LIDERAZGO EFECTIVO Y ÉTICA PROFESIONAL

UNIDAD III: TRABAJO EN EQUIPO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

SEMANA 13

Tema 4: Procesos de Consolidación de Equipos

“El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia

gana campeonatos”
(Michael Jordan)

Para seguir profundizando en las metodologías de trabajo en equipo, continuaremos con

dos etapas fundamentales:

Fase 1: Consolidando el equipo

En esta fase se guía a los implicados en el proceso de tomar conciencia de los beneficios
que se obtienen al dejar de competir individualmente y comenzar a trabajar de forma en
que todos sean parte de un sistema, potenciando las fortalezas de cada uno. Trabajando
en esta fase, los participantes comienzan a sentir una mayor satisfacción de los logros que
consiguen realizando el trabajo en equipo frente a los logros individuales, sienten que
obtienen una mayor perspectiva y campo de acción al beneficiarse de las habilidades y las
fortalezas de todos.

De esta forma, facilitamos que todos se conozcan mejor, haciéndoles ver que ser diferen-
tes ayuda a conseguir los objetivos del equipo, puesto que el potencial y punto de vista
de cada uno enriquece el trabajo del conjunto.

Fase 2: Proceso de coaching

Es el momento de crear y mantener las bases y cimientos del equipo. Para ello, en esta fase
facilitamos al equipo a instaurar acuerdos y alianzas que facilitan conseguir, de forma eficaz
y eficiente, los objetivos que el equipo y/o empresa han marcado.

Esta semana veremos la Consolidación del equipo, y esta se consigue, marcando las siguien-
tes metas:

1. Conocerse mejor: facilitar a los inte-

grantes del equipo que se conozcan mejor,
llevándolos a la reflexión y al análisis de
cómo les puede ayudar ser diferentes entre
ellos, utilizando la diferencias como com-
plementos para conseguir logros. Animán-
dolos a que cada uno aporte su potencial y
opinión, ya que esto hace que el trabajo en
equipo se enriquezca.

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2. Dejar de competir individualmente: guiar a los participantes a tomar conciencia de la

importancia y beneficios que pueden obtener si dejan de competir entre ellos para pasar a
una forma nueva de trabajar, dónde todos pertenecen a un mismo sistema, en el que el
potencial de cada uno es sumamente importante.

3. Celebrar los logros del buen trabajo en equipo: los logros que se consiguen trabajando
en equipo producen mayor satisfacción que los que se consiguen individualmente. Esto es
así porque permite tener una mayor perspectiva ampliando el campo de acción para con-
seguir éxitos, aprovechando la suma del potencial de cada uno de los participantes.

“Para construir un grupo de trabajo consolidado es necesario que el líder visualice

cómo quiere ver a los miembros de su equipo en el tiempo”

4.1 Manejo y Resolución de conflictos

El conflicto es parte natural de nuestra
vida. Desde que el hombre apareció en la
Tierra ha enfrentado el conflicto y ha
ideado formas de solución desde las formas
más primitivas hasta las más elaboradas en
los tiempos actuales.

A lo largo de toda la historia los conflictos se

han resuelto principalmente de dos maneras:
violenta y pacífica o amigable. Entre estos dos
extremos se dan matices intermedios que con-
jugan ambas formas.

En el lugar de trabajo, pasamos muchas horas compartiendo con los compañeros, por lo que
hay que tener en cuenta que, cada uno cuenta con una personalidad única y unos valores,
por lo que al relacionarnos con los demás es muy fácil que se generen discusiones. Por lo
tanto, las disputas laborales son algo bastante habitual en una empresa, y dada su alta com-
plejidad para resolverlas, se hace necesario que los responsables de RRHH conozcan cuales
son los sistemas de resolución de conflictos laborales.

4.2 Definición de conflicto

¿Qué es el conflicto?

Según el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española la palabra CONFLICTO pro-

cede de la voz latina CONFLICTUS que significa lo más recio de un combate. Punto en que
aparece incierto el resultado de una pelea. Antagonismo, pugna, oposición, combate. An-
gustia de ánimo, apuro, situación desgraciada y de difícil salida.

Implica posiciones antagónicas y oposición de intereses.

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Concepto de Conflicto

Para definir el conflicto es necesario tener claro que para que se produzca un conflicto, las
partes deben percibirlo, es decir, sentir que sus intereses están siendo afectados o que existe
el peligro de que sean afectados.

Existen muchas definiciones, pero, para efectos de nuestra explicación tomaremos la que
nos presenta Stephen Robbins, por ser una definición amplia y a la vez bastante clara para
quien se inicia en el estudio del conflicto. Stephen Robbins define el conflicto, con estas
palabras:

“Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera
negativa o que está a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses”

Todo conflicto implica necesariamente dos o más personas o grupos que interactúan, es
decir, que tienen una relación de doble sentido, donde A se comunica con B, y B se comunica
con A.

Otro aspecto que también es importante destacar es que toda relación entre dos personas,
entre una persona y un grupo o entre grupos, implica necesariamente un proceso de comu-
nicación, que como veremos posteriormente, puede ser verbal, escrito y sobre todo corporal.
En este proceso donde interactúan dos o más partes, es donde se produce el conflicto.

Podemos observar:

1. LAS PARTES: pueden ser dos o más.

2. OPOSICIÓN DE INTERESES: Las partes no ceden.

3. Choque de derechos o pretensiones.

¿Qué son los conflictos laborales?

Los conflictos laborales son las discusiones, entre dos o más personas, producidas en el en-
torno laboral.
Por lo tanto, pueden ser discusiones entre personas o grupos de personas, que interactúan
para conseguir el objetivo que les marca la empresa. Estas disputas son muy frecuentes, y
cuando surgen debes saber cómo abordarlas para ponerles solución lo antes posible.

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Causas que provocan los conflictos de trabajo

1. Escasez de recursos: Los trabajadores nece-

sitan, para llevar a cabo sus tareas, determi-
nados recursos como ordenadores, hojas, etc.
En una empresa, donde éstos escasean, puede
provocar que los trabajadores compitan por
ellos, y originar así determinados desacuer-
dos.

2. Diferentes percepciones: Los trabajadores

pueden tener diferentes puntos de vista sobre
una determinada situación, la confrontación
de ellos puede llevar a discusiones y a la con-
siguiente resolución de conflictos laborales.

3. Diferentes objetivos: La empresa debe mar-

car con la máxima claridad posible sus objetivos. El malentendido puede llegar, si
cada trabajador hace sus tareas por alcanzar un objetivo personal y no el común de
la empresa.

4. Distribución de tareas deficiente: Cada empleado debe tener detalladas y por es-
crito cuáles son sus tareas, porque si ejerce funciones que no corresponden a las
exigidas en su puesto de trabajo, puede dar lugar a conflictos laborales por desem-
peñar tareas de otros compañeros de trabajo.

5. Mala comunicación: Una deficiente comunicación puede provocar malentendidos en-

tre trabajadores o entre trabajadores y gerente. Así que es importante que los em-
pleados tengan claras las políticas de la empresa.

6. Valores personales contradictorios: Cada uno de los empleados tiene sus propios
valores personales, entre ellos pueden tener diferencias culturales o religiosas, y la
no aceptación de un enfoque mutuo puede derivar en discusiones laborales.

7. Distintas maneras de trabajar: Cada trabajador tiene una forma distinta de desem-
peñar sus tareas, por lo que esto puede originar malentendidos.

8. Por presión laboral: Cuando a los trabajadores se les exige la realización de un tra-
bajo en una determinada fecha, puede provocarles presión, y de esta manera estarán
más susceptibles, por lo que es más fácil que se produzcan altercados.

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4.3 Diferentes tipos de conflictos

Conflictos funcionales y disfuncionales

La teoría moderna de los conflictos sostiene

que éstos no son ni buenos ni malos en sí,
sino que son sus efectos o consecuencias los
que determinan que un conflicto sea bueno
o sea malo.

Conflictos Funcionales

Son aquellos conflictos que se presentan y

son de intensidad moderada, que mantienen
y, sobre todo, mejoran el desempeño de las partes; por ejemplo, si promueven la creativi-
dad, la solución de problemas, la toma de decisiones, la adaptación al cambio, estimulan el
trabajo en equipo, fomentan el replanteamiento de metas, etc. Otro ejemplo podría ser
cuando en una empresa se decide el otorgamiento de un bono económico a la mejor idea
que se presente para resolver un problema específico o para la creación de un lema para el
Programa de Calidad de la Empresa. Solo un trabajador o un grupo de trabajadores podrá
obtener el bono ofrecido si la propuesta es la más original y representa mejor los objetivos
del Programa de Calidad.

Pertenecen a este grupo, los conflictos que posibi-

litan un medio para ventilar problemas y liberar
tensiones, fomentan un entorno de evaluación de
uno mismo y de cambio.

Es así como un conflicto bien manejado, se puede

convertir en una oportunidad de mejora.

Conflicto = Oportunidad

Conflictos Disfuncionales

Contrario a lo anterior, existen conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal
nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relación armoniosa en
el futuro. Generan stress, descontento, desconfianza, frustración, temores, deseos de agre-
sión, etc., todo lo cual afecta el equilibrio emocional y físico de las personas, reduciendo su
capacidad creativa, y en general, su productividad y eficacia personal. Si este tipo de con-
flictos afecta a un grupo le genera efectos nocivos que pueden llegar, incluso a su autodes-
trucción.
Como es fácil concluir, los conflictos disfuncionales o negativos, constituyen el campo de
acción del conciliador.

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Tipos de conflictos laborales

La resolución de conflictos laborales implica saber a qué tipo de disputa nos enfrentamos.
Los conflictos laborales se pueden clasificar de diferentes maneras, según el enfoque que
utilicemos.

Tipos de conflictos de trabajo según las partes que intervienen

• Conflicto Intrapersonal: Se produce en la misma persona debido a valores contra-

dictorios entre lo que se le pide y lo que él cree correcto.

• Conflicto Interpersonal: En él intervienen varias partes. Normalmente suele pro-

ducirse entre empleados y superiores o entre los mismos compañeros. También se
puede dar entre empleados y clientes.

• Conflicto Intragrupal: El que se produce dentro de un mismo grupo.

• Conflicto Intergrupal: Sucede entre distintos grupos.

• Conflicto Interorganizacional: Entre dos o más organizaciones.

Tipos de conflictos de trabajo según las causas que lo motivan

• Conflicto de relación: Suele producirse al chocar diferentes personalidades.

• Conflicto de información: Debida a malentendidos.

• Conflicto de intereses: Cuando cada uno tiene unas necesidades y hace sus tareas
obstaculizando los intereses de otros.

• Conflictos estructurales: Se producen por desigualdades culturales o educacionales

en cuanto a los roles.

• Conflictos de valores: Cuando un empleado intenta imponer sus valores a otro.

Tipos de conflictos de trabajo según su naturaleza

• Conflicto falso.

• Conflicto verdadero.

• Conflicto contingente: puede solucionarse fácilmente con diferentes alternativas.

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• Conflicto desplazado: conflicto menor que esconde a un conflicto mayor, que es el

que se debería disputar.

• Conflicto mal atribuido: Cuando los que intervienen en un conflicto no se han per-
catado de su existencia.

Consecuencias negativas de los conflictos

1. Enrarece el clima laboral. Es una fuente de rencores, sencillas, rumores y, en defini-

tiva, hostilidad entre las partes involucradas.

2. Dificulta que las personas se involucren en el proyecto, ya que los conflictos conti-
nuos limitan la libertad de los trabajadores y la eficacia del grupo.

3. Reduce la productividad. El tiempo y energías que la empresa o sus trabajadores

dedican a resolver conflictos evitan que los esfuerzos se puedan centrar en los real-
mente importante: obtener resultados.

4. Provoca inconformidad, hastío, estrés, ansiedad y, en los casos más graves, depre-
sión. La consecuencia derivada de esto es un aumento del absentismo laboral y de la
rotación de personal.

4.4 El proceso de conflicto y sus etapas

Escalada del Conflicto

Aprender a gestionar un conflicto implica ser capaz de identificar los diferentes niveles por
los que un conflicto pasa antes de estallar, y aprender a parar la escalada y reparar el campo
emocional reforzando los aspectos positivos de la relación.
La siguiente lista muestra diferentes niveles de escalada en un conflicto, desde un primer
sentimiento de incomodidad hasta la crisis final que puede conducir a la disolución de la
relación.

El conflicto cambia de un nivel a otro, pues cambia nuestra percepción, actitud, comporta-
mientos y sentimientos.

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Incomodidad: sensación intuitiva de que algo va

mal, con alguien o con el grupo.

Incidentes: algo poco importante que nos irrita,

y que tendemos a olvidar.

Malentendidos: se producen por una comunica-

ción deficiente y por falta de claridad en las ex-
pectativas.

Tensión: estado permanente que acompaña

nuestras interacciones con algunas personas, ca-
racterizado por una abundancia de actitudes ne-
gativas, se quiere hacer daño.

Crisis: se liberan las emociones reprimidas,

puede haber violencia

Etapas de Resolución del conflicto

Todos los conflictos pasan por una serie de etapas. Distintos expertos y autores del tema han
propuesto un número y naturaleza distinta en las etapas de un conflicto.

En el libro "Bases del comportamiento organizacional", del reconocido autor Stephen P. Rob-
bins describe cinco etapas del conflicto, comenzando con la potencial oposición y termi-
nando con el resultado.

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1. Origen: se crea un conflicto basado en alguna de las causas anteriormente señaladas.

Es importante detectar las razones del problema para tomar medidas cuanto antes. De lo
contrario, se pasaría a la siguiente etapa.
2. Escalada: si el conflicto no se detecta a tiempo o no se toman las medidas necesarias
para atajarlo, lo más probable es que el problema aumente su gravedad y complejidad.
En este punto, la resolución del conflicto es más complicada cuanto más tiempo se deje
pasar, y podría dar lugar a la siguiente etapa.
3. Crisis: el conflicto se ha instalado entre las partes. Se ha llegado a un punto en el que
ninguno de los implicados está dispuesto a ceder. De no actuar, en esta etapa el conflicto
podría perpetuarse en el tiempo o quedar sin resolver.
4. Negociación: se busca suavizar la posición de ambas partes para poder llegar a un
acuerdo.
5. Resolución: el conflicto termina con la toma de una decisión por las partes o por una
parte mediadora. Esta decisión debe respetar la normativa y satisfacer por igual, en la
medida de lo posible, a ambas partes.

Estas 5 etapas se pueden ampliar a 7, las que se describen a continuación:

1. Detecta el conflicto: hay que detectarlo lo antes posible, para evitar que se con-
vierta en un problema más grave.
2. Identificar a las personas que intervienen en la discusión.
3. Estudia la situación: conoce cuál es la causa que originó la disputa, y escucha a todas
las partes siendo neutral.
4. Define el objetivo a conseguir para resolver el malentendido.
5. Crea las condiciones necesarias para la resolver el conflicto: para ello, cítalos en un
lugar agradable y tranquilo. A continuación, escucha todos los puntos de vista, mués-
trate optimista, e insiste en los objetivos que tengan en común para facilitar que lle-
guen a un acuerdo.
6. Debate entre las partes: después de escuchar todas las versiones, deja que debatan
sobre el problema que tienen. Pero guíales en ese diálogo, y hazles ver que para llegar
a una solución, es preciso que estén dispuestos a alcanzarla.
Búsqueda de soluciones: hay que identificar de todas las posibles soluciones, aquellas
en las que están de acuerdo las partes implicadas. Debe reflejarse por escrito, las ac-
ciones que deben estar dispuestos a aplicar para solucionar el conflicto.
7. Seguimiento de las acciones: hay que ver si se han realizado las acciones propuestas,
y medir los resultados de éstas para ver si se ha alcanzado el objetivo, si no fuera así
debes corregir esas desviaciones.

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4.5 Estilos personales en las soluciones del conflicto

Para Thomas y Kilmann, señala cinco modos de comportarse frente a un conflicto, que van
desde la preocupación por uno mismo, a la preocupación por los demás:

1) Evitar (tortuga)
2) Acomodarse (oso)
3) Convenir (hormiga)
4) Competir (tiburón)
5) Colaborar (Búho)

Cada persona tiene uno o más estilos preferidos, pero debe buscar dominar el estilo ade-
cuado para cada conflicto. No se trata de dar valor absoluto a uno de los estilos, sino que
cada estilo tiene sus ventajas y desventajas que conviene reflexionar y reconocer para ges-
tionar positivamente los conflictos. El buen negociador maneja o tiene capacidades de usas
todos los estilos con naturalidad adecuadamente.

1) Evitar (tortuga): Es no ser afirmativo y no ser cooperador la persona no satisface

de inmediato sus propios intereses ni tampoco los intereses de otra persona. No maneja
el conflicto. La evasión puede significar sacarle la vuelta diplomáticamente a un pro-
blema, posponiéndolo hasta un momento más adecuado o simplemente retirarse de
una situación amenazadora.

2) Acomodarse (Oso): Significa un punto intermedio entre afirmación y cooperación.

El objetivo en este caso es encontrar alguna solución adecuada y mutuamente acepta-
ble que satisfaga parcialmente a ambas partes. Se encuentra también entre el compe-
tir y el complacer, al transigir se renuncia más que al competir, pero menos que al
complacer. De la misma manera, al transigir las personas atacan un problema más
directamente que cuando evaden, pero no lo exploran con tanta profundidad como
cuando existe colaboración. Transigir puede significar dividir las diferencias, intercam-
biar concesiones o buscar una rápida postura intermedia.

3) Complacer (hormiga): Es no ser afirmativo y ser cooperador, lo opuesto de compe-

tir. Al complacer, la persona se olvida de sus propios intereses para satisfacer los in-
tereses de la persona; existe un elemento de sacrificio en este estilo. El complacer
puede tomar la forma de una generosidad desinteresada o caritativa, obedeciendo las
órdenes de la otra persona cuando preferiría no hacerlo o cediendo al punto de vista
de los demás.

4) Competir (tiburón): Es se afirmativo y no coopera. Cuando la persona trata de

satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona. Este es un estilo orientado
al poder, en el que la persona usa cualquier tipo de poder que le parezca apropiado
para ganar en su postura su habilidad de argumentar, su rango, sus sanciones econó-
micas.

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5) Colaborar (Búho): Significa ser tanto afirmativo como cooperador. Lo opuesto de la

evasión. Colaborar implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar
alguna solución que satisfaga plenamente los intereses de ambas personas. Significa
profundizar en un problema con el fin de identificar los intereses subyacentes de las
dos personas y encontrar una alternativa que satisfaga los intereses de ambos.
Colaboración entre dos personas puede ser la exploración de un desacuerdo para
aprender de las ideas del otro, concluyendo por resolver alguna condición que de otra
forma los haría competir por los recursos o confrontándose para tratar de encontrar
una solución.

4.6 Diferencias entre manejo y resolución de conflictos

El manejo y resolución no son necesariamente lo mismo, por una parte, el manejo de con-
flictos involucra un conjunto de estrategias y actividades para abordarlos, encaminar pro-
cesos de discusión y toma de decisiones, entre otras características; mientras que, la reso-
lución de conflictos es una acción de resolver.

Ambas son metodologías diferentes de trabajo y/o complementarias que dependerán de las
necesidades, objetivos, características de cada conflicto y de los grupos interventores.
Entonces el manejo no siempre busca la resolución o el acuerdo, mientras que éste es el fin
primordial de la resolución de conflictos. Esta diferencia es importante tenerla clara, pues
el conflicto visto como un proceso necesita una serie de aplicaciones metodológicas depen-
diendo de las características y etapa en la que se encuentre.

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Formas de resolución de conflictos

En la resolución de conflictos, el objetivo principal es encontrar una solución al conflicto.

La pregunta inmediata que nos hacemos es: ¿cómo?, es decir de qué manera, cuál es la forma
o el camino apropiado que se debe buscar para intervenir en el conflicto. Lo que se pretende
es buscar el “modo” idóneo que nos permita involucrarnos dentro de una situación delicada,
por lo que el poder elegir el “modo” se transforma en una decisión fundamental. Tomando
en cuenta, además, que ningún conflicto es igual, el modo que elijamos deberá también
adaptarse a las circunstancias propias de cada caso. Esto hace pensar que antes de tomar
una decisión sobre qué “modo” se empleará para resolver el conflicto, debemos contar con
todos los elementos que nos permita tomar una decisión adecuada sobre qué “modo” es el
que emplearemos.

Al tomar en cuenta la complejidad y el significado

de un conflicto podemos mencionar que existen dos
modos o formas de resolverlos: modos formales y
modos no formales o alternativos, los mismos que
basan su diferencia en la aplicación de un derecho
convencional, mientras que los otros son creados
y adaptados por los mismos actores a sus necesi-
dades de resolverlo.

Modos formales

Al hablar de modos formales nos referimos a las vías procesales a través de las cuales
se resuelven conflictos, entre las que podemos encontrar la vía judicial sea civil, penal
o constitucional y la vía administrativa a través de procedimientos que han sido elabo-
rados, estructurados, reglamentados e instrumentados por las distintas autoridades e
instituciones competentes gubernamentales.

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Los modos formales que se han establecido jurídicamente están dirigidos a acoger de-
mandas y denuncias sobre algún problema, daño o delito que posteriormente se sus-
tanciarán en base a un proceso “formal” de litigio, mismo que ha sido contemplado y
normado con anterioridad por nuestra legislación. En tal virtud en estos modos de re-
solver conflictos las partes deben someterse a requisitos y procesos preestablecidos
con la finalidad de recibir un dictamen o sentencia que responda a sus requerimientos.

Los modos formales de resolución de conflictos que se establecen en la legislación son:

a) Vía judicial
b) Administrativa
c) Vía Judicial

Modos no formales o alternativos

Los modos no formales o también llamados alternativos son mecanismos en base a los
cuales se trata de resolver conflictos, sin embargo, el hecho de que se les considere
informales no quiere decir que la legislación no los reconozca, la diferencia es que los
procedimientos en estos modos son flexibles y realzan el papel protagónico de los ac-
tores del conflicto.

4.7 La toma de decisiones en la gestión de conflictos

Como podemos observar, a lo largo de todo el proceso del conflicto, la habilidad de tomar
decisiones por parte de las partes, se convertirán en una capacidad fundamental.

Toda decisión tiene tres etapas:

1) Reconocer la necesidad, el problema o el conflicto.

2) Resolver el problema.
3) Implantar la solución.

Necesidad Problema Conflicto

Proceso de Decisión

Alternativas

Decisión

Solución

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Proceso a seguir

Una vez detectada una de estas tres situaciones, ya sea:

1) Necesidad: En la organización, carencia de algún elemento necesario para desarro-

llar una tarea u objetivo.

2) Problema: Cuestión que se intenta resolver o en la que hay una incógnita que averi-
guar, para despejar en el camino hacia el logro de los objetivos.

3) Conflicto: Situación en la que se crean intereses opuestos que dificultan la toma de

decisiones por consenso. Da lugar a procesos de decisión.

Se debe iniciar el Proceso de decisión: Procedimiento por el cual una o varias personas
eligen entre dos o más opciones para resolver un problema.

Frente a ello, se generarán diversas alternativas, las que corresponden a cada una de las
posibles elecciones en una decisión, sobre las cuales finalmente se deberá generar la deci-
sión, entendida como la determinación o resolución que se toma para lograr algún resultado
o para resolver algún problema, obteniendo la solución, la que será el resultado final de un
conflicto.

Capacidades necesarias en la toma de decisiones

1. Pensamiento analítico: Supone la capacidad de entender un problema o situación,

descomponiéndolo en partes y comprendiendo sus implicaciones, organizando las
partes, comparando los diferentes elementos, y entendiendo las relaciones causa-
efecto.

2. Creatividad: Implica tener una visión distinta a la tradicional en el mundo de los

negocios, lo que lleva a proponer y buscar soluciones imaginativas en las actividades
que se llevan a cabo.

3. Iniciativa: Esta capacidad lleva a ser proactivo, a no esperar a que los acontecimien-
tos sean un hecho sino a influir activamente para que surjan. Quienes tienen inicia-
tiva son capaces de ver oportunidades donde otros no las ven.

4. Autoconfianza: Creer en uno mismo es la base de esta característica, es decir, estar

convencido de que se cuenta con las capacidades suficientes para realizar con éxito
una tarea y elegir un enfoque acertado en la resolución de problemas.

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4.8 El rol de un(a) líder en el manejo de conflictos

Los conflictos no resueltos suelen generar una

pérdida en la productividad y la creación de
barreras para la cooperación interna. Para evi-
tarlo, es necesario un liderazgo efectivo que
los resuelva o maneje de manera adecuada.

El liderazgo y el conflicto van de la mano. Si

un(a) líder no se ocupa de los conflictos - de
prevenirlos, manejarlos y resolverlos de ma-
nera adecuada - paulatinamente, verá salir
por la puerta a sus buenos talentos en busca
de ambientes de trabajo más saludables.

¿Cómo actuar frente a un conflicto?

La construcción de un modelo de negocio sostenible se apoya en el desarrollo de un conjunto

de habilidades para la resolución de conflictos. Un(a) líder efectivo(a) es quien sabe cómo
enfrentar el problema y cuándo aprovechar la oportunidad que se presenta antes de que la
tensión saludable se convierta en un caos. Para ello, debe seguir los siguientes pasos:

1. Intervenir en el tiempo correcto

Muchas veces, dentro de la empresa se crean problemas o inconvenientes innecesarios.

No obstante, cuando el líder detecta algún posible conflicto dentro de la compañía y
tiene evidencias del mismo, debe actuar a tiempo para revertirlo. Así podrá evitar que
este impacte negativamente en el desempeño de los demás trabajadores.

2. Conocer los límites

El conflicto puede convertirse en algo mucho más complicado e inmanejable si no se

conoce las limitaciones y límites de los empleados. Todos manejan las dificultades de
manera diferente, pero un líder eficaz debe conocer los riesgos y las recompensas de
su resolución dentro de los límites de cada uno de sus colaboradores.

3. Respetar las diferencias

A medida que el lugar de trabajo se vuelve más generacional y culturalmente diverso

que nunca, este paso es esencial. En lugar de imponer su influencia, jerarquía o rango,
el líder debe respetar las diferencias únicas en las personas y analizar la situación
desde distintos puntos de vista. Así podrá comprender mejor cómo evitar los conflictos
en el futuro.

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4. Ver el conflicto como una oportunidad

El líder debe tomar conciencia de que dentro de cada problema hay una inmensa opor-
tunidad de enseñanza y aprendizaje. En los desacuerdos surge un potencial inherente
para el crecimiento y el desarrollo. Los conflictos son una ocasión para formar equipos
de alto desempeño y desarrollar liderazgos excepcionales.

Ser un(a) líder significa ser capaz de anticipar lo

inesperado. Muy a menudo, el liderazgo com-
prende la toma de acciones que a la mayoría de
las personas no les gusta hacer. Uno de estos casos
es la resolución de conflictos. Las y los líderes más
efectivos tienen la autoconciencia y la sabiduría
para confrontar y diluir la tensión. El conflicto
puede ser un habilitador saludable de crecimiento
para el negocio y un progreso profesional para to-
das las personas involucradas.

4.9 La creatividad en la resolución de conflictos

Cuando se ejerce el liderazgo dentro de una organización es conveniente responder las si-
guientes preguntas:

❖ ¿Afronta los problemas como un desafío y

una oportunidad?

❖ ¿No se concentra sólo en su posición?

❖ ¿Escucha con respeto, tolerancia e interés

a los integrantes de su equipo de trabajo?

❖ ¿Consigue ventajas productivas y emocio-

nales a cambio de aceptar las diferencias?

❖ ¿Accede con la mejor disposición a las sugerencias en la búsqueda de soluciones a los

conflictos?

❖ ¿Tiene disposición de intercambiar ideas y puntos de vista diversos en un proceso

para encontrar una solución de beneficio colectivo?

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Según Robert Dilts en su libro “Liderazgo Creativo”, el/la líder debe tener la capacidad
para ejercer sus funciones de tal forma que, pueda crear un mundo, un entorno, una orga-
nización, al que las personas deseen pertenecer ya que, están comprometidas con su equipo
de trabajo.

Actualmente, se habla de solucionar los conflictos usando más el Pensamiento Creativo que
el Pensamiento Lógico. La utilización del Pensamiento Creativo permite la producción de
algo nuevo, original y valioso, es decir, que nos permita la solución de un problema.

Existen los métodos creativos, como herramientas para la resolución de situaciones, donde
se cree no hay solución. Estos métodos, están basados en el proceso de solución de proble-
mas que siguen las personas creativas, distinguiendo los conflictos como oportunidades, to-
mando en cuenta a lo más valioso de las organizaciones como lo es el recurso humano.
Orientarse hacia una visión amplia, para emplear la planificación de tareas que permita el
logro de los objetivos de la empresa en colectivo.

Entre los métodos creativos para la solución de conflictos se pueden mencionar los siguien-
tes:

1. Nube de Evaporación: Este método fue desarrollado por el Doctor Eliyahu Goldratt
y ha sido utilizado por gran cantidad de profesionales en muchas empresas. A la nube
de evaporación también se le denomina Diagrama de Resolución de Conflictos. Es una
estructura lógica diseñada para identificar, descubrir e ilustrar todos los elementos
implicados en una situación de conflicto, de tal forma que, se pueda realizar sugeren-
cias para resolver el problema.

La nube de evaporación se construye como un diagrama que tiene como finalidad des-
cribir el conflicto con justicia e imparcialidad. En este método se saca a la luz algo
que se denomina supuestos subyacentes que no son más que, las concepciones que
cada persona tiene sobre el mundo y la sociedad a partir de su educación, experiencias
y creencias. Se dice que son supuestos subyacentes porque no pueden ser demostrados
y que deben a través de esta técnica invalidarse y romperse.

A través de los siguientes pasos se puede construir la nube de evaporación:

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UNIDAD III: TRABAJO EN EQUIPO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
SEMANA 13

(1) Definir la posición: Debe representarse en el primer bloque del método, la po-
sición, el enfoque o la perspectiva de cada parte involucrada en el conflicto, para
tener una mejor visualización de este.

(2) Establecer las necesidades: Es preciso plasmar las necesidades que se desean
satisfacer de las partes involucradas en el problema, porque son las raíces o el ori-
gen de la posición.

(3) Supuestos: Se definen los supuestos de acuerdo con lo que cada parte en con-
flicto, le gustaría realizar para satisfacer su necesidad.

(4) Objetivo Común: Se redacta un objetivo en común para ambas partes, derivados
de los supuestos discutidos.

Lo que se desea con esta metodología es que, ambas partes en conflicto puedan
crear soluciones para encontrar su ganar – ganar (win-win).

2. La Tormenta de Ideas o Brainstorming: Esta técnica fue creada por Alex F. Osborn,
es conocida por desarrollar el pensamiento creativo y tiene como finalidad generar
opciones cuando surgen situaciones que obstaculizan la resolución del conflicto.

El aspecto más valorado en la tormenta de ideas es, la capacidad que se desarrolla en

las personas para trabajar en equipo o de manera colaborativa para solucionar un pro-
blema.

Normas para realizar una Tormenta de Ideas:

a) Eliminar los juicios de valor: Para que la tormenta de ideas tenga la efectividad
que se desea, se hace necesario excluir los juicios de valor. Todas las ideas son
importantes, por lo tanto, no se critican, ni se someten a juicio. Es importante
destacar que, la generación de ideas da rienda a la imaginación de los miembros
del equipo.

b) Fomentar la generación de ideas inusuales: Cuando quitamos la etiqueta de la

crítica, las personas son autónomas para liberar su mente, para producir, para pro-
poner. En muchos casos esas ideas que aparentemente son imposibles de llevar a
cabo resultan ser mejores que otras ideas convencionales.

c) Expresar gran cantidad de ideas: La metodología de la tormenta de ideas es pro-

ducir el mayor número de ideas posibles pues, esto permite que posteriormente
puedan seleccionarse unas pocas, que serán las mejores y las más acertadas. En una
reunión deben generarse un número superior a 20 ideas.

d) rapidez para proponer ideas: El tiempo en la tormenta de ideas debe ser corto
porque, la rapidez en producir una idea impulsa la agilidad mental. Si se cuenta con
menos tiempo, aumenta la presión y esto ocasiona que los miembros del grupo de
manera creativa tengan la mejor respuesta para resolver el conflicto.

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3. Los Mapas Mentales: Son representaciones gráficas y lógicas de una información,

producen un gran impacto visual porque le facilitan a la audiencia la comprensión sobre
un tema específico. Usar los mapas mentales estimula las habilidades cerebrales, son
ideales para interrelacionar ideas, analizar y reflexionar.

Con esta estrategia se pueden esquematizar las ideas, utilizando imágenes y colores
para que la asociación de estas sea más fácil. Está demostrado que los mapas mentales
mejoran la creatividad, porque permiten poner en orden las ideas.

Esta técnica puede combinarse muy bien con la Tormenta de Ideas porque, luego de
generar la idea para resolver el conflicto, la misma puede representarse gráficamente
a través de un mapa mental lo que permitirá que las personas involucradas en el con-
flicto organicen de manera ordenada la idea esquematizándola e ilustrándola.

Para ilustrar y desarrollar una idea con un mapa mental se deben realizar los siguientes
pasos:

• Colocar la idea principal en el centro del mapa.

• Crear ramas a medida que se desarrolla la idea, en sentido de las agujas del
reloj.
• Analizar las ramas para determinar cómo contribuyen las soluciones en la reso-
lución del conflicto.

Para finalizar, lo más importante es conocer nuestros propios conflictos y estar dis-
puestos a afrontarlos, esto nos preparará para resistir los problemas intergrupales
donde se entiende el conflicto como un proceso que lleva su tiempo para encontrar
solución, en el cual todas las partes ganan buscando una salida creativa, sin imponer
condiciones.

Referencias bibliográficas

Deming, W. Edwards (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la

crisis.

Dilts, Robert. Liderazgo Creativo

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