicación.
Cómo planificar las preguntas de implicación

1. Escriba un problema potencial que el cliente pueda tener.
2. Luego pregúntese qué dificultades relacionadas podría conducir a este problema
La estrategia SPIN
95
y anótelos. Piense en estas dificultades como las implicaciones del problema, y

esté especialmente atento a aquellas implicaciones que revelan que el problema
es más grave de lo que originalmente pudo haber parecido.
Como se muestra en la Figura 4.11, por ejemplo, un vendedor que planea una
llamada ha identificado "La máquina existente es difícil de usar" como un problema
potencial y luego ha pensado en cuatro dificultades relacionadas, una de las
cuales es que puede haber escasez de personas calificadas para operar la máquina.
3.Para cada dificultad, escribe las preguntas que sugiere. Por ejemplo, en la Figura
4.11 el vendedor ha notado que la escasez de personas calificadas sugiere
Preguntas de Implicación sobre costos de horas extras y dificultades de
contratación.
Este es un método muy simple, pero funciona bien. Incluso a las personas más
inteligentes que hemos estudiado les resulta difícil hacer preguntas de implicación a
menos que las hayan planeado con anticipación. Ya sea que utilice nuestro método
simple o uno propio más elaborado, el principio básico es el mismo.
Las buenas preguntas no surgirán en tu mente mientras hablas
Implicación Implicación
Figura 4.11. Preguntas sobre la implicación de la planificación.

96
Capítulo cuatro
con un cliente A menos que planifique sus preguntas con anticipación, no pensará en ellas
durante la llamada.
Uso efectivo de las preguntas de pago de

necesidades
Las preguntas de pago de necesidades son tan simples y poderosas que esperaría que fueran
parte de cada llamada de ventas. Ningún otro tipo de pregunta tiene un efecto tan
consistentemente positivo en el cliente. En consecuencia, sigue siendo una sorpresa para mí
que en casi la mitad de las llamadas que estudiamos, los vendedores no usaron ninguna pregunta
de pago de necesidad. Parece que, al igual que con las preguntas de implicación, a las personas
les resulta difícil formularlas. Peor aún, cuando el vendedor promedio usa una pregunta de pago
de necesidad, a menudo se encuentra en el punto equivocado de la llamada. Así que veamos
primero cuándo no hacer preguntas de pago de necesidades y luego cómo aumentar nuestras
habilidades para hacerlas en el momento correcto de la llamada.
Evite las preguntas sobre la necesidad de pago al principio de la llamada. Algunas personas
cometen el error de utilizar las preguntas de compensación de necesidades demasiado pronto
en la llamada, antes de haber identificado los problemas del cliente. Paul Landauer de Abbott
Laboratories cuenta la historia de ver a uno de sus vendedores abrir una llamada con la pregunta
Necesidad de pago, "Sr. Cliente, si pudiera mostrarle algo interesante, ¿le interesaría?" En una
forma menos extraña, las llamadas a menudo se abren con preguntas como "Si pudiera mostrarle
una forma de aumentar la productividad aquí, ¿pondría a mi empresa en su lista de ofertas?" o
"¿Le interesaría una forma más rápida de procesar sus cuentas?" Estas son preguntas de pago
de necesidades, pero formuladas tan pronto en la llamada, es probable que pongan al cliente a
la defensiva y, por lo tanto, sean ineficaces. Los mejores empleados que estudiamos primero
construyeron necesidades antes de hacer preguntas de pago de necesidades. Te aconsejo que
hagas lo mismo.
Evite las preguntas de pago por necesidad donde no tiene respuestas. Desafortunadamente, el
único momento en que los vendedores menos efectivos indefectiblemente hacen preguntas
sobre la necesidad de pago es en el peor momento posible de la llamada.
Toma este ejemplo:
CLIENTE: (Necesidad Explícita) Debo tener una máquina que me pueda dar doble
copias a un lado.
VENDEDOR: (cuya máquina no puede copiar en ambos lados) ¿ Por qué necesita doble cara?
copias caras?
CLIENTE: (explicando la necesidad) Porque reducirá mi costo de papel. Y además, si
enviamos copias a doble cara por correo, son más ligeras, lo que reduce los gastos de
envío. También hay otra ventaja en la copia a doble cara. Significa que no necesitamos
tanto espacio para archivar, y eso es muy importante aquí.
El vendedor ha hecho una pregunta de pago de necesidad: "¿Por qué necesita copias de dos
caras?" Sería una excelente pregunta si el vendedor pudiera satisfacer la necesidad, porque
anima al cliente a explicar los beneficios de la copia a doble cara. Pero para este vendedor,
que solo puede ofrecer copias a una cara, es la peor pregunta posible.
Como resultado de la pregunta NecesidadPago, la necesidad del cliente se fortalece y el

vendedor no puede satisfacerla.
La mayoría de nosotros caemos en esta trampa de vez en cuando. Hacemos preguntas de compensación
de necesidades para las necesidades que no podemos satisfacer en lugar de las necesidades que podemos.
Estoy seguro de que ha hecho la pregunta obvia: "¿Por qué quiere hacer eso?", Cuando uno
de sus clientes solicitó una capacidad que usted no ofrece. Luego, el cliente responde a su
pregunta diciéndole por qué la capacidad es importante y, al hacerlo, fortalece la necesidad
de ella.
El peor punto para hacer una pregunta de pago de necesidad es cuando el cliente plantea
una necesidad que no puede satisfacer. Por el contrario, el mejor momento es cuando se
puede satisfacer la necesidad. Sin embargo, irónicamente, aquí es cuando la mayoría de las
personas parecen menos propensas a hacer una Pregunta de Necesidad de pago. Si el
vendedor del ejemplo anterior tuviera una máquina que ofreciera copias a doble cara, ¿cree
que habría hecho la pregunta de pago de la necesidad? Probablemente no. En nuestros
estudios, descubrimos que cuando los clientes planteaban necesidades que el vendedor
podía satisfacer, la respuesta más probable del vendedor no era hacer preguntas de
compensación de necesidades, sino comenzar a hablar sobre soluciones.
Practicar preguntas efectivas de pago de necesidades. Las preguntas de implicación

requieren una planificación cuidadosa. No puedes mejorar tus habilidades con ellos a menos
que estés preparado para invertir mucha paciencia y esfuerzo. Al mismo tiempo, hemos visto
a personas aumentar dramáticamente sus habilidades con las preguntas de pago de
necesidad simplemente consolidando la idea con algunos ejercicios de práctica sencillos.
Aquí hay un ejemplo de un ejercicio simple que lo ayuda a practicar las preguntas de pago
de necesidades:
1. Obtenga la ayuda de un amigo o colega. La persona que elijas no necesita saber nada
sobre ventas. Mi hijo ha sido mi "víctima" por este ejercicio.
2. Elija un tema sobre una necesidad que crea que tiene la otra persona.
Por ejemplo, puede optar por hablar sobre un auto nuevo, unas vacaciones, un cambio
de trabajo o, como en el caso de mi hijo, una cámara de video.
3.Haga preguntas de compensación de necesidades para que la otra persona hable sobre
los beneficios del tema en discusión. En mi caso, por ejemplo, le hice a mi hijo preguntas
como estas:
• ¿Por qué crees que sería bueno tener una cámara de video? • ¿Qué nos
permitiría hacer que no podemos hacer ahora?

98 Capítulo cuatro
• ¿Alguien más en la familia estaría contento si compráramos uno? • ¿Cree que
tendría alguna ventaja de costos en comparación con Super

8 película?
Cuando pruebe este ejercicio, observe dos cosas al respecto:
1. Como en la vida real, genera un entusiasmo notable en su "cliente".

Un vendedor importante de Xerox me dijo una vez que probó el ejercicio con un amigo,
usando un auto nuevo como tema. Una semana después, ella compró un auto nuevo y le
explicó: "Tus preguntas realmente me convencieron de que debería hacerlo". El poder de
las Preguntas de NecesidadRecompensa es a menudo visible en estas sencillas
demostraciones de práctica. Esté atento.
2. A diferencia de las preguntas de implicación, que tienden a ser específicas de un problema
particular del cliente, las preguntas de pago de necesidad tienen una amplia generalidad.
Muchas de las preguntas que usará en este ejercicio de práctica son las mismas que
puede usar en llamadas reales. Hay muchas preguntas genéricas de pago de necesidades,
como estas:
• ¿Por qué es eso importante?
•¿Cómo ayudaría eso? • ¿Sería

útil si... ?
•¿Hay alguna otra forma en que esto podría ayudarte?
Practíquelos primero en situaciones seguras como este ejercicio. Entonces pruébalos

en llamadas reales. Creo que te sorprenderá su eficacia.
5
Dando Beneficios
en Ventas Mayores
Hemos visto en el Capítulo 4 cómo el modelo SPIN proporciona un sólido
marco de sondeo para la etapa de investigación de la llamada. En este capítulo,
quiero mostrarle lo que encontró la investigación de Huthwaite sobre la etapa
de demostración de la capacidad (Figura 5.1).
Características y beneficios: las formas

clásicas de demostrar la capacidad La
capacitación
en ventas y los libros sobre ventas han prestado mucha atención a los métodos
para demostrar la capacidad. Desde la década de 1920 se ha reconocido que
algunas formas de presentar soluciones a los clientes son más persuasivas.
Figura 5.1. La etapa de demostración de capacidad: ofrecer sus soluciones y capacidades

al cliente.
99
100 Capítulo cinco
sivo que otros. Es probable que cualquiera que haya pasado por un programa de capacitación
en ventas en los últimos 60 años haya aprendido los términos Características y Beneficios como
las dos formas en que puede describir sus productos o servicios. Todos estamos tan
familiarizados con el concepto que apenas parece necesario explicar que las Características
son hechos sobre un producto y no son convincentes, mientras que los Beneficios, que muestran
cómo las Características pueden ayudar al cliente, son una forma mucho más poderosa de
describir sus capacidades. .
Si había un área de ventas en la que esperábamos que nuestra investigación simplemente
confirmara la sabiduría convencional, era aquí con Características y Beneficios.
Pero nos esperaban algunas sorpresas. Los beneficios, en la forma en que probablemente
le han enseñado a usarlos, son ineficaces en ventas más grandes y es probable que generen
una respuesta negativa por parte del cliente. E incluso algo tan simple como definir un Beneficio
es mucho más difícil de lo que parece. Antes de ver nuestras conclusiones, comencemos
repasando algunos conceptos básicos.
Características
Todo el mundo sabe qué son las funciones. Son hechos, datos o información sobre sus
productos o servicios. Ejemplos típicos de Características incluyen "Este sistema tiene un
almacenamiento intermedio de 512 K", "Hay un control de exposición de cuatro etapas" y
"Nuestros consultores tienen experiencia en psicología educativa". Las características, como
todo escritor ha observado desde la década de 1920, no son convincentes. Debido a que
brindan hechos neutrales, no ayudan mucho a su presentación de ventas. Por otro lado, el
consenso de los escritores es que tampoco te hacen daño.
¿Qué muestra nuestra investigación? A partir de un análisis de la cantidad de funciones

utilizadas en 18 000 llamadas de ventas, encontramos lo siguiente (Figura 5.2):
• En general, el nivel de Funciones es ligeramente superior en las llamadas fallidas (que, como
recordará, son las que conducen a Continuaciones y Sin ventas). Pero esta diferencia es lo
suficientemente pequeña como para que concluyamos que la sabiduría convencional es
correcta: las características son neutrales. No ayudan a la llamada, pero tampoco la
perjudican mucho. • En las ventas pequeñas, existe una
ligera relación positiva entre el uso de las funciones y el éxito de la llamada, por lo que es más
probable que las llamadas con funciones más altas den como resultado pedidos o adelantos.
Esta relación no es cierta en ventas más grandes.
•En ventas más grandes, las funciones tienen un efecto negativo cuando se usan al principio del
llamada y un efecto neutral cuando se usa más tarde.
• Los usuarios responden de forma más positiva a las funciones que los responsables de la
toma de decisiones. •En medio de ciclos muy complejos de venta de productos técnicos, la
Figura 5.2. Características.
el cliente a veces desarrolla un "apetito de funciones". Cuando esto sucede, el cliente exige
una cantidad considerable de detalles del producto y puede responder positivamente a las
Características. Es en esta etapa del ciclo de ventas que los expertos técnicos, los analistas de
sistemas y otras personas de soporte de ventas suelen tener un impacto positivo en un cliente.
También encontramos algunas relaciones curiosas entre el uso de Funciones y el tipo de

respuesta de los clientes, que exploraremos más en el próximo capítulo. Pero, en general, nuestro
trabajo en Features confirmó lo que los escritores han estado diciendo durante 50 años. Las
características son declaraciones de bajo poder que hacen poco para ayudarlo a vender. Es mejor
usar Beneficios que Funciones.
¿Qué es un beneficio?
Nuestros problemas comenzaron cuando empezamos a investigar Beneficios. Si bien todos están
de acuerdo con la definición de Característica, no hay dos escritores sobre ventas que parezcan
tener la misma definición de Beneficio. Estas son algunas de las muchas definiciones que
descubrimos a partir de un mes miserable que pasamos leyendo todos los libros de ventas y
programas de capacitación que pudimos encontrar:
Un Beneficio muestra cómo una Característica puede ayudar a un cliente.

102 Capítulo cinco
Un Beneficio debe tener un ahorro de costos para el comprador.
Un Beneficio es cualquier declaración que satisface una necesidad.
Un Beneficio tiene que apelar a las necesidades personales del ego del comprador, no a
las necesidades organizacionales o departamentales.
Un Beneficio debe ser algo que usted pueda ofrecer y que sus competidores no puedan.
Un Beneficio da un motivo de compra.
Hay mas. Algunas definiciones enfatizan los elementos financieros y otras se concentran
en el atractivo personal. Otros aceptan cualquier elaboración de una Característica, como
explicar cómo se puede usar. Mi favorito personal fue el de un gerente de ventas en Honeywell
que me dijo: "Un beneficio es cualquier cosa que le dices a un cliente que es más inteligente
que una función".
¿Qué definición es la correcta? ¿Cómo podemos saber cuál de estas definiciones es mejor
que las otras? Solo hay una prueba válida: la mejor de estas definiciones rivales es la que
tiene el impacto más positivo en los clientes. ¿Hay alguno de estos tipos de Beneficios que
ocurra con más frecuencia que otros en llamadas exitosas? Nuestro equipo de investigación
se dispuso a probar esto observando las llamadas de ventas y contando con qué frecuencia
se usaron los diferentes tipos de Beneficios en las llamadas que tuvieron éxito y en las
llamadas que fallaron. Después de esta prueba inicial de media docena de definiciones
diferentes, elegimos dos para nuestra principal prueba de investigación:
• Prestación Tipo A. Este tipo muestra cómo se puede utilizar un producto o servicio.
o puede ayudar al cliente.
• Prestación Tipo B. Este tipo muestra cómo un producto o servicio cumple con un
Necesidad Explícita expresada por el cliente.
Elegimos la definición Tipo A porque era la más común utilizada en los mejores programas de
capacitación en ventas. A la mayoría de los lectores de este libro se les habrá enseñado a
usar el Beneficio Tipo A. En contraste, el Beneficio Tipo B fue nuestra propia definición. Lo
elegimos después de observar a cientos de vendedores muy efectivos en ventas más grandes
y analizar los tipos de declaraciones de productos que hacían a sus clientes.
A primera vista, estas dos definiciones de Beneficio parecen muy similares.

Sin embargo, su efecto sobre los clientes es radicalmente diferente, por lo que vale la pena
examinar en qué se diferencian los dos. Por ejemplo, suponga que le estoy vendiendo un
sistema informático y le digo: "Supongo que desea un sistema de 32 bits como nuestra
máquina Suprox porque, si alguna vez usa gráficos, será mucho más rápido para usted". ¿He
hecho una declaración tipo A o tipo B? No puede ser Tipo B, porque he asumido que quieres
un gráfico más rápido
circuitos integrados; en realidad no ha expresado la necesidad de gráficos, y mucho menos más rápido
unos.
Toma otro ejemplo. Me dice que su máquina actual tiene un problema de confiabilidad.
Respondo: "Debido a que nuestra máquina Suprox utiliza una nueva generación de
componentes de alta confiabilidad, podría resolver su problema de confiabilidad actual". ¿Qué
clase de declaración es esta? Esta vez ciertamente has expresado una necesidad. Me ha
dicho que su máquina actual no es fiable. Pero, ¿has expresado una Necesidad Explícita ?
No; decirme que su máquina actual tiene un problema de confiabilidad es una Necesidad
Implícita (un problema, dificultad o insatisfacción). Así que mi declaración satisface una
Necesidad Implícita, no una Necesidad Explícita. Una vez más, deberíamos clasificarlo como
un Beneficio Tipo A, no como un Tipo B.
¿Qué tan importante es la diferencia? En nuestra prueba de investigación encontramos que el

Beneficio Tipo A está bastante relacionado con el éxito en las ventas más pequeñas, pero solo
está ligeramente relacionado con el éxito en las ventas más grandes. (Veremos por qué más
adelante en este capítulo). En contraste, el Beneficio Tipo B está fuertemente relacionado con
el éxito en todos los tamaños de ventas.
No sé ustedes, pero personalmente me resulta difícil recordar cuál es cuál cada vez que
algo está etiquetado como A o B. No fui el único al que le resultó confuso referirse a los
Beneficios Tipo A y Tipo B, por lo que pronto decidió que sería mejor evitar mayores dificultades
poniendo nombres más descriptivos en lugar de A y B. Llamamos al Beneficio Tipo A una
"Ventaja". Y para el Beneficio Tipo B, debido a que estaba tan fuertemente relacionado con el
éxito, mantuvimos el nombre "Beneficio".
Por lo tanto, lo que surgió de nuestra investigación son tres tipos de declaraciones (o
comportamientos) que puede usar para demostrar la capacidad, como se muestra en la Figura
5.3. Es importante recordar que si ha recibido capacitación en ventas en los últimos 20 años,
probablemente le hayan enseñado a usar muchos beneficios o ventajas Tipo A. Pero como
puede ver en las Figuras 5.3 y 5.4, las ventajas son más poderosas en las ventas más simples
que en las ventas más grandes que son el tema de este libro.
Es casi seguro que experimentará cierta confusión entre la definición de Beneficio que
estamos usando aquí y las definiciones que aprendió en el pasado. La mayoría de los
vendedores con los que he trabajado odian las sutilezas sobre las definiciones, y no los culpo.
Pero en este caso, las definiciones son de vital importancia. Por ejemplo, el estudio de
productividad de Motorola Canadá descrito en el Apéndice A muestra que los vendedores que
usaron Beneficios en lugar de Ventajas aumentaron su volumen de ventas en dólares en un
27 por ciento. Eso es más que una objeción. Cuando la definición se deriva de la elección de
las afirmaciones que tienen el mayor impacto en los clientes, entonces no solo estamos
jugando con palabras. Debido a que las diferencias entre Características, Ventajas y
Beneficios son tan importantes, me gustaría
104 Capítulo cinco
Comportamiento Definición Impacto

En ventas pequeñas En ventas más grandes
Características
Describir hechos, datos,
Ligeramente positivo
Neutro o
características del producto. levemente negativo
Mostrar cómo se pueden

Ventajas usar los productos, servicios o sus Positivo
funciones o cómo pueden Ligeramente positivo
(Beneficios Tipo A)
ayudar al cliente
Mostrar cómo los productos o

Beneficios Muy positivo
servicios cumplen Explícito
(Beneficios Tipo B) Necesidades expresadas Muy positivo
por el cliente.
Figura 5.3. Características, ventajas y beneficios.
Figura 5.4. Ventajas (Beneficios Tipo A).

darle la oportunidad de probar su comprensión de ellos trabajando a través

de la siguiente breve transcripción. Vea si puede elegir cuál de las 10
declaraciones de productos ofrecen características, ventajas o beneficios.
Luego compare sus respuestas con las que se dan al final de este capítulo.
Tipos 0/ Declaraciones de productos

¿Es
una
característica,
ventaja o beneficio?
1. VENDEDOR: Y otra cosa del sistema es que tiene estabilización de voltaje
balanceado. •
COMPRADOR: Oh, ¿qué hace eso?
2. VENDEDOR:
Lo protege de los picos de corriente para que no pierda datos valiosos
si tiene una fluctuación de voltaje.
•
Eso no es necesario aquí. Este edificio está cableado para uso
COMPRADOR:
científico, por lo que tiene protección de voltaje incorporada.
3. VENDEDOR:
Pero estoy seguro de que encontrará útil la memoria de respaldo.
Significa que incluso en el caso de un error del operador que borre sus
•
archivos principales, siempre tendrá una copia de seguridad
automática, por lo que nunca correrá el riesgo de perder datos clave.
COMPRADOR: ¿Y cuánto cuesta esta configuración?
•
4. VENDEDOR: El sistema central básico cuesta $78,000.
COMPRADOR: ¿Y es compatible con nuestros lectores ópticos? Necesito poder

leer los datos de origen directamente en la memoria.
•
5. VENDEDOR: Sí, podrá leer sus datos actuales sin ninguna conversión, por lo que
si desea leer directamente en la memoria, podrá hacerlo.
COMPRADOR: Eso es bueno. ¿Qué hay de las tasas de error? debo tener menos
de 1 en 100.000.
6. VENDEDOR: Entonces le alegrará saber que el sistema tiene una de las tasas de
error más bajas del mercado, menos de 1 en 1,500,000, que satisface
•
fácilmente sus necesidades.
COMPRADOR: Bien.
•
7. VENDEDOR: Y debido a la baja tasa de error, también puede usar el sistema para
volver a ejecutar y verificar datos de sus otras fuentes de procesamiento,
lo que le ahorra el costo de un proceso de verificación por separado.
COMPRADOR: No estoy seguro de eso. Tenemos otros problemas de seguridad

relacionados con la verificación de datos, lo que significa que no se
nos permitiría tomar datos de nuestras otras fuentes.
106 Capítulo cinco
¿Es
una
característica,
una ventaja
o un beneficio? 8. VENDEDOR: En cuanto a la seguridad, este sistema tiene incorporados
ocho niveles • de posible codificación.
COMPRADOR: ¿Están determinados por el usuario?

9. VENDEDOR: En cinco niveles. Los otros tres son aleatorios o •
basado en el tiempo
COMPRADOR: ¿Basado en el tiempo?
•
10. VENDEDOR: Oh, sí. Verá, la gran ventaja de un sistema basado en el tiempo
para una organización como la suya es que puede transferir
simultáneamente y automáticamente los códigos de acceso entre
las unidades operativas, lo que significa que sus operadores no
tienen que memorizar nuevos códigos, todavía. es casi imposible
que los extraños entren.
Ahora que está familiarizado con la forma bastante especial en que usamos los términos Ventajas
y Beneficios, examinemos la evidencia de la investigación con más detalle.
Los impactos relativos de

Características, ventajas y
Beneficios
He dicho que las ventajas, declaraciones que muestran cómo se puede usar su producto o cómo
puede ayudar al cliente, tienen un impacto mucho más positivo en las ventas pequeñas que en las
grandes. ¿Por qué? Parece extraño que el impacto sea mucho menor en la gran venta. La respuesta
más probable se remonta a los puntos que planteé sobre ventas simples en el Capítulo 4. Recuerde
que mostramos cómo puede tener mucho éxito en ventas más pequeñas utilizando Preguntas de
Situación y Problema para descubrir Necesidades Implícitas y luego ofrecer soluciones.
¿Cuáles serían estas soluciones en términos de características, ventajas y beneficios? No pueden

ser Beneficios porque, como hemos visto, solo puede obtener un Beneficio si aborda una Necesidad
Explícita que el cliente ha expresado. En este caso las soluciones se ofrecen a Necesidades Implícitas,
por lo que deben ser Características o Ventajas. Hemos visto que ofrecer soluciones a Necesidades
Implícitas no es efectivo en ventas mayores. Por lo tanto, este uso de Características y ventajas, que
puede funcionar perfectamente bien en una venta pequeña, es probable que sea ineficaz a medida
que la venta crece (Figura 5.5).
Esto explica por qué nuestra investigación encontró que los Beneficios son mucho más poderosos
en las ventas más grandes. Para hacer un beneficio, debe tener un
Donación Beneficios en Ventas Mayores 107
Figura 5.5. Una receta para el éxito en las ventas más pequeñas, pero para el desastre en las ventas más grandes.
Necesidad Explícita (Figura 5.6). Pero para obtener la Necesidad Explícita, normalmente
primero debe desarrollarla a partir de una Necesidad Implícita usando Preguntas de
Implicación y NecesidadPago. El uso de los Beneficios, tal como los definimos, no puede
divorciarse de la forma en que desarrolla las necesidades. Cuando mis colegas y yo en
Huthwaite llevamos a cabo programas de formación, a menudo nos piden consejo sobre
cómo utilizar más Beneficios. Nuestra respuesta es simple: "Haga un buen trabajo
desarrollando Necesidades Explícitas y los Beneficios casi se cuidarán solos". Si puede
hacer que sus clientes digan: "Lo quiero", no es difícil obtener un Beneficio respondiendo:
"Podemos dárselo".
Beneficios y éxito de llamadas
Uno de nuestros primeros estudios que confirmó el poder de los beneficios se llevó a
cabo en varias empresas de alta tecnología en toda Europa y
108 Capítulo cinco
Figura 5.6. Beneficios (Beneficios Tipo B).
América del norte. Comparamos el nivel de Beneficios en 5000 llamadas con el

resultado de cada llamada (Figura 5.7). Descubrimos que los Beneficios (y recuerde
que nuestra definición de Beneficio es una declaración que muestra cómo puede
satisfacer una Necesidad explícita expresada) fueron significativamente más altos
en las llamadas que dieron lugar a Pedidos y Anticipos. Por el contrario, el nivel de
las ventajas (que muestra cómo su producto puede ayudar o utilizarse, lo que a
muchos de nosotros nos han enseñado a llamar "Beneficios") no fue significativamente
diferente en las llamadas exitosas y no exitosas.
Características, ventajas y beneficios en el

ciclo de venta más largo Uno de
los hallazgos curiosos de nuestra investigación fue que los impactos de las
características, ventajas y beneficios en el cliente no son similares a lo largo del
ciclo de venta (Figura 5.8).
Estábamos trabajando con una de las empresas de máquinas de negocios líderes
en el mundo, y parte de nuestra investigación consistía en medir los efectos
Dando Beneficios en Ventas Mayores 10 9
Figura 5.7. Relación de los beneficios con el resultado en 5000 llamadas de alta tecnología: el
gráfico muestra la relación de los beneficios con las ventas.
de los comportamientos de venta en diferentes puntos del ciclo de venta. El ciclo

de venta promedio en esta organización fue de 7.8 llamadas. Los investigadores
de la empresa, en colaboración con Huthwaite, acompañaron a los vendedores a
las llamadas en diferentes puntos del ciclo. Observaron la frecuencia con la que
cada vendedor utilizaba las funciones, las ventajas y los beneficios y luego
compararon estos datos con el resultado de cada llamada. Para ser técnicos por
un momento, el eje vertical del gráfico en la figura 5.8 muestra el nivel de
significación de cada comportamiento medido por una batería de pruebas no
paramétricas. En términos más simples, cuanto más alto se encuentra un
comportamiento en el eje vertical, más probable es que lo ayude a vender.
Como puede ver en la figura 5.8, las características tuvieron un impacto bajo
en el cliente a lo largo del ciclo de venta. Los beneficios, en el otro extremo, tenían
un alto impacto cada vez que se utilizaban. Las ventajas tuvieron un
comportamiento inusual. Descubrimos que al principio del ciclo, particularmente
durante la primera llamada, Advantages tenía una relación estadística
moderadamente buena con el éxito de la llamada. Esta es otra forma de decir que
Advantages tuvo un impacto positivo en el cliente durante la primera llamada: vendedores que usaron
110 Capítulo cinco
Figura 5.8. Características, ventajas y beneficios a lo largo del ciclo de venta.
Es probable que las ventajas obtengan un anticipo en lugar de una continuación o

una venta nula. Sin embargo, a medida que avanzaba el ciclo, las ventajas tenían
un efecto decreciente en el cliente hasta que, cuando se acercaba el final del ciclo,
no eran más poderosas que las características.
¿Por qué las ventajas se quedan sin

vapor?
Para ser honesto, no estoy seguro de por qué las ventajas son más efectivas al
principio del ciclo que al final. Es uno de esos hallazgos sobre los que el equipo de
investigación de Huthwaite todavía discute cada vez que nos reunimos.
Posiblemente se deba a que, en una primera reunión, el cliente espera escuchar
sobre el producto en lugar de discutir necesidades. Estoy seguro de que a menudo
ha realizado primeras visitas a clientes que comienzan la llamada diciendo "Ahora
cuénteme todo sobre este producto suyo". Ciertamente he tenido clientes que no
quieren hablar sobre sus necesidades hasta que saben más sobre lo que tengo para ofrecer.
Otra posibilidad es que muchos de los vendedores que saltan temprano con
Ventajas lo hacen porque están realmente entusiasmados con sus productos. No
pueden esperar para comenzar a hablar de soluciones. A corto plazo, su entusiasmo
los lleva, al menos hasta el punto en que el cliente accede a continuar con un paso
más en el ciclo de venta.
Sin embargo, si continúan con un enfoque centrado en el producto como el ciclo
Dando Beneficios en Ventas Mayores

111
progresa, no responden a las necesidades del cliente y, por lo tanto, se vuelven menos
efectivos.
Una tercera posibilidad es que las ventajas, como hemos visto anteriormente, se olviden
muy rápidamente después de la llamada; En consecuencia, su efecto es temporal.
Por el contrario, los Beneficios continúan teniendo un impacto entre llamadas porque su
enlace a Necesidades explícitas ayuda a los clientes a recordarlos.
Cualquiera que sea la razón, estoy seguro de que ha visto casos en su propia empresa
de este fenómeno en acción. Un ejemplo típico es el individuo insistente y agresivo que
está mucho más interesado en vender el producto que en satisfacer las necesidades del
cliente. Este tipo de persona frecuentemente tendrá mucho éxito en las primeras etapas
de la venta. Estoy seguro de que ha escuchado, al igual que yo, las historias que cuentan
estas personas sobre cómo acabaron de tener una primera reunión con un nuevo cliente e
impresionaron poderosamente a este cliente por la forma en que presentaron el producto y
le mostraron cómo funciona. podría resolver todos los problemas del cliente. Pero, ¿cuántos
de estos prometedores comienzos se convierten en pedidos? Menos de lo que cabría
esperar. Y una razón muy probable es que el estilo de alta ventaja del vendedor ayudó al
principio del ciclo, pero se quedó sin fuerza a medida que avanzaba la venta. Pero
cualesquiera que sean las explicaciones, la investigación nos está dando un mensaje
simple pero importante.
Las ventajas son menos poderosas que los beneficios durante todo el ciclo de venta.
Nunca vale la pena ofrecer una Ventaja si puede ir un poco más allá y ofrecer un Beneficio.
Venta de nuevos productos Hay un
área de demostración de capacidad que generalmente se maneja mal, incluso por parte de
vendedores experimentados. Sucede que es un área vital para el éxito de la mayoría de las
organizaciones y es una fuente de frustración y decepción perenne para la alta dirección.
El área de la que estoy hablando es el lanzamiento de nuevos productos. Una y otra vez,
la alta dirección nos pide a mis colegas de Huthwaite ya mí que les ayudemos a explicar
por qué un nuevo producto no ha logrado alcanzar su objetivo de ventas inicial.
"¿Qué ocurre?" ellos preguntan. "Estábamos seguros de que nuestras proyecciones

eran realistas. Sin embargo, ahora, 6 meses después del lanzamiento, estamos a menos
del 50 por ciento del plan. ¿Es el producto? ¿Es la fuerza de ventas? ¿Qué está fallando?"
De los muchos lanzamientos de productos que hemos estudiado, surge un hecho
constante. La mayor causa individual de los malos resultados al principio de la vida de un
producto se puede explicar en términos de características, ventajas y beneficios.
El enfoque de campanas y silbatos Cuando
un producto es nuevo, ¿cómo lo comunica generalmente el marketing de productos a la

fuerza de ventas? La gente de marketing llama a los vendedores para
112 Capítulo cinco
juntos y cuéntales sobre el emocionante nuevo producto que se avecina.

Explican todas las características y ventajas, todas las campanas y silbatos. ¿Y qué
hacen entonces los vendedores? Se entusiasman con el producto y salen a venderlo.
Y cuando están frente a los clientes, ¿cómo se comportan? Comunican el producto
exactamente de la misma manera que les fue comunicado. En lugar de hacer
preguntas para desarrollar necesidades, saltan con todas las características y
ventajas interesantes que posee el nuevo producto.
La figura 5.9 muestra los datos compuestos de varios lanzamientos de productos.

Como puede ver, el número promedio de características y ventajas que se brindan
al vender nuevos productos es más de 3 veces el nivel que brindan los mismos
vendedores al vender productos existentes. La evidencia sugiere que la atención
de los vendedores está mucho más en el producto que en sus clientes. Para ser
sincero, lo he hecho yo mismo; probablemente tú también hayas hecho lo mismo.
Cada vez que Huthwaite lanza un nuevo producto, todos nos emocionamos y
entusiasmamos, y estamos ansiosos por contárselo a nuestros clientes. Y como
muchas otras empresas, nos preguntamos por qué, a pesar de nuestro entusiasmo,
no estamos logrando ventas. Ahora entendemos que es precisamente por nuestro
entusiasmo que tenemos un problema.
Nuestro entusiasmo nos ha llevado a centrarnos en el producto ya dar Características
y Ventajas. Como hemos visto en este capítulo, esa no es una estrategia efectiva
para la venta importante.
El enfoque de resolución de problemas

Tuvimos una oportunidad interesante de probar si algo tan simple como las
características y ventajas excesivas realmente podrían explicar el lento crecimiento
de las ventas de nuevos productos. Una importante empresa del mercado médico
nos invitó a realizar un experimento con el lanzamiento de uno de sus nuevos
productos.
El producto era un equipo de diagnóstico sofisticado y caro. Estaba claramente
en la categoría de la venta más grande. La máquina se presentó a la mayoría de la
fuerza de ventas de la manera convencional: una presentación de alto nivel de sus
características y ventajas por parte del equipo de marketing del producto. Pero se
nos permitió lanzarlo de manera diferente con un pequeño grupo experimental de
vendedores. En lugar de mostrarles el producto y describir sus características y
ventajas, ni siquiera les dejamos ver lo que venderían. "No es importante", le
explicamos.
"Lo importante es que esta máquina está diseñada para resolver problemas a los
médicos que la usan". Luego enumeramos los problemas que resolvió la máquina y
las necesidades que satisfizo. Finalmente, le pedimos a nuestro grupo que hiciera
una lista de cuentas en las que podrían existir estos problemas, junto con las
Preguntas sobre el problema, la implicación y la necesidad de pago que harían cuando visitaran.
Figura 5.9. Al vender nuevos productos, la tendencia es hacia la promoción del producto,
no de las necesidades del cliente.
ited esas cuentas. Al lanzar el producto en términos de los problemas que resolvía y cómo
investigarlos, pudimos desviar la atención de nuestro pequeño grupo del producto y volver
a las necesidades del cliente.
La prueba de que esta fue una estrategia efectiva está en los resultados de ventas. Nuestro
114 Capítulo cinco
El grupo promedió un nivel de ventas 54 por ciento más alto que el resto de la
fuerza de ventas durante el primer año del producto.
Esta investigación sobre nuevos productos también me dio una explicación
para algo que me había intrigado durante muchos años. Algunas de las personas
con los mejores registros en la venta de nuevos productos son las más cínicas
acerca de los lanzamientos de productos. Recuerdo haber ido a un lanzamiento
de producto en Acapulco hace algunos años. El evento fue espléndido. Grandes
nombres del mundo del entretenimiento habían sido contratados a un precio
increíble, y el lugar estaba repleto de gente de relaciones públicas, especialistas
en medios, consultores de comunicación y una variedad de personas igualmente
caras. Los vendedores, que esperaban ansiosamente el gran evento, entraron al
salón principal para escuchar uno de los lanzamientos de artículos más
espectaculares y costosos de la década. Estaba deprimido por el enorme gasto
que había hecho mi cliente para que la fuerza de ventas comunicara el nuevo
producto de manera ineficaz, así que decidí esperar afuera hasta que todo el
alboroto y el espectáculo se calmaron. Mientras estaba sentado junto a la piscina,
noté que otras dos personas se habían escapado de la misma presentación.
Hablando con ellos, descubrí que ambos tenían un alto desempeño con mucha experiencia. "Es
"Cuando se calme el alboroto, volveré y averiguaré qué clientes lo necesitan".
Claramente no iba a caer en la trampa de descuidar las necesidades en favor de
las Características y Ventajas.
¿Alguna vez ha notado cómo, justo cuando el nuevo producto está demostrando
ser una decepción y la fuerza de ventas está perdiendo su entusiasmo, las ventas
de repente comienzan a mejorar? Recuerdo exactamente lo que sucedió cuando
participé en el lanzamiento de una gran máquina copiadora nueva. En ese
momento me pareció curioso que las ventas fueran pésimas hasta que la fuerza
de ventas dejó de emocionarse con el nuevo producto. Luego, en el punto en que
todos comenzaban a decir: "Esta nueva máquina no es nada especial", los
resultados mejoraron dramáticamente. No podía explicarlo porque parecía todo lo
contrario al sentido común. Uno pensaría que la máquina sería más exitosa
cuando fuera nueva, con el máximo entusiasmo de la fuerza de ventas y el
máximo tiempo de entrega competitivo. Ahora sé lo que estaba pasando. A medida
que se desilusionaron, la atención de los vendedores se alejó del producto y volvió
al cliente.
Aquí hay una lección para cualquier persona preocupada por los lanzamientos
de productos exitosos. Varios de nuestros grandes clientes multinacionales, según
la investigación de Huthwaite, ahora manejan los lanzamientos de una manera
nueva. En lugar de dar Características y Ventajas cuando anuncian nuevos
productos a la fuerza de ventas, se concentran en explicar los problemas que
resuelve el producto y en pensar en las preguntas que descubrirán y desarrollarán
estos problemas. Ha demostrado ser un método muy exitoso para acelerar la
curva de crecimiento de las ventas de nuevos productos.
Dando Beneficios en Ventas Mayores

115
Demostración efectiva de la capacidad

¿Cuáles son los
mensajes centrales de este capítulo que lo ayudarán a demostrar su capacidad de

manera más efectiva en ventas más grandes? Destacaría tres puntos prácticos principales:
1. No demuestre sus capacidades demasiado pronto en la llamada. En las ventas más

pequeñas, puede descubrir un problema y saltar directamente con las ventajas sobre
cómo puede resolverlo, pero esto no funciona bien en las ventas más grandes. Es
importante en ventas más grandes desarrollar Necesidades Explícitas—mediante el uso
de Preguntas de Implicación y Necesidad de Pago—antes de ofrecer soluciones.
Presentar capacidades demasiado pronto es uno de los errores más comunes en las
grandes cuentas. Empeora porque muchos clientes lo alentarán a presentar soluciones
en ausencia de cualquier información sobre las necesidades. "Solo ven y haz una
presentación sobre tu producto", te dicen, "y decidiremos si se ajusta a nuestras
necesidades". Si se ve obligado a hacer presentaciones de Características y Ventajas al
principio del ciclo de venta, siempre trate de tener al menos una reunión previa con una
persona clave en la cuenta para descubrir las necesidades, de modo que su presentación
incluya al menos algunos Beneficios.
2. Cuidado con las ventajas. La mayoría de las capacitaciones en ventas, debido a que
se basan en modelos apropiados para ventas más pequeñas, lo alientan a dar
declaraciones de Ventaja cuando vende. Y para complicar el asunto, el término que usan
para tales declaraciones es "Beneficios". No dejes que el entrenamiento previo te engañe.
Recuerda que, en ventas más grandes, las declaraciones poderosas son aquellas que
demuestran que puedes satisfacer Necesidades Explícitas. No se engañe pensando que
está dando muchos Beneficios si no está descubriendo y satisfaciendo esas Necesidades
Explícitas.
3. Tenga cuidado con los productos nuevos. La mayoría de nosotros damos

demasiadas características y ventajas cuando vendemos nuevos productos. No dejes que
esto te pase a ti. En cambio, lo primero que debe preguntarse acerca de cualquier producto
nuevo es "¿Qué problemas resuelve?" Cuando comprende los problemas que resuelve,
puede planificar preguntas SPIN para desarrollar necesidades explícitas. Intentalo. Serás
mucho más efectivo.
RESPUESTAS: Tipos de declaraciones de productos
1. Característica. La estabilización de voltaje balanceado es un hecho sobre el sistema.

La declaración no explica cómo se puede usar la estabilización o cómo puede ayudar
al cliente.
2. Ventaja. Esta declaración muestra cómo la Característica en la declaración 1

116 Capítulo cinco
se puede utilizar o puede ayudar al cliente. No es un Beneficio porque el cliente no ha

expresado una Necesidad Explícita de estabilización.
3. Ventaja. La declaración muestra cómo se puede usar la memoria de respaldo o cómo

puede ayudar al cliente, por lo que es más que una función. Pero debido a que no hay
evidencia de que el cliente haya expresado una Necesidad explícita de memoria de
respaldo, no podemos llamarlo un Beneficio.
4. Característica. Las declaraciones de costo (como esta) son hechos o datos sobre el
producto, por lo que las clasificamos como Características.
5. Beneficio. En la declaración anterior, el cliente ha expresado una necesidad explícita:

"Necesito poder leer los datos de origen directamente en la memoria". En esta
declaración el vendedor muestra cómo el producto satisface esa Necesidad Explícita.
6. Beneficio. Una vez más, el comprador ha declarado una Necesidad Explícita (una tasa
de error inferior a 1 en 100.000). El vendedor demuestra que su producto puede
satisfacer fácilmente la necesidad.
7. Ventaja. El vendedor muestra otra forma en la que se puede utilizar una tasa de error
baja o se puede ayudar al cliente. Sin embargo, como muestra la siguiente declaración
del cliente, esto no satisface una necesidad.
8. Característica. Un dato sobre el producto.
9. Característica. Más datos sobre el producto.
10. Ventaja. El vendedor muestra cómo la Característica del bacalao basado en el tiempo
ing se puede utilizar para ayudar al cliente.
6
Prevención
Objeciones
Durante una visita al centro de formación de una empresa multinacional líder,
me invitaron a ver una formación de ventas en curso. En lugar de elegir la
clase de Venta de sistemas avanzados, como tal vez esperaban mis anfitriones,
pregunté si podía participar en un programa típico de habilidades básicas para
nuevos vendedores. Entrando en silencio por la parte trasera de la habitación,
miré a mi alrededor. Todos los estudiantes tenían esa limpieza atenta y
antinatural que acompaña a ser nuevo en las ventas. Su instructor, recién
ascendido del campo, se estaba lanzando con gran vigor a su tema favorito: el
manejo de objeciones. No podrías haber imaginado una escena más típica.
Podría haber sido el Día 2 de cualquier programa básico de capacitación en
ventas en cualquier gran corporación.
"El vendedor profesional", comenzó el instructor, "le da la bienvenida a las
objeciones porque son una señal del interés del cliente. De hecho, cuantas más
objeciones reciba, más fácil le resultará vender". La clase, debidamente
impresionada, anotó esto. Mientras tanto yo gemía detrás de mi obligatoria
sonrisa de visitante. Aquí había otra nueva generación de vendedores en el
extremo receptor de uno de los mitos más engañosos de las ventas. Aún así,
como visitante hubiera sido impropio de mi parte comentar, así que seguí
sonriendo durante una hora de técnicas de manejo de objeciones hasta la
pausa para el café.
Durante el descanso, hablé con el instructor. "¿Creíste lo que estabas
diciendo allí", le pregunté, "eso de que cuantas más objeciones, más fácil de
vender?"
"Sí", respondió. "Si no lo creyera, no lo estaría enseñando".
Yo dudé. Claramente, el instructor y yo teníamos puntos de vista opuestos
sobre el manejo de objeciones. Habría sido más fácil dejar el tema, pero él
117
118 Capítulo Seis
tenido la amabilidad de dejarme entrar a su clase, así que sentí que le debía algo a cambio.
Le pregunté: "Ha sido un vendedor exitoso durante varios años, ¿no es así?"
"Sí", respondió con cierto orgullo. "Llevo con la empresa cinco

años y he estado en el President's Club durante los últimos tres".
"Revise su propia experiencia de ventas", le insté. "Hace cinco años, cuando era nuevo,
¿recibió más o menos objeciones de sus clientes que las que recibe ahora?"
Él pensó por un momento. "Más, supongo." Luego, como lo recordó, agregó: "Sabes, en
los dos años cuando era nuevo, parecía tener objeciones todo el tiempo".
"Así que en esos primeros dos años cuando enfrentabas todas esas objeciones,
¿Tuviste buenas cifras de ventas?"
"No", dijo incómodo. "De hecho, mis ventas no fueron muy buenas hasta que
mi tercer año en la empresa".
Presionando el punto, le pregunté: "¿Entonces lo hiciste mucho mejor en ese tercer
año?"
"Sí, ese fue el año en que llegué al President's Club por primera vez".
"¿Y qué hay de las objeciones? Parece que tuviste más objeciones en tus años fallidos.
¿Cómo se relaciona eso con lo que dijiste en clase sobre cuantas más objeciones, más
exitosa será la llamada?"
Consideró el punto por un momento y dijo: "Tienes razón. Cuando miro hacia atrás,
enfrenté muchas más objeciones cuando no tuve éxito. Tal vez estoy enseñando el
mensaje equivocado".
Tenía que admirarlo. La mayoría de la gente, dada la asombrosa capacidad humana
para descartar pruebas no deseadas, habría eludido el tema y mantenido su posición inicial.
Pero la clase se estaba volviendo a reunir y tenía que terminar mi recorrido por las
instalaciones, así que no tuve tiempo de hablar más con el instructor sobre el manejo de
objeciones. Si hubiéramos tenido más tiempo, le hubiera dicho:
• El manejo de objeciones es una habilidad mucho menos importante que la mayoría de los entrenamientos
hace que sea.
• Las objeciones, contrariamente a la creencia común, son creadas más a menudo por el
vendedor que el cliente.
• En el equipo de ventas promedio, generalmente hay un vendedor que recibe 10 veces

más objeciones por hora de venta que otra persona en el mismo equipo.
• Las personas capacitadas reciben menos objeciones porque han aprendido a prevenir
objeciones, no a manejar objeciones.
Prevención Objeciones
119
Para explicar estos hallazgos, tendré que volver a la discusión de Características,

Ventajas y Beneficios en el Capítulo 5. Recordará las definiciones de estos tres
comportamientos y sus vínculos con el éxito en ventas de diferentes tamaños (Figura
6.1) . Una de mis colegas, Linda Marsh, llevó a cabo algunos estudios de correlación
para comprobar si existen vínculos estadísticamente significativos entre cada uno de
estos comportamientos y las respuestas más probables que producen en los clientes.
Por ejemplo, cuando los vendedores usan muchas funciones en las llamadas, ¿los
clientes responden de manera diferente que en las llamadas en las que se usan menos
funciones? Descubrió que las Características, las Ventajas y los Beneficios producen
cada uno una respuesta conductual diferente de los clientes (Figura 6.2).
Características y preocupaciones sobre precios
Es más probable que los clientes planteen preocupaciones sobre los precios en las
llamadas en las que el vendedor ofrece muchas funciones. ¿Por qué es esto? Parece
que el efecto de las características es aumentar la sensibilidad del cliente al precio.
Esto no es necesariamente algo malo si está vendiendo productos de bajo costo que
son relativamente ricos en características.
Considere la psicología del anuncio que se muestra en la figura 6.3.
Este producto rico en funciones se vende de una manera que funciona bien con
productos más baratos. Puedes imaginarte un comercial de televisión: "Te damos
Comportamiento Definición impacto

En pequeñas ventas En grandes ventas ;;
Describir hechos, datos, Neutro o

Características Ligeramente positivo
características del producto. levemente negativo \
Mostrar cómo se pueden

Ventajas usar los productos, servicios o Positivo
sus funciones o cómo J ligeramente positivo;
(Beneficios Tipo A)
pueden ayudar al cliente
Mostrar cómo los productos

Beneficios Muy positivo
o servicios cumplen Explícito
(Beneficios Tipo B) Necesidades expresadas Muy positivo \
por el cliente.
Figura 6.1. Características, ventajas y beneficios.

120 Capítulo Seis
Cliente \ respuesta más probable

Comportamiento del vendedor
Características Preocupaciones de precio
Ventajas Objeciones
Beneficios Apoyo o aprobación
Figura 6.2. Efectos más probables de las características, ventajas y beneficios en cus
tomeros
multiplicación, división, resta... y ¿cuánto crees que vale eso? Bueno, no

responda todavía porque también obtiene porcentajes de aumento y reducción,
que es algo que no suele encontrar en relojes 10 veces más caros. Y también
te damos..." A lo largo de la historia, el uso de Funciones de esta manera ha
ayudado a vender productos de menor precio. ¿Por qué?
Porque las características aumentan la sensibilidad al precio. Al enumerar todas
las características, el cliente espera un precio más alto. Cuando el producto gira
ser mucho más barato que su competencia, la mayor sensibilidad al precio hace
que el comprador se sienta muy positivo acerca del precio más bajo.
Elegí un ejemplo de reloj, en lugar de un producto industrial, porque los relojes
tienen algo único. En ningún otro mercado que se me ocurra existe una diferencia
de precios tan enorme entre los competidores.
Ahora considere el anuncio que se muestra en la Figura 6.4. Este reloj es casi
100 veces más caro que el de la Figura 6.3. ¿Crees que sería más probable que
compraras este costoso reloj si hubiera una lista de características al costado del
anuncio para ayudarte a persuadirte? ¡No en tu vida! Con los mejores productos del
mercado, la preocupación por el precio creada por las características hará que la
gente tenga menos probabilidades de comprar. Una lista de características
probablemente le haría preguntarse si el costoso reloj valió la pena.
Demasiadas funciones: un estudio de caso

La relación entre las funciones y los precios no es solo un punto teórico que se
aplica solo a los anunciantes. Tiene implicaciones claras para la estrategia de
ventas. Una importante corporación multinacional con sede en EE. UU. una vez nos
llamó para que la ayudáramos con un problema. La corporación se había enfrentado
a una dura competencia japonesa en su mercado principal, particularmente en el
extremo inferior de su gama de productos. Los productos japoneses tenían muchas
funciones y, como era de esperar, algo menos costosos que sus propias máquinas.
A medida que la participación de mercado comenzó a erosionarse, la corporación
buscó alternativas a la reducción de precios. Una posibilidad atractiva era introducir
un nuevo producto con más funciones que pudiera competir directamente con las
máquinas japonesas. Tal máquina aún sería un poco más costosa, pero debido a
sus funciones adicionales, proporcionaría una oferta de mercado mucho más sólida.
Pero, ¿quién vendería este nuevo producto? La corporación decidió reclutar

parte de la fuerza de ventas de la competencia. Después de todo, nadie sabía tanto
sobre cómo vender estas máquinas ricas en funciones como las personas que
habían sido vendedores exitosos para el competidor japonés. Parecía, a primera
vista, una estrategia plausible: reclutar vendedores experimentados y, al mismo
tiempo, debilitar a la competencia atacando a sus mejores empleados. Los agentes
de la corporación se acercaron a los vendedores que habían tenido mucho éxito
vendiendo las máquinas japonesas más baratas y lograron reclutar a algunos de los
mejores empleados de la competencia.
Desafortunadamente, los resultados de ventas de estas nuevas personas fueron
profundamente decepcionantes. Las superestrellas de la competencia no se
desempeñaron mejor que la fuerza de ventas existente. Mientras trataba de descubrir
qué estaba saliendo mal, hablé con varias de las personas reclutadas de la competencia y
122
Capítulo Seis
los encontró perplejos y abatidos por su repentina caída del éxito. "Es el
precio", explicaron. "El producto es demasiado caro; recibimos objeciones
de precio todo el tiempo". Y tenían razón. Cuando viajamos con ellos en
llamadas, descubrimos que la cantidad de objeciones de precio que recibieron
123
de los clientes fue un 30 por ciento mayor que para el resto de la fuerza de ventas que
vendía el mismo producto. ¿Por qué? No podíamos descartarlo como pura coincidencia
cuando dos secciones de una fuerza de ventas que vendía un producto idéntico
recibieron diferentes niveles de objeciones de precios por parte de sus clientes.
La respuesta estaba en el uso de las Funciones. Mientras vendían para el competidor

más barato, estos vendedores habían desarrollado un estilo de venta muy alto en
Características. Esto tuvo mucho éxito porque, como hemos visto, las funciones
aumentan las preocupaciones de los clientes sobre los precios. Pero debido a que su
producto era más barato, la preocupación por el precio funcionó a su favor. Ahora que
estaban vendiendo para un competidor más caro, el alto nivel de funciones que ofrecían
funcionaba en su contra. Sus características aumentaron la preocupación por los precios
y, debido a que su producto era más caro, esto llevó a los clientes hacia el competidor
más barato. Presenté nuestros hallazgos al vicepresidente de ventas de la división.
Como comentó irónicamente, "En este momento, parecen estar haciendo un mejor
trabajo vendiendo para nuestra competencia que cuando nuestra competencia los
empleaba". ¿Cómo podríamos ayudar? No, sugerí, enseñándoles cómo manejar las
objeciones de precios. Eso fue solo un síntoma. Sería más efectivo tratar la causa y
ayudar a estas nuevas personas a adoptar un estilo de venta más apropiado para un
producto de primera línea. Así que los volvimos a entrenar en las técnicas de
interrogatorio SPIN para que pudieran usar un estilo de alto beneficio. Como resultado,
sus ventas aumentaron, las objeciones de precios cayeron y los problemas de precios
pronto se olvidaron.
¿Tratar los síntomas o tratar las causas?
Permítanme introducir un tema al que volveré varias veces en este capítulo. Resolver
un problema de ventas, al igual que curar una enfermedad, se basa en encontrar y tratar
la causa en lugar de los síntomas.
Cuando tenía 9 años vivía en Borneo. Un amigo de mi edad me advirtió que había
una epidemia de fiebre tifoidea en el pueblo. Todo lo que ninguno de nosotros sabía
sobre la fiebre tifoidea era que causaba una fiebre ardiente. "Pero no lo atraparé", me
aseguró; "Estoy comiendo mucho helado para mantenerme fresco". Seguí su ejemplo y
contraje fiebre tifoidea por helado infectado. Una de las pocas cosas que recuerdo con
claridad acerca de mi mes gravemente enfermo en el hospital fue que mi padre me
explicaba las diferencias entre los síntomas, como la temperatura alta, y las causas,
como la pequeña y desagradable bacteria Salmonella typhosa, a la que le encanta
acechar . helado.
Tal vez este episodio me hizo indebidamente sensible al tratamiento de los síntomas
cuando debería estar atento a las causas. Pero supongamos que ejecutamos un
programa para enseñar a esos vendedores respuestas inteligentes a las objeciones de precios.
124 Capítulo Seis
¿Habríamos logrado algo? Yo creo que no. La preocupación por el precio del cliente era solo un síntoma. La
causa fue dar demasiadas funciones.
Enseñar habilidades para manejar las objeciones no haría más para prevenir las preocupaciones por los precios
que comer helado para prevenir la fiebre tifoidea.
Ventajas y Objeciones
Quizás el más fascinante de los vínculos que encontró Linda Marsh es la fuerte relación entre las ventajas y las
objeciones. Recordará que las Ventajas son afirmaciones que muestran cómo se pueden usar los productos o
sus Características o cómo pueden ayudar al cliente, afirmaciones que muchos de nosotros hemos sido
entrenados para llamar "Beneficios". El capítulo 5 mostró que las ventajas tienen un efecto positivo en las
ventas pequeñas, pero un efecto mucho menos positivo cuando la venta crece, y el descubrimiento de Linda
ofrece una explicación parcial de esto. Las ventajas crean objeciones, y esta es una de las razones por las que
están poco relacionadas con el éxito en la gran venta.
Para ayudar a comprender el vínculo entre las ventajas y las objeciones, considere el siguiente extracto de
una llamada de ventas real. He editado las referencias a la empresa y he reducido la longitud de algunas
declaraciones; de lo contrario, esta secuencia exacta de comportamientos ocurrió en una llamada que grabamos
en Dallas en septiembre de 1981. El producto que se vende es un procesador de textos.
VENDEDOR: (Pregunta del problema) ¿Todo esto de volver a escribir es una pérdida de tiempo?
COMPRADOR: (Necesidad implícita) Sí, algunos. Pero no hay tanto de eso aquí, no
como en Fort Worth.
VENDEDOR: (Ventaja) Aquí es donde nuestros procesadores de texto serían de gran ayuda porque
eliminarían la necesidad de tener que volver a escribir.
COMPRADOR: (objeción) Mire, volvemos a escribir las cosas, seguro. Pero no me harás pagar por
elegantes máquinas de $15,000 solo para reducir algunas repeticiones.
VENDEDOR: (Ventaja) Lo entiendo, pero los costos laborales de volver a escribir pueden desaparecer
de la vista. Una gran ventaja de los procesadores de texto es que le ahorran dinero al hacer que su
gente sea más eficiente.
COMPRADOR: (objeción) Somos muy eficientes en este momento, y si quisiera mejorar la eficiencia,
puedo pensar en 16 formas sin nuevos procesadores de texto.
Tengo dos procesadores de texto xxx en la oficina trasera. Nadie sabe mucho cómo usarlos. Dan
problemas, solo problemas.
VENDEDOR: (Pregunta del problema) Esas máquinas xxx son difíciles para su gente
¿usar?
COMPRADOR: (Necesidad implícita) Sí, es más rápido escribirlo a mano—haciéndolo
vieja forma.
VENDEDOR: (Ventaja) Realmente podemos ayudarlo allí. Nuestras máquinas yyy usan una pantalla
para que las personas puedan ver exactamente lo que están haciendo. Eso es mucho mejor que tus
viejos xxx donde tienes que recordar cosas como el formato
125
Prevención de objeciones
códigos, que solicitamos automáticamente, para que nuestra máquina se pueda usar mucho más
fácilmente.
COMPRADOR: (objeción) ¿Saber qué? Algunas de las damas que trabajan aquí se preocupan por una
máquina de escribir con una cinta correctora. ¿Pantalla? Simplemente los confundiría muchísimo.
Terminaría con más errores de los que estoy cometiendo ahora.
VENDEDOR: (Pregunta del problema) ¿Tiene demasiados errores?

COMPRADOR: (Necesidad implícita) Algunos. Bueno, no más que la mayoría de las oficinas, pero más
de lo que me gusta
VENDEDOR: (Ventaja) Las pruebas muestran que con la edición de pantalla completa y la corrección
de errores que ofrecemos, sus tasas de error se reducirían en más del 20 por ciento si usara
nuestras máquinas.
COMPRADOR: (objeción) Sí, pero no vale la pena toda esa molestia solo para deshacerse de un
pocos errores tipográficos.
¿Qué ha pasado aquí? Lo primero que notará es que cada ventaja va seguida de una objeción. Por
supuesto, he elegido este extracto para ilustrar mi punto, ya que las objeciones no siempre siguen las ventajas
de la forma en que lo hacen en el ejemplo que he elegido aquí. A veces, el vendedor utilizará una Ventaja que
traerá una respuesta favorable del cliente.
Pero según nuestra investigación, las objeciones son una respuesta más probable que cualquier otro
comportamiento del comprador (Figura 6.5).
Lo siguiente a notar sobre este ejemplo es la característica se
secuencia de conductas: Problema Pregunta/Necesidad implícita/Objeción. Encontramos que esta
secuencia ocurre una y otra vez en llamadas fallidas. Miremos más de cerca lo que está pasando.
Como puede ver, el problema fundamental que está causando la objeción es que el vendedor ofreció una
solución antes de generar la necesidad. El comprador no siente que el problema tenga suficiente valor para
merecer una solución tan costosa. En consecuencia, cuando el vendedor otorga la Ventaja, el comprador
plantea una objeción.
Esto explica por qué las Ventajas tienen un efecto más positivo en las ventas pequeñas. Si el procesador
de textos hubiera costado $15 en lugar de $15,000, el comprador probablemente habría reaccionado de
manera diferente. Ciertamente vale $ 15 para eliminar tener que volver a escribir. Pero $15,000? Ese es un
asunto diferente.
Volver a Síntomas y Causas ¿Cómo ayudaría al
vendedor en nuestro ejemplo? Es tentador sugerir que debido a que está recibiendo tantas objeciones, lo que
necesita son mejores habilidades para manejar las objeciones. Entonces, por ejemplo, podríamos enseñarle
los principios del manejo de objeciones: las técnicas clásicas de reconocer, reformular y responder. O
podríamos darle ayuda específica con el
126 Capítulo Seis
objeciones comunes que plantean los clientes mostrándole qué decir cuando los
clientes plantean objeciones típicas como:
Sus procesadores de texto son demasiado caros.

Los procesadores de texto son difíciles de usar.
Mi gente sería resistente a los procesadores de texto.

Los procesadores de texto son más complicados de lo que valen.
Cualquiera de estas opciones la ayudaría a manejar mejor las objeciones futuras.

Pero, ¿estamos tratando el síntoma o la causa? En cada caso del ejemplo, la objeción
surgió porque el vendedor no había construido suficiente
Prevención Objeciones 127
valor antes de ofrecer soluciones. Enseñarle cómo manejar las objeciones trata el síntoma, pero no altera
la causa. La enfermedad fundamental de las ventas, saltar demasiado pronto con soluciones, sigue
siendo maligna y no se trata.
La cura
Si el manejo de objeciones solo trata un síntoma, ¿cómo estableceríamos una cura completa? Aquí es
donde entra en juego el modelo SPIN. Al enseñarle a probar de una manera que genere valor, podemos
evitar que surja la objeción en primer lugar. Déjame mostrarte lo que quiero decir, usando la objeción final
en el ejemplo. Primero, examinemos por qué el cliente planteó la objeción en primer lugar.

de lo que me gusta
VENDEDOR: (Ventaja) Las pruebas muestran que con la edición de pantalla completa y la
corrección de errores que ofrecemos, sus tasas de error se reducirían en más del 20 por ciento
si usara nuestras máquinas.
COMPRADOR: (objeción) Sí, pero no vale la pena toda esa molestia solo para deshacerse de un
pocos errores tipográficos.
El cliente ha planteado la objeción porque no percibe el valor suficiente de reducir la tasa de error. Si
pudiera dibujar un diagrama de ecuación de valor para mostrar lo que está pasando en la mente del
cliente, probablemente se vería como el de la figura 6.6. La molestia supera en gran medida el valor de
eliminar algunos errores, por lo que el cliente emite un juicio negativo y plantea una objeción. Incluso las
mejores habilidades de manejo de objeciones no pueden alterar el hecho de que el vendedor ha ofrecido
una solución sin primero generar valor.
Veamos cómo una persona más hábil manejaría la misma situación:

de 1 me gusta.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) Usted dice "más de lo que le gustaría". ¿Significa esto que
algunos de esos errores le están causando dificultades en los documentos que envía a los
clientes?
COMPRADOR: A veces eso ha sucedido, pero no a menudo, porque reviso todo
cuidadosamente los documentos importantes antes de enviarlos.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) ¿ Eso no le quita mucho tiempo?
COMPRADOR: DEMASIADO . Pero es mejor que dejar que un documento salga con un error,
especialmente si se trata de un error en las cifras que se envían a un cliente.
128 Capítulo Seis
Figura 6.6. Cómo lo ve el cliente.
VENDEDOR: (Pregunta de implicación) ¿Por qué sería eso? ¿Está diciendo que un error en las cifras
tendría consecuencias más graves para los clientes que un error en el texto?
COMPRADOR: Oh, sí. Podríamos perder una oferta, comprometernos con un contrato antieconómico,
o incluso parecer descuidados ante los clientes. La gente te juzga por cosas así. Por eso vale la
pena dedicar un par de horas al día a la corrección de pruebas cuando hay otras cosas que
debería estar haciendo.
VENDEDOR: ( Pregunta de necesidadpago) Suponga que no tiene que pasar ese tiempo corrigiendo.
¿Qué podrías hacer con el tiempo que ahorraste?
COMPRADOR: Bueno, podría dedicar algo de tiempo a capacitar a la gente de mi oficina.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidadpago) Y esta capacitación conduciría a una mejora
¿productividad?
COMPRADOR: Oh, mucho. En este momento, verá, la gente no sabe cómo usar algunos de los
equipos aquí, ese trazador de gráficos, por ejemplo, así que tienen que esperar hasta que esté
libre para hacerlo.
VENDEDOR: ( Pregunta de implicación) ¿Entonces el tiempo que dedica a revisar también lo obliga
a convertirse en un cuello de botella para el trabajo de otras personas?
COMPRADOR: Sí. Estoy muy sobrecargado.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidad y compensación) Entonces, ¿cualquier cosa que reduzca el
tiempo que dedica a las pruebas no solo lo ayudaría a usted, sino que también ayudaría a la
productividad de los demás?
COMPRADOR: Correcto.
129
VENDEDOR: (Pregunta de necesidadpago) Puedo ver cómo al reducir la corrección de pruebas

podría aliviar el cuello de botella actual. ¿Hay alguna otra manera en la que te ayude tener
menos errores en los documentos?
COMPRADOR: Claro. La gente aquí odia volver a escribir. Podría ser una ventaja en términos de
su motivación si menos errores significaran menos tiempo para volver a escribir.
VENDEDOR: (Pregunta de necesidadpago) ¿ Y presumiblemente menos tiempo para volver a
escribir también traería ahorros de costos?
COMPRADOR: Tienes razón. Y eso es algo que necesito hacer.
VENDEDOR: (resumiendo) Así que parece que el nivel actual de errores está conduciendo a una
costosa reescritura, lo que crea un problema de motivación con su gente. Si los errores,
particularmente en las cifras, llegan a sus clientes, puede ser muy perjudicial. Está tratando de
evitar eso en este momento dedicando 2 horas al día a revisar todos los documentos clave.
Pero eso lo está convirtiendo en un cuello de botella, reduciendo la productividad de todos y
evitando que dedique tiempo a capacitar a su personal.
COMPRADOR: Cuando lo pones de esa manera, esos errores en los documentos realmente nos
están perjudicando. No podemos simplemente ignorar el problema, tengo que hacer algo al
respecto.
VENDEDOR: (Beneficio) Entonces déjeme mostrarle cómo nuestro procesador de textos le
ayudaría a eliminar errores y reducir las pruebas...
Si tuviéramos que volver a examinar la ecuación de valor del cliente ahora, probablemente se
parecería a la de la figura 6.7.
Ahora el costo y la molestia están más que compensados por el valor que el vendedor ha creado a
través del uso de las Preguntas de Implicación y Necesidad de pago. Es una forma de venta mucho más
efectiva porque hemos atacado la causa de la objeción. Como resultado, la objeción ni siquiera surge.
La prevención de objeciones resulta ser una estrategia superior al manejo de objeciones.
Prevención de objeciones: un estudio de caso Puedo
imaginar a la gente leyendo esto y diciéndose a sí mismos: "Sí, todo suena muy plausible cuando
Rackham inventa ejemplos que se adaptan a su caso, pero no estoy seguro de que se sostenga en el
mundo real". Entonces, como prueba adicional, me gustaría compartir con ustedes una de las pequeñas
investigaciones más fascinantes en las que he estado involucrado.
La empresa era una conocida corporación de alta tecnología cuyo personal de investigación de
personal había estado investigando el comportamiento de las ventas en una de sus divisiones con sede
en el sur de los Estados Unidos. Habíamos alentado al personal de investigación a usar el método de
análisis de comportamiento para contar con qué frecuencia ocurrían los comportamientos clave del
vendedor y del cliente durante las llamadas de ventas, y habían llegado a un hallazgo curioso. El equipo
de ventas promedio en la división constaba de ocho vendedores. Ahora puramente en términos de
estadística
130 Capítulo Seis
Figura 6.7. El cliente desarrolla un nuevo punto de vista.
probabilidades, esperaría que estas ocho personas, cada una vendiendo el

mismo producto al mismo tamaño de cliente y con los mismos competidores,
enfrentarían aproximadamente la misma cantidad de objeciones por hora
de venta. No tan. Hubo una enorme diferencia en el número de objeciones
que enfrentaron los vendedores individuales. En el equipo promedio, a
menudo encontraron que un vendedor tenía que enfrentar 10 veces más
objeciones por hora de venta que otras personas del mismo equipo.
El personal de investigación no conocía nuestro trabajo sobre los vínculos
entre las ventajas y las objeciones. Naturalmente, sacaron la conclusión
obvia: las personas que estaban recibiendo tantas objeciones deben
necesitar capacitación en el manejo de objeciones. Nos pidieron consejo.
Una mirada rápida a sus datos nos dijo lo que necesitábamos saber.
Escogimos las cifras del análisis de comportamiento de 10 personas que estaban recibiendo
un alto número de objeciones y que eran claramente candidatos para recibir capacitación
en el manejo de objeciones. En los 10 casos, estas personas superaron el promedio en
la cantidad de Ventajas que usaron en sus llamadas.
Convencí a la compañía para que intentara un experimento audaz. "Lo que me
gustaría hacer", expliqué, "es capacitar a estas personas en la prevención de objeciones.
Creo que podemos diseñar un programa que ni siquiera mencione la palabra objeción ,
pero que hará más por estas personas que lo mejor". el entrenamiento en el manejo de
objeciones jamás podría". La empresa estuvo de acuerdo. Elegimos a ocho vendedores
que, según las cifras del análisis de comportamiento, habían recibido un nivel
inusualmente alto de objeciones de los clientes. Como habíamos prometido, nuestra
capacitación no decía nada sobre objeciones o manejo de objeciones. En cambio, les
enseñamos a las ocho personas a desarrollar Necesidades Explícitas con el Modelo
SPIN y luego a ofrecer Beneficios.
Después de la capacitación, los investigadores de la empresa salieron con los ocho
para contar la cantidad de objeciones que ahora estaban recibiendo en las llamadas. El
número promedio de objeciones por hora de venta se había reducido en un 55 por ciento.
Sacaría dos conclusiones de este pequeño estudio:
•Confirma que la mejor manera de manejar las objeciones es a través de la prevención.

ción Tratar la causa, no el síntoma. • Tenga en
cuenta que nuestra capacitación no evitó las objeciones por completo.
Siempre habrá objeciones que surjan porque el cliente tiene necesidades que su
producto no puede satisfacer o porque un competidor tiene una clara superioridad en
el producto. Estas objeciones "verdaderas" son hechos de la vida, y ninguna técnica de
prevención de objeciones puede hacer nada para evitar que se planteen. Sin embargo,
lo que pudimos demostrar en este caso fue que las objeciones se pueden reducir a más
de la mitad utilizando los comportamientos SPIN para generar valor.
El enfoque de capacitación en ventas

para las
objeciones La capacitación en ventas tradicional en realidad enseña a las personas a

crear objeciones y luego les enseña técnicas para manejar las objeciones que han
creado inadvertidamente. Esto se debe a que los modelos de habilidades de venta en
todos los principales programas de capacitación en ventas que hemos revisado se han
basado en la pequeña venta. Como hemos visto, en ventas pequeñas un alto nivel de
Ventajas puede tener éxito porque hay menos necesidad de crear valor antes de
ofrecer soluciones, pero en ventas más grandes las Ventajas no tienen este impacto positivo.
(Es importante recordar que estamos usando el término Ventaja para cubrir cualquier
declaración que muestre cómo se puede usar su producto o servicio
132 Capítulo Seis
o puede ayudar al cliente; en otras palabras, lo que llamamos una Ventaja es lo que la
mayoría de los entrenamientos en ventas llaman un Beneficio.)
Tengo la esperanza de que, a medida que los diseñadores de capacitación comiencen
a comprender que las ventas más grandes necesitan habilidades diferentes, veamos el
final del tipo de capacitación que alienta a los vendedores a brindar muchas ventajas. El
uso intensivo de Ventajas, que es lo que recomienda la mayoría de los cursos, es la causa
de más de la mitad de las objeciones que plantean los clientes. Pero, ¿son las objeciones
necesariamente malas? Algunos programas de capacitación en ventas y muchos
entrenadores de ventas, como el instructor que describí al principio de este capítulo,
enseñan que las objeciones están vinculadas positivamente con el éxito y que cuanto más
obtenga, mejor. Si eso es cierto, entonces evitar las objeciones podría perjudicar sus
ventas. ¿Qué nos dice la evidencia?
Llevamos a cabo un estudio para averiguar si las objeciones eran realmente
"oportunidades de venta disfrazadas", como lo expresó un programa de capacitación.
Contamos el número de objeciones planteadas por los clientes en una muestra de 694
llamadas recopiladas de una muestra internacional en una gran corporación de máquinas
comerciales. La Figura 6.8 muestra los resultados.
Como puede ver, cuanto mayor sea el porcentaje de objeciones en el comportamiento
del cliente, es menos probable que la llamada tenga éxito. Si las objeciones son
oportunidades de venta disfrazadas, entonces este estudio sugiere que su

disfraz debe haber sido creado por un maestro del camuflaje. No, no se
equivoque al respecto, cuantas más objeciones reciba en una llamada, menos
probabilidades tendrá de tener éxito. Es un mito reconfortante que los
capacitadores les digan a los vendedores sin experiencia que los profesionales
aceptan las objeciones como una señal de interés del cliente, pero en realidad
una objeción es una barrera entre usted y su cliente. Por muy hábilmente que
desmantele esta barrera mediante el manejo de objeciones, sería más inteligente
no haberla creado en primer lugar.
Beneficios y soporte/aprobación La relación

más positiva que surge del estudio de Linda Marsh sobre características, ventajas
y beneficios es el fuerte vínculo entre dar beneficios y recibir expresiones de
aprobación o apoyo de los clientes. Descubrió que cuantos más beneficios
daban los vendedores, más declaraciones de aprobación hacían sus clientes.
Este no es un hallazgo sorprendente. Después de todo, los Beneficios, tal como
los definimos, implican mostrar cómo puede satisfacer una Necesidad Explícita
que el cliente ha expresado. A menos que el cliente diga primero: "Lo quiero",
no puede otorgar un Beneficio. No es de extrañar que sea más probable que los
clientes expresen su aprobación cuando demuestras que puedes darles algo
que quieren.
Manejo de objeciones versus

prevención de objeciones
En su forma más básica, lo que he sugerido en este capítulo es que las viejas
estrategias de manejo de objeciones , que animan al vendedor a dar ventajas,
son mucho menos exitosas en la venta más grande que las estrategias de
prevención de objeciones, donde el vendedor primero desarrolla valor utilizando
las preguntas de implicación y necesidadpago antes de ofrecer capacidades
(Figura 6.9).
Cuando era nuevo en las ventas, pensaba que, además del cierre, las
habilidades de manejo de objeciones eran las más cruciales para el éxito de las
ventas. Mirando hacia atrás, ahora puedo ver que mi preocupación fue motivada
por la gran cantidad de objeciones que enfrentaba por parte de mis clientes. No
me pregunté qué causaba las objeciones, pero sabía que había muchas, así que
mejor mejoré mi manejo de objeciones. Ahora entiendo que la mayoría de las
objeciones que enfrenté fueron solo un síntoma causado por una mala venta.
Al mejorar mis habilidades de sondeo, he tenido más éxito en la prevención de
objeciones, y esto ciertamente me ha ayudado a vender más éxito.
completamente. Todavía recibo objeciones, por supuesto, porque en la venta siempre existirá la
posibilidad de que exista una falta de coincidencia genuina entre las necesidades del cliente y lo que
el vendedor puede ofrecer. Entonces, las habilidades para manejar objeciones siempre tendrán una parte que
jugar en mis llamadas. Pero la razón por la que vendo mejor ahora no es porque tengo mejores
habilidades para manejar objeciones, sino porque es menos probable que genere objeciones innecesarias.
Prevención de objeciones de su
Clientes
Si recibe más objeciones de los clientes de las que le gustaría, piense cuál es el síntoma
y cuál la causa. ¿Será que las objeciones son solo un síntoma que has causado al
ofrecer tus soluciones demasiado pronto en la llamada? Trate de poner un esfuerzo extra
en el desarrollo efectivo de las necesidades, usando las Preguntas de Implicación y
NecesidadRecompensa. Si puede desarrollar el valor de sus soluciones, es mucho
menos probable que enfrente objeciones. Como testificarán cientos de vendedores que
hemos capacitado, las buenas habilidades para hacer preguntas harán más para
ayudarlo con las objeciones que cualquier técnica de manejo de objeciones.
Por supuesto, siempre obtendrá algunas objeciones, especialmente cuando su

producto no satisface las necesidades de un cliente. Sin embargo, aquí hay dos señales
seguras de que está recibiendo objeciones innecesarias que pueden evitarse con
mejores preguntas:
1. Objeciones al principio de la llamada. Los clientes rara vez se oponen a las

preguntas, a menos que haya encontrado una forma especialmente ofensiva de formularlas.
La mayoría de las objeciones se refieren a soluciones que no se ajustan a las
necesidades. Si recibe muchas objeciones al principio de la llamada, probablemente
signifique que en lugar de hacer preguntas, ha estado ofreciendo soluciones y
capacidades de manera prematura. La cura es bastante simple: no hables de soluciones
hasta que hayas hecho suficientes preguntas para desarrollar necesidades fuertes.
2. Objeciones sobre el valor. Si la mayoría de las objeciones que recibe plantean

dudas sobre el valor de lo que ofrece, es muy probable que no esté desarrollando
necesidades con la suficiente fuerza. Las objeciones de valor típicas serían "Es
demasiado caro", "No creo que valga la pena cambiar nuestro proveedor actual" o
"Estamos contentos con nuestro sistema actual". En casos como estos, las objeciones
de los clientes le indican que no ha logrado crear una necesidad fuerte. La solución
radica en un mejor desarrollo de las necesidades, no en el manejo de objeciones.
Particularmente si usted está recibiendo muchas objeciones de precio, reduzca el uso
de Funciones y, en su lugar, concéntrese en hacer Preguntas sobre el Problema, la
Implicación y la Necesidad de Pago.
7
Preliminares:
Apertura de la llamada
En este capítulo quiero examinar Preliminares más de cerca. Para ser honesto, el equipo de investigación
de Huthwaite no encontró la etapa preliminar de la convocatoria muy emocionante en comparación con las
áreas centrales de investigación y demostración de capacidad. Quizás este sea nuestro sesgo personal.
En cualquier caso, significó que investigamos mucho menos sobre esta etapa que sobre las otras tres
(Figura 7.1). Sin embargo, incluso los datos limitados que recopilamos mostraron que las formas exitosas
de abrir la llamada en una venta pequeña son diferentes de las que funcionan mejor a medida que aumenta
el tamaño de la venta.
¿Qué tan importante es la etapa de calentamiento de la llamada? En nuestra investigación sobre los
Preliminares, buscamos las respuestas a una serie de preguntas, incluidas las siguientes:
• ¿Es cierto que las primeras impresiones que se producen en una llamada de ventas son cruciales para su
¿éxito?
138 Capítulo Siete
• ¿Las aperturas que funcionan en ventas más pequeñas funcionan igual de bien en ventas más grandes?
¿unos?
• ¿Funciona mejor una forma en particular que otras para abrir una llamada?
Antes de examinar estas preguntas, debo señalar que al analizar los preliminares
en la venta más grande, este capítulo simplifica la situación al hablar principalmente
de las primeras reuniones con nuevos clientes. Como sabemos, por supuesto, la
mayoría de las ventas importantes involucran varias llamadas y es probable que
sean con clientes con quienes ya tenemos una relación establecida; con algunos
grupos de grandes cuentas que he conocido, menos del 5 por ciento de sus
llamadas fueron reuniones por primera vez con nuevos clientes. Sin embargo, que
yo sepa, nadie ha investigado los factores que influyen en los Preliminares en la
venta de llamadas múltiples. Parece probable que a medida que avanza el ciclo de
ventas, ya sea con clientes antiguos o nuevos, el impacto de los Preliminares
disminuye porque la relación se ha establecido bien.
Pero nadie lo sabe con seguridad, y prefiero evitar las especulaciones.
En consecuencia, me voy a concentrar en las áreas donde existen algunos
datos. Si bien no contamos con investigaciones sobre el impacto de Preliminaries
en todo un ciclo de ventas, sí contamos con información sobre cómo abrir las
primeras llamadas a nuevos clientes en ventas grandes y pequeñas.
Primeras impresiones
Existe evidencia que sugiere que las personas notan mucho menos en las primeras
etapas de una interacción de lo que imaginamos. Muchos de los libros más antiguos
sobre ventas enfatizan la importancia de una apariencia elegante y sugieren que las
primeras impresiones harán o desbaratarán la venta, pero la mayoría de las
investigaciones recientes sugieren que las apariencias iniciales son mucho menos
importantes de lo que afirman estos escritores más antiguos. Esto no quiere decir
que vale la pena ser desaliñado o impresentable. Un estándar razonable de
vestimenta es probablemente sensato. Pero no crea que los pequeños detalles
marcarán una gran diferencia en el éxito de sus ventas en la etapa preliminar de la
venta. Como hemos visto, las impresiones mucho más importantes y duraderas se
hacen durante la etapa de Investigación.
En las primeras etapas de una interacción con otra persona, por lo general
estamos tan sobrecargados de información que no nos damos cuenta u olvidamos
rápidamente algunas cosas bastante obvias. ¿Cuántas veces te han presentado a
alguien y, 10 segundos después, has olvidado su nombre?
¿Por qué deberías olvidar algo tan importante como un nombre? Porque tu mente
está llena de otras cosas, como lo que vas a decir a continuación.
Literalmente, no tiene espacio para todos los detalles disponibles para usted.
Muchas impresiones potencialmente importantes quedan desplazadas en los
primeros minutos de una reunión.
Es difícil obtener datos precisos sobre la importancia de las primeras impresiones,

así que permítame darle mi opinión personal después de haber visto las aperturas
de muchos cientos de llamadas de ventas. Una y otra vez he visto llamadas exitosas
que comenzaron de una manera anodina o incluso incómoda, y he visto aperturas
tremendamente suaves que no conducen a ninguna parte. A lo largo de los años, he
llegado a dudar de la importancia de las primeras impresiones durante la etapa
preliminar de la convocatoria. Ya no creo que las primeras impresiones puedan hacer
o deshacer su éxito de ventas en ventas más grandes.
Ahora bien, puede ser que cosas como la vestimenta o las palabras de apertura
sí importen en las ventas muy pequeñas. Un amigo mío estaba recaudando dinero
para una organización benéfica vendiendo tarjetas de Navidad de puerta en puerta.
Le creo cuando afirma que había una relación directa entre cómo vestían sus
voluntarios y cuánto vendían. Un día, me dijo, insistió en que todos usaran sus
mejores galas. Las ventas aumentaron un 20 por ciento. Pero no espere que un traje
elegante y una buena frase de apertura agreguen un 20 por ciento a su volumen de
ventas si está en la venta de grandes cuentas.
Aberturas Convencionales
Desde la década de 1920, a los vendedores se les ha enseñado que hay dos formas
exitosas de abrir una llamada:
• Relacionarse con los intereses personales del comprador. La sabiduría convencional

de las ventas dice que si de alguna manera puede acceder a un área de interés
personal, entonces puede entablar una relación más rápidamente y la llamada
será más exitosa. Por ejemplo, si su comprador tiene una fotografía de niños en
el escritorio, discuta los intereses familiares; si hay un trofeo de golf en la oficina,
hablemos de golf.
• Haga una declaración inicial de beneficios. Comience con una declaración
dramática sobre los beneficios que su producto puede ofrecer. Por ejemplo, podría
decir: "Sra. Cliente, en el mercado actual, la productividad es la principal
preocupación de los ejecutivos clave como usted, y nuestro producto contribuirá a
su productividad".
Nuestra evidencia sugiere que, si bien estos dos métodos pueden tener éxito en
las ventas más pequeñas, hay poco que demuestre que lo ayuden cuando la venta
es más grande. Revisemos esta evidencia.
Relacionarse con los intereses

personales En uno de los primeros estudios de Huthwaite, llevado a cabo en parte
del Grupo Imperial, estábamos tratando de establecer si los vendedores que
establecían buenas relaciones, como resultado, harían más ventas. Descubrimos que los vendedor
140 Capítulo Siete
que trataban con éxito con pequeños establecimientos minoristas en áreas rurales parecían
depender en gran medida de factores personales en sus ventas. Medimos el número de
veces que cada vendedor se refirió a algún hecho o incidente relacionado con la vida
personal del cliente. Por ejemplo, el vendedor podría preguntar: "¿Qué le parece a Ann sus
lecciones de equitación?" o "¿Ya está mejor la pierna de Joe?" En las áreas rurales, donde
el tamaño de la venta era pequeño, los vendedores exitosos usaban más estas referencias
personales que los vendedores menos exitosos. Así que podemos concluir con seguridad
que el viejo consejo es correcto: si puede relacionarse con puntos de interés personal,
ayudará a sus ventas.
Pero la historia fue diferente en las grandes tiendas urbanas, donde la venta promedio
fue más de 5 veces el tamaño. No encontramos relación entre el éxito y la referencia a
cuestiones personales. Por lo tanto, parecía que relacionarse con los intereses personales
del comprador podría ser una técnica menos efectiva en ventas más grandes. Pero no quedé
particularmente satisfecho con este estudio; por una serie de razones técnicas, tuvimos que
ser cautelosos con nuestra interpretación. Por ejemplo, los vendedores rurales generalmente
tenían más antigüedad y una tasa de rotación más baja. Esto significaba que llevaban más
tiempo en el trabajo y, por lo tanto, habían tenido más oportunidades de averiguar cosas
personales sobre sus clientes. Y los propios clientes rurales estaban menos ocupados que
sus grandes contrapartes urbanas, por lo que tenían más tiempo para hablar.
Sin embargo, este estudio planteó algunas preguntas. Posiblemente era cierto en la
década de 1920, cuando se presentó por primera vez la teoría, que las personas compraban
a aquellos con quienes se relacionaban personalmente; los amigos hacían negocios con amigos.
Pero incluso en los meros 15 años que he estado estudiando ventas, he notado un cambio
distinto. Hace quince años, los compradores me decían: "Le compro a Fred porque me
gusta". Ahora es mucho más probable que escuche, "Me gusta Fred, pero compro de su
competencia porque son más baratos". Parece que la lealtad personal ya no es una base
adecuada para hacer negocios.
Hay otra razón por la que puede no tener éxito abrir la llamada en torno a un punto
personal. Una vez trabajé con el grupo central de compras de British Petroleum. En la pared
de su oficina, uno de los compradores tenía una foto de un yate de carreras. "Lo mantengo
ahí porque mejora mi eficiencia", me dijo. Desconcertado, le pedí que me explicara. "Recibo
vendedores que vienen aquí todos los días", dijo, "perdiendo mi tiempo hablando de un
montón de temas no comerciales. Obviamente, están buscando algún área personal que
capte mi interés. Pero soy un profesional ocupado". comprador, y no podía pasar el día si
perdía el tiempo en una conversación que no está directamente relacionada con el negocio.
Así que utilizo la imagen para aumentar mi productividad. Cuando nuevos representantes
de ventas me visitan por primera vez, me suelen decir: "Qué imagen tan hermosa.
Realmente debes disfrutar navegando". Yo respondo: ' Odio navegar. Esa foto está ahí para
recordarme cuánto tiempo se pierde en el agua. Ahora, ¿para qué querías verme?'"
Tal vez ese sea un caso extremo, pero he escuchado a muchos otros
compradores profesionales quejarse de los vendedores que intentan abrir
convocatorias cultivando áreas de interés personal. Lo último que quiere un
comprador ocupado es contarle al décimo vendedor del día todo sobre su último
juego de golf. Cuanto más senior sean las personas a las que les vende, más sienten
que su tiempo es escaso y más impaciencia es probable que genere si se concentra
en áreas no comerciales. Y hay otra razón. Muchos compradores sospechan de las
personas que comienzan planteando áreas de interés personal. Sienten que los
motivos del vendedor no son genuinos y que es un intento de manipularlos.
No digo que nunca deba comenzar una llamada de ventas hablando de los
intereses personales de un comprador. A veces, especialmente si el comprador toma
la iniciativa de levantar un área, es lo correcto. Y como hemos visto, en las ventas
más pequeñas puede haber un impacto positivo general en el éxito de las ventas al
plantear problemas personales. Pero como consejo general, le sugiero que tenga
cuidado de no abusar de este método en ventas más grandes.
La declaración inicial de beneficios

Muchos programas de capacitación en ventas enseñan que la forma más efectiva de
comenzar la llamada es hacer una declaración inicial de beneficios para captar el
interés del comprador con algún beneficio potencial de su producto o servicio. Así
que podría decir: "Sr. Wilson, para un ejecutivo ocupado como usted, sé que el
tiempo es dinero. Y estoy seguro de que pierde mucho tiempo buscando números
de teléfono y marcando llamadas. Con el marcador automático de Rackham podría
ayudar a ahorrar algo de ese tiempo para ti". Si está bien hecho, una declaración
inicial de beneficios puede sonar positiva y formal. Pero, ¿es una forma efectiva de
abrir convocatorias?
Aunque la idea de la declaración de beneficios de apertura es bastante antigua,
he podido rastrearla hace 30 años e incluso podría ser más antigua, su gran
popularidad como apertura fue provocada por el programa Xerox Learning Systems,
Professional Habilidades de Venta (PSS).
Este programa se usó mucho y sus desarrolladores afirmaron que la investigación
mostró que era más probable que las llamadas tuvieran éxito si comenzaban de esta
manera, utilizando, como lo llamaban, una Declaración de beneficios inicial. No he
visto la investigación detallada, por lo que no puedo comentar sobre su validez. Pero
sí sé que la investigación en la que se basó el programa tuvo lugar en la industria
farmacéutica, donde la duración media de las llamadas era de tan solo 6 minutos. Si
solo tiene 6 minutos de tiempo del comprador, entonces ciertamente podría ver por
qué necesitaría una forma contundente de llegar directamente al fondo de su llamada.
Pero, ¿sería cierto lo mismo en ventas más grandes, donde la duración promedio
de una llamada individual es de 40 minutos? Huthwaite se dispuso a investigar esto.
Vimos poco más de 300 llamadas, anotando si el vendedor usó o no un
142 Capítulo Siete
declaración de beneficios de apertura. Luego, usando el procedimiento descrito en

el Capítulo 1, dividimos las llamadas en las que tuvieron éxito y las que fallaron. Si
las declaraciones de beneficios de apertura hicieron que las llamadas fueran más
exitosas, como afirmaba el programa PSS, entonces deberíamos esperar encontrar
que las llamadas que fallaron tenían menos declaraciones de beneficios de
apertura que las que tuvieron éxito. Esto no es lo que encontramos. En nuestros
estudios no hubo relación, de una forma u otra, entre el uso de declaraciones de
beneficios de apertura y el éxito de la convocatoria.
¿Por qué este método que suena útil, la declaración inicial de beneficios, no
debería estar relacionado con el éxito de alguna manera? Decidimos mirar más de
cerca.
Lo que encontramos fue esto. Los vendedores más efectivos que estudiamos
abrieron cada llamada de una manera diferente. A veces pueden usar una
declaración de beneficios de apertura, pero con frecuencia usarían algún otro
punto de partida. Las personas menos efectivas eran las que tendían a abrir cada
llamada de la misma manera. Por lo tanto, aquellos vendedores que comenzaban
cada llamada con una declaración inicial de beneficios tenían menos éxito que
aquellos que solo usaban la técnica ocasionalmente.
Las ventas más grandes significan múltiples llamadas, a menudo varias al
mismo cliente, por lo que es particularmente importante no usar una apertura
estándar más de una vez con la misma persona. Puedo recordar lo impresionado
que estaba con un vendedor de una empresa de productos de oficina cuando me
visitó por primera vez. Comenzó con una clásica declaración de beneficios de apertura: "Sr.
Rackham, usted es un ejecutivo ocupado y estoy seguro de que se estará
preguntando si vale la pena dedicar 15 minutos de su tiempo a hablar conmigo.
Pero si, como resultado de esos 15 minutos, pudiera ahorrarle a su empresa
varios miles de dólares, estoy seguro de que estaría de acuerdo en que sería un
tiempo bien invertido". Así que le di 15 minutos y quedé suficientemente
impresionado con su producto para invitarlo a la semana siguiente a hablar con
nosotros nuevamente. En la próxima reunión, con el gerente de mi oficina presente,
comenzó: "Sr. Rackham, sé que está ocupado, pero si pudiera usar 15 minutos de
su tiempo para mostrarle cómo puedo ahorrarle a su empresa miles de dólares..."
La misma apertura que había causado una impresión tan positiva la primera vez.
ahora sonaba mecánico e irritante.
Hay otra razón por la cual la declaración de beneficios de apertura puede no
ser efectiva. Los vendedores exitosos hablan de sus productos o servicios al final
de la llamada de ventas, pero hemos visto que las personas menos exitosas
comienzan a hablar de productos y soluciones mucho antes en la llamada. Les
recuerdo este punto aquí porque plantea uno de los peligros de usar declaraciones
de beneficios de apertura. Tome este ejemplo simple:
VENDEDOR: (utilizando la declaración de beneficios de apertura) Sr. Buzzard, en Big Co

sabemos lo importante que es producir documentos de aspecto profesional en una empresa.
ness como el tuyo. Por eso inventamos la máquina de escribir Executype. Usando un nuevo
sistema especial, el Executype da un acabado mucho más fino a sus documentos que el que
puede obtener de los procesadores de texto convencionales.
COMPRADOR: (haciendo las preguntas) Oh. ¿Utiliza una rueda de margarita?
VENDEDOR: (inclinado a dar detalles del producto) No, es un proceso de chorro de tinta.
COMPRADOR: (todavía haciendo preguntas) ¿Inyección de tinta? Eso debe ser muy caro, Sra.
Simpson. ¿Cuanto cuesta?
VENDEDOR: (forzado a un problema de precio al principio de la llamada) Er... bueno, es un poco
más caro que los métodos convencionales, pero también tiene.
¿Qué ha pasado aquí? Al hacer una declaración inicial de beneficios, el vendedor ha quedado atrapado
de dos maneras:
•Se ha visto obligada a hablar sobre los detalles del producto demasiado pronto en la venta, antes de
que haya tenido la oportunidad de generar valor mediante el uso de preguntas SPIN.
• Ha permitido que el comprador haga las preguntas y, por lo tanto, ha permitido

él para tomar el control de la discusión.
Ninguna de estas trampas es irreversible. Si es inteligente, la Sra. Simpson recuperará la llamada,

asumirá el papel de interrogatorio del comprador y desviará la atención del producto y la volverá a
centrar en las necesidades del cliente.
Pero al menos, esta no es una buena manera de comenzar la venta. Sin embargo, personalmente he
visto muchas llamadas que comienzan de esta manera porque el vendedor usó una declaración de
beneficios de apertura.
Un marco para abrir la

convocatoria
Hasta ahora, gran parte de este capítulo ha sido negativo: cómo no manejar la etapa preliminar de la
convocatoria. Volvamos nuestra atención a los aspectos positivos.
¿Qué recomienda la investigación de Huthwaite como la mejor forma de abrir convocatorias?
Obviamente, como he sugerido, la variedad es importante. No hay una mejor técnica de apertura. Pero
hay un marco que las personas exitosas
usar.
Centrándose en su objetivo
Examinemos el objetivo de la etapa preliminar de una convocatoria. ¿Cuál es el propósito de su

apertura? En su forma más simple, lo que intenta hacer es obtener el consentimiento del cliente para
pasar a la siguiente fase: la etapa de investigación. Desea que los clientes acepten que es legítimo que
les haga algunas preguntas. Para ello, debe establecer:
144 Capítulo Siete
• Quién es usted •
Por qué está allí (pero no dando detalles del producto) • Su derecho
a hacer preguntas
Obviamente, hay muchas formas de abrir la llamada, pero el factor común de la

mayoría de las buenas aperturas es que llevan al cliente a aceptar que debe hacer
preguntas. Al hacerlo, las buenas aperturas le impiden entrar en discusiones detalladas
sobre productos o servicios. Al principio de la llamada, desea establecer su papel como
buscador de información y el papel del comprador como dador.
Cómo hacer que sus preliminares sean efectivos

Los preliminares, como hemos visto, no juegan un papel crucial en la venta más grande.
La prueba más importante para saber si está manejando los Preliminares de manera
efectiva es si sus clientes, en general, están contentos de seguir adelante y responder
sus preguntas. Si es así, probablemente esté manejando esta etapa de la llamada de
manera aceptable. No se preocupe por parecer suave y refinado: algunos de los mejores
vendedores que hemos estudiado parecen nerviosos, cohibidos o vacilantes en los
primeros minutos de la llamada. Pero preocúpate por estos tres puntos:
1. Póngase manos a la obra rápidamente. No te entretengas. La etapa preliminar no

es la parte más productiva de la llamada ni para usted ni para el cliente. Un error común,
especialmente entre los vendedores sin experiencia, es dedicar demasiado tiempo a las
cortesías. Como resultado, la llamada dura poco tiempo: el cliente tiene que parar justo
cuando estás llegando a un punto crítico. Si encuentra que sus llamadas a menudo se
quedan sin tiempo, vale la pena preguntarse si se está poniendo manos a la obra lo
suficientemente rápido. Si bien no existe una medida exacta de cuánto tiempo debe
tomar abrir una llamada, me preocuparía cualquiera que pasara constantemente más del
20 por ciento del tiempo de la llamada en Preliminares.
No sienta que ofenderá a los clientes si se pone manos a la obra rápidamente. Una
queja que escucho con frecuencia de los altos ejecutivos y compradores profesionales
es que los vendedores pierden el tiempo con charlas ociosas. No creo haber escuchado
nunca la queja de que un vendedor se pone manos a la obra demasiado rápido.
2. No hables de soluciones demasiado pronto. Una de las fallas más comunes en las
ventas es hablar de sus soluciones y capacidades demasiado pronto en la llamada.
Como hemos visto en capítulos anteriores, ofrecer soluciones demasiado pronto provoca
objeciones y reduce en gran medida las posibilidades de que la llamada tenga éxito.
¿Con qué frecuencia se encuentra discutiendo sus productos, ser
vicios o soluciones con el cliente durante la primera mitad de la llamada? Si sucede

con frecuencia, entonces puede ser una señal de que no estás manejando las
preliminares de manera efectiva.
Si, en su caso, por lo general es el cliente quien hace las preguntas y usted tiene
la función de proporcionar hechos y explicaciones, entonces es probable que no
haya establecido suficientemente su función como interrogador durante las
Preliminares. Pregúntese si la apertura de su llamada establece que usted debe
hacer las preguntas. Si no lo establece, cambie la forma en que abre las llamadas
para que el cliente acepte que le hará algunas preguntas antes de hablar sobre las
capacidades que puede ofrecer.
3. Concéntrese en las preguntas. Nunca olvides que las preliminares no son la

parte más importante de la llamada. A menudo, cuando he estado viajando con
vendedores, he notado que pierden el tiempo antes de una llamada preocupándose
por cómo deberían abrirla cuando podrían usar ese tiempo de manera mucho más
efectiva para planificar algunas preguntas.
8
Convertir la
teoría en práctica
Una de mis palabras favoritas, entelequia, es tan poco conocida que los oyentes
buscan un diccionario cada vez que la uso. Es una lástima, porque la palabra llena
un gran vacío en el idioma inglés y merece estar en circulación todos los días.
Significa volverse real lo que era potencial, convertir algo en utilidad práctica en
oposición a la elegancia teórica. La entelequia es el tema de este capítulo: convertir
los potenciales de la investigación de Huthwaite en acciones que le serán
prácticamente útiles en sus ventas.
No existe una manera fácil de convertir modelos teóricos en habilidades prácticas.

El hecho de que esté leyendo este libro no significa que el conocimiento que está
adquiriendo se traducirá automáticamente en mejores habilidades de venta. Ningún
libro sobre ventas mejorará, por sí mismo, sus habilidades de venta, como tampoco
la lectura de un libro sobre natación le enseñará a nadar.
El desafío tanto para el autor como para el lector en cualquier libro con pretensiones
de ser práctico es la entelequia: convertir la teoría en acción práctica.
Para cumplir con mi parte del desafío, me basaré en la experiencia mundial de
Huthwaite de capacitar a muchos miles de personas para mejorar sus habilidades
de venta. En este capítulo compartiré con usted algunos de los principios y prácticas
que han funcionado exitosamente para nosotros y para nuestros clientes. Tu desafío
es más difícil, porque mejorar tus habilidades es un trabajo duro; no existe una
fórmula instantánea para vender mejor. El éxito en cualquier habilidad, ya sea en
golf, tocar el piano o vender, se basa en una práctica concentrada, tediosa y
frustrante. Es bastante realista esperar un aumento significativo en los resultados
de sus ventas si sigue los consejos de este libro y realmente practica las habilidades,
pero esta es la parte difícil. Para cada
147
148 Capítulo Ocho
lector que practica adecuadamente, es probable que una docena se quede en el camino .
Las cuatro reglas de oro para aprender
habilidades ¿Por qué a
las personas les resulta tan difícil aprender habilidades? No es solo por el trabajo duro, porque
estamos acostumbrados a esforzarnos por aprender nuevos conocimientos. Ya ha demostrado
la capacidad de trabajar duro, a través del tiempo y la energía que ha invertido en leer este
libro, en adquirir conocimientos sobre cómo vender. Sin embargo, me pregunto cuántos
lectores invertirán una cantidad equivalente de esfuerzo en convertir su conocimiento en
práctica. El triste hecho es que, por lo general, trabajamos más duro y con mayor eficacia para
adquirir conocimientos que para traducirlos en habilidades. Quizás entelequia es una palabra
tan rara porque se refiere a algo que rara vez hacemos.
Es mi creencia personal que la razón principal por la que las personas tienen tantos
problemas para mejorar sus habilidades es que nunca han pensado en las técnicas básicas
del aprendizaje de habilidades. En la escuela, nuestro éxito dependía del desarrollo de
técnicas para aprender conocimientos, y la mayoría de nosotros lo hacíamos bastante bien.
Pero, ¿qué hizo la escuela para ayudarnos a aprender habilidades sistemáticamente?
Con la excepción de los deportes, la respuesta para la mayoría de las personas es poco o
nada. Entonces, antes de hablar sobre qué habilidades debe practicar, será útil comenzar con
cómo. ¿ Cómo puedes aprender cualquier habilidad de manera eficiente y con el mínimo
dolor?
Hemos descubierto que la mayoría de las personas pueden mejorar en gran medida su capacidad para
aprender habilidades si se apegan a cuatro reglas simples.
Regla 1: Practique solo un comportamiento a la

vez
La mayoría de las personas, cuando trabajan para mejorar sus habilidades, intentan hacer
demasiado a la vez. Puedo imaginar a la gente leyendo este libro y diciendo: "Voy a eliminar
las técnicas de cierre y en el futuro haré más preguntas sobre problemas. Entonces, en lugar
de lanzarme con soluciones, que es lo que suelo hacer, yo" Me detendré y haré Preguntas de
Implicación... ah, y también Preguntas de Necesidad de Pago, por supuesto. Y también
trabajaré para evitar Características y Ventajas; en su lugar, haré más Beneficios y..."
¡DETENER! Si es así como piensas, entonces, en términos de aprendizaje, estás muerto. Las
personas que aprenden con éxito habilidades complejas lo hacen practicando
un comportamiento a la vez, no practicando a medias dos, y ciertamente no tratando de

manejar 10 a la vez.
El año pasado estaba en un vuelo a Australia y me encontré sentado frente a un hombre
encantador llamado Tom Landry. Como inglés, mis deportes son el cricket y el croquet; no
sabía nada de fútbol americano.
En consecuencia, no fue sino hasta bien avanzada la conversación que se supo que el Sr.
Landry era un famoso entrenador de fútbol. Confieso que hasta ese momento había pensado
erróneamente que los Dallas Cowboys eran un espectáculo itinerante de rodeo. Así que me
fascinó cuando Tom Landry explicó un poco sobre la tarea sofisticada y compleja de entrenar
a un equipo de fútbol importante.
"Tu trabajo es enseñar habilidades a las personas", le insté. "Si tuvieras que presentar un
solo principio para aprender con éxito una habilidad, ¿cuál sería?" No dudó. "Trabaja en una
cosa a la vez", respondió, "y hazlo bien". Benjamin Franklin dijo casi lo mismo en 1771.
En su Autobiografía, da un relato magistral de cómo descomponer una habilidad compleja en

los comportamientos que la componen y luego cómo trabajar para mejorarla un
comportamiento a la vez. Con autoridades como Franklin y Landry apoyándome, no dudo en
presentar el primer y más importante principio para obtener valor de este libro:
Comience eligiendo solo un comportamiento para practicar. No pase al siguiente hasta que
esté seguro de que tiene el primer comportamiento correcto.
Regla 2: prueba el nuevo comportamiento en

menos tres veces
La primera vez que pruebe algo nuevo, seguramente se sentirá incómodo.

No son sólo los zapatos nuevos los que duelen al principio.
Supongamos, por ejemplo, que decide practicar Preguntas de Implicación.
Está teniendo en cuenta la regla 1, por lo que se concentrará solo en las preguntas de
implicación, no en los otros comportamientos que hemos cubierto. Fuera de entrar en una
llamada. ¿Las nuevas Preguntas de Implicación salen de su boca en una secuencia suave y
convincente? ¡No en tu vida! Cuando les preguntas, suenas tímido, artificial e incómodo. Y
debido a esto, no causa una impresión particularmente positiva en el cliente. Después de la
llamada, si usted es como la mayoría de las personas a las que hemos capacitado, se sentirá
tentado a concluir que las preguntas de implicación no lo ayudaron a vender, por lo que será
mejor que las deje e intente algo diferente en la siguiente llamada.
Si llega a esa conclusión, por supuesto, está cometiendo un gran error.

Tienes que intentar cualquier comportamiento nuevo varias veces antes de que se practique
lo suficiente para que sea cómodo y efectivo. La nueva habilidad necesita ser "adaptada". No
es sólo en la venta que esto sucede. Cuando sea
150 Capítulo Ocho
tratas de mejorar cualquier habilidad, al principio se siente incómodo y no sale bien.

Una vez le pregunté a una muestra de 200 personas, cada una de las cuales había
tomado lecciones de golf de un profesional, si su próxima ronda fue mejor o peor.
De los 200, 157 dijeron que obtuvieron peores puntajes después de la lección que
antes.
¿Cuál es el remedio? El principio que uso personalmente, y que Huthwaite
recomienda a aquellos a quienes entrenamos, es este:
Nunca juzgues si un nuevo comportamiento es efectivo hasta que lo hayas probado

al menos tres veces.
Regla 3: la cantidad antes que la calidad

¿Recuerda la forma antigua de aprender un idioma extranjero? Intenta decir algunas
palabras. "No", dice tu maestro, "ese es el tiempo incorrecto, deberías estar usando
un pluscuamperfecto". Vuelve a intentarlo. "Error", te advierte el profesor, "tienes el
tiempo correcto, pero este es un verbo irregular".
Con cierto nerviosismo haces un tercer intento. "No", te dice tu maestro, "esta vez el
tiempo es correcto y el verbo es correcto, pero tu pronunciación es terrible". Tenga
en cuenta que cada uno de los comentarios del profesor se refiere a la calidad de
su habilidad. Muchos de nosotros luchamos durante años para aprender un idioma
de esta manera. Al final pudimos, vacilante pero correctamente, pronunciar algunas
oraciones con los verbos, los tiempos y el orden de las palabras correctos. La
mayoría de nosotros nunca llegamos al punto, a pesar de varios años de énfasis en
la calidad, en el que pudiéramos hablar el idioma con confianza y comodidad.
Por el contrario, echemos un vistazo a la formación de idiomas modernos. Se les

dice a los estudiantes, "No se preocupen por la pronunciación, y no se preocupen
por los tiempos verbales. Por ahora, el orden de las palabras no importa y no nos
importa si olvidan las diferencias entre los verbos regulares e irregulares. Lo único
que queremos hacer es hablarlo, hablarlo y hablarlo". El énfasis, en otras palabras,
está en la cantidad más que en la calidad: hablar mucho es más importante que
hablar bien. Muchos experimentos convincentes han demostrado que este enfoque,
que pone énfasis en la cantidad de habla, puede acelerar en gran medida el
aprendizaje de habilidades lingüísticas. Al final de un solo año, los estudiantes
hablan el nuevo idioma con más confianza que aquellos que han pasado 5 veces
más tiempo aprendiendo en la forma anterior de calidad.
Lo que es más sorprendente es que al hablar mucho el idioma, la calidad también
ha mejorado. De hecho, la corrección del lenguaje, medida por las pruebas de
pronunciación y gramática, es mayor en los que se enseñan con el método
cuantitativo que en los que se enseñan con los métodos más antiguos de calidad.
Entonces, en el entrenamiento de idiomas, al menos, hablarlo mucho gana sin dudas
sobre hablarlo bien.
Pero, ¿se aplica el mismo principio a una habilidad como vender? Sí, sin duda lo
hace. Nuestros estudios han demostrado consistentemente que la forma más rápida de
aprender un nuevo comportamiento de ventas es mediante el uso de un método de cantidad.
Déjame darte un ejemplo de lo que quiero decir. Existía una conocida multinacional cuyo
nombre, por razones de protección de los culpables, más valía permanecer en el
anonimato. A esta empresa le gustó el modelo SPIN y quería producir un programa de
capacitación en ventas basado en él. Los diseñadores del programa pasaron 9 meses
produciendo una extravagancia de $650,000 que pretendía ser lo último en capacitación
en ventas. La calidad era su lema. Entonces, por ejemplo, en su programa no podías
simplemente hacer preguntas sobre problemas. Oh no, eso no serviría en absoluto
porque es posible que no estés haciendo las preguntas de la calidad adecuada . En
cambio, construyeron un modelo de cuatro etapas de cómo hacer una pregunta
problema, con especial atención a las tres formas en que las preguntas problema
podrían vincularse sin problemas con las preguntas de situación y con otras técnicas
diversas para garantizar que cualquier pregunta problema, cuando el estudiante pobre
en última instancia, llegó a preguntarlo, tendría la calidad adecuada. El resultado de
sus esfuerzos fue un modelo de ventas de 74 pasos que era tan desmotivador y
engorroso que ni siquiera pasó su prueba piloto sin una huelga de alumnos confundidos
y enojados. Luego de hacer un seguimiento de los estudiantes en el campo,
descubrimos que estaban haciendo un promedio de 1.6 preguntas sobre problemas por
llamada, sin diferencia del nivel previo a la capacitación.
Huthwaite, tal vez porque no habíamos participado en este monstruoso diseño, fue
seleccionado para ser el portador de malas noticias para la sede corporativa. Tuve que
decirle al responsable de la toma de decisiones que acababa de gastar la mayor parte
de su presupuesto de formación en un programa que era tan malo que ni siquiera podía
pasar la prueba piloto. Cuando su ira inicial se redujo a un suave balbuceo, pudo
preguntar: "¿Qué debo hacer?" Sugerimos que por mucho menos de una décima parte
del costo, se podría diseñar un programa que sería mucho más efectivo. "Concéntrate
en la cantidad", le aconsejábamos, "y obtendrás los resultados que buscas".
Efectivamente, solo 2 meses después teníamos un programa basado en métodos muy
parecidos a un entrenamiento de idiomas efectivo. No nos importaba si las preguntas
se hacían bien o mal, pero sí que la gente hiciera muchas. Al final de la capacitación,
en los juegos de roles finales, los estudiantes hacían una docena de preguntas sobre
problemas. De regreso en el campo, las respuestas de la vida real de los clientes pronto
les dijeron cuál de estas preguntas funcionó mejor y, como en la capacitación de
idiomas, la calidad mejoró drásticamente. El programa basado en la calidad de $650
000 se eliminó y, en su lugar, se adoptó nuestro programa económico pero efectivo
basado en la cantidad en las tres divisiones más grandes de la compañía.
Exactamente el mismo principio se aplica a su propia venta cuando está

tratando de aprender un nuevo comportamiento:
152 Capítulo Ocho
Cuando estés practicando, concéntrate en la cantidad: usa una parte del nuevo
comportamiento. No se preocupe por los problemas de calidad, como si lo está utilizando
sin problemas o si podría haber una mejor manera de expresarlo. Esas cosas se interponen
en el camino del aprendizaje efectivo de habilidades. Utilice el nuevo comportamiento con
la suficiente frecuencia y la calidad se cuidará sola.
Regla 4: Practica en situaciones seguras
Una vez dirigí un programa de habilidades de negociación para presidentes de empresas.

El último día, uno de los participantes me hizo una pregunta que sonaba inocente.
"Mañana", explicó, "entraré en la negociación más grande de mi carrera: venderé mi
empresa. ¿En qué lecciones de este programa debo concentrarme durante la negociación?"
Creo que mi respuesta lo sorprendió. "Olvídate de todo lo que has escuchado en este
programa", le aconsejé; "De lo contrario, pasarás el resto de tu vida arrepintiéndote de
haber venido aquí".
Déjame darte un consejo similar. Si acabas de terminar este libro y estás a punto de
visitar tu cuenta más importante, entonces olvida todo lo que he escrito. Es una extraña
peculiaridad de la naturaleza humana que solemos tratar de practicar nuevas habilidades
en situaciones clave, aquellas lo suficientemente importantes como para justificar el
esfuerzo de probar algo nuevo. Este es un terrible error.
Como hemos visto, las nuevas habilidades son incómodas e incómodas. Incluso pueden
tener un efecto negativo en el cliente. Si los prueba en situaciones cruciales, es probable
que no tenga éxito. Supongamos que ha decidido hacer más preguntas sobre la
compensación de necesidades. No practiques en tu cuenta más grande. En su lugar,
comience con cuentas pequeñas, o con clientes que conozca bien, o en áreas donde no
tenga nada que perder si fracasa. En otras palabras:
Siempre pruebe nuevos comportamientos en situaciones seguras hasta que se sienta

cómodo. No utilice ventas importantes para practicar nuevas habilidades.
Estas reglas se pueden secuenciar para proporcionar una estrategia simple para aprender
o mejorar sus habilidades (Figura 8.1). Aunque mi propósito aquí es centrarme en mejorar
las habilidades de venta, estas cuatro reglas básicas te ayudarán a mejorar cualquier
habilidad, desde hacer el amor hasta volar aviones.
Un resumen de las etapas de la llamada

Resumamos los puntos clave de los capítulos anteriores.
Cuatro etapas de una llamada de

ventas (Capítulo 1)
Casi todas las llamadas de ventas pasan por cuatro etapas distintas (Figura
8.2):
• Preliminares. Los eventos de calentamiento al inicio de la llamada •

Investigando. Averiguar hechos, información y necesidades •
Demostrar capacidad. Demostrar que tienes algo que vale la pena ofrecer
• Obtención de Compromiso. Obtener un acuerdo para proceder a una

etapa posterior de la venta
154 Capítulo Ocho
Preliminares (Capítulo 7)
Hemos sugerido que no hay una mejor manera de abrir una llamada de ventas. Las
personas exitosas son flexibles y rara vez abren dos llamadas de la misma manera.
Las técnicas de apertura recomendadas por los programas tradicionales de capacitación
en ventas (1) relacionadas con los intereses personales del comprador y (2) haciendo
una declaración de beneficios de apertura, tienen inconvenientes no deseados y deben
usarse con precaución.
Investigando (Capítulo 4)
Nuestra investigación mostró que la distinción tradicional entre preguntas abiertas y
cerradas no predice el éxito en ventas más grandes. En cambio, descubrimos la
secuencia de preguntas SPIN que las personas exitosas usan para descubrir y desarrollar
las necesidades de los clientes en la venta más grande:
• Preguntas de Situación. Sobre hechos, antecedentes y lo que el cliente está haciendo

ahora. Hacer demasiadas preguntas de situación puede aburrir o irritar al cliente. Las
investigaciones muestran que las personas exitosas las preguntan con moderación,
de modo que cada pregunta tiene un propósito.
• Preguntas sobre problemas. Sobre los problemas, dificultades o insatisfacciones del
cliente. Las preguntas sobre problemas están fuertemente vinculadas al éxito en las
ventas pequeñas, pero son menos poderosas en las ventas importantes.
• Preguntas de implicación. Sobre las consecuencias o efectos de los problemas de un
cliente. Las llamadas exitosas generalmente contienen un alto nivel de preguntas
sobre implicaciones. La capacidad de desarrollar implicaciones es crucial
Convertir la teoría en práctica 15 5
habilidad en la venta mayor porque aumenta la percepción de valor del cliente en la

solución que ofreces. • Preguntas de
pago de necesidad. Sobre el valor, utilidad o utilidad que el cliente percibe en una
solución. Al igual que las Preguntas de Implicación, las Preguntas de Necesidad de
Pago están fuertemente vinculadas al éxito en la venta importante.
El modelo SPIN a menudo se usa de forma secuencial, comenzando con Preguntas

de situación para establecer los antecedentes, luego Preguntas de problema para
descubrir dificultades, luego Preguntas de implicación para desarrollar la gravedad de
un problema y, finalmente, Preguntas de pago necesario para que el cliente le diga los
beneficios . de tu solución. Sin embargo, la secuencia SPIN no es una fórmula rígida.
Para que sea eficaz, debe utilizarse con flexibilidad.
Demostración de la capacidad
(Capítulo 5)
La definición tradicional de Beneficio, una declaración que muestra cómo se puede
usar su producto o cómo puede ayudar al cliente, funciona en ventas pequeñas pero
falla a medida que la venta crece. En ventas importantes, el tipo de Beneficio más
efectivo muestra cómo su producto o servicio satisface una Necesidad Explícita
expresada por el cliente.
Obtención de compromiso (Capítulo 2)

Las técnicas de cierre son efectivas en las ventas más pequeñas, pero no funcionan
en las más grandes. Nuestros estudios demostraron que la forma más sencilla de
obtener compromiso es también la más efectiva:
• Verifique que haya cubierto las preocupaciones clave del

comprador. • Resuma los beneficios.
• Proponer un nivel de compromiso adecuado.
Una estrategia para aprender el

Comportamientos de GIRO
Mis colegas en Huthwaite han trabajado con muchos miles de vendedores,

ayudándolos a usar los métodos que he descrito en este libro.
Hemos experimentado con docenas de diferentes enfoques de entrenamiento. En las
grandes corporaciones, generalmente hemos adoptado diseños que hacen un uso
muy sofisticado de técnicas de aprendizaje avanzadas. En el otro extremo, también
hemos tratado de desarrollar algunas formas muy sencillas de ayudar a las personas
156 Capítulo Ocho
los vendedores mejoran sus habilidades. Por desgracia, no hay comida gratis en el negocio
de la formación. Es una verdad desafortunada que nuestros diseños de capacitación más
elaborados y sofisticados generalmente hayan brindado ganancias de productividad mucho
mejores que los más simples, y esto nos ha hecho un poco conscientes de recomendar
pasos simples para mejorar sus habilidades.
Aun así, hay algunas formas bastante sencillas y de sentido común de tomar los resultados
de la investigación de este libro y convertirlos en una práctica útil. Hemos descubierto que las
personas invariablemente encuentran muy útiles los siguientes cuatro consejos de
implementación.
Concéntrese en la etapa de investigación
Muchas personas, cuando planifican las llamadas, piensan en lo que le dirán al cliente, no en
lo que le preguntarán. Se concentran, en otras palabras, en la etapa de demostración de
capacidad de la convocatoria. Eso es un error. Por muy bien que demuestre su capacidad,
tendrá poco impacto a menos que primero haya desarrollado las necesidades, de modo que
el cliente desee la capacidad que usted ofrece. Lo mismo ocurre con la etapa de Obtención
del Compromiso; a menos que el cliente quiera lo que usted tiene que ofrecer, le resultará
difícil obtener un compromiso. Concentre sus esfuerzos en la etapa de investigación. Practique
sus habilidades para hacer preguntas, y las otras etapas de la llamada generalmente se
resolverán solas. Si sabe cómo desarrollar necesidades, para que sus clientes deseen las
capacidades que ofrece, entonces no tendrá problemas para mostrar Beneficios u Obtener
Compromiso. La habilidad de venta clave está en la etapa de investigación, utilizando las
preguntas SPIN para que sus clientes sientan una necesidad genuina de su producto.
Desarrolle preguntas en la secuencia SPIN

No se
apresure a practicar las poderosas preguntas de implicación y necesidad de pago hasta que
sienta que tiene una comprensión sólida y cómoda de las preguntas más simples de situación
y problema.
1. Primero decida si está haciendo suficientes preguntas de cualquier tipo.

Si ha creado patrones de venta que implican contar, en otras palabras, si ofrece muchas
características y ventajas, comience simplemente haciendo más preguntas. La mayoría de
las preguntas que haga serán preguntas de situación, pero esto está bien. Siga haciendo
preguntas durante algunas semanas hasta que preguntar se sienta tan cómodo como decir.
2. Luego planifique y haga preguntas sobre problemas. Apuntar, en la llamada promedio, a

preguntarle a un cliente sobre problemas, dificultades e insatisfacciones por lo menos

media docena de veces. Concéntrese en aumentar la cantidad de sus Preguntas de
problemas; no se preocupe si cada pregunta es "buena" o no.
3. Si cree que está haciendo un trabajo efectivo al descubrir los problemas de los
clientes, es hora de pasar a las preguntas de implicación. Estas son más difíciles de
hacer y es posible que necesite un par de meses de práctica antes de sentirse
completamente cómodo con las preguntas de implicación.
Planifíquelos cuidadosamente.
Un buen punto de partida sería volver a leer la transcripción de ejemplo en la

sección "Preguntas de implicación" del Capítulo 4. Luego, en lugar del problema de la
transcripción, plantee un problema propio que uno de sus productos podría resolver
para su cliente. . Usando las preguntas de la transcripción como modelo, intente
escribir algunos ejemplos de Preguntas de implicación que podría hacer para que su
cliente sienta que el problema es lo suficientemente grave como para justificar la
acción. Cuando planifico Preguntas de implicación, encuentro que es útil imaginar a
un cliente que dice "¿Y qué?
Sí, tengo ese problema, pero no creo que sea grave". Hago una lista de los
argumentos que usaría para convencer al cliente de que el problema es realmente
grave: está causando una pérdida de eficiencia, está aumentando su costos, y está
desmotivando a su mejor gente. Luego convierto cada uno de mis argumentos en una
pregunta: "¿Qué efecto tiene el problema en su eficiencia?" y "¿Cuánto está
aumentando sus costos?" y "¿Qué impacto tiene en la motivación de sus mejores
personas?"
4. Finalmente, cuando se sienta cómodo con las Preguntas de Situación, Problema

e Implicación, dirija su atención a las Preguntas de Necesidad de Pago. En lugar de
dar Beneficios al cliente, concéntrese en hacer preguntas que hagan que el cliente le
diga los Beneficios. Haz preguntas como estas:
¿Cómo te ayudaría eso?

¿ Cuáles cree que son las ventajas de este enfoque?
¿Hay alguna otra forma en que nuestro producto pueda ser útil?
Nuevamente, no se preocupe si está preguntando Needpayoff Ques

ciones bien. Concéntrese en la cantidad, en pedirles mucho .
Analice su producto en términos

de resolución de problemas
Deje de pensar en sus productos en términos de sus características y ventajas. En
su lugar, piense en cada producto en términos de su solución de problemas.
158 Capítulo Ocho
capacidades. Analice los productos enumerando los problemas que están diseñados
para resolver. Luego use su lista para planificar preguntas que pueda usar en las
llamadas. Al pensar en sus productos de esta manera, le resultará más fácil adoptar un
estilo de cuestionamiento SPIN.
Planificar, hacer y revisar La

mayoría de los vendedores reconocen la importancia de la planificación de llamadas
incluso si, en realidad, su planificación no es más que unos momentos de ansiedad
antes de la llamada. Sin embargo, solo un aprendizaje limitado proviene de la
planificación de la llamada o de su realización. Las lecciones más importantes provienen
de la forma en que revisa las llamadas que realiza. Después de cada llamada, hágase
preguntas como estas:
• ¿Alcancé mis objetivos? • Si volviera

a hacer la llamada, ¿qué haría diferente? • ¿Qué he aprendido que influirá en
futuras llamadas en esta cuenta?
• ¿Qué he aprendido que pueda usar en otros lugares?
Desafortunadamente, pocos de nosotros nos tomamos el tiempo suficiente para

hacernos preguntas como estas de manera sistemática. A lo largo de los años, he tenido
la oportunidad de viajar con docenas de los mejores vendedores del mundo y, como
investigadora, he buscado cualquier diferencia que los distinga de aquellos que no han
llegado a la cima. Se destacan dos diferencias. La primera es que las personas más
destacadas con las que he viajado ponen gran énfasis en revisar cada llamada,
diseccionando lo que han aprendido y pensando en posibles mejoras.
La segunda diferencia es que la mayoría de los vendedores realmente exitosos que

he estudiado reconocen que su éxito depende de acertar en los detalles . Pueden tener
excelentes habilidades en términos de planificación de cuentas estratégicas amplias y
a gran escala, pero esto no es lo que los distingue. Muchas de las personas menos
exitosas que he estudiado pueden dar una cuenta impecable de sí mismas en términos
de estrategia general. La diferencia que es tan evidente en los mejores es que pueden
traducir la estrategia en un comportamiento de ventas eficaz: saben qué hacer en la
llamada. Entienden los detalles, razón por la cual ponen tanto énfasis en planificar y
revisar cada llamada.
Vale la pena preguntarse si está dando suficiente tiempo para revisar los detalles de
lo que sucedió en la llamada. Nunca se conforme con conclusiones globales como "fue
bastante bien". Pregúntese acerca de los detalles. ¿Algunas partes de la llamada fueron
mejores que otras? ¿Por qué? ¿Qué especia
Convertir la teoría en práctica 15 9
¿Las preguntas específicas que hizo tuvieron la mayor influencia en el cliente?

¿Qué necesidades sintió fuertemente el cliente? ¿Qué necesidades cambiaron durante la
discusión? ¿Por qué? ¿Cuál de los comportamientos que utilizó tuvo el mayor impacto? A
menos que analice sus ventas con este nivel de detalle, perderá oportunidades importantes
para aprender y mejorar sus habilidades de venta.
Una palabra final

Quizás la conclusión más significativa a la que he llegado de los estudios de investigación
de ventas de Huthwaite es sobre la importancia de los detalles. Hace muchos años, al
comienzo de nuestra investigación, le habría dicho que el éxito de las ventas radica en
áreas más amplias. Habría elegido factores globales como la personalidad, las actitudes,
la química interpersonal o la estrategia general de la cuenta para explicar por qué una
persona vendió mejor que otra. Ya no creo en esto. Cada vez más, nuestra investigación
ha demostrado que el éxito se construye a partir de esos pequeños bloques de construcción
importantes llamados comportamientos.
Más que cualquier otra cosa, son los detalles de comportamiento de cientos de minutos en
una llamada lo que decidirá si tiene éxito.
No soy el primero en llegar a la conclusión de que el éxito se basa en un
derstanding los detalles minuciosos. En 1801 William Blake escribió:
El que quiera hacer el bien a otro debe hacerlo en Minutos Particulares.

El Bien General es el alegato del sinvergüenza, hipócrita y adulador; Porque
el Arte y la Ciencia no pueden existir sino en detalles minuciosamente organizados.
Entonces, como palabra de despedida, permítanme instarles a que se concentren en

esos detalles minuciosos. Preste verdadera atención a los comportamientos básicos de los
bloques de construcción que utiliza cuando vende. Hemos puesto miles de llamadas de
ventas bajo el microscopio para aislar algunos de los elementos de comportamiento
detallados que traen éxito en la venta principal. Utilice los resultados de nuestra
investigación para examinar, desarrollar y mejorar los detalles minuciosos de sus habilidades de venta.
Apéndice A
Evaluación
del modelo SPIN
Hace más de un siglo, Lord Kelvin escribió: "Si no puedes medirlo, si no puedes
expresarlo en términos cuantitativos, entonces tu conocimiento es escaso e
insignificante". ¡Cuánta razón tenía! Pero, por desgracia, hoy vivimos en una
época que ha perdido la exuberancia de los grandes investigadores científicos
del siglo XIX. La medición, la prueba y las pruebas cuidadosas no generan el
mismo entusiasmo que generaron en la edad de oro de la ciencia. Como
resultado, nuestro trabajo para probar la validez del modelo SPIN queda relegado
a un apéndice como este en lugar de quedar en la mitad del libro donde Lord
Kelvin lo habría puesto.
Si usted es la única persona entre cien que se molesta en leer el apéndice
de un libro como este, entonces merece mi admiración y gratitud. Personalmente,
encuentro que el material aquí es la parte más emocionante de nuestro trabajo.
Espero que usted también lo encuentre gratificante.
Mi tema es intrigante: prueba. ¿Cómo sabemos que los métodos que he
descrito en este libro realmente contribuyen al éxito de las ventas? Este ha sido
el desafío más difícil de nuestra investigación: recopilar pruebas sólidas de que
las ideas que hemos desarrollado realmente aportan una mejora medible en los
resultados finales de ventas. Por lo que puedo decir, somos el primer equipo de
investigación en aplicar métodos científicos rigurosos para establecer si
determinadas habilidades de venta dan como resultado una mejora cuantificable
de la productividad.
Muchas personas, por supuesto, han afirmado que sus modelos y métodos
traen mejoras dramáticas en los resultados de ventas. Mientras reviso mi correo
no deseado hoy, hay varias promesas tentadoras de éxito. "Duplica tus ventas",
afirma un programa de 1 día. "Por fin", dice otro, "un método comprobado que
aumentará sus ventas hasta en un 300 por ciento". Una tercera oferta me dice:
"Después de este programa, las ventas de nuestro
161
162 Apéndice A
Branch atravesó el techo. ¡El suyo también lo hará!" Sí, no faltan las afirmaciones
hechas por los programas de capacitación de que sus métodos brindan una mejora
medible. Pero, ¿cuántos de estos casos dramáticos resisten un escrutinio minucioso?
Ninguno que haya visto. Desafortunadamente, cuando ex Si los examina
detenidamente, la mayoría de las "curas milagrosas" muy publicitadas en la
capacitación en ventas se parecen notablemente a las afirmaciones que se hicieron
sobre el aceite de serpiente hace un par de cientos de años.
No estoy siendo excesivamente malicioso cuando establezco paralelismos entre
la capacitación en ventas y el aceite de serpiente. Muchos de los proveedores de
aceite de serpiente, mezclas milagrosas y medicinas maravillosas creían sinceramente
que habían encontrado una gran cura. Su sinceridad se basó en una simple
percepción errónea. Ponte en la piel de un médico rural del siglo XVIII. Estás tratando
a un paciente muy enfermo. Lo ha intentado todo, pero nada parece funcionar. Así
que, desesperado, preparas una mezcla de hierbas y pociones. Su paciente toma la
mezcla y se recupera. ¡Eureka! Tu medicina funciona; Has encontrado una cura
milagrosa. Lo que no ve, en su entusiasmo, es que el paciente estaba mejorando de
todos modos. Por el resto de tu vida crees honestamente que fue tu mezcla la que
causó la recuperación.
Eso es exactamente lo que sucede con la mayoría de las capacitaciones en ventas.

El diseñador reúne una combinación de conceptos y modelos, y los administra en
forma de un programa de capacitación. Después hay un aumento en las ventas.
Entonces, con toda sinceridad, el diseñador de capacitación concluye que la
capacitación ha causado el aumento. Pasé 3 años haciendo investigación de posgrado
en evaluación de la formación. Una y otra vez me había encontrado con este
fenómeno de la cura milagrosa. Recuerdo, por ejemplo, a un capacitador de una gran
empresa química que me dijo que tenía un programa que duplicaba las ventas.
Efectivamente, tenía cifras para probar su punto: las ventas de su división habían
aumentado un 118 por ciento desde la capacitación. Sin embargo, al examinar
detenidamente el plan de estudios, descubrí que se diferenciaba poco de la formación
que su división había impartido durante años. No pude encontrar nada que justificara
un aumento repentino del 118 por ciento en las ventas. Pero mirar el mercado contó
una historia diferente. Un gran competidor había quebrado debido a conflictos
laborales, se habían introducido nuevos productos y los precios habían cambiado.
Además de eso, hubo varios cambios significativos en la gestión y la política de la
fuerza de ventas, sin mencionar una importante campaña publicitaria. Es razonable
suponer que cada uno de estos factores tuvo un impacto mucho mayor en las ventas
que un programa convencional de capacitación en ventas. A mi juicio, el paciente se
habría recuperado sin la cura milagrosa: el entrenamiento era aceite de serpiente.
Durante mi investigación de evaluación, investigué muchos reclamos por aumentos

de ventas como resultado de la capacitación. Más del 90 por ciento de ellos podrían
explicarse más fácilmente por otros factores de gestión o de mercado.
Evaluación del modelo SPIN 163
Hay tantas variables que afectan el desempeño de las ventas, y la capacitación es solo un
factor. En casi todos los casos que estudiamos, había una razón más plausible para el aumento.
No dudo de la sinceridad de quienes te cuentan cómo su maravilloso método de venta ha
duplicado los resultados. Pero como con cualquier cura milagrosa, debe preguntarse si al
paciente le habría ido igual de bien sin el medicamento.
Correlaciones y Causas
Ya sea que estemos hablando de medicina o entrenamiento, es extremadamente difícil probar
que la "cura" de uno es efectiva. Sin embargo, esa es una dificultad a la que ahora me enfrento
en este capítulo, porque la pregunta que quiero responder es "¿Funciona esto?" ¿Cuál es la
evidencia de que las ideas que hemos presentado aquí harán una contribución valiosa a sus
resultados de ventas? Si va a invertir tiempo y esfuerzo en practicar las habilidades de venta
que he descrito, debe saber que le estoy ofreciendo más que aceite de serpiente. Pero, ¿cómo
puedo demostrarles que el proceso SPIN aumenta las ventas?
Permítanme comenzar con cómo no hacerlo (Figura Al). En los primeros días del modelo
SPIN, trabajábamos con una empresa de bienes de capital con sede en las afueras de Nueva
York. El personal de capacitación estaba ansioso por probar si el modelo generaba mejores
resultados de ventas. Midieron las ventas mensuales promedio de las 28 personas que
capacitaron. Durante los 6 meses anteriores a la capacitación, las ventas promedio fueron de
3,1 pedidos por mes. Pero en los 6 meses posteriores a la capacitación, las ventas promedio
aumentaron a 4,9 pedidos por mes, un aumento del 58 por ciento.
¿Podemos concluir que el modelo SPIN aumenta los pedidos en un 58 por ciento? Esta
sería una conclusión muy imprudente. Veamos más de cerca el resultado. En los 6 meses
posteriores al programa, se introdujeron dos nuevos productos importantes. Se rediseñaron los
territorios de venta, y de las 28 personas capacitadas, 23 recibieron territorios más amplios y
con mayor potencial de venta. Las ventas de la empresa aumentaron durante este tiempo en
aproximadamente un 35 por ciento, y la mayor parte de este aumento provino de personas no
capacitadas . A medida que miramos más de cerca, se hizo evidente que estábamos en peligro
de engañarnos a nosotros mismos de que SPIN era una cura milagrosa cuando, en realidad,
no teníamos forma de saber qué parte del aumento se debió a SPIN y qué parte se debió a
otros factores. .
Del mismo modo, tengo que aconsejarle que no se deje engañar por este pequeño informe
brillante de otra evaluación de SPIN. Este es de la revista Management de Honeywell:
Nuestra fuerza de ventas europea estaba orientada principalmente a la venta de productos

y ciclos cortos. Necesitábamos un programa realmente efectivo... que pudiera aplicarse
164 Apéndice A
Figura Al Un ejemplo engañoso de mejora: SPIN genera un aumento del 58 por

ciento en los pedidos... ¿o no?
universalmente a nuestros variados mercados europeos. A fines de 1978, el programa

SPIN se adaptó a todos los idiomas europeos. Hubo un aumento del 20% en el éxito
de ventas... que puede aumentar a medida que los vendedores mejoren sus técnicas
SPIN.
Sí, luego de la implementación del enfoque SPIN hubo un aumento del 20 por ciento en
las ventas. Pero lo que este informe no dice es que Honeywell introdujo una serie de
importantes productos nuevos en Europa ese año, incluido el revolucionario sistema de
control de procesos TDC 2000. Es muy posible que los productos crearon todo el
aumento. En el caso de Honeywell, no hay forma de que podamos saber si el enfoque
SPIN es una mejora con respecto al aceite de serpiente.
Grupos de control
La debilidad más grave de resultados como estos es que los capacitadores no establecieron
un grupo de control, un grupo emparejado de personas no capacitadas que podrían
proporcionar una línea de base contra la cual los cambios en el desempeño de
el grupo entrenado podría ser juzgado. Imagino que la mayoría de los lectores conocerán
los grupos de control y lo importantes que son para cualquier trabajo experimental. Pero
es posible que no sepa que gran parte del uso temprano de los grupos de control fue en
medicina, donde se usaron en un intento de determinar si una cura era genuina o solo
aceite de serpiente. Si los capacitadores hubieran establecido un grupo de control de 28
vendedores no capacitados, podríamos haber comparado el desempeño de los dos
grupos para obtener una imagen más real.
tura
Pero incluso con un grupo de control, los resultados pueden ser engañosos. Aquí hay
un estudio que parece, en la superficie, una prueba muy convincente de si el modelo
SPIN brinda un mejor desempeño en las ventas importantes.
El caso de la explicación plausible. Una gran empresa multinacional decidió probar el

modelo SPIN capacitando a toda una sucursal de grandes cuentas de 31 vendedores.
Como control eligió otras sucursales a las que no se les brindó la capacitación. Si la
rama capacitada mejoró más que las demás, entonces esto no se debe al mercado oa
los productos porque estos factores se aplicaron por igual tanto a la rama de control
como a la experimental. Aún más importante, no hubo cambios significativos en el
personal: la sucursal tenía una rotación inusualmente baja en los niveles de ventas y
gerencia. Quizás, esta vez, tuvimos una prueba válida de si el enfoque SPIN trae
productividad.
Los resultados, una ganancia del 57 por ciento en comparación con el grupo de
control, ciertamente parecen convincentes (Figura A.2). Pero tenemos que hacer la
pregunta del evaluador estándar: "¿Hay alguna otra forma igualmente plausible de
explicar este aumento?" Desafortunadamente para nosotros, lo hay. La sucursal había
sido creada muy recientemente, solo 4 meses antes de la capacitación de SPIN. El ciclo
de venta promedio para la gama de productos fue de 3 meses. Por lo tanto, la mejora
de la productividad bien podría haber sido causada por el tiempo requerido para que una
nueva sucursal se ponga al día, junto con los efectos retardados de un ciclo de ventas
de 3 meses. Una vez más, nuestra "prueba puede explicarse".
En nuestros archivos de investigación, tenemos muchos ejemplos similares de

estudios de evaluación que parecen plausibles a primera vista pero que no resisten un
examen minucioso. Aquí hay un caso más para aclarar el punto.
Frustrado de nuevo. Una gran empresa de máquinas comerciales decidió evaluar los
métodos SPIN en un mercado estacional en el que febrero era un mes pico. Para
compensar los efectos estacionales y de mercado, utilizó como grupos de control todas
las demás sucursales que operaban en el mismo mercado.
La empresa rastreó el registro de pedidos de cada sucursal antes y después de que se
capacitara la sucursal experimental a principios de enero. Como se puede ver en la
Figura A.3, la sucursal capacitada en SPIN mostró una productividad impresionante.
166 Apéndice A
Figura A.2. Un estudio de grupo de control engañoso.
ganancia de ciudad en comparación con los demás. Esta vez, a diferencia de nuestros
estudios anteriores, las cinco sucursales estaban bien establecidas, por lo que no hubo
ningún problema con el ciclo de ventas o la curva de aprendizaje. ¿Podría ser esta la prueba
que habíamos estado buscando? Desafortunadamente, no fue así.
En noviembre había cambiado el gerente de la sucursal. ¿Cómo sabemos si la
espectacular mejora de la productividad fue causada por el modelo SPIN o por el nuevo
sistema de gestión de actividades de ventas introducido en diciembre? La pregunta no tiene
respuesta. No obstante, la empresa intentó una especie de respuesta entrevistando a todos
los vendedores participantes. Le pidieron a cada persona que estimara cuánto del cambio se
debió a la capacitación SPIN y cuánto a otras causas.
Aunque todos amablemente dieron una estimación, el hecho de que su respuesta más común
fuera que el 50 por ciento se debía a SPIN me hace sospechar. Cada vez que la gente
responde "50 por ciento" a cualquier pregunta sobre las causas, lo interpreto como que no
tienen ni idea.
Fracaso tras fracaso
Nunca se pueden eliminar por completo los efectos de otros factores organizacionales y de
mercado, lo que significa que es extremadamente difícil obtener pruebas convincentes de
cualquier modelo de venta. Dios sabe, lo hemos intentado. Tenemos
Evaluación del modelo SPIN 16 7
Figura A.3. Ganancia de productividad de la rama entrenada por SPIN en comparación con cuatro grupos de control.
una organización a aceptar no cambiar productos, gerencia o vendedores durante todo

un período de prueba de 6 meses. Durante un tiempo estábamos convencidos de que
teníamos un estudio de evaluación que resistiría el escrutinio más duro. Luego, justo
cuando avanzábamos sin problemas hacia el tercer mes de la prueba, la miserable
competencia recortó sus precios en un 15 por ciento.
Nuestro cliente, obligado a responder rápidamente, cambió los precios, las personas y
las introducciones de productos. ¡Otra prueba arruinada!
Pensamos que finalmente teníamos todos los factores importantes bajo control en
una empresa de alta tecnología. La sucursal de prueba estaba funcionando bien, un 73
por ciento por delante de las sucursales de control, y esta vez estábamos convencidos
de que teníamos un ganador. Sin embargo, a la mitad de la prueba, fuimos víctimas de
uno de los gerentes de sucursal del grupo de control. Antes de la prueba, había sido de
primera categoría y estaba orgulloso de ello. Pero ahora, al ver que las cifras de la rama
de prueba se veían mucho mejor que las suyas, decidió tomar medidas. En la oscuridad
de la noche allanó los archivos del departamento de formación e hizo una
168
Apéndice A
copia de todos los materiales del programa que habíamos usado con la rama de prueba. Al
regresar a casa con su botín, hizo jurar a todos sus vendedores que guardarían el secreto y
dirigió sus propias clases de capacitación utilizando el material robado.
Arruinó nuestra prueba. Aunque estaba furioso en ese momento, mirando hacia atrás, no
puedo evitar pensar que es el estudio de evaluación más convincente de todos cuando sus
métodos son lo suficientemente buenos para que un gerente de ventas conduzca 600 millas
en medio de la noche para robarlos.
¿Es posible la prueba?

En 1970 escribí un libro sobre evaluación del entrenamiento con Peter Warr y Mike Bird. Una
de nuestras conclusiones fue que las dificultades involucradas en el control de las variables
de la vida real hacían casi imposible demostrar que la capacitación aumentaba la
productividad. Mientras escribíamos el libro, discutimos un estudio de evaluación "ideal".
Mike Bird y yo compartíamos una oficina y pasamos horas pensando en cómo diseñaríamos
la evaluación perfecta.
"Si lo miras simplemente", dijo Mike, "la forma en que la mayoría de la gente hace la
evaluación es así". Hizo un dibujo en la pizarra (Figura A.4). "Pero", agregó, "observa todas
las variables que complican la situación. ¿Cómo puedes probar si algún cambio se debe al
entrenamiento?". Rápidamente esbozó algunos de los otros factores (Figura A.5).
Esto se estaba convirtiendo en una conversación deprimente, porque acababa de leer a

Karl Popper, el filósofo mejor conocido por sugerir que no se puede probar nada. Lo que
Popper había sugerido es que la única forma en que la ciencia puede "probar" algo es
tratando continuamente de refutarlo y fallar. "¿Podríamos adoptar ese tipo de enfoque?" Yo
pregunté.
"Simplemente supongamos que en lugar de tratar de probar que la capacitación genera
productividad, atacamos el problema desde el otro extremo y tratamos de refutar cualquier
efecto sobre la productividad. ¿Sería eso mejor?"
No llevamos la conversación más allá, pero años más tarde, mientras luchaba con los
problemas de probar si nuestro enfoque SPIN funcionaba, recordé esa conversación con
Mike. ¿Deberíamos olvidarnos de la prueba?
Evaluación del modelo SPIN 16 9
Figura A. 5. Variables que complican la medición precisa.
y en lugar de eso se dedicó a refutar la idea de que las habilidades descritas en este
libro generan más ventas?
Prueba o refutación: ¿importa?

Como una persona práctica, puede encontrar la obsesión de mi investigador con la
prueba o la refutación como una forma académica de exageración. En mi defensa,
diría que se están desperdiciando muchos miles de millones de dólares cada año,
enseñando métodos de venta sin una pizca de prueba para demostrar si funcionan
o no. Ninguna otra área de negocios es tan casual acerca de probar sus productos
o métodos. La sociedad civilizada colapsaría si el diseño de fabricación mostrara la
misma falta de preocupación por la efectividad del producto que veo en la mayoría
de las organizaciones de diseño de capacitación. El hecho de que sea difícil medir
la eficacia de un enfoque de ventas no significa que no debamos intentarlo. Por el
contrario, las dificultades lo hacen aún más importante. Sin intentos honestos de
medir mejor la efectividad de la capacitación en ventas, continuaremos desperdiciando
miles de millones de dólares que podrían gastarse de manera más productiva en
otros lugares. Realmente no me importa si el énfasis está en la prueba o la
refutación. Pero apoyo apasionadamente cualquier cosa que proporcione una mejor
medición y prueba, porque sin estas pruebas, mi profesión está en el negocio del
aceite de serpiente.
Si me perdona un momento de sermonear, espero que vea esta estafa
170 Apéndice A
preocupación con una evaluación exhaustiva como de su interés. La razón por la que
realizamos todas estas mediciones y pruebas es que estamos tratando de asegurarnos
de que lo que le proporcionamos funcione. Solía haber un viejo dicho militar: "Si se
mueve, dispárale, y si no se mueve, píntalo". El equivalente de Huthwaite es: "Si se
mueve, mídelo, y si no puedes medirlo, dispara". Medir y probar es casi una obsesión
para nosotros.
Etapas de la refutación
En busca de nuestro entusiasmo por una medición rigurosa del enfoque SPIN, mis
colegas de Huthwaite y yo dedicamos una cantidad excesiva de tiempo a luchar con
los problemas de la prueba y la refutación (Figura A.6). Decidimos que antes de
analizar las ganancias de productividad (Prueba 3), primero necesitábamos pasar otras
dos pruebas, u oportunidades para refutar, como las habría llamado Popper.
Prueba 1: ¿Estas habilidades hacen que las llamadas sean más exitosas? ¿Cómo
sabíamos que estábamos enseñando las cosas correctas? Antes de que pudiéramos
comenzar a responder preguntas elaboradas sobre el cambio de productividad, primero
necesitábamos probar si los modelos funcionaban. Por ejemplo, supongamos que
estuviéramos enseñando a un equipo de cuentas importantes un modelo tradicional
de ventas de bajo valor que implicaba hacer preguntas abiertas y cerradas, dar ventajas
y luego usar técnicas de cierre para ganar compromiso. A partir de la evidencia que
hemos presentado hasta ahora, no es probable que la adopción de este modelo haga
que las llamadas de ventas de las principales cuentas sean más exitosas. Incluso si
hubo aumentos sustanciales de la productividad después de la capacitación,
probablemente se debieron a otros factores. Entonces, antes de comenzar a medir las
ganancias de productividad, nuestra primera prueba tenía que establecer si estábamos
enseñando las cosas correctas.
De forma genérica, sabíamos que el Modelo SPIN pasaba esta prueba porque se
derivó de estudios de llamadas exitosas. Por lo tanto, había una alta probabilidad de
que si enseñábamos las habilidades de SPIN, estaríamos enseñando algo que haría
que las llamadas fueran más exitosas. Pero si quisiéramos diseñar el estudio de
evaluación definitivo, tendríamos que ir más allá. Tendríamos que responder una
pregunta muy específica sobre los vendedores individuales cuya productividad
pretendíamos medir. No podíamos confiar en los estudios que habíamos hecho en
otras empresas, en otros mercados o con otros grupos. ¿Y si este grupo fuera
diferente? ¿Cómo sabíamos que solo porque SPIN funcionaba en otro lugar, funcionaría
aquí? En la prueba de evaluación final, comenzaríamos investigando un poco para
establecer cómo sería una llamada exitosa para el grupo de personas que vamos a
capacitar. No nos arriesgamos a que factores únicos en términos de su geografía,
mercado, productos u organización de ventas puedan invalidar nuestros resultados. Si
a partir de este
Figura A. 6. Etapas de prueba y refutación.
primera prueba, podríamos recopilar evidencia sólida de que las cosas que estábamos
enseñando funcionaron para este grupo de individuos, entonces habríamos eliminado
una fuente más de refutación.
Prueba 2: ¿Cómo sabemos que las personas están utilizando las nuevas habilidades? La
próxima prueba en nuestra búsqueda de refutación sería descubrir si las personas
realmente estaban usando las nuevas habilidades en llamadas reales después de la
capacitación. Una vez me pillaron en esta prueba. Estábamos midiendo la mejora de la productividad
172 Apéndice A
ment en un grupo de vendedores de una división de General Electric. En los 6 meses

posteriores a la capacitación basada en SPIN, las ventas aumentaron en promedio un 18
por ciento. ¿Podemos reclamar el crédito? Ay, no. Al observar a estas personas vender
antes y después de la capacitación, establecimos que no estaban usando significativamente
más comportamientos de SPIN después que antes de que los capacitáramos. Una vez
más habíamos desmentido que la ganancia de productividad debería atribuirse a nosotros.
Esta prueba, que mide si la capacitación ha hecho que las personas tengan alguna
diferencia en sus llamadas, rara vez la llevan a cabo los diseñadores de capacitación. Es
una pena. Hemos aprendido mucho sobre el diseño efectivo de la capacitación al analizar
la cantidad de cambios de comportamiento que han causado nuestros programas.
Estoy seguro de que otros diseñadores también encontrarían este tipo de medición más
útil que la prueba habitual de sonrisas: "el entrenamiento debe ser bueno porque la gente
dice que les gustó", que es el alcance normal de la evaluación del entrenamiento.
Un plan de evaluación
Poco a poco estábamos desarrollando una especificación para un método muy sofisticado
y completo que pudiéramos usar para evaluar la efectividad de nuestro modelo SPIN. Los
pasos de evaluación serían:
1. Observe a un grupo de vendedores de grandes cuentas en acción para averiguar si se

utilizan más comportamientos SPIN en sus llamadas exitosas que en las llamadas
fallidas. Si es así, hemos pasado la Prueba 1; ahora sabemos que el modelo funciona
para este grupo de personas.
2. Capacite al grupo para usar los métodos SPIN que estamos tratando de evaluar
uate
3.Salga con cada persona del grupo después de la capacitación para descubrir si ahora
están usando más de los comportamientos entrenados durante sus llamadas. Si es
así, hemos pasado la Prueba 2; sabemos que las personas realmente están usando
las nuevas habilidades.
4. Suponiendo que aprobamos la Prueba 1 y la Prueba 2, mida la ganancia de

productividad en comparación con los grupos de control como la Prueba 3.
Parece un método elaborado, pero no vimos ninguna alternativa. Buscamos una

respuesta más simple, pero ninguna de las pruebas superficiales de evaluación habituales
resistió un examen minucioso. El autor y experto en planeación corporativa Michael Kami
me dijo una vez: "Para cada pregunta compleja, hay una respuesta simple, y es
incorrecta". Nos vimos obligados a estar de acuerdo con él. Si quisiéramos una evaluación
sólida de un problema complejo, tendríamos que aceptar un método difícil para llegar allí.
Una prueba con Kodak: casi
Llevamos nuestro plan de evaluación a varios clientes y tratamos de interesarlos en él.

Esta es una forma educada de decir que intentamos que pagaran por una prueba muy
costosa. La mayoría de ellos, al darse cuenta de lo costosa que sería la prueba, nos
animaron a llevar nuestra evaluación a otra parte. Durante un tiempo, teníamos grandes
esperanzas de realizar una prueba completa con Kodak, una organización con una larga
tradición de pruebas cuidadosas de nuevos métodos. Kodak estaba considerando
utilizar la capacitación basada en SPIN en todo el mundo en todas sus divisiones
involucradas en ventas importantes. Una prueba de evaluación parecía un primer paso
sensato. Acordamos probar el modelo observando a un grupo de vendedores de la
División de Ciencias de la Salud de Kodak. Efectivamente, el modelo SPIN funcionó
exactamente como lo había predicho nuestra investigación. Las preguntas sobre la
implicación y la necesidad de pago fueron más del doble de frecuentes en las llamadas
exitosas que en las que fallaron.
Luego entrenamos al grupo piloto y, después del entrenamiento, salimos a observar

si su gente estaba usando las nuevas habilidades. Una vez más, las cosas se veían
bien. Los beneficios se habían triplicado, las Preguntas de implicación se habían
triplicado y las Preguntas de compensación de necesidad se habían duplicado. Las
personas ahora usaban más comportamientos exitosos que antes del entrenamiento.
Estábamos encantados. Por primera vez estábamos a punto de comenzar una
prueba de productividad en la que podíamos decir: "Sabemos que el modelo funciona y
sabemos que estas personas lo están usando en sus llamadas". Luego vino uno de
esos bombazos de buenas y malas noticias. La buena noticia fue que Kodak estaba tan
feliz con la prueba piloto que decidió adoptar los métodos SPIN en todo el mundo. La
mala noticia fue que Kodak estaba tan convencido de las reacciones de su gente ante
el piloto que no vio ningún sentido en las pruebas de productividad elaboradas y
costosas. ¡La "prueba de las sonrisas" nos había apuñalado por la espalda!
Introduzca Motorola Canadá

Nos decíamos a nosotros mismos que la suerte del evaluador era una de mis aflicciones
constantes cuando teníamos una oferta que no podíamos rechazar de Motorola. Al igual
que Kodak, Motorola quería probar el modelo SPIN con la intención, si funcionaba, de
adoptarlo en todo el mundo. Su grupo de prueba elegido fue la División de
Comunicaciones de Motorola Canadá. Esta vez tuvimos cuidado de concretar el estudio
de evaluación mucho antes del proyecto, para que ninguna de nuestras pruebas se
escapara. Como beneficio adicional, Motorola contrató a un evaluador independiente,
Marti Bishop, que había trabajado con nuestros modelos y métodos en su trabajo
anterior como gerente de evaluación en Xerox Corporation. Su función era probar
rigurosamente la efectividad del programa SPIN, pasando por todos los pasos que
habíamos esbozado para la evaluación ideal de la productividad.
174 Apéndice A
Ahora cito una versión resumida de su informe:
Estudio de productividad de Motorola Canadá

Este informe es un análisis de productividad del programa SPIN que se llevó a cabo
durante el tercer trimestre de 1981.
Se propone responder a estas preguntas: q
¿Funciona el modelo SPIN en Motorola Canadá? q ¿Están las

personas usando el modelo después de la capacitación? q
¿Ha llevado esto a una mejora medible en su productividad?
¿Funciona el modelo?
La primera preocupación de Motorola es probar si los comportamientos SPIN predicen el éxito en

las llamadas de ventas de Motorola en la forma en que han tenido éxito en otras empresas.
Para probar esto, viajamos con cada uno de los 42 representantes de ventas que iban a
ser capacitados y analizamos la frecuencia de los comportamientos de SPIN en sus llamadas
exitosas y no exitosas. Descubrimos que todos los comportamientos de SPIN tenían una
frecuencia más alta en las llamadas exitosas:
Llamadas exitosas
Preguntas de situación 1 más
Preguntas sobre problemas 17% más*
Preguntas de implicación 53% más*
Preguntas de pago de necesidad 60% más*
Beneficios 64% más*
Características 5 más
indica que el elemento es estadísticamente significativo
La capacitación de SPIN se concentró en desarrollar un mayor número de Preguntas sobre

problemas, Preguntas sobre implicaciones, Preguntas sobre beneficios y necesidades.
Como cada uno de estos comportamientos tiene una frecuencia significativamente mayor en las
llamadas exitosas de Motorola Canadá, podemos concluir que la capacitación está
enseñando a las personas comportamientos que deberían ayudarlos a vender de manera más efectiva.
¿Ha cambiado la gente?
Hay evidencia de que el modelo funciona en Motorola. El próximo paso debe ser demostrar que las
42 personas que fueron capacitadas realmente están usando los nuevos comportamientos
en sus llamadas. Para probar esto, observamos a las personas que venden antes del período
de capacitación, durante el período de capacitación y después para determinar si ahora se están
comportando de manera diferente con sus clientes.
Tomamos muestras de cada una de las 42 personas en cinco puntos (Figura A.7). La
primera vez que salimos con ellos fue inmediatamente antes del entrenamiento. Las otras cuatro
veces fueron a intervalos de aproximadamente 3 semanas durante el mismo período de
entrenamiento. Al comienzo de la capacitación, las personas hacían más Preguntas sobre la
situación (un promedio de 8,6 por llamada) que el total combinado de Problema más
Figura A. 7. Motorola Canadá: Cambios en el comportamiento de preguntas.
Preguntas de implicación más necesidadpago (promedio de 5,8 por llamada). Por lo tanto, los tres
comportamientos de cuestionamiento asociados estadísticamente con el éxito se usaban menos que las
Preguntas de situación, el único comportamiento de cuestionamiento que no se asoció
significativamente con el éxito.
Sin embargo, al final del período de formación, esto se había invertido. El
la frecuencia de las preguntas exitosas había aumentado a 8,8 en la llamada promedio, mientras que
el nivel de Preguntas de Situación había disminuido. En términos de cuestionar el comportamiento,
podemos concluir con seguridad que los 42 vendedores ahora se están comportando de una manera más
exitosa que antes.
Al inicio de la capacitación, los Beneficios estaban en un nivel promedio de 1.2 por
llamar (Figura A.8). Al final de la capacitación, los Beneficios aumentaron a 2,2 por llamada.
Recuerde que los Beneficios, de todos los comportamientos, son los que más predicen el éxito en las
llamadas de Motorola Canadá. Sus vendedores ahora ofrecen a los clientes casi el doble de beneficios por
llamada que antes de la capacitación. En vista de esto, no sería sorprendente que este piloto resulte
en aumentos de ventas medibles.
¿Ha cambiado la productividad?
Para medir el cambio de productividad, tengo:
• Examinó los resultados de ventas de las 42 personas en el programa piloto y los comparó con un grupo
de control de 42 vendedores no capacitados de Motorola Canadá.
176 Apéndice A
Figura A. 8. Motorola Canadá: cambios en los beneficios por llamada.
• Comparó los resultados de tres períodos de tiempo:
• Tres meses antes de la formación SPIN
• Tres meses durante el período de implementación de SPIN
* Tres meses después de la implementación • Los
resultados, por lo tanto, abarcan un período de 9 meses.
• Ventas medidas en términos de:
• Pedidos totales
• Pedidos de cuentas nuevas
• Pedidos de cuentas existentes
• Valor en dólares de las ventas
En términos de pedidos totales (Figura A.9), las 42 personas del grupo de control han mostrado una caída
del 13 por ciento con respecto a su nivel original previo al entrenamiento. Esto se debe a la
competitividad del mercado de las comunicaciones, junto con la economía canadiense
extremadamente difícil. En contraste, el grupo capacitado por SPIN ha mostrado una ganancia del 17
por ciento, revirtiendo las tendencias de un mercado difícil. Esta diferencia bruta del 30 por ciento en la
tasa de pedidos entre los grupos de control y experimental es estadísticamente significativa.
La gerencia de Motorola Canadá está enfocando su esfuerzo en aumentar

nuevos negocios y desea saber si la capacitación de SPIN hizo una contribución significativa
a las ventas de nuevos negocios. Como muestra la Figura A.10,
las ventas de nuevos negocios del grupo de control aumentaron solo durante el período de
capacitación, cuando la organización de ventas estaba poniendo un gran esfuerzo en las ventas
de nuevos negocios; en el período posterior a la capacitación, las ventas cayeron por debajo
de su nivel original, lo que refleja las dificultades del mercado. Por el contrario, el grupo
entrenado en SPIN mostró una ganancia de pedidos del 63 por ciento, revirtiendo el
desempeño generalmente pobre del mercado. Es particularmente interesante notar el
aumento en los pedidos del grupo entrenado en SPIN en el período posterior al entrenamiento.
178 Apéndice A
había terminado; esto sugiere que las nuevas habilidades ahora se automantienen y se puede
esperar que tengan un impacto continuo en la productividad de ventas. Antes del estudio,
algunos de sus gerentes de ventas habían expresado reservas acerca de la naturaleza
"suave" del Modelo SPIN, con su énfasis en el sondeo y no en las técnicas de cierre "duro" que
algunos gerentes consideraban esenciales para la venta de nuevos negocios en un mercado
muy difícil y competitivo, pero los resultados indican que no tienen motivos para
preocuparse. La capacitación de SPIN ha tenido éxito en la generación de negocios
significativos frente a la competencia de venta dura.
En términos de negocios generados a partir de cuentas existentes (Gráfico A. 11), el
el registro del grupo de control es mejor. Ambos grupos muestran una caída en el negocio
de las cuentas existentes durante la capacitación. Esto se debe al enfoque de la
organización de ventas en nuevos negocios durante ese período. Sin embargo, mientras que el
grupo de control muestra una disminución general del 13 por ciento, el grupo entrenado con
SPIN muestra un aumento del 1 por ciento.
Un aumento en los pedidos puede ser engañoso. Es posible que la productividad
La ganancia del grupo SPIN se debió a que tomó más pedidos pequeños, mientras que el
grupo de control tomó menos pedidos pero cada uno tenía un mayor valor en dólares.
Debido a esta posibilidad, necesitábamos tomar una medida directa del valor en dólares de
las ventas. Dado que las cifras de ventas en dólares son confidenciales y este es un informe
para publicación general, hemos mostrado el cambio en el valor en dólares de los dos grupos
en términos porcentuales para preservar la confidencialidad (Figura A. 12). El grupo de
control mostró una caída de 22,1 por ciento en términos de dólares vendidos; nuevamente, esto
refleja las condiciones de mercado extraordinariamente difíciles. El grupo capacitado
por SPIN revirtió esta tendencia, mostrando una ganancia general del 5,3 por ciento en valor en
dólares. Tenga en cuenta que estos resultados sugieren que parte del espectacular aumento de
pedidos del 63 por ciento realizado por el grupo SPIN en el área de nuevos negocios proviene
de una mayor cantidad de pedidos más pequeños.
Figura A. 12. Motorola Canadá: antes/después del cambio en el valor en dólares de las ventas.
En términos de ventas en dólares, el grupo SPIN está 27,4 por ciento por encima del grupo
de control. Esta diferencia es sustancial y estadísticamente significativa. Parecería que el costo y
el esfuerzo de implementar el enfoque SPIN se han recompensado muchas veces en términos de
resultados de ventas.
Conclusiones
Estos resultados sugieren que el enfoque SPIN ha logrado: • Cambiar los niveles
de habilidad de las personas capacitadas

* Incrementar los niveles de pedidos, particularmente en el área de nuevos
negocios • Incrementar el volumen de ventas en dólares en un promedio de 27 por ciento por encima del
grupo de control
Dos fallas graves
El estudio de evaluación de Marti Bishop representó el examen más detallado, riguroso y completo
de un programa de capacitación en ventas jamás realizado. He citado aquí de la versión resumida,
pero es solo la punta del iceberg. Usó grupos de control adicionales, usó metodologías que
involucraban a los gerentes de ventas en el proceso de recopilación de datos y usó algunas
técnicas informáticas sofisticadas para construir modelos de éxito y analizar los resultados. Pero a
pesar de lo poderoso que es este estudio, todavía no contiene esa esquiva "prueba que estábamos
buscando".
Si quisiera desacreditar el estudio de Motorola, señalaría dos fallas,

180 Apéndice A
cada uno de los cuales podría ser potencialmente lo suficientemente grave como para dar
palpitaciones a un metodólogo estricto:
1. El grupo de control comienza desde un punto más bajo que el grupo SPIN.
Si observa los niveles de pedidos antes del entrenamiento (Figura A.9), el grupo de
control promedió 16,3 pedidos y el grupo SPIN 17,9. Ahora bien, esta diferencia no
es estadísticamente significativa, por lo que tal vez no sea motivo de preocupación.
Sin embargo, un cínico podría argumentar que al grupo SPIN le fue mejor en una
economía difícil porque, para empezar, era un poco mejor.
2. Podría haber un efecto Hawthorne. Este es un término técnico para el aumento
artificial de los resultados que obtienes cuando prestas atención a las personas. El
nombre proviene de la planta Hawthorne de Western Electric, donde se llevaron a
cabo algunos de los primeros estudios de productividad a fines de la década de
1920. En uno de los experimentos de Hawthorne, los investigadores descubrieron
que cuando aumentaban la intensidad de la iluminación de la planta, aumentaba la
productividad. Pero para su asombro, la productividad también aumentó cuando
redujeron los niveles de iluminación. Su conclusión fue que se puede obtener un
aumento de la productividad a corto plazo simplemente prestando atención a las
personas. En el estudio de Motorola, se podría argumentar que el aumento de la
productividad provino de toda la atención de capacitación que estaba recibiendo el
grupo SPIN. No importaría si entrenamos al grupo en los métodos SPIN o en el
baile aeróbico. La productividad habría aumentado de todos modos debido al efecto
Hawthorne.
Tenía un par de respuestas estándar preparadas para contrarrestar cualquier

sugerencia de que el cambio se debía a un efecto Hawthorne. Mi primera defensa
fue que los efectos de Hawthorne son mucho menos comunes de lo que la mayoría
de la gente supone y que cuando ocurren, son a corto plazo, por lo general duran
unos días como máximo. Es casi seguro que el estudio de Motorola, que abarcó un
período de evaluación de 9 meses, estaría libre de cualquier efecto Hawthorne
grave. Mi segunda defensa fue: "¿A quién le importa?
El hecho es que hemos aumentado la productividad. Si es un efecto Hawthorne,
entonces hagamos Hawthorne a toda la fuerza de ventas y obtengamos un aumento
del 30 por ciento en las ventas de todos". Pero mi corazón no estaba en ninguna
de estas respuestas. existía y, de ser así, cuánto había contribuido al aumento de
la productividad.
Una nueva prueba de evaluación
El estudio convenció lo suficiente a Motorola como para adoptar los métodos SPIN
en todo el mundo. Al estar satisfecho de que los métodos funcionaron, no vio ningún
valor en nuevos intentos de refutar el vínculo entre SPIN y productiv.
idad De hecho, Motorola descartó mi preocupación como un ejemplo de esa excentricidad

bastante pintoresca que muestran los ingleses en momentos de estrés.
Necesitábamos un nuevo cliente con suficientes dudas para justificar otra investigación
a gran escala. La salvación llegó en forma de una gigantesca empresa multinacional de
máquinas comerciales que, al igual que Motorola, deseaba probar SPIN para su aplicación
en todo el mundo. Con una dificultad moderada, convencí a la empresa para que me dejara
llevar a cabo las dos pruebas restantes que cubrirían las lagunas del estudio de Motorola:
(1) usando un grupo de control emparejado y (2) midiendo el efecto Hawthorne.
Antes de realizar estas pruebas, pasamos por la misma metodología que habíamos
utilizado en Motorola. Le ahorraré los hallazgos detallados, que fueron muy similares a los
de Motorola, excepto que estos difieren
encias:
• Las preguntas de situación fueron un 4 por ciento más bajas en las llamadas exitosas.
Esto está en línea con los principales hallazgos de nuestra investigación, que muestran
que las preguntas de situación tienen un efecto levemente
negativo en los clientes. • Como en Motorola, las preguntas sobre el problema, la

implicación y la necesidad de pago fueron significativamente más altas en las llamadas
exitosas. También lo fueron los beneficios de Ben. (Pero a diferencia de Motorola, donde
las preguntas de pago de necesidad fueron las más fuertemente asociadas con el éxito,
el comportamiento más poderoso en este estudio resultó ser las preguntas de implicación).
Los cambios de comportamiento provocados por la capacitación fueron mayores en esta

implementación que en Motorola. Como muestra la Figura A. 13, las Preguntas sobre el
Problema, la Implicación y la Necesidad de Pago casi se duplicaron, mientras que el nivel
de las Preguntas sobre la Situación se mantuvo bastante constante.
Los Beneficios mostraron un aumento particularmente agradable: de 1,1 por llamada a
3,4 (Figura A. 14). Esto puede no parecer mucho, pero así es como lo vi. Las 55 personas
capacitadas en el estudio realizaban un promedio de 16 llamadas de ventas por semana, lo
que significa que en una semana promedio antes de la capacitación SPIN se ofrecieron 968
Beneficios a los clientes. Al final del estudio, en una semana promedio, las mismas personas
estaban dando 2992 Beneficios. Sería sorprendente no obtener un aumento significativo en
las ventas de estos beneficios adicionales de 2024.
Un grupo de control emparejado
Nuestra oportunidad en este estudio de emparejar el grupo de control con el grupo

experimental para que ambos grupos comenzaran con el mismo nivel de pedido nos
permitió probar una posible debilidad en nuestros resultados de Motorola: que la razón del
aumento podría deberse a el grupo SPIN comenzó desde un punto más alto. De nuevo,
como en Motorola, comparamos el rendimiento
182 Apéndice A
Figura A.13. Cambios en el comportamiento de interrogatorio.
ncia de cada grupo durante un período previo de 3 meses y un período posterior

de 3 meses . El grupo de control mostró una caída del 21 por ciento en los
pedidos, mientras que el grupo SPIN mostró una ganancia del 16 por ciento en
las mismas condiciones económicas y competitivas desfavorables (Figura A. 15).
Este estudio también se realizó en condiciones económicas y competitivas
desfavorables, lo que explica la caída de los pedidos del grupo de control.
Habiendo igualado los niveles iniciales de pedidos de los grupos de control y
experimental, ahora podíamos rechazar con confianza la idea de que la razón del
aumento del 30 por ciento en los pedidos de Motorola era que, para empezar, el
grupo SPIN tenía mejores vendedores. Esa explicación no podría ser cierta aquí,
donde los niveles iniciales de pedidos de ambos grupos eran los mismos.
Medición del efecto Hawthorne El efecto

Hawthorne fue más difícil de probar. Por lo que sabíamos, nadie antes que
nosotros había intentado medir si existía un elemento de Hawthorne en la
capacitación en ventas. A medida que pensábamos en el problema, se hizo fácil
ver por qué fuimos los primeros. No es difícil medir el impacto de la iluminación de
la planta en la producción, pero ¿cómo se mide si una productividad de ventas?
Figura A. 14. Cambios en los beneficios.
¿La ganancia de ciudad se debe al modelo SPIN o simplemente al hecho de que ha

prestado atención a las personas ofreciéndoles capacitación?
El método que adoptamos fue un poco complejo, pero esto era inevitable, dada la
dificultad del problema que estábamos tratando de medir. Básicamente, el enfoque
que utilizamos fue este:
1. Volvimos a analizar los resultados de productividad de nuestro grupo de 55

personas capacitadas para usar el enfoque SPIN. Cada una de estas personas
tenía exactamente el mismo número de horas de formación, por lo que las 55
habían recibido un nivel de atención similar. Todos tenían, por así decirlo, una
dosis idéntica del efecto Hawthorne.
2. Dividimos a nuestras 55 personas en dos subgrupos. En cualquier grupo que esté

aprendiendo alguna habilidad, ya sea golf, un idioma extranjero o vender,
algunas personas naturalmente aprenden más que otras. A partir de haber
medido su comportamiento en las llamadas, identificamos a las 27 personas que
más uso de los comportamientos SPIN estaban mostrando y las ubicamos en una
subgrupo, y en el otro subgrupo colocamos a los otros 28, cuyo uso de los
comportamientos SPIN fue menor.
3.Comparamos los resultados de ventas de los dos subgrupos. Si sus ganancias de

productividad se hubieran debido enteramente a un efecto Hawthorne, entonces
ambos subgrupos deberían haber mostrado ganancias idénticas, porque ambos
habían recibido la misma cantidad de capacitación y atención gerencial. Pero, si
sus ganancias de productividad hubieran sido el resultado del uso del modelo
SPIN, entonces el subgrupo que mostró el mayor aprendizaje de SPIN debería
haber tenido una ganancia de productividad significativamente mayor que el
subgrupo que mostró un nivel de aprendizaje más bajo.
4. Finalmente, comparamos el desempeño de ambos subgrupos con un grupo de
control de tamaño similar de 52 vendedores no capacitados para asegurarnos de
que los cambios no fueran causados por un efecto de mercado, producto u
organización.
Una vez que nos decidimos por esta metodología, nos dispusimos a reexaminar
nuestros datos en un intento de aislar el escurridizo efecto Hawthorne. Nuestros
resultados se muestran en la Figura A. 16, que revela que hubo un efecto Hawthorne
en el trabajo pero que, como con la mayoría de los efectos Hawthorne, su impacto
fue de corta duración.
Primero, veamos el desempeño del subgrupo de personas con habilidades SPIN
más altas. En la Figura A. 16 sus resultados muestran un aumento durante
Figura A. 16. Aislamiento del efecto Hawthorne.
el período de formación, cuando estaban recibiendo la mayor atención. Pero, lo que es

más importante, sus resultados continúan mejorando después de que termina el
entrenamiento, cuando no reciben atención que podría crear un efecto Hawthorne.
En contraste, los resultados del subgrupo de personas con habilidades SPIN más bajas
muestran una mejora dramática durante el período de entrenamiento de 4 meses. Sin
embargo, tan pronto como se retira la atención del entrenamiento, sus resultados vuelven
al nivel original. Aquí tenemos el efecto Hawthorne, aislado por primera vez en el campo
del desempeño de ventas.
Finalmente, echemos un vistazo al grupo de control. Al vender los mismos productos
en el mismo mercado difícil de bienes de capital, su desempeño muestra una disminución
tanto durante como después de la capacitación del otro grupo. Entonces podemos engañar
186 Anexar''". A
eludir que la mejora del subgrupo SPIN más alto no se deba a factores de
mercado, de producto o de organización. En comparación con el grupo de
control, incluso el desempeño del subgrupo SPIN inferior parece bueno. En lugar
de mostrar un declive gradual, su gente al menos se mantiene firme.
Pensamientos finales sobre la evaluación

Hay aún más pruebas que me gustaría llevar a cabo antes de estar totalmente
satisfecho de que las ideas que he descrito en este libro mejorarán
significativamente los resultados de las ventas importantes. Es una búsqueda
interminable. Cuando era niño en Borneo no había carreteras y todos los viajes
se hacían por río. En cualquier punto de cualquier viaje, si le preguntas al
barquero cuánto falta, obtendrás la misma respuesta: "Satu tanjong lagi", que
significa "Una curva más". Los estudios de evaluación son así. Justo cuando
crees que tienes todas las pruebas que necesitas, hay una curva más.
Probablemente nunca daremos la vuelta a esa última curva. Pero espero que
esté de acuerdo en que, en nuestra búsqueda de pruebas, Huthwaite ha
explorado el río con cuidado. Hemos tratado de dar una mirada objetiva y crítica
a nuestros propios modelos y si funcionan, y al hacerlo, nos hemos convertido
en mejores investigadores, diseñadores y capacitadores. Sobre todo, hemos
podido aumentar la efectividad práctica de nuestro enfoque. Irónicamente, al
pasar por estas rutinas de prueba que suenan muy académicas, hemos mejorado
nuestra comprensión de lo que tiene sentido práctico, medido por su contribución
a los resultados de ventas. Ojalá se pudiera persuadir a más personas en el
negocio de la capacitación para que adopten un enfoque similar. Sería muy
satisfactorio para nosotros si este libro estimulara más investigación sobre la venta efectiva.
Me gustaría pensar que eventualmente,! A través de una investigación y
experimentación paciente, los investigadores podrán sacar más del misterio de
la venta importante y hacerla tan claramente comprensible como cualquier otra
función comercial.
Apéndice
Actitud de cierre
Escala
En el Capítulo 2 analizamos las técnicas de cierre, y en la sección "Problemas de actitud"

mencioné una escala de actitud que desarrollamos para medir los sentimientos de las
personas sobre el cierre. Si quieres ponerte a prueba, así es como:
1. Lea las siguientes 15 afirmaciones sobre el cierre.

2.Después de cada afirmación, marque la casilla que más se aproxime
envía tu propia opinión.
3. Siga las instrucciones al final de la escala para calcular e inter
Prete su puntuación.
1. El cierre es la más valiosa de todas las técnicas para aumentar las ventas.
5 • Totalmente de acuerdo
4 • De acuerdo
3 • Incierto
2 • En desacuerdo
1 • Totalmente en desacuerdo
187
188 Apéndice B
2. Tratar de cerrar una venta con demasiada frecuencia reducirá sus cambios de éxito.
2 • De acuerdo
3 • Incierto
4 • En desacuerdo
3. A menos que sepa muchas técnicas de cierre, no podrá vender ef

efectivamente
4 • De acuerdo
3 • Incierto
2 • En desacuerdo
4. Incluso al comienzo de una venta, nunca está de más usar un cierre de prueba.
4 • De acuerdo
3 • l/w seguro
2 • En desacuerdo
5. El cierre débil es la causa más común de pérdida de ventas.
4 • De acuerdo
5 • Incierto
2 • En desacuerdo
Escala de Actitud de Cierre 189
6. Es menos probable que los clientes compren si reconocen que está utilizando el cierre
tecnicas
2 • De acuerdo
3 • Incierto
4 • En desacuerdo
7. No puedes cerrar con demasiada frecuencia al vender.
4 • De acuerdo
J • Incierto
2 • En desacuerdo
8. Las técnicas de cierre no funcionan con compradores profesionales.
2 • De acuerdo
3 • Incierto
4 • En desacuerdo
9. El ABC de la venta es Siempre 5e Cierre.
4 • De acuerdo
J • Incierto
2 • En desacuerdo
190 Apéndice B
10. Es su otro comportamiento anterior en la venta, no su técnica de cierre, lo que

determina si un cliente comprará.
2 • De acuerdo
3 • Incierto
4 • En desacuerdo
11. Debe intentar cerrar cada vez que vea una señal de compra.
4 • De acuerdo
3 • Incierto
2 • En desacuerdo
1 P Totalmente en desacuerdo
12. Desde el momento en que ingresa a la oficina del cliente, debe actuar como si la venta ya se
hubiera realizado.
4 • De acuerdo
3 • Incierto
2 • En desacuerdo
13. Si un cliente se resiste a su cierre de prueba, entonces es una señal de que debería haber cerrado
con más fuerza.
4 • De acuerdo
3 • Incierto
2 • En desacuerdo
Escala 191
Actitud de cierre
14. No importa cuán buenas sean sus otras habilidades, nunca tendrá éxito a menos que tenga buenas
técnicas de cierre. 5 • Totalmente de
acuerdo
4 • De acuerdo
3 • Incierto
2 • En desacuerdo
15. El uso de técnicas de cierre al principio de la venta es una forma segura de antagonizar a los clientes.
tomeros
/ • Totalmente de acuerdo
2 • De acuerdo
3 • Incierto
4 • En desacuerdo
Calcula tu puntuación
Para calcular su puntuación, tome el número (entre 1 y 5) de la casilla que marcó para cada afirmación
y sume el total de las 15
declaraciones.
En teoría, una puntuación de 45 es absolutamente neutral. Una puntuación más alta muestra una
actitud positiva hacia el cierre y una puntuación más baja muestra una actitud negativa. En la práctica,
la mayoría de los vendedores obtienen una puntuación un poco superior a 45, y en nuestros estudios
lo permitimos tomando una puntuación superior a 50 como demostración de una actitud favorable
hacia el cierre.
¿Qué significan las puntuaciones?

En el estudio descrito en el Capítulo 2 (ver Figura 2.2), los vendedores con mejores resultados fueron
aquellos con un puntaje bajo (desfavorable): uno bajo 50.
Sin embargo, como se explica en el Capítulo 2, la eficacia de las técnicas de cierre depende del
tipo de venta que realice. Si su negocio involucra
192 Apéndice B
bienes y servicios de bajo valor, clientes poco sofisticados y sin una relación
posterior a la venta con el cliente, entonces una actitud muy favorable hacia el
cierre de la sala (una puntuación superior a 50) bien podría estar justificada en
términos de su situación de venta. Pero si obtiene una puntuación superior a 50
en esta prueba y su negocio implica ventas más grandes, clientes sofisticados y
una relación continua de posventa, lea el Capítulo 2 con mucho cuidado. En la
venta más grande, las técnicas de cierre son más un pasivo que un activo.
Índice
Acciones, 45, 47, 64 Beneficios (Cont.):
específicas, resumen, 50 apoyo y,
48 exitosas, 4851 133135 Tipo A y Tipo B,
Avances, 44, 47 102108 Bird, Mike, 168 Bishop, Marti,
Ventajas, 103106 efecto 173, 179 Blake,
de, 110111 en un ciclo William, 159 Cuestiones de
de venta más largo, 108110 objeciones límites, 89 Boyles, Bob,
y, 124133 efecto probable en 38 39 Compradores (ver
los clientes de, 119, Clientes)
120
impacto relativo de, 106111 Señales de compra en las principales ventas, 6265
Cierre alternativo, 20
Apetito, Características, 101 Llamar objetivos, 4243
Aprobación, Beneficios y, 133135 establecimiento, 4748
Cierres supuestos, 20 Etapas de la convocatoria, resumen de, 152155
Actitud hacia el cierre, 2527 Llamadas,
escala de actitud de cierre, 187191 ventas: cuatro etapas de, 1114, 153154
cierre alto, 24
Comportamiento, cierre bajo, 24
ventas: nuevo, intento, objeciones temprano, 135
149150 éxito y, 118 apertura, 4, 137145
Análisis de comportamiento, 1 planificación^l58
Enfoque de campanas y silbatos para nuevos revisión, 158159 etapa
productos, 111112 de calentamiento de , 137141
Declaración de beneficios, apertura, 139, 141143 Capacidades, demostración, 115116
Beneficios, 100 Clientes (ver Clientes)
aprobación y, 133135 cambios Preguntas cerradas, 2, 1516, 9091
en, 183 definido, Escala de actitud de cierre, 187191
101102 entrega, 5 en Cierre de ventas, 1951
ventas ausencia de, 3839
importantes, 99116 en ciclo actitud hacia, 2527 consenso
de venta más largo, 108110 efectos sobre, 2122 satisfacción
probables en los clientes de, 119, del cliente y, 3536 tamaño de decisión y,
120 3034 definido, 21 número de,
relación de, a las ventas, 109 impacto tasa de éxito
relativo de, 106111 éxito y, 107108 versus, 40 precio y, 32
193
194 Índice
Cierre de ventas (Cont.): Refutación, etapas de, 170172

investigación en, 2230
clientes sofisticados y, 3435 técnicas estándar Edwards, J. Douglas, 21
para, 20 exitosas, 4147 capacitación Entelechy, 147, 148
en, 2729 Técnicas de Evaluación/evaluación:
cierre, 2, 5 Compromiso: reflexiones finales sobre, 186
cliente, 4851 obtención (ver capacitación en ventas, 168169
Etapa de obtención
Modelo SPIN, 161186 pasos,
de compromiso ) 172 prueba,
propuesta, 5051 realista, 51 tamaño de, 89 nuevo, 180186
Experiencia, preguntas problemáticas y,
Preocupaciones, clave, 71
cliente, 4950 Necesidades explícitas, 58, 107, 108
Continuaciones, desarrollar necesidades implícitas en, 81
4446 Estudio de grupo de control, engañoso, expresadas, 108
166 Grupos de control, éxito y, 6265
164165 emparejado, 181182 Convencional, Prestaciones Tipo B y, 102
aperturas, 139143 Necesidades
del cliente, 54 desarrollo Características, 100101
de, 5557 diferentes en grandes y pequeñas en un ciclo de venta más largo, 108110
ventas, 54 neutral, 100
preocupaciones sobre los precios y,
119124 efectos probables en los clientes de, 119,
55 120
explícito (ver Necesidades explícitas) impacto relativo de, 106111
implícito (ver Necesidades implícitas) demasiados, 121123
en ventas importantes, 5365 Características apetito, 101
Clientes:
Primeras impresiones, 138139
compromiso de (ver Compromiso, cliente) alta Fishbein, Martín, 26 años
tecnología, Franklin, Benjamín, 149
80 venta interna por, 8588
preocupaciones clave de, 4950
estilo de venta dura, 7
nuevos puntos de vista de, 130
Harrison, Rogelio, 37
relación continua con, 910 intereses
Efecto Hawthorne, 180
personales de, 139141 prevenir objeciones
aislamiento, 185
de, 135 efectos probables de
medición, 182185
Características, Ventajas y Beneficios en,
Llamadas de cierre alto, 24
119, 120
Ventas de alta tecnología, 80
satisfacción de, cierre y, 3536 sofisticado,

Imai, Masaaki, 7273
cierre y, 3435
Preguntas de implicación, 17, 7381, 9293, 154155
peligro de,
Tomadores de decisiones, 80 81 diferencia entre

Tamaño de decisión, cierre y, 3034 preguntas de necesidadpago y, 8890 poder
Demostración de capacidades, 115116 principal de, 7980
Etapa de demostración de capacidad, 12, 99116, planificación, 9496
153, 155 formas
clásicas de, 99106 Necesidades implícitas, 5762
Detalles, 158159 en desarrollo, en necesidades explícitas, 81
importancia de, 159 descubrimiento, 72
Sondas directivas, 15 Impresiones, primera, 138139
Índice 195
Venta interna, 8588 Sin ventas, 41, 45

Etapa de investigación, 12, 1417, 48, 5354, 153155
Foco en,
Objeciones, 117135
156
Ventajas y, 124133 creación, 126
Kelvin, Señor, 161
temprano en la
Preocupaciones clave, cliente, 4950
llamada, 135 manejo
Prueba Kodak, 173
de, 2, 5, 117135 prevención, de
clientes, 135 prevención de, 129131, 133135
Landry, Tom, 149 Grandes precio, 121123 reducido por pago de
ventas, 611 señales necesidad preguntas,
de compra, 6265 necesidades 8385 enfoque de capacitación en ventas para,
del cliente, 5455, 6365 dar beneficios, 131133
9911.6 preguntas sobre problemas, éxito y, 132133 sobre valor, 135
7172 éxito, 46 Último oportunidad
cierra, 20
Aprendizaje: nuevas Objetivos:
habilidades, convocatoria (ver Objetivos de la
estrategias para, 148153 habilidades, reglas convocatoria) centrados en, 143144
para, 148153 Comportamientos Obteniendo compromiso, 1951
SPIN, 55159 Escala de Lickert, Etapa de obtención de compromiso, 12—14, 1951,
26 Llamadas de cierre 153, 155 cuatro '
bajo, 24 Lund, P., 21 acciones exitosas, 4851
Relación continua con los clientes, 910
Grandes ventas (ver Grandes ventas) Preguntas abiertas, 2, 1516, 9091

Revista de Gestión, 163164 Declaración de beneficios de apertura, 139, 141—
Marsh, Linda, 119, 124, 133 143
Grupo de control emparejado, 181182 Llamadas de apertura de ventas, 4, 137145

Errores, riesgo de, 1011 Aberturas, convencional, 139143
Estudio de productividad de Motorola Canadá, Cierre de pedido en blanco, 20
173180 Órdenes, 41, 44
movimiento, 47
Ventas multillamada, 67 Valor percibido, 8
Intereses personales de los clientes, 139141
Preguntas de pago de necesidad, 17, 8188, 93, 155 Llamadas de planificación, 158
Popper, Carlos, 168
Evitar temprano, 96 Habilidades prácticas, modelos teóricos
Evitar improductivo, 9697 Diferencia convertidos, 147159
entre preguntas de implicación y, 8890 Practique, 147 un
Importancia de, 88 Venta comportamiento a la vez, 148149 en
interna y, 8588 situaciones seguras, 152
Objeciones reducidas por, 83 85 Etapa preliminar, 1112, 137145, 153,
practicando efectivo, 9798 usando, 96 154
haciendo efectivo, 144145

Prevención de objeciones, 117135
Precio:
Necesidades: cliente (ver Necesidades del cierre y, 32
cliente) explícitas (ver Necesidades preocupaciones, Características y, 119124
explícitas) implícitas (ver Necesidades implícitas) objeciones, 121123
Lanzamiento de nuevos productos, 111114 sensibilidad, 120121
Sondas no directivas, 15 Habilidades de sondeo, 2
196 Índice
Preguntas de problemas, 17, 6973, 92, 154 Comportamiento de ventas (ver Comportamiento de ventas)
experiencia y, 71 en Llamadas de ventas (ver Llamadas, ventas)
ventas importantes, 7172 Éxito de ventas (ver Éxito)

éxito y, 7273 Enfoque de Capacitación en ventas,
resolución de problemas: análisis de 162 evaluando, 168169
productos con, 157158 para nuevos. productos, Enfoque de capacitación en ventas a las objeciones,
112114 Declaraciones de productos, 31133
105106 Vendedores, hablando con, 2223
respuestas para tipos de, 115116 Satisfacción, cliente, cierre y, 3536
Cambio de productividad, 175178 Schoonmaker, Alan, 21
Estudio de productividad, Motorola Canadá, 173180 Venta:
interna, 8588
Productos: productos nuevos, 111114
análisis, en términos de resolución de problemas, Ciclo de venta:
157158 duración de, 67
nuevo, venta, 111114 más, características, ventajas y
Programa de Habilidades Profesionales de Venta (PSS), Beneficios en, 108110
141, 142 Señales, compra, en grandes ventas, 6265
Prueba, etapas de, 17#172 Ventas con una sola llamada, 67
Programa PSS (Professional Selling Skills), 141, 142 Preguntas de situación, 17, 6769, 92, 154
innecesarias, 69
Empuje, 7, 111 ,
Habilidades: aprendizaje, reglas para,
Cantidad antes que calidad, 150152 148153 nuevas, estrategias para aprender, 148153
Preguntas: prácticas, modelos teóricos a los que se recurre,
cerradas, 2, 1516, 9091 147159
concentración en, 145 en Pequeñas ventas,
desarrollo, en secuencia SPIN, 156157 implicación 5 necesidades del cliente en, 5455
(ver Preguntas de implicación) necesidadpago {ver Sócrates, 8081
Preguntas de necesidadpago) abierta, 2, 1516, 9091 Clientes sofisticados, cierre y, 3435
problema {ver Preguntas sobre
problemas) situación {ver Preguntas sobre Comportamientos SPIN, aprendizaje, 155159
situaciones) Modelo SPIN, 9193, 155
Secuencia SPIN de {ver secuencia de preguntas evaluando, 161186
SPIN) éxito y, Prueba Kodak de, 173
1416 Estudio de productividad de Motorola Canada,
Regla de Quincy, 8990 173180
nueva prueba de evaluación, 180186
Revisión de llamadas, 158159 informe sobre, 163164
Riesgo de errores, 1011 Secuencia de preguntas SPIN, 1618, 67, 154, 155
Ruff, polla, 18 desarrollo
de preguntas en, 156157 usando, 9498
Ventas: Estrategia SPIN,
cierre {ver Cierre de ventas) alta 3, 6798 Cierres solo de pie, 20
tecnología, 80 grande (ver Declaración, beneficio de apertura, 139,
Grandes ventas) mayor (ver 141 143 Stennek, Hans, 51 Estrategia(s): para aprender
Grandes ventas) multillamada, nuevas habilidades,
67 nuevo producto, 148153 para
111114 relación de Beneficios aprender comportamientos SPIN, 155159
a, 109 sola llamada, 6 7 pequeñas (ver SPIN, 3, 6798 Strong, EK, 15
Pequeñas ventas)
Índice 197
Éxito: Programa de formación, 162

beneficios y, 107108 Tiempo de transacción, 3133
necesidades explícitas y, Prestaciones tipo A y tipo B, 102108
6265 investigación
de, 3 en ventas más Valor, 60
grandes, 46 número de cierres edificio, 127129
versus, 40 niveles de objeción y, objeciones sobre, 35
132133 preguntas y problemas, percibido, 8
7273 preguntas y, 14 Ecuación de valor, 6162, 77
16 comportamiento de ventas y, 118
Resumen de beneficios, 50
Fase de calentamiento de la convocatoria, 137141
Apoyo, beneficios y, 133135
Warr, Pedro, 168
Wilson, Juan, 18
Modelos teóricos convertidos en habilidades
prácticas, 147159
Entrenamiento en cierre, 2729 Zehren, David, 39
Sobre el Autor
Neil Rackham es presidente y fundador de Huthwaite, Inc.
Su organización investiga, consulta e imparte seminarios para más
de 200 organizaciones de ventas líderes en todo el mundo,
incluidas Xerox, IBM, AT&T, Kodak y Citicorp. Su formación
académica es en psicología de la investigación. Fue en la Universidad
de Sheffield, Inglaterra, donde comenzó su investigación sobre la
efectividad de las ventas que resultó en SPIN. Es autor de
más de 50 artículos y varios libros que han sido traducidos a un total
de 11 idiomas.
Remita las preguntas

a: Huthwaite, Inc.
Wheatland Manor
15164 Berlin Turnpike
Purcellville, VA 20132 EE. UU.
(540)8823212 (teléfono)
(540)8229004 (fax)

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1. Comportamiento de ventas y éxito de ventas 1

2. Obtención de compromiso: cierre de la venta 19

Necesidades del Cliente en la Venta Mayor 53

Diferentes Necesidades en Ventas Pequeñas y Grandes 54

Necesidades implícitas y explícitas 57

Dando Beneficios en Ventas Mayores 99

Características y beneficios: las formas clásicas de demostrar la capacidad 99

Prevención de objeciones 117

Características y preocupaciones sobre precios 119

Ventajas y Objeciones 124

Preliminares: Apertura de la Convocatoria 137

Primeras impresiones 138

Convertir la teoría en práctica 147

Las cuatro reglas de oro para las habilidades de aprendizaje 148

Apéndice A. Evaluación del modelo SPIN 161

Reflexiones finales sobre la evaluación 186

Apéndice B. Escala de actitud de cierre 187

2. Se basa en la investigación. Esta es la primera publicación de resultados del

hechos bien investigados. Realicé la investigación descrita en este libro porque no

Las personas ajenas a Huthwaite que han hecho contribuciones sustanciales

El vicepresidente de ventas me recibió en el aeropuerto O'Hare y en cuestión de minutos

llamadas de ventas exitosas", sugerí, "y ver qué tienen de diferente.

El vicepresidente estaba indignado. "¿Hablas en serio?" preguntó incrédulo.

Comportamiento de ventas y éxito de ventas 3

"Y Honeywell, y Exxon", agregó uno de sus gerentes.

Éxito en la investigación de ventas más

Comportamiento de ventas y éxito de ventas

Manejo de objeciones. Probablemente le hayan enseñado que superar las objeciones

En resumen, los modelos, métodos y técnicas de venta tradicionales que la mayoría

Duración del ciclo de venta

la persona a la que le estoy vendiendo puede estar lo suficientemente impresionada por

Tamaño del compromiso del cliente

Comportamiento de ventas y éxito de ventas

La relación continua La mayoría de

las grandes ventas implican una relación continua con el cliente.

y te aviso”, le dije. Después, cuando analicé lo que había pasado, me di cuenta de

Comportamiento de ventas y éxito de ventas 11

Las cuatro etapas de un

Las ventas importantes son significativamente diferentes de las ventas menores en

Figura 1.1. Las cuatro etapas de una llamada de ventas.

preséntate y cómo comienzas la conversación. Algunas personas creen que los

3. Capacidad demostrativa. En la mayoría de las llamadas, deberá demostrar a los

4. Obtención de Compromiso. Finalmente, una llamada de ventas exitosa terminará

Comportamiento de ventas y éxito de ventas j 13

Estas cuatro etapas—Preliminares, Investigar, Demostrar Capacidad y Obtener

¿Qué etapa es la más importante?

gerentes de ventas entrenados, entonces la etapa de Obtención de Compromiso

Preguntas y éxito No hay duda al

Comportamiento de ventas y éxito de ventas 15

ciones y el éxito de la interacción. Cuantas más preguntas haga, más

• Las preguntas cerradas se pueden responder con una sola palabra, a

Este no es un concepto nuevo. EK Strong estaba escribiendo acerca de la

Estas conclusiones, a primera vista, parecen perfectamente razonables y

La mayoría de las grandes empresas están gastando una fortuna en enseñar a la

Una nueva dirección

Decidimos que el enfoque de nuestra investigación sería desarrollar modelos de

Comportamiento de ventas y éxito de ventas 17

1. Preguntas de situación. Al comienzo de la llamada, las personas exitosas tienden

2. Preguntas sobre problemas. Una vez que se ha establecido suficiente

4. Preguntas de pago de necesidad. Finalmente, descubrimos que los vendedores

Cierres presuntivos. Suponiendo que la venta ya se ha realizado, uno pregunta, por

Cierra la alternativa. Uno pregunta, por ejemplo, "¿Preferiría la entrega el martes o

• ¿Cuántas de estas técnicas de cierre funcionan realmente?