Tarea

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

La Universidad Católica de Loja

Administración Estratégica
5 créditos
Departamento de Ciencias Empresariales
Sección Organización y Gestión
Empresarial
El contenido de esta obra aplica para las siguientes asignaturas:
Carreras Ciclos

 Administración en Gestión Pública IV

 Administración Banca y Finanzas

 Administración de Empresas IX

 Contabilidad y Auditoría X

Profesora autora:
María Dolores Mahauad Burneo

Le recordamos que el envío de la tarea a través del EVA (Entorno Virtual de

Aprendizaje) es obligatorio; y, el ingreso se lo realiza en las fechas establecidas
en el calendario académico, que se encuentra en el siguiente enlace.
https://distancia.utpl.edu.ec/calendario-academico/

Abril - Agosto 2019

TUTORÍAS: El profesor asignado publicará en el Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA) su número telefónico y horario de
tutoría. Más información puede obtener llamando al Call Center 07 3701444, línea gratuita 1800 88758875 o al correo
electrónico callcenter@utpl.edu.ec

Asesoría virtual:
www.utpl.edu.ec
Tarea: Administración
Estratégica Tarea
Primer bimestre

1. Actividades de aprendizaje:

● Entiende el concepto de ventaja competitiva sustentable

● Aplica los pasos del proceso de formulación y ejecución de la estrategia

● Diagnostica las condiciones competitivas de la industria en la que opera

una compañía

● Analiza y evalúa las fortalezas y debilidades de la empresa frente a las

oportunidades de mercado y las amenazas externas.

Tema de la tarea:

Análisis del Plan Estratégico de la Empresa Costco Wholesale.

Competencias a la que aporta la actividad:

● Diseña la dirección estratégica de una empresa.

● Evalúa el entorno de la empresa.

Orientaciones metodológicas (estrategias de trabajo):

a. Analizar los capítulos 1 – 4 del texto básico.

b. Leer y analizar el caso de Costco Wholesale. (Este caso se ha

reestructurado con el fin de que abarque los aspectos de los 4 capítulos
del libro).

c. Analizar cada uno de los pasos para la formulación y ejecución de la

estrategia.

d. Con la información obtenida proceda a responder las siguientes

interrogantes.

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Estratégica

CASO: COSTCO WHOLESALE

https://www.costco.com/

Autor: Arthur A. Thompson. – Universidad de Alabama

Reestructurado por: María Dolores Mahauad Burneo – UTPL

Antecedentes de la Compañía

Jim Sinegal, cofundador y por muchos años director general de Costcto Wholesale,
fue la fuerza conductora del recorrido de 29 años hasta convertir a Costco en el
tercer minorista más grande de Estados Unidos, el séptimo minorista más
importante del mundo y el líder en el segmento de almacenes de descuento y
clubes de mayoreo en la industria del comercio minorista estadounidense.

Sinegal dedicaba mucho tiempo a recorrer las tiendas de Costco, viajaba en el

avión de la compañía de una localidad a otra, llegando a visitar entre 8 y 10 tiendas
al día. Sinegal siempre saludaba a los empleados. Comentó: “Los empleados
saben que quiero saludarlos porque los aprecio”. Prestaba enorme atención a los
detalles y los precios mientras recorría los pasillos de las tiendas, bombardeando
con preguntas a los gerentes sobre los volúmenes de ventas y los niveles de
existencias de artículos específicos; criticaba los exhibidores de mercancía o el
lugar que ocupaban ciertos productos, comentaba sobre algún aspecto de las
operaciones de la tienda que llamara su atención.

En enero 2012, Costco tenía un total de 598 almacenes en 40 estados de Estados

Unidos y Puerto Rico (433 tiendas), nueve provincias canadienses (82 tiendas),
Reino Unido (22 tiendas), Corea (7 tiendas), Taiwán (8 tiendas, por medio de una
subsidiaria) con 55% de participación accionaria, Japón (11 tiendas), Australia (3
tiendas) y 32 almacenes en México por medio una empresa conjunta o joint
Venture con 50% de participación.

Los ingresos totales de Costco en el ejercicio fiscal de 2011 alcanzaron un récord

máximo de 88 900 millones de dólares y su utilidad neta ascendió a un máximo
histórico de 1460 millones de dólares. Aproximadamente 25 millones de hogares
y 6,4 millones de empresas tenían membresías para comprar en Costco, lo que
generó a la empresa 1900 millones de dólares de ingresos por concepto de cuotas.

La parte medular del modelo de negocios de Costco era generar altos volúmenes
de venta y rotación rápida de inventarios para ofrecer a los miembros que pagan
su cuota, precios bajos atractivos por un surtido limitado de productos de marcas
nacionales y productos de marca privada seleccionados en una amplia variedad

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de categorías de mercancías. Los costos de operación bajos logrados gracias a las

compras por volumen, distribución eficiente y manejo reducido de la mercancía en
instalaciones austeras de autoservicio.

Las cuotas por membresía eran un elemento crucial del modelo de negocios de
Costco porque reportaban suficientes ingresos suplementarios para impulsar la
rentabilidad general de la empresa a niveles aceptables.

Un segundo elemento importante del modelo de negocios fue que el alto volumen
de ventas y rotación rápida le permitía vender al contado (Costco solamente realiza
ventas al contado) y recibir efectivo por el inventario antes de tener que hacer los
pagos a muchos de sus proveedores de mercancías. Por consiguiente, Costco
podía financiar un gran porcentaje de su inventario de mercancía gracias a las
condiciones de pago ofrecidas por los proveedores y no por mantener un capital de
trabajo considerable para facilitar el pago oportuno a los proveedores.

Costco atraía a los clientes más acaudalados del comercio minorista de descuento,
los miembros tenían ingresos anuales de 100 mil dólares o más. Muchos miembros
eran personas citadinas adineradas que vivían en barrios agradables, no lejos de
los almacenes de Costco.

Costco tenía dos clases básicas de membresías: una para negocios y otra llamada
Estrella dorada (individual). Los miembros en Estados Unidos y Canadá pagan
una cuota anual de membresía de 55 dólares por tarjeta del titular. El formato de
membresía facilita un control estricto de las entradas y las salidas de los
almacenes y eso daba por resultado que las pérdidas de inventario no llegaran a
dos décimos de 1% de las ventas netas.

A los gerentes de los almacenes de Costco se les delegaba mucha autoridad sobre
las operaciones de su tienda. Eran responsables de proponer nuevas ideas sobre
los artículos que se vendería en sus tiendas, comercializar con eficacia la línea
siempre cambiante de productos de las búsquedas de tesoros, determinar los
lugares donde se colocaban los productos y los exhibidores en la tienda para
maximizar las ventas y acelerar la rotación de mercancía.

Costco, en el año 2011, tenía 92 mil empleados a tiempo completo y 72 mil de

medio tiempo. El salario inicial de los empleados de nuevo ingreso estaba en la
franja de 10 a 12 dólares la hora, dependiendo del puesto, las escalas de pago por
hora para los empleados de los almacenes variaban entre 12 y 23 dólares. Aunque
Jim Sinegal admitía que pagar buenos salarios y prestaciones iba en contra de lo
comúnmente aceptado en el sector de ventas con descuento.

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El segmento de los clubes de mayoreo y de almacenes de descuento del sector

minorista de América del Norte era un negocio de 155 mil millones de dólares y
está en crecimiento entre 15 y 20%.

Existen dos grandes competidores: Sam´s Club y Bj´s Wholesale Club, a principio
de 2012 había alrededor de 1400 almacenes en Estados Unidos y Canadá. Sam´s
Club tiene un poco más de 57% de participación en las ventas de los clubes, Bj´s
8% y Costco una participación de 35%.

Misión

“Ofrecer continuamente a nuestros miembros bienes y servicios de calidad a los

precios más bajos posibles”.

Visión

“Llevar al mercado los productos y servicios de mayor calidad a los precios más
bajos posibles, al tiempo que proporcionará excelente atención al cliente y
observará un estricto código de ética que incluye velar por nuestros empleados y
miembros, respetar a nuestros proveedores, recompensar a nuestros accionistas y
tratar de ser ciudadanos corporativos responsables y protectores del medio
ambiente en nuestras operaciones en todo el mundo”.

Valores

1. Acatar las leyes.

2. Cuidar a nuestros miembros.
3. Cuidar a nuestros empleados.
4. Respetar a nuestros proveedores.
5. Premiar a nuestros accionistas.

Objetivos

La estrategia de crecimiento de Costco era:

● Aumentar las ventas en los almacenes existentes 5% o más

anualmente y abrir más almacenes nuevos tanto a nivel nacional como
internacional.

● Maximizar y acelerar la rotación de la mercancía de 7 a 5 días.

● Crear una experiencia de compras interesante para los miembros con

una combinación en constante cambio de alimentos y mercancías
generales.
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● Incrementar en un 25% la participación en el mercado estadounidense.

● Crecimiento de los ingresos en un 32%.

● Incrementar el resultado de las operaciones en 0.7% anual.

● Aumentar la conciencia global de la marca Kirkland Signature.

● Fortalecer el atractivo de los productos de Kirkland Signatrue en un

20% en todo el mundo.

Estrategia de Costco

Precios

La filosofía de Costco era atraer a los clientes con precios bajos para conseguir
que regresaran a comprar. La compañía solo mantenía existencias de artículos que
pudiesen tener precios de ganga y por lo tanto que generaran un ahorro sustancial
para los miembros.

Durante muchos años, un elemento fundamental de la estrategia de precios

de Costco fue limitar su margen de utilidad sobre la mercancía de marca al 14%
(en comparación con los márgenes de entre 20% y 50% de otros almacenes de
descuento y muchos supermercados).

Los productos de Kirkland Signature, la marca privada de Costco, que incluyen

vitaminas, jugos, agua embotellada, café, especias, aceite de oliva, salmón y atún
enlatados, detergente de ropa, productos para bebé, alimento para perros,
equipaje, utensilios de cocina, bolsas de basura, pilas, vinos y licores, toallas de
papel, papel de baño y ropa, están diseñados para ser de igual o mejor calidad que
los de marcas nacionales.

Como consecuencia de estos bajos márgenes de utilidad, los precios de Costco

estaban apenas un poco por encima de los puntos de equilibrio y producían
ingresos netos por ventas que apenas cubrían el total de los gastos de operación y
generaban unas modestas contribuciones a las utilidades de operación. En 2005 y
en cada año del período 2008 – 2011, más del 70% de las utilidades de operación
de Costco se debieron a las cuotas de membresía. En otras palabras, sin el ingreso
de las cuotas por membresía, la utilidad neta de Costco después de impuestos
sería minúscula a causa de su estrategia de precios sumamente bajos.

Surtido de Productos

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Mientras que los supermercados típicos vendían alrededor de 40 mil artículos y un

Supercentro Walmart o Super Target podía tener entre 125 mil y 150 mil artículos
para elegir, la estrategia de Costco para seleccionar mercancías era ofrecer a los
miembros una variedad aproximadamente 3600 artículos activos. De ellos,
alrededor de 85% eran productos de marcas de calidad y 15% de la marca privada
Kirkland Signature, los cuales representaban el 20% de las ventas.

Para motivar a los miembros a comprar en Costco con mayor frecuencia y

convertirse en un lugar para hacer todas las compras, la compañía abrió
departamentos auxiliares en el interior de los almacenes o junto a ellos. Ventas de
gasolina, en donde solo los miembros podían comprar gasolina a precios de
descuento de Costco. Farmacias de Costco.

Compra de mercancía como búsqueda de tesoros

Aunque la línea de productos de Costco consistía en aproximadamente 3600

artículos, entre 20 y 25% de su oferta de productos cambiaba de manera
constante. Los compradores de mercancía de Costco siempre estaban dispuestos
a hacer compras únicas de artículos que pudieran ser atractivos para la clientela
dela compañía y se vendieran con rapidez. Un número considerable de estos
artículos eran de gama alta o de marcas comerciales que estaban etiquetados con
precios altos, como televisores de pantalla grande de alta definición, joyería
costosa, relojes Movado, quesos exóticos, bolsas de mano Coach, pianos digitales,
etc. Decenas de productos especiales llegaban y salían rápidamente, en ocasiones
en varios días o una semana. La estrategia era atraer a los clientes para que
gastaran más de lo que pensaban ofreciéndoles precios irresistibles en artículos
caros e especiales de marcas de prestigio y además, conseguir que la mezcla de
artículos básicos cambiara constantemente, de modo que los cazadores de gangas
fueran a Costco con más frecuencia y no solo para “abastecerse de vez en
cuando”. Los miembros Costco entendieron que debían animarse por los productos
especiales ya que era muy probable que estos artículos ya no estuvieran a la venta
cuando volvieran a visitar la tienda.

Énfasis en los costos bajos

Como los compradores se sentían atraídos principalmente por los precios bajos de
Costco y la variedad de su mercancía, el diseño de la mayoría de los almacenes
era una armazón de metal prefabricado, con pisos de concreto y un mínimo de
decoración interior. Por lo general, la mercancía se almacenaba en anaqueles
sobre el piso de ventas y se exhibía en tarimas con grandes cantidades de cada
artículo

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y almacenamiento. Muchos letreros de la tienda se hacían con impresoras láser; no

había bolsas de compras en la caja de salida, de modo que los clientes colocaban
su mercancía directamente en el carrito de compras o en cajas de cartón vacías.

Los horarios más cortos de operación, en comparación con los de los minoristas,
daban por resultado costos de mano de obra más bajos en relación con el volumen
de ventas.

Marketing y publicidad

Las actividades de Marketing y promoción por lo general se limitaban a enviar

cupones por correo mensualmente, correos electrónicos semanales a los miembros
de Costco.com. Costco opera dos sitios web: www.costco.com en Estados Unidos
y www.costco.ca en Canadá para permitir a los miembros adquirir en línea muchos
productos que se exhibían en la tienda y ofrecerles un medio para obtener variedad
mucho más amplia de artículos y servicios costosos que no era práctico ofrecer
en los almacenes de la empresa. Algunos de estos artículos son: centros de
entretenimiento, viajes, programa automovilístico, centro fotográfico, etc.

Cadena de Suministro y distribución

Costco compra la mayor parte de su mercancía directamente a los fabricantes, que

las enviaban a sus tiendas o a alguno de los depósitos que funcionaban como
puntos de distribución para la tiendas cercanas.

Costco tiene relaciones de compra directas con muchos productores de mercancía

de marcas nacionales por ejemplo Canon, Casio, Coca Cola, Colagate- Palmolive,
Dell, Fuji, HewlettParckard, Kimberly-Clark, Kodak, Levi Strauss, Michelin, Nestlé,
Panasonic, Procter & Gamble, Samsung, Sony, Kitchen Aid y Jones of New York y
con los fabricantes que suministraban los productos de su marca propia Kirkland
Signature.

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Actividades a resolver

En base al caso de Costco responda las siguientes preguntas:

A. ¿Cuál es la situación de la empresa?

1. ¿La posición competitiva de Costco Wholesale con respecto a los

rivales es:

a. Buena
b. Normal
c. Débil

2. ¿Qué clase de ventaja competitiva sobre los rivales la empresa

Costco desea obtener?

a. Costos bajos
b. Ventas por la Web
c. Cadena de suministro y distribución

B. Formulación de una estrategia

3. Con la información de la visión estratégica de Costco, seleccione

los elementos negativos de la declaración de visión:

a. Limitarse al presente
b. Recurrir a los superlativos
c. Larga e imprecisa
d. Ser genérico

Respuesta:

a. a; c y d
b. a; b y d
c. b; c y d

4. Con la información de la visión estratégica de Costco, seleccione

los elementos eficaces de la declaración de visión:

a. Ser explícito
b. Tener visión de futuro y de dirección
c. Hacer que sea fácil de recordar
d. Señalar por qué la ruta tiene sentido comercial

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Respuesta:

a. byg
b. ayb
c. ayd

5. En relación a los objetivos empresariales expresados por Costco

una aquellos que pertenezcan a objetivos financieros y objetivos
estratégicos.

Tipo de Objetivo Ejemplos de Objetivos empresa Costco

a. Objetivo 1. Aumentar las ventas en los almacenes
financiero existentes 5% o más anualmente. (b)
2. Abrir más almacenes nuevos tanto a
b. Objetivo nivel nacional como internacional.
estratégico (b)
3. Maximizar y acelerar la rotación de la
mercancía de 7 a 5 días. (b)
4. Crear una experiencia de compras
interesante para los miembros con una
combinación en constante cambio de
alimentos y mercancías generales. (b)
5. Incrementar en un 25% la participación
en el mercado estadounidense. (b)
6. Crecimiento de los ingresos en un 32%.
(a)
7. Incrementar el resultado de las
operaciones en 0.7% anual.
(a)
8. Aumentar la conciencia global de la
marca Kirkland Signature. (b)
9. Fortalecer el atractivo de los productos
de Kirkland Signatrue en un 20% en
todo el mundo. (b)

6. En relación a los valores organizacionales expuestos por Costco

Wholesale, seleccione el mejor ejemplo que describa a cada uno
de los valores enunciados.

1. Acatar las leyes:

a. Cumplir todos nuestros compromisos.

b. Salarios competitivos.
c. Cumplir con las normas ecológicas requeridas en todas las
comunidades donde hacemos negocio.
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2. Cuidar a nuestros miembros:

a. Proporcionar productos que sean sensibles a la

ecología y la protección del medio ambiente.
b. Proteger todos los bienes de los proveedores asignados a
Costco como si fueran nuestros.
c. Oportunidades para trabajar por sus comunidades mediante
el servicio voluntario y campañas de recaudación de fondos.

3. Cuidar a nuestros empleados:

a. Hacer sentir bienvenidos a nuestros miembros.

b. Una política de puertas abiertas que permita el acceso a
niveles superiores de la gerencia para resolver
problemas.
c. Evitar conflictos de interés, reales o aparentes, como
crear un negocio que compita con la compañía o trabajar
en representación de otro empleador que compite con la
compañía.

4. Respetar a nuestros proveedores:

a. Proteger a todos los bienes de los proveedores

asignados a Costco como si fueran nuestros.
b. Hacer sentir bienvenidos a nuestros miembros.
c. Una política de puertas abiertas que permita el acceso a
niveles superiores de la gerencia para resolver problemas.

5. Premiar a nuestros accionistas:

a. Una política de puertas abiertas que permita el acceso a

niveles superiores de la gerencia para resolver problemas.
b. Evitar conflictos de interés, reales o aparentes, como
crear un negocio que compita con la compañía o trabajar
en representación de otro empleador que compite con la
compañía.
c. Proporcionar un buen rendimiento por el dinero que
han invertido en nuestra compañía.

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C. Modelo de competencias de cinco fuerzas.

7. En relación a la empresa Costco y al análisis de la Industria de

minoristas, analice el poder las fuerzas competitivas de acuerdo al
modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter.

1. La rivalidad entre vendedores competidores para la empresa

Costco es:

a. Fuerte.
b. Débil.
c. No tiene importancia.

2. ¿Qué tan fuerte son las amenazas de entrada para los nuevos
participantes potenciales?

a. Fuerte.
b. Débil.
c. No tiene importancia.

3. ¿Qué tan fuerte son las presiones competitivas provenientes

de los productos sustitutos de otras industrias?

a. Fuerte
b. Débil
c. No tiene importancia

4. Las presiones competitivas provenientes del poder de

negociación del proveedor son:

a. Fuerte
b. Débil
c. No tiene importancia

5. Las presiones competitivas que surgen del poder de

negociación del comprador son:

a. Fuertes.
b. Débiles.
c. No tiene importancia.

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D. Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa.

8. En relación al análisis realizado de la empresa Costco, seleccione

las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

FODA Análisis Costco

1. Fortalezas a. Amplia experiencia de la alta dirección. (1)
2. Debilidades b. Líder mundial en almacenes de
3. Oportunidades descuentos. (1)
4. Amenazas c. Ampliación a mercados extranjeros. (3)
d. Rotación alta de inventarios. (1)
e. Pago de membresía, clientes de alto
nivel socioeconómico. (2)
f. Ventas solamente al contado (2)
g. Facilidades de pago por parte de los
proveedores. (3)
h. Bajo margen de rentabilidad por ventas.
(2)
i. Alto número de empleados a medio
tiempo. (2)
j. Amplios recursos financieros para
aumentar el negocio. (3)
k. Alta e importante competencia. (4)

9. ¿Cuál de las actividades primarias de la cadena de valor de la

empresa genera ventaja competitiva

a. Marketing y publicidad.
b. Manejo de la cadena de abastecimiento.
c. Distribución.

10. ¿Qué actividades de apoyo son necesarias para la empresa Costco

Wholesale?

a. IyD del producto, tecnología y desarrollo de sistemas.

b. Gestión de Recursos Humanos.
c. Administración general.

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Estimado(a) estudiante, una vez resuelta su tarea en el documento impreso

(borrador), acceda al Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA) en www.utpl.edu.ec
e ingrese las respuestas respectivas.

SEÑOR ESTUDIANTE:
Le recordamos que para presentarse a rendir las evaluaciones presenciales no
está permitido el uso de ningún material auxiliar (calculadora, diccionario,
libros, Biblia, formularios, códigos, leyes, etc.)
Las pruebas presenciales están diseñadas para desarrollarlas sin la utilización
de estos materiales.

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