Teorías del Comportamiento

Organizacional
José Romero Yanjarí
Comportamiento Organizacional (CO)
El comportamiento organizacional (CO) es un
campo de estudio que investiga el efecto que los
individuos, grupos y estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con
el propósito de aplicar dicho conocimiento para
mejorar la efectividad de las organizaciones. (S.P.
Robbins 2009)
¿Qué estudia?
Estudia tres determinantes del comportamiento en
las organizaciones:
individuos, grupos y estructura.
Ámbitos contemporáneos
de preocupación del CO

• Mejorar la calidad y productividad

• Diversidad laboral
• Mejorar el servicio al cliente
• Mejorar las aptitudes para relacionarse con las personas
• Estimular el cambio y la innovación
• Luchar contra lo “permanente”
• Trabajar en organizaciones en red
• Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos
trabajo-vida
• Crear un ambiente de trabajo positivo
• Mejorar el comportamiento ético
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
(CO)

El CO se ocupa del estudio del comportamiento de las personas en una

organización y de cómo afecta su comportamiento al desempeño de ésta.
El CO estudia en específico las situaciones relacionadas con el empleo, con énfasis
en el cómo el comportamiento se relaciona con los puestos, trabajo, ausentismo,
rotación de los empleados, productividad, desempeño humano y administración.
El CO se preocupa entre otros temas: de la motivación, el comportamiento y
poder del líder, la comunicación interpersonal, la estructura y procesos de grupo,
procesos de cambio, conflicto.
Actualmente se reconoce al factor humano como el factor determinante para el
logro de los objetivos y, por consiguiente, del éxito de una organización. Por lo
tanto, se vuelve cada vez más importante profundizar en el estudio de los
factores que determinan la motivación y el rendimiento de las personas.
Objetivos del Comportamiento Organizacional
Sistematicidad

Determinados
comportamientos
Describir Entender

Para posibilitar el
cumplimiento de objetivos
Controlar Predecir organizacionales
LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL
Factores Motivacionales del Trabajo

Juan Cristóbal Cox U.

 La Conducta

Manera en que las personas se comp

ortan en su vida y acciones.

Relación funcional que se forma entre

estímulo y respuesta como
resultado de la experiencia.
(Psicología)

http://dle.rae.es
LA PERSONALIDAD Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

La personalidad es “la organización dinámica, dentro del individuo, de

aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes únicos al entorno”.
Gordon Allport
La personalidad es la suma de las formas en que el individuo reacciona ante
otros e interactúa con ellos. Es frecuente que se describa en términos de las
características mensurables que exterioriza una persona. S.P. Robbins
La estructura de la personalidad humana surge del conflicto entre nuestros
impulsos instintivos tendentes a la agresividad y a la búsqueda del placer, por
un lado, y los límites sociales que se les impone por otro. Sigmund Freud
LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL
El indicador de tipos de personalidad de Myers-Briggs (ITMB)

Extrovertidos versus introvertidos. Los individuos extrovertidos son expresivos,

sociables y asertivos. Los introvertidos son silenciosos y tímidos.
Sensibles versus intuitivos. Los de tipo sensible son prácticos y prefieren la rutina
y el orden. Se centran en los detalles. Los intuitivos se basan en procesos
inconscientes y ven el “panorama general”.
Pensadores versus sentimentales. Los pensadores utilizan la razón y la lógica
para enfrentarse a los problemas. Los de tipo sentimental se basan en sus valores
y emociones personales.
Enjuiciadores versus perceptivos. Los enjuiciadores quieren tener el control y
prefieren que el mundo esté ordenado y estructurado. Los de tipo perceptivo son
flexibles y espontáneos.
LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL
Modelo de los 5 grandes factores de la personalidad (S.P. Robbins)

Extroversión. Los extrovertidos tienden a ser gregarios, asertivos y sociables. Los

introvertidos, a ser reservados, tímidos y callados.
Adaptabilidad. Las personas muy adaptables son cooperativas, cálidas y confiables.
La gente con baja calificación en adaptabilidad es fría, inconforme y antagonista.
Meticulosidad. Una persona muy meticulosa es responsable, organizada, confiable
y persistente. Los con baja calificación en esta dimensión se distraen con facilidad,
son desorganizados y poco confiables.
Estabilidad emocional Aptitud de una persona para manejar la tensión. Las
personas con calificaciones muy negativas tienden a ser nerviosas, ansiosas,
depresivas e inseguras.
Apertura a las experiencias. Abiertos en extremo, creativos, curiosos y con
sensibilidad artística. Aquellos en el otro extremo de esta categoría son
convencionales y se sienten cómodos con lo que les resulta familiar.
PERSONALIDAD Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Nuestra personalidad da forma a nuestro

comportamiento
S.P. Robbins
 Motivación

Son procesos que dan cuenta de la intensidad,

dirección y persistencia del esfuerzo
de un individuo por conseguir
una meta organizacional

S. P. Robbins 2004
 Teoría de las necesidades de David
McClelland

Necesidad de Logro: Impulso por sobresalir, por

tener realizaciones

Necesidad de Poder: Deseo de tener un impacto

organizacional, a través de la influencia y control de los
demás

Necesidad de Afiliación: Deseos de afiliación social, mayor

interés por hacer amigos y trabajar en instancias de
cooperación
Teoría de la Jerarquía de Necesidades de
A. Maslow
LA TEORÍA X-Y
Douglas McGregor

Douglas McGregor, creador de la “Teoría X – Y”, después de estudiar la

manera en que los gerentes se relacionaban con los empleados,
concluyó que los puntos de vista, que aquéllos tenían de la naturaleza de
los seres humanos, se basaban en ciertas agrupaciones de suposiciones
y tendían a moldear su comportamiento hacia los trabajadores de
acuerdo con ellas
La teoría X: Supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son
perezosos, no les gusta la responsabilidad y deben ser obligados
a laborar.
La teoría Y: Supone que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos,
buscan la responsabilidad y practican la autorregulación.
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES
Frederick Herzberg

Herzberg investigó la pregunta siguiente:

“¿Qué espera la gente de su trabajo?”

Teoría de los dos factores
Frederick Herzberg
 Teoría de los dos factores
Frederick Herzberg

HIGIENICOS: Los factores MOTIVADORES Los Factores

que contribuyen a la que contribuyen a la
Insatisfacción en el Satisfacción en el trabajo:
trabajo:
✓ Logro
✓ Supervisión técnica
✓ Reconocimiento
✓ Salarios
✓ Trabajo en si
✓ Relaciones laborales
✓ Responsabilidad
✓ Relación con los
subordinados ✓ Avance
✓ Status ✓ Crecimiento
 No Satisfacción Satisfacción

Autorea Éxito en la profesión,

Fracaso en la profesión
Insatisfacción en el trabajo lización placer en el trabajo

Bajo status Prestigio en la profesión.

Sensación de desigualdad Estima Facilidad de interacción

Baja interacción Elevada interacción con

colegas, jefes, subordinados Sociales colegas, jefes y subordinados

Trabajo y ambiente
mal estructurado, políticas Políticas estables y
Seguridad previsibles de la empresa
imprevisibles

Limitación del lugar Fisiológicas Remuneración adecuada

de trabajo, Para la satisfacción de
remuneración inadecuada Necesidades básicas
Idalberto Chiavenatto (segunda
edición)
 Pagar deudas
Emotividad en la Empresa Dividendo
Educación
Salud
Consumo
Ocio
Liderazgo
Jefatura
Auto realización Supervisión
Participación
Capacitación
Reconocimiento Adiestramiento
Inducción
Ascensos
Afiliación Traslados
Remuneraciones
Progreso personal
Seguridad Autoestima
Cohesión social
Inclusión
Fisiológica Tolerancia
Sentido social
Sindicato
Grupos
Emocionalidad en la
Empresa
Caso: Supervisión
GRUPOS ORGANIZACIONALES

La locura es la excepción en
un individuo, pero la regla
en los grupos.

Friedrich Nietzche
 GRUPOS ORGANIZACIONALES

Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son
interdependientes y se reúnen para lograr objetivos.
Los grupos son formales y no formales. Se entiende por grupos formales
aquellos que define la estructura de la organización, con trabajos designados
que establecen tareas.
En los grupos formales los comportamientos que alguien debe tener quedan
estipulados por las metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de
éstas.
A diferencia de éstos, los grupos no formales son alianzas que no están
estructuradas de manera formal ni determinadas por la organización.
 GRUPOS ORGANIZACIONALES

Grupo de mando Grupo compuesto por individuos que reportan

directamente a un gerente asignado. Está definido en el organigrama
institucional.
Grupo de tarea Quienes trabajan juntos para realizar un trabajo que está
incluida dentro de sus deberes (o descripción de cargo), pero con
dependencias diversas.
Grupo de interés Aquellos que trabajan juntos para alcanzar un objetivo
específico que interesa a cada uno. (similar a un sindicato)
Grupo amistoso Aquel cuyos miembros se reúnen porque tienen una o más
características en común.
 GRUPOS ORGANIZACIONALES
MOTIVACIONES

Seguridad. Al reunirse en un grupo los individuos reducen la inseguridad de

“estar solo”. Cuando forman parte de un grupo, las personas se sienten más
fuertes, tienen menos dudas de sí mismas y resisten más las amenazas.
Estatus. La inclusión en un grupo que se aprecia como importante por los
demás, da reconocimiento a sus miembros.
Autoestima. Los grupos dan a la gente sentimientos de valía. Es decir,
además de investirlos de estatus ante las personas del exterior del grupo, la
pertenencia a éste también aumenta la sensación de bienestar para sus
miembros.
 GRUPOS ORGANIZACIONALES
MOTIVACIONES

Pertenencia. Los grupos cubren necesidades sociales. Las personas disfrutan la

interacción regular que surge de la membresía y para muchas de ellas dichas
interacciones en el trabajo son la fuente primordial de satisfacción de sus
necesidades de afiliación.
Poder. Lo que no es posible lograr en forma individual con frecuencia sí lo es a
través de la acción del grupo.
Logro de metas. Hay ocasiones en que se requiere más de una persona para
alcanzar una meta particular: existe la necesidad de reunir talentos,
conocimientos o poder para llevar a cabo un trabajo.
GRUPOS ORGANIZACIONALES
MODELO DE CINCO ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE UN GRUPO (S.P.
ROBBINS 2004)

Formación Primera etapa en el desarrollo de un grupo, caracterizada por la

incertidumbre.
Tormenta Segunda etapa del desarrollo de un grupo, se caracteriza por el
conflicto que surge en éste.
Normalización Es la tercera en el desarrollo de un grupo, se caracteriza por las
relaciones y cohesión estrechas.
Desempeño La cuarta etapa del desarrollo de un grupo, cuando éste es
funcional por completo.
Terminación Etapa final en el desarrollo de grupos temporales, se caracteriza
por la preocupación por finalizar las actividades en lugar de el rendimiento de la
tarea.
GRUPOS ORGANIZACIONALES
MODELO DEL EQUILIBRIO ZIGZAGUEANTE
 GRUPOS ORGANIZACIONALES
Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesión S.P. Robbins

Rol Conjunto de patrones de comportamiento esperado atribuidos a alguien que

ocupa una posición dada en la unidad social.
Identidad del rol Hay ciertas actitudes y comportamientos compatibles con un rol,
que crean la identidad del rol.
Percepción del rol Desarrollamos ciertos tipos de comportamiento con base en la
interpretación de nuestras creencias acerca de cómo debemos comportarnos, es lo
que se conoce como percepción del rol.
Expectativas del rol Se define a la forma en que los demás creen que alguien debe
actuar en una situación dada, la cual está determinada en gran parte por el contexto
en que se actúa.
Contrato psicológico Acuerdo no escrito que establece lo que espera la
administración del empleado, y viceversa.
 GRUPOS ORGANIZACIONALES
Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesión

Normas Estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupo

y que son compartidos por los miembros de éste.
Conformidad Como miembro de un grupo, usted desea que éste lo
acepte. Es por este deseo de aceptación que es susceptible a
conformarse con las normas del grupo.
Grupos de referencia Grupos importantes a los que pertenecen o
esperan pertenecer los individuos y con cuyas normas es probable que
estén de acuerdo.
 GRUPOS ORGANIZACIONALES
Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesión

Estatus: Posición definida

socialmente o rango que los
demás dan a los grupos o a sus
miembros.
 GRUPOS ORGANIZACIONALES
Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesión

¿Qué es lo que determina el estatus?

1. El poder que una persona ejerce sobre las demás. Debido a que es probable que
controlen los recursos del grupo, las personas que controlan los resultados de un
grupo a través de su poder tienden a ser percibidas como de gran estatus.
2. La capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del grupo. La
gente cuyas contribuciones son críticas para el éxito del grupo también suele
poseer un estatus elevado.
3. Características personales. Alguien con características personales que el grupo
valora como positivas, como la buena presentación, la inteligencia, el dinero o la
personalidad amistosa, tendrá un estatus más alto que alguien con menores
atributos.
 GRUPOS ORGANIZACIONALES
Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesión

Tamaño
Pereza social Tendencia por
la que los individuos hacen
menos esfuerzo cuando
trabajan en forma colectiva
que individual.
 GRUPOS ORGANIZACIONALES
Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesión

Cohesión Grado en que

los miembros de un grupo
se ven atraídos uno con
otro y están motivados
para permanecer en el
grupo.
 GRUPOS ORGANIZACIONALES
EL GRUPO VERSUS EL INDIVIDUO

1. Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia que se haga a las
suposiciones que mantienen. No importa lo fuerte que sean las evidencias que
contradigan su suposición básica.
2. Los integrantes aplican presiones directas sobre quienes expresan dudas
momentáneas respecto de cualquiera de los puntos de vista compartidos por el
grupo o que cuestionan la validez de los argumentos que dan apoyo a la
alternativa que prefiere la mayoría.
3. Los miembros con dudas, o puntos de vista distintos, tratan de evitar desviarse
de lo que parece ser el consenso del grupo, al callar sus dudas e incluso
minimizar la importancia que tienen.
4. Parece haber una ilusión por la unanimidad. Si alguien no habla se supone que
está de acuerdo por completo. En otras palabras, la abstención se convierte en
un voto por el sí
 GRUPOS ORGANIZACIONALES
EFICACIA Y TOMA DE DECISIONES

Fortalezas de la toma de decisiones grupal Los grupos generan información y

conocimientos más complejos. Al sumar los recursos de varios individuos, los
grupos hacen más aportes al proceso de decisión. Ofrecen más diversidad y
puntos de vista.
Debilidades de la toma de decisiones en grupo Consumen más tiempo porque es
común que los grupos tarden más en llegar a una solución que si un solo
individuo lo hiciera. Hay presiones para la conformidad en los grupos, reprimen
cualquier desacuerdo.
Eficacia y eficiencia En términos de exactitud, las decisiones grupales por lo
general, son mejores que las del individuo promedio del grupo. Si la eficacia de
una decisión se define en términos de velocidad, los individuos son superiores. Y
si eficacia significa el grado de aceptación que logra la solución final, el crédito,
una vez más, es para el grupo.
Ventana de Johari
Grado de lucidez en las relaciones interpersonales (Joseph Luft)

Conocido Desconocido
del individuo del individuo

I
Conocido de
II
otros Área de actividad
Área ciega
libre
Área a
trabajar
III IV en el
Desconocido
Área evitada o tiempo
de otros Área de actividad
secreta desconocida
Ventana de Johari
Grado de lucidez en las relaciones interpersonales

a. Ocultar, negar o no ver el comportamiento en el transcurso de la

interacción, determina gasto de energía.
b. La inseguridad disminuye la lucidez y aumenta la energía
II c. La confianza aumenta la lucidez y disminuye gasto de energía
I Área ciega d. El aprendizaje de la relación interpersonal amplia el área de
Área de actividad libre actividad libre.
e. El trabajo colectivo se facilita en la medida que crece el área libre.
IV Los recursos y las competencias de sus miembros pueden
Área de aplicarse más plenamente al trabajo en curso.
III actividad
f. Cuanto más reducido es el Cuadrante I, más deficiente resulta la
Área evitada o secreta desconocida
comunicación.
g. La sensibilidad es tomar en consideración los aspectos más
velados del comportamiento de los cuadrantes II, III, IV y respetar
el deseo de los demás de mantenerlo así.
h. La escala de valores del grupo y el sentimiento de pertenencia de
sus miembros ayudan a enfrentar las incógnitas del grupo.
Teorías del Comportamiento
Organizacional
Cultura Organizacional
José Romero Yanjarí
 Cultura corporativa
• Este tema aborda los principales conceptos
relacionados con la cultura corporativa u
organizacional, la cual debe ser la meta de
toda empresa para poder llegar a todos los
niveles con un conjunto de factores que
ayudarán a que el proceso de cambio que
desea impulsar entre sus empleados sea más
fácil de lograr.
• Cuando una empresa posee una cultura
corporativa, se le facilita implantar acciones
dinámicas para adaptarse con más facilidad a
las situaciones cambiantes del medio.
Además, esta serie de modificaciones no
tendría carácter impositivo, sino que se
basaría en el pleno convencimiento de quienes
están involucrados en el proceso de cambio.
Antecedentes de la cultura:
institucionalización
• las organizaciones eran consideradas en general simplemente como
un medio racional para coordinar y controlar a un grupo de personas
mediante niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad,
etc.
• Sin embargo, las organizaciones son algo más que eso: como los
individuos, también poseen una personalidad. Pueden ser rígidas o
flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras,
etcétera.
 Antecedentes de la cultura:
institucionalización
• Los empleados y oficinas de IBM son
diferentes de los funcionarios y
empleados de SONDA o de la Secretaría
de Educación Pública de México o de
una empresa de calzado de una
pequeña localidad de provincia.
• Así, la Universidad Anáhuac, el
Tecnológico de Monterrey o la
Universidad de Central tienen en
común que se dedican a la misma
actividad: la educación, pero cada una
tiene una atmósfera y un carácter
singulares que van más allá de los
simples rasgos arquitectónicos.
 ¿Qué es la cultura organizacional?
• La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones,
creencias, valores y normas que comparten y aceptan los
miembros de una organización.
• Es el ambiente humano en el que los empleados realizan su
trabajo. Una cultura puede existir en toda la organización o
en una división, filial, planta o departamento de ella.
• Esta idea de cultura organizacional es algo intangible, puesto
que no se puede ver ni tocar, pero siempre está presente, y,
como el aire, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la
empresa.
• Podríamos decir que la cultura organizacional es “la huella
digital” de la empresa y por ello es característica de cada
una.
Aspectos observables y
no observables de la
cultura organizacional
Creación y conservación de la cultura
• La cultura de una organización no surge por
generación espontánea.
• Una vez establecida, rara vez desaparece.
¿Qué factores influyen en la creación de una
cultura? ¿Qué elementos refuerzan y
sostienen esos factores una vez que entran en
acción?
• Las costumbres, tradiciones y forma general
en la que una organización cumple con su
misión se deben en gran medida a su historia y
al grado de éxito conseguido, lo cual conduce
a la fuente primera de su cultura: los
fundadores. Como éstos son los autores de la
idea original, también suelen tener prejuicios
sobre la forma de alcanzar las metas.
Creación y conservación de la cultura
• La cultura de una organización resulta de la
interacción entre:
1. Los prejuicios y suposiciones de los
fundadores.
2. Los primeros miembros, a quienes
contrataron los fundadores, aprenden
después con su propia experiencia.
• La cultura se transmite a los empleados de
diversas formas: las más eficaces son las historias,
los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.
Historias
• Como la mencionada y muchas otras que circulan en las
organizaciones, contienen la narración de diversos hechos referentes
a los fundadores, a las decisiones elementales que afectan el futuro
de la empresa y a la alta dirección. Fundamentan el presente en el
pasado, a la vez que legitiman las prácticas actuales.
 Rituales
• Los rituales son secuencias repetitivas de las
actividades que expresan y refuerzan los
valores centrales de la organización y las metas
de mayor importancia; además, indican cuáles
son las actividades imprescindibles y cuáles las
prescindibles.
• En algunas empresas, un ritual el proceso de
bienvenida al personal nuevo, precedido por un
riguroso sistema de reclutamiento y selección.
Todo ello constituye una verdadera ceremonia
en la que participan todos los miembros de la
empresa. Caso típico de ello es también la
recepción que se ofrece a los nuevos reclutas,
jugándoles las ya famosas “novatadas” de
bienvenida.
Símbolos materiales
• En muchas organizaciones la forma de los edificios, o
incluso el material con el cual se encuentran construidos,
constituyen símbolos materiales.
• En otras organizaciones, los colores conforman la
identificación innegable de relación con determinada
empresa. También puede ser el tipo de mobiliario o los
automóviles que la empresa adquiere para su servicio
tanto de reparto como para sus ejecutivos.
• Es inconfundible la identificación de empresas como IBM,
Xerox, Exxon o McDonald’s, sin olvidar a Coca-Cola o Pepsi,
debido a su clara relación con símbolos materiales o
colores.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Autor: Darío Rodríguez M. (2015)
Modelo de Análisis

1. Organización y Ambiente
• Historia de la organización. Cambios transformaciones, momentos
críticos, cambios de dueño.
• Relaciones entre la organización y el ambiente y la sociedad.
Importancia del producto
• Inserción ecológica de la organización
Modelo de análisis

2. Cultura y cultura organizacional

• Que se entiende por buen o mal trabajador
• Creencias sobre las relaciones laborales y cuáles debieran ser las
óptimas
• Qué se entiende por el corto y largo plazo
• Héroes y villanos de la organización
• Valores compartidos. El consenso en torno a las normas
• Estilo de vida inducido por la organización, contradicciones con el
estilo de vida deseado.
Modelo de Análisis

3. Estructura
• Descripción de los miembros de la organización (edad, sexo,
educación, residencia, capacitación, entre otros).
• Descripción de la estructura organizacional, organigrama, lay-out
de la planta, relaciones fuerza de trabajo operacional v/s
administrativa, tamaño y número de departamentos y/o grupos
de trabajo.
• Identificación y descripción de subunidades (staff, funcionales,
específicas)
Modelo de Análisis

4. Comunicaciones
• Comunicaciones descendentes: ordenes, contactos entre
superiores y subordinados, medios utilizados, reuniones globales,
reuniones por departamentos, manejo de la información como
poder.
• Comunicaciones ascendentes: procedimientos de conducto
regular, procedimiento de quejas, procedimiento de sugerencias,
bloqueos deliberados de información, aislamiento informativo del
jefe.
• Comunicaciones horizontales: sobre el flujo de trabajo, periodos
de descanso, durante el transporte, surgimiento del rumor.
• Sistema de comunicaciones formal v/s sistema informal de
comunicaciones
Modelo de Análisis

5. Poder, Autoridad y liderazgo

• Estilos de mando, estilos de autoridad que distingan la
organización o áreas más relevantes de directivos
específicos
• Aparición de liderazgo, fuera de línea y en oposición a ella;
fuera de línea, pero en apoyo a ella.
• Criterios de surgimiento del liderazgo, antigüedad,
experiencia, carisma, otros.
• ¿Fomento del liderazgo?
• Prestigio y estatus formal v/s informal, símbolos de estatus,
incongruencias de estatus.
• Organización informal, ¿quién habla con quién?, ¿hay una
sola organización informal o varios subgrupos aislados?
Modelo de Análisis

6. conflicto
• Conflictos entre sindicato y dirección, formas
habituales de relación, historia de los conflictos.
• Conflictos entre línea y Staff, diferencias de poder,
diferencias de capacitación técnica, diferencias de
estilo entre línea y staff.
• Conflictos entre profesionales y no profesionales,
valor de la experiencia y de la antigüedad,
posibilidades de carrera funcionaria, diferencias
en remuneraciones, grupos representativos entre
uno y otro sector.
• Conflictos entre obreros y empleados
Modelo de Análisis

6. Conflicto (cont.)
• Conflictos entre antiguos y nuevos (educación,
experiencia, ascenso, mérito v/s antigüedad)
• Conflictos entre departamentos
• Conflictos interpersonales, percepciones,
remuneraciones, estrés, emocionales.
• Conflictos intrapersonales derivados de los
roles y estatus.
 Modelo de Análisis

7. Descripción, evaluación de cargos y desempeño

• Descripción de cargos, extensión, especificidad, número de ellos.
• Sistema de evaluación del desempeño. ¿Deseados o no?,
¿aceptados o no?.
• Relaciones entre estructura de cargos y remuneraciones
• Sistemas de recompensas y sanciones, percepción de la estructura
salarial.
• Antigüedad y mérito como mecanismo de ascenso.
• Evidencias materiales y simbólicas entre cargos. ¿Aceptadas o
rechazadas?
 Modelo de Análisis

8. Motivación
• Política de RRHH., ¿prevalencia de la teoría X o de la teoría Y?
• ¿Existe preocupación por el tema de la motivación?
• Grado en que los miembros visualizan los objetivos organizacionales o
se sienten motivados por estos fines.
• Agrado o desagrado por las condiciones físicas de trabajo o las
condiciones económicas.
• Agrado o desagrado por las condiciones sociales y psicosociales del
trabajo.
• Satisfacción-Insatisfacción con el interés demostrado por la organización
con ellos
• Motivación individualista
• Motivación por el trabajo en si o por factores relacionados a él, pero
extrínsecos al trabajo.
Modelo de Análisis

9. Clima laboral
• Ambiente de trabajo, sensación de que el ambiente de trabajo es
grato o que genera tensiones o incomodidades para los
participantes.
• Relaciones informales de camaradería o conflictivas
• Reconocimiento social por el trabajo realizado, sensación de
pertenencia a la organización o indiferencia.
• Clima de conformismo o aceptación apática de la normativa
organizacional.
• Rumores y comentarios negativos acerca de grupos y personas
dentro de la organización
• Sensación de seguridad y confianza y de apoyo de los demás
miembros de la organización.
 Modelo de Análisis

10. Sindicatos
• Existencia de sindicato (s)
• Surgimiento de líderes y dirigentes, formas de selección.
• Posiciones habituales del sindicato: colaboracionista,
confrontacional, reivindicacionista.
• Imagen de los dirigentes frente a la empresa y frente a los
sindicatos.
• Grado de influencia del sindicato en las políticas y
decisiones de la empresa.
• Conflictos hacia el interior del sindicato.
 Modelo de Análisis

11. Toma de decisiones

• Premisas de decisión, de dónde se obtienen, quién las
genera, cuáles han sido las decisiones fundamentales.
• Participación, quiénes tienen acceso a la toma de
decisiones, para su desarrollo existe información, consulta,
hasta qué niveles.
• Canales de decisión, cuáles son los canales de decisión que
se generan.
• Grado de especificidad de las decisiones. Cómo se
especifican las decisiones globales.
• Reconocimiento de la racionalidad del decidir, existencia de
superposiciones, duplicación de decisiones, órdenes y
contraórdenes.
 Modelo de Análisis

12. contables
• Especificar todos los ratios financiero
contables
✓ ratio de endeudamiento
✓ ratio de solvencia
✓ ratio de liquidez
✓ ratio de tesorería
✓ ratio de apalancamiento financiero
✓ apalancamiento financiero
✓ fondo de maniobra