ES Spin Selling Alcancando Excelencia em Vendas 2.Pt - Es

Neil Rackham
"Este libro debería ser lectura básica para todos los involucrados en las ventas o la gestión de ventas -.
Una bienvenida tratada, bien documentado en las ventas"
- Diario de la gestión de marketing
"El primer libro para examinar específi camente la gran venta - el producto o servicio de alto valor
- la investigación de las llamadas de ventas exitosas donde realmente suceden en el campo."
- Industria y Comercio
"La pregunta que el libro pretende responder es: ¿Cómo se puede tener éxito en un tipo de ventas y fallar
por completo en otro? Los vendedores se han preguntado esto durante años. Y Rackham responde a la
pregunta de una manera totalmente sorprendente y completamente convincente. Él afi rma que muchas de
las habilidades que les hace los vendedores exitosos en ventas más bajas dificultan su éxito en mayores
ventas. las conclusiones del libro se basan en el estudio más completo jamás realizado en el campo de las
técnicas de venta, con la participación de 35.000 visitas realizadas durante un período de 12 años.
conclusiones interesantes son apoyados por estudios de casos y estadísticas impresionantes ayudado por
el estilo vivo y coloquial de la escritura Rackham".
- Técnica de Ventas
"El libro es el resultado de varios millones de dólares en investigación extensa y detallada. Es innovador
y no puede ser ignorada por cualquier persona que se ha comprometido a profi SSAO ventas ".
- Técnica de Ventas
"Los hallazgos revolucionarios, publicado aquí por primera vez, darán un giro en torno a un conjunto de
supuestos aceptados hasta ahora. El libro también proporciona un conjunto de técnicas prácticas y sencilla
- conocidos como SPIN -. Que ya se han tratado en varias de las mejores empresas, lo que resulta en un
notable incremento de las ventas "
- Ejecutivo de Negocios
"El autor, Neil Rackham, no un vendedor que se convirtió en el autor, es un psicólogo del comportamiento
respetado que se ocupa principalmente de la conducta humana. He encontrado el libro totalmente
compulsivo, y aunque es controvertido y va en contra de muchas de las fi losofi la formación de ventas
convencionales, las ideas no sólo son interesantes, pero se demuestre lo efi caz. Es el contenido de la
investigación del libro es tan importante. Neil Rackham no es simplemente exaltando su propia idea; Tiene
15 años de investigación en apoyo de él. Se ha consultado a muchas de las mejores compañías como IBM,
Kodak y Honeywell y estas empresas fi Guram en algunos de los estudios de casos. Casi todo el mundo
puede aprender algo de este libro. En esencia, se trata de éxito y sin que ninguna organización de ventas
puede sobrevivir.
Comprar una copia. Le aseguramos que le resultará muy valiosa ".
-Ventas y Dirección de Marketing
"... destinado a convertirse en un clásico en la gestión de ventas."

- Tecnología de Negocios
Neil Rackham
Datos de catalogación
Rackham, Neil.
El logro de la excelencia en la venta: SPIN Selling. La construcción de relaciones de
alto valor para sus clientes / Neil Rackham.
2009 - Sao Paulo - Brasil M.Books de Editora Ltda.
Ventas 1. 2. 3. Formación Administración ISBN: 978-85-7680-060-6
Original: Venta SPIN
© 1988 McGraw-Hill, Inc.

© 2009 M.Books de Brasil Editora Ltda. Todos
los derechos reservados.
EDITOR
MILTON Assumpção SON DE MIRA
revisión técnica
Paulo Ribeiro BRANDÃO
traducción
Rosa María Lucía
Editorial producción Lucimara

Leal
Coordinación Grafi ca Silas

Camargo
Publishing y cubierta
Crontec
El método SPIN Selling® Brasil está representado por Huthwaite

11 5523-3618 www.huthwaite.com.br
2009
Prohibida la reproducción total o parcial.
Los infractores serán castigados conforme a la ley.
los derechos exclusivos concedidos a
M.Books de Brasil Editora Ltda.
abstracto
Intoduction a la Edición Inglés 9
prefacio 11
1. Comportamiento y éxito en ventas 15
Gran éxito de venta 18
La Gran Venta 20
Las cuatro etapas de una visita de ventas 25
Preguntas y 28 Éxito
2. Compromiso para obtener: Cerrar Venta 33

Lo que se cierre? 35
El consenso sobre el cierre 35
El Top 36 Buscar
La investigación inicial 37
El ca fotográfico Revelación Tienda Estudio 45
Cierre y el requisito de cliente 48
El cierre y la satisfacción después de ventas 50
¿Por qué es el descanso del Ejército de falta de coincidencia? 51
Conseguir el compromiso derecho 56
La obtención de Compromiso: cuatro acciones Éxitos 63
6 abstracto
3. Las necesidades del cliente en una Gran Venta 67

A medida que se desarrollan los requisitos 70
necesidades implícitas y explícitas 71
A Valor Ecuación 75
Signos para la venta en Mayor 76
4. la Estrategia SPIN 81
Situación 81 preguntas
Problema 84 Preguntas
Implicación 88 preguntas
Solución 95 Necesidad de preguntas
A Diferencia entre las preguntas y las preguntas de implicación
Necesidad de soluciones 103
Volver a la Pregunta abierta y cerrada 105
El Modelo 106 SPIN
El uso de los SPIN 109 Preguntas
5. Ofreciendo grandes ventas Beneficios 115

Características y beneficios: Las formas clásicas para demostrar la
capacidad 115
Los impactos relacionados a las características, ventajas y beneficios 123
¿Por qué ventajas te pones? 127
Ventas de nuevos productos 127
Lo que demuestra la capacidad con 131 Efi ciencia
6. evitando objeciones 133

Características y precio Preocupaciones 136
Ventajas y objeciones 139
Beneficios y Soporte / 149 Aprobación
abstracto 7
7. Apertura: A partir Visita 153

Las primeras impresiones 154
aberturas convencionales 155
Un marco para la Visita abierto 159
8. De la teoría a la práctica 163

Las cuatro reglas de oro de aprendizaje de habilidades 164
Un resumen de las etapas de la visita 168
Una estrategia para el aprendizaje del SPIN Comportamientos 171
Palabras finales 174
Apéndice A - Evaluar el modelo SPIN 177

Causas y correlaciones 179
Puede tener prueba? 184
Introduzca Motorola Canadá 189
Prueba de Evaluación 197 nuevo
Consideraciones finales sobre la Evaluación 202
Apéndice B - Cierre de la Escala de Actitud 205

Calcular una puntuación de 208
¿Qué signifi ca la puntuación? 208
índice 211
Introducción a la Edición
Inglés
Ahora más de treinta años desde que mi equipo de investigación ha fijado una meta
ambiciosa: queríamos crear un nuevo modelo de ventas, basado en la investigación
científi camente válidos, lo que sería diferente de los métodos tradicionales de venta.
Por eso necesitamos un nuevo modelo? Dos razones: en primer lugar, la venta fue
fi cando más sofi sticado y modelos de venta existentes, que se desarrollaron en la
década de 1920, eran demasiado simples para ser útil. La segunda razón era que todos
los métodos de venta fueron ampliamente utilizados en los Estados Unidos, se tratan
como infl uencia de los clientes de Estados Unidos. Sospechamos que no funcionan
bien en Europa, nuestros compradores no se comportan como los americanos, por lo
que queríamos desarrollar un modelo de ventas que fue eficaz para Europa y el resto
del mundo.
Trabajamos en 23 países, donde los miembros de nuestro equipo de investigación
siguieron 35.000 visitas de ventas. En Portugal, Joao Teixeira Gomes, a continuación,
en Xerox dirigió la investigación. Creo que fue la primera vez en la historia que el
estudio de las ventas se realizó en portugués. Algunos de nuestros hallazgos eran
revolucionarios. método SPIN Encontrado; un patrón de preguntas que los vendedores
utilizan para descubrir y desarrollar las necesidades del cliente. Por un golpe de suerte
que me gusta mucho, la investigación SPIN, cuyo objetivo era desarrollar un nuevo
método de ventas para Europa, ahora se ha convertido en el método más generalizado
de las ventas en Estados Unidos, con más de la mitad de las 500 mejores empresas
citadas por la revista la fortuna de usarlo. Este libro se ocupa de esta investigación.
Fue de lejos el éxito de la investigación más grande de las ventas ya realizadas. Nos
tomó 12 años y,
10 Introducción a la edición limitadael brasileño
¿Por qué cuesta tanto? Podemos aprender a principios de nuestra investigación

tuvimos que enviar a los investigadores observar las visitas de ventas como sucedió - y
esto es muy caro. métodos más baratos, como entrevistas o estudios de cuestionario no
funcionan. Más vendidos, como los que tienen el mejor rendimiento en cualquier
campo, no saben lo que les hace buenos ssionais Profi. La única manera de descubrir el
secreto de su éxito les está observando la venta.
La gente me pregunta "Como un método desarrollado hace 30 años trabaja en el
entorno empresarial actual? Habría un método de venta mejor y más joven? Hay dos
respuestas a esta. La primera es una cuestión financiera fi. La única manera de
conseguir un mejor método es hacer una nueva búsqueda. Y en el clima de negocios
actual, nadie está dispuesto a emplear a los muchos millones que la nueva investigación
podría costar. La otra respuesta es que el modelo SPIN todavía funciona. Sería
sorprendente si no funcionaba. Vender refiere a la psicología fundamental de las
personas y cómo interactúan. Eso no ha cambiado en cientos de años. los cambios del
negocio, y las economías, así - ver la economía vibrante en el Brasil de hoy que nadie
se le hubiera ocurrido hace 30 años. Pero aún así de venta se basa en cómo un vendedor
y un cliente trabajan juntos.
Neil Rackham de
octubre de 2008
prefacio
Este es otro libro sobre cómo tener más éxito en las ventas. Entonces, ¿qué hace
diferente a más de un millar de libros sobre las ventas ya publicado? Dos aspectos:
1. Se trata de la gran venta.Casi todos los libros sobre las ventas actuales utilizan
modelos y métodos que se han desarrollado en las ventas de bajo valor en una
sola visita. En la década de 1920, EK Strong realizó estudios pioneros en las
ventas pequeñas, que introdujeron nuevas ideas para vender como características
y beneficios, técnicas, métodos de cierre para hacer frente a las objeciones y
preguntas abiertas y cerradas. Durante más de 80 años, estos mismos conceptos
se han copiado, adaptados y refi nada el supuesto de que debe aplicarse a todas
las ventas. Incluso los pocos escritores que trataron de dar consejos sobre las
ventas más altas basadas muchas de sus ideas sobre estos modelos más antiguos.
Y eso es un error, porque las estrategias de ventas tradicionales simplemente no
funcionan en el entorno complejo y rápidamente cambiante de la gran venta
actual.
Esto creo que es el primer libro para tomar una visión completamente nueva de grandes
ventas y habilidades que necesita para que sean un éxito. Como se verá, muchas
de las cosas que ayudan en la disminución de las ventas afectar el éxito a medida
que aumentan las ventas. Las grandes ventas requieren un nuevo y diferente
conjunto de habilidades, y eso es lo que trata este libro.
2. Se basa en la investigación.Esta es la primera publicación de los resultados del
proyecto de investigación más grande jamás llevado a cabo en el campo de las
habilidades de venta. Mi equipo en Huthwaite analizó más de 35.000 llamadas de
ventas en un período de 12 años, para proporcionar datos objetivos sobre la
exitosa venta que será leído aquí. Hay muchas opiniones sobre cómo vender, pero
también hay una verdadera falta de datos bien investigados. He desarrollado la
investigación descrita en este libro porque no estaba satisfecho con estos puntos
de vista. Yo quería la prueba. Y ahora, después de millones de dólares en
investigación, puede proporcionar pruebas bien documentadas sobre cómo
conseguir más éxito en mayores ventas.
12 prefacio
Le escribo para aquellos que son serios acerca de las ventas - que ven su venta
como SSAO alto nivel Profi que necesitan toda la habilidad y la atención que
acompañan ssionalismo Profi en cualquier campo. Y escribo acerca de cómo hacer
grandes ventas - esto que tiene márgenes signifi cativas y recompensas atractivas para
ssionais ventas de alto nivel Profi. En nuestros estudios, trabajamos con los mejores
vendedores de más de 20 de las organizaciones de ventas más grandes del mundo.
Observando el comportamiento de estos ssionais Profi durante grandes ventas, hemos
sido capaces de averiguar lo que hace que tengan éxito. Este es el tema de este libro.
¿Cómo saber si los métodos que describen pueden ayudar a cualquier persona ser
más efi caz? Tengo confi anza que van a ayudar, y mi confi anza está basada en algo
más sustancial que acaba de esperanza. Cuando descubrimos la primera vez que los
métodos descritos en este libro, no estábamos seguros de que sería ayudar a la gente a
vender más efi ciente manera. Por un lado, muchos de nuestros hallazgos eran
controvertido y directamente contradice la mayoría de las ventas de formación
existentes; Por otro lado, no estábamos seguros de si los métodos utilizados por ssionais
exitosas Profi sería demasiado difícil para la mayoría de las personas a aprender.
Así que no revelamos nuestros hallazgos durante siete años, poniendo a prueba el
valor práctico de nuestras ideas antes de estar listo para su publicación. Durante este
tiempo, formamos a varios miles de vendedores en los métodos que hemos descrito
aquí, continuamente tratando de averiguar la mejor manera de transformar nuestro
conocimiento teórico del éxito de ventas en los métodos sencillos y prácticos que
podrían ayudar a cualquier persona ser más efi caz en las grandes ventas . Medimos las
ganancias de productividad de las primeras mil personas que entrenan, comparándolos
con los mismos grupos de empresas de control. Las personas que entrenan mostraron
un incremento promedio en las ventas de un 17% más que en los grupos de control.
Como resultado, estoy seguro de que este libro presenta métodos ya probados para
aumentar los resultados de ventas.
Más de 10.000 proveedores en 23 países generosamente accedieron a que los
investigadores viajes Huthwaite con ellos y observarlos en acción durante las visitas de
ventas. Este libro es acerca de ellos y para ellos, con nuestro agradecimiento. Así,
gracias a los administradores de más de un millar de ventas que fi Cero parte de los
programas que impulsó todo el mundo y ayudaron a mejorar las ideas que aquí presento.
Para fi m, más de cien personas que participaron directamente en la propia
investigación y el desarrollo de nuestras ideas. No puedo incluir a todos, pero puedo
hacer una mención especial a Peter miel y Rose Evison, que trabajó con nosotros para
desarrollar una metodología única de análisis de comportamiento
prefacio 13
utilizado en nuestra investigación. Esta base metodológica, que puede producir

algunos instrumentos de medición iniciales que nos permitió hacer una prueba
cuantitativa por primera vez co científi, visitas de ventas. En las primeras etapas, Roger
Sugden merece una mención especial como el primer miembro del equipo de
investigación de Huthwaite utilizar estos métodos iniciales.
El desarrollo de un modelo propio SPIN, damos las gracias a Simon Bailey y
Linda Marsh, que ayudó durante los estudios iniciales de campo para validar el modelo
SPIN. Muchos otros colegas de Huthwaite ayudaron, incluyendo Dick Ruff y John
Wilson, cuya experiencia como entrenadores me dio información valiosa sobre cómo
expresar muchos de los conceptos que describo aquí. También quiero agradecer a Joan
Costich, que me ayudó a revisar el manuscrito, y Elaine Ailsworth, quien preparó las
ilustraciones.
La gente fuera de Huthwaite que dieron contribuciones importantes incluyen
Masaaki Imai, el Cambridge Corporation, que adapta los modelos que se adaptan a la
fascinante entorno de ventas japonés; Jan van den Berg, McKinsey and Co., que me
obligó a expresar estos conceptos en un menor número de palabras de lo que pensaba
ser consciente sufi; y Harry Gaines, cuyos instintos para el diseño y la presentación
han cambiado el formato del libro.
Neil Rackham
1
Comportami
ento y éxito
en ventas
Un vicepresidente de ventas me recibió en el aeropuerto O'Hare ya pocos minutos en
coche cruzó los suburbios de Chicago. No perdemos el tiempo hablando de negocios.
"Quiero que hagas esta investigación", explicó, "porque nuestras ventas son
aproximadamente un 30% menor de lo que deberían. Como ya saben, somos una lista
Fortune100 empresa e invertimos mucho en el reclutamiento y la formación. Sin
embargo, no estoy consiguiendo los resultados deseados. Quiero que busca la gente
viaje con algunos de mis representantes de ventas y averiguar lo que está mal ".
Fue una gran oportunidad. Mi empresa, Huthwaite, trabajó muchos años para
desarrollar un método llamado análisis de comportamiento, lo que nos permitió ver a
los vendedores en el trabajo y el coche identifi qué comportamientos de venta
utilizadas por ellos eran los más vinculados al éxito. Aproveché la oportunidad de
probar nuevos métodos. Usando nuestro equipo de investigación y algunos directivos
de la organización del vicepresidente, señaló en su campo ya que los empleados se
comportaron de visitas de ventas.
Dos meses más tarde, estábamos listos para cumplir con él de nuevo y exponer
nuestras conclusiones. En la sala de reuniones, para levantarse a hablar con el
16 tíoque 1
vicepresidente y su equipo de gestión de ventas, sabía que no le gustaría escuchar lo

que teníamos que decir. Decidí tratar primero las cosas más suaves, luego dijo que
había visto 93 visitas y estado con algunos de sus ssionais profi un mejor rendimiento
y algunos que - bien, busqué una forma educada de decir - no fueron suficientes para
ser el mejor.
"Sí", dijo con impaciencia. "No me lo recuerdes eso. ¿Qué ha encontrado? "
Le respondí con cautela. "En primer lugar vamos a hablar de lo que está pasando
en las llamadas de ventas exitosas," sugerí, "y ver lo que los diferencia. Encontramos
... "
"Déjame adivinar," interrumpió él. "He estado con algunas de nuestras estrellas.
Creo que sé lo que es la diferencia en sus visitas. Ellos saben cerrar ventas. ¿Estoy
seguro?"
Dudé por un momento. "No mucho", le contesté, "al menos no si quieres decir
con que utilizan muchas técnicas de cierre. De hecho, las visitas exitosas registraron
mucho menos que los bloqueos de las visitas que han fracasado ".
"Es difícil de creer", protestó. "¿Qué más has enterado?" Antes de que pudiera
responder, "Creo que puedo manejar objeciones podrían ser tan importante como el
cierre", admitió. "Tal vez mis empleados clave saben superar las objeciones".
Algo me dijo que iba a ser un encuentro difícil. "Ah, de nuevo, no fue así", le
contesté. "Hemos encontrado que sus visitas exitosas contenía muy pocas objeciones.
En términos de habilidades en la realización de las objeciones, no me di cuenta la
diferencia entre el mejor y el peor de los empleados ".
Obviamente, no debería haber dicho eso. Uno de los presentes los gerentes de
ventas sugirió, "¿Por qué no nos dice lo que según la encuesta acerca de las
habilidades?". Fue un intento para ayudarnos. "Creo que sería más útil."
El vicepresidente se animó notablemente. "Sí", dijo, "habilidades de exploración
son muy importantes. Cuando me invitan a dar clases de capacitación en ventas,
siempre hincapié en lo importante que es en las ventas, hacer buenas preguntas.
Muchas de las preguntas abiertas - usted sabe, los que no pueden ser respondidas en
una sola palabra. Yo digo a los nuevos empleados para evitar preguntas cerradas y
centrarse en hacer más de estas preguntas abiertas. Eso es lo que viste mi pueblo no lo
hacen? "
Yo estaba apoyado contra la pared y estaba en problemas. Con una voz vacilante,
me respondió: "Usted tiene razón en afirmar que las buenas habilidades exploratorias
afi son importantes. Sin embargo, mediante la observación de su venta personal, no
parece importar si las preguntas de ellas están abiertas o cerradas. De hecho, sus
mejores empleados no son diferentes de los peores en términos de cómo se utilizan
preguntas abiertas y cerradas ".
Vicepresidente fi có indignados. "¿En serio?", Preguntó con incredulidad. "Te das
cuenta de que tomó las tres áreas más importantes en las ventas - bloqueo, manejar
Comportamiento y éxito en ventas 17
objeciones e investigar - y me dijeron que no importan?" Miró alrededor de la mesa y

le preguntó: "¿No es eso lo que este hombre está diciendo?" hubo un silencio
incómodo. Por último, uno de los encargados menores Dicho esto, eligiendo
cuidadosamente sus palabras.
"Si lo que está diciendo es correcto", comenzó con cautela Director Junior, "tengo
que preguntar, entonces, si perdemos mucho tiempo y dinero en nuestro entrenamiento
de ventas. Afi final, es exactamente lo que estamos formando a la gente a hacer -
averiguamos necesidades utilizando preguntas abiertas y cerradas, superar las
objeciones y cerrar el trato ".
Vicepresidente refl etiu por un momento. "Tienes razón," dijo. "Estas son las tres
acciones principales que enseñan a nuestros vendedores. Y no sólo nosotros - esto es
lo que otras grandes corporaciones enseñan a su gente, también "Intentó recordar .. "Es
lo que enseña IBM", dijo. "Es lo que hace GTE,
Xerox y AT & T, así ".
"Y Honeywell y Exxon", añadió uno de sus gerentes.
"Estaba en Kodak," dijo otro, "y estos eran los tres puntos principales en su
formación de ventas."
El vicepresidente se volvió hacia mí. "No quiero poner en duda su capacidad para
buscar," dijo, "y les agradezco por sus esfuerzos. Sin embargo, estoy seguro de que va
a entender que sus resultados van en contra de nuestra experiencia - y la experiencia
de otras grandes corporaciones. Por lo tanto, nos vemos obligados a creer que sus
conclusiones son erróneas ".
La sesión se cerró. Como investigador joven, poco conocido, no tenía poder para
cuestionar la pertinencia de la formación de las ventas de las empresas líderes en el
mundo. Lamí mis heridas durante el vuelo a casa, y para ser honesto, tuve que admitir
que mi evidencia no era fuerte sufi ciente para ser convincente. Si estuviera en el
vicepresidente, no me habría escuchado.
A partir de ese encuentro desagradable, mis colegas y yo hemos recogido mucha
evidencia corroborativa. Pasamos 12 años analizando más de 35.000 operaciones de
venta. Se estudiaron 116 factores que podrían desempeñar un papel en el
comportamiento de las ventas como de investigación de ventas satisfactorias en 27
países. Nuestros estudios son la mayoría de las investigaciones sobre el éxito en las
ventas. Ahora, después de haber obtenido el beneficio de una búsqueda tan completo,
podríamos dar a este vicepresidente. Algunas respuestas convincentes. lo que se podría
decir, por ejemplo, que:
18 tíoque 1
La formación en ventas era válida para las ventas individuales. Lo que

encontramos fue que los métodos tradicionales de ventas que su personal estaba
usando dejó de funcionar cuando las ventas se hicieron más grandes. Por eso sus
mejores representantes, que estaban haciendo ventas de alto valor, ya no podían
confiar en técnicas tales como manejo de objeciones y cierre.
Ahora sabemos que hay muchas técnicas más eficaces que Profi ssionais exitosos
usan en grandes ventas. En el momento no entendíamos por lo
así estos métodos para describir de manera convincente, pero ahora serían
capaces de decirle al vicepresidente como sus mejores vendedores estaban usando
una poderosa estrategia de exploración (o investigación) llamada espín y que, más
que cualquier otra habilidad de ventas, respondieron para su éxito.
Además, también podría decirle algo igualmente convincente sobre empresas que
mencionó y que estaban enseñando los modelos tradicionales de investigación con
preguntas abiertas y cerradas, superar las objeciones y hacer el cierre. Aunque ninguno
de nosotros sabía en ese tiempo, muchas de estas empresas eran bastante descontento
con el uso de estas técnicas tradicionales en las ventas. Desde entonces, más de dos
tercios de las empresas citadas en la reunión trataron Huthwaite, pidiéndonos una
reformulación de su formación en ventas a grandes cuentas. Sobre la base de nuestra
investigación en aumentar el éxito de ventas, hemos ayudado a estas empresas para
sustituir a los modelos tradicionales de ventas para un nuevo y más formación efi caz.
Gran éxito en la venta

La investigación tiene una forma inconveniente para obtener evidencia de que a veces
los investigadores les gustaría saber que nunca. Eso es lo que me pasó. Yo estaba
totalmente satisfecho con las teorías tradicionales de ventas. Cuando comenzamos
nuestra investigación, nuestro objetivo era demostrar que los métodos de
entrenamiento de ventas clásicos efectivamente trabajado y tenido un impacto positivo
en su éxito. Sólo después de descubrir el fallo consistente en la formación de ventas
para mejorar los resultados en grandes ventas fue que empezamos la larga búsqueda
que nos condujo al desarrollo de los métodos descritos en este libro. Antes de nuestra
investigación, me di por satisfecho conmigo a pensar en las ventas en términos
tradicionales, que nuestros hallazgos ahora DESAFÍO am.
1. apertura. Las teorías clásicas de ventas enseñan que el método más eficaz para
iniciar llamadas de ventas es encontrar la manera de relacionarse con los intereses
personales del comprador y hacer las declaraciones iniciales de beneficios. Como
se describe en el capítulo 7, nuestra investigación muestra que estos métodos de
apertura puede ser efi caz en las ventas individuales, pero pueden tener un dudoso
historial de éxito en mayores ventas.
2. la investigación de las necesidades. Casi todos los que han recibido una
formación en ventas durante los últimos 80 años se enteraron de preguntas
abiertas y cerradas. Estos clásicos para hacer preguntas pueden trabajar en los
métodos de venta sencillas, pero ciertamente no ayudará a la más grande. Más
adelante en este capítulo, voy a presentar un método más efi caz de investigar,
descubrimos a partir del análisis de varios miles de visitas de ventas y la
observación de algunos de los más vendidos en el mundo en acción.
3. ofrece beneficios. Una vez descubierto las necesidades, la formación de ventas
tradicional enseña la forma de presentar las ventajas que muestran cómo las
características de su producto o servicio puede ser usado o ayudan al cliente.
beneficios de la oferta de esta manera pueden ser muy útiles en la venta simple,
pero grande es un fracaso total. Capítulo 5 introduce un nuevo tipo de beneficio
que la investigación muestra para tener éxito en las grandes ventas.
4. manejo de objeciones. Probablemente usted ha aprendido a superar las objeciones
es una habilidad vital para el éxito en las ventas y sabe técnicaspadrão para
manejar objeciones, la forma de aclarar la objeción y formularlo de una manera
aceptable. Estas habilidades para manejar las objeciones son buenas cuando están
haciendo las ventas simples, pero las grandes ventas que contribuyen muy poco
a su efi ciencia. vendedores de éxito se centran en evitar la objeción, y no se
ocupan de él. Sobre la base de nuestro análisis de cómo lo hacen, Capítulo 6
describe los métodos que se pueden utilizar para reducir en más de la mitad el
número de clientes recibieron objeciones.
5. Técnicas de cierre. Las técnicas de cierre que pueden ser eficaces en billetes
pequeños en realidad le hará perder el negocio ya que las ventas se hacen más
grandes. técnicas de cierre más enseñadas simplemente no funcionan para las
ventas más altas. El capítulo 2 describe maneras eficaces de conseguir el
compromiso del cliente en estas ventas.
En resumen, los modelos tradicionales, métodos y técnicas de venta que la

mayoría de nosotros hemos sido entrenados para usar la obra más simples en las ventas.
Por ahora, quiero defi nir tan simple una venta que por lo general se puede completar
en una sola visita y se trata de una cantidad menor de dinero. Por desgracia, estas
técnicas probados y comprobados por las menores ventas - la mayoría de ellos datan
de la década de 1920 - no funcionan en las ventas complejas, de alto valor de hoy. El
problema con estas técnicas no es que están fuera de fecha; la gente no va a utilizar
después de 80 años a menos que tuvieran algo válido para ofrecer. Su insuficiencia, y
20 tíoque 1
mi razón de este libro es que estas técnicas sólo funcionan con eficacia en las ventas
muy simples y de bajo valor.
gran Venta
Escribo este libro para las personas cuyo negocio es la gran venta - que, como yo, cayó
fi insatisfecho con la efi ciencia de los modelos tradicionales de ventas y está buscando
algo más sofi sticado. Muchos de los vendedores que cumplen contaschaves que
trabajo se quejan de que las ventas de formación tradicionales los tratan como si
estuvieran vendiendo coches usados. O peor aún, que tratan a sus clientes como tontos,
esperando a ser seducidos por afi rmación engañosa y manipulación. Tales programas,
por desgracia, son la norma en la mayoría de las organizaciones, en lugar de la
excepción - y sus recomendaciones son una receta para el desastre en las grandes
ventas. El principal objetivo de nuestra investigación ha sido reemplazar estos modelos
simplistas para los destinados especialmente a la interacción de las empresas de alto
nivel que requieren grandes ventas.
Se ha escrito mucho acerca de la defi nición de las ventas grandes que sobre cómo
tener éxito en este tipo de ventas, ya que estos fueron defi ne. No voy a aburrir a
cualquier persona con defi niciones. Estoy seguro de que cualquiera que sea el término
que se utiliza - si habla de las ventas a grandes cuentas o simplemente "grande" -
Alguien sabe lo que es una gran venta cuando se encuentra uno.
Lo que haré es ir brevemente a través de algunas de las características principales
de ventas en términos de la psicología del cliente. Son los cambios en las percepciones
y el comportamiento del cliente que hacen las diferentes ventas grandes. Vamos a
examinar algunas de estas diferencias y cómo pueden afectar su venta.
Duración del ciclo de ventas

Mientras que una simple venta de bajo valor, a menudo se puede hacer en una sola
visita, una gran venta puede requerir visitas por mes. Uno de nuestros antiguos
compañeros de clase que actúa como un distribuidor en la industria aeronáutica, una
vez que tomó tres años sin hacer una sola venta. A primera vista, parece que estoy
haciendo la observación obvio que las ventas de grandes tardan más en ser realizado.
Es más que eso. Es importante saber que las ventas que requieren muchas visitas tienen
una psicología completamente diferente a aquellos que requieren sólo una. Un factor
clave es que en una venta realizada en una sola visita la decisión de compra se toma
generalmente en presencia del vendedor, pero un multivisitas venta discusiones y
decisiones importantes continúe cuando el vendedor no está presente durante el
intervalo entre visitas.
Supongamos que soy un brillante comunicador capaz de hacer una presentación
convincente del producto. Probablemente voy a ir yo a cabo bien en una venta corta.
Esto se debe a que la persona pueda fi Estoy vendiendo un coche lo suficientemente

impresionado con la excelencia de mi presentación a decir que sí en el acto y me dan
la orden. Lo que ocurre, sin embargo, cuando se trata de un ciclo de ventas más largo,
en el que no he tenido la orden inmediatamente después de hacer mi presentación?
¿Cuánto de lo que dije el cliente recordará mañana, después de que me haya ido? Él
sería capaz de repetir mi presentación sticada sofi a su jefe?
Preguntas como éstas nos han llevado a hacer un pequeño estudio realizado en
una empresa de productos para la oficina, a través del cual encontró que menos de la
mitad de los puntos principales que los vendedores tratados en sus presentaciones de
producto fue recordada por los clientes de una semana más tarde. Peor aún, los clientes
pronto nos dijo después de la presentación que probablemente va a comprar los
productos que han perdido mucho entusiasmo para ellos en una semana.
Una buena presentación del producto puede tener un efecto temporal en un
cliente, pero unos días más tarde, gran parte de ella se perdió. Así que si es posible
tener una decisión sobre el acto - como puede ser a menudo en la venta de una sola
visita - entonces no hay razón para no utilizar el efecto temporal de una presentación
del producto para aumentar el entusiasmo del cliente y ayudarle cerrar el negocio de
inmediato. Sin embargo, lo lamentarás si no se obtiene una decisión inmediata. La
semana siguiente, sus clientes se han olvidado mucho de lo que se dijo y perdió su
entusiasmo por su producto.
Otro de nuestros resultados, vamos a examinar con más detalle en el capítulo 6,
fue que la venta de una sola visita, tiene que vender el producto bajo presión, superando
a cualquier objeción y forzando el cierre de negocios - pero en una venta multivisitas
este estilo puede ser peligroso y sin éxito. ¿Por qué? Tal vez la experiencia como
comprador nos da la respuesta. Recuerdo, por ejemplo, para entrar en una sala de
exposición de coche hace unos meses. El vendedor era uno de esos tipos agresivos muy
comunes en la industria del automóvil. Después de algunas preguntas superfi ciales,
me dio un ultimátum, utilizando todas las cerraduras clásicas que se encuentran en el
libro. No estaba listo para decidir. Por lo tanto, la presión de la que era desagradable y
molesto. Después finalmente escapar fi z todo tipo de votos solemnes nunca más volver
a la sala de exposición. Estoy seguro de que haya pasado por esta experiencia. Pocos
clientes estarán sujetos a sentir la presión de nuevo. En términos de su propia venta, al
pulsar un cliente potencial, tal vez él no quiere volver a verlo. La regla parece ser que
no se pierde nada cuando se puede pulsar la solicitud a tiempo, pero una vez que usted
y su cliente decir adiós sin dar lugar a la solicitud, insistiendo reduce las posibilidades
de éxito final. Y puesto que el cliente no quiere volver a hablar, nunca puede averiguar
dónde había un error. Así, mientras que un estilo de presión y la insistencia para
trabajar en las menores ventas, por lo general es perjudicial cuando se toma varias
visitas para obtener el negocio. al pulsar un cliente potencial, tal vez él no quiere volver
a verlo. La regla parece ser que no se pierde nada cuando se puede pulsar la solicitud
a tiempo, pero una vez que usted y su cliente decir adiós sin dar lugar a la solicitud,
22 tíoque 1
insistiendo reduce las posibilidades de éxito final. Y puesto que el cliente no quiere
volver a hablar, nunca puede averiguar dónde había un error. Así, mientras que un
estilo de presión y la insistencia para trabajar en las menores ventas, por lo general es
perjudicial cuando se toma varias visitas para obtener el negocio. al pulsar un cliente
potencial, tal vez él no quiere volver a verlo. La regla parece ser que no se pierde nada
cuando se puede pulsar la solicitud a tiempo, pero una vez que usted y su cliente decir
adiós sin dar lugar a la solicitud, insistiendo reduce las posibilidades de éxito final. Y
puesto que el cliente no quiere volver a hablar, nunca puede averiguar dónde había un
error. Así, mientras que un estilo de presión y la insistencia para trabajar en las menores
ventas, por lo general es perjudicial cuando se toma varias visitas para obtener el
negocio. Y puesto que el cliente no quiere volver a hablar, nunca puede averiguar
dónde había un error. Así, mientras que un estilo de presión y la insistencia para
trabajar en las menores ventas, por lo general es perjudicial cuando se toma varias
visitas para obtener el negocio. Y puesto que el cliente no quiere volver a hablar, nunca
puede averiguar dónde había un error. Así, mientras que un estilo de presión y la
insistencia para trabajar en las menores ventas, por lo general es perjudicial cuando se
toma varias visitas para obtener el negocio.
grado de compromiso con el cliente

Por defi nición, las grandes compras implican decisiones más complejas del cliente, y
esto cambia la psicología de la venta. En una venta corta el cliente es menos consciente
del valor. A medida que el tamaño de los incrementos en las ventas, los vendedores
exitosos deben construir el valor percibido de sus productos o servicios. La
construcción del valor percibido es probablemente la habilidad más importante en
mayores ventas. Hemos estudiado en detalle y varios capítulos de este libro dedicados
a la manera de aumentar el valor de lo que se ofrece a los clientes.
Hace muchos años que empezamos un estudio, debido a una reorganización de la
fuerza de ventas de nuestro cliente, nunca fue terminado. Es una pena, porque era la
necesidad de vender valor aumenta a medida que aumentan las ventas. El cliente, que
vende productos de alto costo, nos había pedido orientación en cuanto a la posibilidad
de reclutar nuevos vendedores cuya única experiencia en ventas habían estado con
productos más baratos. En el punto donde el proyecto se detuvo, estábamos llegando a
algunas respuestas interesantes. Hemos encontrado que los vendedores que no tuvieron
éxito en la transición a mayores ventas eran los que tenían difi cultades en la
construcción de la percepción de valor para el cliente.
Recuerdo una reunión con una de estas personas no muy exitosas en el aeropuerto
de Buffalo, antes de dejarlo de hacer algunas visitas. Sentado en un banco, con su
maletín abierto, fue rodeado por la literatura sufi producto consciente para mantener
en funcionamiento un molino de papel reciclado durante meses. Explicó abatido, que
estaba estudiando los detalles del producto porque creía que sería de gran ayuda para
tener éxito. "En mi último trabajo," explicó, "yo era la venta de bienes de consumo y
mi conocimiento del producto marcado una diferencia." Él podría estar en lo cierto,
pero fue su conocimiento de los productos que le impidió tener éxito una hora más
tarde, cuando no pudo convencer a un gerente de oficina para comprar una gran
copiadora. Era el cliente de nerviosismo sólo es comprensible pensar en gastar decenas
de miles de dólares. El vendedor trató de hacer frente a esta incertidumbre hablar de
los detalles del producto, mostrando su conocimiento del producto recién adquirido.
No funcionó. El cliente no estaba dispuesto a comprar porque vio ciente valor sufi a
justifi coche una decisión tan importante. Afi Diario, su función de copia relativamente
bien. Es cierto que hubo problemas de capacidad confi y la calidad de las copias no era
muy buena, pero estos factores justifi cariam un gasto en el hogar de cinco dígitos?
Ella nunca haría eso - y todo lo que el vendedor conocía de memoria no altera el hecho
básico de que su cliente no se dio cuenta el valor. El cliente no estaba dispuesto a
comprar porque vio ciente valor sufi a justifi coche una decisión tan importante. Afi
Diario, su función de copia relativamente bien. Es cierto que hubo problemas de
capacidad confi y la calidad de las copias no era muy buena, pero estos factores justifi
cariam un gasto en el hogar de cinco dígitos? Ella nunca haría eso - y todo lo que el
vendedor conocía de memoria no altera el hecho básico de que su cliente no se dio
cuenta el valor. El cliente no estaba dispuesto a comprar porque vio ciente valor sufi a
justifi coche una decisión tan importante. Afi Diario, su función de copia relativamente
bien. Es cierto que hubo problemas de capacidad confi y la calidad de las copias no era
muy buena, pero estos factores justifi cariam un gasto en el hogar de cinco dígitos?
Ella nunca haría eso - y todo lo que el vendedor conocía de memoria no altera el hecho
básico de que su cliente no se dio cuenta el valor.
Como debería haber llevado a visitar? En capítulos posteriores sobre la
metodología SPIN mostrarán en detalle cómo construir un valor creciente en casos
como este. La lección extraída de la visita en Buffalo es: lo que podría funcionar bien
en menores ventas puede trabajar en contra de usted en mayores ventas.
La relación continua
La mayoría de las ventas principales implican una relación permanente con el cliente.
En parte, esto se debe a las grandes compras por lo general requieren soporte post-
venta - el cual ca que el comprador y el vendedor deben cumplir con una o más veces
si la venta signifi. Además, las personas que venden bienes o servicios de alto valor en
general, obtienen la mayor parte de su negocio de cultivo de sus clientes existentes.
Por el contrario, una venta más pequeñas pueden ser un único evento en el que el
comprador nunca encuentran el vendedor.
A medida que la duración de la relación afecta a la psicología de la decisión del
cliente? Tal vez la forma más fácil de ilustrar esto es a través de un examen personal.
Hoy en día, como presidente de la compañía, me tienda más a menudo que las ventas.
24 tíoque 1
Hace unas semanas, como comprador, que tenía una idea exacta de cómo la relación
continua de una gran venta puede infl uir en las decisiones. Yo estaba involucrado con
un nuevo programa de proyección por encima de mi oficina, así que le pregunté a un
proveedor local para enviar un representante de ventas para hablar conmigo. Apareció
un individuo extremadamente extrema, que bien podría ser la venta de fotos indecentes
encontró en las afueras de daño den frecuentados. "Hoy es tu día de suerte", comenzó,
"Estoy seguro de que no puede esperar a escuchar el negocio que tengo para ti!" De
hecho, No podía esperar a que se fuera mi habitación. Sin embargo, el precio de la
misma era buena, que necesitaba un programa de proyección y nunca lo vuelva a ver.
Así que acortó su presentación de ventas, le di la orden y en cinco minutos ya se había
ido. Desde su punto de vista, la venta fue un éxito. En cierto modo, fue también un
éxito para mí como comprador. He adquirido un nuevo programa de proyección a un
buen precio - y sólo se tarda cinco minutos repugnante.
Más tarde ese mismo día, se involucró en una venta no puede más signifi.
Estábamos pensando en cambiar tanto el hardware como el software de nuestro sistema
de contabilidad. El cambio caria signifi algunos nuevos ordenadores, una solución
integrada para el software de contabilidad y seis meses para integrar todo. Estimé que
estábamos hablando de una decisión de $ 70.000. El vendedor era una persona sensata
- tal vez un poco de superfi cial y muy deseosos de hacer negocios - pero sin duda
representa una gran mejora con respecto a la sobrecarga representante del programa de
proyección que hizo una compra de ese día. Sin embargo, como la gira continuó,
empecé a dudar. En cuanto a la venta de los gastos generales del programa, el precio
era bueno - y ciertamente necesitaba un nuevo sistema - pero cada vez más reacios a
seguir adelante. "Vamos a pensar en ello y lo haremos saber", le dije. Entonces, cuando
analicé lo que había pasado, me di cuenta de que dudé en comprar el sistema
informático porque no estaba sólo la compra de un producto, pero a partir de una
relación. A diferencia del caso de sobrecarga del programa de proyección cuando
fervientemente esperaba no volver a ver al vendedor, con el equipo que estaba
empezando una decisión tendría que trabajar con el vendedor por unos meses. No
estaba segura de querer hacerlo. con el ordenador que estaba empezando una decisión
tendría que trabajar con el vendedor por unos meses. No estaba segura de querer
hacerlo. con el ordenador que estaba empezando una decisión tendría que trabajar con
el vendedor por unos meses. No estaba segura de querer hacerlo.
¿Cuál es la moraleja de la historia? Una vez más se demuestra que lo que funciona
en las menores ventas puede llegar a ser inadecuada, ya que el tamaño de los aumentos
de decisión. En una venta corta es relativamente fácil separar el vendedor del producto.
A pesar de que odiaba el programa de proyección vendedor, me ha gustado el producto
sufi ciente para comprarlo. Con la mayor determinación, sin embargo, fi cava cada vez
más difícil separar el vendedor del producto. Aunque disfruté el sistema
computarizado, no había manera de comprarlo sin comprar también la relación con el
vendedor. Dado que las decisiones importantes incluyen generalmente un compromiso
continuo con el cliente, que requieren un estilo de ventas diferente. A continuación se

analiza cuál es la diferencia y cómo utilizarlo para construir relaciones duraderas con
los clientes.
Si te pareces a los vendedores de las cuentas clave con los que trabajo, a veces se
siente una pequeña pieza del engranaje de una máquina expendedora grande,
impersonal. A menudo es difícil darse cuenta de un impacto medible de su trabajo. Lo
que debe ser reconfortante saber que, a medida que aumentan las ventas, el cliente pone
más énfasis sobre el vendedor como un factor en la decisión. En un gran ventas,
producto y el vendedor puede llegar a ser inseparables en la mente del cliente.
El riesgo de error
En una venta corta, los clientes pueden tomar riesgos debido a las consecuencias de
los errores son relativamente pequeñas. Incluso tengo un armario lleno de adornos que
he comprado y no funcionaba o eran menos útil de lo que imaginaba. El estante
superior contiene, entre otras cosas, dos marcadores automáticos, un sticada sofi café
y un reloj que anuncia la hora completa con un acento poco probable electrónica. Me
imagino que no es el único que comprar cosas inútiles de vez en cuando - usted puede
tener una plataforma similar. En todas mis compras inadecuadas hay un factor común
- nadie necesita saber que metí la pata. Si se trataba de una decisión de negocios, me
las arreglé para esconderlo en mi presupuesto para que ni el desconfi crónicamente ada
Betty, nuestro controlador presupuesto de ojos de águila, salir.
En una decisión grande, sin embargo, es diferente. Si compro el coche mal, no
puedo poner en el estante donde mi mujer no se da cuenta. Cuando estoy buscando un
equipo nuevo, por lo menos diez personas en mi empresa participan en la decisión y,
una vez instalado, todo el mundo va a utilizar. Así que si el equipo no funciona, todo
mi negocio va a saber que hice una mala elección z.
las decisiones importantes son más privados y una mala decisión es mucho más visible.
Los clientes son más cuidado cuando la decisión crece. El precio de compra es un
factor que aumenta la cautela, pero el miedo a cometer un error en público puede ser
aún más importante. Una vez tuve un cliente que compró un proyecto de investigación
de Londres de $ 40,000 de mí en una venta realizada por una sola mañana. La decisión
implicó su presupuesto y nadie más. Si la búsqueda no funciona, tendría una manera
de integrar el costo por lo que sería el uno a saber. Por otro lado, tuve que negociar
mucho más largo y mucho más difi cultad con ese mismo individuo para hacerle gastar
$ 1,500 adicionales en un área donde sus colegas estaban directamente implicados.
Las cuatro etapas de una visita de ventas

Grandes ventas son signifi cativamente diferente de menores ventas en términos de la
psicología del cliente. Como resultado de ello, requieren muy diferentes habilidades
26 tíoque 1
de ventas. Sería tentador, sobre la base de estas diferencias psicológicas, seguir

adelante y argumentan que toda la venta más grande es ser único y diferente, pero eso
sería tan falso como la suposición general de que todas las ventas, grandes o pequeñas,
requieren habilidades similares. Sin embargo, uno de los modelos más simples de una
llamada de ventas parece ser aplicable a la venta, independientemente de su tamaño;
casi todas las llamadas de ventas que se puede imaginar, desde los más simples a los
más sofi sticada, pasar por cuatro etapas distintas (Figura 1.1):
Figura 1.1. Las cuatro etapas de una llamada de ventas.

1. apertura. Comprende calentar las acciones que tienen lugar antes de comenzar la
venta. Incluye aspectos tales como la forma en que se presenta y cómo iniciar la
conversación. Algunas personas creen que la apertura es mucho más importante
que la palabra sugiere. Numerosos vendedores exitosos me dicen confi antes de
que se encuentra en los dos primeros minutos de una visita por el cliente
impresiones iniciales tan crucial que infl uenciarão el resto de la venta. ¿Cuál es
la importancia de este impacto inicial? Cómo tener las primeras impresiones?
Voy a compartir con ustedes en el Capítulo 7 de algunas investigaciones que nos
llevó a la conclusión de que las mayores ventas en la apertura tiene menos infl
uencia en el éxito de lo que pensábamos.
2. investigación. Casi cada venta implica encontrar algo por hacer preguntas. Uno
puede descubrir las necesidades o tener una mejor comprensión de los clientes y
sus organizaciones. Como veremos, esto es mucho más que una simple colección
de datos. La investigación es la más importante de todas las habilidades de ventas,
y es particularmente crucial en mayores ventas. En el Apéndice A, se encuentran
algunos estudios de casos que muestran que un vendedor promedio de las cuentas
clave puede aumentar el volumen global de ventas en más del 20%, el desarrollo
de habilidades de investigación mejoradas.
3. Declaración de capacidad. En la mayor parte de las visitas, tenemos que
demostrar a los clientes que hay algo valioso que ofrecer. La mayoría de nosotros,
en grandes ventas, la venta de soluciones a los problemas de los clientes. En la
fase de demostración de la capacidad de la visita, tenemos que mostrar a los
clientes que no existe una solución y que ofrece una contribución valiosa para
ayudar a resolver sus problemas. A veces se demuestra esta capacidad a través de
una presentación formal, a veces mostrando el producto en acción, ya veces la
descripción de algunos de los beneficios potenciales que podría proporcionar. A
pesar de ello, en casi todas las visitas de ventas es convencer al cliente de que hay
algo que ofrecer. Hay maneras cientes bien efi para demostrar la capacidad de
gran venta, pero como veremos en el capítulo 5,
4. La obtención de Compromiso. Por último, una llamada de ventas con éxito
terminará con algún tipo de compromiso con el cliente. En las menores ventas
compromiso es por lo general en forma de compra, pero en mayores ventas puede
haber toda una serie de otros compromisos para lograr antes de llegar a la etapa
de la aplicación. Por ejemplo, el propósito de la visita puede ser la de hacer que
el cliente se compromete a asistir a una demostración del producto o para probar
nuevo material o dará acceso a un ejecutivo que toma las decisiones al más alto
nivel y en ninguno de estos casos, la cita es
un pedido. mayores ventas contienen muchas etapas que llamamos avances. Cada
paso toma el compromiso del cliente para la decisión final. En esta zona, por
desgracia, que las técnicas clásicas de cierre que se enseñan en la mayoría de los
programas de formación en ventas son inefi caz e incluso pueden perjudicar las
posibilidades de éxito.
Estas cuatro etapas - Apertura, Investigación, Declaración de Compromiso de

Capacidad y recuperación - están presentes en casi todas las llamadas de ventas.
Aunque este modelo de cuatro etapas es muy simple, mis colegas y yo nos pareció que
es útil porque nos permitió dividir las llamadas de ventas en una serie de etapas que
podemos estudiar por separado. Voy a volver a ella a través del libro y lo utiliza para
fi m para proporcionar un marco para explicar algunos de los resultados de la
investigación.
Por supuesto, la importancia de cada paso variará según el tipo de visita. Recuerdo
que una vez ver a un gerente de banco del Sur de Estados Unidos en Kentucky, vender
servicios de confianza a un cliente demasiado sur. En este caso, la apertura tuvo casi
el 80% de la conversación. Antes de cada pieza está lista para hablar de negocios, había
un cuidadoso proceso de calentamiento, que establece algunos datos esenciales para
hacer negocios en la zona rural del sur de Estados Unidos, como de dónde vienen, que
se conocieron, si su tío tenía caballos, etc. . Sólo después de una hora de conversación
social cuidadosa, el cliente está dispuesto a revelar algo acerca de sus necesidades de
negocio.
Por otro lado, recuerdo la primera vez que fui a una llamada de ventas en el distrito
de la moda de Nueva York. No había sillas en la oficina del comprador. Supuse que
este cava signifi que no debería Fi Car tiempo sufi conscientes de que sentarse. En la
pared detrás de la mesa del comprador fue una placa: "Spit y salir." En esta visita la
apertura consistió en "Hola, voy a ser breve" del vendedor y el comprador de un
gruñido.
28 tíoque 1
A veces, la investigación puede dar lugar a casi toda la visita. La venta de

servicios de consultoría, por ejemplo, tendrían que saber mucho acerca de las
necesidades del cliente, antes de determinar si existía una base para la relación ssional
Profi. Me di cuenta de una llamada de ventas que duró todo un día, por un consultor
de gestión, en el que todo el tiempo, excepto durante 15 minutos, se gastó en
investigación. Sin embargo, en el otro extremo, que he visto visitas en el que la etapa
de la investigación consistió en una sola pregunta, el resto de la visita utilizando una
demostración del producto elaborado.
Por lo tanto, el balance exacto de las cuatro etapas dependerá del tipo de visita,
su propósito y donde sucede en el ciclo de ventas. Sin embargo, la mayor parte de las
visitas incluye las cuatro etapas, aunque algunos de ellos son muy breves.
¿En qué etapa es la mayoría?
Las cuatro etapas son igualmente importantes para asegurar el éxito de una visita o uno
es más importante que los demás? A juzgar por el énfasis dado por la formación de
ventas, las ventas de libros sobre o directivos con experiencia, el paso de obtención de
Compromiso destaca como claro ganador en términos de importancia.
Permítanme citar un gerente de ventas en Rochester, durante nuestra
investigación, me escribió una carta en la que explica por qué pensaba Obtener
Compromiso fue la etapa más crucial de la visita: "El resultado", escribió, "es que si
no se puede cerrar, no se puede vender. Estoy convencido de que la mayoría de los
vendedores es cierres débiles. Si hay una cosa que me gustaría que mi equipo haga
mejor es ser capaz de obtener el compromiso del cliente con las mejores cerraduras ".
Estoy seguro de que la mayoría de los gerentes de ventas que practican tendrían la
misma opinión.
Me planteó la cuestión de la importancia relativa de las cuatro etapas de visitas
porque la respuesta depende del tamaño de la venta. En las ventas pequeñas, hay una
cierta evidencia que sugiere que este gerente, quien me escribió es correcto. Las
personas que pueden conseguir el compromiso - que son "buenas" en el cierre - como
diríamos - de hecho tienen mucho éxito en la disminución de las ventas. En la gran
venta es otra historia.
Investigación etapa
El éxito en la gran venta depende, más que cualquier otra cosa, cómo la investigación
se lleva a cabo en la visita. Recopilamos datos sobre extensas habilidades de
investigación estudios con muchos miles de llamadas de ventas.
Vamos a empezar por revisar la etapa de investigación visita y por qué es tan
importante. Casi cada visita, como ya he dicho, implica Investigar - averiguar sobre el
cliente que le permitirá vender con mayor eficacia - e investigar es necesario hacer
preguntas. Cada uno de nuestros primeros estudios de ventas, a finales de la década de
1960, llegó a la misma conclusión básica: Había muchas más preguntas en el éxito de
los éxitos, los que generan las órdenes y los avances que esas visitas que dieron lugar
a procedimientos y No ventas, que clasifi camos tan poco éxito.
Preguntas y Éxito
No hay duda de ello, las preguntas convencen más que cualquier otra forma de
conducta verbal. Y esto no ocurre sólo en las ventas. Estudios negociaciones, las
interacciones entre los directores y entrevistas de rendimiento y discusiones en grupo
- por nombrar sólo unas pocas áreas estudiadas por Huthwaite y otros equipos de
investigación - todos llegamos al mismo hecho básico. Existe una clara asociación
estadística entre el uso de las preguntas y la interacción exitosa. Cuantas más
preguntas, más probable es que la interacción exitosa. Y algunos tipos de preguntas
son mejores que otros.
Ha sido una práctica habitual en las ventas de distinguir entre dos tipos de
preguntas abiertas y cerradas:
preguntas cerradasEllos pueden responder con una sola palabra, a menudo "sí" o
"no". Ejemplos típicos de preguntas cerradas serían: "Usted tomar decisiones de
compra?" o "su negocio actual tiene más de cinco años?" En algunos de estos
programas de formación se llaman consultas políticas.
preguntas abiertasRequieren una respuesta más larga. Ejemplos típicos pueden

ser: "¿Me puede decir algo acerca de su empresa?" o "¿Por qué es importante para
usted" a veces las preguntas abiertas se llaman sondeo indirecta.
Esto no es un concepto nuevo. EK Strong escribió en las ventas con preguntas
abiertas y cerradas en 1925, y hay pruebas de que la distinción se remonta a mucho
antes. La mayoría de los escritores a lo largo de los últimos 80 años adoptó la distinción
entre preguntas abiertas y cerradas y en general hicieron las siguientes observaciones
acerca de ellos:
Las preguntas abiertas tienen más poder que cerrado porque hablan el cliente y, a
menudo revelan información inesperada.
Las preguntas cerradas tienen menos fuerza, aunque son útiles en ciertos tipos de
clientes, tales como el comprador de altavoces que no pueden dejar de hablar.
Mientras las preguntas cerradas tienen menos fuerza, puede ser obligado a
utilizarlos en ciertos tipos de negocio - por ejemplo, cuando se tiene muy poco
tiempo. Sin embargo, algunos autores dudan de que.
Las preguntas abiertas son extremadamente importantes para el éxito en las ventas
más altas, a pesar de las preguntas cerradas pueden tener éxito si la venta es
pequeño.
30 tíoque 1
Un objetivo general de la formación de ventas debe ser ayudar a la gente a hacer

preguntas más abiertas.
Estos hallazgos parecen ser perfectamente razonable y lógico. Sin embargo, son
válidas? Por lo que pude ver, nadie investigó camente científi si el éxito de la visita fue
infl uido por el uso de preguntas abiertas o cerradas. Parecía una zona ideal para la
investigación.
Llevamos a cabo diversos estudios e fi camos sorprendieron al encontrar que no
existe una relación mensurable entre el uso de preguntas abiertas y éxito. En una
empresa de fabricación, seguimos 120 visitas y se encontró que los que tienen muchas
preguntas cerradas eran muy probable que conduzca a las aplicaciones y avances. En
otro estudio realizado en una empresa de alta tecnología, encontramos diferencias en
la composición de preguntas abiertas y cerradas entre los que tienen un rendimiento
alto y medio. Algunos de los más vendidos en esta empresa muy exitosa no eran
preguntas abiertas durante las visitas que se observaron; todas sus preguntas se podrían
contestar con una sola palabra. En el otro extremo, muchos de los mejores Profi
ssionais eran preguntas sólo abiertos. Algunos llevaban los dos tipos. Hubo identifi
relación Cavel entre el éxito y el uso de preguntas abiertas y cerradas. Incluso nos
encontramos con algunos estudios para averiguar si las personas exitosas tienden a
comenzar la visita con preguntas abiertas y luego pasaron a preguntas cerradas como
argumento continuó. Hemos encontrado que algunos vendedores exitosos han
adoptado, de hecho, ese patrón. Sin embargo, también encontramos un número igual
de casos en los que la gente se iba éxito comenzando con preguntas cerradas y luego
se pasa progresivamente a las preguntas abiertas. En otras palabras, ninguno de
nuestros estudios mostraron que la distinción clásica entre preguntas abiertas y
cerradas necesita ninguna signifi cado en visitas comerciales de alto valor. Incluso nos
cerradas necesita ninguna signifi cado en visitas comerciales de alto valor. Incluso nos
cerradas necesita ninguna signifi cado en visitas comerciales de alto valor. También se
encuentra un número igual de casos en los que la gente se iba éxito comenzando con
preguntas cerradas y luego se pasa progresivamente a las preguntas abiertas. En otras
palabras, ninguno de nuestros estudios mostraron que la distinción clásica entre
preguntas abiertas y cerradas necesita ninguna signifi cado en visitas comerciales de
alto valor. También se encuentra un número igual de casos en los que la gente se iba
éxito comenzando con preguntas cerradas y luego se pasa progresivamente a las
preguntas abiertas. En otras palabras, ninguno de nuestros estudios mostraron que la
distinción clásica entre preguntas abiertas y cerradas necesita ninguna signifi cado en
visitas comerciales de alto valor.
La mayoría de las empresas están gastando una fortuna de enseñanza a la gente
una distinción que - al menos en la venta a gran añade nada en términos de mejorar los
resultados de ventas. En una estimación conservadora, las empresas de todo el mundo
están gastando más de mil millones de dólares al año en el entrenamiento de ventas
que enseñar a la gente la técnica de preguntas irrelevantes. Y lo más sorprendente es
que la investigación incluso nuestro pequeño estudio, nadie había hecho tiene como
objetivo averiguar si hubo validez en todo lo que se estaba enseñando acerca de
preguntas abiertas y cerradas.
Una nueva dirección

Decidimos que el foco de nuestra investigación sería el desarrollo de nuevas y positivas
modelos a seguir para formular preguntas que podrían sustituir a los viejos, que estaban
siendo muy insatisfactoria. De las visitas de ventas de observación, estaba claro que
las personas exitosas no eran preguntas simplemente al azar. Hubo un patrón distinto
en el éxito de la visita. Si pudiéramos enlazar este patrón para el éxito, tendríamos una
mejor manera de pensar en la investigación que la distinción aparentemente irrelevante
entre las preguntas abiertas y cerradas.
Como se verá en los capítulos siguientes, nos encontramos con que las preguntas
de la exitosa visita tienden a seguir una secuencia llamada espín. En resumen, la
secuencia de preguntas SPIN es:
1. Preguntas situación. Al inicio de la visita, las personas exitosas tienden a hacer

preguntas que recopilan datos sobre los hechos y los antecedentes. Las preguntas
típicas de situación serían: "¿Cuánto tiempo tiene su equipo?" o "¿Me podría
decir acerca de los planes de crecimiento de su empresa?". Aunque las preguntas
situación tienen un papel importante descubrir los datos, las personas exitosas no
utilizarlo también porque muchos orificio lata o irritar el comprador.
2. preguntas problema.Una vez establecida la información sufi conscientes de la
situación del comprador, las personas exitosas tienden a pasar a un segundo tipo
de pregunta. Dicen, por ejemplo: "Esta operación es difícil de hacer?" O "¿Está
32 tíoque 1
preocupado por la calidad de la producción de la máquina actual?". Preguntas

como éstas, nos llaman preguntas problema, estudiar las cuestiones, difi cultades
y la insatisfacción en las zonas donde el proveedor del producto puede ayudar.
personas sin experiencia suelen hacer Problema Preguntas sufi conscientes.
3. Preguntas implicación. En las menores ventas, los vendedores pueden tener
mucho éxito si saben cómo hacer buenas preguntas problema y situación. En las
ventas más altas, esto no es suficiente; las personas de éxito tienen que hacer un
tercer tipo de pregunta. Este tercer tipo es más compleja y sticado sofi. Se llama
pregunta Implicación y ejemplos típicos sería "¿Cómo este problema afectará a
su rentabilidad en el futuro?" O "¿Qué efecto esta tasa de rechazo es el nivel de
satisfacción del cliente?" Implicación preguntas toman el problema del cliente y
exploran sus efectos o consecuencias. Como veremos a la hora de hacer preguntas
Implicación personas de éxito ayudan al cliente a entender la gravedad o urgencia
de un problema. Preguntas Implicación son extremadamente importantes en las
grandes ventas e incluso los vendedores muy experimentados rara vez lo hacen
así.
4. Solución Necesita Preguntas. Por último, se encontró que los vendedores exitosos
hacen un cuarto tipo de duda durante el período de investigación. Se llama
Solución necesidad de cuestionar y ejemplos típicos sería "pueda contribuir a
acelerar esta operación en un 10%?" O "Si podemos mejorar la calidad de esta
operación, ya que ayudaría?". Necesidad solución de preguntas tiene varios usos,
como veremos en el capítulo 4. Por ahora, tal vez el más importante es que hacen
que el cliente le diga los beneficios que su solución podría ofrecer. La solución
necesita preguntas tienen una relación muy fuerte con el éxito en las ventas. Ha
sido común en nuestros estudios, nos encontramos con que los artistas principales
ssionais Profi son más de 10 veces más de soluciones tienen preguntas por visita
que aquellos con un rendimiento promedio.
El modelo SPIN
Estos cuatro tipos de pregunta - Situación, Problema, Implicación y necesidades de
soluciones - forman una fuerte secuencia de preguntas que las personas exitosas usan
durante el paso de suma importancia para la Investigación de visita. Debo enfatizar
que no es una secuencia rígida. Mejores ssionais Profi hacen todas las preguntas de su
situación antes de pasar al problema de preguntas, por ejemplo. Sin embargo, en
general, CA verifi es la situación Se hacen preguntas en una consulta anterior y los
demás siguen, en términos generales, la secuencia de giro.
En este libro examinar cuidadosamente estas preguntas giran y mostrar formas de
usarlos para mejorar el éxito en grandes ventas. Voy a basar en estudios de
investigación Huthwaite, pero, además, voy a utilizar la experiencia de mi formación
colegas, Dick Ruff y John Wilson, que diseñó programas que han ayudado a decenas
de miles de ventas de cuentas clave de las 500 mayores empresas indicadas por la
revista Fortune, para mejorar sus habilidades y desempeño en las ventas. Las preguntas
SPIN funcionan porque fueron diseñados mediante la observación de las personas de
éxito en la acción. Esperamos que, al igual que miles de personas que han utilizado, se
tiene en cuenta una práctica herramienta de ventas SPIN.
2
Compromiso
Obtención:
cerrar la venta
Investigación Huthwaite muestra que el éxito en la gran venta depende, más que
cualquier otra cosa, ¿cómo se lleva a cabo la etapa de investigación de visita. No todo
el mundo estaría de acuerdo con esta conclusión. Para muchos escritores, Compromiso
obtención es la etapa más importante de una venta exitosa. Al comienzo de nuestra
investigación, sin saber por dónde empezar, tratar numerosos expertos para la
orientación. Estas personas - escritores, entrenadores y gerentes de ventas con
experiencia - por lo general sugieren que empezamos por obtención de compromiso, o
el cierre, ya que generalmente se llama. La cerradura, nos dijo, era la venta de la etapa
en la que se encuentran los elementos clave para el éxito, por lo que debe comenzar
nuestra búsqueda allí. Estaba impresionado con este consenso sobre el cierre, debido a
que estos expertos parecen estar de acuerdo en muchos otros aspectos. Como resultado,
nuestros primeros estudios de investigación se centraron en la cerradura, con el fin de
descubrir cuáles eran las técnicas más efi caz en la gran venta.
Al igual que todos los investigadores comenzaron por la lectura, en busca de
algunas pistas útiles para guiar nuestras investigaciones. Pasé un par de semanas en la
biblioteca en busca de algo que pudiera encontrar sobre el cierre de ventas. Fui a través
Compromiso para obtener: Cerrar Venta 35
de más de 300 referencias. Cada libro en las ventas fue de al menos un capítulo sobre
el cierre. Algunos, como Formas 101 seguras del fuego a irresistiblemente cerrar
cualquier venta [101 maneras seguras para cerrar una venta], tenía, como el propio
autor presenta, lleno de modestia, "la experiencia de toda una vida de éxito en el cierre
de contenido en tan sólo tres horas lectura ".
Me fascinó. Aquí estaban las respuestas mágicas para generar negocios. Bloqueos
en el que leí incluidos los antiguos y técnicas estándar que todo buen vendedor sabe,
tales como:
asunción de cierre. Suponiendo que la venta se ha hecho, será, por ejemplo:

"¿Dónde me gustaría que fuera recibido la entrega?" Antes de que el cliente de acordar
la compra.
cierreo o. Pregunta, por ejemplo, "¿Prefieres ser la entrega el martes o el jueves?"
- una vez más, antes de que el cliente ha tomado la decisión de compra.
Cerrando la última oportunidad. Se dice, por ejemplo: "Si no puede tomar una
decisión ahora, que tengo que ofrecer a otro cliente que está empujando a mí para
comprar."
cierre intimidante. Se dice, por ejemplo: "El precio va a subir la próxima semana;
por lo que si se cierra ahora ...".
bloque de solicitud de bloqueo. respuestas de los clientes se anotan en una forma
de orden, aunque el comprador no ha manifestado su disposición a tomar decisiones
de compra.
Además de estas técnicas básicas, descubrí toda una enciclopedia de los cierres más
exóticas como llave de brazo, Ben Franklin, experimental y Duque de Wellington. Mi
investigación inicial encontró literalmente cientos de cerraduras y en ese período de
tiempo estoy seguro de que los nuevos cierres continuaron apareciendo con regularidad
impresionante. El mes pasado, estaba leyendo una revista de una aerolínea mencionó
el cierre Banana - esto era nuevo para mí - y, en el mismo día, mi correo contenía una
invitación difícil resistirse a aprender más acerca de la detención de medio abierto - un
secreto el éxito en las ventas, en cierto modo, me había olvidado.
Ninguna otra área de habilidades de ventas es tan popular como el cierre.
Cualquiera que sea la forma de medición, está comprobado, ya sea por el número de
palabras escritas, por el número de horas de instrucción, ya sea por la formación fi lms
material de archivo con el apoyo de las nuevas generaciones de vendedores. Una vez,
un editor importante me dijo no publicar ningún libro sobre las ventas que no tenían la
palabra de bloqueo en el título. En las encuestas de gerentes de ventas, cuando se les
pregunta qué habilidad que más les gustaría desarrollar en su casa, el cierre siempre
apareció como un claro ganador. Por lo tanto, parece que hay un amplio apoyo para el
viejo dicho de ventas: "El ABC de la venta está siempre cerca". En este capítulo voy a
preguntar:
36 capítulo 2
¿Cuántas de estas técnicas funcionan realmente?

En mayores ventas, cómo los factores tales como el precio y la demanda de infl
uencia comprador en el éxito de cierre?
Lo que se cierre?
Desafortunadamente, muy pocos autores que han escrito volúmenes sobre el cierre defi
Niram el cierre plazo. Crissy y Kaplan escribió numerosos artículos en la década de
1960 lo llamaron "las tácticas utilizadas por el vendedor para inducir la compra o
aceptación de la proposición." Como investigador, considero que esta defi nición
demasiado ancho. En Huthwaite necesitamos una manera más limitada, más necesario
que defi ne un comportamiento de cierre, por lo que en nuestros estudios defi nir el
cierre como:
Un comportamiento utilizado por el vendedor lo que implica una cita o invitar a uno,
por lo que el próximo estado de cuenta del comprador acepta o rechaza este
compromiso.
En términos más digeribles, un bloqueo es cualquier cosa que pone al cliente

frente a algún tipo de compromiso. Esta definición defi cubre todo el espectro, desde
simplemente "tomar la orden" para usar técnica muy compleja de "escalera de 12
pasos."
El consenso sobre el Cierre

El cierre es una zona fértil para gurús de las ventas. Antes de analizar los estudios
Huthwaite, vamos a introducir algunos puntos presentados por otros expertos.
J. Douglas Edwards, llamado por sus discípulos de "el padre del cierre," sugiere
que, en promedio, los vendedores exitosos de cerca a su quinto intento y que cuanto
más utilizan técnicas de cierre más éxito que es probable que sean.
Alan Schoonmaker es aún más específi ca en el éxito de cierre. También afi rma
que la investigación muestra que los vendedores cierre exitoso con más frecuencia y
usar más tipos de cerraduras. Y como J. Douglas Edwards, prefiere el número mágico
5, diciendo "que no hizo su trabajo si se deja sin tratar la solicitud de por lo menos
cinco veces." Schoonmaker observó sobre todo porque en ese momento estaba
desarrollando un programa de capacitación para la venta grande de IBM y sabía que
estaba trabajando en un programa similar para los competidores de IBM.
P. Lund en su libro de Venta convincente informa cerca siempre que sea posible
- "incluso cuando estás millas de distancia de la aplicación." Otro escritor conocido,
Mauser, es más estrecha asesorar a una serie de técnicas disponibles para el cierre de
modo que cuando uno falla otro puede ser utilizado "hasta, m fi, un extremo del arco."
Podría seguir, pero creo que he z fi a entender. El consenso entre los escritores en
las ventas parece ser la siguiente:
Las técnicas de cierre están estrechamente relacionados con el éxito.

Debe utilizar muchos tipos de cerraduras.
frecuencia con que debe cerrar durante la visita.
La búsqueda de referencia
Empecé mi investigación sobre el cierre a finales del año 1960. En ese momento, yo
era todavía un investigador universitario y la única cosa que sabía sobre las ventas fue
que se trataba de una interacción entre las personas donde el dinero cambió de manos
- y luego reflexioné que usted debe ser capaz de encontrar las empresas que me dan las
funciones de búsqueda para averiguar cómo cambiar este dinero manos pronto. Yo
tenía razón. Las grandes empresas multinacionales estaban interesados en ella y me
dio los recursos.
Hablando con vendedores

El siguiente paso fue reunirse con los vendedores máximas posibles. Pasé mucho
tiempo en las oficinas de la agencia, reuniones y encuentros informales con solo
escuchar la gente habla de las ventas. Me sorprendió la frecuencia con la conversación
fue a técnicas de cierre, y el entusiasmo que generó. "Escuché una buena cerradura
otro día", que diría, o "¿Has probado esto Cierre Gelignita?" O "Usted sabe la vieja
rutina 'mi pluma o su'? Bueno, la semana pasada ... "yo estaba convencido de que las
conversaciones entre los vendedores en una técnica de ventas fue un buen indicador de
su utilidad. En este sentido, el cierre parecía emerger como ganador.
Eso no es todo, sin embargo: me involucré en una evaluación de algunos
programas de capacitación que se llevan a cabo por los vendedores experimentados.
Hice preguntas a los participantes y descubrí algo que me convenció aún más que el
cierre podría ser las habilidades de ventas más importantes. El participante promedio
podría número cuatro técnicas diferentes de cierre, pero fue incapaz de nombrar más
de una técnica para abrir la venta o hacer frente a las objeciones. Menos de la mitad de
las personas fi z preguntas podrían específi coche una técnica única para investigar las
necesidades del cliente más allá de simplemente "hacer preguntas". El grupo parecía
saber más que el cierre de todas las demás habilidades de ventas sumadas.
38 capítulo 2
El cierre en la práctica
Hablar con otras personas ciertamente infl uido mis opiniones. Sin embargo, no hay
nada tan fuerte como la experiencia personal de la vida real - eso es lo que fi nalmente
me convenció de que el cierre era, con mucho, los más importantes habilidades de
ventas. Salí de mi puesto de trabajo seguro en la universidad y definido la organización
Huthwaite. Ahora, me di cuenta, las ventas ya no son sólo un estudio académico para
mí. Tuve que vender mis servicios o morir de hambre. Así que me inscribí en un
programa de entrenamiento en ventas - y prestar atención sobre todo en el área técnica
de cierre.
Una semana después del programa, que tenía una cita con un cliente potencial que
ha estado hablando durante varios meses en un intento de vender un proyecto de
investigación. Decidí probar un bloqueo o / o. Nunca olvidaré el resultado. "Vamos a
comenzar en septiembre o noviembre?", Pregunté, un poco nervioso. "Vamos a
empezar en septiembre", dijo mi cliente - y me dieron mi primera gran venta. Me
maravillé. He dicho las palabras mágicas y fue recompensado con una petición. O J.
Douglas Edwards, el padre de cierre, haría más entusiastas fi cado con cerraduras de
lo que en ese momento. Durante más de un año después de mi primer éxito, no se ha
cerrado ninguna más. Ahora me doy cuenta de lo mucho que me costó mi compañía y
la pérdida de muchos de los negocios durante ese año. Sin embargo, en ese momento
yo estaba totalmente convencido de que el negocio estaba cerrando prensa. nal Afi, mi
experiencia personal ha demostrado que el uso de una cerradura o / o que me había
dado mi primer gran problema. Yo sabía que el bloqueo funcionó.
Ahora veo mi entusiasmo para cerrar las ventas en el momento, con gran
vergüenza. Con lo que sé sobre el éxito en la gran venta, considero las técnicas de
cierre algo inefi caz y peligroso. Tengo pruebas que conducen a una mayor pérdida de
negocios que a su consecución. ¿Qué me hizo volverse en contra de los métodos que
parecían tan importante para mi éxito? El resto de este capítulo se describen una serie
de estudios que, por fin, me convenció de que las técnicas de cierre tradicionales no
tienen lugar en mayores ventas.
búsqueda inicial
Comenzamos nuestra investigación en Huthwaite con la expectativa clara de que nos
encontraríamos con una fuerte correlación positiva entre el número de veces que un
vendedor recurrió al cierre y la finalización de una venta. Esperaba, por supuesto, el
número mágico de cinco intentos de cierre por visita, recomendados por tanto Edwards
y por Schoonmaker, demostraría correcta.
resultados inesperados
Nuestro primer estudio se llevó a cabo en un gran fabricante de equipos de oficina.

Una forma de establecer la conexión entre el cierre y el éxito, Ponder, viajaría en el
campo con los vendedores y observar la frecuencia con que utilizan una técnica de
cierre durante la visita. Si aquellos que escriben sobre el cierre eran correctas,
deberíamos ver que las visitas con muchos intentos de cierre serían más éxito que
aquellos en los que los vendedores tratando de no cerca tan a menudo. Salimos y vimos
un total de 190 visitas. Estas visitas, que llevan 30 donde los vendedores de cerrar con
más frecuencia y comparar su éxito con el 30 en el que los vendedores han cerrado
menos.
( )
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
- -
Figura 2.1. El éxito del negocio con muchos intentos para cerrar frente a algunos intentos de cerrar.
Como se muestra en la Figura 2.1, los resultados no eran lo que esperábamos.
Sólo 11 de las visitas con muchos intentos de cierre resultó en una venta, mientras que
el 21% de las visitas con algunos intentos de cierre resultó en la venta. Esta conclusión
no era exactamente una buena noticia para los dados "ideales" a menudo se citan cinco
intentos para cerrar la visita. Sin embargo, no me desanimé: un pequeño estudio
ciertamente no podía deshacerse de mi fe en el cierre. Tal vez, pensé, había algo malo
40 capítulo 2
con nuestra metodología. Más análisis de los resultados reveló, de hecho, algunas
posibles deficiencias. Por ejemplo, es posible - por casualidad - las visitas con pocos
intentos fueron juzgados a los clientes estaban dispuestos a comprar de todos modos,
por lo que el vendedor no tiene por qué estrecha; de la misma forma, visitas a varios
intentos de cerrar que podrían haber sido los clientes más resistentes. Otro problema
era que esta muestra, aunque en cautividad estadísticamente signifi- era pequeña. No
pudimos controlar las variables que intervienen.
Basado sólo en este estudio, no pudimos concluir que las técnicas de cierre eran
inefi caz. En una carta a mi cliente para explicar nuestros resultados, escribí: "Aunque
no podemos mostrar la conexión entre el cierre y el éxito." Sin embargo, analizando
ahora, vemos que no podríamos decir que este estudio fue una resonante victoria para
la escuela de ventas que abogó por "tratar de cerrar el primer momento, forzar la
cerradura y tratar de cerrar con frecuencia."
sentimientos desagradables
La investigación implica no sólo los números. Al mirar el bloqueo de 190 visitas,

empecé a sentir una ansiedad que no podía coche cuantifi. Para ser honesto conmigo
mismo - si no hubiera confesado que en el momento - mis primeras dudas sobre el
cierre pueden haber surgido en este estudio. Por ejemplo, me di cuenta de un
antagonismo claro en algunos clientes, especialmente los compradores Profi ssionais
cuando se utilizó una técnica de cierre, además de un simple intento de conseguir la
orden. En una de las visitas, el vendedor y que se descartaron por un cliente enojado
después de un diálogo como éste:
VENDEDOR: Por lo tanto, el Sr. Robinson, se puede ver que nuestro producto es sin duda la mejor para usted - sólo
tiene que registrarse aquí. (Cierre Asunción)
COMPRADOR: Espera un minuto - No veo ... no lo he decidido.
VENDEDOR: Pero, señor Robinson, le enseñé cómo mejorar la efi ciencia de su oficina y ahorrará problemas y también
el dinero - lo que si puede decidir cuándo le gustaría que el suministro ... (asunción de cierre)
COMPRADOR: No voy a hacerlo. No voy a tomar una decisión esta semana.
VENDEDOR: Pero como ya he explicado, este modelo es muy solicitado. Os dejo ahora, pero si se espera hasta la
próxima semana, puede haber muchos meses de espera. (Cierre Asunción)
COMPRADOR: Ese es un riesgo que tengo que tomar.
VENDEDOR: ¿Prefiere una instalación de un mes ya que la experiencia, o sería mejor para su presupuesto de ganar
tiempo? (Cierre o / o)
COMPRADOR: Voy a darle una patada fuera de mi oficina. Dime, usted y su amigo en la esquina en lugar de salir de
grado o quieres que llame a seguridad?
Como se ha comentado el vendedor, muy herido, después de la visita, no parece

ser sólo el comprador o el uso de una cerradura / o echarlo. Hemos sido testigos de
varios episodios como ese y estaban conscientes sufi para sembrar dudas sobre los
primer cierre, sobre todo en la gran venta.
problemas de actitud
En ese momento, tuve la oportunidad de ver el cierre de un ángulo completamente
diferente. El director de marketing de una industria química importante tenía un
problema a resolver y vino a nosotros.
"Estoy preocupado", dijo, "con algunos de mis proveedores. Adoptaron una
actitud insegura para cerrar las ventas. No son agresivos sufi conscientes. Sé que puede
cerrar - tenían formación - pero algunos de ellos sólo tiene un problema de actitud.
¿Puede usted ayudarnos? "
Era una oportunidad demasiado buena para dejar pasar. Mis colegas y yo
estuvimos de acuerdo para elaborar una escala de actitudes de cierre para comparar las
actitudes de los vendedores con sus registros de ventas, con la esperanza de preparar,
al final, una prueba de actitud que se podría utilizar para seleccionar nuevos candidatos.
Los que tenían puntuaciones más altas en nuestra prueba de la actitud de cierre debería
tener un mayor potencial de ventas. El director de marketing y lo que esperaba, por
supuesto, encuentran que los vendedores que tienen una actitud favorable a cierre de
ventas deben vender más.
La fi m para descubrir la actitud de los 38 miembros de la fuerza de ventas, mis
colegas y yo miden el nivel de acuerdo (o desacuerdo) con 15 de ellos elementos clave
de cierre. El método utilizado a menudo se llama la escala de Likert. Si usted es el tipo
de persona que le gusta experimentar, descubrir que he incluido la escala en el
Apéndice B de este libro, junto con las instrucciones para hacer el recuento de su propia
actitud sobre el cierre. Probablemente, usted tendrá una verdadera idea de cómo se
siente sobre el cierre de ahora, si Pfizer la prueba ahora, antes de ser infl uido por el
resto de este capítulo.
Cuando utilizamos esta prueba en la industria química, se encontró que 21 de los
38 vendedores tenían una puntuación superior a 50, que estipula que la puntuación
mínima para clasifi Carmos su actitud como "favorable". A continuación, comparar
los resultados de las ventas para averiguar si el grupo tenía una actitud favorable hacia
el cierre fue aún más venta. Nos sorprendió por los resultados, que se muestran en la
Figura 2.2. Como se puede ver, los vendedores con una actitud favorable al cierre
fueron por debajo del objetivo, no por encima. Nuestras esperanzas de una prueba de
detección de cierre fueron cancelados. Peor aún, el director de marketing no creía los
resultados y amenazó con despedirme si no fueron capaces de llegar a algo más
convincente.
Como se puede imaginar, he tratado de explicar a toda costa nuestras
conclusiones. Era posible, argumentado que los que tienen malos resultados fi Cassem
más ansioso de que para tomar la prueba. Como resultado, pueden haber hecho trampa
y llena la escala como se pensaba la gestión le gustaría - dando, así que aquellos con
malos resultados, una actitud positiva para el cierre en falso. Sin embargo, esto no
42 capítulo 2
parece ser convincente, incluso para mí. Estaba empezando a tener dudas sobre la
eficacia de la efi cierre.
objetivo de ventas porcentual promedio alcanzado
durante el ejercicio económico del proyecto de
investigación
83% 104%
Los vendedores con actitud Los vendedores con actitud mefavorável

del cierre a favor del cierre
(N = 21) (N = 17)
Figura 2.2. Actitud de cierre de ventas y resultados.
Mientras llevamos a cabo este estudio, varios equipos de investigación de todo el

mundo estaban investigando los vínculos entre la actitud y el comportamiento. Los
resultados, en particular de Martin Fishbein1Indicaron que no se puede utilizar escalas
de actitudes para predecir con precisión el comportamiento. Fishbein mostró, por
ejemplo, que si se obtiene una alta puntuación en la escala de actitud de cierre, no lo
hace ca signifi que las ventas reales de negocio harán cerraduras con más frecuencia
que los que tienen una actitud menos favorable. Nuestra investigación en otras áreas
confi rmava que los vínculos entre actitud y comportamiento eran mucho más débiles
de lo que pensamos. Como resultado, cada vez más vamos hacia los métodos de
observación directa del comportamiento de las ventas. Nos alegramos de dejar atrás
los estudios de actitudes y cuestionarios. La mejor prueba para ver cómo el rendimiento
real de las personas es observarlos en acción. Nuestro desarrollo de nuevos métodos
de análisis conductual nos permiten esperar,
Sin embargo, a pesar de encontrássemos razones más plausibles a abandonar
nuestro estudio de la industria química, que todavía estaba preocupado. Los pocos
1
Fishbein, M.; I. Ajzen, variables de actitud y de comportamiento: Tres estudios empíricos y la Theore-
tical ReanálisisDe la Universidad de Washington, Seattle, 1970.
datos que nos recogida revela algunos aspectos muy interesantes sobre la efi ciencia
de cierre. Nos necesitan más estudios.
Efecto de Entrenamiento
Una oportunidad ideal para realizar más investigaciones sobre el cierre llegó como una
empresa de alta tecnología nos pidió que evaluar el entrenamiento intensivo en el cierre
que estaba trabajando. La compañía quería que responder a dos preguntas:
Los vendedores se cierran con más frecuencia después o antes del entrenamiento?
¿Había alguna relación entre los cierres y más éxito en las ventas?
Nos encantaría tener otra oportunidad para poner a prueba la contribución de la

cerradura para el éxito en las ventas. Seguimos 86 visitas con un grupo de 47
vendedores antes de la formación. Quisimos coche identifi niveles de cierre existente.
Después del entrenamiento, salimos de nuevo con los proveedores, esta vez para
averiguar si el aumento de uso de cierre y el efecto que esto tuvo en los resultados de
sus visitas. Una vez más, el cierre mostró una relación negativa con éxito. Después del
entrenamiento, los vendedores utilizan técnicas de cierre más - por lo que en cierto
sentido, el entrenamiento fue efi caz. Sin embargo, debido a una reducción en el
número de golpes exitosos, el efecto global de la formación fue una reducción en las
ventas (Figura 2.3).
44 capítulo 2
( )
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
- -
Figura 2.3. efecto del entrenamiento sobre el éxito de cierre.
Esta vez, camos fi y mucho menos sorprendido. Encontrar una asociación entre
el cierre de ventas y no hecho se estaba convirtiendo en una costumbre entre nosotros.
Los entrenadores que estaban trabajando en el otro lado, ciertamente no esperaban
resultados como estos. Ellos fueron tomados por sorpresa y dieron muchas
explicaciones ingeniosas para la caída de los resultados. Nos vimos obligados a tomar
en serio cada una de las posibilidades que se presentan. Afirmaron que, por defi nición,
cualquier nueva habilidad parece difícil e incómodo. Antes del entrenamiento, los
vendedores tenían un comportamiento natural; después de él, que estaban tratando de
utilizar nuevas técnicas e, inevitablemente, no actuaron de manera natural con sus
clientes. Que, afirmaron los entrenadores podrían ser la causa de una caída temporal
de los resultados de ventas.
Creemos que esta posibilidad plausible, sufi ciente que admitir que todavía no
habíamos pruebas concluyentes sobre la eficacia de la efi cierre. Al menos hemos
podido probar la idea de que la caída de las ventas fue resultado de un artifi cialidade
temporal. Y si sales con los vendedores de nuevo después de seis meses? Las nuevas
habilidades de cierre serían entonces se han convertido en parte de sus ventas de estilo
natural. Podríamos probar si se sigue utilizando las técnicas de cierre, y si es así, ¿cuál
sería el impacto de esto en el éxito de sus visitas. Todo se resolvió por lo que esperaba
que fuera el primer estudio concluyente sobre la efi ciencia de cierre.
A continuación, un mes antes del inicio de la investigación, la compañía anunció
una reorganización masiva de la fuerza de ventas. Con todos los cambios, no había
razón para seguir adelante. Otra gran investigación fue el aire y, una vez más, hemos
visto en el mercado, en busca de una nueva empresa para abrir las puertas para estudiar
el cierre.
Un destello de luz
Mientras que yo estaba buscando un cliente para patrocinar nuevos estudios de cierre
se enfrentan a la declaración de una de las principales empresas de formación que su
programa de cierre aumentó resultados de ventas en más de un 30%. En el estudio que
acaba de terminar, se encontró que la cerradura de la formación provocó una caída en
los resultados. Ya que esta empresa estaba teniendo éxito? Me va a utilizar técnicas
más efi ciente de cierre menores que los investigados por nosotros? Podría tener acceso
al programa y fi Chee sorprendieron al encontrar que no contenía nada nuevo o
diferente. De hecho, llevaba un enfoque mucho menos complejo que los evaluados por
nosotros.
Así que entré en contacto con la empresa y desafío a que me muestre la evidencia
que apoya su confirmación Ajuste de la formación de cerrar haría con un porcentaje
de aumento en las ventas. Como sucedió, la "búsqueda" de la empresa consistía en
cartas de clientes satisfechos, uno de ellos diciendo que después del entrenamiento
hubo un aumento del 30% en los resultados. No había datos duros. Sin embargo, había
una pista importante. Los clientes satisfechos son organizaciones cuyo valor promedio
de la venta era muy pequeña. La empresa alegó que el 30%, por ejemplo, vende puerta
a puerta de suscripciones a revistas. Esto hizo que "cayó mi cha fi". ¿Es posible que
las técnicas de cierre trabajaron cuando la venta era pequeña, pero fracasaron cuando
el tamaño del incremento de las ventas?
Cuanto más pensaba acerca de esta idea, más me atrajo. Había razones teóricas
muy convincentes creo que esto podría ser verdad. El cierre es un método de ejercer
presión sobre el cliente. Y psicólogos ya saben mucho sobre el impacto de la presión
en la toma de decisiones. En términos simples, el efecto psicológico de la presión
parece ser la siguiente. Si yo estoy pidiendo que alguien tome una pequeña decisión,
entonces - si presiono - es más fácil que la persona decir sí que vienen en discusión.
Como resultado de ello, con una pequeña decisión, el efecto de la presión es positiva.
Sin embargo, el mismo no sucede en las decisiones importantes. Cuanto más grande
sea la decisión, más personas reaccionan negativamente a la presión.
Hago que se vea como un gran descubrimiento, pero por supuesto no lo es. Desde
los albores de la historia, los que esperan a ser seductora saben que el efecto de la
presión es negativa relacionada con el tamaño de la decisión. Excitado joven que usa
46 capítulo 2
una cerradura y / o como "¿Prefiere que nos sentemos aquí o allá?" Por lo general,
tiene buenos resultados, ya que está pidiendo una pequeña decisión. Sin embargo, el
cierre y / o clásico "En mi apartamento o en la tuya?" Tiene una tasa de éxito mucho
menor debido a la decisión requerida es mucho mayor.
Si mi teoría es correcta, entonces el más grande sea la decisión, es menos probable
efi ciencia de las técnicas de cierre. ¿Cómo podríamos probar esto? Habría una manera
de configurar un experimento para probar la efi ciencia del cierre como el tamaño de
las decisiones de aumentar? Yo no quiero montar artifi ciales experimentos de
laboratorio, pero no sabía cómo validar la idea de otro modo. Entonces, un día vimos
frente a la oportunidad perfecta.
El ca fotográfico Revelación Tienda Estudio

Una de las principales cadenas de tiendas fotográficas ca revelación acababa de decidir
para entrenar a sus vendedores en técnicas de cierre. Esta fue una decisión polémica a
la cárcel, no toda su alta dirección le gusta la idea. Uno de los gerentes habían
participado en el seminario Hablé con escepticismo sobre el cierre. Era lo contrario, el
grupo de entrenamiento - y nos contactó en secreto para verifi Carmos si la nueva
formación sería efi caz.
Nunca es ideal cuando los clientes nos piden que haga una encuesta para
demostrar sus paradigmas son correctos. Normalmente, este es el tipo de asignación
que evitamos. Sin embargo, este es el único "pero"; esta oportunidad de investigación
era tan perfecto que no podía rechazar. El elemento realmente atractivo era política de
la tienda para hacer la rotación de su personal de ventas. Un día, un vendedor que
trabaja en el mostrador donde se vendían artículos baratos, tales como películas, TAS
fi y accesorios. Al día siguiente, la misma persona fue a uno de los mostradores donde
los artículos más caros se venden como cámaras con altos precios, equipos de audio y
vídeo. Tuvimos la mejor manera de controlar el impacto del tamaño de la decisión
sobre el éxito de las cerraduras. Después de la formación de los empleados promovió
la tienda, hemos visto el impacto de la capacitación de un día en el que se vendían
artículos baratos y luego, con el mismo equipo y la misma formación, de ver al día
siguiente, cuando se vendían artículos más caros. Era una situación ideal.
Decisión de cierre y tamaño

Utilizando los métodos tomados de nuestros estudios anteriores, observamos los
vendedores trabajan antes del entrenamiento. Medimos tres aspectos:
1. tiempo de transacción. ¿Cuánto tiempo duró cada venta o venta de juicio?
2. Número de bloqueos. ¿Cuántas veces el vendedor utiliza un comportamiento de
cierre durante la transacción?
3. Porcentaje de ventas. ¿Qué porcentaje de las transacciones que resultan en una

compra?
En primer lugar, vamos a examinar los resultados recogidos cuando la gente se

vendían artículos de bajo valor (Figura 2.4). Antes de cerrar en el entrenamiento, el
tiempo promedio de operación fue de poco más de dos minutos, el vendedor utiliza
una media de 1,3 cerraduras y el 72% de las transacciones se tradujo en ventas. ¿Cuál
fue el efecto del entrenamiento en el cierre? Como se puede ver, después de la
formación del tiempo de transacción disminuyó, el número de cierres y el aumento de
la tasa de éxito también. Como propietario de una tienda de ocupado, lo hice caria
encantados con un resultado como este. Un tiempo más corto transacción signifi ca
que puede servir a más clientes o utilizar menos personal. Además, aunque el aumento
de las ventas de 72% a 76% no es suficientemente grande como para ser
estadísticamente signifi cativa, está en la dirección correcta. No sólo la venta es más
rápido,
También fi camos impresionado con estos resultados, ya que era la primera vez
en nuestra investigación hemos encontrado algo positivo en las técnicas de cierre. Sin
embargo, la verdadera prueba estaba aún por llegar. Entrenamiento en el cierre sería el
mismo éxito con productos de mayor valor?
Tiempo medio % De las

Número de
transacción transacciones que
bloqueos por
resultan en una
transacción
venta
Antes de cerrar en la 1.3 72%
formación (83 2 min
transacciones observadas) 11 s
Después de cerrar en la 1.9 76%

Figura 2.4. Y el precio de cierre: artículos de bajo valor.
Observamos los mismos comerciantes después de la misma formación. La única

diferencia era que ahora estaban vendiendo artículos más caros. Se encontró que el
tiempo de transacción después del entrenamiento eran más cortos y el número de
comportamientos de cierre aumentó previsible (Figura 2.5). ¿Qué pasa con la tasa de
éxito? Antes de la formación, el 42% de las interacciones que observamos dio lugar a
un pedido. Esto era mucho más baja que la tasa de éxito con los artículos más baratos,
pero era sorprendente. La gente en general no entran en una tienda para mirar una
48 capítulo 2
película y decir fi, "Voy a dar un paseo y pensar," a pesar de que a menudo ocurre con
las compras más caras. Sin embargo, los datos que estaban interesados en la tasa de
éxito después del entrenamiento. Se encontró que el cierre de los programas de
formación
Tiempo medio % De las
Número de
transacción transacciones que
bloqueos por
resultan en una
transacción
venta
Antes de cerrar en la 2.7 42%
Después de cerrar en la 4.5 33%

Figura 2.5. Y el precio de cierre: artículos de alto valor.
dos conclusiones
¿Cómo debemos interpretar estos resultados? El primer hallazgo es que, con productos
de alta y baja de valor, el tiempo medio de transacción se reduce a medida que el
número de bloqueos aumenta. Por lo tanto, podemos concluir:
Al obligar al cliente a tomar una decisión, las técnicas de cierre acelerar la transacción
de venta.
Esto sería un importante descubrimiento - y una gran ventaja para el uso de técnicas
de cierre - si su negocio era una operación de bajo valor al por menor o estuvo
involucrado en la venta de puerta en productos de bajo valor puerta. Si hay una fi sus
clientes esperando por su atención, o una larga infi calle infinitamente con puertas en
ambos lados esperando que alguien llamar a la puerta, por lo que el más corto de la
venta, más clientes será capaz de cumplir.
En general, esto no es el problema en mayores ventas. Normalmente sería
deseable más tiempo con cada cliente, no menos. La mayor parte de las fuerzas de
ventas de grandes cuentas, la queja más común es que no puede conocimiento
suficiente de tiempo con la gente. Creo que nunca había oído a nadie en mayores ventas
decir: "¿Cómo puedo reducir el tiempo que estoy pasando con las personas clave." Sin
embargo, muchas empresas llaman Huthwaite para informarles sobre las maneras de
aumentar el tiempo de visita con los clientes. Tengo un argumento sencillo: en
pequeñas ventas es generalmente deseable mantener la operación de corto tiempo; en
las ventas más altas - por diversas razones - un tiempo de transacción más corto tiene
menos ventajas y desventajas más.
La segunda conclusión que podemos sacar de nuestro estudio es acerca de la
estrecha relación del precio:
técnicas de cierre pueden aumentar las posibilidades de hacer una venta con productos
de bajo precio. Con los productos o servicios caros, reducen las posibilidades de hacer
una venta.
Como hemos visto, esta conclusión no resulta sólo de nuestra investigación, sino
también el estado psicológico general que es más probable que sea efi ciente con
pequeñas decisiones que eran grandes la presión. El precio promedio de los bienes de
alto valor en nuestro estudio fue de sólo $ 109. Esta es una miseria en comparación
con el alcance de la decisión en la mayoría de las organizaciones de ventas con la que
trabajo o para la mayoría de los lectores de este libro. Si las técnicas de cierre se
convierten en inefi caz en una venta de $ 109, entonces es probable que sean aún más
inefi caz como el alcance de la decisión se eleva a decenas o cientos de miles de
personas. Se puede afirmar, por supuesto, a gastar $ 109 de su dinero puede parecer
una decisión tan grande como el gasto de $ 10.000 de presupuesto de una empresa. Y
tal vez tienes razón - nadie realmente entiende la compleja psicología relacionada con
el ámbito percibida de la decisión. Sin embargo, sigue siendo la regla. Las técnicas de
cierre, tales como todas las formas de presión y se vuelven menos efi caz cuando el
tamaño de los aumentos de decisión.
Requisito del cliente y de cierre

Estaba claro en nuestros estudios que el cierre es menos efi caz cuando el alcance de
los aumentos de decisión. Sin embargo, esto se debe a factores de precio? Me
preguntaba si habría otras razones. En general, las principales decisiones de compra
son tomadas por los clientes de alto nivel - como agentes de compras Profi ssionais o
altos directivos. Ellos ven decenas de vendedores por semana y pueden haber pasado
por la formación de ventas. Una técnica de cierre podría trabajar con un comprador
menos experiencia y ser inefi ciente o incluso tener un efecto negativo con más clientes
con experiencia?
Mi primera indicación de que esto podría ser verdad llegó cuando estaba
trabajando con el departamento central de compras de British Petroleum. Vi los
compradores sobre la marcha, haciendo la investigación sobre el otro lado de la mesa.
A los compradores de alto nivel de BP fue extremadamente reacio a utilizar técnicas
de cierre. "No es el cierre en sí hago objeción," me dijo, "es la arrogante presunción de
que soy tonta sufi ciente para ser manipulado y llevado a comprar a través de
maniobras. Cada vez que una técnica estándar de cierre se utiliza para mí, se reduce la
50 capítulo 2
relación entre nosotros - destruye la relación Profi ssional. Sin embargo, tengo mi
propia forma de tratar con ella, como se verá ".
Al día siguiente me estaba observando el intento de una venta y el comprador vio
el método en acción. El representante de venta de máquinas expendedoras y vasos de
plástico suministrados. En un momento de la visita, se utilizó un cierre de la Asunción,
que dice: "Sr. P., estuvimos de acuerdo en que los vasos son más caros que su
proveedor actual; por lo que vamos a hacer nuestra primera entrega de, digamos,
20.000 tazas próximo mes?". El comprador no dijo nada. Se abrió un cajón de la mesa
y lentamente tomó una caja de archivo chas fi. Buscó y seleccionó una fi cha donde
estaba escrito: GUESS CIERRE, colocándola sobre la mesa. "Esta es la primera
oportunidad", dijo. "Doy dos personas. Si utiliza otra técnica de cierre conmigo, no
habrá venta. Así que ya saben lo que soy consciente, ver estas chas fi. "Y poner las
chas fi en la mesa para el vendedor. En cada cha fi, se ha introducido una técnica de
cierre conocido. Vendedor pálido fi cado - pero él no trató de hacer la nueva cerradura.
Este comprador sería una excepción? Un monstruo de cierres vicioso de odio? Yo
no lo creo. La mayoría de los compradores ssionais Profi tienen una opinión
desfavorable de técnicas de cierre. Una vez formados los compradores Profi ssionais
de tres organizaciones importantes en un programa que desarrolla las habilidades de
negociación. Distribuido un cuestionario entre los 54 de esos compradores que incluían
la pregunta:
Si se da cuenta de que un vendedor está utilizando técnicas de cierre mientras

que la venta para usted, ¿qué efecto, si lo hay, que tienen en su propensos a
comprar?
Sus respuestas fueron:
Más propensos a comprar 2

indiferente 18
Menos propensos a comprar 34
Nadie más que yo se que este tipo de encuesta no es una imagen muy confiado
comportamiento real de Avel. A pesar de todas las limitaciones de este tipo de pruebas,
las técnicas de cierre ciertamente no parecen ser los favoritos entre los compradores
ssionais Profi. He visto numerosos libros y programas de formación afi rm que
experimentaron los compradores reaccionan positivamente con el uso de técnicas de
cierre, ya que es un signo de que están tratando con una ssional Profi. Esto no tiene
sentido y es peligroso. No hay evidencia para apoyar este tipo de confirmación afi. Los
pocos estudios existentes sugieren que los compradores más informados reaccionan
negativamente con el uso de técnicas de cierre.
Cierre y post-venta satisfacción

En el capítulo 1, destaqué que una de las diferencias características entre las ventas
simples y grandes es que las mayores ventas por lo general implican una forma de
relación permanente con el cliente. La tarea no termina con la solicitud. Por lo tanto,
la pregunta ¿qué efecto tiene el cierre de la relación post-venta es una cuestión
importante. Por desgracia, nunca tuvimos la oportunidad de estudiar en mayores
ventas. Sin embargo, hemos ayudado a una organización de venta para realizar un
estudio de los bienes de consumo que demostraron tener algunas implicaciones
preocupantes para la venta de cualquier tamaño.
El director de formación de una cadena de tiendas había participado en un
seminario ofrecido por Huthwaite en la medición de la conducta, y quería probar a
hacer la investigación. Él me pidió ayuda en la elección de un diseño adecuado. "¿Qué
hay de un estudio sobre el cierre?", Sugerí. Algunos vendedores en su organización
había recibido entrenamiento en técnicas de cierre, por lo que decidió investigar si la
satisfacción del cliente después de la compra está relacionada con la formación de
proveedor en el cierre.
Entre tres y cinco días después de la compra, él y su equipo fi cero un seguimiento
a 145 personas y les pidió que clasifi coche, en una escala de diez puntos:
Su satisfacción con los bienes que habían comprado

La probabilidad, si tuvieran que realizar compras similares en el futuro, que compraría la misma tienda
Como se muestra en la Figura 2.6, los vendedores que habían sido entrenados en
el cierre obtuvieron clasifi caciones más bajas en ambas preguntas. ¿Que significa eso?
La interpretación más probable es que al usar técnicas de cierre, los vendedores están
empujando a los clientes a tomar una decisión. La mayoría de las personas fi ca menos
satisfechos con las decisiones que consideran que han sido presionados a tomar que de
los que creen que han tenido plenamente sobre el libre albedrío. Esto sugiere que hay
aún más razones para ser cauteloso con el uso de técnicas de cierre de ventas más altas
cuando la satisfacción del cliente post-venta puede ser un factor importante en el éxito
futuro de las ventas.
52 capítulo 2
la satisfacción del clasifi cación del cliente

cliente con los bienes como del probabilístico
(3-5 días dad de compras
después de la compra) posteriores de la tienda
de
hech
5.8 5.2
o
10 10
7.7 7.9
10 10
Figura 2.6. Cierre y la satisfacción del cliente.
Podría, por supuesto, criticar a algunos elementos de este estudio. Por ejemplo,
no tiene datos de comportamiento recogidos durante las ventas reales. Y hay otra
posible debilidad - la tienda había más capacitados los empleados más jóvenes que sus
vendedores con más experiencia. Así que tal vez este estudio está diciendo que los
clientes están menos satisfechos con los vendedores joven de compras. A pesar de
cualquier crítica de su metodología, este estudio es uno de los pocos que intentó
recoger datos sobre la relación entre la formación en ventas y post-venta satisfacción.
Para surgen estudios más detallados, asesorar atención a esta advertencia.
¿Por qué es el descanso del Ejército de falta de coincidencia?

Durante muchos años, después de haber recogido todos los datos sobre la efi ciencia
del cierre, se mostró reacio a compartirlo con la gente. Como mostré al principio del
capítulo, el cierre no sólo fue visto por la mayoría de los autores como la parte más
importante de la venta, sino que también fue seguido religiosamente por la mayoría de
los vendedores. En las pocas ocasiones he mencionado estos hallazgos en público, la
recepción no era bueno. Me llevaron fuera del escenario por los entrenadores de ventas
de ira en Los Ángeles, que les disgustaba la investigación presentada en este libro. La
historia está llena de casos de investigadores cuyas ideas no se reconoció en un primer
momento, pero no fue el rechazo que me preocupaba. Mi preocupación era que no
parecía posible que yo era de razón y muchos otros estaban equivocados. personas con
experiencia, sus gerentes, entrenadores y expertos que escriben libros sobre cómo
vender no son tontos. ¿Cómo podrían dedicar tanto tiempo y energía a un conjunto de
técnicas que no funcionan, además de mayores ventas, que son activamente
contraproducentes? Lo que llama la atención en el cierre?
Lo que hace un "Closer" compulsivo?

La respuesta vino a mí durante un seminario que estaba ministrando a Roger Harrison,
consultor de gestión en California. En una sesión que Roger conducía, el tema era inefi
caces normas de comportamiento y sus causas, explicó a la clase que a veces las
personas siguen haciendo cosas que no aportan resultados, ya que creen que con la
convicción de que lo que están haciendo obras. "Um, ya que los vendedores que creen
en el cierre," pensé. Roger continuó, lo que sugiere que sólo hay dos razones por las
que continúan comportándose de forma infructuosa. O están locos o hay algo en su
entorno que es gratificante y fomentando el uso de inefi comportamiento consciente.
Cuanto más lo pensaba, más me dio la explicación que buscaba. Recordé la vez
que también había sido gran aficionado de cierre. ¿Cómo fi chi "adicto" a convertirse
en un inveterado "Closer"? Todo se remonta a la época en la que, demasiado nervioso,
hice mi primer cierre ya sea / o "Prefiero el proyecto comienza en septiembre o
noviembre?" Al responder "Vamos a empezar en septiembre," mi cliente
recompensado el uso de un cierre, darme el negocio. He dicho las palabras mágicas -
y recibió la orden.
Cuando dejé de pensar en ello, los comportamientos de cierre fueron los únicos,
de los 116 estudiados en nuestra investigación, para ser recompensados o reforzado
por las peticiones directamente. Al igual que muchos otros proveedores, como mi
bloqueo fue recompensado con una solicitud, de algún modo asumí utilizar el cierre
había dado lugar a la solicitud. Para que sé ahora, era cómo se desarrolló a las
necesidades de mi cliente que me trajo el negocio. No tenía nada que ver con mi
cerradura. El proyecto habría seguido adelante con o sin mi nueva técnica de cierre.
Finalmente entendí por qué el cierre recibido mucha atención en las ventas. De
todos los comportamientos de las ventas, que era lo que ganó el premio más inmediato.
Hacer una buena pregunta para que el cliente tome usted para exponer sus necesidades
y tendrá la recompensa inmediata con una petición. Sin embargo, si utiliza una frase
atractiva cerradura mágica en el momento de la decisión - a veces - que tendrá un "Sí,
voy a comprar," gratificante. (Por cierto, cualquier jugador que entiende la teoría del
refuerzo también reconoce que las recompensas dadas "a veces" trabajan más de
recompensas recibidas "cada vez" para hacer un comportamiento de continuar.)
Como resultado de esta idea, co fi más cómodos con nuestra investigación y sus
implicaciones. Incluso era posible que nuestra investigación era correcto y la mayor
parte del resto del mundo está fuera de sintonía. Desde nuestros estudios, por supuesto,
54 capítulo 2
muchas otras personas llegaron a la misma conclusión de que las técnicas de cierre son
inefi caz o incluso perjudiciales en mayores ventas. Se me ha visto por muchas
personas como un enemigo jurado de todas las técnicas de cierre. Si J. Douglas
Edwards es el padre de cierre, estoy a veces descrito como su asesino. Eso no es justo,
sin embargo. En las ventas de bajo valor, con poco exigentes clientes y cuando existe
la necesidad de desarrollar una relación permanente con el cliente, las técnicas de cierre
puede funcionar muy bien - y no tengo ninguna crítica al uso de ellos. Supongo que,
como lector de este libro, su negocio proviene de mayores ventas, el comercio se hace
con los compradores experimentados y desarrollar una relación con sus clientes. Si es
así, entonces el cierre de las técnicas se vuelven menos eficientes tanto de reducir sus
probabilidades de conseguir el negocio.
Sin embargo, se debe cerrar

Puede parecer que estoy diciendo no trate de cerrar la venta - que siendo las técnicas
de cierre ectantes inefi, usted tiene que esperar de ningún modo hasta que la venta se
concluye, por supuesto - pero también no funciona. Muchos gerentes de ventas se
quejan de oír su personal con menos experiencia para llegar a la etapa de compromiso
visita Obtención incapaz de cerrar la venta. Oyen algo como:
Nuevo vendedor: Entonces, ¿hay algo más en lo que puedo decir acerca de este producto?
CLIENTE: No, gracias. Creo que respondió a todas mis preguntas.
Nuevo vendedor: Bien, bien. ¿Seguro que no hay nada más que pudiera no he mencionado? CLIENTE: No que yo
recuerde.
Nuevo vendedor: OK. (Pausa Terrible) Ah, tal vez no mencionar que él tiene dos tensiones.
CLIENTE: Sí. Bueno, llego tarde a otra reunión y ...
Nuevo vendedor: (Con un poco de desesperación) también tiene un manual de instrucciones en español ... si lo necesita.
CLIENTE: Ver, sr. Newman, tengo que ir.
Nuevo vendedor: Oh. ¿Seguro que respondió a todas sus preguntas?
Lo que está mal aquí? Un vendedor sin experiencia miedos terminan la visita y,
como resultado, el cliente comienza a impacientarse coche fi.
De hecho, sucede en la vida real - y se observa con frecuencia en la venta de
servicios Profi ssionais. Trabajamos con el First National Bank de Chicago, usando
modelos Huthwaite para entrenar a los representantes. David Zehren, la primera de
Chicago, aunque está de acuerdo con nosotros en que las técnicas de cierre de ventas
se utilizan a menudo en exceso en grandes ventas industriales, señala que en la banca
a menudo existe el problema opuesto. "No tuvimos ningún problema con el uso
excesivo de técnicas de cierre", explica. "Si es necesario hacer algo que creemos que
está tomando la dirección opuesta. Los clientes esperan. Ellos se molestan en las visitas
que no tienen una comprensión clara de lo que viene después ".
David Zehren no está solo en la expresión de esta preocupación. Trabajamos con
varios de los ocho grandes firmas de auditoría mundo y sus equipos de capacitación
compartir la misma percepción. Si el uso excesivo de cierre es un problema en muchas
ventas de bienes de capital e industriales, por el contrario, su ausencia total puede ser
un problema igualmente grave en algunos sectores de servicios. Aunque la mayoría de
nuestros clientes plenamente aceptado que la parte más importante de la visita de
ventas es las necesidades de desarrollo, los de ssionais área de servicio quieren Profi,
cadamente justifi, sus empleados tomen un papel más activo en conseguir el
compromiso con el cliente.
La formación en ventas, en los últimos años, se ha enfatizado el cierre. También
sería inadecuado, sin embargo, si dejamos que el péndulo ir completamente en la otra
dirección, a punto de empezar a enseñar a la gente a no cerrar una venta.
Hay datos concretos que apoyan la conclusión de que una falta de cierre puede
ser un verdadero peligro. Llevamos a cabo la investigación con Bob Boyles American
Airlines para averiguar si la ausencia total de cierre sería aún menos efi caz de tratar
de cerrar con demasiada frecuencia. Boyle y su equipo experimentaron algunas de
nuestras técnicas de análisis de comportamiento en American Airlines para controlar
las habilidades de sus agentes de ventas.
La tasa de éxito sin visitas de cierre fue sólo el 22% en comparación con una tasa
de éxito del 61% con una sola visitas de cierre (Figura 2.7). Cabe señalar, sin embargo,
que las visitas menos exitosos son los que tienen más de dos el comportamiento de
cierre, en la que la tasa de éxito fi cado por debajo del 20%. Por tanto, parece que a
pesar de todos los inconvenientes de las técnicas de cierre, es poco probable que sin
cierre visitas son satisfactorios.
¿Para donde vamos?

La investigación de American Airlines involucrado relativamente pequeñas ventas.
Aunque no estoy seguro de que nos darían los mismos resultados en un estudio
comparable de grandes ventas, esta investigación plantea una cuestión importante. El
vendedor debe obtener, tipo de compromiso de un cliente para la visita sea un éxito.
¿Cómo se obtiene el compromiso del cliente sin poner en riesgo los inconvenientes
derivados de la utilización de técnicas de cierre?
56 capítulo 2
60
50
40
30
20
10
0 1 2 3 4
Figura 2.7. Número de bloqueos en comparación con la tasa de éxito.
Todo lo que he escrito hasta ahora en este capítulo se trata de cómo no se debe
conseguir la cita. Dijo que las técnicas de cierre tradicionales son inefi caz o tener un
efecto negativo cuando:
La venta es grande y consiste en productos de alto valor.

El cliente es exigente: por ejemplo, un comprador ssional Profi.
Hay un post-venta continua relación con el cliente.
Dicho todo esto sugiere que las técnicas de cierre no son la mejor manera de
conseguir el compromiso del cliente en una gran venta. Entonces, ¿qué se debe hacer?
Como hemos visto, no hacer nada no es efi caz. La venta no se cierra por sí mismo.
Conseguir el compromiso de Derecho

El primer paso en el cierre con éxito es fijar los objetivos correctos. El punto de partida
para una cita es saber será necesario nivel de compromiso del cliente para la visita se
convertirá en un éxito. Si este libro estaba a punto de ventas más simples, entonces no
habría poca necesidad de explicar lo que el éxito ca signifi o preocuparse por su defi
nición detallada. En una venta simple, una empresa es una petición - y si la solicitud
no se toma, que falló.
Por lo tanto, el bloqueo en una sola venta puede tener uno de dos resultados - una
solicitud cuando se pone el negocio, o la negativa, cuando el cliente dice un no
definitivo. Sin embargo, como la venta se hace más grande, las cosas no son tan
sencillas. En las grandes ventas, relativamente pocas visitas resultan en una solicitud
o rechazo. Anteriormente he mencionado el caso de un amigo de la industria de las
aerolíneas que durante tres años no tiene aplicación. Al mismo tiempo, no tenía
negativo directo que podría llamarse negaciones. Todos sus visitas cavan fi entre uno
y otro. Ellos hicieron un progreso lento, pero modesto para la meta final - un orden en
varios años.
La mayor parte de las fuerzas de ventas de grandes cuentas, menos del 10% de
las visitas resultan en una solicitud o rechazo. Estas mayores ventas se vuelve más
difícil juzgar si una visita tuvo éxito. Por ejemplo, supongamos que me está vendiendo
un software de computadora para que me ayude en el control de inventario. Al final de
la visita, les digo: "Mira, estoy convencido de que su sistema de inventario es lo que
necesitamos. Pero no puedo tomar una decisión tan solo, por lo que me gustaría hacer
arreglos para que regrese la próxima semana y hablar con nuestro responsable de la
producción ". Está claro que la visita logró algo, sin embargo, aún no se ha traducido
en una solicitud o una negativa. Se encuentra en algún lugar entre los dos. Sin embargo,
ya que ha marcado una nueva reunión, tal vez podemos decir que la visita fue un éxito.
Sin embargo, podemos decir que de todas las visitas que se traduce en una nueva
fecha del acuerdo? Supongamos que después de haber explicado las ventajas de su
sistema de inventario, digo, "No estoy seguro. Tal vez podamos hablar de ello en otra
reunión ". Es muy posible que yo estoy de acuerdo a una futura reunión para deshacerse
de ti. Cuando se llama el mes que viene no va a hablar conmigo y la reunión nunca
sucederá.
Llegar a un acuerdo para un futuro encuentro no es una forma adecuada de medir el
éxito de cierre.
Defi nir el éxito de clausura en las principales ventas

Entonces, ¿cuál es el cierre del éxito de la prueba? ¿Cuál es el resultado o producto de
la misma, que nos permite decir que una visita tuvo éxito, mientras que otro se ha
podido? En nuestra investigación inicial en Huthwaite, se optó por el camino más fácil.
Hemos dicho que la visita tendría éxito es alcanzar sus objetivos. Pronto me di cuenta,
sin embargo, que la capacidad humana increíble para racionalizar los eventos adversos
haría esta defi nición inviable.
He viajado con un representante de ventas en la ciudad de Nueva York. Hicimos
una visita a un cliente desastrosa fi cado tan enojado con el representante que fueron
invitados a llevarnos. Más tarde, durante la parada en la acera para recuperarse de la
experiencia, llené detalles sobre la visita en mi búsqueda. En respuesta a la pregunta
"¿La visita logró sus objetivos?", Escribí: "No". Este terriblemente molesto el
representante de ventas.
58 capítulo 2
"Pero puedo lograr mis metas", protestó. "Decidí, en medio de la visita, que
queríamos hacer negocio con este tipo porque parecía que había un riesgo de no tener
crédito. Así que en vez de insultarlo diciéndole directamente, me arquitetei cosas por
lo que pidió que nos retiramos. Por lo tanto, me las arreglé para terminar el viaje sin la
vergüenza de explicar que no podía hacer negocios con él porque no tenía crédito ".
A menudo, al comienzo de nuestra investigación, hemos visto vendedores
reaccionan de esa manera, que nos dice lo que sucedió en la visita había sido
exactamente lo que estaba previsto. Los objetivos de la visita se pueden racionalizar
muy fácilmente después de ella, para explicar lo sucedido. Obviamente, necesitamos
un mejor criterio para evaluar el éxito en el cierre de la simple pregunta: "La visita ha
logrado sus objetivos?".
Nuestra siguiente intento fue un poco mejor. Nos preguntamos el vendedor para
dar a avanzar en los objetivos. A continuación, se evaluó la visita había logrado
alcanzar los objetivos que se han presentado. De esta manera, podríamos evitar que los
vendedores optimizar sus visitas fallidas. Sin embargo, no era un sistema perfecto.
Recuerdo que alguien me diga de antemano que el propósito de su visita era
"exploración detallada de la estructura organizativa del cliente." Al inicio de la visita,
el cliente de forma inesperada reveló que como resultado de una evaluación realizada
por su compañía, decidió cerrar un pedido grande para el vendedor. Ella me dejó y una
hora más tarde, con la documentación completa de acuerdos por valor de 35 mil
dólares, pero ella no se enteró de nada acerca de la estructura de la organización. Sin
embargo,
Todavía necesitamos una mejor manera de medir el éxito en el cierre.
El método que hemos elegido fi nalmente destinado a dividir la posible visita de
los resultados en cuatro áreas (Figura 2.8):
S Ventas simples más ventas

T (Sólo dos resultados) (cuatro resultados posibles)
C
ES solicitud solicitud
S
la
avanzar
F
negativa continuación
R
la
C negativa
la
S
S
la
Figura 2.8. Resultados de la visita y el éxito en las ventas.
■ aplicaciones
Cuando el cliente se compromete a comprar tensa. "Hay un 99,9% más propensos a

comprar" no sería una petición, como las generaciones de gerentes de ventas
destacaron, con consternación, sus empleados nuevos y sin experiencia. Para ser un
pedido, el cliente debe mostrar una clara intención de comprar, por lo general de firmar
cualquier tipo de documento. Ni que decir tiene que las visitas que se traducen en
aplicaciones son menos comunes en las ventas más altas que muchos vendedores les
gustaría. Entonces, hay relativamente pocas ocasiones en que el cierre de una
aplicación.
60 capítulo 2
■ insinuaciones
Cuando pasa algo, ya sea la visita o después de ella, lo que conduce a una decisión
venta. Los avances típicos pueden incluir:
El acuerdo de un cliente para ir a una manifestación en otro lugar.

Un comunicado que dará lugar a un ejecutivo a cargo de tomar decisiones de alto nivel.
El acuerdo para tomar una prueba o probar el producto.
El acceso a las partes del proyecto de ley que antes eran inaccesibles.
Todos estos factores representan un acuerdo con el cliente que impulsa la venta de la
decisión final. Los avances toman muchas formas, pero siempre implican una acción
que lleva a la venta por delante. En las ventas más grandes, el objetivo más común en
el cierre normalmente obtener un anticipo. El cierre exitoso en las ventas más altas
empieza a ser conocido que Avan- Co es realmente posible para obtener la visita.
■ continuaciones
La venta continuará, pero ninguna acción fue aceptado por el cliente específi para
seguir adelante. Estas visitas no dan lugar a una acción acordado, sin embargo, no
implican un "No" por parte del cliente. Ejemplos típicos serían las visitas que terminan
con el dicho cliente,
"Gracias por venir. ¿Por qué no nos visita de nuevo la próxima vez que se
encuentran en la zona? "
"Presentación fantástico, estamos muy impresionados. Nos reuniremos de nuevo
algún día ".
"Nos gustó lo que vimos y nos pondremos en contacto con usted si tenemos que
tomar las cosas hacia adelante."
En ninguno de estos casos el comprador convenga en una acción específi ca, por
lo que no hay ninguna señal concreta de que la venta progresó. En nuestros estudios,
visitas camos clasifi que cerraron con procedimientos como infructuosos. Esto puede
parecer injusto. Afi final, parece difícil decir que una visita se cerró sin éxito si el
cliente dice cosas positivas como: "Nos impresionó" o "Fue una excelente
presentación." Sin embargo, después de haber trabajado en estrecha colaboración con
los compradores durante años, no puedo aceptar comentarios positivos y se
complementa con Ables signos como confi de éxito en los negocios. Demasiado a
menudo ven los clientes hacen de esta fanfarria positivo al final de una visita como
una forma educada para deshacerse de un vendedor no deseado. En nuestros estudios,
hemos querido éxito en el cierre se midieron mediante acciones, y no por los
comentarios amistosos. Es por eso que Camos clasifi los avances Actas tan exitosos y
fallidos como. El éxito de una visita debe ser juzgado por las acciones del cliente, no
por lo que dicen.
■ rechazos
Nuestra categoría final es cuando el cliente se niega activamente para hacer un
compromiso. En un extremo, la negativa del cliente deja claro que no hay ninguna
posibilidad de negocio. Una forma tenue, puede ser negativa si el cliente no está de
acuerdo para programar una fecha futura, por ejemplo, o negar su solicitud para ver
una persona mayor nivel. La prueba de rechazo es que el cliente niega activamente su
objetivo principal de la visita. No hay mucho para hablar de una visita que se traduce
en un rechazo deben ser consideradas bien como infructuosos.
Por qué estoy haciendo tanta controversia acerca de los diferentes resultados de
una llamada de ventas? "Por supuesto", un crítico podría decir, "sólo los investigadores
están interesados en defi nir los resultados de la visita. No hay nada útil aquí para
ayudar a la gente a cerrar más ventas ". Al contrario. Nuestros estudios de los
principales vendedores fueron consistentes en mostrar que tenían una clara
comprensión de estos resultados diferentes y utilizan este conocimiento para ayudarles
a cerrar más ventas efi tan consciente, convirtiendo las Actas de los avances. Además,
mediante la comprensión de lo que se requeriría tipo de avance para una visita a
convertirse en un éxito, los vendedores de alto rendimiento conjunto de cierre objetivos
realistas que conducen a grandes ventas adicionales.
Vamos a ilustrar esto comparando la actuación de dos vendedores, cada equipo
vendiendo bombas industriales. En primer lugar, vamos a ver John C. Él es
relativamente inexperto, pasó sólo un año de grandes ventas. En este extracto de una
entrevista con él, juzgar por sí mismo si no conoce bien la diferencia entre un avance
y una continuación y comprender cómo esta diferencia se relaciona con el cierre
exitoso de la visita:
ENTREVISTADOR: ¿Cuáles fueron sus objetivos para esta visita? JOHN C:. Ah ... hacer una
buena impresión al cliente.
Entrevistador: "Buena impresión"?
JOHN C:. Bueno, sí, hacer que el cliente se sienta bien con nosotros.
ENTREVISTADOR: Y algún otro objetivo?
JOHN C:. Oh, datos útiles. Cosas sobre el proyecto de ley. Informaciones generales.
ENTREVISTADOR: Y que estaban tratando de obtener una cuota de clientes ca específi?
JOHN C:. No. Como dije, era básicamente para construir una relación y encontrar datos.
Entrevistador: ¿En su opinión, ¿en qué medida la visita fue un éxito?
JOHN C:. Tuvo éxito, creo.
Entrevistador: ¿Por qué dice eso?
JOHN C:. Bueno, por ejemplo, el cliente dijo que estaba impresionado con mi presentación.
ENTREVISTADOR: El cliente de acuerdo con alguna acción como resultado de la visita?
JOHN C:. En ... no. Pero yo creo que le gustara mi presentación.
ENTREVISTADOR: Entonces, ¿qué va a pasar con este cliente?
JOHN C:. Nos veremos de nuevo en unos pocos meses y luego vamos a tomar las cosas adelante.
62 capítulo 2
ENTREVISTADOR: Pero, analizando la visita que acaba de hacer, el cliente no ha accedido a una acción a tomar sobre
la venta?
JOHN C:. No, pero estoy seguro de que la visita ayudó a construir una buena relación con la cuenta. Es por eso que
creo que he conseguido en visitar.
La reacción de John C es típico de los vendedores inexpertos. Él piensa que cerró

la visita exitosa porque ha recibido una respuesta positiva por parte del cliente.
Volviendo a nuestros defi niciones de los resultados del negocio, sin embargo, su visita
dio lugar a una continuación. No hubo ninguna acción específi acordado con el cliente
para hacer la visita con antelación. Al igual que muchos nuevos vendedores, los
objetivos comerciales de John - recopilar datos y reunir una relación - no contribuyen
directamente a conseguir un avance. Después de viajar con John, su manager me dijo:
"Usted sabe cuál es el problema de Juan? Es débil en el cierre. Quería a alguien que le
enseñe algunas buenas técnicas de cierre ". Yo prefiero decir que el problema de John
era que no sabía que estaba a la espera de la visita. Como resultado, no tenía nada que
cerrar.
Por el contrario, vamos a escuchar Fred F., uno de los más vendidos de la
compañía, a hablar de su enfoque en una visita típica:
ENTREVISTADOR: ¿Cuáles fueron sus objetivos de negocio?

FRED F:. Yo quería empezar a moverse porque sabíamos que habría presión competitiva y no me dejo crecer la hierba
bajo mis pies.
ENTREVISTADOR: Movimiento?
. FRED F: Sí, mira, creo que vale la pena una visita, tiene que hacer algo - pulse la venta en cualquier dirección. De lo
contrario, se está gastando su tiempo y el cliente.
Entrevistador: ¿Podría darme un ejemplo de un objetivo de negocio que muestran este "movimiento"?
FRED F:. Ciertamente. En este caso, lo que quería era conseguir el ingeniero jefe de ellos vienen a nuestra fábrica para
un análisis de la viabilidad de nuestro personal técnico. Ahora bien, esto lleva a la venta un paso más allá - y
también caria signifi que mientras que él está hablando con nosotros que no pasa tiempo con la competencia.
ENTEVISTADOR: Y la visita tuvo éxito?
FRED F:. Sí y no. No he podido acceder al jefe de máquinas de ellos debido a algunos problemas internos. Así que en
ese sentido no he logrado. Sin embargo, durante la visita vi la oportunidad de ir por delante en otra área. El cliente
me dijeron que tenían que ir por delante para construir una nueva planta en Jersey. Ellos son la creación de un
equipo de proyecto para escribir caciones y proveedores que eligen. Así que le pregunté si iba a llamar al equipo
de ingeniería hidráulica y marcaría un reencuentro para mí.
ENTREVISTADOR: Y lo hizo?
FRED F:. Sí, vamos a tener una reunión el día 23.
ENTREVISTADOR: Y esto lo llevó a?
FRED F.:Claro. Esto me pone en la fábrica. El 23 Trato de hacer que el sujeto de la hidráulica en el coche específi
como proveedor de ambas bombas y como expertos de plomería.
Observe cómo los objetivos Fred F. estaban relacionados con la obtención de una
acción, o hacia adelante, y que consideraba que el éxito de la visita en términos del
movimiento producido. Es este enfoque orientado a la acción que caracterizó a las
personas de éxito que estudiamos. Los avances que querían, no a las gestiones. Fue su
claridad acerca de lo que constituye un avance realista que les permitía saber lo que
estaban cerrando la visita. Las personas orientadas a avances y no de manera
consistente Actas se describen a menudo por sus gestores como "buenos cerradores".
De hecho, su éxito se debe a la forma en que establecen los objetivos de negocio en
lugar de cuando se cierran. Fred F. fue considerado por la administración como un

fuerte "Closer", pero en varias visitas a fi Zemos con él no vio ninguna técnica de uso
de cierre.
Los gerentes de ventas a menudo me piden consejo sobre cómo deben entrenar a
su personal para tener más éxito en el cierre de grandes ventas. El consejo más simple
y más trabajo que puedo ofrecer es la siguiente: Enseñe a su personal de la diferencia
entre el procedimiento y los avances, y ayudar a que no hagan ellos mismos ser
satisfechas mediante el establecimiento de objetivos de negocio que resultan sólo en
una continuación.
El establecimiento de objetivos de negocio

El secreto de bloqueo fuerte en una visita a una cuenta grande es cuestionar sus
objetivos duro. No se conforme con objetivos tales como "recopilar información" o
"construir una buena relación." Por supuesto, estos son objetivos importantes - nal AFI,
cada visitante da oportunidades para recoger información y mejorar las relaciones. El
problema es que los objetivos de este tipo no son suficientes. Toman no las Actas de
los avances. Pueden tomar cierra el objetivo equivocado.
En sus visitas de planificación, siempre incluya objetivos que dan lugar a la acción
ca cliente específi - objetivos tales como "¿Viene usted a una manifestación", "Llegar
a ser atendido por la cabeza de ella," o "ser presentadas al Departamento de
Planificación". De esta manera, se planificará como los más vendidos en nuestro
estudio. Usted busca avances, no a las gestiones.
La obtención de Compromiso: cuatro acciones éxitos

Sin embargo, con los objetivos de negocio bien establecidas, que todavía tendrá que
hacer el compromiso y la aceptación del cliente. Los estudios de Huthwaite sobre el
éxito en la venta de gran espectáculo que EFI vendedores conscientes utilizan formas
simples y directos para obtener la cita. Hemos encontrado que hay cuatro acciones
claras que las personas exitosas tienden a utilizar para ayudarles a tomar un
compromiso con sus clientes:
1. Prestar atención a investigar y demostrar la capacidad. vendedores exitosos dan

su atención a las etapas fundamentales de la investigación y demuestran la
capacidad. En particular, pasan mucho más tiempo para visitar la fase de
investigación (Figura 2.9). menos los vendedores exitosos se mueven
rápidamente a la etapa de verificar; como resultado, no funcionan tan efi caz para
descubrir, comprender y desarrollar las necesidades de sus clientes.
64 capítulo 2
Figura 2.9. Cuatro etapas de una llamada de ventas.

No se obtuvo el compromiso de una gran venta a menos que el cliente percibe
claramente una necesidad en lo que se ofrece. Las personas más efi conscientes
que observamos fueron las que hizo un excelente trabajo de las necesidades de
construcción durante la etapa de investigación. Como resultado de las preguntas
que hacían, sus clientes cuenta que tenían una necesidad urgente de comprar. Se
requieren técnicas de cierre para un cliente que quiere comprar. Por lo tanto, la
primera estrategia exitosa para obtener el compromiso del cliente es centrarse en
el escenario a investigar. Cuando se puede convencer a los compradores que
necesitan lo que se ofrece, a menudo van a cerrar la venta.
2. Compruebe que las principales preocupaciones estaban cubiertas. En las grandes
ventas, es probable que tanto el producto y las necesidades del cliente son
relativamente complejos. Como resultado, puede haber áreas de confusión o duda
en la mente del cliente cuando llega el momento de hacer un compromiso. Los
vendedores con menos éxito van por delante y cerca, haciendo caso omiso de la
posibilidad de que sus clientes tienen preguntas sin respuesta. En general, eso es
lo que han aprendido a vender. La mayoría de los programas de formación en
ventas recomienda utilizar el cierre como una manera de hacer las dudas ruega
AFL o preguntas sin respuesta, pero eso no es lo que hacen los vendedores
exitosos. Hemos encontrado que los vendedores no podían comprometidos con
su satisfacción de los clientes, invariablemente, tomó la iniciativa y pidió al
comprador si había otros problemas o preocupaciones que necesitan ser
abordados.
De acuerdo con nuestras observaciones, duda o inquietud que se da en respuesta a una
técnica de cierre tiende a ser antagónicos, como se muestra en este ejemplo corto:
VENDEDOR: (usando el Cierre error u omisión) ... así que voy a combinar con nuestros técnicos para hacer una
declaración la próxima semana.
COMPRADOR: (que tiene una preocupación sin resolver). Espera un minuto, no estoy seguro de que estoy listo para
una demostración.
VENDEDOR: (usando una cerradura y / o) Así que sería mejor si, en lugar de marcar que para la próxima semana,
anoto para el otro?
COMPRADOR: (deprimido) No tiene que ser tan rápido. Todavía no explicó cómo funcionaría el arrendamiento. ¿Qué
está tratando de ocultar?
El uso de técnicas de cierre, es cierto que el vendedor trajo la preocupación del cliente
a la superficie. Sin embargo, sería necesario hacerlo de esta manera antagónica?
Un vendedor de más éxito se verifica en todas las principales preocupaciones se
aclararon antes de intentar completar la visita. Por ejemplo:
VENDEDOR: (rmando confi que todas las preocupaciones se abordaron) Bueno, supongo que eso es todo, señorita
Brown. Pero antes de continuar, me gustaría saber si hay alguna zona en la que se siente que se debería dar más
aclaraciones?
COMPRADOR: Sí, usted no mencionó las condiciones de arrendamiento. VENDEDOR: Así que hablemos de eso
ahora. Funciona de la siguiente ...
En este ejemplo, la preocupación de los clientes se planteó en la iniciativa del

vendedor. En lugar de ser un comprador protesta antagónica se ha convertido en
una simple petición.
3. Hacer un resumen de beneficios. En una gran venta de la visita puede haber
tomado muchas horas y se cubre una amplia gama de temas. Es poco probable
que el cliente tiene una idea clara de todo lo que se discutió. vendedores exitosos
todos juntos, que resume los puntos clave de la discusión antes de pasar a la cita.
En las menores ventas, el uso de un resumen puede no ser necesario, pero en una
venta más grande, casi siempre será una manera útil para llevar los puntos clave
para enfocar justo antes de la decisión. Por lo tanto, usted debe hacer un resumen
de los puntos clave - principalmente beneficios.
4. Proponiendo un compromiso. Muchos libros sobre ventas señalan que el método
más simple de todos es tratar de conseguir la orden. Como resultado, la frase
"probar la aplicación" es común en la formación de ventas. De acuerdo con
nuestros estudios, sin embargo, "tratar" no es lo que los vendedores exitosos
hacen. En todas las demás etapas, comportamientos que implican hacer son
mucho más éxito que las que implican dar - como veremos más adelante. Pero
aquí, el compromiso de la punta, que bemsucedidos vendedores no pregunte - que
dicen. La forma más natural y más efi caz, a tener una visita a una conclusión
exitosa es sugerir un próximo paso adecuado para el cliente. Por ejemplo:
VENDEDOR: (comprobación de las principales preocupaciones) ¿Hay algo más que necesitamos para hacer frente?
COMPRADOR: No, creo que hemos discutido todo.
VENDEDOR: (resumen de los beneficios) Sí, sin duda hemos visto cómo el nuevo sistema será acelerar su proceso de
orden y cómo va a ser más fácil de usar que la actual. También hemos discutido cómo puede ayudar a controlar
los costos. De hecho, parece que hay beneficios impresionantes con el cambio, sobre todo porque el nuevo sistema
que va a liberar de esos problemas de capacidad que confi preocupado.
COMPRADOR: Sí, cuando se pone todo junto, este cambio tendrá mucho valor para nosotros.
VENDEDOR: (proponer un compromiso) Así que yo sugeriría que el siguiente paso lógico sería que usted y su contador
llega a observar uno de estos sistemas en funcionamiento.
66 capítulo 2
¿Cómo saber qué compromiso proponer? En términos simples, hay dos

características de los compromisos ofrecidos por vendedores exitosos:
1. El compromiso avanza la venta. Como resultado de ello, la venta continuará en

alguna forma.
2. El compromiso propuesto es el compromiso más realista que el cliente es capaz
de tomar. vendedores exitosos Nunca introduzca el cliente más allá de los límites
que puede alcanzar.
Me salvó la última palabra sobre el cierre de una venta a un viejo amigo y colega,
el consultor sueco Hans Stennek. En un momento en que mi investigación fue
disputada y generalmente rechazada por la mayoría de la gente en las ventas, Hans me
dio mucho apoyo. "Nunca he creído en el cierre," dijo, "porque mi objetivo no es cerrar
la venta, pero abrir una relación." No podía tener una mejor manera de decirlo.
Necesidades 3
cliente en una
Gran Venta
Sugerí en el capítulo 2 que el éxito en la obtención etapa de compromiso de la visita
depende de cómo se llevaron a cabo las etapas anteriores. Nuestros estudios revelaron
que en Huthwaite escenario con infl uencia fuerte éxito general de la visita es la
investigación (Figura 3.1).
En nuestra investigación, fi ZEMOS el hallazgo consistente que las personas que
estaban más efi caz durante la etapa de investigación fueron los más propensos a
sobresalir en ventas. Y habilidades de investigación de pobreza fueron vendedores
débiles aparecen en las siguientes etapas de la visita. Innumerables veces camos
comprobacio que los vendedores descritos por sus gestores como "cierre suave" eran
de hecho difícil de investigar. Siempre nos sentimos un ligero placer cuando, después
de un programa llevado a cabo para los vendedores, sus gerentes nos dicen cosas como:
"Usted realmente hizo un gran trabajo en la mejora de las técnicas de cierre de ventas
Fred" o "Ahora Ana sabe cerrar los mejores ventas , por lo que debe tener
Figura 3.1. La fase de investigación: Hacer preguntas y la recolección de datos sobre los consumidores,
sus empresas y sus necesidades.
enseñó algunas técnicas rimbombantes ". De hecho, muy poca atención al cierre.
Nuestro objetivo principal en el entrenamiento fue la mejora de las habilidades de
68 capítulo 3
investigación, enseñando a la gente a desarrollar las necesidades del cliente con el uso
de preguntas SPIN. Y eso me lleva al tema de este capítulo - las necesidades del cliente.
A medida que las ventas crecen en tamaño, las necesidades de los clientes
comienzan a desarrollarse de manera diferente que en la simple venta. En primer lugar,
voy a dar un ejemplo de cómo las necesidades se convierten en una venta sencilla.
Hace unos meses, yo estaba esperando un vuelo de conexión en Atlanta. Mientras
caminaba por una tienda del aeropuerto, un objeto pequeño me llamó la atención. Era
una de esas navajas suizas con varias funciones, un cuchillo y una herramienta para
extraer objetos misteriosos en los lugares más insospechados. Llegó en un pequeño
estuche de cuero y cuesta alrededor de $ 15. Dos segundos más tarde que estaba
buscando mi cartera. Mi necesidad ha crecido de la nada para llegar a comprar en
mucho menos tiempo del que se tarda en leer esta frase.
Por el contrario, la primera vez que compré un sistema informático, hubo un
intervalo de un año a partir de las discusiones iniciales sobre nuestras necesidades y la
decisión final. Es la naturaleza de grandes ventas el hecho de que las necesidades no
son inmediatos. Se desarrollan lentamente y son a veces de la manera difícil. Las
grandes ventas requieren habilidades de ventas especiales para ayudar a este proceso
de las necesidades de desarrollo - y estas habilidades representan algunas de las
diferencias más importantes entre el éxito en las ventas de pequeños y grandes.
Diferentes necesidades en simples Ventas y grandes ventas

Veamos más de cerca en mi decisión de $ 15 y ver lo que ilustra acerca de las
necesidades de la simple venta. Claramente, el aspecto más obvio y dramático es el
aumento de la velocidad de las necesidades de desarrollo. Pero hay otros contrastes
con las ventas más altas para ser vistos. Por ejemplo:
Me encuentro con una necesidad exclusivamente mía. Hubo un uso racional de ese cuchillo, y él todavía
está bloqueado en la parte posterior de la plataforma reservada para las adquisiciones que no se
puede explicar por qué se hicieron. Si hubiera pensado más, probablemente no habría comprado.
Las decisiones tomadas por impulso, a menudo irracional, son más comunes en más sencillo que en
las ventas de ventas grandes. Las necesidades componente emocional existe en mayores ventas,
pero es más sutil y preámbulos de camuflaje.
Si tuviera una mala compra, que realmente no cumplió con mis necesidades, lo peor que podría suceder
sería la pérdida de $ 15. Por el contrario, la decisión de compra mal en una gran venta podría me
costó mi trabajo.
Una compra de $ 15 es, por supuesto, aunque pequeña en términos de ventas

individuales. Sin embargo, ilustra algunas diferencias fundamentales entre las ventas
de pequeños y grandes. En términos generales, podemos decir que a medida que la
venta se hace más grande:
Necesidades tardan más en desarrollarse.
Las necesidades del cliente en una Gran Venta 69
Las necesidades probablemente implican elementos, infl uencias y contribuciones

de muchas personas, no sólo los deseos de un solo individuo.
Es más probable que las necesidades se expresan en base racional, e incluso si la
motivación subyacente del cliente es emocional o irracional, la necesidad por lo
general requieren un cautivo justifi racional.
Una decisión de compra no satisface adecuadamente las necesidades puede tener
consecuencias más graves para la persona que toma las decisiones.
Estas diferencias son sustanciales del sufi ciente para requerir diferentes
habilidades para cuestionar cuando las necesidades se están desarrollando en una gran
venta? Nuestra investigación sugiere que es posible. Hemos encontrado que algunas
de las técnicas de investigación que tienen mucho éxito en ventas inferiores fallaron
totalmente en el más grande.
Con el fin de entender por qué las habilidades para formular preguntas son
diferentes en grandes ventas, primero debemos ser claros acerca de las etapas por las
que se desarrollan las necesidades. Vamos a empezar con una defi nición de lo que
entendemos por necesidad. En nuestra investigación, defi ne la necesidad de:
Cualquier confirmación afi hecha por el comprador para expresar la preocupación de

que sea o pueda ser satisfecha por el vendedor.
Por casualidad, algunos autores han enfatizado lo suficiente la distinción entre

necesidad y deseo. La necesidad, dicen, es una petición objetivo - una persona necesita
un coche porque no hay otro medio de transporte para llevarla a trabajar. El deseo, por
el contrario, es algo que tiene un atractivo emocional y personal - una persona desea
tener un Rolls Royce, pero eso no tiene por qué signifi ca que tener uno. Observamos
que esta distinción no ayuda, especialmente en las grandes ventas. Cuando nos
referimos al término necesidad, usamos la palabra en un sentido amplio. Nuestra defi
nición incluye las necesidades y deseos de que el comprador expresa.
A medida que se desarrollan los requisitos
Un comprador potencial está totalmente satisfecho con cómo son las cosas no se siente
ninguna necesidad de cambiar. ¿Cuál es el primer signo - cualquiera de nosotros - que
tenemos una necesidad? Nuestra total satisfacción con la situación cae al 99,9%. No
podemos decir honestamente que nos sentimos absolutamente feliz con las cosas como
son. Por lo tanto, el primer signo de una necesidad es un descontento o insatisfacción
leve.
Hace unos meses, por ejemplo, podría decir honestamente que estaba plenamente
satisfecho con el procesador de textos que estoy usando para escribir este libro. No
quería, y si alguien estuviera vendiendo los procesadores de texto, que sería una visita
desperdiciado. Sin embargo, al momento de escribir este libro, empecé a notar algunos
defectos de menor importancia. El corredor de auto es molesto para usar. Ciertas
70 capítulo 3
funciones de edición son un poco complicado. Mi insatisfacción no es grande, pero

existe. Todavía no soy un buen candidato para un nuevo procesador de texto, pero las
inevitables semillas del cambio están germinando - existe insatisfacción y pueda
crecer.
¿Qué va a pasar ahora? Poco a poco, tal vez fi más claro que las limitaciones de
edición son una verdadera molestia. Voy a darse cuenta de los problemas y las difi
cultades, y no voy a tener un poco de insatisfacción. En ese momento, el ñame fi mucho
más fácil para alguien que me hacen me interesa en una nueva máquina.
Sin embargo, mi percepción de un problema, incluso si es grave, no signifi ca
estoy listo para comprar. El último paso en el desarrollo de una necesidad es traducir
el problema en un deseo, una demanda, o una intención de tomar medidas (Figura 3.2).
No voy a comprar un nuevo procesador de texto hasta que quiero cambiar. Y cuando
esto sucede, estoy listo para comprar.
Estoy
un
poc
Es casi o Tenía
perfectainsati
problemasNecesito
sfech
o con ... cambiar
inmediatamente
Figura 3.2. El desarrollo de las necesidades.
Así que podemos decir que normalmente necesita:
Comience con imperfecciones mínimas.

Convertirse en problemas, difi cultades o insatisfacción clara.
Por último convertido deseos, deseos o intenciones de actuar.
necesidades implícitas y explícitas

Al comenzar a investigar las necesidades del cliente en Huthwaite, buscamos una
forma sencilla de expresar esta serie de etapas. Decidimos dividir necesita dos tipos
(Figura 3.3):
necesidades implícitas. Las declaraciones hechas por los problemas del cliente,
difi cultades e insatisfacciones. Ejemplos típicos serían: "Nuestro sistema actual
no es capaz de manejar el volumen de datos", "Estoy satisfecho con el índice de
residuos" o "No estamos satisfechos con la velocidad de nuestro proceso
existente".
necesidades explícitas. específi cas del cliente declaraciones de voluntades o
deseos. Ejemplos típicos son: "Necesitamos un sistema más rápido", "Lo que
estamos buscando es una máquina más confi Avel" o "Me gustaría tener una copia
de seguridad de la capacidad."
Estoy
un
poco
Es casi insati
perfecta sfech Tengo
o
Tengo que
problemas
con ... cambiar de
inmediato
inconsciente necesidades implícitas necesidades
problemas, dificultades explícito o descontentos
testamentos
deseos
Figura 3.3. necesidades implícitas y explícitas.
Por lo tanto, hemos sido capaces de tomar el continuo de las necesidades y
Simplifi aquí en sólo dos clases. Implícita y explícita.
Desconfi siempre las personas que introducen nuevos jerga. Si estuviera leyendo
este capítulo, lo haría me preguntas como: ¿Cuál es la ventaja de dividir las necesidades
implícitas y explícitas? Esto no introduce una complicación innecesaria? ¿Cómo va a
ayudarme a vender? Estas son preguntas justas, que tienen respuestas importantes.
Nuestra investigación sugiere que las ventas en pequeñas la distinción entre las
necesidades implícitas y explícitas no es crucial para el éxito. Sin embargo, en mayores
ventas, una de las principales diferencias entre los vendedores exitosos y los que no
tienen mucho éxito es la siguiente:
72 capítulo 3
Las personas con menos éxito no diferencian necesidades implícitas explícitos,

por lo que los tratan exactamente de la misma manera.
La gente muy exitosa, a menudo sin darse cuenta de que lo están haciendo, tratan necesidades implícitas
diferente a explícita.
Vamos a examinar algunas pruebas de investigación. En uno de nuestros estudios,

seguimos 646 ventas individuales, contando el número de veces que el estado del
cliente una necesidad implícita durante la visita. Figura 3.4 muestra los resultados.
visitas exitosas contenían más del doble del número de necesidades implícitas que sin
éxito. Esto sugiere que, en las ventas simples, las necesidades más implícito es posible
detectar, mayor será la probabilidad de conseguir el negocio. La confi rmación que
proviene de otro estudio que nos encontramos con una gran empresa de productos de
oficina. La compañía se dividió en dos secciones, una venta de productos más simples,
de bajo precio, y el otro centrado en grandes ventas. En los productos más simples de
la división de ventas bajas, cuando un grupo de vendedores ha sido entrenado para
averiguar más necesidades implícitas, las ventas aumentaron un 31% en comparación
con los de un grupo de control no entrenado. Por lo que es razonable decir que, al
menos en las menores ventas, las necesidades más implícito es posible averiguar,
mejores serán sus posibilidades de éxito.
¿Qué pasa con las mayores ventas? Lo mismo es cierto en este caso? No, no es.
Cuando la venta se hace mayor, la relación entre las necesidades implícitas y el éxito
disminuye (Figura 3.5). En uno de nuestros estudios, se analizan las mayores ventas
en 1406, en el que el tamaño medio del contrato fue de $ 27.000. Hemos encontrado
que - a diferencia de las menores ventas - no había relación entre el número de
necesidades implícitas detectados por el vendedor y el éxito de la visita. Las
necesidades implícitas son señales de compra en las ventas individuales, pero no en las
grandes ventas.
visitas mal-
Figura 3.4. Las necesidades implícitas predicen el éxito en las ventas simples.
5
4,2
4 3,9
visitas mal-
Figura 3.5. requisitos implícitos no predicen el éxito en las ventas más altas.
¿Que significa eso? Nuestra interpretación es que en mayores ventas, la cantidad

absoluta de necesidades implícitas - o los problemas del cliente - que resulta no tanto
74 capítulo 3
infl uencia sobre el resultado de la visita. En cambio, las necesidades implícitas son
sólo un punto de partida, la materia prima que los vendedores exitosos usan como parte
de su estrategia de desarrollo de las necesidades. Lo que más importa en la venta no es
el número de necesidades implícitas que se descubre, pero lo que se hace con ellos
después de descubrirlos. A modo de ejemplo, la división de ventas de productos de alto
valor añadido para la empresa de productos de oficina, se corre una prueba por la cual
hemos sido capaces de aumentar las ventas de 49 personas en un 37% en comparación
con un grupo de control correspondiente. Sin embargo,
¿Por qué la identifi cación necesidades implícitas no es un factor indicativo del éxito en
las Grandes Ventas
Cuando aparecieron las calculadoras de bolsillo, que se ofrecen a la venta en una feria
comercial. La respuesta fue increíble. El fabricante, que se había calculadoras de 1500
a la estantería, todos se venden en menos de dos horas. perspectivas de cientos no se
podrían cumplir. ¿Por qué la nueva calculadora ha sido tan exitoso? Porque creó
insatisfacción inmediata solamente por el volumen y la inconveniencia de mesa
grandes calculadoras. En otras palabras, se genera una necesidad inmediata implícita.
Sin embargo, hubo otro factor igualmente importante. La nueva calculadora también
representó un avance en el precio real, y menos de una quinta parte del costo de las
máquinas complicadas para añadir que reemplazaría. De este modo, los visitantes de
la feria tuvieron un doble incentivo para comprar; tenían los requisitos implícitos (o su
descontento con máquinas de sumar) y un precio sorprendentemente bajo para su
sustitución. La combinación de estos dos factores y es fácil ver por qué las personas
formadas fi a comprar.
Pero lo que habría ocurrido si el precio de las nuevas calculadoras eran cinco
veces mayor que la de una máquina sumadora mecánica en lugar de sólo una quinta
parte? Todavía habría la misma carrera para comprar? Probablemente no. La razón de
las calculadoras son tan atractivo fue debido a que fueron ofrecidos por un buen valor.
En otras palabras, se dieron los compradores muchas capacidades por muy poco
dinero.
Cualquier persona que toma la decisión de comprar debe equilibrar dos factores
opuestos. Una de ellas es la gravedad de los problemas que la compra que resolvería.
El otro es el coste de la solución. En el caso de las calculadoras, como en muchas
pequeñas ventas, ya que el costo es muy bajo, era relativamente fácil superfi cial
necesita ganar fuerza para la compra.
La ecuación de valor
Una forma de pensar en la relación entre el tamaño de las necesidades y el costo de
una solución es el concepto de la ecuación de valor. Como se muestra en la Figura 3.6,
si el cliente percibe el problema como mayor que el costo de resolverlo, entonces
probablemente hay una venta. Por otro lado, si el problema es pequeño y el costo es
alto, entonces es poco probable que exista una compra.
El precio de un producto o un servicio es generalmente más bajos en las ventas
simples. Como resultado, el tamaño de las necesidades percibidas por el otro lado de
la ecuación no tiene que ser muy grande. Es decir, las necesidades implícitas puede ser
sufi consciente de un coche justifi una compra en el caso de una pequeña decisión,
tales como la compra de la calculadora. Sin embargo, si la calculadora costaría más de
las máquinas de calcular convencionales, entonces la necesidad tendría que ser
correspondientemente mayor para justifi coche una compra.
solución
Figura 3.6. ecuación de valor: si la gravedad del problema mayor que el costo de resolverlo, hay una base
para el éxito en las ventas.
Esto explica por qué puede tener éxito en la disminución de las ventas, en los que
el coste de la solución es generalmente baja, para encontrar problemas o necesidades
implícitas. También explica por qué, en grandes ventas, debe desarrollar aún más la
necesidad de modo que se hace más grande, más grave y más aguda la fi m de coche
justifi el costo adicional de la solución. Recuerde que el mayor costo de ventas no se
mide sólo en términos de dinero. Como se ha dicho, una mala decisión puede costar el
trabajo del comprador. El comprador menudo se dan cuenta los riesgos signifi cativas
y molestias (que no se pueden medir en términos de dinero) como adiciones a la lado
de los costos de la ecuación de valor.
76 capítulo 3
necesidades explícitas y Éxito

Si bien es cierto que la necesidad tiene que ser mayor que justifi coche una solución
más costosa, entonces se espera que la venta gran éxito está más fuertemente
relacionada con la cantidad de necesidades explícitas identifi cado durante la visita que
el número de necesidades implícitas . Esto es fácil de comprobar.
En el estudio de 1406 ventas superiores que he mencionado antes, también
registró el número de veces que el cliente expresa una necesidad explícita - que,
recordemos, es una declaración específi de un deseo o una voluntad de que el producto
puede cumplir con el vendedor. Como se muestra en la Figura 3.5, el número
necesidades implícitas no fue signifi cativamente mayor en visitas exitosas. Como se
muestra en la figura 3.7, sin embargo, la cantidad de necesidades explícitas identifi ed
era dos veces las visitas exitosas. Esta confi rm datos que, como la venta crece se
vuelve cada vez más importante las necesidades explícitas de automóviles identifi, no
sólo las necesidades implícitas.
Luego, en mayores ventas, ambas necesidades implícitas como la explícita son
indicadores de éxito. Lo que hace que signifi ca en términos de preguntas de estrategia?
En las menores ventas, una estrategia que revela problemas (necesidades implícitas) y
luego ofrece soluciones pueden ser muy efi caz. En las ventas más grandes esto ya no
es el caso. Una estrategia de investigación de gran venta sin duda debe empezar a
detectar las necesidades implícitas, pero no se detiene allí. El reto con éxito en las
ventas más altas depende, más que cualquier otra cosa, de cómo se desarrollan las
necesidades Implícito - a medida que se convierten a través de preguntas necesidades
explícitas.
Signos para la venta en Gran

La mayoría de las personas en las ventas sabe el concepto de la compra de señales, las
declaraciones hechas por el cliente para indicar su deseo de compra o seguir adelante.
Las necesidades implícitas son precisas señales de compra para ventas pequeñas;
cuanto más una cliente se compromete a un problema o difi cultad, es más probable la
venta. Por el contrario, las necesidades explícitas están comprando las señales que
indican el éxito en las ventas más altas. Observamos que a medida que los vendedores
ganan experiencia, que a menudo dan más peso a las necesidades explícitas como la
compra de señales para juzgar el éxito de una visita. La gente pone mucha menos
experiencia demasiado peso en las necesidades implícitas.
visitas mal-
Figura 3.7. necesidades explícitas y el éxito en las ventas más altas.
Por ejemplo, veamos un vendedor sin experiencia en la industria de las

telecomunicaciones. Se puede observar, ya que pone gran énfasis en necesidades
implícitas que encontraron como evidencia de que la venta a término.
ENTREVISTADOR: ... entonces se diría que la visita fue un éxito?

VENDEDOR: Sí, creo que sí.
ENTREVISTADOR: ¿Era algo que el cliente dijo - las señales de compra, por ejemplo - que le hizo considerar un
éxito?
VENDEDOR: Sí. Se acordó que tenía un problema de capacidad en los picos de la mañana.
Entrevistador: ¿Algo más?
VENDEDOR: Él no está satisfecho con la calidad de la transmisión de datos.
ENTREVISTADOR: Y en base a estas "señales", ¿diría que la visita fue un éxito?
VENDEDOR: Creo que sí. Afi final, podemos ayudar con ambos problemas. Creo que hay una buena oportunidad de
hacer negocios.
En este caso, el vendedor considera que la visita sea un éxito ya que el cliente
plantea dos problemas o necesidades implícitas. Sin embargo, como se señaló
anteriormente, no existe una relación entre el número de problemas revelados en una
gran venta y el cliente se acaban de comprar. En este caso, el vendedor fi ed
sorprendido y decepcionado al descubrir dos semanas más tarde, el cliente estaba
hablando con un competidor que, unos meses más tarde, logró el negocio.
78 capítulo 3
A cambio, vamos a escuchar cómo un vendedor exitoso en la misma organización

de ventas considera la visita sea un éxito. Ella es una de las cinco mejores
representantes en su área, que contiene más de cuatro proveedores.
ENTREVISTADOR: La visita fue un éxito?

VENDEDOR: Es difícil de decir. He encontrado algunos problemas que podríamos resolver, pero para tener la
oportunidad de volver y desarrollar mejor, prefi ro no lo hacen afi rmación acerca de si vamos a llegar a alguna
parte.
ENTREVISTADOR: Esto signifi ca que no ve los problemas detectados como "señales de compra"?
VENDEDOR: Indirectamente son, creo. Afi final, nadie llega a ninguna parte si no se descubre problemas se pueden
resolver. Por lo tanto, la ausencia de problemas signifi ca la ausencia de venta - y este es el tipo de señal negativa
- estos son los peores golpes. Pero realmente no decir que los problemas son señales de compra positiva.
ENTREVISTADOR: En general, ¿cuáles son las señales de compra que le indican que la visita fue un éxito?
VENDEDOR: Esto es cuando se escucha el cliente hable acerca de la acción. Cosas como "Voy a reformular nuestra
red de datos del próximo año" o "Estamos buscando un sistema con estas tres características." Son similares.
ENTREVISTADOR: ¿Sabe usted la diferencia entre las necesidades implícitas y explícitas. Parece que usted está
diciendo las necesidades explícitas son una mejor señal que implicaba. Eso sería correcto?
VENDEDOR: Sí. No puedo esperar problemas, se necesita algo más fuerte. Es por eso que creo que la gran habilidad
en ventas no es tanto hacer que el cliente admite problemas. Casi todo el mundo que visitan tienen problemas,
pero esto no signifi ca que van a comprar. La habilidad real es cómo hacer que estos problemas se ven más grandes
para tomar una acción. Y cuando el cliente comienza a hablar de la acción, por lo que co identifi la "señales de
compra".
Aquí, a diferencia de la persona sin experiencia, el vendedor no cree mucho en
los problemas o necesidades implícitas. En su lugar, se centra en lo que llama "acción".
Los ejemplos que presta son lo que, en nuestra terminología, llame necesidades
explícitas. Como la mayoría de personas muy exitosas que trabajamos, al vendedor y
no hace hincapié en las necesidades de desarrollo como la habilidad más importante
en las ventas.
Sugerí en el capítulo 2 tiene que desarrollar es una función clave de las preguntas.
En términos de aumento de las ventas, ahora podemos expresar esto con más precisión:
El propósito de las preguntas en la venta más grande es el descubrimiento de las

necesidades implícitas y los convierten en necesidades explícitas.
En el siguiente capítulo voy a mostrar cómo esto se puede hacer por medio de
preguntas SPIN.
Estrategia 4
SPIN
Capítulo 3 llega a la conclusión de que el propósito de las preguntas en una llamada de
ventas es detectar las necesidades implícitas y desarrollarlas en necesidades explícitas.
En este capítulo vamos a examinar cómo las preguntas de cuatro SPIN - Situación,
Problema, Implicación, y necesitan solución - se puede utilizar para ayudar en este
proceso de desarrollo necesidades.
preguntas de situación
En nuestra investigación en Huthwaite descubrimos que al comienzo de la llamada de
ventas, especialmente con nuevas cuentas o nuevos clientes, las preguntas de los
vendedores tienden a seguir un patrón identifi Cavel. Supongamos, por ejemplo, está mi
visita por primera vez. ¿Qué preguntas le haría? Es posible que desee saber algo sobre
mí, entonces sería hacer preguntas como:
¿Cuál es su posición?
¿Cuánto tiempo llevas aquí?
A tomar decisiones de compra?
En su opinión, ¿cuáles son los objetivos en esta área?
También puede ser que desee saber algo acerca de mi negocio, entonces usted puede
preguntar:
¿Qué tipo de negocio usted conduce?

Está creciendo o disminuyendo?
¿Cuál es el volumen anual de ventas?
¿Cuánta gente usted emplea?
Es necesario comprender cómo mi negocio está funcionando, por lo que podría hacer
preguntas como:
La Estrategia SPIN 81
¿Qué equipo está utilizando actualmente?

¿Cuánto tiempo tienes?
Es la suya o se alquila?
¿Cuántas personas lo utilizan?
¿Cuál es el factor común en todas estas preguntas? Cada reúne datos, información y
datos históricos sobre la situación del cliente en ese momento. Así que le dimos las obvias
Nombre de situación Preguntas (Figura 4.1).
Preguntas de situación son una parte esencial de la mayoría de las visitas de ventas,
en particular las realizadas al inicio del ciclo de ventas. Lo que nuestra investigación
encontró fuera de ellos?
Preguntas situación no están relacionados positivamente al éxito. En las visitas de éxito, los vendedores hacen
menos Situación preguntas que los que fracasan.
Figura 4.1. preguntas de situación

vendedores inexpertos hacen más preguntas de situación que aquellos que tienen
más experiencia en ventas.
82 capítulo 4
Preguntas de situación son una parte esencial de la cuestión, pero deben usarse
con cuidado. vendedores exitosos hacen menos preguntas situación. Cada
pregunta que hacen tiene un foco, o propósito específi co.
Los compradores rápidamente aburrido o impaciente leva fi para que sean

preguntas de situación también.
Estas conclusiones son fáciles de explicar. Pregúntese que benefi cia con Preguntas
situación, el comprador o el vendedor? El vendedor, por supuesto. Un cliente
normalmente ocupado se siente gran placer y satisfacción a dar detalles y los detalles de
su situación a un vendedor. Y esto es especialmente cierto compradores ssionais Profi y
agentes de compras. Una vez trabajé durante varias semanas con los compradores. Incluso
en mi papel neutral del observador, murmuró a mí mismo como un vendedor tras otro me
hicieron preguntas como: "Hábleme de su negocio" o "para qué pasos va a la decisión de
compra llegar hasta aquí?". No sé cómo los compradores mantienen su cordura,
contestando pacientemente el día a día mismas preguntas.
¿Por qué se encontró que los vendedores inexpertos hacen situación más preguntas
que las personas con mayor experiencia en ventas? Presumiblemente debido a las
preguntas de situación son más fáciles de hacer y se sienten seguros. Cuando yo no sabía
mucho sobre las ventas, mi principal preocupación durante la visita era tener cuidado de
no ofender al comprador. Y puesto que la situación parecía preguntas muy inofensivos,
hice un montón de ellos. Por desgracia, en aquellos días, no he venido a la gran verdad
de las ventas: no debe molestar a los clientes para que compren. Y la situación Preguntas
fracaso es que el punto de vista del comprador, que son propensos a ser aburrido.
Esto signifi ca que no hacer preguntas situación? No - no se puede vender sin ellos.
Lo que la investigación muestra es que las personas exitosas no hacen preguntas Situación
innecesarios. Ellos hacen su tarea antes de la visita, ya través de una buena planificación
preparatoria, eliminan muchas de las preguntas para encontrar datos que pueden molestar
al comprador.
Ya que los vendedores ganan experiencia, su comportamiento cambia. Ya no pasan
la mayor parte de la visita de la recopilación de información sobre la situación. En su
lugar, las cuestiones de que se vayan a un área diferente.
Cuestiones problemáticas
Es muy probable que los vendedores experimentados hacen preguntas como las
siguientes:
¿Está satisfecho con su equipo actual?
¿Cuáles son las desventajas cuando se trata de su sistema actual?
Es difícil de procesar los picos de carga con el sistema actual?
Su equipo actual es confi Avel?
¿Cuál es el factor común en todas estas preguntas? Cada investiga problemas, difi
cultades o insatisfacción. Cada invita al cliente a declarar necesidades implícitas.
Llamamos a cuestiones problemáticas (Figura 4.2), y nuestro estudio encontramos que:
cuestiones problemáticas son más fuertemente asociadas con el éxito en ventas que la situación de las
preguntas.
En las menores ventas de la conexión es muy fuerte: el problema más preguntas que el vendedor es, mayores
serán las posibilidades de que la visita sea un éxito.
Figura 4.2. Cuestiones problemáticas

En las ventas más grandes, sin embargo, las cuestiones problemáticas no son tan ligados al éxito. No hay
evidencia de que el aumento de las Preguntas problema puede incrementarse efi ciencia de las ventas.
La situación Preguntas de relación directa y el problema Preguntas hechas por los vendedores es una práctica
de su experiencia. Las personas con experiencia son una mayor proporción de preguntas problemáticas.
Vamos examinar más de cerca el signifi cado de estos hallazgos. Difi cilmente
sorpresa las preguntas problema han hecho un efecto más positivo en los clientes que
cuestiona la situación. Si alguien no puede resolver el problema del cliente, entonces no
hay base para una venta. Sin embargo, detecta problemas se pueden resolver, a
continuación, usted está proporcionando algo potencialmente útil para el comprador.
84 capítulo 4
Problema y la experiencia Preguntas

También es fácil de entender por qué la gente hace con menos experiencia de situación
Preguntas y más preguntas problema. Recuerdo lo que sucedió en mi venta - es posible
que usted tiene recuerdos similares. Cuando era joven y sin experiencia, mis ventas visitas
típicas consistieron en muchas preguntas Situación forma en que el comprador me dejaría
hacerlo. Así que cuando la expresión inevitable de la falta de interés pasó la cara del
comprador, por lo general seguido rápidamente por signos de impaciencia, dejo de
preguntar y empezar a hablar de las características de lo que tenía que ofrecer. Si en ese
momento de mi carrera alguien me dijo de hacer preguntas acerca de los problemas del
comprador, me regañadientes fi cado.
Sin embargo, llegó el día en que mi valor y comenzó a preguntar acerca de los
problemas. Para mi sorpresa, en lugar de fi ofendido carem, los clientes empezaron a
mostrar más atento. Mis visitas han mejorado. Pronto pasaba más tiempo haciendo
preguntas acerca de los problemas y menos tiempo descubriendo un sinfín de detalles de
la situación del cliente. más personas con experiencia me hablaron puede recordar una
transición muy similar en las ventas propias.
cuestiones problemáticas en Gran Venta

Es cierto que las cuestiones problemáticas están estrechamente relacionados con el éxito
en las ventas simples, pero son una parte esencial de la investigación a medida que
aumentan las ventas. Afi final, si no se puede encontrar ningún problema a resolver,
entonces, no tiene ninguna base para una relación ssional Profi. En las ventas más altas,
no es, como veremos más adelante en este capítulo, los más potentes tipos de preguntas.
Sin embargo, son las cuestiones problemáticas que proporcionan la materia prima de la
que se construirá el resto de la venta. Cuando estamos entrenando a las ventas de cuentas
clave, es muy probable que nuestro punto de partida es un análisis de cómo lo están
haciendo preguntas problema.
Una pregunta más difícil

Porqué preguntas Problema tener más impacto en las ventas de sencillos en los
principales? Vamos a examinar la evidencia científica. Como se muestra en la Figura 4.3,
en nuestro análisis de 646 ventas individuales, se encontró que el problema del nivel de
las preguntas era el doble de las visitas tuvieron éxito. Y como se describe en el capítulo
3, donde capacitamos a personas que venden productos más baratos que hacer Problema
Preguntas, hubo un aumento signifi cativo en sus ventas.
Sin embargo, las cuestiones problemáticas son mucho menos relación con el éxito
en las ventas más altas (Figura 4.4). Esto se debe a las necesidades implícitas, como vimos
en el capítulo 3, no son indicadores de éxito en las ventas más altas. El propósito de
Problema Preguntas es dar a conocer las necesidades implícitas. Así que si las
necesidades implícitas no son indicadores de éxito en las ventas más altas, las cuestiones
problemáticas tampoco lo son.
5,1
5
3 2,6
visitas mal-
Figura 4.3. cuestiones problemáticas son indicadores del éxito de ventas simples.
Una excepción interesante
Aunque el problema de las preguntas por lo general funciona mejor en ventas más
pequeñas que en las grandes, hay una excepción interesante. Masaaki Imai, presidente de
la Corporación Cambridge, realizó algunos experimentos con nosotros en Japón. A pesar
de que Occidente es bastante aceptable para los compradores preguntas acerca de los
problemas, no es tan fácil en la cultura japonesa. Siempre existe el riesgo de ser un insulto
o ser ofensivo si alguien sugiere que el cliente - una persona de estado - tiene problemas.
Debido a esta diferencia cultural, los vendedores japoneses son muy pocas preguntas
problema, en comparación con los occidentales. Sin embargo, mientras que las preguntas
problema puede ser más difícil de hacer, hay algunas pruebas de que se unen al éxito de
ventas en Japón?
Trabajar con la División de Productos de Ingeniería Fuji Xerox, Imai encontró que
a pesar de las barreras para que sea, las cuestiones problemáticas fueron, de hecho, más
vinculados a las ventas exitosas. Cuando un grupo de vendedores fue entrenado en
técnicas de investigación que incluían Problema Preguntas, las ventas crecieron un 74%,
en comparación con un grupo control sin entrenamiento. En este caso, las cuestiones
problemáticas estaban estrechamente relacionados con el éxito en una gran venta.
86 capítulo 4
5 4,7
4,5
4
visitas mal-
Figura 4.4. cuestiones problemáticas no predicen el éxito en las ventas más altas.
Preguntas implicación
Los vendedores más experimentados antes de que un cliente de una cuenta clave, son
capaces de hacer preguntas y la solución situación más adecuada. Por desgracia, que es
donde la mayoría de las personas dejan de investigación. En las ventas simples pueden
ser muy exitoso para detectar problemas y luego demostrar que pueden ser resueltos - por
lo que un estilo de ventas basado en solamente Preguntas y problemas situación puede
ser muy efi caz. Aunque muchas personas utilizan este estilo en las ventas más altas, no
es efi caz en este tipo de venta. Este pequeño ejemplo debería ilustrar por qué:
VENDEDOR: (Situación Pregunta) ¿Utiliza máquinas Contortomat en esta división?

COMPRADOR: Sí, tengo tres.
VENDEDOR: (Problema Pregunta) y sus operadores tienen difi cultades para su manejo?
COMPRADOR: (necesidad implícita) son muy difíciles, pero hemos aprendido a fazêlas trabajo.
VENDEDOR: (ofreciendo una solución) Podríamos resolver este difi cultad operativa a usted con nuestro nuevo Easifl el
sistema.
COMPRADOR: ¿Cuánto de su sistema?
VENDEDOR: El sistema básico cuesta alrededor de $ 120.000 y ...
COMPRADOR (sorprendido) $ 120.000 !!! Sólo para tener una máquina más fácil de usar? Tienes que estar bromeando.
¿Que pasó aquí? El comprador se da cuenta de una pequeña necesidad implícita -

"Son muy difíciles" - pero ciertamente no creo que el problema justifi una solución de $
120.000. En términos del valor de la ecuación (Figura 4.5), el problema no es grande sufi
ciente para equilibrar el alto costo para resolverlo. Sin embargo, con el fin Easifl el precio
del sistema era sólo $ 120 en lugar de $ 120.000? El comprador hubiera reaccionado tan
negativamente? Probablemente no; mientras que $ 120.000 es absurdo, $ 120 es un

pequeño precio a pagar a la facilidad de uso. Así que si se tratara de una venta corta - el
producto Easifl costaría solo $ 120 - sería suficiente para detectar la necesidad implícita
de las máquinas existentes eran más difíciles de usar para obtener el negocio. Como se
discutió en el capítulo 3, las necesidades implícitas ayudan mayor éxito en ventas más
bajas.
En las ventas más grandes, sin embargo, no es suficiente para detectar problemas y
ofrecer soluciones. Lo que el vendedor debería haber hecho? Aquí es donde las preguntas
de implicación vuelven más importantes para el éxito. Veamos como vendedor hábil
usaría las preguntas de implicación para desarrollar la gravedad del problema antes de
ofrecer una solución:
VENDEDOR: (Problema Pregunta) y son difíciles para los operadores utilizar?
COMPRADOR: (necesidad implícita) son muy difíciles, pero hemos aprendido a fazêlas trabajo.
VENDEDOR: (Implicación Preguntas) Usted dice que es difícil de usar. ¿Qué efecto tendrá esto en su producción?
COMPRADOR: (a notar el problema tan pequeño) bajo debido especialmente entrenado tres personas que saben cómo
usarlos.
$ 120.000 !!!
Figura 4.5
VENDEDOR: (Implicación Pregunta) Si sólo tiene tres personas que pueden usarlos, no crear cuellos de botella en el
trabajo?
88 capítulo 4
COMPRADOR: (sigue pensando que el problema no es importante) no sólo cuando un operador Contortomat a cabo es
que tenemos un problema, mientras que se espera un reemplazo para ser entrenados.
VENDEDOR: (Implicación Pregunta) Parece que la difi cultad de la utilización de estas máquinas puede estar llevando a
un problema de la rotación con los operadores que capacitado. ¿Verdad?
COMPRADOR: (reconociendo un problema mayor) Sí, por supuesto, las personas no les gusta usar máquinas Contortomat, y los
operadores no suelen fi leva con nosotros mucho tiempo.
VENDEDOR: (Implicación pregunta) ¿Qué significa este volumen de negocios ca cativa en términos de coste de formación?
COMPRADOR: (ver más) Requiere unos meses hasta que un operador adquiere la ciencia Profi, entonces esto puede representar
a $ 4000 en los salarios y beneficios para cada operador. En la parte superior, pagamos $ 500 Contortomat para colocar
nuevos operadores en la formación externa en su planta de Southampton. Así que tal vez le añadimos $ 100 para gastos de
viaje. Ya sabes, que da $ 5000 para cada operador entrenado - y yo creo que deberíamos haber entrenado al menos cinco este
año.
VENDEDOR: Así que esto es más de $ 25.000 en costos de entrenamiento en menos de seis meses. (Implicación Pregunta) Si
usted entrenó a cinco personas en seis meses, parece que nunca tuvo tres operadores ed totalmente califi al mismo tiempo: lo
que la pérdida de producción causada esto?
COMPRADOR: No mucho. Siempre que hay un cuello de botella, convencemos a otros operadores a trabajar horas extras, o enviar
el trabajo a cabo.
VENDEDOR: (Implicación de preguntas) El tiempo extra se añade a sus costos?
COMPRADOR: (dándose cuenta de que el problema es muy grave) Sí, estamos pagando las horas extras dos veces y media más
que el pago por hora normal. Incluso con pago adicional, los operadores no están muy dispuestos a trabajar horas extras - y
estoy seguro de que esta es una de las razones para tener una alta rotación tales.
VENDEDOR: (Implicación Pregunta) Veo la forma de enviar el trabajo a cabo también debería aumentar sus costos, pero esta es
la única implicación de enviar el trabajo a cabo? La calidad del trabajo se ve afectado, por ejemplo?
COMPRADOR: Eso es lo que me molesta más. Puedo controlar la calidad de todo lo que producimos internamente, pero cuando
algo sale fi co a merced de los demás.
VENDEDOR: (Implicación Pregunta) y, presumiblemente, ser obligado a enviar el trabajo a cabo también lo pone a merced de los
plazos de entrega de los demás?
COMPRADOR: No hay de qué! Ya pasé tres horas en el teléfono en busca de la solución a un retraso en la entrega.
VENDEDOR: (resumiendo) Así que de acuerdo a lo que ha dicho, a causa de las máquinas Contortmat son tan difíciles de usar,
que gastó $ 25,000 en la formación de este año y la facturación de los operadores le está costando muy caro. ¿Tiene cuellos
de botella en la producción, y esto resulta costoso en tiempo extra y obligarlo a someterse trabajo por hacer afuera. Sin
embargo, la externalización no es satisfactoria porque se pierde en calidad y entrega retrasos.
COMPRADOR: Cuando se pone en esos términos, vemos que esas máquinas Contortomat están creando un problema muy
serio.
Figura 4.6. La ecuación de valor: La gravedad del problema es mucho mayor que el coste de la solución.
¿Qué efecto tuvo el vendedor en la ecuación de valor del comprador? Un pequeño

problema ha llegado a ser mucho más grande - y por lo tanto más caro - una solución de
$ 120.000 ya no parece fuera de lugar (Figura 4.6).
Este es el propósito fundamental de la implicación Preguntas en mayores ventas.
Toman un problema que el comprador percibe como poco y construir un gran problema
para la acción del coche de justifi sufi ciente. Por supuesto, las preguntas de implicación
también pueden trabajar en mayores ventas. Hace unos meses yo estaba hablando con un
amigo sobre los coches. La conversación fue algo como esto:
AMIGO: ¿Cómo está su coche, Neil?
NEIL: No está mal. Es fi cando un poco viejo, pero todavía se puede caminar.
AMIGO: ¿Así que no está pensando en un coche nuevo?
NEIL :. No ¿Puede vivir un poco más con lo que tengo.
AMIGO: (Implicación pregunta), pero su coche deben tener al menos siete años. Esto no signifi ca que no puede reclamar
la depreciación en él para un uso comercial?
NEIL: supongo que eso es cierto.
AMIGO: (Implicación de preguntas), entonces le faltan a cabo en las deducciones de impuestos?
NEIL: Yo no supuso, no pensé que era a la vez. Tal vez tengas razón.
AMIGO: (Implicación Pregunta) y un coche de siete años no signifi ca que hacer unos pocos kilómetros por litro?
90 capítulo 4
NEIL: Es cierto, parece que siempre estoy alimentando. Sí, nunca hizo un buen kilometraje - y últimamente parece estar
empeorando.
AMIGO: (Pregunta Implicación) Y también está generando mayores costos para usted?
NEIL: Sí, el mantenimiento es caro.
AMIGO: (Implicación Pregunta) y del año que también signifi ca fabricación de un consumo de aceite mucho más alto?
NEIL: derecha. Estoy poniendo un litro de aceite cada vez abasteço - sin duda el mantenimiento es más alta de lo que
quisiera.
AMIGO: (Implicación Pregunta) ¿Cuál es el efecto del año de fabricación en la capacidad confi de su coche?
NEIL: Esta es una preocupación. Ya roto un par de veces, pero ... bueno, ya sabes, cada vez que viajo no sé si puedo
terminar el viaje sin problemas.
AMIGO: (Implicación Pregunta) y la rotura no va a ser cada vez más difícil encontrar un ofi cina mecánico que tiene piezas
de repuesto para un coche siete años?
NEIL: Hasta ahora he tenido suerte, pero eso no garantiza nada.
AMIGO: (Implicación Pregunta) ¿No sería horrible si se rompió y tuvo que esperar dos meses para las partes a llegar?
NEIL: Sí, eso me preocupa. Ya sabes, estoy empezando a pensar que es hora de cambiar. ¿Qué le recomendaría en términos
de un nuevo coche de tamaño medio?
La venta de un coche es sin duda pequeña en comparación con las ventas más altas
de los que hablamos. Como podemos ver, las preguntas de implicación contribuyen al
aumento implícito en cualquier necesidad de decisiones (Figura 4.7). Incluso en muy
pequeñas ventas realizadas en una sola visita, las preguntas de implicación son una buena
manera de predecir el éxito. Sin embargo, como hemos visto, es posible tener éxito en
pequeñas ventas sin Preguntas implicación. Por esta razón, algunas personas podrían
considerar las preguntas de implicación como totalmente innecesario cuando la decisión
es pequeño.
Figura 4.7. Preguntas implicación
A menudo, Profi ssionais Técnica Vender Mejor que Realize

Hay otro aspecto interesante de esta conversación sobre los coches. No era una llamada
de ventas: mi amigo no sabía nada acerca de las ventas. Es consultor en ingeniería que
huye si alguien le pide que vender algo. Sin embargo, aquí está haciendo un mejor trabajo
en el desarrollo de mis necesidades del 99% de ssionais Profi cuya actividad es la venta
de coches. Muchos ssionais Profi, especialmente los que tienen que hacer muchas
preguntas de diagnóstico como parte de su trabajo, puede aprender rápidamente y
fácilmente usando las preguntas de implicación como un recurso para ayudarles a vender.
En Huthwaite diseñamos la formación de ventas para muchos Profi ssionais y
organizaciones de consultoría y camos fi continuamente sorprendido de lo rápido que
muchas de las personas capacitadas - que piensan que no pueden vender - puede llegar a
ser muy hábil en hacer preguntas implicación. Actualmente estamos trabajando con
socios de una de las ocho grandes empresas de contabilidad. Nada podría ir más allá de
la imagen de un vendedor exitoso que el estereotipo de que muchos de nosotros tenemos
a los auditores. Como dice el viejo refrán, "Hijo, si no quiere que el entusiasmo y la
presión de ser contador, un auditor Tornese". Algunos de los auditores capacitados
92 capítulo 4
parecen compartir esta percepción de sí mismos y fi leva sorprendieron al encontrar que

muchas de las preguntas que hacen como parte de una conversación normal Profi también
ssional ayudarles a tener éxito en el papel de vendedor.
Cuando Implicación Preguntas funcionan mejor

Preguntas Implicación son extremadamente efi caz en ciertos tipos de venta. Obviamente,
como ya hemos visto, la principal fuerza de preguntas implicación es los mayores ventas
cuando es necesario aumentar el tamaño de la emisión en la mente del cliente.
Sin embargo, nuestra investigación también encontró que Implicación Preguntas
funcionan muy bien en la venta a los tomadores de decisiones. A menudo es posible lograr
un resultado positivo de las visitas a los usuarios o uenciadores infl simplemente
preguntándoles problema, pero con visitas a los tomadores de decisiones no es tan fácil.
Los tomadores de decisiones parecen responder más favorablemente a los vendedores
que revelan implicaciones. Tal vez esto no es sorprendente, ya que el que toma la decisión
es una persona cuyo éxito depende de ver más allá de los problemas inmediatos, Cating
Identificación efectos subyacentes y consecuencias. Se podría decir que un tomador de
decisiones se ocupa de las consecuencias. Ha habido varias ocasiones cuando hablamos
con ssionais Profi toma de decisiones después de una visita y oír al comentar
favorablemente sobre los vendedores fi Cero Implicación preguntas, diciendo cosas como
"esta persona que habla mi idioma." Implicaciones es el lenguaje de los tomadores de
decisiones, y cualquier persona capaz de utilizar su lengua, la infl uenciará mejor.
Un hallazgo de una investigación más curioso es que Implicación preguntas tienen
un enorme impacto en las ventas de alta tecnología. Es uno de los resultados de la
investigación que no sé cómo explicarlo. Una posible explicación es que en las
tecnologías más antiguas, que cambian lentamente, el cliente puede haber comprado
productos similares durante muchos años y por lo tanto ya comprender las implicaciones;
como resultado, las preguntas de implicación son redundantes. No creo que esta
explicación muy convincente. Mis colegas, que trabajan intensamente en los mercados
de alta tecnología, tienen otra explicación. Muchos clientes de alta tecnología, sugieren
que consideran decisiones muy arriesgadas porque el mercado de alta tecnología es
compleja y rápidamente cambiante. En estas circunstancias, los clientes deben tener en
cuenta los problemas con su equipo actual bastante grave antes de que se sienten
dispuestos a arriesgarse a comprar algo que ellos perciben como nuevo y diferente.
También escuchado las sugerencias de que los clientes hacen de la mañana no confi en
proveedores de alta tecnología, por lo que se sienten más cómodos con alguien que da un
paso atrás y trata de comprender las implicaciones de lo que alguien que acepta soluciones
prematuras y, a menudo inadecuadas. La plausibilidad de esta explicación se ve reforzada
por la broma: ¿Cuál es la diferencia entre las personas que venden coches usados y las
personas que venden productos de alta tecnología? Respuesta: La gente que vende coches
usados saben que están mintiendo. para que se sientan más cómodos con alguien que da
un paso atrás y trata de comprender las implicaciones de lo que alguien que acepta
soluciones prematuras y, a menudo inadecuadas. La plausibilidad de esta explicación se
ve reforzada por la broma: ¿Cuál es la diferencia entre las personas que venden coches
usados y las personas que venden productos de alta tecnología? Respuesta: La gente que
vende coches usados saben que están mintiendo. para que se sientan más cómodos con
alguien que da un paso atrás y trata de comprender las implicaciones de lo que alguien
que acepta soluciones prematuras y, a menudo inadecuadas. La plausibilidad de esta
explicación se ve reforzada por la broma: ¿Cuál es la diferencia entre las personas que
venden coches usados y las personas que venden productos de alta tecnología? Respuesta:
La gente que vende coches usados saben que están mintiendo.
Un aspecto potencialmente negativo

Preguntas Implicación no son un nuevo descubrimiento. La gente hizo muchas de estas
preguntas antes de empezar nuestra investigación. A lo largo de la historia, los que sabían
convencer a los problemas detectados y los hizo más grande, explorando sus
implicaciones. Sócrates era un maestro en ello - la lectura de cualquiera de los diálogos
de Platón se ve como uno de los más grandes de todos los tiempos persuasores utiliza
preguntas implicación. Sin embargo, el caso de Sócrates también ilustra que a pesar de
su poder de venta, las preguntas de implicación tienen una debilidad. Por defi nición,
hacen que los clientes con más problemas con problemas. Los vendedores que hacen un
montón de preguntas de implicación pueden hacer que sus compradores se sienten
negativo y deprimido. No es que muchos vendedores terminan siendo obligados a tomar
la cicuta,
Una vez que realice los problemas parecen peores es a la vez la fuerza y el peligro
potencial de preguntas implicación, ¿hay alguna manera de conseguir beneficios para
convertirse en un problema más grave, sin el riesgo de deprimir el cliente? Ahí es donde
el siguiente tipo de pregunta.
Solución Necesita Preguntas

Nuestra investigación en Huthwaite mostró que las personas exitosas usan dos tipos de
preguntas para desarrollar las necesidades implícitas necesidades explícitas. En primer
lugar, utilizar preguntas de implicación para construir el problema de modo que se percibe
como más grave, para luego pasar a un segundo tipo de pregunta para resaltar el valor o
la utilidad de la solución. Es el uso de este segundo tipo de pregunta para construir
elementos positivos de una solución que evita cualquier percepción negativa de los
clientes. Llamamos a estas preguntas positivas centradas en soluciones Necesita solución
Preguntas (Figura 4.8). Básicamente, se cuestionan el valor o utilidad para resolver un
problema. Estos son algunos ejemplos típicos:
94 capítulo 4
Es importante para resolver este problema?

¿Por qué piensa esta solución tan útil?
¿Hay alguna otra forma que podría ayudarle?
¿Qué es la psicología de la Solución Necesita Preguntas? Se producen dos efectos:

Centrar la atención al cliente en la solución y no del problema. Esto ayuda a crear una atmósfera positiva de
solución de problemas cuando se presta atención a las soluciones y acciones, y no sólo los problemas
y difi cultades.
Ellos hacen que el cliente le diga a los beneficios. Por ejemplo, una solución de la necesidad de interrogar
tales como "¿Cómo cree que una máquina más rápida ayudaría?" Podría tener una respuesta como
"Ciertamente sería eliminar el cuello de botella en la producción y haría mejor momento del operador
califi cado".
Figura 4.8. ¿Necesita una solución a las preguntas.

Vamos a ver cómo estos objetivos se logran mediante el examen de la declaración
de una visita de ventas por un proveedor cuyo producto es un sistema telefónico, y utiliza
la solución Necesita Preguntas:
VENDEDOR: (Necesidad Pregunta Solución) ... entonces estaría interesado en una forma de controlar las llamadas de
larga distancia?
COMPRADOR: Bueno, sí, por supuesto ... pero esto es sólo uno de los problemas que tenemos en estos momentos.
VENDEDOR: (Necesidad Pregunta Solución) Me gustaría tener en cuenta estos otros asuntos en un minuto. Pero primero,
usted dice que usted tiene gusto para controlar las llamadas de larga distancia. ¿Por qué es esto importante para usted?
COMPRADOR: En este momento estoy recibiendo una gran cantidad de regulador de presión para contener los costos de
mi. Si pudiera reducir las tarifas de larga distancia sin duda ayudaría.
VENDEDOR: (Necesidad Pregunta Solución) Sería de gran ayuda si se puede restringir llamadas de larga distancia
únicamente a personas autorizadas?
COMPRADOR: Sí ... esto ciertamente evitar el uso excesivo de llamadas de larga distancia que están teniendo. La mayoría
proviene de la utilización no autorizada de larga distancia.
VENDEDOR: ¿Podemos volver a las preguntas que ha planteado sobre la preparación de informes de gestión en el sistema
telefónico? (Pregunta Necesidad Solución) supongo que me gustaría tener una mejora en eso también?
COMPRADOR: Sí, sería una gran ayuda.
VENDEDOR: (Necesidad Pregunta Solución) ¿Esto le da un mejor método para tener en cuenta el costo de uso del
teléfono?
COMPRADOR: Sí. A ver si podemos identifi departamentos de automóviles que realizan llamadas, podemos hacerlos
responsables por el pago de ellos.
VENDEDOR: (Necesidad Pregunta Solución) entiendo ... no hay otra manera de ayudar?
COMPRADOR :. Hmm ... no creo que responsabilizar a las personas es el principal.
VENDEDOR: (Necesidad Pregunta Solución) Bueno, no hay duda de que esto es importante ... pero creo que también
puede ser importante saber cuánto tiempo se tarda en responder a las llamadas y el número total de llamadas que
pasan por cada extensión?
COMPRADOR: Esto podría ser realmente útil.
VENDEDOR: (Necesidad Pregunta Solución) útil por razones de costo, o había algo más?
COMPRADOR: No, yo no estaba pensando en los costos. Realmente nos ayuda en la mejora del servicio al cliente, y en
este negocio es importante! ¿Nos puede ayudar con eso?
VENDEDOR: Sí, podemos. Voy a explicar cómo nuestro equipo le ayudará a ...
En este ejemplo, la solución tiene que aciertos, la atención al cliente enfoque en

soluciones, no problemas. Más importante aún, el cliente comienza a dar beneficios para
el vendedor, diciendo cosas como: "Realmente nos ayuda en la mejora del servicio al
cliente". No es de extrañar que nuestra investigación ha encontrado que las visitas a un
número elevado de Solución Necesita preguntas fueron consideradas bien por los clientes
como:
positivo
constructivo
Prestativas
La solución Necesidad de preguntas crean un efecto positivo. Esta es una razón por
la cual nos encontramos con que la solución necesita preguntas están particularmente
relacionados con el éxito en ventas que dependen de mantener una buena relación - ya
que las ventas a los clientes existentes.
Solución necesidad de reducir las preguntas objeciones

En una simple venta por lo general hay una relación directa entre el producto y el
problema que resuelve. Es posible que una solución cumple exactamente el problema.
Así, por ejemplo, una persona de que se trate con los documentos importantes de los
96 capítulo 4
peligros de incendio en su empresa podría tener un problema resuelto perfectamente con

la compra de un archivo de prueba de fuego del gabinete.
Pero a medida que aumenta la venta, la adecuación del problema y de la solución
por lo general se vuelve menos directa. Los problemas en las ventas más grandes pueden
tener varias partes, y la solución ofrecida al cliente se ocupará de algunas de estas piezas
mejor que otros. Un problema tal como la baja productividad, por ejemplo, puede ser
causada por factores de decenas. Cuando se presenta la solución, existe el riesgo de que
el cliente pueda concentrarse en áreas en las que no resuelve, y no los que se resolverá.
Cuando esto ocurre, el cliente puede desafío aire toda la solución, como muestra este
ejemplo:
VENDEDOR: Por lo que su principal problema es la alta tasa de rebote al material utilizado para las pruebas técnicas.
Nuestro nuevo material es tan fácil de usar que la tasa de rechazo de sus técnicos se reduciría en un 20%
aproximadamente.
COMPRADOR: (protesta en la que) en calma. No sólo es el material de prueba que crea la tasa de rebote. Hay muchos
otros factores, tales como la temperatura del procesador y chador oxidación fi. No. No me dará una charla sobre el
material fácil de usar.
¿Qué sucedió? El comprador ha propuesto una excepción porque la solución del

vendedor sólo se ocupa de un aspecto de un problema complicado. Para hacer
afirmaciones sobre el producto, el vendedor tomó el cliente para obtener algunas de estas
otras facetas y rechazar el punto de que el vendedor está tratando de defender.
En las ventas más altas, problemas a resolver casi siempre consistir en varios
componentes y causas. Por lo tanto, es muy poco probable que usted (o cualquier otro
competidor) puede proporcionar la solución perfecta para resolver todas las partes de un
problema complejo, que puede ser peligroso a medida que bien puede resolver el
problema. Al hacerlo, se invita al cliente a cuestionar todas las demás partes imposibles
de resolver. Además, los clientes rara vez exigentes esperan que la solución sea perfecto.
En su lugar, quieren saber si es posible eliminar los elementos más importantes de un
problema a un costo razonable.
Entonces, ¿cómo hacer para que el cliente está de acuerdo en que la solución es
válida, aunque no puede resolver todos los aspectos del problema? Es cuando se puede
utilizar la solución Necesidad de preguntas. Si alguien puede hacer que el cliente dice
que las formas solución ayudará, por lo que no estimulan objeciones. A nadie le gusta
que se les diga lo que es bueno para su departamento o negocio - sobre todo viniendo de
alguien fuera. Los clientes reaccionan de manera más positiva si se les trata como
expertos. El uso de soluciones tienen preguntas, puede hacer que el cliente para explicar
qué elementos del problema que la solución puede resolver. Este enfoque reduce las
objeciones y hace que su solución más aceptable, como se muestra en el siguiente
ejemplo:
VENDEDOR: Por lo que su principal problema es la alta tasa de rebote al material que se utiliza para las pruebas técnicas.
(Pregunta Necesidad de soluciones) y lo que ha dicho, está interesado en todo lo que puede reducir la tasa de rebote?
COMPRADOR: Oh, sí. Es un gran problema y tenemos que tomar medidas.

VENDEDOR: (Necesidad Pregunta Solución) Supongamos que tenía un material más fácil tanto para uso técnico, sería de
ayuda?
COMPRADOR: Sería un factor. Sin embargo, recuerde que hay muchos otros tales como la temperatura del procesador y
chador oxidación fi.
VENDEDOR: Sí, entiendo que hay varios factores, y como usted dice, un material más fácil es una de ellas. (Solución
Necesita Pregunta) ¿Podría explicar cómo tener un material más fácil ayudaría?
COMPRADOR: Bueno, ciertamente reducir los rechazos que estamos recibiendo durante la fase de exposición.
VENDEDOR: (Necesidad Pregunta Solución), y que valdría la pena?
COMPRADOR: Probablemente. No sé exactamente cuánto se pierde allí. Puede ser sufi ciente para hacer una diferencia.
VENDEDOR: (Necesidad Pregunta Solución) ¿Hay alguna otra forma en un material más fácil de ayuda?
COMPRADOR: Esos casetes simples que no es necesario un técnico con experiencia para ser montado. Tal vez esto ayude.
Sí ... si tuviéramos un material que era tan fácil de manejar que incluso un mago podía manejar, por lo que el técnico
podría pasar más tiempo en las etapas de procesamiento, que podrían tener un impacto importante sobre algunos de
los problemas de procesador que estamos obteniendo. Wow, eso me agrada.
En este ejemplo, el hecho de que el vendedor ha hecho Solución Necesita preguntas

permite al comprador para explicar la compensación y, como resultado, encontraron una
solución más aceptable.
Solución necesidad de capacitar a las preguntas del cliente para la venta Internamente
En las menores ventas éxito es cuánto es capaz de convencer con éxito la persona a la
que están vendiendo, pero esto no es siempre el caso en mayores ventas. A medida que
el tamaño de la decisión crece, más personas están involucradas. El éxito puede a menudo
no depende sólo de la forma de vender, pero como la gente vender la cuenta a la otra. En
las pequeñas ventas es probable que haya muchas "llamadas de ventas" cuando
uenciadores infl y los usuarios vender internamente en su nombre y cuando no esté
presente la oportunidad.
Un gerente de ventas con mucha experiencia y éxito en la industria de control de
procesos cierta vez le pidió que explicara en una conferencia de la empresa como se había
logrado vender un sistema de varios millones de dólares a una importante compañía
petrolera. Dijo: "Lo más importante para recordar acerca realmente grandes ventas es que
sólo se ejecuta una pequeña parte en la venta. La venta se realiza efectivamente en la
cuenta cuando usted no está allí - cuando las personas a las que venden atrás y tratar de
convencer a los demás. Estoy seguro de que pude porque pasé mucho tiempo tratando de
asegurar que las personas con las que hablé sabían cómo vender a mí. Actué como el
director de una obra de teatro. Trabajé durante las pruebas: No estaba en el escenario
durante la presentación. Muchas ventas quieren ser excelentes actores. Mi consejo es que
si quieres hacer realmente grandes ventas, tienen que darse cuenta de que incluso si usted
tiene una gran interpretación, no estará en el escenario durante más de una fracción del
momento de la venta. Si no conducir el resto de la prueba de elenco, la presentación será
un fracaso ".
La mayoría de las personas con experiencia en ventas de grandes cuentas están de
acuerdo con este análisis. Es obvio que una gran cantidad de ventas que sucede cuando
98 capítulo 4
usted no esté presente; por lo que la mejor preparar sus jugadores de cuadro, más fácil
será para ellos para convencer a otros en la cuenta. El problema es: ¿cuál es la mejor
manera a los clientes de "prueba" para que vendan cazmente EFI para usted? Aquí está
un ejemplo de una visita típica a un comprador que, si convencido, entonces la "venta"
interno:
VENDEDOR: ... y de lo contrario el sistema le ayudará en la reducción de los niveles de inventario.

COMPRADOR:. Bien que es algo que debemos hacer. Me refiero a la financiera vicepresidente de mañana y voy a
mencionar a él.
VENDEDOR: Dile que tiene de auditoría etiquetado automático.
COMPRADOR: auditar qué?
VENDEDOR: Es una forma increíble para documentar y recuperar los registros de inventario.
COMPRADOR: Ah ... es bueno. Se lo diré.
VENDEDOR: Dile que reducir los costos de inventario en Snitch Ltda. 12%.
COMPRADOR: Debido a que la auditoría automática cosa?
VENDEDOR: Sí. Y el control de sus picos estacionales, que incluso podría tener un mejor resultado. Va a su conocimiento
que, ¿verdad?
COMPRADOR: Hmm ... mañana podría ser un día malo para él ... es la reunión en cuestión de una propiedad en la
ciudad. Veré lo que puedo hacer.
Incluso si el comprador al hablar financiera vicepresidente, en qué medida esta venta será
satisfactorio? Se puede fallar porque parece obvio que el comprador no entiende el
producto sufi ciente para dar explicaciones al respecto.
Este entendimiento insufi consciente no es infrecuente. Es vendedores duros adquirir
todos estos conocimientos técnicos y aplicaciones necesarias para vender un producto o
servicio sofi sticado. No se puede esperar que el cliente entiende dentro de una hora algo
que tomó meses para aprender.
Por lo tanto, si el cliente no entiende bien el producto sufi ciente para venderlo, de
hecho, lo que debe hacer? En un mundo ideal, por supuesto, el cliente debe ser persuadido
que le llevará a todas las reuniones. Sin embargo, en la vida real esto no es práctico. El
cliente puede ser reacio a perder el control de la situación que le permita el contacto
directo con la gente en la dirección. Por otra parte, sería imposible encajar físicamente
estar presente en todas las conversaciones de "ventas" que tienen lugar dentro de una
cuenta. En una compra compleja, puede haber docenas de conversaciones en las que el
producto se discute entre diferentes personas de la cuenta. Incluso si el cliente le permite
unirse, es posible que no encuentra tiempo para estar presentes en cada una de estas
discusiones.
Así que no se puede escapar el hecho de que en mayores ventas, una parte importante
de la venta - tal vez la mayor parte de él - se llevará a cabo por nuestros partidarios
internos, mientras que no estamos presentes. Esto nos lleva de nuevo a la cuestión de cuál
es la mejor para preparar un cliente para vender en nuestro nombre, que es otra área en la
que la solución que necesite preguntas tienen un uso especial. En el siguiente ejemplo, el
vendedor utiliza necesidad de soluciones a las preguntas con el fin de ayudar al
comprador a vender internamente después del final de la visita:
VENDEDOR: ... y otra forma de la ayuda del sistema es en la reducción de los niveles de inventario.
COMPRADOR:. Bien que es algo que debemos hacer. Me refiero a la financiera vicepresidente de mañana y voy a
mencionar a él.
VENDEDOR: (¿Necesita Pregunta Solución) Usted dice que es algo que hay que hacer. Lo que beneficia lo haría con
menores niveles de inventario?
COMPRADOR: Es evidente que el principal es el costo.
VENDEDOR: (Necesidad Pregunta Solución) El costo sería el beneficio más importante a su vicepresidente financiero?
COMPRADOR: Sí ... tal vez no .. Pensándolo bien, podría ser otra más urgente. En la reunión de mañana revisará el
almacenamiento en la ciudad. Estamos utilizando un lugar caro, y nuestro vicepresidente gustaría cerrarla y consolidar
la acción aquí. Sin embargo, no tenemos suficiente espacio para su almacenamiento allí. Si el sistema podría reducir
los niveles de inventario en ese lugar sólo el 5%, por lo que podríamos cerrar el edificio en la ciudad.
VENDEDOR: (Necesidad Pregunta Solución) Y esto ahorraría?
COMPRADOR: Cerca de $ 250.000 por año. Si usted tiene una manera de ayudarnos en esto, tratar de obtener 15 minutos
con nuestro vicepresidente antes de la reunión.
Tenga en cuenta que este ejemplo se utiliza la solución de proveedor Necesidad de

preguntas que debe hacer el comprador para describir los beneficios. Al hacer esto, el
vendedor logra varias cosas:
la atención del comprador se centra ahora en cómo la solución ayudaría, detalles
del producto como en el ejemplo anterior. Como se ha dicho, no podemos esperar que los
compradores para aprender sobre el producto con sufi profundidad conscientes de
explicar de manera convincente a otros. Sin embargo, se puede esperar que los
compradores tienen una comprensión de sus propios problemas y necesidades. La
Solución Necesita preguntas se centran en el área que los compradores entiendan mejor:
la propia empresa - y cómo esto se vería favorecido por la solución que se propone.
Cuando los compradores hablan con otros en la cuenta, será en el ámbito de las
necesidades, no a los productos, que será más convincente y más contribuyen al esfuerzo
de ventas.
El comprador está explicando los beneficios para el vendedor, y no al revés. Si se
puede hacer que los compradores explican el valor de la solución es una buena
prueba para el momento en que llegan a la misma explicación a los demás la
cuenta. Hacer que el comprador describir los beneficios es una "prueba" mucho
mejor que si el comprador escuchar pasivamente mientras que los mismos
beneficios que está descrito.
Cuando los compradores se sienten que sus ideas son parte de la solución, ganan
confianza más confi en el producto y se sienten entusiasmo por ella - las
cualidades necesarias para vender el producto para usted cuando no está presente
durante las discusiones.
En resumen, la solución necesita preguntas son importantes porque se centran la atención
en las soluciones, no problemas. Y lo hacen los clientes dicen que los beneficios. La
solución necesita preguntas son una herramienta particularmente poderosa en ventas más
altas debido también aumentar la aceptación de la solución. Igualmente importante, el
éxito en las ventas depende de grandes ventas nacionales por los clientes en su nombre,
y la solución necesita preguntas son una de las mejores maneras de probar el cliente
presentando sus soluciones convincente.
100 capítulo 4
La diferencia entre las preguntas y las preguntas de implicación

Solución de necesidad
Preguntas y Solución de implicación Necesita desarrollar necesidades implícitas
explícita, y ya que tienen un propósito similar, es fácil confundirlos. Verifi que si se sabe
con claridad la diferencia entre ellos, decidir qué es lo que en este breve extracto de una
llamada de ventas:
pregunta
Implicación o
Necesidad
Solución? 1. VENDEDOR: La lentitud de su sistema actual crea cuellos de
botella en otras áreas del proceso?
COMPRADOR: Sí, sobre todo en la fase de preparación.
2. VENDEDOR: Y la preparación es un área que le gustaría para acelerarlo?
COMPRADOR: Sí, estamos gastando demasiado tiempo en preparación.
3. VENDEDOR: Una vez que la preparación requiere mucha mano de obra, tiempo excesivo suponer que signifi ca
costes mucho mayor?
COMPRADOR: Por desgracia, es cierto.
4. VENDEDOR: ¿Y qué impacto tiene esto en su competitividad en un negocio de bajo margen de esta manera?
COMPRADOR: No sirve de nada.

5. VENDEDOR: Entonces, ¿qué le gustaría ver una reducción en los costos de preparación?
COMPRADOR: Seguramente que nos haga más competitivos.
6. VENDEDOR: Nos ayudaría de alguna otra manera?
Las preguntas de implicación son los Ejemplos 1, 3 y 4. Ejemplos 2, 5 y 6 son

solución necesita preguntas. No se sorprenda si encuentra difícil decidir cuál es cuál. En
primer lugar, al equipo de Huthwaite tenido difi cultad. En las etapas iniciales de nuestra
investigación, a menudo deparávamos con ejemplos de preguntas que no podíamos saber
en qué categoría ajuste. Escribimos estos ejemplos en un gran tablero blanco en la oficina.
De vez en cuando nos encontramos para hablar de estos difíciles problemas clasifi cación
- casos límite es el término técnico - para asegurarnos de que tenemos la calidad necesaria
para este tipo de investigación entre nosotros.
Durante una de estas discusiones, el hijo de ocho años de un miembro del personal
vino a la oficina a buscar a su padre. Estábamos en medio de una larga discusión de los
ejemplos de la tabla, tratando de llegar a un acuerdo sobre lo que sería Implicación
Preguntas y lo que sería la solución de las necesidades de las preguntas. Este chico miró
la foto y dijo: "Eso, eso y que es preguntas implicación y todos los demás son la solución
de Necesidad". Nos quedamos asombrados - a la misma conclusión, pero media hora
tendríamos que hacer esto.
"¿Cómo lo sabes?" Nos preguntamos.
"Es fácil", dijo. "Las preguntas de implicación son siempre triste. Necesidad
solución para siempre alegre ".
Tiene razón, y desde entonces lo llamamos regla Quincy, después del
descubrimiento de un niño de ocho años. En términos más adultos, Preguntas Implicación
se centran en problemas - que se conviertan en el problema más serio - que es por eso que
son "triste". Las preguntas de soluciones necesitan, por el contrario, están centradas en
solución (Figura 4.9.). Se preguntan acerca de la utilidad o el valor de la solución de un
problema, y por eso nos parece "alegre".
necesitar
Un problema
claro
explícito
El deseo de
una solución
necesidad implícita
ampliado pelasTransformada
depelas Preguntas
Implicación en la Necesidad
solución a
Figura 4.9. Preguntas Implicación se centran en problemas. La solución necesita preguntas se centran en las
soluciones.
La alta dirección de nuestros principales clientes podría tener la impresión

equivocada si ellos sabían que iban a enseñar a sus primeros equipos de ventas para hacer
las preguntas tristes y alegres a continuación, preguntas - especialmente si supieran que
un niño de ocho años sugiere la distinción. Como resultado, nunca se convierten en regla
Quincy pública. Creo que cualquiera que esté en desacuerdo Preguntas implicación
(Ejemplos 1, 3 y 4) son más triste que otros.
102 capítulo 4
Volver a la Pregunta abierta y cerrada

Casi al final del capítulo 1 sección "Preguntas y éxito", describe el equipo Huthwaite de
la constatación de que el modelo tradicional de preguntas abiertas y cerradas no está
relacionado con efi ciencia en mayores ventas. Estoy seguro que muchos lectores, al ser
expuestos a una distinción sensible y segura entre preguntas abiertas y cerradas, deben
haber encontrado difícil de creer en nuestras discusiones. Ahora te puedo contar una
historia que ilustra la razón por la vieja distinción entre preguntas abiertas y cerradas es
menos útil de lo que parece.
Yo estaba llevando a cabo un estudio de la formación en gestión de ventas en una
gran empresa de alta tecnología. Como parte de este estudio, viajé con los vendedores y
lo vi, ya que ponen en práctica las enseñanzas de formación. Un día, viajé con un
vendedor entusiasta, pero sin experiencia. Durante la visita que grabé con qué frecuencia
se utiliza diferentes tipos de preguntas SPIN. Mis resultados de nuestra primera visita
juntos, fueron los siguientes:
preguntas de situación 35
Cuestiones problemáticas 0
Preguntas implicación 0
Solución Necesita Preguntas 0
Como sabemos, las Preguntas situación puede llegar a ser una relación negativa con
éxito. Cuanto más se pregunta, es menos probable que la visita tiene éxito. Como era de
esperar, como la visita que avanzaba, el comprador fi ed aburrido entonces impaciente, y
finalmente pidió que se fuera. Luego, a medida que entramos en el ascensor, el
recepcionista me pidió consejo. "Yo estaba tratando de hacer más preguntas abiertas
durante esta visita", dijo. "¿Crees que podría?" Me vi obligado a responder que si ella no
le preguntó sobre un área que tuvo un impacto en el cliente - tales como problemas y sus
implicaciones - probablemente no habría ninguna diferencia si sus preguntas son abiertas
o cerradas. La triste verdad es que es muy poco probable que una visita que no va más
allá de situación Preguntas éxito. Me imagino que hay decenas de miles de vendedores
como ella, luchando valientemente para entender las diferencias entre improductivos
preguntas abiertas y cerradas. Si sólo ella, y todos los demás, comprender que el poder
de una pregunta es si se trata de una zona psicológicamente importante para el cliente - y
no si está abierta o cerrada.
El modelo SPIN
Hacer preguntas que son importantes para el cliente es lo que hace tan potente modelo
SPIN. Su secuencia de cuestionamiento toca directamente la psicología del proceso de
compra. Como hemos visto, las necesidades de los compradores se mueven a través de
un curso del progreso que implica la explícita. Las preguntas SPIN proporcionan un mapa
para el vendedor, guiando el recorrido por las etapas de desarrollo de la necesidad cumpla
todos los requisitos explícitos se han cumplido (Figura 4.10). Y las necesidades más
explícito es posible obtener los compradores, es más probable el éxito de la visita.
Examinemos brevemente todo el SPIN modelo y hacer algunos comentarios sobre
su uso. Más importante aún, el giro no debe ser visto como una fórmula rígida. No es.
Venta por una fórmula fija es una receta para el fracaso en las grandes ventas. En cambio,
el modelo debe ser visto como una amplia descripción de cómo los vendedores exitosos
hacer la encuesta. Debe ser tratado como una guía, no como una fórmula.
En resumen, nuestra investigación sobre las habilidades que cuestionan muestra que
los vendedores exitosos usan la siguiente secuencia:
104 capítulo 4
y
o
Figura 4.10. El modelo SPIN.

1. En un principio, son de situación Preguntas para establecer los datos de fondo. Sin
embargo, no lo hacen, porque las preguntas situación puede molestar o irritar el
comprador.
2. Luego se pasan rápidamente a las preguntas Problema para explorar problemas, difi
cultades e insatisfacciones. Al hacer preguntas problema, descubren las necesidades
implícitas de los clientes.
3. En las menores ventas pueden ser apropiadas para ofrecer soluciones en este punto,
pero en mayores ventas exitosas el vendedor tiene y hace las preguntas implicación
para las necesidades implícitas son mayores y más urgente.
4. Así que cuando el comprador está de acuerdo en que el problema es suficientemente
grave para la acción del coche justifi, los vendedores exitosos no Preguntas Solución
necesidad de estimular al comprador a centrarse en las soluciones y describir los
beneficios que la solución traería.
En resumen, este es el modelo SPIN. Por supuesto, no siempre funciona en esta

secuencia. Por ejemplo, si un cliente inicia una visita dando una necesidad explícita, se
puede ir directamente a la solución de preguntas para el comprador necesita para hablar
de los beneficios que se ofrecen ayudaría a satisfacer esta necesidad. O, a veces, cuando
se está explorando un problema o sus consecuencias, uno puede tener que hacer preguntas
Situación que más base. Sin embargo, la mayor parte de las visitas, naturalmente la
pregunta sigue el Ciclo de centrifugado.
Muchos vendedores experimentados saben que las cuatro preguntas sencillas, dice:
"Yo podría haber dicho que sin dicha búsqueda detallada. Esto es de sentido común, por
supuesto ". Por supuesto que tienen razón. Descubrimos este modelo observando miles
de personas de éxito de venta. Por lo tanto, no es sorprendente que el modelo parece obvio
para las personas de éxito. No me gusta para describir el modelo SPIN como un gran
avance en la forma de vender. Es mucho mejor pensar en ella como la forma de éxito
venden en un buen día de visita.
Voy a pedirle que piense en uno de sus hits más exitosos. Ella no siguió, en términos
generales, el modelo SPIN? No inició descubrir algo acerca de la situación del cliente?
Por lo tanto, se supone que se inició con las Preguntas situación. Pronto llegó a hablar de
un problema que el cliente tenía. ¿Cómo lo hiciste? Haciendo Preguntas problema. Así
que si usted piensa de sus éxitos más exitosos, es posible que recordar que mientras el
cliente hablaba, el problema parecía fi coche más grande y más urgente. ¿Por qué ocurrió
esto? Presumiblemente debido a que se estaba desarrollando el problema con preguntas
implicación. Por último, en sus mejores éxitos, que estaban diciendo los beneficios para
el cliente? O el cliente fi cando estaba excitado y le dice cosas como: "Otra forma de
ayudar a mí sería ... "? La mayor parte de mis ventas exitosas fue el cliente que menciona
los beneficios. Y cómo ha ocurrido esto? Solución utilizada Necesidad de preguntas - y
estoy seguro de que esto es exactamente lo que han hecho en sus visitas exitosas.
Por lo tanto, es probable que esté utilizando el modelo SPIN en sus ventas más efi
caz. El giro es nuevo ni inesperado. Su fuerza es hacer una descripción sencilla y precisa
de un proceso complejo. Como resultado de ello, le ayuda a ver lo que está haciendo el
bien y ayudando a las zonas de automóviles identifi donde se necesita más práctica.
106 capítulo 4
El uso de las preguntas SPIN

Para hacerlo bien SPIN preguntas, debemos primero reconocer que el papel en una
llamada de ventas es resolver los problemas. problemas de los clientes o necesidades
implícitas son el núcleo de cada venta. Con el tiempo, ayudé a mis ventas inmensamente,
reconociendo claramente ese simple hecho. Antes de entrar en una visita, me pregunto:
"¿Qué problemas puedo solucionar para este cliente?". Cuanto mayor sea la claridad que
tengo acerca de los problemas que puede resolver, más fácil será hacer preguntas efi
cientes durante el debate.
Aquí es una técnica sencilla para ayudarle a planear su estrategia de negocio y
preguntas:
Antes de la visita, anote al menos tres problemas potenciales que el comprador

pueda tener y qué productos o servicios que pueden ser resueltos.
A continuación, escriba algunos ejemplos de los problemas reales de preguntas haría usted para encontrar
cada uno de los posibles problemas de identifi.
No soy el único que le resulte útil hacer una lista de las áreas problemáticas antes de
cada visita. Un vendedor con experiencia para una división de Kodak me escribió: "Al
ver desde hace más de veinte años, y cuando se sugirió que fi zesse una lista de las áreas
problemáticas antes de cada visita, encontré la idea tan simple que no valdría la pena el
esfuerzo. Sin embargo, he tratado de hacer esto y es una útil probada para aclarar mis
ideas y moverse rápidamente a través de las etapas iniciales de la forma en la venta.
"Muchos otros encontraron esta simple sugerencia útil. Tratar. De esta manera, se puede
descubrir las necesidades implícitas más rápidamente, y esto también ayudará a no pasar
tanto tiempo haciendo preguntas Situación innecesarios.
La mayoría de los vendedores que las preguntas implicación más difícil hacer las
preguntas o situación problema. Las visitas medios de venta que estudiaron, sólo una de
las veinte preguntas era Implicación.
Parece que a pesar de implicación Las preguntas son de gran alcance, la gente tiene difi
cultad para usarlos. Sin embargo, existe una buena evidencia (véase el Apéndice A de la
duda) que para hacer más preguntas implicación, visitas tendrán más éxito. ¿Qué consejos
prácticos pueden ofrecer para ayudarle a utilizar preguntas de implicación más a menudo
y más efi ciente manera? A partir de nuestra experiencia, la razón principal para que la
gente lo hacen algunas de estas preguntas importantes es que no planean de antemano.
Aquí está una manera sencilla para ayudarle a planear Preguntas implicación.
La planificación de las preguntas de implicación
1. Escriba un problema potencial de que el cliente pueda tener.

2. Así que pregúntate que difi cultades relacionadas con este problema podría
conducir, y escribirlas. Piense en estas difi cultades como las implicaciones del
problema - y fi alertar específi camente a estas implicaciones que revelan el
problema más grave de lo que parece en un principio.
Como se muestra en la Figura 4.11, por ejemplo, un vendedor que planea una visita
identifi "La máquina existente es difícil de usar" como un problema potencial y
luego pensó en cuatro difi cultades relacionadas, una de ellas es que puede haber
una falta de personal califi ed para operar la máquina.
cosas como los costos de tiempo
Figura 4.11. La planificación Preguntas implicación.

3. Para cada difi cultad, anote las preguntas que esto sugiere. Por ejemplo, en la figura
4.11 el vendedor señalar que la falta de personas califi cado sugiere preguntas de
implicación acerca de los costos extras y difi cultades de reclutamiento.
Este es un método muy simple, pero funciona. Incluso las personas más inteligentes
que he estudiado duro para encontrar preguntas de implicación a menos que la han
planeado de antemano. Si utiliza nuestro método simple o un bien diseñado más de su
propia, el principio básico es el mismo. Las buenas preguntas no aparecerán en su mente
mientras usted está hablando con un cliente. Si usted no planea sus preguntas de
antemano, no pensar en ellos durante la visita.
108 capítulo 4
Siendo ciente Efi utilizar la solución Necesita Preguntas

La solución necesita preguntas son tan simples y de gran alcance que se puede esperar
que sean parte de cada llamada de ventas. Ninguna otra cuestión tiene un efecto positivo
como cliente consistente. Como resultado de ello, todavía sorprendente que casi la mitad
de las visitas estudiamos los vendedores no usar cualquiera requisitos de la solución de
preguntas. Parece que, al igual que con las preguntas implicación, las personas encuentran
difícil de hacer. Peor aún, cuando el vendedor mediana utiliza una necesidad solución a
la pregunta, a menudo es en el momento equivocado de la visita. Así que vamos a
examinar en primer lugar, cuando no a la Solución Necesidad preguntas y luego la manera
de aumentar nuestras habilidades en hacerlas en el momento adecuado de la visita.
Evitar Solución Necesita preguntas del tipo de la visita. Algunas personas cometen el error
de usar Solución Necesita preguntas demasiado pronto, antes de que los problemas
identifi carem cliente. Paul Landauer de Abbott cuenta la historia de ver uno de sus
proveedores de estancia abierta con Pregunta Solución necesidad: "Sr. Cliente, si pudiera
mostrar algo interesante, que fi caria interesa? "En una forma menos extraña, las visitas
se abren frecuentemente con preguntas como" Si yo pudiera mostrarle una manera de
aumentar la productividad aquí, poner mi negocio en su lista de candidatura? "o" ¿usted
estaría interesado en una forma más rápida para procesar sus cuentas? "Estas son
preguntas de soluciones tienen, lo que hizo pronto, probablemente poner al cliente en la
defensiva y por lo tanto son inefi caz . Los mejores vendedores estudiamos primer edificio
necesita antes de hacer Necesidad solución a las preguntas. Yo le aconsejo que hacer lo
mismo.
Evitar Resolver Preguntas necesita cuando usted no tienen respuestas. Por desgracia, la
única vez menos efi vendedores conscientes necesitará indefectiblemente preguntas
solución está en el peor momento de la visita. Considere este ejemplo:
CLIENTE: (necesidad explícita) necesita tener una máquina para hacer copias de ambos lados.
VENDEDOR: (la máquina no hace copias de ambos lados) ¿Por qué necesita copias a doble cara?
CLIENTE: (explicando la necesidad), ya que esto reducirá el costo del papel. También, si envío copias frontal y posterior
por correo, el peso será menor, lo que reduce los costes de envío. Hay otra ventaja de copias a doble cara: signifi ca
que no necesitamos mucho espacio para archivar - y esto es muy importante aquí.
El vendedor hizo una necesidad Pregunta Solución: "¿Por qué necesita copias a
doble cara" Sería una excelente pregunta si el vendedor sería capaz de satisfacer la
necesidad, ya que alienta el cliente para explicar los beneficios de la copia a doble cara.
Sin embargo, para este vendedor que sólo puede ofrecer copia en un lado, es la peor
pregunta posible hacerlo. Como resultado de la solución tiene que plantea la cuestión de
la necesidad del cliente - y el vendedor no puede responder a ella.
La mayoría de nosotros caemos en esta trampa de vez en cuando. Nos necesitan
solución Preguntas para las necesidades que no podemos conocer y no para los que pueda.
Estoy seguro de que hizo la pregunta obvia - "¿Por qué quieres hacer esto?" - cuando uno
de sus clientes solicitaron una capacidad que no se ofrecen. El cliente responde a su

pregunta diciéndole que la capacidad es importante y, al hacerlo, refuerza la necesidad
de ella.
El peor momento para la solución tiene que cuestionar es cuando el cliente plantea
una necesidad que no puede responder. Sin embargo, irónicamente, es cuando la mayoría
de la gente parece menos inclinado a hacer una pregunta Requisitos solución. Si el
vendedor en el ejemplo anterior tenía una máquina que ofrece copias a doble cara, se
piensa que habría hecho la Necesidad Pregunta Solución? Probablemente no. En nuestros
estudios hemos encontrado que cuando los clientes plantean requisitos que el vendedor
podría satisfacer, más probable es que la reacción del vendedor no estaba haciendo
Solución Necesita preguntas, pero empiezan a hablar de soluciones.
Preguntas que practican solución Efi caz necesita. Las preguntas de implicación requieren
una planificación cuidadosa. No se puede perfeccionar sus habilidades con ellos a menos
que esté dispuesto a invertir una gran cantidad de paciencia y esfuerzo. Al mismo tiempo,
hemos visto personas aumentan de forma considerable sus habilidades con la solución
Necesidad de preguntas sólo para consolidar la idea con algunos ejercicios y objetivos
prácticos. Ver un ejemplo de un ejercicio simple que le ayudará a practicar solución
Necesidad de Preguntas:
1. Pedir a un amigo o colega que le ayude. La persona decide no sabe nada acerca de
las ventas. Mi hijo ha sido mi "víctima" para este ejercicio.
2. Elija un tema en una necesidad a creer que la otra persona tiene. Podría, por ejemplo,
decide hablar de un nuevo coche, vacaciones, un cambio de trabajo, o - como es el
caso de mi hijo fi - un lmadora fi digital.
3. Hacer Solución Necesita preguntas para la otra persona para hablar de los beneficios
de la materia tratada. En mi caso, por ejemplo, fi z fi cuestiona mi hijo de esta
manera:
¿Por qué cree que sería bueno tener una cámara de vídeo?
Lo que esto nos permitiría hacer que no podemos hacer ahora?
Alguien más en la familia satisfecha fi caria si compramos una cámara?
¿Cree usted que costaría ventajas en comparación con un Super 8?
Al intentar este ejercicio, tenga en cuenta dos cosas:
1. Al igual que en la vida real, despierta el entusiasmo notable en su "cliente". venta

de cuentas clave de Xerox me dijo una vez que ha intentado el ejercicio con un
110 capítulo 4
amigo, usando un coche nuevo como el sujeto. Una semana más tarde que en
realidad compró un coche nuevo, explicándole: "Sus preguntas realmente me
convenció". El poder de la solución necesita a preguntas frecuentes es visible en
estos ejemplos prácticos. Manténgase en sintonía con ellos.
2. A diferencia de Preguntas implicación, que tienden a ser específi ca para el problema
de un cliente en particular, la solución necesita tener un amplio preguntas generales.
Muchas de las preguntas que va a utilizar en este ejercicio son las mismas manos
que se pueden utilizar en las visitas reales.
Hay muchos solución Necesidad de preguntas como las siguientes:
¿Por qué es esto tan importante?
¿Cómo ayuda esto?
Sería de gran ayuda si ...?
¿Hay alguna otra manera de ayudarle?
Practicarlos por primera vez en situaciones seguras como este ejercicio. A

continuación, intente las visitas reales. Creo que fi ñame sorprendidos por la efi ciencia
de ellos.
5 Beneficios
que ofrece
grandes
ventas
Vimos en el capítulo 4 como el modelo SPIN proporciona un esquema que suena
sólida para la etapa de la investigación visita. En este capítulo quiero mostrar lo que
la investigación Huthwaite se enteró de la fase de demostración de la capacidad
(Figura 5.1).
Figura 5.1. fase de demostración de la capacidad: Ofrecer sus soluciones y capacidades de servicio al
cliente.
112 capítulo 5
Características y beneficios: Las formas clásicas

demostrar la capacidad
Capacitación y venta de libros han prestado mucha atención a los métodos para la
Declaración de Capacidad. Desde 1920, se acepta que algunas formas de soluciones
de visualización para los clientes son más convincentes que otros. Es probable que
cualquiera que haya pasado por un programa de entrenamiento en ventas en los
últimos ochenta años debería haber aprendido los términos Características y ventajas
como dos formas que se usan para describir sus productos o servicios. Todos estamos
muy familiarizados con el concepto de que rara vez se parece necesario explicar que
las funciones de datos constituiem en un producto y no son convincentes, y los
beneficios que muestran cómo las características pueden ayudar a los clientes, son
una forma mucho más poderosa de describir sus capacidades .
Sin embargo, tuvimos un par de sorpresas. Beneficios, cómo probablemente le
enseñó a utilizar, son inefi caz en grandes ventas y es probable que generen una
respuesta negativa del cliente, e incluso algo tan simple como un beneficio ne defi es
mucho más difícil de lo que parece. Antes de examinar nuestras conclusiones, vamos
a empezar por revisar algunos conceptos básicos.
carácter
Todo el mundo sabe lo que son características. Son hechos, datos o información sobre
un producto o servicio. Características Ejemplos típicos son: "Este sistema tiene 512k
de amortiguación", "Hay cuatro etapas de control de exposición" y "Nuestros
consultores están entrenados en psicología de la educación." Destacados como los
autores han observado desde 1920, que no son convincentes. Para proporcionar hechos
neutros, que no ayudan mucho en las presentaciones de ventas. Por otro lado, el
consenso de los escritores es que también no dañan.
Ofreciendo grandes ventas Beneficios 113
Figura 5.2. Características.

Lo que demuestra nuestra investigación? Al analizar el número de funciones
utilizadas en 18.000 llamadas de ventas, encontramos los siguientes: - la figura (5.2):
En promedio, el nivel de características es ligeramente más alta en las visitas sin
éxito (que, recordemos, se conduce el procedimiento o negativas). Pero esta
diferencia es pequeña sufi ciente a la conclusión de que la sabiduría convencional
es correcto - las características son neutrales. No ayudan a visitar, pero no duelen.
En las ventas pequeñas existe una relación ligeramente positiva entre el uso de las
características y el éxito de la visita; Por lo tanto, las visitas que abordan algunas
características más tienen más probabilidades de resultar en órdenes o anticipos.
Esta relación no es cierto en mayores ventas.
En las ventas de mayor tamaño, las características tienen un efecto negativo cuando
se usa al comienzo de la visita y un efecto neutro cuando se utiliza más adelante.
Los usuarios responden mejor a las características de los tomadores de decisiones.
114 capítulo 5
A lo largo de los ciclos de ventas de productos técnicos muy complejos, los

clientes a veces desarrollan un 'apetito de funciones". Cuando esto sucede, el
cliente exige muchos detalles del producto y puede responder positivamente a las
funciones. Es en esta etapa del ciclo de ventas que los expertos técnicos, analistas
de sistemas y otro personal de apoyo de ventas a menudo tienen un impacto
positivo en el cliente.
También encontramos alguna curiosa relación entre el uso de las características y

el tipo de respuesta de los clientes, vamos a explorar más en el próximo capítulo. Pero,
en general, nuestro trabajo sobre las características confi rmó lo que los escritores dicen
que hace cincuenta años. Las características son las declaraciones de ventas poco de
ayuda de bajo impacto. Lo mejor es usar los beneficios que características.
¿Qué es un beneficio?
Nuestros problemas comenzaron cuando comenzamos a investigar los beneficios.
Mientras todo el mundo está de acuerdo con la defi nición de características, no parecen
dos autores de la venta de libros para tener el mismo defi nición de un beneficio. Éstos
son algunos de los diversos entenderá por que nos encontramos durante un mes horrible
que pasamos a leer todos los libros de ventas y programas de formación que
encontramos:
Un beneficio muestra cómo una característica puede ayudar a un cliente.
Un beneficio debe llevar a un ahorro de costes para el comprador.
Un beneficio es ninguna confirmación afi que satisface una necesidad.
Un beneficio tiene que apelar a las necesidades del ego personal del comprador y
no por necesidades organizativas o departamentales.
Un beneficio debe ser algo que se puede ofrecer y sus competidores no lo hacen.
Un beneficio da una razón para comprar.
Hay más. Algunos entenderá por enfatizan los aspectos financiero y otros se
centran en la petición personal. Aceptar cualquier otro desarrollo de una función,
¿cómo explicar la forma en que se puede utilizar. Mi favorito era un gerente de ventas
de Honeywell que me dijo: "Una de las ventajas es todo lo que se dice a un cliente que
es más inteligente que una característica."
Lo defi nición es la correcta?¿Cómo podemos señalar cuál de estas defi niciones

es mejor que el otro? Sólo hay una prueba válida: El mejor de estos entenderá por
rivales es uno que tiene el impacto más positivo en los clientes. Estos tipos de
beneficios para algunos que ocurren con más frecuencia que otros en visitas exitosas?
Nuestro equipo de investigación se organizó para probar esto observando visitas

comerciales tuvieron éxito y contando con qué frecuencia se utilizan los diferentes
tipos de beneficios en las visitas y visitas exitosas que han fallado. Después de esta
prueba inicial media docena de diferentes defi niciones, elegimos dos para nuestra
prueba de investigación más importante:
Beneficiarse Tipo A: Este tipo muestra cómo un producto o servicio puede ser usado o
pueden ayudar al cliente.
Beneficiarse de tipo B: Este tipo muestra cómo un producto o servicio cumple con las
necesidades explícitas expresadas por los clientes.
Elegimos la defi nición Tipo A, ya que fue el más utilizado en los programas de
entrenamiento de ventas. La mayoría de los lectores de este libro aprendieron a utilizar
el tipo de beneficio A. Sin embargo, el tipo B fue nuestro beneficio defi nición
personal. Elegimos después de observar cientos de vendedores efi conscientes de las
grandes ventas y se analizaron los tipos de afi rmación sobre productos hechos por
ellos a sus clientes.
A primera vista, estos dos entenderá por beneficios parecen muy similares. Sin
embargo, su efecto en los clientes es marcadamente diferente, entonces vale la pena
analizar en qué se diferencian. Por ejemplo, suponga que le estoy vendiendo un
programa de ordenador y decir: "Asumo que desea un programa de 32 bits, como
nuestra máquina Suprox porque si necesita GRAFI cos será signifi cativamente más
rápido" . Hice una declaración de tipo A o tipo B? No puede ser de tipo B, porque
asumí que desee más rápido cos GRAFI; que en realidad no era necesario que el cos
Grafi, y mucho menos por el más rápido.
Consideremos otro ejemplo. Usted dígame su equipo actual tiene un problema de
capacidad confi. Contesto: "Mediante el uso de una nueva generación de componentes
de alta capacidad de confi, nuestro ordenador Suprox puede resolver su problema de
capacidad confi actual." ¿Qué tipo de declaración es eso? Esta vez, sin duda expresa
una necesidad. Usted me dijo que su equipo actual no está confi Avel. Sin embargo,
expresó una necesidad explícita? no; decir que el equipo actual tiene un problema de
capacidad confi es un requisito implícito (un problema, difi cultad o insatisfacción).
Así que mi declaración está en línea con una necesidad implícita, no una necesidad
explícita. Una vez más, debemos clasifi coche este tipo de beneficio como A y Tipo B.
No
¿Cuál es la importancia de esta diferencia? En nuestra investigación hemos

encontrado que la prueba de Beneficios Tipo A está fuertemente relacionada con el
éxito en las ventas pequeñas, pero tiene una débil correlación con el éxito en las
grandes ventas. (Veremos qué más adelante en este capítulo). Por el contrario, el tipo
116 capítulo 5
de beneficio B está fuertemente relacionada con el éxito en las ventas de grandes y

pequeños.
No sé su opinión, pero yo personalmente difícil de recordar cuál es cuál, cuando
algo se etiqueta A o B. No soy el único que se encuentra confuso para referirse a los
beneficios de tipo A o tipo B, por lo que acaba de decidir que que sería mejor evitar
difi cultades futura adopción de nombres más descriptivos en lugar de a y B. "llamamos
al tipo de beneficio de una 'ventaja'. Y para el beneficio Tipo B, ya que está tan
estrechamente relacionada con el éxito que hemos disfrutado el nombre beneficio ".
Por lo tanto, lo que ha surgido de nuestra investigación son tres tipos de
confirmación Affi (o comportamientos) que se puede utilizar para demostrar la
capacidad, como se ilustra en la Figura 5.3. Es importante recordar que si alguien ha
experimentado un entrenamiento de ventas en los últimos 20 años, probablemente
aprendió a usar muchos beneficios Tipo A - o ventajas. Sin embargo, como puede verse
en las figuras 5.3 y 5.4, las ventajas tienen un mayor impacto en las ventas más simples
que en las grandes ventas, que son el tema de este libro.
Tal vez alguien confunda el Beneficio defi nición mencionado aquí con las defi
niciones que ha aprendido antes. Muchos proveedores han trabajado con no desea
discutir defi niciones y yo no los culpo. Sin embargo, en este caso, las defi niciones
son de vital importancia. Por ejemplo, el estudio de la productividad de Motorola,
Canadá, descrito en el Apéndice A, muestra que los vendedores que utilizan en lugar
de beneficios Los beneficios se incrementaron en un 27% el volumen de ventas en
dólares. Esto no es sólo. Cuando defi nición se deriva de la elección de confirmación
afi que tienen el mayor impacto en los clientes, por lo que no sólo estamos jugando
con las palabras. Dado que las diferencias entre las características, ventajas y
beneficios son tan importantes, me gustaría darle la oportunidad de probar su
comprensión, por lo que la prueba a continuación. Ver si se puede elegir cuál de los
diez descripciones de los productos tienen características, ventajas y beneficios.
Después de confi r respuestas con indicada al final de este capítulo.
impacto
comportamiento defi nición
En las ventas pequeños En las grandes ventas
carácter ligeramente positivo Neutro o

Describe hechos, ligeramente
datos, negativo
características
del producto
ventajas positivo ligeramente positivo

Muestra cómo los
(Beneficio productos,
Tipo A) servicios o sus
características
Pueden ser
utilizados
o puede ayudar
cliente
beneficios muy positiva muy positiva

Demuestra cómo se
(Beneficios reúnen los
Tipo B) productos o
servicios
necesidades
Explícitamente
expresado por el
cliente
Figura 5.3. Características, ventajas y beneficios.
Figura 5.4. Ventajas (tipo de beneficio A).

118 capítulo 5
Tipos de confirmación productos Afi

Se trata de una
Característica,
una ventaja o
beneficio?
1. VENDEDOR: Y otra cosa sobre el sistema es que tiene estabilizador de tensión.

COMPRADOR: Y lo que hace?
2. VENDEDOR: Te protege de los picos de energía eléctrica; para que no se pierda información
valiosa, si cualquier voltaje fl utuação.
COMPRADOR: Esto no es necesario en este caso. Este edificio está
equipado para su uso científi co, así que no es un sistema de
protección de tensión instalado.
3. VENDEDOR: Pero estoy seguro de que encontrará la memoria de copia de seguridad útil. Esto
significa que si hay un error de funcionamiento y sus principales archivos se eliminan, siempre
Se trata de una
Característica,
una ventaja o
beneficio?
Automáticamente una copia de seguridad - por lo que nunca se corre el
riesgo de perder datos importantes.
COMPRADOR: ¿Y cuánto esta confi guración?
4. VENDEDOR: El sistema básico cuesta $ 78.000 habitantes.
COMPRADOR: Y es compatible con nuestro lector óptico?
5. VENDEDOR: Sí, se puede leer los datos actuales sin conversión, así que si quieres leer directamente
en la memoria, puede hacerlo.
COMPRADOR: Eso es bueno. Y en los márgenes de error? Es necesario
disponer de menos de 1 en 100.000.
6. VENDEDOR: ¿Así que fi ñame complace saber que el sistema tiene uno de los más bajos de los
márgenes de error de los mercados - menos de 1 de cada 1,5 millones de dólares - que es muy
compatible con sus necesidades.
COMPRADOR: Buena.
7. VENDEDOR: Y debido a la baja el margen de error, también se puede utilizar el sistema para correr
de nuevo y validar el procesamiento de datos de sus otras fuentes - además de ahorrar el costo de un
proceso de validación independiente.
COMPRADOR: No estoy realmente seguro. Tenemos otros problemas de seguridad acerca de la
validación de datos, lo que signifi ca que no se permite el uso de nuestros datos de otras fuentes.
8. VENDEDOR: En términos de seguridad, este sistema tiene ocho niveles posibles de catión
incorporado codificado.
COMPRADOR: Se defi nido por el usuario?
9. VENDEDOR: En cinco niveles. Los otros tres se asignaron al azar o basado en el tiempo.
COMPRADOR: Basado en el tiempo?
10. VENDEDOR: Sí Ver la gran ventaja de un sistema basado en el tiempo para una organización como
la suya, es que se puede colocar códigos simultánea y automáticamente entre las unidades operativas
- lo que signifi ca sus operadores no necesitan almacenar nuevos códigos. y sin embargo es casi
imposible de ser hackeado.
Ahora que está familiarizado con la forma especial en que utilizamos las ventajas
y beneficios términos, vamos a revisar las pruebas de investigación con más detalle.
Los impactos relacionados a las características, ventajas y beneficios
Me dijo Ventajas, afi rmación que muestran cómo un producto puede ser usado o puede
ayudar al cliente tienen un impacto mucho mayor en una venta corta que una grande.
¿Por qué? Parece extraño que el impacto es mucho menor en una gran venta. La
respuesta más probable retoma las cuestiones planteadas por mí en las ventas de
sencillos en el capítulo 4. Recordemos que mostramos cómo podría ser un gran éxito
en el uso de Situación pequeñas ventas y Problema Preguntas para descubrir las
necesidades implícitas y después ofrecer soluciones.
¿Cuáles son estas soluciones en términos de características, ventajas y beneficios?
No pueden ser los beneficios, ya que, como hemos visto, una persona sólo puede
ofrecer un beneficio para abordar una necesidad explícita expresada por el cliente. En
este caso, las soluciones se ofrecen a las necesidades implícitas, por lo que también
deben ser características o beneficios. Venimos a ofrecer soluciones a las necesidades
implícito no es efi caz en mayores ventas. Por lo tanto, este uso de características y
beneficios que puede funcionar perfectamente bien en una venta corta, probablemente
se convierte en ineficiente a medida que aumenta ventas (Figura 5.5).
120 capítulo 5
Figura 5.5. Una receta para el éxito en las ventas pequeñas, pero desastrosa en mayores ventas.
Esto puede explicar por qué nuestro estudio encontró que los beneficios son
mucho más potentes en mayores ventas. Para ofrecer un beneficio, es necesario tener
una necesidad explícita (Figura 5.6). Sin embargo, para la necesidad explícita, por lo
general primero tenemos que desarrollarlo a partir de una necesidad implícita
utilizando Preguntas implicación y requisitos de la solución. El uso de beneficios, la
forma en que defi nir no puede ser separado de la forma en que se desarrollan las
necesidades. Cuando mis colegas y yo en Huthwaite llevan a cabo programas de
formación, a menudo nos piden orientación sobre cómo utilizar más beneficios.
Nuestra respuesta es simple: "hacer un buen trabajo en el desarrollo de necesidades y
beneficios explícitos llegar casi solo." Si a alguien a un cliente decir: "lo quiero"
Figura 5.6. Beneficios (beneficios de tipo B).
Beneficios y éxitos comerciales

Uno de nuestros primeros estudios confi rmó el poder de beneficios se llevó a cabo en
varias empresas de alta tecnología en Europa y América del Norte. Beneficios
comparan el nivel de visitas en 5000 con el resultado de cada uno (Figura 5.7). Hemos
encontrado que los beneficios (recordando que nuestro beneficio defi nición es una
confirmación afi que muestra cómo se puede satisfacer una necesidad expresada
explícita) fueron signifi cativamente mayor en las visitas que generaron órdenes y
avances. Por el contrario, el nivel de beneficios (que muestra cómo un producto puede
ayudar o ser utilizado - lo que muchos de nosotros hemos aprendido a llamar
"Beneficios") no fue signifi cativamente diferentes en visitas buenos o no exitosas.
Las visitas se dividen en:

122 capítulo 5
Figura 5.7. Relación de Beneficios a los resultados de 5000 visitas a empresas de alta tecnología: Co
GRAFI muestra la proporción de beneficios a las ventas.
Características, ventajas y beneficios de ventas de ciclo largo

Uno de los hallazgos curiosos de nuestra investigación fue que el impacto de las
características de las ventajas y beneficios del cliente no son similares en todo el ciclo
de ventas (Figura 5.8).
Estábamos trabajando con una de las empresas líderes de un ordenador en el
mundo, y parte de nuestra investigación involucrados medir los efectos de los
comportamientos de ventas en diferentes momentos del ciclo de ventas. El medio en
esta organización ciclo de ventas fue de 7,8 visitas.
investigadores de la empresa, trabajando con Huthwaite, acompañados
vendedores visitas en diferentes momentos del ciclo.
Tomaron nota de la frecuencia con la que cada proveedor utiliza Características,
ventajas y beneficios y luego compara estos datos con los resultados de cada visita.
Para ser técnico por un momento, el eje vertical en la Figura 5.8 Grafi co realidad
muestra el nivel de signifi cado de cada comportamiento de la batería medida por un
pruebas no paramétricas.
En términos más simples, más alta será la correspondiente a la columna

comportamiento en el eje vertical, es más probable que ayudar a vender.
Como se muestra en la Figura 5.8, las características tienen un impacto bajo en el
cliente durante todo el ciclo de ventas. Beneficios, por el contrario, tenían un mayor
impacto cuando se utilizaron. Las gratificaciones tuvieron un comportamiento inusual.
Hemos encontrado que al inicio del ciclo, especialmente en la primera visita, las
ventajas presentan una moderadamente buena relación estadística con el éxito de la
visita. Esta es otra forma de decir que los beneficios tuvieron un impacto positivo en
los clientes durante la primera visita - vendedores que utilizan muchas ventajas eran
más propensos a tener un delantero en lugar de una continuación o no la venta. Sin
embargo, tan pronto como el ciclo progresaba, los beneficios han tenido un efecto de
disminución en el cliente, hasta cuando el final del ciclo se acercó,
Contacto Contacto Figura 5.8. Características, ventajas y beneficios a lo largo del

ciclo de ventas.
¿Por qué ventajas te pones?

Para ser honesto, no sé con certeza por qué los beneficios son más eficaces en el inicio
del ciclo al final. Es uno de esos descubrimientos que el equipo de investigación
también analiza Huthwaite siempre que nos encontramos. Tal vez sea porque, en una
primera reunión, el cliente espera a escuchar sobre el producto en lugar de las
necesidades discutiendo. Estoy seguro de que a menudo visitado clientes que
comienzan la visita diciendo: "Ahora me dirá todo acerca de este producto."
Ciertamente he tenido clientes que no quieren para discutir las necesidades de saber
más acerca de lo que usted ofrece.
Otra posibilidad es que muchos vendedores que hablan las ventajas del logotipo
hacer esto porque tienen una visión positiva de sus productos. No puedo esperar a
124 capítulo 5
empezar a hablar de soluciones. A corto plazo, sus unidades de entusiasmo, al menos

en lo que el cliente está de acuerdo para pasar a la siguiente etapa en el ciclo de ventas.
Sin embargo, si siguen un enfoque centrado en el producto, ya que el ciclo progresa,
no están reaccionando a las necesidades del cliente y por lo tanto se vuelven menos efi
caz.
Una tercera posibilidad es que los beneficios, como hemos visto anteriormente,
se olvidan después de la visita. Como resultado de ello, su efecto es temporal. Por el
contrario, los beneficios siguen teniendo un impacto entre las visitas debido a su
conexión con las necesidades explícitas ayuda a los clientes a recordar.
Cualquiera que sea la razón, estoy seguro que has visto este fenómeno en acción
en los casos en su empresa. Un ejemplo típico es la insistente individual, agresivo que
está mucho más interesado en la venta del producto para satisfacer las necesidades de
los clientes. A menudo, este tipo de persona va a ser un gran éxito en las primeras
etapas de la venta. Estoy seguro que has oído, como yo, historias que estas personas
tienen acerca acaba de tener una primera reunión con un cliente nuevo y bastante
impresionados con lo expuesto el producto y mostraron cómo esto podría resolver
todos los problemas de los clientes. Pero, ¿cuántos de estos prometedores comienzos
convirtió solicitudes? Menos de lo que cabría esperar. Y una razón muy probable es
que el estilo del vendedor para mostrar altos beneficios ayudado al principio del ciclo,
pero usó como la venta progresó. Pero cualquiera que sea la explicación, la
investigación nos da un mensaje simple, pero importante. Nunca paga proporcionar
una ventaja si usted no puede ir un poco más allá y ofrecer un beneficio.
Las ventas de los productos nuevos

Hay una zona de demostración de la capacidad que suele ser equivocada, incluso para
los vendedores con experiencia.
Esta es un área vital para el éxito de la mayoría de las organizaciones y es una
fuente permanente de frustración y decepción para la alta dirección. El área que estoy
hablando es el lanzamiento del nuevo producto. En varias ocasiones, la dirección pide
mis colegas en Huthwaite y yo para ayudar a explicar por qué un nuevo producto no
cumplía con el objetivo de ventas inicial.
"¿Qué pasa?", Preguntan. "Estábamos seguros de que nuestras proyecciones eran
realistas. Sin embargo, ahora, seis meses después del lanzamiento, no hemos alcanzado
aún el 50% de la prevista. ¿El producto? Es la fuerza de ventas? ¿Lo que está mal?"
Los diversos lanzamientos de productos que estudiamos, hay una constante dada.
La mayor causa de los malos resultados en el inicio de la vida de un producto se puede
explicar en términos de características, ventajas y beneficios.
Acercarse al alboroto
Cuando un producto es nuevo, en general, tales como la comercialización de productos
presenta la fuerza de ventas? La comercialización de los vendedores a las personas y
les comunica a un nuevo producto interesante que viene. Explican todas las
características y beneficios - haciendo mucha fanfarria. Y lo que los vendedores hacer?
Se fi leva entusiasta sobre el producto y dar la vuelta a venderlo. Y cuando están en
frente de los clientes, cómo se comportan? Se habla de que el producto es exactamente
el mismo que tuvieron noticia de ella. En lugar de hacer preguntas necesita desarrollar,
que pronto se habla de las características y beneficios de interesante que el nuevo
producto tiene.
Figura 5.9 muestra los datos compuestos de numerosas versiones de productos.
Como se puede ver, el número medio de Características y beneficios dados cuando
venden nuevos productos es más de tres veces el nivel indicado por el mismo personal
de ventas para vender los productos existentes. La evidencia sugiere que la atención
de los vendedores es mucho más alto en el producto para sus clientes. Para ser honesto,
yo mismo tengo fi z esto - es probable que también lo ha hecho la misma cosa. Siempre
que Huthwaite lanza un nuevo producto, que fi camos interesados y entusiastas y no
podemos esperar para decirle a nuestros clientes. Y al igual que tantas otras empresas,
no sabemos por qué - a pesar de nuestro entusiasmo - no estamos vendiendo. Ahora
entendemos que es precisamente a causa de nuestro entusiasmo. Nuestros centrarmos
entusiasmo nos lleva al producto y que presentan características y ventajas. Como
hemos visto en este capítulo, esto no es una estrategia efi ciente para la gran venta.
Solución de problemas de enfoque

Tuvimos una interesante oportunidad para probar si algo tan simple como
Características y ventajas excesivas podrían explicar el lento crecimiento de las ventas
de nuevos productos. Una empresa importante en el campo de la medicina nos invitó
a realizar una experiencia con el lanzamiento de uno de sus nuevos productos.
126 capítulo 5
Figura 5.9. Con la venta de nuevos productos, la tendencia es para promover el producto y no a las
necesidades del cliente.
El producto era un sticado equipo sofi y caro de diagnosticar. Estaba claramente

en la categoría de mayores ventas. La máquina se puso en marcha para la mayoría de
la fuerza de ventas de manera convencional - una presentación de alto nivel de sus
características y beneficios por el equipo de marketing de producto. Pero se nos
permitió a emitir de manera diferente con un pequeño grupo experimental de los
vendedores. En lugar de mostrar el producto a ellos y describir sus características y
ventajas, no les deje ver lo que vendían. "Eso no es importante", explicó. "Lo
importante es que esta máquina debe resolver los problemas de los médicos que lo
utilizan." Por lo tanto, enumeramos los problemas resueltos y las necesidades de la
máquina, respondió ella. Por último, nuestro grupo hizo una lista de cuentas en las
que podrían existir estos problemas, Problema con preguntas, la implicación y la
necesidad de soluciones iban a hacer cuando visite a esas cuentas. Con el lanzamiento
del producto en términos de los problemas de los que resuelve y cómo sondear ellos,
que logró desviar el producto a la atención de nuestro pequeño grupo y hacerlo de
nuevo a las necesidades del cliente. La prueba de que se trataba de una estrategia efi
caz está en los resultados de ventas. Nuestro grupo tenía un nivel promedio de ventas
de 54% más alto que el resto de la fuerza de ventas durante el primer año del
producto. La prueba de que se trataba de una estrategia efi caz está en los resultados
de ventas. Nuestro grupo tenía un nivel promedio de ventas de 54% más alto que el
resto de la fuerza de ventas durante el primer año del producto. La prueba de que se
trataba de una estrategia efi caz está en los resultados de ventas. Nuestro grupo tenía
un nivel promedio de ventas de 54% más alto que el resto de la fuerza de ventas
durante el primer año del producto.
Esta investigación sobre nuevos productos también me dio una explicación para
algo que me desconcertó durante varios años. Algunas de las personas con
antecedentes de mejores ventas de nuevos productos son los menos propensos a creer
en el lanzamiento de productos. Recuerdo que fui a un lanzamiento de producto en
Acapulco hace unos años. El evento fue magnífico. Grandes nombres del mundo de
entretenimiento se contrató a un costo increíble, y el ambiente estaba infestada de
relaciones públicas, expertos en medios de comunicación, consultores y una variedad
de personas también caros. Vendedores, deseando que llegue el gran evento, se
reunieron en la sala principal para escuchar a uno de los más espectaculares balelas y
costosos de la década de características. Estaba deprimido por el enorme gasto que mi
cliente había incurrido para hacer la fuerza de ventas para comunicar el nuevo producto
con la ineficiencia, así que decidí esperar fuera hasta que toda la confusión y el show
terminó. Sentado cerca de la piscina, me di cuenta de otros dos individuos que habían
escapado de la misma presentación. Hablando con ellos, descubrí que ambos eran los
vendedores con experiencia. "Es sólo un producto", dijo uno. "Cuando todo esto
zumbido ir, voy a volver atrás y pensar en lo que el cliente lo necesite." Está claro que
no iba a caer en la trampa de descuidar las necesidades a favor de características y
beneficios. Me di cuenta de otros dos individuos que habían escapado de la misma
presentación. Hablando con ellos, descubrí que ambos eran los vendedores con
experiencia. "Es sólo un producto", dijo uno. "Cuando todo esto zumbido ir, voy a
volver atrás y pensar en lo que el cliente lo necesite." Está claro que no iba a caer en
la trampa de descuidar las necesidades a favor de características y beneficios. Me di
cuenta de otros dos individuos que habían escapado de la misma presentación.
Hablando con ellos, descubrí que ambos eran los vendedores con experiencia. "Es sólo
128 capítulo 5
un producto", dijo uno. "Cuando todo esto zumbido ir, voy a volver atrás y pensar en
lo que el cliente lo necesite." Está claro que no iba a caer en la trampa de descuidar las
necesidades a favor de características y beneficios.
Alguien ha notado cómo, justo cuando el nuevo producto parece ser una
decepción y la fuerza de ventas está perdiendo entusiasmo, de repente las ventas
comienzan a mejorar? Recuerdo exactamente lo que sucedió cuando yo estaba
involucrado en el lanzamiento de una nueva e importante copiadora máquina. En el
momento me pareció curioso que las ventas fueron pobres hasta que la fuerza de ventas
perdido el entusiasmo por el producto. Entonces, cuando todo el mundo empezó a
decir: "Esta nueva máquina tiene nada de especial", los resultados dieron un giro
radical y mejorados. No tenía ninguna explicación porque parecía exactamente lo
contrario del sentido común. Cualquiera podría pensar que la máquina tendría más
éxito cuando era nuevo - con el máximo entusiasmo de la fuerza de ventas y la máxima
ventaja competitiva. Ahora sabía lo que estaba pasando. Cómo desilusionado fi
cayeron,
Aquí es una lección para cualquier persona relacionada con el éxito en el
lanzamiento de productos. Varios de nuestros clientes multinacionales grandes,
basadas en la investigación Huthwaite ahora se ocupan de lanzamientos en una nueva
forma. En lugar de presentar Características y beneficios cuando anuncian nuevos
productos para la fuerza de ventas, se concentran en la explicación de los problemas
que soluciona los productos y hacer preguntas que revelen y desarrollar estos
problemas. Esto resultó ser un método muy exitoso para acelerar la curva de
crecimiento de las ventas de nuevos productos.
Lo que demuestra la capacidad de la ciencia Efi

¿Cuáles son los mensajes clave de este capítulo para ayudar a demostrar su capacidad
en mayores ventas de más efi ciente manera? Me gustaría destacar tres principales
puntos prácticos:
1. No muestran capacidades primera hora de la visita. En las ventas más pequeños

se puede detectar un problema e ir directamente a las ventajas acerca de cómo se
puede resolver, pero no funciona bien en mayores ventas. Es importante
desarrollar mayores ventas necesidades explícitas - con ayuda de Preguntas
implicación y Necesidad Solución - antes de ofrecer soluciones. capacidades de
la pantalla antes de tiempo es uno de los errores más comunes en las grandes
cuentas. Esta difícil fi ca porque muchos clientes apoyen la presentación de
soluciones en ausencia de cualquier información sobre las necesidades. "Solo
tiene que venir y hacer una presentación sobre su producto", dicen, "y decidir si
es adecuado para nuestras necesidades." Si alguien se ve obligado a hacer
presentaciones Características y beneficios al comienzo del ciclo de ventas,
2. Cuidado con las ventajas. la formación de ventas más, apoyándose en modelos

apropiados para disminuir las ventas, el fomento de declaraciones acerca de la
ventaja en la venta. Para complicar las cosas, el término utilizado para la
confirmación tales afi es "Beneficios". No deje que la formación previa del mal
Oriente. Recuerde que en mayores ventas, declaraciones
más fuertes son las que muestran que cumple con las necesidades explícitas. No
se engañe pensando que está ofreciendo muchos beneficios no es identifi coche
y satisfacer esas necesidades explícitas.
3. Cuidado con los nuevos productos. Casi todos nosotros Características y ventajas
presentes también, cuando estamos vendiendo nuevos productos. No deje que
esto suceda. En lugar de ello, lo primero que debe preguntar acerca de cualquier
nuevo producto es: "¿Qué problemas soluciona?". Cuando usted entiende los
problemas de los que resuelve, se puede planificar para desarrollar preguntas
SPIN necesidades explícitas. Tratar. Va a ser mucho más efi caz.
Respuesta: Declaraciones tipos de productos
1. característica. estabilizador de tensión es un hecho sobre el sistema. La frase no

explica cómo se puede utilizar el estabilizador o ayudar al cliente.
2. ventaja. Esta frase muestra cómo la función en la frase 1 se puede utilizar o ayudar
al cliente. Hay un beneficio ya que el cliente no pronunció una necesidad explícita
de un estabilizador.
3. ventaja. La frase muestra cómo la memoria de copia de seguridad se puede
utilizar o ayudar a los clientes, por lo que es algo más que una característica. Sin
embargo, ya que no hay evidencia de que el cliente expresa una necesidad
explícita a la memoria de copia de seguridad, no podemos decir que se trata de
un beneficio.
4. característica. Frases de coste (como éste) se dan o hechos sobre el producto, por
lo que los camos clasifi como características.
5. beneficio. En la frase anterior, el cliente expresa una necesidad explícita: "Tengo
que ser capaz de leer los datos de la fuente directa de la memoria." En esta frase
el vendedor muestra cómo el producto cumple con esa necesidad explícita.
6. beneficio. Una vez más, el comprador declara una necesidad explícita (una tasa
de error inferior a 1 en 100.000). El vendedor demuestra que su producto puede
fácilmente satisfacer la necesidad.
7. ventaja. El vendedor muestra otra forma en la que tenga una baja tasa de errores
se puede utilizar o ayudar al cliente. Sin embargo, como se muestra en la raíz de
la declaración, que no cumple con una necesidad.
130 capítulo 5
8. característica. Un hecho sobre el producto.

9. característica. Más información sobre el producto.
10. ventaja. El vendedor muestra como característica coche codifi basado en el
tiempo se puede utilizar para ayudar al cliente.
Evitar 6
objeciones
Durante una visita al centro de entrenamiento para una multinacional líder, fui invitado a
acompañar a un entrenamiento de ventas. En lugar de elegir la clase de sistemas
avanzados de venta, como mi Anfi tríos quizás espere, se le preguntó si podía fi coche en
un programa típico de las habilidades básicas para los nuevos vendedores. Entrando en
la espalda, en silencio, miré alrededor. Todos los estudiantes tuvieron la atención no
natural, indicativa de estar en nuevas ventas. Su instructor, actividad promovida
recientemente en el campo, estaba empezando con gran entusiasmo su tema favorito -
frente a las objeciones. Nadie podría haber imaginado una escena más típica. Eso podría
ser el segundo día de un programa básico de entrenamiento de ventas en cualquier gran
corporación.
"El vendedor ssional Profi" comenzó el instructor, "y recibe las objeciones porque
son una señal de interés de los clientes. De hecho, los más objeciones, más fácil es vender.
"Los estudiantes impresionados, observaron lo que dijo el instructor. Mientras tanto
Gruñí detrás de mi sonrisa visitante obligatoria. Aquí estaba otra generación de
vendedores para escuchar a uno de los mitos más engañosas en las ventas. Sin embargo,
como visitante no sería apropiado hacer un comentario, así que continuó sonriendo
durante una hora, escuchando a las objeciones de las técnicas de gestión a la gama.
Durante el descanso, hablé con el instructor. "¿Usted cree lo que estaba diciendo
allí", le pregunté, "esa cosa sobre la cantidad de objeciones, más fácil de vender?"
"Sí", respondió. "Si no lo hiciera, no estaría enseñando."
Dudé. Estaba claro que el instructor y tuve puntos de vista opuestos sobre el manejo
de objeciones. Hubiera sido más fácil detener la conversación, pero que había sido tan
amable de dejar en su clase, así que pensé que yo restituya. Le pregunté: "Usted fue un
vendedor de éxito durante varios años, ¿verdad?".
"Sí", respondió con orgullo. "Estoy en el negocio por cinco años y participó en el
Club del Presidente en los últimos tres."
"Recuerde que su propia experiencia en ventas", insistí. "Hace cinco años, cuando
era joven, recibida sobre las objeciones de sus clientes que están recibiendo ahora?"
132 capítulo 6
Él pensó por un momento. "Más, creo" Entonces, al recordar, agregó: "Usted sabe,
en los dos años cuando era joven, parecía recibir objeciones todo el tiempo."
"Así que en esos dos primeros años, mientras que frente a todas estas objeciones,
que tenía un buen récord de ventas?"
"No", dijo avergonzado. "De hecho, mis ventas no fueron buenas hasta mi tercer año
en la empresa."
Al pulsar preguntó: "¿Así que eras mucho mejor en el tercer año?" "Sí, fue el año
en que se unió el Club del Presidente por primera vez."
"Y las objeciones? Parece que tenía más objeciones en sus años sin éxito. ¿Cómo se
relaciona esto con lo que dijo en clase acerca de la cantidad de objeciones más éxito va a
visitar? "
Él refl etiu por un momento y dijo: "Tienes razón. Pensándolo bien, pasé mucho más
objeciones cuando él no tuvo éxito. Tal vez voy el mensaje equivocado ".
Él era admirable. La mayoría de las personas - dada la capacidad humana increíble
para disponer de pruebas no deseada - se han desviado la cuestión y se mantiene la
posición de partida. Pero la clase se reiniciando y yo tenía que terminar mi recorrido por
las instalaciones, por lo que no tiene tiempo para hablar más con el instructor de manejo
de objeciones. Si hubiera tenido más tiempo, yo os lo hubiera dicho:
El manejo de objeciones es una habilidad mucho menos importante que la mayor
parte de la formación hace que parezca.
Las objeciones, contrariamente a la creencia común, se crean más a menudo por el
vendedor al cliente.
En un equipo de ventas comunes, por lo general hay un vendedor que recibe diez
veces más objeciones que otra persona del mismo equipo.
personas cualificadas reciben menos objeciones porque han aprendido a evitar
objeciones y no tener que lidiar con ellos.
Para explicar estos resultados, tengo que volver a la discusión de las características,
ventajas y beneficios en el capítulo 5. Recuerda las defi niciones de estos tres
comportamientos y sus vínculos con el éxito en las ventas de diferentes tamaños (Figura
6.1). Uno de mis colegas, Linda Marsh, realizaron algunos estudios de correlación para
analizar si existen vínculos estadísticamente signifi cativas entre cada uno de estos
comportamientos y los más probables respuestas de los clientes. Por ejemplo, cuando los
vendedores utilizan muchas características en las visitas, los clientes reaccionan de
manera diferente que en menos visitas en las que se utilizan características? Se encontró
que las características, ventajas y beneficios producen una respuesta de comportamiento
diferente de los clientes (Figura 6.2).
evitando objeciones 133
comportamiento defi nición

impacto
En las ventas pequeños En las ventas más altas
carácter ligeramente positivo Neutro o ligeramente

Describe hechos,
negativo
datos,
características
del producto
ventajas positivo ligeramente positivo

demuestra cómo
(Beneficios productos, servicios
Tipo A) o su
Las características
pueden ser utilizados
o ayudar al cliente
beneficios muy positiva muy positiva

Demuestra cómo los
(Beneficios productos o
Tipo B) servicios satisfagan
las necesidades
Explícita por parte del
cliente
Figura 6.1. Características, ventajas y beneficios.
más probable es que la respuesta

vendedor de comportamiento
del cliente
Las objeciones se refiere a los

Características
precios
Ventajas Beneficios
Apoyo o aprobación
Figura 6.2. la mayoría de los probables efectos Características, ventajas y beneficios a los clientes.
Características y preocupaciones Precio
Es bastante probable que los clientes plantean preocupaciones de precios visitas en las
que el vendedor tiene muchas características. ¿Por qué? Parece que el efecto de las
características es aumentar la sensibilidad al precio del cliente. Esto no es necesariamente
una mala cosa si alguien está vendiendo productos de bajo costo que tienen relativamente
muchas características.
134 capítulo 6
Considere la psicología de la publicidad se muestra en la Figura 6.3. Este producto,

con muchas características, se vende de una manera que funciona bien con productos más
baratos. Uno puede imaginar un anuncio de televisión: "Le damos multiplicación,
división, resta ... y cuánto cree usted que esto es cierto? Bueno, aún no contestar porque
usted también consigue porcentajes de margen de beneficio - y esto es algo que
normalmente no se encuentra en los relojes que cuestan diez veces más. Y también le
damos ... "A lo largo de la historia, el uso de características como la que siempre ayudó
a vender productos a precios más bajos. ¿Por qué? Debido a las características aumentan
la sensibilidad al precio. Para enumerar todas las características, el cliente viene a esperar
un precio más alto. Cuando el producto es mucho más barato que el de su competencia,
ver
calculadora • adición
masculino• La resta
12:42:05 • división
• multiplicación
• porcentajes de margen de beneficio
adicional
• Alarma con melodía
• Mes, fecha y día de la semana
• Pantalla con seis dígitos, hora, minuto,
segundo
• temporizador
PRECIO DE VENTA• Iluminación de la noche
R $ 19.90
Figura 6.3. Un producto de bajo coste con muchas características.
Elegí el ejemplo de un reloj, no un producto industrial, porque no es algo único en

los relojes. En ningún otro mercado que puedo imaginar que hay una diferencia de precio
tan grande entre los competidores.
Consideremos ahora el anuncio se muestra en la Figura 6.4. Este reloj es casi cien
veces más cara que la de la figura 6.3. ¿Cree que sería más probable que comprar ese
reloj caro si había una lista de características de la publicidad lado para ayudar a
convencer a usted? Nunca! Con productos de alta calidad, la preocupación por el precio
creado por las características hará que la gente menos propensos a comprar. Cuenta con
una lista probablemente se encienden a preguntarse si vale la pena comprar el reloj caro.
Figura 6.4. Un producto de alto costo. Características de la lista es una acción negativa.
El exceso de características: Estudio de caso
La relación entre las características y preocupaciones de los precios no es algo teórico
que sólo se aplica a los anunciantes. Ella tiene claras implicaciones para la estrategia de
ventas. Una gran empresa multinacional con sede en los Estados Unidos una vez pidió
ayuda. La corporación se enfrenta a la competencia japonesa dura en su principal
mercado, especialmente en el rango más barato de su cartera de productos. productos
japoneses tenían numerosas características y, como era de esperar, que cuestan un poco
menos de sus propias máquinas. A medida que la cuota de mercado ha ido disminuyendo,
136 capítulo 6
la empresa buscó alternativas para reducir los precios. Una atractiva posibilidad sería
introducir un nuevo producto con más características que podrían competir directamente
con máquinas japonesas. Tal máquina seguiría siendo un poco más caro,
Pero, ¿quién iba a vender este nuevo producto? La empresa decidió contratar a la
fuerza de ventas de competencia. Afi final, nadie sabía mucho sobre cómo vender estas
máquinas con tantas características como las que han sido vendedores exitosos para el
competidor japonés. Parecía una estrategia aparentemente plausibles - reclutamiento de
vendedores experimentados, mientras que el debilitamiento de la competencia, que atrae
a sus mejores empleados. Los agentes de la corporación buscaron estos vendedores que
habían tenido éxito en la venta de las máquinas japonesas más baratas y fueron capaces
de reclutar a algunos de los mejores competidor ssionais Profi.
Desafortunadamente, los resultados de las ventas de estos nuevos empleados eran
muy decepcionante. Las estrellas de la competencia no tuvieron un mejor rendimiento
que la fuerza de ventas existente. Al tratar de averiguar lo que estaba mal, he hablado con
varias personas reclutadas de la competición y se dio cuenta que estaban confundidos y
en duelo por la repentina caída de éxito. "Es el precio", explicaron. "El producto es
demasiado caro; Hemos recibido objeción de fijar el precio de todo el tiempo. "Y tenían
razón. Cuando seguimos las visitas, se encontró que el número de objeciones al precio
que reciben de los clientes fue del 30% más alto que el resto de la fuerza de ventas vender
el mismo producto. ¿Por qué? No podríamos decir que era pura coincidencia cuando dos
secciones de una fuerza de ventas que vende un producto idéntico recibieron diferentes
niveles de objeciones a los precios de sus clientes.
La respuesta está en el uso que hacen de las características. Si bien la venta para el
competidor más barata, estos proveedores han desarrollado un estilo de ventas que
realmente puso de relieve las características. Eso funcionó porque, como hemos visto, las
características aumentan las preocupaciones del cliente con el precio. Pero desde que su
producto era más barato, la preocupación por el precio trabajó en su propio beneficio.
Ahora que estaban vendiendo a un competidor mucho más caro, las características de alto
nivel que habían trabajado en contra de ellos. Sus características se incrementaron el
precio en cuestión y, desde que su producto era más caro, que regresaba clientes al postor
más barato. Presenté nuestros resultados al vicepresidente de ventas de la división. Como
se comentó irónicamente: "Ahora, parece que se están vendiendo mejor para nuestra
competencia cuando nuestro competidor los empleó ". ¿Cómo podemos ayudar? Sugerí
que no se les enseña cómo manejar las objeciones de precios. Eso fue sólo un síntoma.
Tratar la causa y ayudar a estos nuevos empleados a adoptar un estilo de ventas más
apropiado para una tapa de la línea de productos, traería más resultados. Así que
entrenarlos en técnicas de interrogatorio SPIN para que pudieran utilizar un estilo que
destaca los beneficios. Como resultado, las ventas aumentaron, el precio cayó objeciones
y problemas de precio se olvida pronto. Tratar la causa y ayudar a estos nuevos empleados
a adoptar un estilo de ventas más apropiado para una tapa de la línea de productos, traería
más resultados. Así que entrenarlos en técnicas de interrogatorio SPIN para que pudieran
utilizar un estilo que destaca los beneficios. Como resultado, las ventas aumentaron, el
precio cayó objeciones y problemas de precio se olvida pronto. Tratar la causa y ayudar
a estos nuevos empleados a adoptar un estilo de ventas más apropiado para una tapa de
la línea de productos, traería más resultados. Así que entrenarlos en técnicas de
interrogatorio SPIN para que pudieran utilizar un estilo que destaca los beneficios. Como
resultado, las ventas aumentaron, el precio cayó objeciones y problemas de precio se
olvida pronto.
Tratar los síntomas o el tratamiento de las causas?

Vamos a presentar un tema para ser contraído varias veces en este capítulo. Remediar un
problema de ventas, y curar una enfermedad, que es encontrar y tratar la causa y no los
síntomas.
Cuando tenía nueve años de edad que viven en Borneo. Un amigo de mi edad me
advirtió que había una epidemia de tifus en el pueblo. Lo único que sabíamos era de la
fiebre tifoidea causó fiebre alta. "Pero no voy a conseguirlo", me aseguró; "Estoy comer
demasiado helado para el coche fi fría". He seguido su ejemplo - y cogí la enfermedad de
helados infectada. Una de las pocas cosas que recuerdo bien el mes en el que fi Chee
gravemente enfermo en el hospital fue mi padre a explicar las diferencias entre los
síntomas tales como alta temperatura y causas, como esa pequeña bacteria Salmonella
typhosa repugnantes que ama el helado.
Quizás este episodio me ha hecho sensible para tratar los síntomas cuando deberían
ser conscientes de las causas. Pero supongamos que yo dirigía un programa para enseñar
a aquellos proveedores respuestas inteligentes a las objeciones de precios.
Llegaríamos a nada? Creo que no. La preocupación del cliente con el precio era sólo
un síntoma y la causa fue dar otras características. La enseñanza de habilidades para
manejar objeciones no haría más que prevenir la preocupación por el precio que el helado
podría hacer para prevenir la fiebre tifoidea.
Ventajas y Excepciones
Tal vez el más fascinante de enlaces Linda Marsh descubrió es la fuerte relación entre
beneficios y objeciones. Recordemos que las ventajas son afi rmación que muestran cómo
el producto o sus características se pueden utilizar o pueden ayudar al cliente -
declaraciones que muchos de nosotros fueron entrenados para llamar a los "beneficios".
Capítulo 5 mostraron que los beneficios tienen un efecto positivo en las ventas pequeñas,
pero un efecto mucho menos positivo cuando la venta crece, y el descubrimiento Linda
ofrece una explicación parcial de la misma. Las ventajas crean objeciones - y esta es la
razón de ser débilmente ligado al éxito en la gran venta.
Para ayudar a entender la relación entre beneficios y objeciones, considere el
siguiente diálogo de una llamada de ventas. El vendedor es una empresa que fabrica
138 capítulo 6
"Orden Pad Digital", un dispositivo portátil que permite a los servidores para registrar
pedidos de los clientes a través de digital y las transmiten a la cocina. El vendedor y el
comprador charlaron durante unos minutos:
VENDEDOR: (pregunta problema) Tenga en cuenta la aplicación en cuestión - escribir en un bloc de papel y luego la lleva
a la cocina - es una pérdida de tiempo? COMPRADOR: (Necesidad implícita) Sí, pero todo el mundo está acostumbrado
a ello.
VENDEDOR: (Advantage) Nuestro sistema es mucho más rápido que el tradicional, y guarda los camareros a pie tanto.
COMPRADOR: (Objeción) Los camareros subir y bajar. No vamos a gastar $ 15.000 sólo para los camareros no tienen
que tomar los pedidos a la cocina.
VENDEDOR: (Advantage) Te entiendo, pero el tiempo es también un problema para sus clientes. La aplicación del bloque
digital hace que todos sus más efi operación conscientes.
COMPRADOR: (Objeción) Somos efi muy consciente y si quería mejorar en esa área sería gastar dinero para capacitar al
personal. La mitad de ellos no recuerdo el especial del día o de 14 tipos de cerveza que se ofrecen.
VENDEDOR: (Problema Pregunta) Sus camareros tienen difi cultades para recordar todo lo que se requiere para un buen
desempeño?
COMPRADOR: (necesidad implícita) Algunos tienen.
VENDEDOR: (Advantage) Nos puede ayudar realmente eso. Los bloques de
aplicación digitales tienen una función para mostrar la información que puede
ser actualizado en cualquier momento. Usted acaba de entrar en el especial del
día en el equipo y le da automáticamente la entrada de bloques de aplicación
Digitales todos los camareros.
COMPRADOR: (Objeción) Nuestros empleados no entienden ordenador. Si no
pueden recordar el plato especial, no recordarán cómo utilizar este dispositivo.
Tendríamos más errores en las aplicaciones que ya tenemos.
VENDEDOR: (problema Pregunta) ¿Está teniendo una gran cantidad de errores?
COMPRADOR: (necesidad implícita) Algunos. Bueno, no más que cualquier otro restaurante, pero más de lo que quisiera.
VENDEDOR: (Advantage) Estudios independientes demuestran que el Comando digital elimina virtualmente los errores
en orden, ya que tanto la cocina y el cliente recibe una copia impresa de la solicitud.
COMPRADOR: (Objeción) En serio? Sin embargo, no creo que valga la pena la molestia de formar a todos los empleados.
¿Que pasó aquí? La primera cosa que usted notará es que la misma ventaja es
seguido por una objeción. Por supuesto, he elegido esta declaración para ilustrar mi punto
de vista, ya que las objeciones no siempre siguen las ventajas de la manera que lo hacen
en el ejemplo elegido aquí. A veces el vendedor utilizará un Vantage trae una respuesta
favorable por parte del cliente. Para nuestra investigación, sin embargo, las objeciones
son una respuesta más probable que cualquier otro comportamiento del comprador
(Figura 6.5).
Figura 6.5. La creación de objeciones.

Como se puede ver, el problema fundamental que está causando la objeción es que
el vendedor ofrece una solución antes de generar la necesidad. El comprador no que el
problema tiene valor sufi cuenta para merecer una solución tan caro. Como resultado,
cuando el vendedor le da al Vantage, el comprador plantea una objeción.
Otro punto a tener en cuenta en este ejemplo es la secuencia característica de
comportamientos: Problema / Pregunta necesidad implícita / objeción. Encontramos que
esta secuencia se repite continuamente visitas infructuosas.
Veamos más de cerca lo que está sucediendo.
Como se puede ver, el problema fundamental que está causando la objeción es que
el vendedor ofrece una solución antes de generar la necesidad. El comprador no que el
problema tiene valor sufi cuenta para merecer una solución tan caro. En consecuencia,
cuando el vendedor le da al Vantage, el comprador plantea una objeción.
140 capítulo 6
Esto explica por qué los beneficios tienen un efecto más positivo en las ventas de
los pequeños. Si el comando digital costaría $ 15 en lugar de $ 15.000, el comprador
probablemente habría tenido una reacción diferente.
Volver a síntomas y causas

¿Cómo ayudaría a que el vendedor en nuestro ejemplo? Es tentador sugerir que él está
recibiendo tantas objeciones, se necesita más habilidades para tratar con ellos. Así, por
ejemplo, podríamos enseñarle los fundamentos de manejo de objeciones - las técnicas
clásicas de reconocer, reformular y responder. O podríamos darle ayuda específi ca a las
objeciones comunes que plantean los clientes, que muestra qué decir cuando los clientes
plantean objeciones como típicos:
Su producto es demasiado caro.

Poner orden en la cocina es parte de su trabajo.
Mi gente no recordarán cómo usar el producto.
Saltar a su sistema sería demasiado incómodo.
Cada una de estas opciones sería ayudar a hacer frente mejor a las futuras objeciones.
Pero estamos tratando el síntoma o la causa? En cada caso, en el ejemplo, la objeción
surgió porque el vendedor no construyó valor sufi cuenta antes de ofrecer soluciones.
Enseñar a las objeciones de la manija trata el síntoma, pero no cambia la causa. Las ventas
de enfermedad crítica - ofrecen la solución muy temprano - maligno y permanece sin
tratar.
La cura
Para hacer frente a la objeción sólo trata el síntoma, como era de prepararnos para una
cura completa? Aquí es donde el modelo SPIN. Para enseñarle a investigar con el fin de
crear valor, podemos evitar que aparezca la objeción. Voy a mostrar lo que quiero decir
con esto, utilizando la última objeción en el ejemplo. Examinaré en primer lugar por qué
el cliente haya formulado la objeción:
VENDEDOR: (pregunta problema) se están produciendo muchos errores hoy?

COMPRADOR: (necesidad implícita) Algunos. Bueno, no más que en cualquier
otro restaurante, pero más de lo que quisiera.
VENDEDOR: (Advantage) Estudios independientes demuestran que el Comando digital elimina virtualmente los errores
en orden, ya que tanto la cocina y el cliente recibe una copia impresa de la solicitud.
COMPRADOR: (Objeción) En serio? Sin embargo, no creo que valga la pena la molestia de entrenar a todos.
El cliente haya formulado la objeción, ya que no se dan cuenta el valor sufi

conscientes mediante la reducción de la tasa de error. Si diagrama traçássemos un valor
ecuación para mostrar lo que sucedía en la mente del cliente, probablemente se vería
como el de la figura 6.6. El trastorno de entrenar todo el mundo es mucho más grande
que el valor de la eliminación de algunos errores. Incluso las mejores habilidades para
manejar las objeciones no pueden cambiar el hecho de que el vendedor ofrece una
solución sin primer valor de construcción.
Figura 6.6. A medida que el cliente lo ve.

Vamos a examinar cómo una persona más experta podría conducir a la misma situación:
VENDEDOR: (pregunta problema) Usted está teniendo una gran cantidad de errores de hoy?
COMPRADOR: (necesidad implícita) Algunos. Bueno, no más que en cualquier otro restaurante, pero más de lo que quisiera.
VENDEDOR: (Pregunta implicación) Usted dice más de lo que quisiéramos. Este signifi ca errores con las aplicaciones que hacen
los platos de ser devuelto a la cocina y los cocineros tienen que empezar todo de nuevo?
COMPRADOR: Exactamente. No es un gran problema, ya que nuestros cocineros son muy rápido.
VENDEDOR: (Implicación de interrogación) en las horas punta, como en la fiebre del almuerzo tiempo, cuando una aplicación
necesita ser renovado crea un alboroto?
COMPRADOR: Sí, a veces la cocina ca fi loco, y los clientes fi leva impaciente. Pero le damos una copa de vino y de repente
estamos satisfechos de nuevo.
VENDEDOR: (Implicación Pregunta) Así errores de solicitudes y retrasos posteriores en la cocina causan cierta insatisfacción
entre sus clientes?
COMPRADOR: Sí. Es por eso que estamos dispuestos a perder la venta de una copa de vino y ofrecemos a ellos. Nuestro éxito se
debe en su totalidad a los comentarios de boca en boca, por lo que no puede tener clientes que van por ahí quejándose del
servicio.
VENDEDOR: (Necesidad Pregunta Solución) Por lo tanto, reducir los errores en las aplicaciones y tener que rehacer los platos,
aumentar la satisfacción del cliente?
COMPRADOR: Por supuesto. Y clientes satisfechos siguen regresando.
VENDEDOR: (Necesidad Pregunta Solución) Tener que volver a hacer un menor
número de platos no se reduciría el coste de las materias primas?
COMPRADOR: Sí, se puede decir eso. Si tenemos que tirar a la basura una lé fi porque el cliente había solicitado el salmón, bueno,
lo pagado por ese archivo. No me gusta ver este tipo de residuos, y esto también hace que los cocineros locos.
VENDEDOR: (Implicación Pregunta) No me sorprende que los cocineros se vuelven locos cuando tienen que tirar la comida y
hacer un nuevo plato. Usted dice que volver a hacer peticiones crea un problema de motivación en la cocina?
COMPRADOR: Hasta cierto punto. Siempre hay un poco de fricción entre el personal y la cocina, pero los cocineros realmente fi
leva molesto si tienen que hacer el trabajo dos veces porque el camarero no nota equivocada o tienen letra ilegible.
142 capítulo 6
VENDEDOR: (Necesidad Pregunta Solución) Así que podemos decir que cuando la
depuración de las aplicaciones de Notes mejorar la motivación de los empleados?
COMPRADOR: Sí. Y en un restaurante, más que en cualquier otro tipo de negocio, un equipo satisfecho hace que los
clientes satisfechos. Los clientes se dan cuenta cuando las cosas no van bien en la cocina.
VENDEDOR: (corto) Por lo tanto, parece que las aplicaciones con anotaciones a mano están generando errores y, por lo
tanto, sus cocineros necesitan volver a hacer algunos platos. El cliente cuya aplicación estaba mal para esperar el
doble de tiempo para su alimentación y momentos de movimiento del día, vuelva a realizar los platos puede crear
cuellos de botella que retrasan las peticiones de otros clientes. Por otra parte, es un desperdicio ya que pagar el costo
del plato que fue desechado y nueva que había que hacer. También molesta a los cocineros y puede afectar el estado
de ánimo del restaurante.
COMPRADOR: Usted sabe, esta tradición de tomar pedidos a mano es tan anticuado y ahora ver cómo está afectando el
negocio. Tenemos que dejar de solicitudes de rehacer.
VENDEDOR: (beneficio) Estudios independientes demuestran que el Comando digital elimina virtualmente los errores en
orden, ya que tanto la cocina y el cliente recibe una copia impresa de la solicitud.
Si tuviéramos que volver a examinar la ecuación de valor para el cliente ahora,

probablemente sería similar a la de la Figura 6.7.
Por lo tanto, el costo y los trastornos son más que compensados por el valor que el
vendedor crea mediante el uso Preguntas implicación y requisitos de la solución. Es un
uso más efi ciente de venta porque se ataca la causa de la objeción. Como resultado, la
objeción ni siquiera aparece. Prevención de la objeción revela una estrategia superior a
la gestión de la objeción.
Figura 6.7. El cliente desarrolla una nueva perspectiva.

Prevención de la Objeción: Estudio de caso
Me puedo imaginar la gente que lee este trabajo y que dicen a sí mismos: "Sí, todo parece
muy plausible cuando ejemplos de toma de Rackham que se ajustan a lo que él quiere
exponer, pero no saben si se basa en el mundo real." Como una prueba más, entonces me
gustaría compartir una de las más fascinantes pequeñas investigaciones que se involucró.
La compañía era una empresa de alta tecnología bien conocida que el personal de
investigación estaba investigando el comportamiento de las ventas en una de sus
divisiones en el sur de Estados Unidos. Animar al equipo de investigación utilizando el
método de análisis de la conducta era contar con la frecuencia de los comportamientos
clave del vendedor y el cliente se produjo durante las visitas de ventas, y llegó a una
conclusión curiosa. Un equipo de ventas en la división tuvo un promedio de ocho
vendedores. En términos, se esperaba probabilidad puramente estadístico que estas ocho
personas, cada una de vender el mismo producto a un cliente del mismo tamaño y con los
mismos competidores, se enfrentó a aproximadamente el mismo número de objeciones
de ventas por hora. No fue lo que sucedió. Hubo una gran diferencia en el número de
objeciones que se enfrentan los proveedores de forma individual.
El equipo de investigación no sabía de nuestro trabajo sobre los vínculos entre
Ventajas y objeciones. Por supuesto, sacaron conclusiones obvias. A quién le da muchas
objeciones deben necesitar capacitación para saber cómo manejarlos. Nos pidieron
orientación. Un vistazo rápido a los datos, dijo que lo que necesitamos saber. los datos de
análisis de comportamiento seleccionado de diez personas que estaban recibiendo gran
cantidad de cargos y eran candidatos obvios para la formación en manejo de objeciones.
En los diez casos, estas personas tenían un promedio más alto en Las ventajas de número
que utilizan en sus visitas.
Convenció a la empresa a hacer un experimento audaz. "Lo que me gusta hacer", le
expliqué, "es la formación de estas personas para evitar la objeción. Creo que puedo
diseñar un programa que ni siquiera menciona la palabra objeción, sino que hará más por
estas personas que los mejores objeciones gestión de la formación. "La empresa aceptó.
Elegimos ocho proveedores de datos - análisis de comportamiento - habían recibido cada
uno un alto nivel de las objeciones del cliente. Según lo prometido, nuestro entrenamiento
no dice nada acerca de cómo hacer frente a las objeciones y objeciones. En cambio, los
ocho sería enseñar a las personas a desarrollar necesidades explícitas con el modelo SPIN
y luego nos ofrecería beneficios.
Después del entrenamiento, los investigadores de la compañía han salido con los
ocho para contar el número de objeciones que ahora estaban recibiendo las visitas. El
número medio de objeciones de las ventas por hora había caído en un 55%. Tomé dos
conclusiones de este estudio pequeño:
Se confi rma que la mejor manera de manejar las objeciones es a través de la prevención. Tratar la causa y
no el síntoma.
Nuestra formación no objeciones evitarse por completo.
Siempre habrá objeciones que surgen porque el cliente tiene necesidades que su
producto no puede proporcionar o porque el producto del competidor es obviamente
superior. Estas objeciones son "verdaderos" hechos de la vida, y no hay una técnica para
evitar que la objeción se puede hacer nada para detenerlos. Sin embargo, hemos sido
144 capítulo 6
capaces de demostrar en este caso fue que las objeciones se pueden reducir en más de la
mitad, usando los comportamientos SPIN para crear valor.
El enfoque de la formación objeciones de las ventas

El entrenamiento de ventas tradicionales realidad enseña a las personas para crear
objeciones a continuación, les enseña técnicas para hacer frente a las objeciones que crean
inadvertidamente. Esto se debe a las habilidades de las ventas de los modelos en todos
los programas de formación de buenos revisados se basaron en venta sencilla. Como
hemos visto en las ventas de los pequeños un alto nivel de beneficios puede conducir al
éxito, porque hay menos necesidad de construir valor antes de ofrecer soluciones - pero
en las ventas más grandes ventajas que no tienen impacto positivo. (Es importante
recordar que la ventaja plazo para nosotros incluye cualquier declaración que muestra
cómo un producto o servicio pueden ser utilizados o ayudan al cliente, es decir, lo que
llamamos ventaja es que el entrenamiento de la mayoría de las llamadas de ventas
Beneficio .)
Espero, como los que diseñan la formación comienzan a entender que las mayores
ventas necesitan diferentes habilidades, el tipo de formación que fomenta los vendedores
para dar muchas ventajas desaparecen. Las ventajas intensivos - la formación más
recomendado - es la causa de más de la mitad de las objeciones planteadas por los clientes.
Pero las objeciones son necesariamente malas? Algunos programas de capacitación en
ventas y muchos entrenadores como un entrenador que he descrito anteriormente en este
capítulo, enseñan que las objeciones están ligadas positivamente al éxito y que cuanto
más se consiguen, mejor. Si esto es cierto, entonces es mejor evitar objeciones realmente
podría perjudicar a la venta. Lo que la evidencia nos dice?
Realizamos un estudio para averiguar si las objeciones son, en efecto, "disfrazados
oportunidades de venta" como una opción de venta programa de entrenamiento.
Contamos el número de objeciones planteadas por los clientes en un conjunto de 694
éxitos recogidos de una muestra internacional en un gran fabricante de ordenadores
corporación. Figura 6.8 muestra los resultados.
Como se puede ver, cuanto mayor sea el porcentaje de objeciones en el
comportamiento del cliente, menor será la probabilidad de éxito de la visita. Si las
objeciones son las oportunidades de ventas disfrazados, a continuación, este estudio
sugiere que este equipo debe ser creado por un acto de camuflaje maestro. No, no se
equivoque, los más objeciones que alguien entra en una visita, menor será la probabilidad
de éxito. Es un mito conveniente para los entrenadores dicen los vendedores inexpertos
que ssionais Profi reciben objeciones así como la señal de interés de los clientes, pero en
realidad una objeción es una barrera entre usted y su cliente. Incluso si es posible
desmontar esta barrera y hacer frente a las objeciones, sería más inteligente no la creó.
(694
13,4
9,3
6,4 6,5
Figura 6.8. los niveles de objeción y éxito en los negocios.

Beneficios y Soporte / Aprobación
La relación más positiva se muestra en las características del estudio, ventajas y
beneficios Linda Marsh es una fuerte conexión entre ofrecer beneficios y recibir
expresiones de aprobación o de atención al cliente. Se encontró que los mayores
beneficios a los vendedores tenían más cartas de aprobación clientes hicieron. Esto no es
un hallazgo sorprendente. Afi final, los beneficios - como ne defi - implican que muestra
cómo el vendedor puede responder a una necesidad explícita de que el cliente ha
expresado. A menos que el cliente diga primero, "quiero esto," no se puede mostrar un
beneficio. No es si admirar la gran probabilidad de que los clientes expresan su
aprobación cuando alguien muestra que ellos pueden dar algo que quieren.
146 capítulo 6
Frente a las objeciones contra Les advertí

La sugerencia más básico en este capítulo es que las viejas objeciones de las estrategias
de gestión que favorezcan el vendedor presentar ventajas, tienen mucho menos éxito en
ventas más altas que las estrategias de prevención objeciones cuando el primer vendedor
desarrolla valor utilizando Preguntas implicación y solución de necesidad antes de ofrecer
capacidades (Figura 6.9).
Cuando yo era nuevo en las ventas pensé que después del cierre, las objeciones de
las capacidades de gestión fueron los más importantes para el éxito en las ventas. Ahora
comprendo que mi preocupación fue motivado por el gran número de objeciones que me
enfrentaba. Yo no me preguntó lo que hizo que las objeciones - pero sabía que eran
muchos, por lo que el pensamiento debería mejorar la manera de tratar con ellos. Ahora
entiendo que la mayoría de las objeciones que se enfrentaban era sólo un síntoma causado
por la debilidad de las ventas. Para perfeccionar mi encuesta habilidades, empecé a tener
más éxito en la prevención de objeciones - y que sin duda me ayudó a tener más éxito en
las ventas. Por supuesto que todavía recibo objeciones, ya que las ventas siempre habrá
la posibilidad de un verdadero desajuste entre las necesidades del cliente y lo que un
vendedor puede ofrecer. Por eso, habilidades de manejo de objeciones siempre será una
parte de mi actuación en las visitas. Pero ver mejor ahora, no mejor objeciones mango,
sino porque tengo menos posibilidades de crear objeciones innecesarias.
Evitar las objeciones del cliente

Si usted está recibiendo más objeciones de los clientes que considerar lo que es el síntoma
y cuál es la causa. Las objeciones son sólo un síntoma de que usted causó, ofreciendo sus
soluciones demasiado pronto? Trate de hacer un esfuerzo adicional en el desarrollo de
EFI conscientes de las necesidades, utilizando Preguntas implicación y requisitos de la
solución. Si usted puede construir el valor de sus soluciones, por lo que será menos
probable que se enfrentan objeciones. Como cientos de proveedores que han demostrado
ser entrenados, buenas habilidades para formular preguntas le ayudará en más objeciones
que cualquier técnica de manejo de objeciones.
Figura 6.9. Conducir objeciones o prevención?
Por supuesto, siempre habrá algunas objeciones, sobre todo cuando un producto no
cumple con las necesidades de un cliente. Sin embargo, aquí hay dos señales inequívocas
de que ya está recibiendo objeciones innecesarias que se pueden evitar mediante la mejora
de la capacidad de hacer preguntas:
1. Las objeciones al inicio de la visita. Los clientes rara vez se opusieron a las
preguntas - a menos que alguien ha descubierto una manera particularmente
ofensivo para hacerlo. La mayor parte de las objeciones se hace soluciones que no
se ajusten a las necesidades. Si alguien está recibiendo muchas objeciones al inicio
de la visita, probablemente esto signifi ca que en lugar de hacer preguntas, está
ofreciendo soluciones y capacidades de forma prematura. La cura es simple: no
148 capítulo 6
hablar de soluciones hasta que las preguntas se hacen conscientes sufi para
desarrollar fuertes necesidades.
2. Objeciones sobre el valor. Si la mayoría de las objeciones recibidas, genera dudas
sobre el valor de lo que se ofrece, entonces hay una buena probabilidad de no ser
consciente el desarrollo de las necesidades sufíes fuertes. objeciones valor típico
sería "Es demasiado caro", "No creo que valga la pena la molestia de cambiar de
proveedor" o "Estamos encantados con nuestro sistema." En casos como estos, las
objeciones de los clientes van a decir que no pudo construir una fuerte necesidad.
La solución radica en una mejor las necesidades de desarrollo, y no el manejo de
objeciones. Especialmente cuando se trata de recibir muchas objeciones de precios,
debe reducir el uso de características y, en cambio, se concentran en hacer preguntas
problema, la implicación y la Necesidad de soluciones.
7 Apertura: A partir
Visita
En este capítulo quiero examinar más de cerca la apertura. Para ser honesto, el equipo
de investigación de Huthwaite no creía que la etapa de la apertura de la visita muy
interesante, en comparación con las zonas centrales de la investigación y el análisis de
la capacidad. Quizás esta es la nuestra una preferencia personal. De todos modos, que
signifi ca Fi que mucho menos Zemos de investigación en esta etapa que en los otros
tres (Figura 7.1). Sin embargo, incluso los datos limitados recogimos mostró que
formas exitosas para abrir la visita de una simple venta son diferentes de las que mejor
funcionan como el tamaño de los aumentos de ventas.
¿Cuál es la importancia de la etapa de calentamiento de la visita? En nuestra
investigación sobre la apertura buscamos respuestas a muchas preguntas, entre ellas
las siguientes:
Es cierto que las primeras impresiones hechas en una llamada de ventas son cruciales para su éxito?
Figura 7.1. Apertura: la etapa de introducción o calentamiento de la visita.
Las aberturas bien sucessidas en menor trabajo de ventas igual de bien en mayores ventas?
Cierta forma en que funciona mejor que otros para abrir un negocio?
Antes de examinar estas preguntas, hay que señalar que cuando se habla de la
apertura de las ventas más altas, este capítulo simplifi ca la situación, tratando sobre
todo de los primeros encuentros con los nuevos clientes. Como sabemos, por supuesto,
la mayor parte de las ventas más grandes implica varias visitas y probablemente es con
los clientes que ya han establecido relación. Con algunos grupos de cuentas
importantes vendedores que saben menos del 5% de sus visitas fueron la primera
reunión con los nuevos clientes. Sin embargo, los factores que infl uyen en la abertura
en múltiples visitas de venta no se buscaron, por lo que yo sé, para cualquier persona.
Parece probable que a medida que avanza el ciclo de ventas, ya sea con clientes nuevos
Apertura: A partir Visita 151
o existentes, el impacto de la apertura disminuye debido a que la relación se ha

establecido bien. Sin embargo, nadie sabe a ciencia cierta y ro prefi evitar la
especulación.
Como resultado de ello, me centraré en las zonas en las que existen datos. Aunque
no tenemos ninguna investigación sobre el impacto de la apertura durante un ciclo de
ventas, tenemos información acerca de la apertura de las primeras visitas a los nuevos
clientes, tanto en grandes como en pequeñas ventas.
Las primeras impresiones

Hay pruebas que sugieren que las personas mucho menos aviso en las primeras etapas
de una interacción de lo que imaginamos. Muchos de los viejos libros sobre ventas
hacen hincapié en la importancia de un aspecto elegante y sugiere que las primeras
impresiones conducirán a la venta, o prevenir, pero la investigación más reciente
sugiere que las impresiones iniciales son mucho menos importantes que los escritores
antiguos reclamados. Eso no significa que vale la pena ser descuidado o tiene mal
aspecto. Viste razonablemente bien es probable que sea prudente. Sin embargo no creo
que cada detalle hará una gran diferencia en su éxito de ventas en la etapa preliminar
de la venta. Como hemos visto, las impresiones más duraderas y mucho más
importantes se forman durante la etapa de investigación.
En las primeras etapas de una interacción con otra persona, por lo general estamos
tan sobrecargados de información que se nos olvida rápidamente algunas cosas obvias
o incluso los notamos. ¿Cuántas veces le han presentado a alguien y diez segundos más
tarde se olvidó de su nombre? ¿Por qué debe olvidar algo tan importante como un
nombre? Debido a que su mente está llena de otras cosas como lo que va a decir a
continuación. No hay espacio para, literalmente, todos los detalles disponibles. Muchas
impresiones potencialmente importantes se acumulan en las primeras etapas de una
reunión.
Es difícil obtener datos precisos acerca de la importancia de las primeras
impresiones, así que voy a dar mi opinión de la observación del principio de cientos
de llamadas de ventas. Innumerables veces he observado visitas exitosas que
comenzaron tan difícil de alcanzar e incluso la apertura extrañas y limpias no llegan a
ninguna parte. Con el tiempo, llego a dudar de la importancia de las primeras
impresiones durante la etapa preliminar de la visita. Ya no creo que las primeras
impresiones pueden hacer o romper el éxito en las ventas más altas.
Puede ser que cosas como el aspecto o las palabras iniciales son importantes en
las ventas muy pequeñas. Un amigo estaba haciendo una puerta a puerta venta de
tarjetas de Navidad para recaudar fondos para una organización benéfica. Yo le creo
cuando dice que existía una relación directa entre la forma en que los voluntarios
estaban vestidos y cuánto venden. Un día, dijo, se insiste en que todas las personas
usen sus mejores ropas. Las ventas crecieron un 20%. Sin embargo, no espere que un
152 capítulo 7
juego elegante y una buena frase de apertura suman el 20% de sus ventas, si usted está
vendiendo a una cuenta importante.
aberturas convencionales
Desde la década de 1920, los vendedores se les ha enseñado que hay dos maneras
exitosas para abrir una visita:
Se relaciona con los intereses personales del comprador. La sabiduría
convencional dice que las ventas si alguien puede, de alguna manera, jugando en
un área de interés personal, entonces se puede formar una relación más rápido y
el éxito de la visita será mayor. Por ejemplo, si un comprador tiene la fotografía
de la fi inventiva sobre la mesa, discutir asuntos de la familia; si hay un trofeo de
golf en la oficina, hablando sobre el golf.
Cómo hacer una confirmación afi sobre el beneficio en la apertura. Comience con
una fuerte declaración acerca de los efectos que el producto puede ofrecer. Por
ejemplo, se podría decir, "Sr. Cliente, la productividad en el mercado actual es la
preocupación central de los altos ejecutivos como usted - nuestro producto y
contribuyen a su productividad ".
Nuestra evidencia sugiere que aunque estos dos métodos pueden tener éxito en
las ventas más bajas, hay poca evidencia de que ayudarán cuando la venta es más alto.
Vamos a examinar la evidencia.
Relativa a los intereses personales

En uno de los primeros estudios de Huthwaite, ejecute en parte por
Grupo Imperial, se trata de establecer si las personas que estaban construyendo buenas
relaciones, como consecuencia, harían más ventas. Encontramos que los vendedores
que se ocupó con éxito con las pequeñas tiendas al por menor en las zonas rurales
parecía bastante cuentan con factores personales en sus ventas. Se midió el número de
veces que cada vendedor se hace referencia a un hecho o incidente relacionado con la
vida personal del cliente. Por ejemplo, el vendedor podría preguntar, "Ann está
disfrutando de las clases de equitación?" O "mejoró la pierna de Joe?". En las zonas
rurales, donde el tamaño de la venta era pequeña, los vendedores exitosos utilizan
referencias más personales que las que tuvieron menos éxito. Pronto, podríamos
concluir con seguridad la validez del viejo dicho: Si alguien hace referencias a puntos
de interés personal, ayuda con la venta.
Sin embargo, en las grandes superficies de las zonas urbanas, donde la venta
promedio fue más de cinco veces, era otra historia. No encontramos relación entre el
éxito y referencia a cuestiones personales. Por lo que parecía para establecer la relación
con los intereses personales del comprador podría ser una técnica menos efi ciente en
mayores ventas. Sin embargo, no estaba satisfecho con este estudio. Por muchas
razones técnicas, hemos tenido que ser cautos en nuestra interpretación. Por ejemplo,
los vendedores rurales generalmente tenían ya casa a tiempo y menor rotación, lo que
signifi ca que estaban trabajando durante más tiempo y, por tanto, tenía más
oportunidad de descubrir información personal sobre sus clientes. Incluso los clientes
rurales eran mucho menos concurrido que sus contrapartes en las áreas urbanas; Por lo
tanto, tenían más tiempo para hablar.
Sin embargo, este estudio plantea algunas preguntas. Tal vez esto era cierto en la
década de 1920, la publicación de la teoría, cuando las personas compran aquellos con
los que se relacionan persona; amigos estaban haciendo negocios con los amigos.
Incluso en un mero estudio de ventas de 15 años, he notado un cambio claro. Hace 15
años los compradores me dijeron: "Comprar Fred porque me gusta." Ahora es mucho
más probable que oigo: "Me gusta Fred, pero compro de la competencia debido a que
su producto es más barato." Parece que la lealtad personal ya no es una base adecuada
para un acuerdo.
Hay otra razón para no tener éxito al abrir una visita alrededor de un punto
personal. Una vez trabajé con el grupo central de compras de la British Petroleum. En
la pared de su oficina, uno de los compradores tenían una imagen de un barco de
competición. "Me voy allí porque mejora mi efi ciencia," me dijo. Intrigado, pedí una
explicación. "Los vendedores vienen aquí todos los días", dijo, "me hace perder el
tiempo con la charla sobre muchas cuestiones que no son comerciales. Obviamente,
ellos están tratando de fi SGAR un comprador - y no pueden dar cuenta de todos los
tiempos de residuos en conversaciones que no están directamente relacionados con los
negocios. Así que utilizo la foto para aumentar mi productividad. Cuando los nuevos
representantes de ventas me visitan por primera vez, por lo general dicen, 'Qué
hermoso cuadro. Debe gustaría realmente vela'. Yo digo, 'No me gusta la vela. Esta
foto está ahí para recordarme el tiempo que se pierde en el agua. Ahora, ¿por qué quiere
verme? ' "
Tal vez este es un caso extremo, pero he oído muchas otras ssionais compradores
se quejan Profi vendedores tratando de comenzar a visitar a cultivar áreas de interés
personal. La última cosa que un comprador ocupado quiere es decirle al vendedor
décimo día todo sobre su último partido de golf. Cuanto más tiempo para la tarea tiene
personas a las que usted está vendiendo, más se dará cuenta de que su tiempo se
desperdicia, y se puede generar más impaciente, deteniéndose en las zonas ssionais no
Profi. También hay otra razón. Muchos compradores desconfían de las personas que
inician áreas de interés personal levantando. Ellos piensan que los motivos de que el
vendedor no son sinceros y el sufí cuenta que se trata de un intento de manipulación.
No estoy diciendo que nunca se debe iniciar una llamada de ventas hablando de
los intereses personales de un comprador. A veces, sobre todo si el comprador toma la
iniciativa para hablar de algo personal, es lo que hay que hacer y, como hemos visto,
puede haber un impacto positivo en el éxito de las ventas más bajas cuando se plantean
154 capítulo 7
cuestiones personales. Como consejo general, sin embargo, sugieren cuidado de no

abusar del uso de este método en mayores ventas.
Beneficio Declaración Inicial

Muchos programas de capacitación en ventas enseñan que la forma más efectiva para
comenzar la visita es hacer una declaración inicial de beneficio para atraer el interés
del comprador con un beneficio potencial de su producto o servicio. Así que podría
decir: "Sr. Wilson, para un ejecutivo ocupado como usted, sé que el tiempo es dinero
y estoy seguro de que pasa mucho tiempo en busca de números de teléfono y de
marcación. Con el sintonizador auto Rackham podría ayudar a ahorrar tiempo ". Si se
hace bien, la declaración de apertura del beneficio puede parecer ssional positivo y
Profi. Sin embargo, esta es una forma efectiva para abrir las visitas?
Aunque la idea de la declaración inicial de beneficios es muy antigua - podría
identifi aquí hace 30 años y de TI podría caer aún más - su enorme popularidad ya que
la apertura fue llevado por el programa Sistema de Aprendizaje de Xerox,
profesionales las habilidades de venta (PSS). Este programa ha sido ampliamente
utilizado y sus desarrolladores afirmado que las encuestas mostraron que las visitas
eran más propensos a tener éxito si consiguen de esa manera - el uso, como lo llamaban,
una Declaración Inicial de Beneficio. verifi no Chee investigación en detalle, así que
no puedo comentar sobre su validez. Sin embargo, sé que la investigación en la que se
basa el programa se llevó a cabo en la industria farmacéutica - en el que el tiempo
medio de visita era sólo seis minutos. Si alguien tiene sólo seis minutos del tiempo del
comprador,
Sin embargo, el mismo podría ser cierto en mayores ventas, cuando la visita
individual dura en promedio cuarenta minutos? Huthwaite comenzó a investigar esto.
Hemos observado más de trescientas visitas, observando si el vendedor utiliza o no la
declaración inicial sobre el beneficio. Luego, utilizando el procedimiento descrito en
el capítulo 1, dividimos las visitas entre los que han trabajado y los que no lo hicieron.
Si el beneficio de las declaraciones realizadas en un primer momento se convierten en
las visitas de más éxito, ya que el programa PSS afirmó, entonces deberíamos ver que
las visitas sin éxito tuvieron menos declaraciones iniciales de beneficios que los que
tuvieron éxito. Eso no es lo que encontramos. En nuestros estudios, no hubo una
relación en un sentido o en el otro, entre el uso de las declaraciones iniciales de
beneficios y el éxito de la venta.
¿Por qué este método parece útil, la declaración inicial de indemnización, no
estaría relacionada con el éxito? Decidimos examinar con más detalle.
Lo que encontramos fue la siguiente: los vendedores más exitosos estudiamos
abrió cada visita de una manera diferente. A veces se utiliza una declaración de la
ventaja al principio, pero a menudo utilizan otro punto de partida. Las personas de
menos efi caz fueron los que tendía a abrir toda visita los mismos. Entonces es probable
que los proveedores que comenzaron todas las visitas con una declaración inicial de
indemnización tuvieron menos éxito que los que usaron la técnica de vez en cuando.
mayores ventas signifi visitas Multi-CAM - a menudo varios a un cliente - por lo
que es muy importante no utilizar un estándar de apertura más de una vez con la misma
persona. Puedo recordar cuánto Chee fi impresionado por un vendedor de una oficina
de la empresa de productos cuando me visitó por primera vez. Empezó con una
declaración clásica de beneficio, "Sr. Rackham, usted es un ejecutivo muy ocupado y
estoy seguro de que se esté preguntando si vale la pena tomar 15 minutos de su tiempo
para hablar conmigo. Sin embargo, si como resultado de estos 15 minutos, a ahorrar
varios miles de dólares para la empresa, estarán de acuerdo en que fue un tiempo bien
invertido ". entonces yo le di 15 minutos y fi Chee bastante impresionados con su
producto lo suficiente como para anotar otra visita la próxima semana. En esta visita,
en presencia de mi manager, comenzó: "Sr. Rackham, sé que estás ocupado, pero si se
puede usar 15 minutos de su tiempo para mostrar cómo su empresa puede ahorrar miles
de dólares ...". La misma apertura que hizo una impresión positiva la primera vez ahora
parecía mecánica y molesto.
Hay otra razón por la declaración inicial de la prestación se inefi ciente.
vendedores exitosos hablan de sus productos o servicios más adelante en la llamada de
ventas, pero vimos que la gente inicio no tuvo el éxito hablando de productos y
soluciones demasiado pronto. Ahora recuerdo ese momento, ya que aborda uno de los
peligros del uso de las declaraciones iniciales de beneficio. Veamos este ejemplo
sencillo:
VENDEDOR: (usando beneficio inicial declaración) El Sr. Buzzard, que en Big Co sabe lo importante que es para
producir documentos con apariencia ssional Profi en una empresa como la suya. Es por eso que inventamos
Executype máquina de escribir. Utilizando un nuevo sistema especial, Executype da un acabado mucho más refi
nado a sus documentos que se podrían obtener con los procesadores de texto convencionales.
COMPRADOR: (haciendo preguntas) Oh. Utiliza una esfera margarita?
Vendedor: (Presentación de los detalles del producto) Hay un proceso de chorro de tinta.
COMPRADOR: (sigue haciendo preguntas) de inyección de tinta? Esto debe ser muy caro, la Sra Simpson. ¿Cuanto
cuesta?
VENDEDOR: (forzado en el precio de emisión al comienzo de la visita) es ... bueno, es un poco más caro que los
métodos convencionales, pero también tiene ...
¿Qué sucedió? Al hacer una declaración inicial de indemnización, el vendedor ha

caído en la trampa de dos maneras:
Se vio obligada a hablar de los detalles del producto demasiado pronto, antes de tener la oportunidad de
crear valor mediante el uso de preguntas SPIN.
Permitió que las preguntas zesse comprador fi y por lo tanto dejar que tome el control de la discusión.
Ninguna de estas trampas es irreversible. Si ella es inteligente, la señora Simpson

se reanudará la gira, tomar el papel de hacer preguntas en lugar del comprador y desviar
la atención del producto y devolver las necesidades del cliente. Como mínimo, esto no
156 capítulo 7
es una buena manera de conseguir la venta. Sin embargo, he visto personalmente

muchas visitas comienzan de esta manera porque el vendedor utiliza una declaración
de beneficio.
Un marco para la Open Tour

Hasta ahora, por lo que este capítulo fue negativo - cómo no se debe tratar con la etapa
de la apertura de la visita. Ahora, vamos a centrar nuestra atención en los aspectos
positivos. ¿Qué investigaciones Huthwaite recomienda como la mejor manera de abrir
las visitas? Obviamente, como ya he sugerido, el cambio es importante. No existe una
única mejor técnica de apertura. Sin embargo, hay una estructura que utilizan las
personas de éxito.
Centrándose en el Meta
Vamos a examinar los efectos de la primera etapa de una visita. ¿Cuál es el propósito
de una abertura? Más sencillamente, lo que estamos tratando de hacer es obtener el
consentimiento del cliente para pasar a la siguiente etapa - la etapa de investigación.
Queremos que los clientes están de acuerdo en que es legítimo hacer algunas preguntas
a ellas. Por lo tanto, es necesario establecer:
Quién eres tú
¿Qué haces aquí (sin dar detalles del producto)
Su derecho a hacer preguntas
Obviamente, hay varias maneras de abrir la visita, pero el factor común a la

mayoría de las aberturas es que conducen al cliente de acuerdo en que usted debe hacer
preguntas. De esta manera, las buenas aberturas le impide entrar en discusiones
detalladas sobre productos o servicios. Al inicio de la visita, debe establecer su papel
como alguien que busca información y el papel del comprador como el que ofrece.
aberturas que hacen Efi caz

Las aberturas, como hemos visto, no juega un papel crucial en mayores ventas. La
prueba más importante para determinar si las aberturas están llevando a cabo con efi
ciencia es si sus clientes están contentos, en general, a seguir adelante y responder a
las preguntas. En este caso, probablemente se trata de esta etapa de la visita de una
manera aceptable. No hay necesidad de preocuparse por la fi sonido y educado -
algunos de los mejores vendedores estudiamos parecía nervioso, preocupado por ti, o
vacilante en los primeros minutos de la visita. Sin embargo, es necesario preocuparse
por los tres puntos siguientes:
1. Flick a los negocios. No pierda tiempo. La etapa de apertura no es la parte más

productiva de la visita para usted o su cliente. Un error común, especialmente
para los vendedores inexpertos, es demasiado pasar tiempo en cortesías. Como
resultado, terminan tiempo para la visita faltante - el cliente tiene que parar justo
cuando se está llegando a un punto crítico. Si se da cuenta de que no tenía sufi
ciente tiempo para la visita, vale la pena preguntarse si se está pasando
rápidamente a los negocios. Aunque no hay un tiempo exacto que debe pasar para
comenzar una visita, lo hice caria que se ocupan de alguien que pasa siempre más
del 20% de las veces la visita con la apertura.
No se sienta ofendido a los clientes que pasan sólo para los negocios. Una queja que
oigo a menudo de los altos ejecutivos y compradores Profi ssionais es que los
vendedores pasan su tiempo con una pequeña charla. Creo que nunca había oído
una queja porque el vendedor ha ido directamente al grano.
2. No hablar de soluciones desde el principio. Uno de los fallos más comunes en las
ventas es hablar de las soluciones y capacidades demasiado pronto. Como hemos
visto en capítulos anteriores, ofrecer soluciones genera demasiado pronto
objeciones y otra reduce las posibilidades de éxito de la visita. ¿Con qué
frecuencia se ve discutiendo productos, servicios o soluciones con el cliente
durante la primera parte de la visita? Si esto sucede a menudo, entonces puede
ser una señal de que no se trata de manera satisfactoria con la apertura.
Si, en su caso, por lo general es el cliente el que hace las preguntas y se encuentra en
la función de proporcionar información y explicaciones, entonces no es probable
que haya establecido derecho de cuestionar su papel durante la apertura. Hay que
preguntarse si la apertura de la visita indica que es usted quien debe hacer las
preguntas. Si esto no se fi rmado, debe cambiar la forma de abrir las visitas para
que el cliente acepte que va a hacer algunas preguntas antes de hablar acerca de
las capacidades que puede ofrecer.
3. Concentrarse en las preguntas. Nunca hay que olvidar que las aberturas no son la
parte más importante de la visita. A menudo cuando viajo con los vendedores,
noto que pierden tiempo antes de una visita, preocuparse por la forma en que
deben abrirlo cuando se podría utilizar este tiempo de una manera mucho más
satisfactoria para planificar algunas preguntas.
8 De la teoría a la
práctica
Una de mis palabras favoritas, entelequia, es tan poco conocido que los oyentes se
ejecutan al diccionario cuando está en uso. Es una pena, porque la palabra llena un
serio defecto en Inglés y merecía ser destacado en el día a día. Signifi ca hacer real lo
que es posible - a su vez algo en el uso práctico, en contraposición a la elegancia
teórica. Entelequia es el tema de este capítulo - a su vez el potencial de investigación
de Huthwaite en acciones que pueden ser útiles en la práctica de las ventas.
No hay una manera fácil de convertir los modelos teóricos en habilidades
prácticas. El hecho de que usted está leyendo este libro no signifi ca que el
conocimiento que se adquiere automáticamente traducirse en mejores capacidades de
ventas. Ningún libro de ventas, mejorar las habilidades de ventas, así como un libro
sobre la natación no enseñar a nadar. El desafío en tanto el autor como el lector de
cualquier libro con pretensiones de ser práctico es la entelequia - a su vez la teoría a la
acción práctica.
Para hacer frente a parte de ese desafío, voy a usar mi experiencia como base para
la formación de miles de personas en todo el mundo para perfeccionar sus habilidades
de ventas. En este capítulo, divido con ustedes algunos de los principios y prácticas
que han trabajado con nosotros y nuestros clientes. Su reto es más difícil porque en
perfeccionar sus habilidades es un trabajo duro: no existe una fórmula instantánea para
vender mejor. El éxito en cualquier habilidad - golf, piano o de ventas - mentiras en la
práctica concentrada, tedioso y frustrante. ¿Es realista esperar que un aumento signifi
cativo en sus resultados de ventas si usted sigue los consejos de este libro y practicar
las habilidades, pero esta es la parte difícil. Para cada jugador para practicar
adecuadamente, las directrices que se describen en este libro, habrá decenas de ellos
probablemente se detendrá en el curso.
Cuatro Ouropara Reglas Habilidades de aprendizaje
¿Por qué las personas tienen dificultades para aprender habilidades? No es sólo el
trabajo duro, porque estamos acostumbrados a esforzarse por adquirir nuevos
conocimientos. Usted ha demostrado la capacidad de participar con afi NCO, por el
tiempo y la energía invertidos en este libro - adquirir conocimientos acerca de cómo
vender. Sin embargo, no sé cuántos lectores invierten el mismo esfuerzo para convertir
el conocimiento en la práctica. La triste realidad es que, en general, trabajamos más y
160 capítulo 8
más efi caz para formar adquirir conocimientos de traducir el conocimiento en

habilidades. Tal vez entelequia es una palabra tan rara porque se refiere a algo que
raramente hacemos.
Personalmente, creo que la principal razón para que las personas tienen mucho
difi cultades en la mejora de sus habilidades es el hecho de que nunca pensaron de
habilidades técnicas básicas de aprendizaje. En la escuela nuestro éxito dependía del
desarrollo de los conocimientos técnicos de aprender - y la mayoría de nosotros hizo
un buen trabajo. ¿A qué escuela para ayudarnos a aprender habilidades de forma
sistemática? Con la excepción de los deportes, la respuesta para la mayoría de la gente
es poco o nada. Así que antes de hablar de las habilidades que debe practicar, será útil
comenzar por AS. Al igual que el aprendizaje de cualquier habilidad con eficiencia y
con el mínimo sufrimiento?
Encontramos que la mayoría de la gente puede mejorar en gran medida la
capacidad de aprender habilidades si siguen cuatro reglas sencillas.
Regla 1: Sólo la práctica, un comportamiento a la vez

La mayoría de la gente, cuando se trabaja para perfeccionar sus habilidades, tratando
de hacer demasiado a la vez. Me puedo imaginar la gente que lee este libro y diciendo:
"Voy a eliminar las técnicas de cierre, y en el futuro va a hacer más preguntas
problema. Así, en lugar de ir directamente a las soluciones - que es lo que suele hacer
- me voy a centrar y hacer preguntas Implicación ... ah, y de soluciones tienen
preguntas también, por supuesto. También voy a trabajar para evitar Características y
beneficios; En su lugar, introducir más beneficios y ... "STOP! Si eso es lo que estás
pensando en términos de aprendizaje se pierde. Las personas que aprenden habilidades
complejas esto, practicando un comportamiento a la vez - no está mal practicar dos, y
desde luego no tratar de hacer frente a las diez a la vez.
El año pasado, yo estaba en un vuelo a Australia y me encontré sentado frente a
un hombre encantador llamado Tom Landry. Como inglés, mis deportes son el cricket
y el croquet - No sé nada de fútbol. Como resultado, sólo después de mucha
conversación supo que el sr. Landry fue un famoso entrenador de fútbol. Confieso que,
hasta ese momento, pensé Dallas Cowboys eran un espectáculo de rodeo. Me fascinó
cuando Tom Landry explicó un poco acerca de la tarea compleja y difícil de entrenar
a un equipo de fútbol importante.
"Su función es enseñar habilidades de la gente", le dije. "Si tuviera que elegir sólo
un principio para aprender con éxito una habilidad, ¿cuál sería?" Él no vaciló.
"Trabajar con una cosa a la vez", dijo. "Y hacerlo bien." Benjamin Franklin dijo lo
mismo en 1771. En su Autobiografi a, da una cuenta magistral de cómo dividir una
habilidad compleja en su comportamiento como componentes y luego trabajar para
mejorar el comportamiento a la vez. Con las autoridades como Franklin y Landry me
De la teoría a la práctica 161
apoyan, no dude en presentarse a sí misma como la primera y más importante principio

de este libro tiene una utilidad:
Para empezar, la elección de un comportamiento a la práctica. No vaya a la siguiente

hasta que haya confi anza, que dominaron el primer comportamiento.
Regla 2: Pruebe el nuevo comportamiento al menos tres veces

La primera vez que intente algo nuevo, la tendencia es sentir vergüenza. No sólo son
los zapatos que hacen daño al principio.
Supongamos, por ejemplo, alguien decide practicar Preguntas implicación. Regla
1 en mente, uno debe centrarse sólo en Asuntos implicación, y no en otros
comportamientos.
Hay que ir para una visita. Las nuevas preguntas son Implicación en la lista en
una secuencia convincente? ¡De ninguna manera! Cuando se les hace, parece inseguro,
artifi cial y escamosa. Y debido a eso, no causa ninguna impresión positiva en el
cliente. Después de la visita, si eres como la mayoría de la gente que entrené, ñame fi
tentados a concluir que las preguntas no Implicación ayudado a vender - lo que es
mejor para abandonarlos y probar algo diferente la próxima visita.
Si esta es su conclusión, por supuesto, estará cometiendo un gran error. Tienes
que intentar cualquier nuevo comportamiento varias veces para que se practica sufi
ciente para sentirse a gusto y efi caz. La nueva capacidad de ser "dividido". No se trata
sólo de las ventas de que suceda. Cuando tratamos de perfeccionar una nueva
habilidad, a primera vista, parece extraño y no siempre funciona. Una vez pregunté a
una muestra de doscientas personas que habían tomado clases de golf con un ssional
Profi, si sus actividades poco después fue mejor o peor. Doscientos, 157 dijeron que
tenían una peor puntuación después de clase.
¿Cuál es el remedio? El uso principal personalmente - y que Huthwaite
recomienda aquellos que entrenan - es el siguiente:
Nunca juzgar un nuevo comportamiento funciona hasta que haya experimentado al
menos tres veces.
Regla 3: Cantidad antes de calidad

Recuerde que la vieja manera de aprender un idioma extranjero? Intenta decir unas
pocas palabras. "No", dice su maestro, "la tensa está mal - se debe utilizar un tiempo
pasado." Intenta de nuevo. "Wrong", el profesor advierte, "que utilizó el momento
adecuado, pero esto es un verbo irregular." Con un poco de nerviosismo a hacer un
tercer intento. "No", su maestro le dice, "esta vez es el momento adecuado y la palabra
es correcta, pero su pronunciación es terrible." Tenga en cuenta que todos los
comentarios de los maestros son acerca de la calidad de su capacidad. Muchos de
162 capítulo 8
nosotros lucha desde hace años para aprender una lengua de esta manera. Al final
hemos conseguido, indeciso pero pronunciar correctamente algunas frases con verbos,
tiempos y orden de las palabras correctas. La mayoría de nosotros nunca llegaron al
punto, a pesar de varios años de énfasis en la calidad,
Por el contrario, vamos a ver una formación moderna lengua extranjera. Los
estudiantes son instruidos: "No importa la pronunciación, y no preocuparse de los
tiempos verbales. Por ahora, el orden no es importante y no me importa si se olvida de
las diferencias entre los verbos regulares e irregulares. La única cosa que queremos
que hagan es hablar, hablar y hablar ". El énfasis, en otras palabras, es en la cantidad
que en la calidad - habla mucho es más importante que hablar bien. Muchos
experimentos convincentes muestran que este enfoque, que coloca el énfasis en la
cantidad de expresión, puede acelerar en gran medida el aprendizaje de las habilidades
lingüísticas. Después de tan sólo un año, los estudiantes están hablando del nuevo
lenguaje dencia más confi que los que han pasado cinco veces más tiempo de
aprendizaje elegante primera calidad. Lo que es más sorprendente es que, cuando
hablamos todo un lenguaje, la calidad también mejora. De hecho, la corrección del
lenguaje, medido por pruebas de pronunciación y gramática, es mayor en los que
aprenden por acercarse a la cantidad que los que aprenden por los viejos métodos de
la calidad. Por lo tanto, en la enseñanza de idiomas, al menos, hablar mucho más
importante hablar bien.
El mismo principio se aplica a una habilidad como las ventas? Sí, sin duda.
Nuestros estudios han sido consistentes en mostrar que la forma más rápida de
aprender un nuevo comportamiento de las ventas es mediante el uso de un método
cuantitativo. Voy a dar un ejemplo de lo que quiero decir. Hubo una multinacional
cuyo nombre conocido para proteger a los culpables, es mejor mantener el anonimato.
Esta empresa le gusta el modelo SPIN y quería producir un programa de
entrenamiento para las ventas basadas en ella. arquitectos del programa pasaron nueve
meses producir una extravagancia de $ 650 000 que debe ser el último en la
formación de ventas. La calidad era su lema. Así, por ejemplo, en su programa que se
podría hacer Problema Preguntas. Oh, no, eso no funcionaría porque no se podía
hacer preguntas con la calidad adecuada. En vez de eso, han desarrollado un modelo
de cuatro etapas en hacer una pregunta problema, con especial atención a tres formas
en las que el problema de las preguntas podrían estar vinculados a las preguntas de
situación, y otras diversas técnicas para garantizar que toda pregunta problema -
cuando el estudiante pobre podría hacerlo - tenía la calidad adecuada. El resultado de
estos esfuerzos fue un modelo de ventas de 74 pasos que era tan desalentador y
complicado que el piloto no se completó porque los aprendices confundidos y
enojados abandonados. Acompañando a los estudiantes en el campo, más tarde
descubrimos que eran un promedio de 1.6 Preguntas problema, lo cual no era
diferente del nivel pre-entrenamiento. con especial atención a las tres formas en que el
problema de las preguntas podrían estar vinculados a las preguntas de situación, y
otras diversas técnicas para garantizar que toda pregunta problema - cuando el
estudiante pobre podía hacerlo - tenía la calidad adecuada. El resultado de estos
esfuerzos fue un modelo de ventas de 74 pasos que era tan desalentador y complicado
que el piloto no se completó porque los aprendices confundidos y enojados
abandonados. Acompañando a los estudiantes en el campo, más tarde descubrimos
que eran un promedio de 1.6 Preguntas problema, lo cual no era diferente del nivel
pre-entrenamiento. con especial atención a las tres formas en que el problema de las
preguntas podrían estar vinculados a las preguntas de situación, y otras diversas
técnicas para garantizar que toda pregunta problema - cuando el estudiante pobre
podía hacerlo - tenía la calidad adecuada. El resultado de estos esfuerzos fue un
modelo de ventas de 74 pasos que era tan desalentador y complicado que el piloto no
se completó porque los aprendices confundidos y enojados abandonados.
Acompañando a los estudiantes en el campo, más tarde descubrimos que eran un
promedio de 1.6 Preguntas problema, lo cual no era diferente del nivel pre-
entrenamiento. El resultado de estos esfuerzos fue un modelo de ventas de 74 pasos
que era tan desalentador y complicado que el piloto no se completó porque los
aprendices confundidos y enojados abandonados. Acompañando a los estudiantes en
el campo, más tarde descubrimos que eran un promedio de 1.6 Preguntas problema, lo
cual no era diferente del nivel pre-entrenamiento. El resultado de estos esfuerzos fue
un modelo de ventas de 74 pasos que era tan desalentador y complicado que el piloto
no se completó porque los aprendices confundidos y enojados abandonados.
Acompañando a los estudiantes en el campo, más tarde descubrimos que eran un
promedio de 1.6 Preguntas problema, lo cual no era diferente del nivel pre-
entrenamiento.
Huthwaite - quizá por no haber participado en este diseño monstruosa - fue
seleccionado para ser el mensajero de malas noticias para la sede corporativa. Tenía
que decirle al ejecutivo que pasó la mayor parte de su presupuesto de formación en un
programa que era tan mala que no podía ni pasar por la prueba piloto. Cuando se calmó
su ira inicial, dando paso a un susurro sutil, se las arregló para preguntar: "¿Qué
hacemos?". Sugerimos que, por mucho menos de una décima parte del costo,
podríamos desarrollar un programa más eficaz. "Enfoque en la cantidad," aconsejé. "Y
a obtener los resultados que usted está buscando." Sin lugar a dudas, justo dos meses
después de que tenía un programa basado en métodos muy parecida a la formación
eficaz de la lengua extranjera. No nos importaba si las preguntas eran bien o mal
formulados, pero era importante que las personas fi zessem muchos. Al final del
entrenamiento, los últimos dinámicos, estudiantes estaban haciendo decenas de
preguntas problemáticas. De vuelta en el campo, los clientes de la vida real propuestos
pronto les dijo cuál de estas preguntas funcionó mejor y - como en la enseñanza de
idiomas extranjeros - la calidad ha mejorado notablemente. El programa de $ 650
billón basada en la calidad ha sido abandonada, y se adoptó nuestro programa barato,
pero efi caz, basado en la cantidad, en su lugar en las tres principales divisiones de la
164 capítulo 8
compañía. los clientes de la vida real propuestos pronto les dijeron lo que funcionó
mejor y estas preguntas - como en la enseñanza de idiomas extranjeros - la calidad ha
mejorado notablemente. El programa de $ 650 billón basada en la calidad ha sido
abandonada, y se adoptó nuestro programa barato, pero efi caz, basado en la cantidad,
en su lugar en las tres principales divisiones de la compañía. los clientes de la vida real
propuestos pronto les dijeron lo que funcionó mejor y estas preguntas - como en la
enseñanza de idiomas extranjeros - la calidad ha mejorado notablemente. El programa
de $ 650 billón basada en la calidad ha sido abandonada, y se adoptó nuestro programa
barato, pero efi caz, basado en la cantidad, en su lugar en las tres principales divisiones
de la compañía.
Exactamente el mismo principio se aplica a su propia venta cuando usted está
tratando de aprender un nuevo comportamiento:
Cuando usted está practicando, se centran en la cantidad; mucho uso de los nuevos
comportamientos. No se preocupe por los problemas de calidad, como si usted está
usando un comportamiento con facilidad o si podría haber una mejor manera de
utilizarlo. Estas cosas impiden habilidades de aprendizaje eficaces. Utilizar el nuevo
comportamiento con frecuencia sufi conscientes y calidad se hará cargo de sí mismo.
Regla 4: Práctica en situaciones seguros

Una vez condujo un programa de habilidades de negociación para los presidentes de
una empresa. En el último día, uno de los participantes me hizo una pregunta que
parecía inocente. "Mañana", dijo, "Voy a hacer el mayor comercio de mi carrera -
Estoy vendiendo mi compañía. ¿En qué clases de este programa debería concentrarse
durante la negociación? "Creo que mi respuesta le sorprendió. "Olvida todo lo
escuchado en este programa," aconsejé; "De lo contrario, pasará el resto de su vida
arrepintiéndose por venir aquí."
Te voy a dar un consejo similar. Si usted acaba de leer este libro y visitará su
cuenta más importante, después se olvidan todo lo que lee. Un extraño capricho de la
naturaleza humana a menudo nos lleva a la práctica nuevas habilidades en situaciones
clave, aquellos que son importantes para el coche sufi ciente justifi un nuevo intento.
Esto es un error horrible. Como hemos visto, las nuevas habilidades son incómodos y
raro. Incluso pueden tener un efecto negativo sobre el cliente. Si se los pruebe en
situaciones cruciales, entonces es probable que no vaya bien. Supongamos que usted
ha decidido hacer más solución Necesidad de preguntas. No practique en su mayor
consideración. En su lugar, comenzar con pequeñas cuentas o clientes conoces bien, o
en áreas donde se tiene nada que perder si falla. En otras palabras:
Siempre trate de nuevos comportamientos en situaciones seguras hasta que se

convierten natural. No utilice ventas importantes para practicar nuevas habilidades.
Estas reglas pueden ser programados para fi m para proporcionar una estrategia simple
para que usted pueda aprender o mejorar sus habilidades (Figura 8.1). Aunque mi
propósito aquí es la mejora de las habilidades de ventas, estas cuatro reglas básicas
ayudará a mejorar cualquier habilidad, hacer el amor a volar aviones.
Un resumen de las etapas de la Visita

Vamos a resumir los puntos clave en los capítulos anteriores.
asegurar
muy
Figura 8.1. Las estrategias para aprender una nueva habilidad.
Cuatro etapas de una visita de ventas

Casi cada llamada de ventas pasa a través de cuatro etapas distintas (Figura 8.2):
166 capítulo 8
U a girar secuencia - Los beneficios fereça V erifi que si se tratan las

Preguntas de situación mostrando cómo su principales preocupaciones
- Cuestiones problemáticas producto / servicio cumple Resumir los beneficios
- Preguntas implicación con las necesidades que P un roponha compromiso
- Solución Necesita Preguntas se han expresado explícita adecuado
Figura 8.2. visita de prácticas.

apertura. eventos de calentamiento al inicio de la visita
investigación. Descubrir datos, información y necesidades
Declaración de capacidad. Demostrar que tiene algo que ofrecer que vale la pena
La obtención de Compromiso. Llegar a un acuerdo que dará lugar a una etapa

posterior de la venta
Apertura (Capítulo 7)
Sugerimos que no hay mejor manera de abrir una llamada de ventas. Las personas
exitosas son flexibles y rara vez se abren dos visitas de la misma manera. Las técnicas
de apertura recomendadas por los programas tradicionales de formación en ventas - (1)
que hacen referencias a los intereses personales del comprador y (2) hacer una
declaración inicial de indemnización - tienen inconvenientes inesperados y deben
usarse con precaución.
Investigación (capítulo 4)
Nuestra investigación ha demostrado que la distinción tradicional entre preguntas
abiertas y cerradas no es indicativo del éxito en ventas más altas. En cambio,
encontramos la secuencia de SPIN de preguntas que las personas exitosas usan para
descubrir y desarrollar las necesidades del cliente en la venta grande:
preguntas situación.En los hechos, los antecedentes y lo que el cliente está
haciendo actualmente. Qué preguntas situación demasiado puede molestar o irritar
el cliente. La investigación muestra que las personas exitosas hacer en dosis
moderadas - para que cada pregunta tiene un propósito.
Cuestiones problemáticas. Acerca de los problemas del cliente, difi cultades o
insatisfacción. El problema Preguntas están estrechamente vinculados al éxito en
ventas simples pero tienen menos infl uencia en las ventas más altas.
Preguntas implicación. Sobre las consecuencias o efectos de los problemas de un
cliente. visitas exitosas por lo general contienen un alto nivel de Preguntas
implicación. La capacidad para desarrollar implicaciones es una habilidad crucial
en la gran venta, ya que aumenta la percepción de valor para el cliente a la solución
que usted ofrece.
Solución Necesita Preguntas. Sobre el valor, la utilidad o la viabilidad de que el

cliente percibe en una solución. Como las preguntas implicación, la solución
necesita preguntas están estrechamente vinculados con el éxito en la gran venta.
El modelo SPIN se utiliza a menudo en secuencia, comenzando con preguntas de

situación, para establecer el fondo, a continuación, las preguntas problema, detectar
difi cultades después de la implicación de desarrollar la gravedad de un problema y
finalmente los de solución de necesidad, para hacer que el cliente le diga los beneficios
de su solución. Sin embargo, la secuencia de giro no es una fórmula rígida. Para ser
eficaz, debe ser utilizado con flexibilidad.
Análisis de Capacidad (Capítulo 5)
La defi nición Beneficio tradicional - un estado que muestre cómo su producto puede
ser usado o ayudar al cliente - trabajo en ventas pequeñas, pero no cuando las ventas
se hacen más grandes. En las ventas más altas, el tipo más eficaz de mostrar cómo los
beneficios de su producto o servicio cumple con una necesidad explícita expresada por
el cliente.
Compromiso para obtener (Capítulo 2)

técnicas de cierre son eficaces en la disminución de las ventas, pero no funcionan en
el más grande. Nuestros estudios han demostrado que la forma más sencilla de obtener
el compromiso es también la más efectiva:
verifi que si cubierto las principales preocupaciones del comprador.

resumir Beneficios.
proponer un nivel adecuado de compromiso.
Una estrategia para el aprendizaje de los comportamientos SPIN

Mis colegas en Huthwaite trabajado con miles de personas de ventas, ayudándoles a
utilizar los métodos descritos en este libro. Tratamos docenas de diferentes enfoques
de la formación. En las grandes empresas suelen adoptar los proyectos que son muy
sofi sticado el uso de técnicas de aprendizaje avanzadas. En el otro extremo, también
tratamos de desarrollar algunas formas sencillas para ayudar a los vendedores para
mejorar sus habilidades. De hecho, no hay nada gratis en la rama de formación. Es una
dura realidad que nuestros proyectos de formación más elaborados y sofi sticados
suelen traer mucho mejores ganancias de productividad que el más simple, y esto nos
ha dejado un poco de vergüenza para recomendar los pasos simples en la mejora de
sus habilidades.
168 capítulo 8
Sin embargo, hay algunas maneras muy simples, de sentido común, para hacer
que los resultados de la investigación se analizan en este libro y convertirlos en práctica
útil. Encontramos que la gente siempre útil considerar lo siguiente aplicación.
Centrarse en la investigación de prácticas

Muchas personas, al planificar visitas, piensan en lo que van a decir al cliente, y no en
lo que pedir. Se centran, en otras palabras, la fase de demostración de la capacidad de
la visita. Esto es un error. Para una mejor capacidad de mostrar, tendrá poco impacto
si no ha desarrollado las necesidades en primer lugar - por lo que el cliente quiere la
capacidad que usted está ofreciendo. Esto también es cierto para Compromiso La
obtención de la etapa; si el cliente no quiere lo que tiene que ofrecer, tendrá difi cultad
para el compromiso. Concentrar sus esfuerzos en la etapa de investigación. Practicar
las habilidades de hacer preguntas, y por lo general no tienen que preocuparse por las
otras etapas de la visita. Si usted sabe cómo desarrollar necesidades - de modo que sus
clientes desean capacidades que ofrece - entonces no es difícil demostrar los beneficios
u obtener su compromiso. La habilidad principal de las ventas está en la etapa de
investigación, utilizando preguntas SPIN para sus clientes a cultivar una verdadera
necesidad de su producto.
Desarrollar preguntas en secuencia SPIN

No se apresure en práctica Preguntas Implicación y necesidad de soluciones, que son
muy fuertes, hasta que siente que tiene control total y no dude en hacer las preguntas
más simples de la situación y problema.
1. En primer lugar decidir si solicita a las preguntas del sufi conscientes de ningún
tipo. Si han construido los patrones de ventas que implican dicen - en otras
palabras, que presenta muchas características y beneficios - a continuación, sólo
empezar a hacer más preguntas. La mayor parte de las preguntas que habrá
situación, pero está bien. Continúe haciendo preguntas durante unas semanas
hasta que se sienta tan cómodo como en los tiempos que usted habla.
2. A continuación, planificar y hacer preguntas problema. Por medio de visitas, trata
de preguntarle a un cliente acerca de los problemas, difi cultades e
insatisfacciones por lo menos seis veces. Centrarse en la construcción de la
cantidad de sus preguntas de problemas; no se preocupe si la pregunta es si es o
no es bueno.
3. Si usted piensa que está bien detectando los problemas del cliente, es el momento
de pasar a las preguntas implicación. Estos son más difíciles de hacer, y puede
ser necesario practicar durante unos meses antes de que sienta totalmente a gusto
con ellos. Planificar cuidadosamente.
Un punto de partida sería la de volver a leer el ejemplo de transcripción en la sección
"Preguntas Implicación" del capítulo 4. A continuación, en el lugar del problema
en esa sección, poner el problema a uno de sus productos podría conformarse con
un cliente. El uso de las preguntas en la transcripción como modelo, intentar
escribir algunos ejemplos de preguntas implicación de que se podría hacer con la
fi nalidad de que el cliente considere el grave problema del sufi ciente para justifi
la acción del coche ... Cuando estoy planeando Preguntas implicación, me resulta
útil imaginar un cliente que está diciendo "¿Y qué? Sí, he tenido este problema -
pero no creo que esto es serio ". Haga una lista de los argumentos que utilizaría
para convencer al cliente de que el problema es realmente serio - está causando
la pérdida de efi ciencia, está aumentando sus costos y desalentar a sus mejores
empleados. a continuación,
4. Por último, cuando se sienta cómodo con la situación Preguntas, problemas e
implicaciones, dirija su atención a la solución de preguntas necesitan. En lugar
de ofrecer beneficios para el cliente, se concentran en hacer preguntas que llevan
a decir que los beneficios. Haga preguntas como las siguientes:
¿Cómo ayuda eso?
¿Qué ventajas ve en este enfoque?
Hay otra forma de nuestro producto será útil?
Una vez más, no se preocupe si usted está haciendo la solución adecuada
Necesidad de preguntas. Centrarse en la cantidad - de hacer muchas de ellas.
Analizar su producto en términos de resolución de problemas

Deja de pensar en sus productos de acuerdo a sus características y ventajas. En su lugar,
pensar en cada producto en función de sus habilidades para resolver problemas.
Productos de análisis que enumeran los problemas que tienen que resolver. A
continuación, utilice la lista para planear preguntas que se pueden utilizar para las
visitas. Al pensar en sus productos de esta manera, le resultará más fácil adoptar un
estilo SPIN interrogatorio.
Planificar, Hacer y Tasa

La mayoría de los vendedores reconocen la importancia de la planificación de visitas,
aunque, en realidad, su planificación no es más que unos pocos momentos de ansiedad
antes de la visita. Sin embargo, va a visitar y hacer que aporta un aprendizaje limitado.
170 capítulo 8
Las lecciones más importantes provienen de cómo evaluar las visitas hacen. Después
de cada visita, se pregunta:
Logro mis objetivos?

Si fuese a visitar de nuevo, lo haría diferente?
Lo que aprendí que infl uenciará futuras visitas en esta cuenta?
Lo que he aprendido que puedo usar en otros lugares?
Desafortunadamente, pocos de nosotros dar tiempo sufi conscientes de hacer

preguntas como éstas de una manera sistemática. Con los años, he tenido la
oportunidad de viajar con de los más vendidos en el mundo docenas - y, como
investigador, he buscado las diferencias que distinguen a aquellos que no han llegado
a la cima. Se destacan dos diferencias. La primera es que el mejor lugar que viajó
enorme énfasis en la evaluación de cada visita - diseccionar lo que han aprendido y
pensar en posibles mejoras.
La segunda diferencia es que la mayoría de los vendedores exitosos que
estudiaron reconoce que su éxito depende de obtener el detalle correcto. Pueden tener
excelentes habilidades de planificación estratégica todos, pero esto no es lo que los
distingue. Muchos de los ssionais Profi no tan exitosas que he estudiado me puede dar
una cuenta perfecta de sí mismos en su estrategia global. La diferencia es tan evidente
en la mejor Profi ssionais es que se puede traducir la estrategia en un comportamiento
de las ventas efi caz - saben qué hacer durante la visita. Entender los detalles, y puede
ser por qué poner tanto énfasis en la planificación y la evaluación de cada visita.
Cabe preguntarse si se está dedicando ciente sufi tiempo para evaluar los detalles
de lo sucedido en la visita. Nunca estar satisfecho con las conclusiones generales como
"era bueno". Pregúntese acerca de los detalles. Algunas partes visitarán mejor que
otros? ¿Por qué? ¿Qué preguntas específi que lo hicieron tuvieron mayor infl uencia
en el cliente? Lo que necesita el cliente se sentía más? Cuáles son las necesidades han
cambiado durante la discusión? ¿Por qué? De los comportamientos utilizados tenían el
mayor impacto? Si no revisar su venta en este nivel de detalle, se pierde importantes
oportunidades para aprender y mejorar sus habilidades de ventas.
Una palabra final

Quizás la conclusión no puede más signifi he llegado a las ventas de los estudios de
investigación de Huthwaite es acerca de la importancia de los detalles. Hace muchos
años, al comienzo de nuestra investigación, me di cuenta de que el éxito en las ventas
es en zonas más amplias. Y yo hubiera elegido factores globales tales como la
personalidad, las actitudes, la química interpersonal o informe de estrategia general
para explicar por qué una persona vende más que otro. Ya no creo eso. Cada vez más
nuestra investigación ha demostrado que el éxito se construye esos pequeños bloques,

comandante, llamados comportamientos. Más que cualquier otra cosa, son los cientos
de detalles mínimos de comportamiento en una visita que decidirá si va a tener éxito.
No soy el primero en llegar a la conclusión de que el éxito es entender cada
detalle. En 1801, William Blake escribió:
Usted que hace el bien a otro debe hacerlo en pequeños detalles.

El Bien es el atractivo del bastardo, hipócrita y adulador;
Para el arte y la ciencia no pueden existir sino en pequeños detalles cuidadosamente
organizada.
Así como una palabra de despedida, de urgencia que le permite centrarse en los
pequeños detalles. Dar verdadera atención a los comportamientos básicos que utiliza
la hora de vender. Ponemos miles de llamadas de ventas bajo el microscopio para aislar
algunos de los elementos de comportamiento detallados que traen éxito a la gran venta.
Utilizar los resultados de nuestra investigación para examinar, desarrollar y mejorar
los pequeños detalles de sus habilidades de ventas.
apéndice la
La evaluación de la SPIN
Modelo
Hace más de un siglo Lord Kelvin escribió: "Si no se puede medir - no se puede
expresar en términos cuantitativos - a continuación, su conocimiento es mediocre y
insignifi cantar." Cuánta razón tenía! De hecho, hoy en día vivimos en una época que
ha perdido la exuberancia de los grandes investigadores científi del siglo XIX. Medida,
pruebas y pruebas cuidadosas no generan el mismo entusiasmo que antes, en la época
dorada de la ciencia. Como resultado, nuestro trabajo en probar la validez del modelo
SPIN es relegado a un apéndice de esta manera, en lugar de ser incluido en la mitad
del libro, donde Lord Kelvin le habría puesto.
Si usted es una persona de cada cien que encuentra importante leer el apéndice de
un libro como éste, por lo que merece mi admiración y agradecimiento. En lo personal,
creo que el material de aquí la parte más interesante de mi trabajo. Espero que usted
también considera gratificante.
Mi tema es intrigante - prueba. Como sabemos que los métodos descritos en este
libro realmente contribuir al éxito de ventas? Este es el más difícil de nuestra
investigación DEFIANCE - reunir pruebas sólidas de que las ideas que desarrollamos
realmente llevar una mejora medible en las ventas financieros resultados fi. Que yo
sepa, somos el primer equipo de investigación para llevar a métodos científi rigurosos
para establecer si ciertas habilidades de ventas como resultado una mejora medible de
la productividad.
Muchas personas afi rmaram sus modelos y métodos llevados mejoras signifi
cativas a los resultados de ventas. Actualmente, en mis correos electrónicos, hay varias
promesas tentadoras de éxito. "Duplicar sus ventas", se propone un programa de un
día. "Finalmente", dice otro, "un método probado para aumentar sus ventas hasta en
un 300%." Una tercera oferta me dice: "Después de este programa, las ventas de
nuestra filial fi dispararon. Su También habrá fuego! "Sí, no hay confirmación afi
hecho por falta programas de formación que sus métodos aportan mejora medible. Sin
embargo, ¿cuántos de estos casos notables resistir el escrutinio? Ninguno de los
pacientes examinados. Por desgracia, cuando se examina con cuidado, la mayoría de
174 Apéndice A
los "curas milagrosas" anunciados en las ventas de formación es muy similar a las
afirmaciones hechas sobre aceite de serpiente hace unos doscientos años.
No estoy siendo excesivamente maliciosa cuando una rosca paralela entre la
formación de ventas y aceite de serpiente. Muchos de los vendedores de aceite de
serpiente, mezclas de remedios milagrosos y maravillosos sinceramente creyeron que
habían descubierto una gran cura. La sinceridad de ellos se basa en una percepción
errónea. Veamos en lugar de un médico en el interior del siglo XVIII. Nos encontramos
ante un paciente en estado grave. Probamos de todo y sin embargo, nada parece
funcionar. Luego, en su desesperación, nos unimos a una mezcla de hierbas y pociones.
El paciente toma la mezcla y se recupera. Eureka! Las obras de remedio; una cura
milagrosa ha sido descubierto. Lo que vemos, en nuestro entusiasmo, es que el paciente
mejoraría de todos modos. Siempre vamos a creer sinceramente que era esta mezcla
que causó la recuperación.
Esto es exactamente lo que sucede con la mayoría del entrenamiento en ventas.
Quien planea unirse a una mezcla de conceptos y modelos - y lo administra en forma
de un programa de entrenamiento. A continuación, hay un aumento en las ventas. Por
lo tanto, con toda honestidad, se concluye que fue la formación que ha causado el
aumento. Pasé tres años haciendo investigación doctoral en la evaluación de la
formación. Recuerdo, por ejemplo, un entrenador de una empresa química importante
decirme que tenía un programa que duplicó sus ventas. Ciertamente, tenía datos para
probar su confirmación afi - las ventas de su división había aumentado un 118% desde
la formación. Al mirar de cerca el plan de estudios, sin embargo, me pareció que era
un poco diferente que el entrenamiento de su división adoptada por años. No pude
encontrar nada que Casse justifi un aumento de 118% en las ventas. Un examen del
mercado, sin embargo, contó otra historia. Un importante competidor había cerrado
debido a problemas con los trabajadores, se introdujeron nuevos productos y los
precios han cambiado. Para empeorar las cosas, hubo varios cambios signifi cativos en
la gestión de la fuerza de ventas y la política - por no mencionar una importante
campaña publicitaria. Es razonable suponer que cada uno de estos factores tuvieron un
impacto mucho mayor en las ventas que una venta de programas de entrenamiento
convencionales. A mi juicio, el paciente habría recuperado sin la cura milagrosa - la
formación era el mismo aceite de serpiente. Hubo varios cambios signifi cativos en la
gestión de la fuerza de ventas y la política - por no mencionar una importante campaña
publicitaria. Es razonable suponer que cada uno de estos factores tuvieron un impacto
mucho mayor en las ventas que una venta de programas de entrenamiento
formación era el mismo aceite de serpiente. Hubo varios cambios signifi cativos en la
gestión de la fuerza de ventas y la política - por no mencionar una importante campaña
publicitaria. Es razonable suponer que cada uno de estos factores tuvieron un impacto
mucho mayor en las ventas que una venta de programas de entrenamiento
La evaluación de la SPIN Modelo 175

formación era el mismo aceite de serpiente.
Durante mi evaluación de la investigación investigó muchas reclamaciones que
resultan de la formación de los aumentos de ventas. Más del 90% de ellos se podría
atribuir más fácilmente a la gestión de otros factores o mercado. Hay tantas variables
que afectan al rendimiento de las ventas - la formación es sólo un factor. En casi todos
los casos estudiados, había una razón más plausible para el aumento. No estoy dudar
de la sinceridad de los que le diga qué admirable es tu método de venta se había
duplicado resultados. Sin embargo, como con cualquier cura milagrosa, hay que
preguntarse si el paciente también habría mejorado sin la medicina.
Correlaciones y causas
Sé el tema remedio o la formación, es extremadamente difícil probar que la "cura" a
alguien es satisfactoria. Sin embargo, esta es una difi cultad ahora me enfrento en este
capítulo, ya que la pregunta que quiero responder es "que esto funcione?". ¿Cuál es la
evidencia de que las ideas presentadas aquí proporcionarán una valiosa contribución a
sus resultados de ventas? Si va a invertir tiempo y esfuerzo a practicar las habilidades
de ventas que he descrito, es necesario saber que te estoy ofreciendo más de aceite de
serpiente. Sin embargo, ¿cómo puedo demostrar a usted que el proceso de escisión
aumenta las ventas?
Para empezar, voy a decir cómo no hacerlo (Figura A.1). A principios del modelo
SPIN estábamos trabajando con una empresa de bienes de capital basado en las afueras
de Nueva York. El cuerpo técnico estaba ansioso por probar el modelo para ver si se
podría mejorar los resultados de ventas. Midieron el promedio de ventas mensuales de
28 personas capacitadas. En los seis meses antes de la formación, las ventas promedio
fueron de 3,1 solicitudes por mes. En los seis meses después del entrenamiento, sin
embargo, se elevó a 4.9 aplicaciones por mes - un aumento del 58%.
Podemos concluir que el modelo SPIN aumento de los pedidos en un 58%? Esta
sería una conclusión muy tonto. Veamos más de cerca el resultado. En los seis meses
después del programa, se introdujeron dos nuevos productos principales. Los
territorios de ventas han sido rediseñados, y 23 de los 28 vendedores capacitados
recibido territorios más grandes con mayor potencial de ventas. Las ventas de la
compañía aumentaron durante este período de aproximadamente un 35% - y la mayor
parte procedían de personas sin formación. A medida que examinamos con más detalle,
se hizo evidente que nos encontramos con el peligro de engañarnos, si encontramos
que el giro fue una cura milagrosa, cuando en realidad, no teníamos forma de decir que
una parte del aumento se debió a los efectos ya la que parte el resultado de otros
factores.
Del mismo modo, le aconsejo que no se deje llevar por esta cuenta corta de otra
evaluación de SPIN. Esta es la revista de administración, sobre Honeywell:
176 Apéndice A
Nuestra fuerza de ventas en Europa se orienta básicamente a la venta de productos

de ciclo corto. Necesitábamos un programa que funcionaría de hecho ... que podría
aplicarse universalmente a nuestros diversos mercados europeos. A finales de 1978
se adaptó el programa de centrifugado a todos los idiomas europeos. Hubo aumento
del 20% en el éxito de ventas ... lo que podría aumentar aún más ya que los
vendedores refi narem sus técnicas de centrifugado.
5 4,9
4
3,1
3
La figura A.1. Un ejemplo engañosa de la mejora SPIN Trae un aumento del 58% con el fin ... o no?
Sí, después de la aplicación del enfoque de SPIN hubo un aumento del 20% en
las ventas. Sin embargo, lo que el informe no dice es que Honeywell ha introducido
varios nuevos productos importantes a Europa ese año, incluyendo el sistema de
control de proceso revolucionario TDC 2000. Es muy posible que los productos
habían creado todo el producto. En el caso de Honeywell, no hay rm afi el enfoque
SPIN es una mejora sobre el aceite de serpiente.
Grupos de control
La debilidad más grave de resultados como estos es que los entrenadores no
establecieron un grupo de control - un grupo correspondiente de las personas no
entrenadas que podría proporcionar una base contra la cual los cambios en el
rendimiento del grupo entrenado podría ser juzgado. Me imagino que la mayoría de
los lectores saben lo que son los grupos de control y la forma en que son importantes
para cualquier trabajo experimental. Sin embargo, tal vez alguien no sabe que los
grupos de control fueron ampliamente utilizados inicialmente en la medicina, en un
intento de determinar si una cura sería aceite de serpiente genuina o simplemente. Si
los entrenadores habían establecido un grupo de control de 28 vendedores no
entrenados, podríamos haber comparado la actuación de dos grupos para obtener una
imagen verdadera.
Incluso con un grupo de control, sin embargo, los resultados pueden ser
engañosos. Veamos un estudio que se ve a primera vista, una prueba muy convincente
para determinar si el modelo SPIN proporciona un mejor rendimiento en mayores
ventas.
El caso de explicación plausible.Una gran multinacional decidió poner a prueba el

modelo SPIN la formación de toda una fi filial 31 vendedores ambulantes. Como
control, se optó por otra fi Liais que no recibieron entrenamiento. Si la filial entrenado
mejorar más que el otro, entonces debería ser el mercado o productos debido a que
estos factores se aplican por igual a ambos Liais de control fi en el experimental. Más
importante aún, no hubo cambios signifi cativas en las personas - filial fi tenía una baja
rotación, inusual en los niveles de gestión y ventas. Tal vez ahora hemos tenido una
prueba válida para evaluar si el método SPIN genera productividad.
Los resultados, una ganancia de 57% en comparación con el grupo de control,
parecen ciertamente convincente (Figura A.2). Sin embargo, hay que hacer el
evaluador predeterminado pregunta: "¿Hay otra manera igualmente plausible para
explicar este aumento?". Por desgracia para nosotros allí. La fi filial había sido creado
hace muy poco - sólo cuatro meses antes de la formación SPIN. El ciclo de ventas
promedio de la gama de productos fue de tres meses. Por lo tanto, la mejora de la
productividad podría haber sido causado por el tiempo requerido para una nueva filial
acelerar, sumado a los efectos retardados de un ciclo de ventas de tres meses. Una vez
más, la validez de nuestra "prueba" puede ser minimizado.
En nuestros archivos de investigación, tenemos una serie de ejemplos similares

de los estudios de evaluación que parecen plausibles a primera vista, pero no se
sostienen en la cara de escrutinio. Veamos otro caso para ilustrar esto.
Otra vez sin éxito.Una gran industria decidió evaluar los métodos de girar en un
mercado estacional en que febrero fue un mes de pico. La fi para compensar el efecto
de temporada y el mercado m, se utiliza como grupos de control de todos los demás fi
Liais que operan en el mismo mercado. La compañía acompañó a la solicitud de
registro de cada filial, antes y después de la filial fi experimental se entrenó a principios
de enero. Como puede verse en la figura A.3, el fi filial entrenado con SPIN mostró un
aumento significativo de la productividad en comparación con los demás. Esta vez, a
178 Apéndice A
diferencia de nuestros primeros estudios, los cinco fi Liais estaban bien establecidos -
así que no había problema del ciclo de ventas o curva de aprendizaje. Esto podría ser
una prueba de que se esperaba? Infelizmente no.
76%
19%
Figura A.2. Un grupo de control del estudio engañosa.
En noviembre, el gerente de fi filial había cambiado. ¿Cómo sabemos que la

fuerte mejora de la productividad fue causada por el modelo SPIN o el nuevo sistema
de gestión de la actividad de ventas introducido en diciembre? Imposible responder a
la pregunta. Sin embargo, la compañía trató de entrevistar a todos los proveedores
participantes. Se les pide a cada persona que estima la cantidad del cambio se debió a
SPIN formación y la cantidad a otras causas. Aunque todos estaban atentos para dar
una estimación, el hecho de que su respuesta más común es que el 50% se debió a
SPIN me lleva a sospechar. Siempre que la gente responde "50%" a cualquier causa de
interrogación, mi interpretación es que signifi ca que no tienen idea.
Un fracaso tras otro

Nunca se puede eliminar totalmente los efectos de otros factores de organización y de
mercado - lo que signifi ca que es muy difícil obtener pruebas convincentes de
cualquier modelo de venta. Mientras intentamos! Hemos sido capaces de llegar a un
acuerdo de que una organización no cambiar productos, gestión de proveedores o
durante el período de prueba de seis meses. Por un momento, estábamos convencidos
de que tendríamos una evaluación para ser sostenida antes de un examen más riguroso.
Así que cuando nos íbamos sin problemas para la tercera prueba meses, la competencia
desleal cortó sus precios en un 15%. Nuestro cliente, obligados a reaccionar
rápidamente cambió lanzamientos de precios, personal y productos. Otra prueba
arruinado!
mayo
Figura A.3. Las ganancias de productividad de fi filial entrenado con SPIN en comparación con los
cuatro grupos de control.
pensamosque por fin teníamos todos los factores importantes bajo el control de
una empresa de alta tecnología. La prueba filial fi estaba haciendo bien - 73% por
encima del control fi Liais - y esta vez estábamos convencidos de que tendríamos un
ganador. En el medio de la prueba, sin embargo, hemos sido víctimas de uno de los
directores de grupos de control fi filial. Antes de la prueba, que era el mejor filial y que
estaba orgulloso de ella. Ahora, sin embargo, al ver que los datos de la prueba de fi
filial estaban buscando mucho mejor que la suya propia, decidió tomar medidas. En la
oscuridad de la noche, robó los archivos del Departamento de Formación e hizo una
copia de todos los materiales del programa que usamos para probar fi filial. Al volver
a casa a su finca, que hizo todo su personal al secreto y dio a sus propias clases de
entrenamiento utilizando el material robado.
Esto arruinó nuestra prueba. Aunque en el momento tengo fi cada furioso, ahora
no puedo evitar pensar que esta es la evaluación más convincente de todo: afi final, los
180 Apéndice A
métodos eran buenos sufi ciente para un gerente de ventas condujo 960 kilómetros en
la noche a fi m robarlos.
Puede tener prueba?

En 1970, escribí un libro sobre el entrenamiento de evaluación con Peter Warr y Mike
Bird. Una de las conclusiones fue que las difi cultades que participan en las variables
de control de la vida real se volvieron casi imposible demostrar que el entrenamiento
aumenta la productividad. Mientras estábamos escribiendo el libro, hablando de una
evaluación "ideal". Mike Bird y yo compartimos una oficina y pasaron horas pensando
en cómo conceberíamos una calificación perfecta.
"Si nos fijamos en él de una manera sencilla," dijo Mike, "la forma en que la
mayoría de la gente hace la evaluación es esto." Él hizo un dibujo en la pizarra (Figura
A.4). "Sin embargo", añadió, "ver todas las variables que complican. ¿Cómo puede
probar que cualquier cambio se debe a la formación? "Rápidamente esbozó algunos de
los otros factores (Figura A.5).
Esta conversación estaba empezando a ser deprimente, porque había estado
leyendo Karl Popper, el filósofo que es mejor conocido por sugerir que no se puede
probar nada. Lo que Popper sugirió que es la única forma de la ciencia "probar" algo
está tratando continuamente de demostrar lo contrario y no. "Podríamos adoptar este
enfoque?", Pregunté. "Supongamos que en lugar de tratar de demostrar que el
entrenamiento trae la productividad, atacaríamos el problema desde el otro lado y
trataría de demostrar que no hay ningún efecto sobre la productividad. Sería mejor? "
No tomamos la conversación hacia adelante - años más tarde, sin embargo,
mientras luchaba con difi cultades para probar si nuestro enfoque SPIN trabajó, se
acordaron que la discusión con Mike. Debemos olvidar la evidencia y tratar de probar
la idea de que las habilidades que se describen en este libro no causarían más ventas?
medir
Figura A.4. La forma habitual de evaluar la formación de ventas.

medir
Figura A.5. Las variables que complican la exactitud de la medición.
Probar o no probar - ¿Es importante?

Si usted es una persona práctica, es posible que mi investigador obsesión, para probar
o refutar, una forma académica de la destrucción. En mi defensa, yo diría que muchos
mil millones de dólares se gastan cada año, la enseñanza de métodos de venta sin
ninguna evidencia para demostrar si funcionan o no. Ninguna otra área de negocio es
tan descuidado en las pruebas de sus productos o métodos. Una sociedad civilizada se
colapsaría si el diseño de fabricación mostró la misma falta de preocupación por la efi
ciencia del producto que veo en la mayoría de las organizaciones que diseñan los
programas de formación. Simplemente porque es difícil medir la efi ciencia de un
enfoque de ventas no lo hace ca signifi no debemos tratar. Por el contrario, las difi
cultades hacen que sea importante. No hay intentos honestos para conseguir una mejor
manera de medir la eficacia de formación de ventas de EFI, que seguirán gastando mil
millones de dólares que podrían ser utilizados de manera más productiva en otros
lugares. En realidad, no importa si el énfasis se pone a probar o refutar. Sin embargo
profundamente apoyar cualquier cosa que se traduce en la medición y prueba mejor,
ya que sin estas pruebas, mi Profi SSAO se convierte en un negocio de venta de
programas milagrosos.
Si usted se disculpa por la defensa de esta idea, espero que te das cuenta de que
esta preocupación con la evaluación es de interés. Nuestra razón de todas estas
mediciones y pruebas es que estamos tratando de certifi coche que ofrecemos se
182 Apéndice A
trabaja. Hay un viejo dicho en el ejército: "Si se mueve, disparar, y si se mueve, la

pintura." El equivalente de Huthwaite es: "Si se mueve, medir, y si no podemos medir,
disparar." La medición y pruebas son casi obsesiones entre nosotros.
Etapas del Desafío

Al llevar a cabo nuestro entusiasmo por una medición precisa del método SPIN, mis
colegas y yo pasamos Huthwaite una serie de tiempo razonable luchando con los
problemas de prueba y desafío (Figura A.6). Decidimos que antes de examinar las
ganancias de productividad (Prueba 3), primero se necesitan para llevar a cabo otras
dos pruebas - u oportunidades para demostrar lo contrario, como Popper llamaría.
Prueba 1: Estas habilidades hacen que las visitas más éxitos? ¿Cómo podemos saber si
estábamos enseñando lo correcto? Antes de que pudiéramos empezar a responder a las
preguntas preparadas sobre los cambios en la productividad, que teníamos que probar
si los modelos trabajados. Por ejemplo, supongamos que estábamos enseñando un
equipo de una cuenta importante un modelo tradicional de ventas individuales que
implican preguntamos preguntas abiertas y cerradas, proporcionar beneficios y luego
usar técnicas de cierre para ganar el compromiso. La evidencia presentada hasta el
momento, es poco probable que la adopción de este modelo sería hacer visitas de
ventas de cuentas clave de un éxito. Incluso si hubiera una mejora sustancial en la
productividad después del entrenamiento, que probablemente habría sido causado por
otros factores. Por lo tanto, antes de comenzar a medir el aumento de la productividad,
En general, sabíamos que el modelo SPIN pasa esta prueba, ya que se deriva de
los estudios visitas exitosas. Así que había una alta probabilidad de que, si nos enseña
el SPIN habilidades, podríamos enseñar algo que aumentan el éxito de ventas. Si
queríamos diseñar la evaluación defi nitiva estudio, sin embargo, tendríamos que ir
más allá. Tendríamos que responder a una pregunta muy específi c sobre cada
proveedor cuya destinado a medir la productividad. No podíamos confiar en los
estudios que habíamos hecho en otras empresas, mercados u otros grupos. Y si este
grupo era diferente? ¿Cómo podemos saber que sólo porque el giro trabajaban en un
lugar de trabajo aquí? En la evaluación de la prueba final sería comenzar a hacer
investigaciones para establecer lo que sería una exitosa visita al grupo de personas que
serían entrenados. No habría ninguna posibilidad de que los factores naturales sobre
su geografía, mercado, producto o la organización de ventas invalida nuestros
resultados. Si esta primera prueba, podríamos obtener evidencia sólida de que las cosas
que estaban enseñando trabajaban para este grupo de individuos, entonces deberían
eliminar una fuente de controversia.
factores
Figura A.6. etapas de prueba y desafío.
Prueba 2: Sabemos que las personas están utilizando nuevas habilidades? La siguiente
prueba en nuestro intento de desafío sería para averiguar si la gente estaba realmente
utilizando las nuevas habilidades para las visitas reales después de la formación. Una
vez vi envuelto en esta prueba. Estábamos midiendo mejoras en la productividad en
un grupo de vendedores de una división de General Electric. En los seis meses después
de la formación basada en el modelo SPIN, las ventas aumentaron un 18% en
promedio. Podríamos reclamar el crédito? De alguna forma. Mediante la observación
de estas personas venden antes y después del entrenamiento, establecimos que no
estaban usando cativamente más el comportamiento SPIN signifi después del
184 Apéndice A
entrenamiento que antes de ser entrenado. Una vez más refutamos crédito por las
ganancias de productividad.
Esta prueba, que mide la gente si la formación ha hecho comportan de manera
diferente en sus visitas, rara vez se lleva a cabo por quienes diseñan la formación. Es
una pena. Hemos aprendido mucho sobre el desarrollo de la formación efi al tanto, el
análisis de la cantidad de cambio de comportamiento que causó nuestro programa.
Estoy seguro de que otra ssionais Profi formación de diseño también tienen en cuenta
este tipo de medida más útil que la prueba habitual de las sonrisas - "la formación debe
ser bueno, porque la gente dice que le gusta" - que es la longitud normal de evaluación
de la formación.
Un plan de evaluación
Poco a poco estábamos desarrollando un pliego de condiciones para un sticado muy
sofi y el método completo que podríamos utilizar para evaluar la efi ciencia de nuestra
SPIN modelo. Las etapas de evaluación son los siguientes:
1. Observar un grupo de ventas de cuentas clave en la acción para saber si hay más
comportamientos SPIN utilizados en sus exitosas visitas que aquellos que no. En
este caso, se aprobó la prueba 1; ahora sabemos que el modelo funciona para este
grupo de personas.
2. Nos entrenamos al grupo a utilizar los métodos de SPIN que estamos tratando de
evaluar.
3. Nos quedamos con cada persona en el grupo, después del entrenamiento, para
averiguar si ya está usando comportamientos más capacitados durante sus visitas.
En este caso, se aprobó la prueba 2; sabemos que la gente está utilizando
realmente las nuevas habilidades.
4. Suponiendo que pasamos en los ensayos 1 y 2, medimos la ganancia de
productividad en comparación con grupos de control para poner a prueba 3.
Parece un método elaborado, pero no había otra alternativa. Buscamos una

respuesta simple, pero ninguna de las pruebas de evaluación superfi cial habitual
quedamos antes de un examen riguroso. El autor y experto en planificación
corporativa, Michael Kami, una vez me dijeron: "Por cada pregunta compleja existe
una respuesta simple - y que está mal." Nos vimos obligados a estar de acuerdo con él.
Si quisiéramos una evaluación sólida de un problema complejo, tendríamos que
aceptar un camino difícil para llegar allí.
Una prueba con Kodak - Casi

Llevamos a nuestro plan de evaluación a varios clientes y tratar de atraer su interés.
Esa es una forma educada de decir que tratamos de hacerles pagar por una prueba
costosa. La mayoría de ellos, dándose cuenta de lo costoso que sería la prueba, nos
animó a ofrecer la evaluación en otro lugar. Durante cierto tiempo, esperamos hacer
una prueba completa con Kodak - una organización con una larga tradición de una
cuidadosa experimentación de nuevos métodos. Kodak está considerando el uso de la
formación basada en el modelo SPIN en todo el mundo, en todas sus divisiones
involucradas en grandes ventas. Una prueba de evaluación era como un primer paso
razonable. Nos pusimos de acuerdo para poner a prueba el modelo mediante la
observación de un grupo de vendedores de la División de Ciencias de la Salud de
Kodak. De hecho, el modelo SPIN funcionó exactamente como nuestra investigación
había predicho.
Entonces formamos el grupo piloto y, después del entrenamiento, observan si los
empleados estaban usando las nuevas habilidades. Una vez más, las cosas parecían ir
bien. Beneficios se triplicaron las preguntas de implicación triplicaron y duplicaron
Solución Necesita preguntas. Las personas estaban usando ahora los comportamientos
de mayor éxito que antes del entrenamiento.
Nos quedamos encantados. Por primera vez, estábamos a punto de obtener una
prueba de la productividad en la que podríamos decir: "Sabemos que el modelo
funciona y sabemos que estas personas están utilizando en sus visitas." Entonces vino
una de esas bombas, que trae buenas y malas noticias. La buena noticia era que Kodak
estaba tan contento con el piloto que decidió adoptar los métodos de SPIN en todo el
mundo. La mala noticia era que Kodak estaba tan satisfecho con las reacciones de sus
empleados con el piloto que no veía ninguna razón para hacer elaborada y costosa la
productividad pruebas. La "prueba de sonrisas" fue apuñalado en la espalda!
Introduzca Motorola Canadá

Estábamos comentando entre nosotros que el destino del investigador era mala suerte
y sin fi m cuando tuvimos una oferta de Motorola que no pudo rechazar. Al igual que
Kodak, Motorola quería probar el modelo SPIN con la intención, si funcionaba, para
adoptarla en todo el mundo. Su grupo de prueba se eligió la División de
Comunicaciones de Motorola Canadá. Esta vez, fuimos cuidadosos para establecer el
estudio de evaluación en particular, mucho antes de que el proyecto, por lo que ninguna
de nuestras pruebas de escape. Como un beneficio adicional, Motorola contrató a un
tasador independiente, Martí Obispo, que trabajó con nuestros modelos y métodos en
el trabajo anterior como gestor de evaluación en Xerox Corporation. Su función era
probar la efi ciencia de los programas SPIN rigurosamente, a través de los pasos reales
que hemos desarrollado para una óptima evaluación de la productividad.
186 Apéndice A
Ahora, cito una versión sintética de su informe:
estudio de Motorola Canadá Productividad
Este informe es un análisis de la productividad del programa de centrifugado, que se

realizó durante el tercer trimestre de 1981. Se propone dar respuesta a estas preguntas:
El modelo SPIN trabaja en Motorola Canadá?

La gente está utilizando el modelo después de entrenar?
Esto condujo a una mejora medible en su productividad?
Funciona el modelo?
La primera preocupación de Motorola es para probar si las conductas SPIN son
indicadores de éxito de ventas de Motorola visitas el camino han tenido éxito en otras
empresas.
Para probar esto, nos viajar con cada uno de los representantes de ventas para ser
entrenados y analizamos la frecuencia de comportamientos SPIN en sus visitas
exitosos y no exitosos. Se encontró que todos los comportamientos SPIN fueron más
frecuentes en los golpes exitosos:
El éxito de visitas
preguntas de situación Más del 1%
Cuestiones problemáticas Más del 17% *
Preguntas implicación Más del 53% *
Solución Necesita Preguntas Más del 60% *
beneficios Más del 64% *
carácter 5% más de
* indica elemento estadísticamente signifi cativa
La formación SPIN se centró en desarrollar un creciente número de preguntas

problema, Preguntas implicación, la solución de problemas Preguntas necesidad y los
beneficios. Como cada uno de estos comportamientos es más frecuente en las exitosas
visitas de Motorola Canadá, podemos concluir que el entrenamiento es enseñar a las
personas comportamientos que deben ayudar a vender más efi tan consciente.
La gente ha cambiado?
Existe evidencia de que el modelo funciona en Motorola. El siguiente paso debe ser
para demostrar que las 42 personas que han sido entrenados en realidad están utilizando
los nuevos comportamientos en sus visitas. Para probar esto, vemos gente que vende
antes, durante y después del período de entrenamiento, el fi m para determinar si ahora
se comportan de manera diferente con sus clientes.
8, 8
8 ,6
8,0
7 ,3 7, 4
6 ,7
6,9
6,2
5 ,8 5 ,8
Figura A.7. Motorola Canadá: Los cambios en el comportamiento para hacer preguntas.
.
Hicimos una muestra de cada una de las 42 personas en cinco puntos (Figura A.7).
La primera vez que fuimos con ellos fue inmediatamente antes del entrenamiento. Los
otros cuatro eran veces a intervalos de tres semanas durante el período de
entrenamiento. Al comienzo de la formación, las personas eran más Preguntas
situación (promedio de 8.6 por visita) el total combinado de más de problemas
Solución de Implicación ¿Necesita más preguntas (promedio de 5.8 por visita). Así
que los tres cuestionar los comportamientos asociados estadísticamente con éxito
estaban siendo utilzados menos de Preguntas Situación - uno que cuestiona el
comportamiento no signifi cativamente asociado al éxito.
Al final del período de entrenamiento, sin embargo, esto se invierte. La frecuencia
de las preguntas de éxito se elevó a 8,8 en el medio de visitas en el nivel de situación
Preguntas había caído. En cuanto al comportamiento de hacer preguntas, podemos
concluir con seguridad que los 42 vendedores están comportando con más éxito que
antes.
Al principio del entrenamiento, los beneficios fueron a un nivel promedio de 1,2
por visita (Figura A.8). Al final, se elevaron a 2,2 por visita. Hacemos hincapié en que
los beneficios de todos los comportamientos son los mayores indicadores de éxito en
las visitas Motorola Canadá. Ahora los vendedores ofrecen a los clientes casi el doble
de beneficios por visita que antes de la formación. En vista de esto, no sería
188 Apéndice A
sorprendente que estos resultados experimentales en las ventas medibles para

aumentar.
La productividad ha cambiado?
Para medir la variación de la productividad:
He examinado los resultados de las ventas de las 42 personas en el piloto y los

compararon con un grupo control de 42 vendedores no entrenados Motorola
Canadá.
2,2
2,0
1,6
1,3
1,2
Figura A.8. Motorola Canadá: Beneficios Los cambios en cada visita.
• He comparado los resultados para tres periodos:

• Tres meses antes de la formación SPIN
• Tres meses durante el período de ejecución SPIN
• Tres meses después de la implementación
• Los resultados así obtenidos fueron en los nueve meses.
• Medi ventas en términos de:
• Total de solicitudes
• Las solicitudes de nuevas cuentas
• Las solicitudes de las cuentas existentes
• valor en dólares de ventas
En términos de las reivindicaciones totales (Figura A.9), las 42 personas en el

grupo de control mostraron una disminución de 13% de su pre-formación nivel
original. Esto es debido a la competitividad del mercado de las comunicaciones, junto

con la economía canadiense extremadamente difícil. En contraste, el grupo entrenado
con SPIN mostró una ganancia de 17%, invirtiendo la tendencia de un mercado difícil.
Esta diferencia en bruto de 30% a dosis de aplicación entre los grupos control y
experimental es estadísticamente signifi cativa.
21,0
20 20 18,5
17,9
16,3
14,7 14,1
10 10
Figura A.9. Motorola Canadá: Los cambios en los niveles totales de orden.
La dirección de Motorola Canadá está concentrando sus esfuerzos en el aumento

de nuevos negocios y quieren saber si la formación SPIN hizo una contribución signifi
cativa a las ventas de nuevos negocios. Como se muestra en la Figura A.10, las ventas
de las empresas del grupo de control aumentaron nuevo sólo durante el período de
formación, cuando la organización de ventas ha puesto gran esfuerzo en las ventas de
nuevas empresas; en el período después del entrenamiento, las ventas volvieron a caer
por debajo de su nivel original, refl eja las difi cultades del mercado. Por el contrario,
el grupo que recibió la formación SPIN mostró una ganancia en órdenes de 63%,
invirtiendo el funcionamiento del mercado, en general, pobre. Es muy interesante
observar el aumento de solicitudes de la formación SPIN grupo en el período después
de la finalización de la formación;
Antes del estudio, algunos de sus gerentes de ventas expresaron reservas acerca de la
naturaleza "delicado" del modelo SPIN, con su énfasis en la investigación, no en el
cierre de las técnicas "agresivas" que algunos pensaron que los administradores
esenciales para la venta de nuevos negocios en una muy difícil y competitivo mercado;
los resultados, sin embargo, indican que no tienen ninguna razón para preocuparse. La
formación SPIN podría generar negocios signifi cativa contra la competencia agresiva.
190 Apéndice A
Figura A.10. Motorola Canadá: Los cambios en las solicitudes de nuevas empresas.
En cuanto a los negocios generados en las cuentas existentes (Figura A.11), el

registro del grupo de control era mejor. Ambos grupos mostraron una disminución en
el negocio de las cuentas existentes durante el entrenamiento, debido al enfoque de la
organización de ventas en nuevos negocios durante ese período. Sin embargo, el grupo
de control mostró una caída global de 13%, mientras que el grupo con formación SPIN,
un aumento de 1%.
Un aumento en las aplicaciones puede ser engañosa. Es posible que el aumento
de la productividad del grupo SPIN fue porque generó aplicaciones más pequeñas,
mientras que el grupo control recibió menos pedidos, pero cada uno con una mayor
cantidad de dólares. Ante esta posibilidad, tenemos que tomar una medida directa del
valor de las ventas en dólares. Puesto que los datos de ventas en dólares son
confidencial confi y esto es un informe para su difusión general, por lo que la pantalla
Para cambiar la cantidad en dólares para los dos grupos en el porcentaje fi m para
preservar la confidencialidad (Figura A.12) . El grupo de control mostró una
disminución de 22,1% en dólares vendidos; de nuevo, se refl eja las condiciones del
mercado extraordinariamente difíciles. La formación SPIN grupo invirtió su tendencia,
mostrando una ganancia global del 5,3% en el valor del dólar.
Figura A.11. Motorola Canadá. Los cambios en las solicitudes de los clientes existentes.
Las ventas en dólares estadounidenses, el grupo de giro es 27,4% mayor que el

grupo control. Esta diferencia es sustancial y estadísticamente no puede signifi, lo que
sugiere que el costo y el esfuerzo para implementar el enfoque SPIN se compensaron
varias veces en términos de resultados de ventas.
-10
-20
Figura A.12. Motorola Canadá: Cambio de pre y post-venta de dólares.

conclusiones
Estos resultados sugieren que el enfoque podría SPIN:

192 Apéndice A
Cambios en los niveles de habilidad de personal capacitado

Aumentar los niveles de aplicación, particularmente en el área de nuevos negocios
Aumentar el volumen de ventas de dólares en un promedio de 27% más alto que el grupo de control
Dos defectos graves

Martí Obispo estudio de evaluación representó el examen más detallado, riguroso y
completo de un programa de entrenamiento en ventas funcionar hoy. He citado aquí la
versión corta, pero esto es sólo la punta del iceberg. Ella utiliza grupos de control
adicionales, que implican metodologías utilizadas gerentes de ventas en el proceso de
recolección de datos y emplear algunas técnicas sticadas sofi para construir modelos
computarizados y resultados de análisis de éxito. Sin embargo, por más poderoso que
es este estudio, que todavía no contiene esta prueba innegable de que buscábamos.
Si quería tomar el crédito de la Motorola, que apuntaría dos fallos, cada uno de
los cuales pueden ser potencialmente graves sufi ciente para causar palpitaciones en
metodólogos rigurosos:
1. El grupo de control se inicia desde un punto más bajo que el grupo de SPIN. Al
examinar los niveles de solicitud antes del entrenamiento (Figura
A.9), el grupo de control tuvo un promedio de 16,3 aplicaciones y el grupo SPIN,
17,9. Ahora bien, esta diferencia no es estadísticamente signifi cativa, por lo que
puede no ser preocupante. Sin embargo, un escéptico podría argumentar que el
grupo SPIN tuvo un mejor desempeño en una economía difícil porque estaba en
condición inicial un poco mejor.
2. Podría haber un efecto Hawthorne. Es un término técnico para el aumento artifi
cial en los resultados que recibe cuando se presta atención a las personas. El
nombre proviene de la planta de Western Electric en Hawthorne, donde algunos
de los primeros estudios de productividad se llevaron a cabo a finales de la década
de 1920 en uno de los experimentos de Hawthorne, los investigadores
encontraron que cuando aumentaron la intensidad de la iluminación en la fábrica,
la productividad aumentó. Sin embargo, para su sorpresa, la productividad
aumentó también cuando se redujeron los niveles de luz. Su conclusión fue que,
en el corto plazo, es posible obtener un aumento de la productividad limitarse a
proporcionar cuidados a las personas. En el estudio de Motorola, sería posi-
vel afirmación de que el aumento de la productividad fue actualizada toda la
atención que se presta a la formación del grupo SPIN estaba recibiendo. No
importa si el grupo entrenado en los métodos de centrifugado o la danza aeróbica.
La productividad se incrementaría de todos modos, debido al efecto Hawthorne.
Hubo algunas respuestas estándar preparados para contrarrestar cualquier

sugerencia de que el cambio no se debió a un efecto Hawthorne. Mi primera defensa
fue que el Hawthorne efectos son mucho menos comunes que la mayoría de la gente
asume y cuando ocurren, son a corto plazo; por lo general duran sólo unos pocos días.
El estudio de Motorola, que se extendió por un período de prueba de nueve meses, sin
duda, estar libre de cualquier efecto Hawthorne grave. Si usted es un efecto Hawthorne,
a continuación, vamos a promover las condiciones para la totalidad de la fuerza de
ventas es infl uido por él, el fi m de obtener un aumento del 30% en las ventas. Mi
corazón, sin embargo, no estaba en ninguna de esas respuestas. El investigador en mí
quería saber si había un efecto Hawthorne, y el caso afi rmativo, ya que contribuyó al
aumento de la productividad.
Prueba de Evaluación de Nuevos

Motorola estaba suficientemente convencido por el estudio de adoptar los métodos de
SPIN en todo el mundo. La fi satisfecho coche con el buen funcionamiento del método,
no ven el valor de los nuevos intentos de desafiar la relación entre los efectos ya la
productividad. De hecho, Motorola desestimó mi preocupación como un ejemplo de
que la excentricidad bastante inusual que el programa británico en tiempos de estrés.
Necesitábamos un nuevo cliente con sufi duda sabe a otro coche investigación a
gran escala justifi. La salvación llegó en forma de un fabricante multinacional gigante
de las computadoras, tales como Motorola, quería probar la SPIN para su aplicación
en todo el mundo. Con difi cultad sólo moderada, convenció a la empresa que me
permita correr las dos pruebas restantes que llenarían las lagunas en el estudio de
Motorola: (1) utilizar un grupo de control correspondiente; (2) medir el efecto
Hawthorne.
Antes de realizar estas pruebas, se utilizó la misma metodología que en Motorola.
Te voy a ahorrar los resultados detallados, que eran muy similares a los de Motorola,
a excepción de estas diferencias:
Hubo una reducción del 4% en las preguntas de situación sobre las visitas exitosas, que está en línea con
nuestros hallazgos clave de investigación que muestran que las preguntas situación tienen un efecto
ligeramente negativo en los clientes.
Al igual que en Motorola, las cuestiones problemáticas, Implicación y Necesidad Solución tenía un signifi
cativamente mayor éxito en su visita. Lo mismo ocurrió con los beneficios. (Sin embargo, a
diferencia de Motorola, donde Solución Necesita Las preguntas fueron más fuertemente asociados
con el éxito, en este estudio el comportamiento más potente se asoció con preguntas implicación.)
Los cambios de comportamiento provocados por la formación eran más altos que
esta implementación en Motorola. Como se muestra en la Figura A.13, la pregunta de
problemas, la implicación y la solución casi Necesita duplicaron, mientras que la
situación del nivel de las preguntas se mantuvo constante.
194 Apéndice A
13,4
13,1
12,3 12,1
11,7
11,4
11,0
10,3
8 ,1
7,7
Figura A.13. Los cambios en el comportamiento para hacer preguntas.
Beneficios mostraron una particularmente alta satisfactoria - 1.1 a 3.4 por visita
(Figura A.14). Esto puede no parecer mucho, pero mira que evalué: las 55 personas
con formación en el estudio eran un promedio de 16 llamadas de ventas por semana,
que cava signifi que en una semana promedio antes de la formación SPIN, 968
beneficios se ofrecen a los clientes . Al final del estudio en una semana promedio, los
beneficios mismas personas se ofrecieron 2.992. Sería sorprendente no tener un
aumento signifi cativo en las ventas con estos beneficios adicionales 2024.
A Corresponsal Grupo de Control

En este estudio, la oportunidad de tener un grupo de control con el grupo experimental
de modo que tanto comenzar con el mismo nivel de solicitud ha permitido poner a
prueba un posible punto débil en nuestros resultados de Motorola - que la razón para
el aumento podría deberse a que el grupo SPIN comenzó a partir de un punto más alto.
Una vez más, como en Motorola, se compara el rendimiento de cada grupo durante el
periodo de tres meses y un período adicional de tres meses. El grupo de control mostró
una disminución de 21% en orden, mientras que el grupo SPIN mostró una ganancia
de 16% en las mismas condiciones desfavorables económica y competitiva (Figura
A.15). Este estudio también se realizó en condiciones económicas y competitivas
desfavorables, lo que representa la caída de las solicitudes del grupo de control.
Al tener solicitud inicial de niveles equivalentes de grupos control y experimental,
rechazamos antemente confi la idea de que la razón de la ganancia de un 30% de
Motorola con el fin fue el hecho de que el grupo SPIN tenía, sobre todo, los más
vendidos . Esta explicación no podía ser cierto en este caso, ya que los niveles de
pedidos iniciales de ambos grupos fueron los mismos.
3,4
3,0
2,8
2,6
2,0
1,8
1,1
1,0
1 2 3 4 5
Figura A.14. Cambios en los beneficios.

196 Apéndice A
3,0
(2,7)
16%
2,3
2,0
21%
(1,8)
Figura A.15. Los cambios en la productividad después del entrenamiento.
La medición del efecto Hawthorne

El efecto Hawthorne era más difícil de probar. Hasta donde sabemos, nadie antes se
intentó medir el elemento de Hawthorne existía en el entrenamiento de ventas. Cuando
pensamos en el problema, fi COU fácil observar por qué fuimos los primeros. Es difícil
medir el impacto de la iluminación en la producción de la fábrica, pero ¿cómo se mide
un aumento de la productividad en las ventas se debe al modelo SPIN o simplemente
el hecho de que usted prestó atención a las personas ofreciéndoles formación?
El método adoptado fue un poco complejo, pero era inevitable, dada la difi cultad
de la cuestión que estábamos tratando de medir. Básicamente, el método utilizado fue
el siguiente:
1. Reanalizamos los resultados de productividad de nuestro grupo de 55 personas

capacitadas para utilizar el método SPIN. Cada una de estas personas tenían
exactamente el mismo número de horas de formación, de manera que todos
recibieron el mismo nivel de atención. Todos tenían, por ejemplo, una dosis
idéntica de efecto Hawthorne.
2. Dividimos nuestros 55 empleados en dos subgrupos. En cualquier grupo que está
aprendiendo una habilidad - golf, un idioma extranjero
o ventas - algunas personas aprenden de forma natural más que otros. A partir de
la medición de su comportamiento en las visitas, los camos ID 27 personas que
exhibían un mayor uso de la conducta de giro y se colocan en un subgrupo y otro
subgrupo 28 poner a otros, que utilizan el comportamiento de giro fue menor.
3. Se han comparado los resultados de las ventas de los dos subgrupos. Si sus
ganancias en la productividad total debe un efecto Hawthorne, a continuación,
ambos grupos deben mostrar ganancias similares, ya que ambos recibieron la
misma cantidad de la formación y la atención de la administración. Si sus
ganancias de productividad, sin embargo, se derivan de la utilización del modelo
SPIN, a continuación, el subgrupo que mostró la mayor SPIN aprendizaje debe
tener un poco más altas ganancias de productividad que el subgrupo que mostró
un nivel más débil de aprendizaje.
4. Por último, se compara el rendimiento de ambos grupos con un grupo control de
similar tamaño de 52 vendedores que no están capacitados para la certifi Carmos
que los cambios no fueron causadas por un efecto de mercado, producto o la
organización.
Una vez que decidimos elegimos esta metodología, hemos puesto en volver a
examinar nuestros datos en un intento de aislar el efecto Hawthorne difícil de capturar.
Nuestros resultados se muestran en la Figura A.16, revelando un efecto Hawthorne en
el trabajo, sin embargo, al igual que con la mayoría de los efectos Hawthorne, su
impacto no duró mucho tiempo.
En primer lugar, vamos a examinar el rendimiento del subgrupo de personas con
habilidades superiores SPIN. En la Figura A.16, los resultados muestran un incremento
durante el periodo de formación, cuando las personas recibieron la máxima atención.
Sin embargo, lo más importante, sus resultados siguen mejorando después de que se
ha completado el entrenamiento, cuando no recibieron más atención que podría crear
un efecto Hawthorne.
Por el contrario, los resultados del subgrupo de personas con menos habilidades
SPIN mostrar una mejora radical en el periodo de entrenamiento de cuatro meses. Sin
embargo, por lo que se tomó atención a la formación, los resultados devueltos a su
nivel original. Aquí es el efecto Hawthorne - aislado por primera vez en el campo del
rendimiento de ventas.
Por último, vamos a examinar el grupo de control. La venta de los mismos
productos en los mismos bienes de capital de mercado difíciles, su rendimiento muestra
una reducción tanto durante como después del entrenamiento en el otro grupo. Por lo
tanto podemos concluir que la mejora del subgrupo, más efectos no el resultado de
factores de mercado, producto o la organización. En comparación con el grupo control,
aunque el rendimiento del subgrupo con menos vuelta se ve bien. En lugar de mostrar
una caída gradual, su personal, al menos, mantener el rendimiento.
198 Apéndice A
Figura A.16. Aislando el efecto Hawthorne.
Consideraciones finales sobre la Evaluación

Todavía hay más pruebas que me gustaría lograr antes de coche totalmente satisfecho
y ante fi confi que las ideas expuestas en este libro mejorar la forma signifi cativa los
resultados de grandes ventas. Se trata de una búsqueda sin fin. Cuando era un niño, en
Borneo, no había calles y todos los viajes fue por vía fluvial.
En cualquier punto del viaje, si alguien le preguntó al barquero como desaparecidos,
siempre tienen la misma respuesta - "Satu Lagi tanjong" - que signifi ca "Una vez más".
Los estudios de evaluación son así. Cuando usted piensa que tiene todas las pruebas
necesarias, no es uno más.
Probablemente nunca llegará a la última curva. Sin embargo, espero que usted
está de acuerdo que en nuestra búsqueda de pruebas, Huthwaite exploró
cuidadosamente el río. Tratamos de tener una mirada objetiva y crítica de nuestros
propios modelos y analizar si funcionan - y, al hacerlo, se convierten en mejores
investigadores, planificadores y formadores. Por encima de todo, hemos conseguido
aumentar la efi ciencia práctica de nuestro enfoque. Irónicamente, a medida que
pasamos por estas rutinas de pruebas que se ven muy académica, mejoramos la
contribución a los resultados de ventas. Espero que más gente en la industria del
entrenamiento pueden ser persuadidos a adoptar un enfoque similar. Sería muy gratifi
cantar si este libro estimular más investigación en las ventas efi cientes. Espero que un
día, a través de los pacientes de investigación y experiencia
apéndice B
Cerrando la Escala de
Actitud
En el capítulo 2, se analizó el cierre técnico y los "problemas de actitud" que se menciona
una actitud de escala desarrollada para medir los sentimientos de la gente sobre el cierre.
Si desea probar, se hace así:
1. Lea las siguientes afirmaciones 15 en el cierre.

2. Después de cada declaración, marque la casilla que mejor represente su opinión.
3. Siga las instrucciones al final de la escala para calcular e interpretar su puntuación.
1. Lock es la más valiosa de todas las técnicas para aumentar las ventas.
5 Concuerdo plenamente
4 Estoy de acuerdo
3 No sé
2 no estar de acuerdo
1 Muy en desacuerdo
2. Tratando de cerrar una venta muy a menudo reducir sus posibilidades de éxito.
2 Estoy de acuerdo
3 No sé
5 Muy en desacuerdo
206 Apéndice B
3. A menos que sepa muchas técnicas de cierre, que no será efi caz para vender.
4 Estoy de acuerdo
3 No sé
1 Muy en desacuerdo
4. Incluso en el comienzo de una venta, nunca es perjudicial intentar un bloqueo.

4 Estoy de acuerdo
3 No sé
1 Muy en desacuerdo
5. La mala cierre es la causa más común de pérdida de ventas.

5 Estoy totalmente de acuerdomente
4 Estoy de acuerdo
3 No sé
1 Muy en desacuerdo
6. Es menos probable que los clientes compran a reconocer que está utilizando técnicas
de cierre.
2 Estoy de acuerdo
3 No sé
5 Muy en desacuerdo
7. No se puede cerrar con demasiada frecuencia cuando se vende.

4 Estoy de acuerdo
3 No sé
1 Muy en desacuerdo
8. técnicas de cierre no funcionan con los compradores ssionais Profi.

Cerrando la Escala de Actitud 207
2 Estoy de acuerdo
3 No sé
5 Muy en desacuerdo
9. Las ventas en el ABC correcta es siempre cerca.

4 Estoy de acuerdo
3 No sé
1 desacuerdo plenamenty
10. Es su mejor comportamiento en el inicio de la venta, no su técnica de cierre, que

determina si un cliente va a comprar.
2 Estoy de acuerdo
3 No sé
5 Muy en desacuerdo
11. Usted debe tratar de cerrar cada vez que identifi ca una señal de compra.
4 Estoy de acuerdo
3 No sé
1 Muy en desacuerdo
12. El momento en que entra en la oficina de un cliente, que debe actuar como si se
hubiera realizado la venta.
4 Estoy de acuerdo
3 No sé
1 Muy en desacuerdo
13. Si un cliente ha resistido a su intento de bloquear, entonces significa que usted

debería haber adoptado un comportamiento más incisiva.
4 Estoy de acuerdo
208 Apéndice B
3 No sé
1 Muy en desacuerdo
14. No importa lo bueno que su son otras técnicas nunca se puede vender si no tiene
buenas técnicas de cierre.
4 Estoy de acuerdo
3 No sé
1 Muy en desacuerdo
15. Utilizar técnicas de cierre a principios de la venta es una manera segura de entrar en
antagonismo con los clientes.
2 Estoy de acuerdo
3 No sé
5 Muy en desacuerdo
Calcular su puntaje
Para calcular su puntuación, tome el número (entre 1 y 5) de la caja en el que anotó en
cada frase y añadir el total de estas 15 afi rmación.
En teoría, una puntuación de 45 indica la neutralidad. Una puntuación más alta
muestra una actitud positiva para el cierre, y una puntuación inferior muestra una actitud
negativa. En la práctica, la mayoría de los vendedores tienen una puntuación por encima
de 45, y elegimos este límite de nuestros estudios para considerar que una puntuación por
encima de 50 muestra una actitud favorable hacia el cierre.
¿Qué signifi ca la puntuación?

En el estudio descrito en el Capítulo 2 (véase la figura 2.2), los vendedores con mejores
resultados fueron aquellos con puntuaciones bajas (desfavorable): por debajo de 50.
Como se explica Capítulo 2, sin embargo, la efi ciencia de las técnicas de cierre
depende del tipo de venta que se hace. Si su negocio consiste en activos y servicios de
bajo valor, los clientes no exigentes y post-venta de relación con el cliente central
Cerrando la Escala de Actitud 209
A continuación, una actitud muy favorable para el cierre (una puntuación superior a 50)
podría ser justifi Cavel en términos de su situación de ventas. Sin embargo, si su
puntuación está por encima de 50 en esta prueba y su negocio consiste en mayores ventas,
clientes exigentes y continua relación post-venta, las técnicas de cierre será más
perjudicial que beneficioso.
la probables efectos sobre los clientes, 134-6
Aberturas convencional, 155-60 proporción de venta, 125-6
aberturas convencionales, 155-60 En resumen, el éxito y 65-6, 123-5
fanfarria enfoque a nuevos productos, Tipo A y Tipo B, 119-25
127-9 Beneficios Tipo A y Tipo B, 118-25
enfoque de solución de problemas: el análisis Beneficios de tipo B, 118-9
de productos, nuevos productos a 172-4, BIRD, Mike, 184
128-30 Obispo, Martí, 188-9, 195-6
Apertura de visitas de ventas, 18, 153-66 Blake, William, 174-5
Las acciones, 59-60, 62, 78-79 Boyer, Bob, 52-4
exitosa, 63-66 específi ca, 63
C
Analizar en términos de resolución de problemas,
172-4 nuevos, venta, 127-30 Capacidades, demostrando 131-2
visitas Analizar, 173-5 Características, demasiado
análisis de comportamiento, 15 116-7, 136-9
características del apetito, 116-7
Textuales, beneficios, 148-51 aprendizaje: 211
SPIN comportamientos, habilidades, 170-5, en el ciclo de ventas más largo, 124-7
164-9 reglas nuevas habilidades, estrategias, impacto relativo de los neutrales 122-8,
164-9 116-7 y precios preocupaciones, 134-40
Está bien, Beneficios y 149-51 probables efectos sobre los clientes, 134-
Actitud con el cierre, 39-42 6
escala lock-actitud, 205-8 Evaluación / casos límite, 104-5 Ventas
pasos revisados, 187-8 Ciclo: duración, 20-1
Ideas final sobre 202-3, más largos, características, ventajas y
beneficios, 124-7 Clientes:
SPIN modelo, 184-203
alta tecnología, 94-5
índice Compromiso (ver el compromiso, cliente)

evitando objeciones, 150-1 intereses
personales, 155-7 nuevos puntos de vista de
las preocupaciones clave 145, 64-6 efectos
prueba, nueva, 196-203 formación probables características, ventajas
en ventas, 184-5 Los avances, 58-57, gens y beneficios en 1354-6,
62 relación continua con satisfacción de
23-4 y 48-9 de cierre sofi sticação de
B
cierre y 48-9 para el comercio
Los beneficios, el apoyo y 116-7, doméstico, 99-103
148-51 presentando 19 en
clientes exigentes, y el cierre, 48-50
grandes ventas, 1115-1132
comandos digitales, 140-45
aprobación y defi nido 148-51, 116-8 en el
Comportamiento, las ventas:
ciclo de ventas más largo, 124-7 impacto
nuevo, tratan, el éxito y 164-
relativo de los cambios en 122-8, 199-200
6, 15-32
208 índice
SPIN comportamiento, aprendizaje, 169-75 SPIN estrategia de 27-28, 81-114
Los compradores (véase Clientes) Compromiso: estrategia (s):
cliente, consiguiendo 63-6 (consulte Obtener etapa aprender comportamientos SPIN, 170-5 para
aprender nuevas habilidades, 164-9 SPIN, 17,
de compromiso) proponer realista 65-6, 66
81-114
Tamaño, 22-3
grupo de estudio de control, los malos dirigida,
Proceedings, 58-60 182-3
estudio de productividad, Motorola Canadá
D 188-97

Norma, la apertura de beneficio, 155, 157-60 Evitar objeciones, 133-51
declaración de la ventaja de abrir, 155, Experiencia, preguntas problemáticas y 85
157-60
F
Declaración de beneficio, de apertura, 155, 157-60
el cierre de ventas, actitud 33-66, 39-42 ausencia
Declaraciones de productos, 121-3
de éxito 52-4, 55-62 y exigentes clientes, de
que demuestran capacidades, 131-2 consenso en 48-50, 35-6 defi nición, 35
Detalles, 173-5, 174-5 números de, índice de éxito frente, 54-5
importancia de investigación, 36-45
precio y 46-7
y satisfacción del cliente y, 49-51
Edwards, J. Douglas, 35 tamaño de la decisión, y 44-9 a técnicas estándar,
34
Efecto Hawthorne, 196-7
formación, 41-4
Entelequia, 163, 164
cierres alternativos, 34
Valor ecuación, 75-6, 91
Solicitud de cerraduras en blanco 34
Errores, riesgo, 24-5
Cerraduras asumido, 34
actitud de bloqueo de escala, 205-8
Cerraduras sin sentarse, 34
escala de Likert, 41-2
Cerraduras, última oportunidad, 34
fase de calentamiento de la visita, 153-7
Fishbein, Martin, de 26 años
capacidad para 26 etapa de demostración,
115-32, 169, 170-1 Franklin, Benjamin, 164-5
formas clásicas a, 99-122
Fase de investigación, 26, 28-9, 63, 67-8, G
169-71 Ventas grandes, 20-5, 75-9 señales de compra
centrarse en, que dan beneficios, 115-32
171-2 las necesidades del cliente, 68-70, 77-9
Obtener etapa de compromiso, 26-8, 33-66, preguntas problemáticas, el éxito y 85-7, 18-
169, 170-1 cuatro acciones exitosas, 20
63-6 grupos de control, equivalente 180-1, 197-8
Etapa preliminar, 25-6, 153-61, 169, 170 haciendo, grupo de control, 197-8 correspondiente
eficaz, 160-1
etapas de desafío, 186-8 H
visita de prácticas, resumen, 167-71
habilidades:
estilo agresivo de ventas, 21
reglas de aprendizaje, 164-9, modelos teóricos
prácticos que enfrentan,
163-75 No-ventas, 55-6, 59-60
habilidades de investigación, habilidades prácticas necesita:
16, 163 al cliente (ver las necesidades del cliente)
En situaciones seguras, 168 explícita (véase necesidades explícitas)
modelos teóricos convertidos a, 164-5 implicado (véase necesidades implícitas)
Habilidades ssionais Profi Sales), 157, 158 las necesidades del cliente, desarrollo de 68-9,
Harrison, Roger, 51-2 69-71
diferente en las ventas de grandes y pequeños,
yo 68-70 en grandes ventas, 67-79
Imai, Masaaki, 86-7 explícitas (véase necesidades explícitas)
Impresiones, anterior, 153-5 implícitos (véase necesidades implícitas)
los intereses personales de los clientes, 155-7 necesidades explícitas, 71-2, 123-5 desarrollo de
investigaciones de política, 29 no las necesidades implícitas,
investigaciones políticas, el aislamiento Expresado 95-
29, 201-2 6, 124-5 y el éxito,
75-9
K necesidades implícitas, el descubrimiento de
Kelvin, Señor, 177 71-6, 86-7
en desarrollo, en las necesidades explícitas,
L 95-6
lanzamiento de nuevos productos, 127-31
la
Landry, Tom, 164-5
Lund, P. 35 Objeciones, enfoque 133-51 formación en
ventas,
M 146-9 líder, 16, 19, 133-51 crear 141-2 150-
Revista Gestión, 179-80 Marsh, Linda, 1 clientes evitando, al inicio de la visita, 150-1
134-6, 139-40, 148-9 medir 198-202 precio, 136-9 prevención, 135-47, 148-51
modelo SPIN, 16-9, 170-1 evaluar, reducido preguntas necesitan
177-203 solución de 97-100
estudio de productividad Motorola Canadá en el valor, el éxito y 150-
188-97 1, 147-9
nueva prueba de evaluación, Ventajas y Objetivos: 139-49
196-203 informe, 179-80 centrándose en, 159-60 Visita
prueba de Kodak, 188-9 (ver objetivos de negocio)
Los modelos teóricos convierten en habilidades Objetivos de la visita, el establecimiento
prácticas, 163-75 de 56-8, 62-3
Motorola Canadá, estudio de productividad Conseguir el compromiso, 33-66
188-9, 196-7 P
Movimiento, 62
Órdenes, 55, 58-9
cambio en la productividad, 191-5
pequeñas ventas, 19 necesidades del
N cliente, 68-70
preguntas:
210 índice
Abierto, 16, 29-31, 105-7 concentración en el de cierre y 46-7 objeciones, 136-42
desarrollo de 161, Ciclo de centrifugado preocupaciones, las características y
cerrado 171-3, 16, 29-31, 105-7 implicaciones
sensibilidad 134-40, 135-8
(ver preguntas Implicación) necesitan
solución (vea las preguntas Requisito Preocupaciones, cliente clave, 64-6
solución) preocupaciones clave, clientes, 64-6
Problema (véase el problema Preguntas) Presión, 21, 127-8, 153-5
Ciclo de centrifugado (ver secuencia de primeras impresiones
preguntas SPIN) Productos:
Situación (véase Situação_ Preguntas programa PSS (habilidades de venta Profesionales)
El éxito y, 28-31 157, 158
preguntas abiertas, 16, 29-31, 105-7 programa de entrenamiento, 178
que implica una pregunta, 31-2, 87-96, 107-9, Textuales, etapas, 186
169-71 diferencia entre necesidad de PSS (habilidades de venta Profesionales), 157, 158
preguntas
solución y 103-5 Q
peligro, 95-6 planificación, 109- Cantidad antes de calidad, 166-7
112
Fuente de alimentación
R
principal, 93-5 Regla Quincy, 104-5
¿Necesita una solución a las preguntas, 31-2, relación permanente con los clientes, 23-4
95-103, 108-9, 170-1 En resumen, los beneficios 65-6
diferencia entre la implicación de las preguntas Riesgo de error, 24-5
y, Ruff, Dick 32
103-5 evitando temprana,
evitando 111-2 improductivo, S
112-3 importancia de objeciones Satisfacción, cliente, y el cierre, 49-52
reduce en 103-4, 99-104 practicar Schoonmaker, Alan, de 35 años
efectiva, utilizando 112-4, 111-2 Ciclo de centrifugado de preguntas, 30-2, 81, 169-
y las ventas nacionales, 99-104 71 preguntas en desarrollo, utilizando 171-3,
cuestiones problemáticas, 31-2, 83-8, 107-8, 109-13
169-70 en ventas importantes,
señales de compra en grandes ventas, 75-9
85-7 y experiencia, 85
Signos, comprar en las grandes ventas,
éxito y 86-8 75-9
situación en cuestión, 31, 81-2, 107-8, 169-70 Sócrates, 94-6
innecesaria, 83-4 Stennek, Hans, 66
Las preguntas cerradas, 16, 29-31, 105-7 Fuerte, EK, 29 Éxito:
visitas de planificación, 173-4 beneficios y 123-4 comportamiento de las
Popper, Karl, 184 ventas, y 15-32 en mayores ventas, la
precio: investigación sobre 18-20, 17 y 75-9
necesidades explícitas niveles de objeción
y 147-9 número de bloqueos frente, 54-5
preguntas problemas, preguntas y 86-7, visitas de ventas:
28-31 Apertura, 18, 153-61
El éxito en ventas (véase el éxito) cierre de alta, baja de
cierre 38, 38
T fase de calentamiento,
Tamaño de la decisión, y el cierre, 44-9 153-7 objeciones al
Técnicas de cierre, 16, 19 inicio de la
tiempo de transacción, 45-8 planificación, 150-1,
Prueba de Kodak, 188-9 173-4 de cuatro etapas,
Los tomadores de decisiones, 94-95 25-8, 169-70, 173-5
de cierre de entrenamiento, 41-4 opinión
El entrenamiento de ventas, 178 Vendedores, hablando, 36-7
evaluar, 184-5 Visitas con muchos bloqueos, 38
El entrenamiento de ventas, el enfoque a las visitas de cierre bajos, 38
objeciones, 146-9 visitas de venta (véase visitas, ventas)
V W
Valor, construcción 84, 143-4 Warr-Peter, 184
objeciones sobre
Wilson, John, de 32 años
percibidos 49-50 22
El valor percibido 22
Z
Ventajas, 119-123 efecto de, 126-8 en el ciclo de
ventas más largo, 124-7 impacto relativo de las Zehren, David, 53-
objeciones 122-8 y 139-49 probable efecto en los
clientes de, 135, 136
venta:
99-103, nuevos productos
internos, 127-31 de venta:
alta tecnología, 94-5
CIERRE (véase el cierre de ventas)
grande (ver grandes ventas) adicional (ver
importantes ventas) de múltiples visitas,
20-21 nuevo producto, pequeña 127-31
(ver pequeñas ventas) relación con, 125-6
sola visita Beneficios, 20-1
Las ventas de alta tecnología, 94-5
Las ventas en una sola visita, 20-1
ventas importantes (véase ventas grande)
las ventas nacionales, 99-103
ventas multi-negocio, 20-1
Ventas, comportamiento (véase el comportamiento
de las ventas)

ES Spin Selling Alcancando Excelencia em Vendas 2.Pt - Es

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Neil Rackham

"... destinado a convertirse en un clásico en la gestión de ventas."

Original: Venta SPIN

© 1988 McGraw-Hill, Inc.

Editorial producción Lucimara

Coordinación Grafi ca Silas

El método SPIN Selling® Brasil está representado por Huthwaite

2. Compromiso para obtener: Cerrar Venta 33

3. Las necesidades del cliente en una Gran Venta 67

5. Ofreciendo grandes ventas Beneficios 115

6. evitando objeciones 133

7. Apertura: A partir Visita 153

8. De la teoría a la práctica 163

Apéndice A - Evaluar el modelo SPIN 177

Apéndice B - Cierre de la Escala de Actitud 205

¿Por qué cuesta tanto? Podemos aprender a principios de nuestra investigación

utilizado en nuestra investigación. Esta base metodológica, que puede producir

vicepresidente y su equipo de gestión de ventas, sabía que no le gustaría escuchar lo

objeciones e investigar - y me dijeron que no importan?" Miró alrededor de la mesa y

La formación en ventas era válida para las ventas individuales. Lo que

Gran éxito en la venta

En resumen, los modelos tradicionales, métodos y técnicas de venta que la

Duración del ciclo de ventas

Esto se debe a que la persona pueda fi Estoy vendiendo un coche lo suficientemente

grado de compromiso con el cliente

continuo con el cliente, que requieren un estilo de ventas diferente. A continuación se

Las cuatro etapas de una visita de ventas

de ventas. Sería tentador, sobre la base de estas diferencias psicológicas, seguir

Figura 1.1. Las cuatro etapas de una llamada de ventas.

Estas cuatro etapas - Apertura, Investigación, Declaración de Compromiso de

A veces, la investigación puede dar lugar a casi toda la visita. La venta de

preguntas abiertasRequieren una respuesta más larga. Ejemplos típicos pueden

Un objetivo general de la formación de ventas debe ser ayudar a la gente a hacer

Una nueva dirección

1. Preguntas situación. Al inicio de la visita, las personas exitosas tienden a hacer

preocupado por la calidad de la producción de la máquina actual?". Preguntas

asunción de cierre. Suponiendo que la venta se ha hecho, será, por ejemplo:

¿Cuántas de estas técnicas funcionan realmente?

En términos más digeribles, un bloqueo es cualquier cosa que pone al cliente

El consenso sobre el Cierre

Las técnicas de cierre están estrechamente relacionados con el éxito.

Hablando con vendedores

Nuestro primer estudio se llevó a cabo en un gran fabricante de equipos de oficina.

La investigación implica no sólo los números. Al mirar el bloqueo de 190 visitas,

Como se ha comentado el vendedor, muy herido, después de la visita, no parece

Los vendedores con actitud Los vendedores con actitud mefavorável

Mientras llevamos a cabo este estudio, varios equipos de investigación de todo el

Nos encantaría tener otra oportunidad para poner a prueba la contribución de la

Figura 2.3. efecto del entrenamiento sobre el éxito de cierre.

El ca fotográfico Revelación Tienda Estudio

Decisión de cierre y tamaño

3. Porcentaje de ventas. ¿Qué porcentaje de las transacciones que resultan en una

En primer lugar, vamos a examinar los resultados recogidos cuando la gente se

Tiempo medio % De las

Después de cerrar en la 1.9 76%

Figura 2.4. Y el precio de cierre: artículos de bajo valor.

Observamos los mismos comerciantes después de la misma formación. La única

Después de cerrar en la 4.5 33%

Figura 2.5. Y el precio de cierre: artículos de alto valor.

Requisito del cliente y de cierre

Si se da cuenta de que un vendedor está utilizando técnicas de cierre mientras

Sus respuestas fueron:

Más propensos a comprar 2