S09 - s9 - Material PDF

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE
LAS TI
Unidad 3: La gerencia de los Sistemas de Información
en el contexto actual.
Semana 09
 La nueva Gerencia
 El enfoque de la Gerencia Integral
 Nuevo rol del Área de Sistemas de Información
Docente: Mg. David Vera Olivera, PMP®, CSM®, ITIL©
Unidad de aprendizaje 3
La gerencia de los Sistemas de Información
en el contexto actual.
Logro de la unidad: • Conocer las metodologías de

planeamiento de TI.
• Conocer cómo identificar los procesos,
sistemas de información y plataforma
tecnológica de la empresa.
Caso 09: El Nuevo Responsable de SI
La nueva gerencia
Semana 9 – Sesión 1
 Identificar las características de la

Logro de la Sesión: nueva gerencia (las cinco R)
Temas a tratar en la sesión 01
o La cinco R de la nueva gerencia

Un estilo gerencial mas
visionario, estratega, proactivo, innovador.
Algunos lo han denominado el renacer de la
nueva gerencia, en donde el gerente se conoce
mas a si mismo, en donde se siente cómodos
con el flujo de servicio, mas humanos, mas
creativos e inteligentes, se requiere un nuevo
gerente que tendrá que desarrollar un
pensamiento con mayor capacidad de enfoque y
con múltiples direcciones, se requiere de un
estilo que promueva la información.
REESTRUCTURAR: significa eliminar de la
organización todo aquello que no contribuye
o aporta valor al servicio o producto
suministrado al público, cliente o
consumidor. Así, un problema central de la
reestructuración es la determinación de “que
se elimina y que se retiene”, en función de los
objetivos e intereses políticos de los
gobiernos (López, 2002).
REINGENIERÍA: implica “empezar de nuevo” que tratar de
arreglar los problemas existentes, m ediante soluciones
parciales. Este concepto hace énfasis en pensar los procesos
y no las funciones establecidas en las jerarquías
organizacionales.
Uno de los propósitos de la reingeniería es obtener una
“mayor satisfacción del consumidor (o del cliente)” y un
“mejoramiento de la calidad del servicio”. También estos
propósitos tienen que ver con mejorar el desempeño
administrativo y disminuir la burocracia organizacional.
Uno de las tecnologías claves para la puesta en marcha de
este concepto tiene que ver con el aprovechamiento de la
informática como herramienta.
La consigna “trabajar mejor” va de la mano del “coste menos”
pero, muchas veces la segunda termina predominando sobre
la primera
REINVENCIÓN: implica aplicar el pensamiento
estratégico y planificación de largo alcance al
servicio público. De esta manera, las
organizaciones públicas deberán ahora operar
con orientación estratégica de largo plazo,
centrándose en los resultados, aplicando
incentivos de mercado y tratando de satisfacer
al “ciudadano-cliente”. Para tal cometido, es
necesaria la utilización de algunas herramientas
como investigación de mercados.
REALINEACIÓN: es en esencia, la
implementación de la estrategia de la
reinvención. Sin embargo, mientras que la
reinvención tiene que ver con cambios en la
forma de operar de la organización en el
mercado externo, la realineación se centra en el
mercado interior de la organización (Jones y
Thompson, 1999). Esta tarea, la de realinear,
será encargada a los funcionarios (gerentes)
que deberán efectuar las transformaciones de
mercado, de acuerdo con lo planific ado.
RECONCEPTUALIZACIÓN: enfatiza la importancia de
apresurar el tiempo de observación y orientación,
para reducir el tiempo del ciclo de aprendizaje
organizacional (Jones y Thompson, 1999). Así, para
alcanzar un proceso de reconceptualización exitoso
es imprescindible reformular la política de gestión
de recursos humanos, apuntando a la cooptación
de gerentes públicos con capacidad de liderazgo y
empleados comprometidos con los objetivos de la
agencia, de manera de poder conferir mayor poder
a estos últimos para conseguir los resultados
propuestos (López, 2002).
Conozca su profesión o campo de conocimiento y este
al tanto de lo que sucede allí.
Como en cualquier negocio, busque la calidad y
satisfacción del cliente. Incluso si su cliente es alguien más
dentrote la organización, como su jefe.
Piense en usted como una empresa.
Conozca su mercado Target
Invierta en su propio crecimiento y desarrollo
Defina su producto o servicio.
La nueva gerencia, tendrá que enfrentar situaciones que

demandan de respuestas, acciones, soluciones que ayuden a
corregir problemas, como:
Ausencia de una cultura organizacional bien definida.
La nueva gerencia debe dar paso a nuevos conocimientos
que permitan:
Identificarse con la eficacia, efectividad, fundamentados en
una filosofía asertiva de cambio, a fin de darle paso a nuevos
paradigmas al desarrollo del personal.
Inculcar responsabilidad, compromiso en el personal,
desarrollar una identificación con los propósitos estratégicos
de la organización.
Crear programas de refuerzos de valores, ética.
Alentar a los miembros de la organización a desarrollar y
compartir sus propias visiones personales.
Desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan
capitalizar el conocimiento.
Fomentar programas de sensibilización al colectivo
organizacional, con la finalidad de educar a la gente para
internalizar la cultura organizacional como ventaja
competitiva en la gestión empresarial
El enfoque de la Gerencia Integral
Logro de la Sesión: Comprender el nuevo enfoque de la

gerencia integral
o Las cinco proposiciones de la acción

empresarial.
GERENCIA INTEGRAL
ANTECEDENTES
• Paradigma Dominante 1950: Organización.
• 1960 y 1970: La Estrategia. Asesores de la

Planificación Estratégica.
• 1980: Cultura Organizacional.
• 1980: Calidad Total.
• 1990: Empowerment (empoderamiento) y

Reingeniería. (otras modas gerenciales).
GERENCIA INTEGRAL
TEMAS INMUTABLES QUE RIGEN EL COMPORTAMIENTO
DE LA EMPRESA:
• El Marketing: puesto que sin mercado, no hay producto, y sin

producto (o servicio) para vender la empresa no tiene razón de ser.
• La Psicología Organizacional: porque una empresa, ante todo, es
un grupo humano con cultura y comportamiento propios.
• Las Finanzas: puesto que la empresa es una entidad económica
en pos de rentabilidad para los accionistas.
• La Planificación: para que la empresa elija su futuro en vez de
sufrirlo.
• La Competitividad: que es el fin de la acción empresarial. A la
larga, sólo sobreviven las empresas competitivas.
GERENCIA INTEGRAL
CRÍTICA DE SALLENAVE A LAS UNIVERSIDADES:
• El saber no garantiza el saber hacer. “Un maestro universitario

puede fracasar como empresario. De hecho hay que reconocer, con
cierta tristeza, que son pocos los profesores de administración que
podrían manejar una empresa”.
• Desde la Época de Fayol (1916) la enseñanza de la administración
se artícula alrededor de las llamadas funciones que dividen la
empresa en tantas TORRES DE BABEL.
• Los Gerentes de cada área especializada hablan cada uno su
lenguaje propio y se concentran solamente en lo suyo y tiende a
ignorar, a menospreciar, aquello que no comprende.
• Las Funciones de la empresa no existen sino en la cabeza de los
profesores.
GERENCIA INTEGRAL
• La realidad de los problemas administrativos es GLOBAL.
• “Si las ventas bajan, todos se preguntan que tipo de problemas es

y a quien culpar, en lugar de tratar de resolver el problema”.
• Buscan colocar una ETIQUETA y buscan una solución reduciendo

el problema a una sola dimensión cuando la realidad es
MULTIDIMENSIONAL O GLOBAL.
• “Si las ventas bajan es porque el producto fue mal diseñado, el

control de calidad es deficiente, los vendedores no tienen incentivos
para venderlos, la competencia acaba de introducir otro producto y
ofrecen un plan de financiamiento superior al nuestro”.
GERENCIA INTEGRAL
• Capacitan a los GERENTES que lo saben todo en su área de

especialización, y no entienden nada del manejo de una empresa.
• La mayoría de las empresas están organizadas por FUNCIONES,

en el tope esta el PRESIDENTE, y más abajo el Vice – Presidente de
Finanzas, Marketing y Producción.
• “Son Gerentes que piensan y actúan en función de su área, Si yo

soy Gerente de Marketing, no me meto en finanzas, primero porque
no me lo permiten y segundo no sé nada de finanzas”.
• Al Final las Universidades ofrecen un curso de Política de

Empresa, pero lo estudian de forma parcializada y sesgada.
GERENCIA INTEGRAL
CULTURA
ESTRATEGIA
ORGANIZACIÓN
GERENCIA INTEGRAL
• La Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las

facetas del manejo de una organización en busca de
una mayor competitividad.
• La Estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo.
• La Organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
• La Cultura: Para dinamizar la Organización y animar a su gente.

• La Gerencia Integral atribuye como fin a la ACCIÓN
EMPRESARIAL LA COMPETITIVIDAD, el éxito relativo con
respecto al desempeño de los competidores.
GERENCIA INTEGRAL
• “El Éxito de una empresa no se mide en función de “excelencia” o de
“Calidad Total” sino en comparación con otras empresas, a través de
índices tales como la participación en el mercado, la rentabilidad
comparativa, la preferencia del consumidor”.
• La GERENCIA INTEGRAL busca una mayor competitividad, es decir,

asegura su supervivencia, su rentabilidad y su crecimiento en un
entorno competitivo.
• La Gerencia Integral procede de un enfoque global, mientras que la

mayoría de las escuelas del pensamiento empresarial del pasado se
basaba en un ENFOQUE:
1- Parcial (Racionalizar la Producción)
2- Funcional (“Etiquetas o categorización”)
3-Sistematización (Disminución de inconvenientes empresariales).
“FENOMENOS EMPRESARIALES”. (Consultor Externo).
GERENCIA INTEGRAL
PROPOSICIONES DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
EN CONTRA DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL CARTESIANO:
1. PROPOSICIÓN 1: PRINCIPIO DE FRAGMENTACIÓN DEL

CONOCIMIENTO.
• La Acción Empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un
gran numero de interpretaciones validas, o planteamientos.
1. El Planteamiento Estratégico: Es el resultado de una selección
consciente en busca de lograr objetivos definidos (interpretación
estratégica).
2. El Planteamiento Organizacional: El acontecimiento es propio de la
organización, “inevitable” en razón de la estructura de la empresa y de
su modo de operar (interpretación organizacional).
3. El Planteamiento Psicosociológico: Es el resultado de un juego político,
de algún trueque entre los “patronos” y los sindicatos, o bien una lucha
de influencias entre los dirigentes (interpretación psicosociologica).
GERENCIA INTEGRAL
2. PROPOSICIÓN 2: PRINCIPIO DE ISOFINALIDAD.

A)- NO HAY PLANTEAMIENTO MEJOR.
B)- NO TODOS LOS PLANTEAMIENTOS SON IGUALMENTE VÁLIDOS.
• “Principal competidor acaba de rebajar el precio venta del producto X
en un 10% se anuncia en la Reunión de la Junta”
• Gerente General “ya ve Marketix, yo se lo había dicho. Están atacando
con precio para aumentar su participación en este segmento de
mercado en pleno crecimiento”.
• Gerente Financiero “seguramente buscan reducir a toda costa sus
inventarios a fin de año: no olviden que toda su organización comercial
recibe una bonificación cuando las ventas sobrepasan los pronósticos.
• Alto Ejecutivo: “Yo sabia que Martín, su gerente de Marketing quería
quebrar los precios; incluso que habían contado chismes sobre una
rebaja del 20%, pero su gerente financiero dijo10%.
GERENCIA INTEGRAL
3. PROPOSICIÓN 3: PRINCIPIO DE COMPRENSIÓN MINIMA.

• El administrador aspira a un grado de comprensión mínima de la Acción
Empresarial y de la interacción de la empresa – medio ambiente, que le
permita tomar decisiones estratégicas satisfactorias (aunque no
necesariamente optimas).
• El académico quiere entender la Acción Empresarial para poder explicar

el comportamiento en la empresa (observa, generaliza e infiere).
• El Administrador quiere entender para actuar y no tiene tiempo para
seleccionar los fenómenos que le interesan, carece de tiempo para
analizar a fondo un problema que enfrenta.
• Boyatzis “Ningunos de estos estudios muestra que un ejecutivo con más
conocimientos conceptuales y factuales tiene un mejor desempeño que
aquél que no los tiene en la misma medida”
GERENCIA INTEGRAL
4. PROPOSICIÓN 4: PRINCIPIO DE CONTIGENCIA.

• El Conocimiento de la Acción Empresarial es CONTINGENTE. DEPENDE
DE:
• El momento de estudio
• La experiencia de quien la estudia (esquemas de referencias
experienciales).
• Los conocimientos de quien la estudia (esquemas de referencias
cognoscitivos).
• Las motivaciones de quien la estudia (sesgos sistemáticos).
• Las Fuentes de Información.
• La utilización anticipada del conocimiento (naturaleza de la decisión que
ha de tomarse).
• No hay conocimiento de la Acción Empresarial en sí misma, se conocen
los intentos, los éxitos y los fracasos del pasado que tejen la trama
histórica y el esquema de referencia implícito para el futuro de la Acción
Empresarial.
GERENCIA INTEGRAL
5. PROPOSICIÓN 5: PRINCIPIO DE LOS NIVELES DE COMPRENSIÓN.

• La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles:
• A nivel Conceptual: Comprensión de los principios que guiaron la
Acción.
• A nivel Técnico: Comprensión de las técnicas derivadas de los principios
que permitieron formular la Acción Empresarial.
• A nivel Práctico: Comprensión de las herramientas administrativas que
fueron utilizadas para realizar la Acción Empresarial.
• EL ACTOR EMPRESARIAL EL GERENTE ES A QUIEN SE LE EXIGE EN EL

CAMPO DE CONOCIMIENTOS MÁS AMPLIO: SABER, SABER HACER Y
HACER. ESTO REQUIERE CONCEPTOS + TÉCNICAS + HERRAMIENTAS
PARA SER INTEGRAL.
GERENTE INTEGRAL
¿QUÉ MANEJA EL GERENTE INTEGRAL?
• Sólo sabemos manejar cinco recursos:

• Recursos Humanos  Personas
• Recursos Físicos  Planta, equipos, productos
• Recursos Financieros  Dinero
• Recursos Tecnológicos  Tecnología
• Tiempo
Empresas del Siglo XX

•Recursos Humanos  Gerencia de Personal
• Recursos Físicos  Gerencia de Producción, Marketing.
• Recursos Financieros  Gerencia Financiera
• Recursos Tecnológicos  Investigación y Desarrollo
• Tiempo  Gerencia de Planificación
GERENTE INTEGRAL
• El Gerente General actuaba a veces como capitán de equipo, pero a

menudo como árbitro entre las gerencias.
• La empresa es un todo, cada acción que realice una gerencia afecta
a las demás.
• EL GERENTE GENERAL NO PUEDE PERMITIRSE PASAR SU TIEMPO
PASIFICANDO A LAS FACCIONES INTERNAS CUANDO EL VERDADERO
ENEMIGO ESTA AFUERA Y SE LLAMA LA COMPETENCIA.
• NO HAY PROBLEMAS DE MARKETING NI DE FINANZAS SINO
PROBLEMAS DE LA EMPRESA.
• EL GERENTE GENERAL TRATA DE RESOLVER LOS PROBLEMAS DE
LA EMPRESA, MIENTRAS QUE LOS GERENTES TRADICIONALES
CURABAN UN ÓRGANO A EXPENSAS DE OTRO.
GERENTE INTEGRAL
• El GERENTE INTEGRAL es bilingüe por un lado conoce el lenguaje de

la gerencia funcional que desempeña actualmente la empresa y
domina por el otro lado, el lenguaje de la Gerencia Integral, lo cual le
permite tomar decisiones optimas a nivel de la empresa global.
• El Gerente Integral es capaz de actuar como un gerente funcional y

pensar como el gerente general.
• El Gerente Integral reúne en su modo de pensar y actuar tres ejes

de la Gerencia Integral: Estrategia, Organización y Cultura. Es a la vez
Estratega, Organizador y Líder.
GERENTE INTEGRAL
¿QUÉ ES EL GERENTE ESTRATEGA?
• El Gerente Estratega es el que tiene la osadía de pensar que puede
controlar el futuro de la empresa en cierta medida. GE forja el
porvenir de la Empresa, manejando y no contemplando las relaciones
entre la empresa y su entorno.
• El Gerente Estratega no puede ser solamente un FILOSÓFO, alejado
de la Acción Empresarial.
• El Gerente Estratega es un POLÍTICO tiene el arte de sacar partido
de las circunstancias para cumplir la misión.
• El Gerente Estratega es un EMPRESARIO no sólo se dedica a
resolver los problemas provenientes del medio ambiente sino que
busca activamente las OPORTUNIDADES.
• EL OPORTUNISMO ES TAL VEZ LA CUALIDAD PRINCIPAL DEL

GERENTE ESTRATEGA. EL FIN DE LA ESTRATEGIA ES LA
COMPETITIVIDAD. ES DECIR, GANAR. EL GERENTE ESTRATEGA ES
UN COMPETIDOR Y EL GERENTE INTEGRAL ES UN GANADOR.
GERENTE INTEGRAL
¿QUÉ ES EL GERENTE ORGANIZADOR?
• El Gerente Organizador hace más que definir las tareas de cada uno
y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad.
• El desafió que enfrenta el Gerente Organizador es ajustar

constantemente el esquema organizacional de la empresa a las
modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor
desempeño. Esto implica que debe haber congruencia, no solamente
entre la estrategia y la estructura, sino en todas las variables del
esquema organizacional.
• El Gerente Integral es responsable del desempeño global de la

empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la
estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la
congruencia entre los dos.
GERENTE INTEGRAL
¿QUÉ ES EL GERENTE LÍDER?
• El Gerente Integral sea un técnico, estratega y organizador no
podrá alcanzar el éxito sin la cooperación del público de la empresa,
es decir, del personal, proveedores, clientes, accionistas y banqueros,
sino maneja las cualidades de UN BUEN COMUNICADOR Y DE LÍDER.
• Como LÍDER el Gerente Integral influye en el comportamiento de
sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización
en una forma más eficaz.
• El Liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de

la organización o de la estrategia. Un Líder que no sea estratega no
sabría donde liderar. Un Líder que desconozca la estructura formal de
su empresa no seria capaz de medir fuerzas de que dispone. Y un
Líder que no entienda la cultura de su empresa no sabría hasta donde
puede empujar a la gente ni cómo hacerlo.
GERENTE INTEGRAL
ESFERAS DEL GERENTE INTEGRAL
1. INTERPERSONAL:
• Asegurar la representación de la empresa en el Exterior.
• Dirigir a los Subalternos.
• Asegurar el enlace entre los Públicos.
2. INFORMACIONAL:
• Actuar como vocero.
• Comunicar los objetivos de la organización.
• Controlar la Implementación de la Estrategia.
3. DECISIONAL:
• Iniciar el cambio en la Organización.
• Resolver los problemas cuando se presentan.
• Asignar los recursos de la empresa.
• Negociar con los públicos.
GERENTE INTEGRAL
• La Planificación estratégica consiste en mejorar la situación de la
empresa frente a la competencia. La reestructuración involucra
cambios organizacionales y culturales. EL GERENTE INTEGRAL
MANEJA EL CAMBIO Y REQUIERE:
1. SABER: ES DECIR, TENER UN CONOCIMIENTO MÍNIMO DE LAS
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS EN CADA FUNCIÓN DE LA EMPRESA.
2. ENTENDER: ES DECIR, TENER UNA VISIÓN GLOBAL DE LA ACCIÓN
EMPRESARIAL.
3. HABILIDADES: PARTICULARMENTE EN EL CAMPO DE LA
COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN.
• ESTOS SON LOS TRES REQUISITOS PARA

SER UN GERENTE INTEGRAL.
NUEVO MODELO PARA EL GERENTE
ACTUAL
De un paradigma anterior A un paradigma actual futuro
Ser gerente Ser líder
Ser jefe Ser formador, facilitador
Controlar a la gente Darle empowerment a la gente
Autoridad centralizada Distribuidor liderazgo
Micro gerencia y definición de objetivos Consenso con una visión y una estrategia amplia
Establecer una “posición de poder” y Desarrollar el “poder de las relaciones” y las
de jerarquía redes de
equipos de trabajo
Exigir obediencia Lograr compromiso
Centrarme en cifras y tareas Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente
Confrontar y combatir Colaborar y unificar
Hacer hincapié en la independencia Estimular la interdependencia
Estimular las redes de “viejos Respetar, honrar y respaldar la diversidad
camaradas
Cambiar por crisis y necesidad Aprendizaje e innovación continuos
Ser internamente competitivos Ser globalmente competitivos
Nuevo rol del Área de Sistemas de Información
Logro de la Sesión: Comprender el nuevo rol del área de

sistemas de información
o Definicion de Sistema de Información
o Tipos de Sistema de Información
o SISTEMAS DE SOPORTE GERENCIAL (SSG)
(ESS)
o SISTEMAS DE INFORMACION PARA LA
ADMINISTRACION (SIA) (MIS)
o SISTEMAS DE SOPORTE A LAS DECISIONES
(SSD) (DSS)
o SISTEMAS DE TRABAJO DEL CONOCIMIENTO
(STC) (KWS)
o SISTEMAS DE AUTOMATIZACION DE
OFICINAS (SAO) (OAS)
o SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE
OPERACIONES (SPO) (TPS)
SISTEMAS DE INFORMACION
• NIVEL OPERATIVO:
SISTEMAS DE INFORMACION QUE MONITOREAN LAS ACTIVIDADES Y
TRANSACCIONES ELEMENTALES DE LA ORGANIZACION
• NIVEL DE CONOCIMIENTO:
SISTEMAS DE INFORMACION QUE APOYAN A LOS TRABAJORES DE
CONOCIMIENTOS EN UN ORGANIZACION
2.2
• NIVEL DE ADMINISTRACION:
SISTEMAS DE INFORMACION QUE APOYAN LAS ACTIVIDADES DE
SEGUIMIENTO, CONTROL, TOMA DE DECISIONES Y ADMINISTRACION
EN EL NIVEL MEDIO DE LA ORGANIZACION
• NIVEL ESTRATEGICO:
SISTEMAS DE INFORMACION QUE APOYAN LAS ACTIVIDADES A LARGO
DE LOS ADMINISTRADORES DE NIVEL SUPERIOR
2.3
CLASE DE SISTEMA A QUIEN ATIENDE
Nivel Administradores de
nivel superior
estratégico
Nivel de administración Administradores de

nivel medio
Nivel de conocimientos Trabajadores de

conocimientos
Administradores
Nivel
operativos
operativo
VENTAS Y FABRICACION FINANZAS CONTABILIDAD RECURS.

2.4
MARKETING HUMANOS
TIPOS DE SISTEMAS
• SISTEMAS DE SOPORTE GERENCIAL (SSG)
(ESS)
• SISTEMAS DE INFORMACION PARA LA ADMINISTRACION
(SIA) (MIS)
• SISTEMAS DE SOPORTE A LAS DECISIONES (SSD) (DSS)
• SISTEMAS DE TRABAJO DEL CONOCIMIENTO (STC) (KWS)
• SISTEMAS DE AUTOMATIZACION DE OFICINAS (SAO)
(OAS)
• SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE OPERACIONES (SPO)
(TPS)
*
2.5
SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE
• DEFINICION:
SISTEMAS COMPUTARIZADOS QUE EFECTÚAN Y
REGISTRAN LAS TRANSACCIONES DIARIAS Y
RUTINARIAS, NECESARIAS PARA LA MARCHA DEL
NEGOCIO; ESTOS SISTEMAS SIRVEN AL NIVEL
OPERATIVO DE LA ORGANIZACION
• CARACTERISTICAS:
SON LOS PRINCIPALES GENERADORES DE
INFORMACION PARA OTROS TIPOS DE SISTEMAS
2.6
SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE
• NIVEL OPERATIVO
• INPUTS: TRANSACCIONES, EVENTOS
• PROCESAMIENTO: CLASIFICACION, LISTADO,
COMPAGINACION, ACTUALIZACION
• OUTPUTS: INFORMES DETALLADOS, LISTAS,
RESUMENES
• USUARIOS: PERSONAL OPERATIVO,
SUPERVISORES
EJEMPLO: CUENTAS POR PAGAR

2.7
SPO TIPICOS
Ventas y Marketing
FUNCIONES PRINCIPALES:
• Administración de Ventas; Investigación de
Mercados; Promoción; Determinación de
Precios; Nuevos Productos
PRINCIPALES SISTEMAS:
• Información de Ordenes de Venta;
Investigación de Mercados, Sistemas de
Precios
2.8 *
SPO TIPICOS
Sistemas de Manufactura y Producción
Programación; Compras; Envíos / Recepción;
Ingeniería; Operaciones
• Sistemas de Planeamiento de Materiales; Control
de Ordenes de Compra; Sistemas de Ingeniería;
Sistemas de Control de Calidad.
*
2.9
SPO TIPICOS
Contabilidad y Finanzas
FUNCIONES PRINCIPALES
• Presupuesto; Contabilidad General; Facturación;
Contabilidad de Costos
• Contabilidad General; Cuentas a Cobrar / Pagar;
Presupuesto; Administración de Carteras
*
2.10
SPO TIPICOS
Recursos Humanos
• Registro de Personal; Beneficios; Remuneraciones;
Relaciones Labores; Entrenamiento
• Liquidaciones; Registro de Personal; Sistemas de
Beneficios; Planeamiento de Carrera; Entrenamiento del
Personal
*
2.11
SPO TIPICOS
Otros Tipos (ejm., Universidad)
• Admisiones; Registro de Calificaciones; Registro de
Asignaturas, Servicios y Cobros a Alumnos.
• Inscripción; Registro de Calificaciones; Control de
Planes de Estudios; Cobranzas y Servicios a Alumnos.
*
2.12
SISTEMAS DE TRABAJO DEL CONOCIMIENTO
(STC) (KWS)
• DEFINICION:
SISTEMAS DE INFORMACION QUE AYUDAN A LOS
TRABAJADORES DE CONOCIMIENTOS EN LA
CREACION E INTEGRACION DE NUEVOS
CONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIÓN
CREAR INFORMACION
2.13
SISTEMAS DE TRABAJO DEL CONOCIMIENTO
(STC) (KWS)
• NIVEL DE EXPERTOS
• INPUTS: ESPECIFICACIONES DE DISEÑO
• PROCESAMIENTO: MODELADO, SIMULACIONES
• OUTPUTS: MODELOS, GRAFICOS
• USUARIOS: PROFESIONALES, PERSONAL TECNICO
EJEMPLO: ESTACIONES DE TRABAJO DE

INGENIERIA
2.14
SISTEMAS DE AUTOMATIZACION DE OFICINAS
(SAO) (OAS)
• DEFINICION:
SISTEMAS DE COMPUTACION, POR EJEMPLO
PROCESADOR DE TEXTOS, CORREO ELECTRONICO Y
CALENDARIZACION, DISEÑADO PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES DE DATOS EN
LA OFICINA
EMPLEAN, MANEJAN Y DISTRUYE INFORMACION
2.15
SISTEMAS DE AUTOMATIZACION DE OFICINAS
(SAO) (OAS)
• NIVEL DE EMPLEADOS
• INPUTS: DOCUMENTOS , PROGRAMAS, CORREO
• PROCESAMIENTO: ADMINISTRACION DE
DOCUMENTOS, PROGRAMAS, COMUNICACION
• USUARIOS: OFICINISTAS
EJEMPLO: PROCESAMIENTO DE TEXTOS
2.16
SISTEMAS DE INFORMACION PARA LA
• DEFINICION:
SISTEMAS DE INFORMACION QUE PROPORCIONA A LA
ADMINISTRACION INFORMES Y EN ALGUNOS CASOS
ACCESO EN LINEA A LOS REGISTROS DE DESEMPEÑO
ACTUALES E HISTORICOS DE LA ORGANIZACION
SIRVE PRINCIPALMENTE EN FUNCIONES DE
PLANEACION, CONTROL Y TOMA DE DECISIONES A
NIVEL DE LA ADMINISTRACION GERENCIAL,
PROPORCIONANDO INFORMES RUTINARIOS
RESUMIDOS Y DE EXCEPCION
2.17
SISTEMAS DE INFORMACION PARA LA
• NIVEL DE GERENCIA
• INPUTS: DATOS DE TRANSACCIONES RESUMIDOS,
DATOS DE ALTO VOLUMEN
• PROCESAMIENTO: INFORMES RUTINARIOS, MODELOS
SIMPLES, ANALISIS DE BAJO NIVEL
• OUTPUTS: INFORMES DE RESUMEN Y DE EXCEPCION
• USUARIOS: GERENTES DE MANDO MEDIO
EJEMPLO: PRESUPUESTO ANUAL

2.18
DATOS DE SPO PARA LOS SIA
SPO SIA
Procesamiento de DATOS
Ordenes DE
VENTA
Archivo de Ordenes COSTO

UNITARIO
Planeamiento de
Materiales
SIA INFORME
CAMBIOS DE
Maestro de Producción PRODUCTOS
Contabilidad
General GERENTES
GASTOS
Movimiento Contables Archivos SIA
2.19
SISTEMAS DE SOPORTE A LAS DECISIONES (SSD)
(DSS)
• DEFINICION:
SISTEMAS DE INFORMACION A NIVEL DE
ADMINISTRACION DE LA ORGANIZACION
COMBINA INFORMACION Y MODELOS ANALITICOS
AVANZADOS O HERRAMIENTAS DE ANALISIS DE , PARA
APOYAR A LAS TOMA DE DECISIONES
SEMIESTRUCTURADA Y NO ESTRUCTURADA
2.20
SISTEMAS DE SOPORTE A LAS DECISIONES (SSD)
(DSS)
• NIVEL DE GERENCIA
• INPUTS: BAJO VOLUMEN DE DATOS, MODELOS
ANALITICOS Y HERRAMIENTAS PARA ANALISIS DE DATOS
• PROCESAMIENTO: INTERACTIVO (SIMULACIONES,
ANALISIS)
• OUTPUTS: INFORMES ESPECIALES, ANALISIS DE
DECISIONES, RESPUESTAS A CONSULTAS
• USUARIOS: PROFESIONALES, ASESORES
EJEMPLO: ANALISIS DE COSTOS DE UN CONTRATO
2.21
SISTEMAS DE SOPORTE GERENCIAL (SSG) (ESS)
• DEFINICION:
SISTEMA DE INFORMACION EN EL NIVEL
ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIÓN
DISEÑADO PARA DIRIGIR LA TOMA DE
DECISIONES ESTRATEGICAS, MEDIANTE
GRAFICOS Y COMUNICACIONES AVANZADAS
2.22
SISTEMAS DE SOPORTE GERENCIAL (SSG) (ESS)
• NIVEL ESTRATEGICO
• INPUTS: DATOS ACULUMADOS (EXTERNO,
INTERNOS)
• PROCESAMIENTO: GRAFICOS, SIMULACIONES,
INTERACTIVO
• OUTPUTS: PROYECCIONES, RESPUESTAS A
CONSULTAS
• USUARIOS: GERENCIA DE NIVEL SUPERIOR
EJEMPLO: PLAN OPERATIVO A 3 AÑOS

2.23
INTERRELACIONES
Sistema de
Soporte
Ejecutivo
ESS
Sistema de Sistema de
Información Apoyo a
Gerencial Decisiones
SIA SSD
Sistema de
Sistema de Procesam. de
Trabajo de Transacciones
Conocimient
STC o SPO
2.24
SISTEMAS DE INFORMACION Y ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS
SISTEMAS DE INFORMACION ESTRATEGICOS:

sistemas de computación en cualquier nivel de la
organización que, modifican metas, procesos
productos, servicios o relaciones con el entorno
PARA ADQUIRIR VENTAJA COMPETITIVA
2.215
ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
• DIFERENCIACION DEL PRODUCTO: estratégia

competitiva para crear lealdad a la marca, mediante
el desarrollo de productos y servicios nuevos y
exclusivos que los competidores no puedan copiar
fácilmente
• DIFERENCIACION ENFOCADA: estratégia competitiva
para desarrollar nuevos nichos de mercado para
productos y servicios especializados, de modo que
el negocio pueda competir en el área meta mejor
que sus competidores
2.26
ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
• EXTRACCION DE DATOS: análisis de grandes

cantidades de datos para encontrar patrones y
reglas que puedan guiar la toma de decisiones y
predecir un comportamiento futuro
• ADMINISTRACION CADENA ABASTO: integración de
las necesidades de logística de proveedores,
distribuidores y clientes en un solo proceso.
2.27
ACTIVIDAD:
CASO 9: EL NUEVO ROL DE LOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Según el caso resuelva las siguientes cuestiones:
1. ¿Cuál considera la causa mas relevante para la
mala relación entre el Gerente SI/TI y el resto
de la organización? Argumente su respuesta.
2. ¿Qué tipo de habilidad debe preponderar un
Gerente de SI, técnicas o social? Sustente.
3. ¿Considera que en el futuro el rol de Gerente
de Si sobrevivirá, cuales son las adaptaciones
que debe realizar?
4. ¿Qué beneficio estratégico de las SI considera
mas relevante?¿Por qué?
5. Indique 4 organizaciones peruanas donde se
da la importancia debida al rol directivo de los
SI/TI. Explique porqué.
¿Qué aprendimos?
1. Comprendimos el concepto de la nueva gerencia y sus
principales características
2. Entendimos las cinco proposiciones de la gerencia integral
3. Identificamos el nuevo rol del área de sistemas de

información
Gracias

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