SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

FORMACION PRÁCTICA REMOTA

SEMESTRE V

TAREA / OPERACIONES
 TAREA / OPERACIONES

- 947465
- Vizcarra flores Betsy Melani
- Varaz La Madrid Jhanmari Alexandra - 1252862
Apellidos y Nombres: - Arevalo Gómez Jorge ID: - 1181020
- Roldan Esparraga Alfredo Benito - 1087766
- Ccarita Jara Kevin Tyson - 1175005
Dirección Zonal/CFP: Lima – Callao / CFP Administración de Empresas
Carrera: Administración Industrial Semestre: V
Línea 1 del metro de Lima
1. Implementación del Lean Manufacturing
 Identificar el sistema de producción de la empresa.
 Elaborar el Mapa de Flujo de Valor de la Empresa
 Identificar los desperdicios del área de Producción
 Definir la demanda del cliente desde la óptica Lean
 Elaborar el mapa de proceso, estado actual
 Elaborar el mapa de proceso, estado futuro
2. Reducción de los desperdicios del proceso productivo
 Aplicar la herramienta 5´S y Gestión Visual
Tarea/Operaciones:  Analizar de manera preventiva las fallas potenciales de máquinas
 Diseñar Células de Manufactura
 Implementar el sistema Kanban
 Aplicar Poka Yoke en la empresa
 Aplicar el Just in time en los procesos de la empresa
3. Programación de mantenimiento
 Aplicar el método SMED para la reducción del tiempo de
alistamiento
 Incrementar la productividad implementando el TPM
 Implementar indicadores de nivelación de carga en el proceso
productivo

Analizar los procesos de cada actividad que

realiza la línea 1 de metro de lima.
Para implementar la mejora del servicio e
incrementar la productividad.
Implementando las herramientas de Lean
Manufacturing, Reducción de desperdicios del
proceso productivo y Programación de
mantenimiento.
Empezando desde el 07-21 y culminando 11-21.
Mejorando el uso de los tiempos, mejor
capacitación al personal para dar una mejor atención al cliente, mejorar los
procesos que no ayudan a dar un valor agregado a la empresa

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 TAREA / OPERACIONES

ACTIVIDADES/
N° CRONOGRAMA/ FECHA DE ENTREGA
ENTREGABLES
PRIMERA ETAPA
Información
01 26/07
General
26/07 al
02 Objetivo General
28/07
Planificación del 26/07 al
03
trabajo 28/07
Investigación de las
04 28/07 al 09/08
preguntas 1 y 2
Sustentación y
05 revisión de las 09/08 al 15/08
preguntas 1 y 2
Investigación de las
06 16/08 al 19/07
preguntas 2, 3 y 4
Sustentación de las
07 23/08
preguntas 2, 3 y 4
Investigación y
elaboración de
08 DAP,DOP y SIPOC y 23/08 al 25/08
elaboración del
método propuesto
09 Primera Entrega 28/08

SEGUNDA ETAPA
Investigación de las
10
5S
Exposición del
11 02/09/21 al 08/09/21
tema 5S
Responder
12
pregunta 6
Investigar sobre el
13
AMEF
09/09/21 al 15/09/21
Elaborar AMEF de
14
procesos
Investigar tema de
15
Poka Yokes
16/09/21 al 18/09/21
Elabora 5 ejemplos
16
de poka yokes
Investigar el tema
17
Kanban
20/09/21 al 23/09/21
Elaborar Tablero y
18
tarjetas Kanban
19 Investigar tema JIT

20 Exposición de JIT 23/09/21 al 27/09/21

Responder
21
pregunta del JIT

3
 TAREA / OPERACIONES
Investigar el tema
22 de manufactura
celular
Exposición del 27/09/21 al 30/09/21
23
tema
Proponer diseño de
24
célula manufactura
Prevención de
25
recursos
Definir las 02/09/21
26 especificaciones
técnicas.
27 Segunda entrega 09/10
TERCERA ETAPA
Investigación del
28
tema SMED
Preparar una 04/10 al 08/10
29 presentación SMED
Y exponerla
Proponer la
30 propuesta SMED y 08/10 al 11/10
sus actividades
Investigar aspectos
31 11/10
relacionados a TPM
Preparar una
32 presentación de 11/10 al 13/10
TPM y exponerla
Investigar a fondo
los 12 pasos de
33 14/10 al 18/10
implementación
TPM
Redactar la
actividades a
34 proponer para la
implementación
18/10 al 21/10
TPM y exponer
Realizar los
35 formatos a utilizar
en la propuesta.
Investigar los
36 temas relacionados 22/10 al 25/10
con Heijunka
Preparar una
presentación sobre
37 25/10 al 27/10
Heijunka y
exponerla
Investigar los pasos
para poder
38
implementar
Heijunka
28/10 al 31/10
Establecer una
propuesta Heijunka
39
en el taller
ferroviario
Investigar las
40
herramientas Lean
4
 TAREA / OPERACIONES
y prepara una 03/11 al 04/11
presentación
Exponer la
41
presentación
Concluir con la
42 08/11
planificación
Desarrollo de los
43 08/11 al 10/11
preguntas guía
Resultado -
44
conclusiones
Referencias 11/11 al 18/11
45
Bibliográficas
47 Anexos
48 Tercera entrega 21/11

Para la ejecución de la(s) tarea(s) se requiere de recursos, liste lo que se necesita

y en los casos más relevantes adjunte imágenes en la parte de anexos:

MÁQUINAS / EQUIPOS HERRAMIENTAS / INSTRUMENTOS

 Computadora  Ms Excel
 Impresora  Programa Lucidchat
 Laptop  Ms Power Point y Word
 Celular  StorySet.
 Cronograma de celular  Slidego
 Cámara y grabadora  Ms Teams
Internet
MATERIALES/INSUMOS OTROS REQUERIMIENTOS
 Papel  Youtube
 PPT’s  Google
 Lápices y colores  Pinterest
 Información bibliográfica  Plantillas Infográficas

El presente proyecto, busca el planteamiento de propuestas que representen a los estudiantes

durante el semestre a desarrollar. Estas se fundamentan con el conocimiento de tres tareas con
sus respectivas operaciones que se describen a continuación.

5
 TAREA / OPERACIONES

La Línea uno del metro de Lima

La Línea uno del metro de Lima es un transporte ferroviario que brinda servicio de
transporte masivo de personas en la ciudad, cuenta con 26 estaciones
distribuidas a lo largo de 34.6 Km y 264 vagones que movilizan a más de 692 mil
pasajeros diarios en intervalos de 3 a 6 minutos.

Somos la única línea de tren que recorre la ciudad de Lima brindando un servicio
con tecnología de punta y comprometido con la seguridad de nuestros pasajeros.
Desde 2011, venimos perfeccionando la experiencia de nuestros pasajeros y
contribuyendo a la mejora de calidad de sus vidas, al disminuir dos horas su
recorrido diario y al aumentar nuestra capacidad para trasladar a más personas.

Uno de los principales mantenimientos que se realizan a estos trenes es la de su

parte fundamental conocida como bogie, que es el bastidor donde se sostiene la
carrocería. Estas actividades se realizan en patios de máquinas denominado taller
ferroviario y tiene una capacidad para brindar el mantenimiento de dos trenes

6
 TAREA / OPERACIONES
Las actividades de mantenimiento se realizan cada cierta cantidad de kilómetros
recorridos (5,000 mil kilómetros en promedio) de estas máquinas y se hacen en
grupo de dos trenes a la vez. En el taller van llegando los trenes, se levantan con
gatas hidráulicas y se les extraen los seis bogies. El taller tiene espacio para
estacionar los dos trenes de tal forma que continuamente se están desmontando,
manteniendo y montando bogies. El mantenimiento consiste en el desmontaje y
reparación de las partes como: ejes, motores frenos, revisión del
cuerpo del bastidor, montaje de las partes reparadas y unas pruebas finales.
Siguiendo el proceso, los 6 bogies se sitúan indistintamente en dos vías para
realizar en paralelo sobre ellos las distintas operaciones como, por ejemplo: para
desmontar las ruedas se preparan las herramientas necesarias y se desmontan
las 24 ruedas a la vez, y sucesivamente así se realizan con las demás partes, una
vez que los seis bogies están terminados se vuelven a montar en el tren y este ya
puede volver a circular.

¿Quiénes somos?

Misión
Somos una organización con un equipo humano
competente y comprometido, dedicada a la
operación de Línea 1 del Metro de Lima, que
brinda un servicio integral de transporte para
mejorar la calidad de vida de nuestros pasajeros y
contribuir al desarrollo de la ciudad.

Visión
En el 2021 ser reconocidos como el operador de
transporte más confiable, moderno y seguro,
generador de desarrollo sostenible y cultura
ciudadana, orgullo del Perú.

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 TAREA / OPERACIONES
Valores

Hacemos lo que decimos, trabajando con integridad y profesionalismo,

alineados con nuestros valores.

Hacemos las cosas bien, por el bien de todos, implementando las

mejores prácticas de gestión, prevención de riesgos y cuidado del
medio ambiente, aplicando a nuestra gestión estándares
internacionales reconocidos de primer nivel.

Respetamos nuestros compromisos en tiempo y niveles de servicios.

Siempre actuamos dentro del marco ético y observando la ley en todas
nuestras acciones.

Hacemos más con menos, planificando el adecuado uso de recursos y

alcanzando la más alta productividad.

Respetamos la vida, salud e integridad de las personas, por ello

prevenimos riesgos de accidentes y enfermedades, y protegemos a
nuestros colaboradores y terceros, ante cualquier ocurrencia.

Tomamos decisiones racionales y éticas, observando los procesos

establecidos y asumiendo cabalmente las consecuencias de las
mismas.

En LÍNEA 1 del Metro de Lima ratificamos nuestro compromiso por la

transparencia de nuestras acciones con nuestros grupos de interés y a través de
estas publicaciones damos a conocer logros y actividades realizadas en beneficio
de todos nuestros stakeholders. Con ello, reafirmamos nuestro objetivo por el
desarrollo sostenible y la cultura ciudadana, aportando a la generación de orgullo
por nuestro país.

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 TAREA / OPERACIONES
Lineamientos del servicio

Estructura Organizacional

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 TAREA / OPERACIONES
Otra Información

CÁPITULO I: Implementación del Lean Manufacturing

El Lean Manufacturing, o también llamado Lean Production, es un método de

organización del trabajo que se centra en la continua mejora y optimización del
sistema de producción mediante la eliminación de desperdicios y actividades que
no suman ningún tipo de valor al proceso.

Su objetivo fundamental es el de minimizar las pérdidas que se producen en

cualquier proceso de fabricación, y en utilizar solo aquellos recursos que sean
imprescindibles. Así, eliminando el despilfarro se mejora la calidad y se reducen el
tiempo de fabricación y los costes.

10
 TAREA / OPERACIONES
1.1. Identificar el sistema de producción de la empresa

El sistema de producción de una empresa es la actividad que se encarga

de hacer eficiente el proceso de producción por medio de los inputs
(entradas) de recursos y los outputs (salidas) de productos. Siendo una de
las tareas más importantes de toda la empresa que necesita tener
utilidades para que pueda alcanzar el éxito dentro del mercado

 Pasos que se siguen en un sistema de producción

 Entrada de factores de producción.

 Proceso de transformación.
 Salida de productos.

 ¿Qué tipo de producción realiza la línea uno del metro de Lima?

La línea uno del metro de Lima ofrece el servicio de transporte ferroviario

público integral con un funcionamiento confiable y seguro conectando once
distritos, desde la estación de Villa El Salvador, hasta la estación Bayóvar
en San Juan de Lurigancho. Contando con 26 estaciones 264 vagones y
44 estaciones para transportar a 692 mil pasajeros a lo largo de 33 Km. de
vía. En la época actual traslada más de 692 mil pasajeros por día y se
encarga de llevarlos sanos y seguros a sus destinos

SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE LA LÍNEA

UNO DEL METRO DE LIMA

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

1 2 3

 Energía  Cuidado  Servicio

 Capital  Seguridad  Destino de
 Mano de obra  Vocación de lugar
servicio

11
 TAREA / OPERACIONES
1.2. Elaborar el Mapa de Flujo de Valor de la Empresa

El Value Stream Mapping, o mapa de flujo de valor, es una herramienta del

repertorio Lean útil para entender, gestionar y mejorar el flujo de materiales
e información en una organización. Este enfoque busca representar a
través de ciertos símbolos estándar los elementos e interacciones entre
elementos de la operación, necesarios para entregar un producto o servicio
al cliente.

Así, con esta herramienta, podremos representar el estado actual de las

actividades y proponer alternativas de estados futuros a fin de optimizarlas,
para luego llevar las mismas a la práctica.

Adicionalmente, el VSM funciona como una herramienta de comunicación

para lograr alcanzar consenso sobre qué aspectos priorizar entre distintos
sectores o áreas involucradas, poniendo foco en la perspectiva del Valor
Agregado al cliente.

 ¿Cuál sería el flujo de valor de esta empresa?

Los flujos de valor que presenta la empresa es en base a los procesos de

servicio de transporte y al servicio de mantenimiento a los trenes.

12
 TAREA / OPERACIONES

5 min 5 min 6.5 min

1.3. Identificar los desperdicios del área de producción

En las gestiones enfocadas al Lean manufacturing se utiliza con frecuencia

el término MUDA, que proviene del japonés y cuyo significado literal es
algo inútil o que genera algún tipo de desperdicio.

Estos desperdicios, se generan por "la ejecución de actividades o uso de

recursos que no generan valor para el objetivo del proceso en una
empresa". Es decir, estos elementos inútiles pueden, y deben ser,
eliminados para mejorar la rentabilidad, la productividad y la calidad del
producto o servicio final. Por ello, pueden resultar necesarios, por más
contradictorio que parezca, dentro de los procesos empresariales.

13
 TAREA / OPERACIONES
¿Cuáles son los elementos muda?

Desde la implementación del concepto de MUDA, a manos del ingeniero

japonés Taiichi Ohno para depurar y mejorar el sistema de producción de
Toyota, se han categorizado siete tipos básicos de desperdicios:

1. Transporte: en la manufactura se refiere al traslado innecesario de materia

prima o productos terminados. En organizaciones de otro tipo, puede estar
relacionado con la movilidad innecesaria del capital humano.

2. Inventario: es la acumulación de stock; esto genera pérdidas de espacio y

mercancía con daños o que se vuelve obsoleta. En el Lean thinking
organizacional son los excesos de información no utilizada.

3. Movimiento innecesario: dentro de la MUDA figura el tránsito innecesario

de un lugar a otro. Si el colaborador debe dejar su área de trabajo para
recoger un documento o hacer una consulta, genera desperdicio de tiempo
y energía de su parte.

4. Espera: esta se define como todo momento en el que no se está añadiendo

valor. Deriva de la espera por materia prima o la conclusión de un paso
anterior, así como por colaboradores que llegan tarde a una reunión de
equipo o de procesos que deben esperar la aprobación de toda la cadena
de mando.

5. Sobreproducción: aunque parezca sensato producir en cantidad mayores a

las requeridas, según el concepto de MUDA resulta todo lo contrario. El
tiempo, dinero y personal dedicado a esta producción podría canalizarse en
actividades y procesos que sí ofrezcan valor agregado a los productos o
servicios.

6. Sobreprocesado: esta deriva de no contar con procesos optimizados o de

usos inadecuados de las herramientas. También surge por fallos en la
comunicación y malentendidos, como, por ejemplo, cuando dos personas
compilan un informe sobre el mismo tema.

7. Defectos: este es probablemente el desperdicio de mayor efecto en las

organizaciones. Suele implicar gastos de material y fuerza de trabajo con
resultados poco satisfactorios para los clientes, derivando en pérdidas
económicas importantes.

Se puede agregar un desperdicio más:

8. Desaprovechamiento del talento humano: Se refiere a aprovechar las

fortalezas de cada empleado a beneficio de la empresa invitándoles a
hacer uso de su creatividad e inteligencia. Algo que parece tan obvio, no ha
sido la práctica habitual hasta hace poco, dada la estructuración vertical de
las organizaciones. Como causas del desaprovechamiento puede citarse
14
 TAREA / OPERACIONES
una política de empresa anticuada, no querer reconocer ese talento para
no aumentar la retribución, o escasa cultura innovadora en la corporación.

Aunque el MUDA, junto al MURA y MURI, se concibió desde un entorno de

producción, se ha trasladado a todos los ámbitos dentro de las organizaciones.

De esta manera su aplicación ahora cuenta con medidores que pueden ser
aplicados a áreas como Recursos Humanos o al trabajo y rendimiento
individual. Incluso puede estudiarse el desperdicio de conocimientos y
habilidades en la empresa.

 ¿Podría identificar desperdicios en el taller ferroviario de la línea 1 del

metro de Lima?

Dentro de los mapas de flujo de valor presentados anteriormente, nos

concentramos en el proceso del servicio de mantenimiento de los trenes,
por lo cual se puede evidenciar los desperdicios identificados en el taller
ferroviario.

Área de Mantenimiento

De acuerdo a los 7 desperdicios anteriormente mencionados, se puede

considerar algunos de estos los que no generan valor no agregado:

I. Muda de talento desperdiciado

Habilidades sin aprovechar. Este desperdicio se genera debido a

que hay casos de operarios, en el taller ferroviario, que tienen la
actitud de poder liderar responsablemente a los demás, pero aun así
es desaprovechado.

Personal no capacitado. Hay casos en la que algunos operarios de

mantenimiento, al no estar en óptima capacitación, realizan muy
constantemente interrogantes al jefe de área sobre las siguientes
actividades de mantenimiento a realizar.

Mala delegación de roles. Esta es una consecuencia subsecuente

de la primera causa mencionada, ya que al tener a buenos operario
de mantenimiento con buena predisposición a ser líderes de cada
estación de trabajo (Inspección de boguies, bastidor, etc.), sin
embargo, están cumpliendo roles ajenos a sus buenas habilidades
adquiridas.

II. Muda de Defectos

Existe el problema de la mala programación de actividades, esto

debido a que no se cuenta con una buena estrategia para evitar la
sobrecarga de actividades. Además, que también hay
equivocaciones en el proceso de mantenimiento (deficiente
15
 TAREA / OPERACIONES
ubicación de repuestos, materiales defectuosos, etc.), debido a que
hay números materiales y repuestos, con destino a reparar y
mantener a los trenes son de calidad ineficiente o por el paso del
tiempo se han vuelto obsoletos.

III. Muda de Inventario

Esta muda está estrechamente relacionada con la anterior

mencionada, por lo que es bastante visible que en el área de
almacén puede existir una gran abundancia de herramientas,
materiales y repuestos, causados por la falta de orden en los
estantes y ubicaciones de estos, incluso se puede deber a que
pueden estar por largos períodos de tiempo sin usar por lo que
genera confusión en donde puedan estar ubicados dichos
materiales, esto genera demora en las operaciones de
mantenimiento.

IV. Muda de Espera

Este desperdicio es una consecuencia generada por las anteriores

mudas, ya sea que hay un exceso de tiempo en la preparación de
herramientas y máquinas para las reparaciones de los trenes al igual
que hay demora al buscar los implementos y útiles necesarios para
dichas operaciones de mantenimiento. Cabe mencionar que también
contribuye el factor de movimientos innecesarios y transporte.

V. Exceso de Movimiento

Al estar en la búsqueda de las herramientas, máquinas y repuestos

necesarios se genera aún más desorden, igualmente se debe a una
ineficiente distribución de la maquinaria necesaria, las localizaciones
pueden estar muy alejadas del área de trabajo; por lo que generan
movimientos de búsqueda innecesarios.

VI. Transporte

Puede estar causado por el desorden que se halla en el taller

ferroviario, de la misma manera que la maquinaria utilizada en el
proceso de mantenimiento, como los elevadores hidráulicos, pueden
estar siendo situados constantemente en diferentes lugares, otro
factor de contribución puede estar en el diseño ineficiente del patio
taller donde se ejerce las operaciones de mantenimiento y
reparación de los trenes de la línea uno.

16
 TAREA / OPERACIONES
1.4. Definir la demanda desde la óptica Lean

El Lead Time permite conocer el tiempo que una empresa tarda en realizar
la producción de sus productos. Si reducimos este indicador las compañías
obtendrán mayor flexibilidad y aumentarán su capacidad de respuesta ante
situaciones imprevistas.

Para las empresas es importante medir el Lead Time ya que les permitirá
cumplir dos criterios destacados para su rentabilidad, el nivel de servicio
(plazos de entrega cortos y fiables) y la productividad (con recursos
limitados, poco stock y sin errores) Si se reduce el Lead Time se mejoran
estos dos factores a la vez, ya que se pueden dar plazos de entrega más
cortos, empezar a fabricar más tarde, invertir menos en el producto en curso,
conseguir mayor flexibilidad sin necesidad de tanto stock de producto
terminado.

El Lead Time se puede medir de tres maneras diferentes, de forma teórica

(es la suma de los tiempos que intervienen en la fabricación, con un estudio
de Métodos y Tiempos), de forma planificada (se mide por producto y
periodo.

 Con los datos proporcionados calcule el lead time del proceso de

mantenimiento de trenes de la línea 1 del metro de Lima. Puede asumir
alguna información faltante si considera.

Para poder calcular el lead time del proceso de mantenimiento de la línea

uno, se debe saber cómo y qué tipo de mantenimiento lleva los trenes de la
línea uno

17
 TAREA / OPERACIONES
Mantenimiento. Se define el mantenimiento como todas las acciones que
tienen como objetivo preservar un artículo o restaurarlo a un estado en el
cual pueda llevar a cabo alguna función requerida. Estas acciones incluyen
la combinación de las acciones técnicas y administrativas
correspondientes.

Tipos de Mantenimiento

 Mantenimiento Correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a

corregir los defectos que se van presentando en los distintos
equipos y que son comunicados al departamento de mantenimiento
por los usuarios de los mismos.

 Mantenimiento Preventivo: Es el mantenimiento que tiene por

misión mantener un nivel de servicio determinado en los equipos,
programando las intervenciones de sus puntos vulnerables en el
momento más oportuno. Suele tener un carácter sistemático, es
decir, se interviene, aunque el equipo no haya dado ningún síntoma
de tener un problema.

 Mantenimiento Predictivo: Es el que persigue conocer e informar

permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones
mediante el conocimiento de los valores de determinadas variables,
representativas de tal estado y operatividad. Para aplicar este
mantenimiento, es necesario identificar variables físicas
(temperatura, vibración, consumo de energía, etc.) cuya variación
sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el
equipo. Es el tipo de mantenimiento más tecnológico, pues requiere
de medios técnicos avanzados, y en ocasiones, de fuertes
conocimientos matemáticos, físicos y/o técnicos.

 Mantenimiento Cero Horas (Overhaul): Es el conjunto de tareas

cuyo objetivo es revisar los equipos a intervalos programados bien
antes de que aparezca ningún fallo, bien cuando la fiabilidad del
equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta
arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha
revisión consiste en dejar el equipo a Cero horas de funcionamiento,
es decir, como si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones se
sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste.
Se pretende asegurar, con gran probabilidad un tiempo de buen
funcionamiento fijado de antemano.

 Mantenimiento En Uso: es el mantenimiento básico de un equipo

realizado por los usuarios del mismo. Consiste en una serie de
tareas elementales (tomas de datos, inspecciones visuales,
limpieza, lubricación, reapriete de tornillos) para las que no es

18
 TAREA / OPERACIONES
necesario una gran formación, sino tal solo un entrenamiento breve.
Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total Productive
Maintenance, Mantenimiento Productivo Total).

LEAD TIME DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO 221, 186, 167

Proceso de preparación de materiales, maquinaria y preparación de trenes Tiempos de espera

Orden de trabajo, etc.

51.5 min
120 min

Operaciones de mantenimiento y tiempos de espera

Reparación de motores Reparación de ejes Desmontaje de boguies

90 min 19 65 min 90 min
 TAREA / OPERACIONES

Operaciones de mantenimiento y tiempos de espera

Reparación de frenos Reparación de ruedas Inspección de bastidor

120 min 96 min 60 min

Pruebas finales
20 min Montaje de los boguies Montaje de las partes
60 min 120 min

Trenes vuelta a
circulación
Lead Time de mantenimiento: Preparación + ejecución y tiempos de espera: 120 min
+ 772.5 min= 892.5 min => 14.875 horas

20
 TAREA / OPERACIONES
1.5. Elaborar el mapa de procesos, estado actual

Un mapa de procesos es un diagrama que permite ver de forma gráfica todos los
procesos que se llevan a cabo dentro de una organización y sus interrelaciones.

Ciertamente, el diagrama permite observar todos los procesos que se desarrollan

dentro de una empresa. Así mismo, las fases que integran cada uno de los
procesos de forma específica. Con ello se obtiene la visión conjunta de todos los
aspectos relacionados con cada proceso.

Además, se pueden ver todas las interrelaciones existentes entre las fases de
cada proceso. Como también los nexos entre todos los procesos, todo ello
reflejado en un solo gráfico que es el mapa de procesos.

Es decir, el gráfico presenta la visualización general del sistema tal y como está
organizada toda la empresa. Esto, por medio de sus procesos y sus
interrelaciones.

 Elabore el mapa de procesos de la línea 1 del metro de Lima, en

estado actual:

El mapa de procesos de la línea uno del metro de Lima en estado actual,

está de acuerdo a los procesos para su correcta gestión del servicio de
transporte de la siguiente manera:

21
 TAREA / OPERACIONES
Identificación de los procesos estratégicos de la línea uno del metro de Lima

Gerencia general: El gerente general de la empresa de servicio de transporte de

la línea uno se encarga de planear las actividades futuras que se desarrollarán en
la empresa, la de organizar los recursos de la entidad. Asimismo, el de definir los
objetivos y caminos a donde dirigir la empresa, al igual que supervisar la
estructura organizacional y estudiar las diferentes situaciones en la que se
encuentra la empresa para tomar decisiones apropiadas.

Gerencia de Operaciones: El gerente de operaciones es responsable de la

producción del servicio de transporte de la línea uno, por lo cual toma decisiones
en función de las operaciones y sistemas de transformación que se utilizan. Es el
encargado de dirigir las acciones tendientes a generar el mayor valor agregado
mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción del
servicio de transporte; destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad,
mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costos.

Gerencia de Administración y Finanzas: El gerente de administración y

finanzas tiene a cargo la administración contable, financiera e impositiva de la
empresa, reportando a la Gerencia General. Al igual que lidera el proceso
presupuestario de la compañía. Garantiza el óptimo funcionamiento del cuadro de
mando. Elabora el presupuesto anual, la planeación fiscal y financiera de la
empresa. Controla la operativa administrativa del grupo. Gestiona los recursos
financieros de la compañía. Supervisa y organiza los medios técnicos y humanos
a su cargo. Mantiene las líneas de créditos necesarias para el desenvolvimiento
de la actividad financiera. Coordina las actividades de registro, cálculo, costos y
precios.

Gerencia de Ingeniería: El gerente de ingeniería tiene la responsabilidad de

dirigir, coordinar, establecer y controlar a través de los jefes y encargados las
actividades de reparación, mantenimiento preventivo y correctivo de equipos.
Planear, organizar y coordinar las actividades relacionadas con la compra, stock y
almacenamiento de insumos, repuestos y artículos diversos. Asimismo, el de
Velar por el cumplimiento de todos los requisitos de las normas ISO 14001, SCS,
GLOBAL GAP y cualquier otra norma en que la organización se certifique de
todos los departamentos a su cargo.

Gerencia Comercial: El gerente comercial tiende a hacerse cargo de las

siguientes responsabilidades: Formular el Plan Anual de Actividades y proponer el
presupuesto de la Gerencia para ser incorporado al Plan Operativo Institucional y
evaluar su ejecución, de acuerdo a la normatividad vigente; conducir, dirigir y
evaluar el funcionamiento de las unidades bajo su dependencia, en función a la
misión, objetivos, políticas y metas de la Empresa; promover la generación de los
ingresos necesarios que permitan financiar los planes de operación e inversión y
que aseguren el crecimiento y desarrollo de la Empresa, teniendo presente la
normativa legal vigente respecto al área comercial; asegurar una correcta y
22
 TAREA / OPERACIONES
eficiente atención al cliente, buscando satisfacer sus necesidades, requerimientos
y expectativas, por último el de evaluar y coordinar la aplicación de la estructura
tarifaría, proponiendo los ajustes que resulten necesarios para una mejor
comercialización de los servicios.

Gerencia de Producción: El gerente de producción es el encargado de prever,

organizar, integrar y controlar las operaciones de las áreas productivas para
garantizar el cumplimiento de los planes del servicio de transporte de la línea uno,
mediante la administración eficiente de los recursos, dentro de los estándares de
productividad y calidad establecidos por la propia empresa, en atención a los
requerimientos legales y a la satisfacción de las necesidades de sus clientes.

Gerencia de Interferencia: El gerente de Interferencia se encarga de Revisar,

proponer, aprobar, visar y/o dar trámite, según corresponda, los documentos que
de conformidad con sus respectivas funciones formulen las unidades orgánicas
dependientes de la línea uno; al igual que programar, dirigir, monitorear y
supervisar el cumplimiento de objetivos, metas e indicadores y la ejecución de
actividades y presupuesto de la gerencia, conforme a su ámbito de competencia.

Gerencia de Gestión Contractual: El responsable de la gerencia tiene la

responsabilidad de tomar medidas en función a la toma de daciones con respecto
a materia de contratos con el actual y futuro personal de la línea uno del metro de
Lima.

Identificación de los procesos de operación de la línea uno del metro de

Lima

Venta de tarjetas físicas: Es el proceso donde se realiza la compra en de

tarjetas para el uso de los trenes de la línea uno, esta compra se puede realizar
en los distintos puntos dentro de las diferentes estaciones que tiene la línea uno
del metro de Lima.

Recarga física de tarjetas: Es el proceso donde se realiza, de manera

presencial, las recargas de las tarjetas para el respectivo viaje en metro. Esta
recarga de se puede hacer en una máquina de recarga o ya sea junto con un
asistente de la línea uno.

Traslado y transporte de pasajeros: Proceso donde se transporta a los clientes

externos (pasajeros) hacia su destino de llegada dentro de las 26 diferentes
estaciones que tiene la línea uno.

Identificación de los procesos de soporte de la línea uno del metro de Lima

Área de Calidad: Esta área se ocupa de asegurar el cumplimiento de la política

del consorcio de la línea uno en este campo. Es decir, verifica que los objetivos
que se han planteado en las etapas previas se cumplan dentro de los plazos
previstos y con los recursos que han sido asignados.

23
 TAREA / OPERACIONES
Subcontratación: Esta área se encarga de establecer los contratos de
tercerización de ciertas tareas, actividades o servicios de la línea uno, tal como la
limpieza y seguridad.

Costo y Valorizaciones: Este proceso se encarga de recibir y solucionar las

dudas de empresa de la línea uno a las cuales les presta una oportuna solución,
elabora soluciones relacionados, analiza el sistema de costos, orienta a las
demás áreas en temas de costos y presupuestos, analiza los costos en cuanto a
su clasificación y comportamiento y la forma como estos se convierten en una
herramienta de control, planeación y toma de decisiones.

Administración: El administrador de la línea uno tiene la responsabilidad de

asegurar que la actividad administrativa dentro de la organización funcione
eficientemente, proporcionando estructuras y procesos a otros empleados a
través de la organización.

RR. HH.: Esta área se encarga de encontrar, seleccionar, reclutar y capacitar a

las personas que solicitan el empleo dentro de las estaciones o el mismo
consorcio de la línea uno, así como administrar las prestaciones o beneficios que
se les otorgan.

Seguridad y Ambiente: Está encargada de prevenir y controlar los riesgos, así

como reducir los costos que se asocian a los accidentes laborales y los impactos
ambientales. Además, de promover el cumplimiento de las políticas y objetivos de
seguridad y ambiente impuestos dentro y fuera del consorcio y estaciones de la
línea uno.

Ventas: La función principal es el de dar participación de actividades para la

promoción en la adquisición del servicio de transporte, también el de implementar
protocolos para que la adquisición del servicio de transporte sea la más
adecuada, al igual de hacer fidelización con los clientes.

Marketing: Se encarga de manejar y coordinar las estrategias de venta y

promoción del servicio de transporte que ofrece la línea uno, al igual de conseguir
el adecuado posicionamiento con el objetivo de incrementar los ingresos.

Almacén: Esta área se encarga de la recepción de materiales, repuestos y

herramientas a utilizar en beneficio de los trenes de la línea uno, Adicionalmente,
el de la conservación y mantenimiento de estos repuestos.

Mantenimiento: Se encarga de brindar todos los servicios que requiere los 44

trenes disponibles de empresa de la línea uno en cuanto a mantenimiento
preventivo y correctivo. Lo hace de manera oportuna y eficiente, y realiza también
la contratación de la obra.

Área Legal: Se encarga de producir la normatividad interna de la empresa. Al

igual que representar legalmente a la empresa en juzgados y tribunales; y

24
 TAREA / OPERACIONES
controlar las normativas generales, junto con la dirección administrativa, para el
buen funcionamiento de la empresa.

1.6. Elaborar el mapa de proceso, estado futuro.

PROCESOS PROPUESTOS ESTRATÉGICOS

Planeamiento Estratégico: El área de planeamiento estratégico facilitará en el

proceso de operaciones, ya que se implementarán planes operativos, así como la
mejora continua de los procesos del servicio de transporte para que la empresa
de la línea uno pueda alcanzar la competitividad requerida a nivel del rubro de
transporte.

Sistema de Gestión SSTMA: Es el área que netamente se encargará y facilitará

los procesos de seguridad con la ayuda de procesos lógicos y por etapas basados
en la mejora continua, en la empresa, en la planificación, así también tomando
auditorías para ver el estado de seguridad, apoyando al proceso de soporte de
seguridad y ambiente en tomar acciones de mejora correspondientes con el fin de
evitar cualquier consecuencia negativa, mejorando la situación laboral para los
colaboradores de la línea uno, contribuyendo al buen servicio que ofrece la línea
uno.

Sistema de Gestión de Calidad: Es un proceso y sistema que ayudará a medir y

mejora los procesos de operación del servicio de transporte de la línea uno, tales
25
 TAREA / OPERACIONES
como en la estructuración de los procesos y políticas de seguridad; a través del
mejoramiento continuo de las condiciones y el medio ambiente laboral, y el control
eficaz de los peligros y riesgos en el lugar de trabajo.

Relaciones Comunitarias: Tal como su nombre indica, esta área está dirigida a
la comunicación de todas las áreas que tiene la línea uno, esto, con el fin de, si
hay algún problema con estas áreas, inmediatamente se comunicará y se
solucionará para un mejor proceso de servicio eficiente de la línea uno.

PROCESOS PROPUESTOS DE OPERACIÓN

Venta digital de tarjetas: Este proceso facilitará, directamente con el pasajero,

en la adquisición de su tarjeta, con el objetivo de disminuir los tiempos de espera
y demoras en el proceso de compra, este sistema de adquisición está
directamente relacionado con otra área propuesta que es la de informática.

Recarga digitar de tarjetas: Este proceso también tiene la misma final que el
anterior y es el disminuir los tiempos muertos que incurren entre la espera y
demora en la cola que existen al momento de ir hacia la máquina de recarga,
dicho proceso puede accederse mediante el escaneo de un código QR, haciendo
más accesible y rápido la entrada hacia el portal web o app de la línea uno,
ofreciendo un servicio de calidad y eficaz hacia los clientes.

PROCESOS PROPUESTOS DE SOPORTE

Logística: Este proceso está muy conectado a proveedores, ya que, mutuamente

se apoyarán en el rubro de la gestión de inventarios de herramienta y repuestos,
almacenamiento, despacho y transporte; los cuales deben funcionar en óptimas
condiciones para hacer llegar de forma eficaz y eficiente hasta el cliente interno
que es el de mantenimiento.

TI (Informática): Es el área responsable de atender las necesidades de cómputo,

tales como la asesoría en el manejo de software creado para la venta y recarga
de forma digital para las tarjetas, así como el mantenimiento del equipo de
cómputo instalado y de telecomunicaciones, apoyo en la digitalización de
materiales para la alimentación de bases de datos, y soporte técnico para la
organización y realización de los diferentes eventos que realiza la línea uno

Proveedores: Esta área está relacionada con subcontratación ya que brindará

asesoría, al igual que control, en los procesos de contratación para elevar los
niveles de eficiencia en el proceso de servicio de transporte.

Supervisión-Indicadores: Se encargará estrictamente de controlar, mediante

indicadores numéricos, los distintos procesos de operación para mantener o
mejorar la calidad del servicio ofrecido por parte de la línea uno.

26
 TAREA / OPERACIONES
CÁPITULO II: Reducción de los desperdicios del proceso productivo

Estamos en plena Sociedad de la Tecnología, cada año que pasa aparecen

nuevas herramientas de trabajo que invalidan las anteriores, pero no podemos
olvidar que las industrias siguen produciendo y los métodos de fabricación no
varían demasiado: pueden cambiar las herramientas, las máquinas, pero hay una
serie de conceptos que no cambian y que no podemos pasar por alto.

Los MUDA, término japonés que significa “inutilidad; ociosidad; superfluo;

residuos; despilfarro”, son 7 conceptos que se aplicaron inicialmente por el
ingeniero Taiichi Ohno, autor del archiconocido just in time el Sistema de
producción de Toyota.

Se trata de analizar el proceso productivo para eliminar o reducir los residuos

como una manera efectiva de aumentar la rentabilidad del mismo.

Podemos definir como despilfarro todo aquél recurso que empleamos de más
respecto a los necesarios para producir bienes o la prestación de un determinado
servicio.

Sobreproducción

Producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Es

bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible producir grandes lotes
para minimizar los costes de producción y almacenarlos en stock hasta que el
mercado los demande. No obstante, esta mala praxis es un claro desperdicio, ya
que utilizamos recursos de mano de obra, materias primas y financieros, que
deberían haberse dedicado a otras cosas más necesarias.

27
 TAREA / OPERACIONES
Esperas

La espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en el que no

se añade valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas,
herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos
humanos, etc.

Transporte

Se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al producto. El realizar un

transporte de piezas de ida y no pensar en la vuelta, representa un transporte
eficaz al 50%, hay que prever un recorrido eficiente, ya sea dentro de la propia
empresa como en el exterior. El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y
mano de obra, y también aumenta los plazos de entrega.

sobre procesos

Es hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que debemos

eliminar, y que es uno de los más difíciles de detectar, ya que muchas veces el
responsable del sobreproceso no sabe que lo está haciendo.

Exceso de Inventario

Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento

dentro de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso,
como producto acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o
producto terminado no agrega ningún valor al cliente, pero muchas empresas
utilizan el inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus
procesos.

Movimientos innecesarios

Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor al

producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando
por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc.

Defectos

Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen

un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para
reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción en
el cliente.

28
 TAREA / OPERACIONES
2.1. Aplicar la herramienta 5’S y Gestión Visual

Herramienta 5’S

El método de las 5S es una técnica de gestión originaria de Japón basta

en cinco principios o fases muy sencillas, que comienzan por S (en
japonés) y que son las que dan nombre al método. Su origen está en
1960 en la ciudad de Toyota y su objetivo era conseguir lugares de
trabajo que estuviesen mejor organizados. Para ello se basa en dos
principios básicos: el orden y la limpieza.

En realidad, es una herramienta de aumento de la productividad muy

barata, puesto que genera grandes beneficios sin necesidad de invertir
grandes cantidades económicas.

Fases del método de las 5s

 Clasificación (Seiri)
Esta primera técnica del método de las 5S se resume en separar lo
innecesario. Así, con el objetivo de eliminar del espacio en el que se
desempeña el trabajo todo aquello que no sea útil, se debe llevar a cabo
una clasificación de los objetos y elementos presentes en el lugar de
trabajo.
Eliminar todo lo innecesario liberará espacio y ahorrará tiempo de
producción dedicado a buscar las herramientas o limpiar la zona de trabajo.
 Orden (Seiton)
Tras la clasificación, encontramos el orden. El concepto principal de esta
técnica es la de determinar lo que no es necesario. Es decir, una vez
eliminados los elementos u objetos que no son obligatorios para
desempeñar correctamente el trabajo, deben ordenarse aquellos que sí se
han considerado como imprescindibles.
 Limpieza (Seiso)
La necesidad de suprimir la suciedad es el motivo principal de que la
limpieza esté incluida dentro de las 5S. Mejorar el nivel de limpieza de los
lugares de trabajo y alrededores reducirá, entre otras cosas, los accidentes
de trabajo, aumentando exponencialmente la seguridad.
29
 TAREA / OPERACIONES

 Estandarización (Seiketsu)
La estandarización gira en torno a la necesidad de señalizar anomalías.
Con la intención de prevenir que surja el desorden y la suciedad (ya
eliminados mediante las técnicas anteriores) en el lugar de trabajo, es
necesario establecer estrictas normas y procedimientos.
 Disciplina (Shitsuke)
La técnica de la disciplina se centra en el hecho de seguir mejorando. La
situamos en el final de la lista, precisamente porque ha de aplicarse
después de las técnicas anteriores. La disciplina rígida permite sacar el
máximo partido al resto de elementos que conforman las 5S, pues facilitan
su aplicación rigurosa y efectiva. El mantenimiento de la disciplina irá en
estrecha relación con la necesidad de aplicar un riguroso control del
sistema en su aplicación; así como un seguimiento continuo de la
productividad

Gestión Visual

La gestión visual de proyectos es como pocas disciplinas una inducción

poderosa al aprendizaje continuo; se basa en una estrategia de trabajo a
través de la cual se representa visualmente la cadena de valor de producción
a la que se aplica esta estrategia por lo que, la visualidad se basa en gráficos,
colores, imágenes, y por supuesto permite mejorar en gran medida la
eficiencia en todos los procesos organizacionales constituyendo también un
medio visual para el control del proceso.

30
 TAREA / OPERACIONES
 Proponga una gestión visual para el taller ferroviario

Para poder aplicar y ejecutar las propuestas de gestión visual dentro de la

empresa de la línea uno del metro de Lima, se empezó por implementar la
herramienta conocida como la metodología 5’S

 En primer lugar, se realizó una previa evaluación para poder obtener

datos actuales sobre la situación de la empresa

 Se obtuvo, al realizar la evaluación 5’S, resultados no satisfactorios.

 De acuerdo a los resultados obtenidos, se concretó una reunión entre

todos los colaboradores, en conjunto con el compromiso de la alta
dirección para la ejecución de la herramienta 5’S.

 Adicionalmente, al finalizar la implementación se generó un resumen

5’S junto con los nuevos resultados obtenidos a través de la evolución
de los procesos.

 Elaboración de la tabla 1 de la implementación de las 5s y

gestión visual en el área de mantenimiento:

SEIRI
Se procedió a elaborar las tarjetas de colores: rojo, amarillo y verde, por lo que, se marcó las
máquinas, herramientas y repuestos con dichas tarjetas, en función del estado en que se
encuentra: daños, desuso, obsoleto, oxidado, etc. Para ello, luego se elaboró una ficha de
registro de elementos innecesarios y plan de acción
Criterios para selección:
 Tarjeta Roja: Elementos innecesarios dañados o en desuso
 Tarjeta Amarilla: Elementos de prioridad media.
 Tarjeta Verde: Elemento que se pueden quedar dentro del taller

31
 TAREA / OPERACIONES

SEIRI

SEITON
Se elaboró un mapa con cada una de las áreas indicadas del taller ferroviario para poder tener
las ubicaciones más exactas y sus responsables, con el fin de tener noción de donde organizar
los elementos más necesarios y utilizados en las operaciones de mantenimiento, junto con el
apoyo de la gestión visual se realizó satisfactoriamente el ordenamiento de las herramientas y
equipamientos utilizados y las respectivas delimitaciones de sub-áreas.

32
TAREA / OPERACIONES

SEITON

33
 SEISO
TAREA
Se procedió a hacer una limpieza general / OPERACIONES
del taller ferroviario, con el objeto de hacer una
inspección de cuáles son las áreas que requieren una profunda limpieza, el cual resulto la sub-
área de elevadores hidráulicos por lo que utilizó gestión visual para establecer un cronograma
de limpieza de estos, junto con las fotografías de los responsables de limpieza, esto para darle
más accesibilidad al reconocimiento de los colaboradores que se encargarán de la limpieza.

SEIKETSU
Se elaboró una manual y hoja de procedimiento del desmontaje y reparación de boguies con los
implementos necesarios para la operación. Asimismo, se estableció un tablero de gestión visual con
el objetivo de facilitar la visualización y comunicación del cronograma de limpieza y plano del área
del taller ferroviario, además de demostrar los resultados que se obtienen período a período, así
como para alentar y motivar a los colaboradores a seguir con la metodología 5’s a la vez que ir
mejorando con los procesos.

34
TAREA / OPERACIONES

SEIKETSU

35
 SHITSUKE
TAREA / OPERACIONES
Se procedió a elaborar auditorías en formato check list 5’S para comprobar la evolución situacional
del área de mantenimiento de los trenes en el taller ferroviario. Aun así, se adicionó un gráfico para
mayor compresión y entendimiento de las mejoras adquiridas conforme se avanzó en las fases de la
implementación de la metodología 5’S junto con un pequeño y conclusivo resumen de los objetivos
y resultados conseguidos con el fin de incentivar a más áreas de la empresa de la línea uno a ejecutar
esta sencilla herramienta, pero muy beneficiosa.

Resumen 5’S

Como se puede observar en el gráfico, con

respecto a la evolución de las mejoras, en taller
ferroviario se han visto significativas mejoras en
función al orden y organización del área; eso
quiere decir, que las medidas propuestas
cumplirán con su objetivo principal: El de mejorar
la organización en la línea uno el metro de Lima.
En base a cifras, se puede analizar a que crecerá
exponencialmente, lo que por lo tanto no solo
mejorará en apariencia, sino que, eso aumentará36 la
motivación e incentivación por parte de los
colaboradores.
 TAREA / OPERACIONES
2.2. Analizar de manera preventiva las fallas potenciales de máquinas

La falla se presenta cuando una máquina o uno de sus componentes se

encuentra en una condición que no le permite seguir cumpliendo, de
manera óptima, la función para la cual fue diseñada. Dentro de los tipos de
fallas que pueden presentarse se cuenta con fracturas, grietas, desgaste y
corrosión.

Las causas y variables que pueden incidir y están, generalmente,

relacionadas con errores humanos y pueden clasificarse en siete grandes
grupos: defectos en el diseño, material inadecuado, tratamiento térmico
defectuoso, material mal trabajado, mecanizado defectuoso, errores de
montaje, operación indebida y mantenimiento deficiente

 Proponga un AMEF con su respectivo formato para el taller

ferroviario.

Análisis del Modo y Efectos de Fallas (AMEF) o Análisis modal de fallos y

efectos es actualmente la técnica más utilizada para el análisis de riesgos.
El análisis de riesgos es una actividad humana muy natural.

El Análisis de fallas consiste en examinar la pieza, su diseño, métodos de

fabricación, material elegido, condiciones de operación y causas de la falla.
Dentro de los procedimientos empleados para identificar todos los
elementos relacionados con la falla, se emplean ensayos no destructivos
(tintas penetrantes, partículas magnéticas, radiografía industrial,
ultrasonido, etc.) y destructivos (ensayo de dureza, prueba de tracción,
análisis metalográfico bajo el microscopio, prueba de doblez, prueba de
impacto, ensayo de fatiga, etc.).

Por medio del Análisis de fallas es posible calcular su probabilidad de

ocurrencia y la magnitud de sus consecuencias, además de establecer
parámetros para prevenir que estas ocurran gracias a un mejor diseño,
selección de material, proceso de fabricación de la pieza y condiciones
más adecuadas de uso.
37
 TAREA / OPERACIONES
Los beneficios esperados al aplicar el AMEF en el taller ferroviario de la
línea uno del metro de Lima son:

 Aumenta la probabilidad que los modos de fallas potenciales y sus efectos

estén considerados en el proceso de diseño y/o desarrollo.

 El analista del AMEF desarrolla una lista de modos de falla potenciales

sorteadas de acuerdo a su efecto en el cliente. Esto establece una lista de
prioridades para mejoras futuras en el diseño.

 El análisis proporciona información adicional para ayudar a planear

programas de pruebas exhaustivos y eficientes.

 Proporciona una base para el mantenimiento, seguridad, capacidad de

prueba y análisis logísticos

38
 TAREA / OPERACIONES
Para implementar el AMEF se siguieron los siguientes pasos:

 Se hizo un diagrama de operaciones de proceso (DOP) para determinar

los pasos ejercidos en la operación de desmontaje y reparación de
bogies.

39
 TAREA / OPERACIONES
 Se elaboró, junto al DOP, un diagrama de flujo para establecer un
análisis más profundo para determinar los procesos que tienden a
conseguir más probabilidad de fallas.

 A continuación, se procedió a realizar un cuadro de criterios por el que

poner el grado de severidad, ocurrencia y detección en los procesos
anotados en el formato AMEF

40
 TAREA / OPERACIONES
 Se elaboró el formato AMEF con los procesos de desmontaje y
reparación de bogies, anotando los criterios asignados en el cuadro
anterior; asimismo, se anotó las causas y efectos probables de las fallas
posibles al igual que calcular el NPR de los controles actuales ejercidos
a los procesos.

 Se procedió a establecer acciones correctivas para mejorar los

resultados, de manera igual se analizaron los de las acciones de
solución calculando el nuevo NPR.

41
 TAREA / OPERACIONES
2.3. Diseñar Células de Manufactura.

Manufactura Celular

La Manufactura celular es un proceso que implica el uso de múltiples

"células" en una sola línea de montaje. Estas células están compuestas por
una o varias máquinas diferentes que realizan determinadas tareas. El
producto se desplaza de una célula a otra, completando en cada estación
parte del proceso de fabricación. A menudo, las células están organizadas
en un diseño en forma de "U" porque esto permite al supervisor moverse
menos y tener la capacidad de vigilar más fácilmente todo el proceso. Este
tipo de proceso es proveniente del método justo a tiempo (JIT) y
manufactura esbelta que abarca la tecnología de grupo.

El objetivo de la manufactura celular es trabajar lo más rápido posible,

hacer una amplia variedad de productos similares y hacer el menor
desperdicio.

Ventajas de Implementar la Manufactura Celular:

Es importante considerar que la implementación de la manufactura celular

es un requisito fundamental si se pretende implementar Lean de forma
exitosa.

Por otro lado, la manufactura celular está conformada de las siguientes

ventajas:

 Mejora el flujo de las operaciones de la planta.

 Reduce los inventarios en proceso.

 Crea procesos flexibles, puesto que debe proponerse como un

objetivo el poder producir diversas referencias en una misma célula
de trabajo.

 Mejora el aprovechamiento del recurso humano.

42
 TAREA / OPERACIONES
 Reduce transportes, manipulaciones e inspecciones repetidas.

 Mejora las condiciones físicas para el mantenimiento de los equipos.

¿Cómo implementar el proceso de manufactura celular?

La manufactura celular deberá utilizarse toda vez que se pretenda

aplicar Lean Manufacturing de forma completa. Es recomendable
que la implementación de los procesos de manufactura celular, se
lleve a cabo por medio de eventos Kaizen y a través de grupos de
mejora enfocada.

Se tiene en cuenta que la manufactura celular es un cambio

disruptivo y que, en la implementación del mismo, existe un fuerte
componente cultural de la empresa que debe considerarse y
sobrellevar.

Antes de la implementación:

1. Se debe de establecer el objetivo, el alcance, y la

documentación del proyecto.

2. Formar el equipo de trabajo (incluyendo a los operadores del

proceso).

3. Capacitar sobre Lean y las bondades de la manufactura

celular.

Durante la implementación:

 Cree un sistema de indicadores que proporcione información

sobre la eficiencia de la distribución actual, condiciones de
calidad, lead time, cumplimiento de plazos de entrega, niveles
de inventario, costos totales de las operaciones, etc.

43
 TAREA / OPERACIONES
 Genere el mapa de flujo de valor actual.

 Genere el diseño de la nueva célula de manufactura.

 Realiza un análisis de mudas y detecte las oportunidades.

 Diseñe un plan de acciones para pasar de la situación actual

a la ideal.

 Durante la ejecución del plan de acción debe participar todo el

equipo implicado en el proceso.

4. Diseñe una célula de manufactura para mejorar la producción del

taller ferroviario.

El objetivo del de diseñar las células de manufactura en el taller

ferroviario es que permitirá reducir el tiempo de preparación o ajuste en
el proceso de alistamiento para el mantenimiento ferroviario. Al
implementar la herramienta SMED se espera mejorar dichos procesos
ya que se propondrán mejoras durante el desarrollo de las actividades
que permita disminuir los tiempos de ejecución. Aunque, el reducir el
tiempo de ejecución entre procesos no es su único objetivo, asimismo,
se espera incrementar la productividad al agilizar los procesos.
Podemos decir que SMED es una herramienta eficaz que ayudaría a
eliminar los desechos y aumentar la productividad, eficiencia,
rentabilidad y competitividad de la empresa de la línea uno del metro
de Lima con respecto a su servicio de mantenimiento.

Por lo que se decidió, gracias a la gran flexibilidad que tiene este

método, al igual que da una gran ventaja a la visualización completa de
la distribución del trabajo por lo que se eligió la distribución en forma de
“U”.

44
 TAREA / OPERACIONES
En primera instancia, se elaboró una revisión del proceso actual en un diagrama
de flujo para ejercer un análisis sobre en qué puntos de inflexión hay que ajustar.

45
 TAREA / OPERACIONES
Se hizo un gráfico de diagrama de recorrido de la situación actual en el taller
ferroviario.

Diseño y distribución actual del

taller ferroviario

Diseño y distribución propuesto del

taller ferroviario

46
 TAREA / OPERACIONES
2.4. Implementar el Sistema Kanban

La metodología Kanban es un sistema de producción tan eficiente como

efectivo. Forma parte de las metodologías ágiles y su objetivo es gestionar
la realización de las tareas hasta su finalización.

Esta metodología es muy sencilla, se puede actualizar y los equipos de

trabajo la pueden asumir sin problema. Al ser un método visual permite que
con un simple vistazo se conozca el estado de los proyectos y se puedan
asignar nuevas tareas de manera muy efectiva. Para aplicarlo, es
necesario un tablero de tareas con el que poder mejorar el trabajo y tener
un ritmo sostenible.

 Proponga un sistema Kanban para la producción del taller ferroviario.

El primer paso que se realizó es la idea de cómo y de qué manera se

implementará el sistema Kanban al taller ferroviario; por lo que se ideó el
usar un tablero o pizarra para dar más facilidad visual, a la vez que dará
una óptima comunicación, en lo que respecta al estado actual del trabajo
que se realiza para dar el mantenimiento adecuado a los trenes. De mismo
modo identificamos los beneficios que se otorgará al taller en cuanto al
incremento de la productividad y disminución del desorden en el área.

En la cual, además de utilizar el tablero pizarra, se utilizará el apoyo de la

gestión visual; de manera que, se utilizará colores y fotografías para
proporcionar más facilidad en precisar las actividades, y las personas
encargadas de realizarlas.

47
 TAREA / OPERACIONES

Implementación del sistema Kaban en el taller ferroviario

Operarios Por hacer En curso Terminado En espera

Verificar y normalizar los huelgos Desconectar y desmontar los bogies del

Pintado final de los subconjuntos. Armado completo de los boguies.
transversales Y longitudinales. metro.
22/09/2021 Ana cortes 21/09/2021 A. Gomez 19/09/2021 M. Pérez 22/09/2021 A. Cortes

Provisión y montaje de los resortes Reapretar tornillos de sujeción de

Lavado profundo del Boguie.
Marcos Pérez semielípticos. ataguías.
22/09/2021 A. Cortes 21/09/2021 M. Pérez 19/09/2021 M. Pérez

Desmonte de la viga oscilante y desarme

Inspeccionar placas de fricción.
Ana Cortes del Bogie completo.
21/09/2021 M. Pérez 20/09/2021 A. Gomez

Efectuar control visual, dimensional.

Adrían Gomez
20/09/2021 A. Gomez

Renovación de sellos, diagragmas y

Rectificar toda superficie de los ejes. Limpieza y desarme de los ejes. Ensayo y calibración en banco de pruebas.
componentes metálicos.
23/09/2021 E. Vasquez 22/09/2021 Víctor Ponce 21/09/2021 E. Vasquez 23/09/2021 C. Roja s

Lubricación y armado de los componentes

Elena Vasquez Claudio Rojas Inpección y calificación de los ejes.
de ejes.
C. Roja s Víctor Ponce

Reempplazar aceite de la caja de Verificación de los alineamientos del Desmonte, verificación y normalización
transmisión. motor. anclaje del GP.
Víctor Ponce 23/09/2021 C. Roja s 22/09/2021 E. Vasquez 21/09/2021 Víctor Ponce

Desarme y montaje de mangas y grifos de Desmontar y verificar calibración de Drenar agua de depósitos del sistema de
acople. manómetros. frenos de aire comprimido.
22/09/2021 M. Rivas 23/09/2021 A. Cortes 23/09/2021 A. Cortes

Cambiar mangas y cabezas acople de los Controlar válvula de seguridad del

extremos del metro. depósito principal.
23/09/2021 A. Cortes 22/09/2021 M. Rivas
María Rivas Ana Cortes
Verificar Prueba hidráulica de recipientes
sometidos a presión.

21/09/2021 M. Rivas

Inspección de cada uno de los

Lubricación y armado de las ruedas. Limpieza y desarme de ruedas.
componentes.
23/09/2021 M. Pérez 24/09/2021 C. Rojas 23/09/2021 M. Pérez

Verificación de existencias de fugas. Repasar orificios enroscados y reparar.

Claudio Rojas Marcos Pérez
23/09/2021 M. Pérez 24/09/2021 C. Rojas

Operarios Por hacer En curso Terminado En espera

Adecuación del bastidor. Provisión del aparato tracción (bastidor).

23/09/2021 A. Gomez 23/09/2021 E. Vasquez

Devoluciónn de ganchos de tracción,

enganches a tornillos y paragolpes.
23/09/2021 E. Vasquez

Adrían Gomez Elena Vasquez

Montaje de bastidor.

24/09/2021 A. Gomez

Inspección visual del cárter por posibles

Efectuar montaje de todas las partes.
fisuras.
24/09/2021 M. Rivas 24/09/2021 M. Rivas

Reemplazar juego de válvulas admisión-

descarga del compresor
24/09/2021 V. Ponce

Verificar estado de los cilindros por

Víctor Ponce María Rivas desgaste o posibles ralladuras.
24/09/2021 V. Ponce

Verificar estado y desgaste de los

cojinetes de biela del compresor.
24/09/2021 V. Ponce

Prueba de la locomotora en Efectuar ensayo de carga en banco y

resistencia de carga. confección de Protocolo.
25/09/2021 25/09/2021

relevarán los datos de temperatura y

presión de aceite y agua del Motor Diesel.
25/09/2021

Ana Cortes Marcos Pérez

verificará el correcto funcionamiento del
sistema de control de carga y la
calibración de las resistencias de control
48
del sistema de excitación del generador
principal.
25/09/2021
 TAREA / OPERACIONES
Informe del sistema Kanban:

El tablero Kanban consta del proceso de mantenimiento y reparación boguies, el

cual está estructurado de forma separada en cuatro columnas (Por hacer, en
curso, terminado, en espera), las actividades también están separa por
prioridades según el color:

 Rojo: Prioridad alta

 Amarilla: Prioridad media

 Verde: Prioridad baja

Las actividades están de forma ascendente en criterios de cuanta prioridad se le

debe dar.

Se le asignó a cada fila una fotografía de la persona que se encarga de los

procedimientos de mantenimiento y reparación de boguies. Asimismo, se utilizará
las tarjetas Kanban en las operaciones de reemplazar algún componente del
bogie en reparación con la finalidad de traer la cantidad exacta que se necesita y
no tener tiempo muerto ni demoras por falta de estos. Adicionalmente, las
actividades a realizar están indicadas con las fechas programadas por hacer y en
orden con el objeto de no generar estrés ni caos al operario.

49
 TAREA / OPERACIONES
2.5. Aplicar Poka Yoke en la empresa

Un poka-yoke (en japonés ポカヨケ, literalmente a prueba de errores) es

una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la
operación de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un poka-
yoke puesto que no permite conectarlo al revés.

Garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la

calidad del producto final. De esta manera, se previenen accidentes de
cualquier tipo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la
década de 1960, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se
conoce como Sistema de Producción Toyota.

Tipos de poka yoke

 Poka-yokes físicos:Los poka-yokes físicos son dispositivos o

mecanismos que sirven para asegurar la prevención de errores en
operaciones y productos, mediante la identificación de
inconsistencias de tipo físico.

 Poka-yokes secuenciales: Los poka-yokes secuenciales son

dispositivos o mecanismos utilizados para preservar un orden o una
secuencia en particular; es decir que el orden es importante en el
proceso, y una omisión del mismo consiste en un error.

 Poka-yokes de agrupamiento: Los poka-yokes de agrupamiento

en la mayor parte de los casos son kits prealistados, ya sea de
herramientas o de componentes, con el propósito de no olvidar
ningún elemento que impida una correcta operación.

 Poka-yokes de información: Los poka-yokes de información son

mecanismos que retroalimentan al operador o al usuario en tiempo
real con información clara y sencilla que permita prevenir errores.

50
 TAREA / OPERACIONES
¿Cómo implementar un Poka-yoke?

La implementación de un Poka-yoke puede llevarse a cabo mediante un evento

Kaizen, cuya duración puede variar entre 4, 5 y diez días. Es fundamental que se
utilice una herramienta que permita establecer prioridades respecto a la atención
de fallas, como es el caso del Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF).

 Utilizar el AMEF para identificar las fallas más relevantes del proceso.

 Establecer el alcance del proyecto Kaizen.

 Identificar las etapas del proceso.

 Identificar el tipo de elementos que se van a utilizar (diseño del poka-yoke).

 Implementar los poka-yokes.

 Dar seguimiento a la efectividad de la implementación.

5. Para el mantenimiento del taller ferroviario ¿se podría implementar un poke

yoke? ¿en qué parte?

Claro que sí se puede implementar poka yoke y no solamente uno solo, sino que
podemos aplicar cinco de ellos, la razón para hacerlo es muy simple, facilita y
ayuda a los operarios y colaboradores del taller ferroviario a realizar de manera
satisfactoriamente los procesos de mantenimiento a los trenes de la línea uno.
Asimismo, permite a eliminar, en todo los posible, los defectos que pueden ser
probables de suceder, por lo que, en consecuencia, aumentaría y mejoraría el
valor agregado al servicio de transporte ofrecido por la línea uno.

POKA YOKE EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO

Los poka yokes propuestos para el taller ferroviario son los siguientes:

1. Se propone un poka yoke que hace testeo de equipos de mantenimiento,

que, conectado a un sistema de alarma, este consiste no solo en evitar
fallas, si no que garantiza la seguridad del operario al no causarle graves
lesiones. Este hará una comprobación, mediante su escaneo del equipo a
utilizar, de la preparación hecha a este; por lo que si no está óptimo para
su uso no se pondrá en marcha hasta que se haga corrijan los errores que
estén.

51
 TAREA / OPERACIONES
2. Se implementará el poka yoke de disponer una buena señalización de
procedimientos y ubicaciones en el área de las inspecciones de bastidor,
sumado a esto para evitar el desorden de personal se usará un sensor de
aproximidad, que tendrá parámetros establecidos de acuerdo a al orden
ideal, que usará un sistema de alerta apenas detecte un mínimo de error.

3. Se implementará el poka yoke de lista de verificación, consiste en que al

momento de ingresar al área de mantenimiento debe ser verificado y
confirmado por un supervisor encargado de anotar el ingreso de los
operarios, caso contrario de no tener su EPP'S correspondientes, se le
impedirá el ingreso al área, hasta que tenga todo conforme recién se le
permitirá el ingreso al área.

52
 TAREA / OPERACIONES
4. Se aplicará el poka yoke integrado con un sistema de altavoz, este consiste
en que el operario escaneará el repuesto a usar, antes de salir del
almacén, el mecanismo dará los resultados de "inservible" u "óptimo para
su uso", dependiendo de su respuesta se utilizará o desechará el repuesto,
lo que a largo plazo dará resultados eficaces el proceso de mantenimiento.

5. Se aplicará el Poka Yoke de detección de humo, que estará integrado con

un sitema de alarma, iluminación de color roja y un altavoz para dar aviso a
los trabajadores de seguir el procedimiento de evacuación.

53
 TAREA / OPERACIONES
2.6. Aplicar el Just in time en los procesos de la empresa

La logística Justo a Tiempo fue desarrollada por la compañía japonesa

Toyota Motor Corporation que fue adoptada más tarde por multitud de
empresas europeas y estadounidenses, a primeros de los años ochenta y,
aunque su objetivo fundamental es conseguir más beneficios con menos
costos, a través de la optimización de los procesos productivos de manera
que se desechen de forma constante los desperdicios (transporte entre
máquinas, almacenaje, preparaciones, etc.).

Pretende eliminar stocks, llevar a cabo un proceso productivo más

eficiente, optimizando costes y siendo capaces de responder a los clientes
mejor y más rápido.

Ventajas de Just In Time

 En primer lugar, reduce los niveles de inventarios. Cada paso del

sistema de producción y gestión reclama solo la cantidad necesaria
al eslabón anterior y va a entregar la cantidad solicitada al siguiente.
De esta forma, el flujo será lo más fácil posible y se suprime el
hecho de necesitar almacenar.

 Minimiza pérdidas como objeto de suministros anticuados,

caducados, o que han perdido valor mientras están almacenados.

 Se gastará menos tiempo para ubicar la mercancía y al resto de

procedimientos respecto a ello.

 Requiere de una relación más cercana con los suministradores, a su

vez, a acordar compras aseguradas que permiten a los proveedores
hacer mejores planes y brindar precios más competitivos.

 El sistema es más flexible y permite realizar cambios con mayor

agilidad.

 ¿Le agregaría valor al taller ferroviario aplicar un just time?, ¿dónde lo

aplicaría?

Claro que sí, esto es debido a que tal como indica su nombre, se aplicaría
exactamente en el almacenanimiento y adquisición de repuestos y
herramientas porque ayudaría en la precisión exacta de los materiales y
repuestos necesarios en la utilización para el servicio de mantenimiento
requerido en la línea uno del metro de Lima, esto, con el objetivo de no
generar más desbarajuste con respecto a su ubicación; a su vez quitará los
exceso y desperdicios que hay dentro de este. Asimismo, es un perfecto
complemento a las metodologías, anteriormente añadidas como las 5S y el
método Kanban.

54
 TAREA / OPERACIONES
Aunque en un principio se haya podido implementar solo en el taller
ferroviario, más adelante se podría aplicar a todos los sectores y/o
departamentos del metro de Lima, generando a su vez:

 Reducción de costos.

 Modernización según los principios del JIT.

 Mejoría en los flujos.

 Fiabilidad y facilidad de mantenimiento.

 En calidad.

Consideraciones del por qué implementar el Just in time

Por último y más importante, para poder implementar nuestro sistema de

servicio integral de transporte con base en la calidad y la filosofía just in time,
debemos reafirmar nuestro modelo manteniendo la cultura de la mejora
continua y esto implica:

 Entender que el cambio es necesario y que estamos a tiempo para

poder hacerlo. Debemos tener siempre presente en recibir, producir y
pasar a nuestro cliente interno un servicio de transporte seguro y eficaz,
la calidad se hace en el puesto de trabajo.

 Entender que el futuro de la empresa de la línea uno depende de cada

uno de los colaboradores y que podemos llevarla a buen puerto
respetando los estándares de trabajo que representan el mejor know-
how (saber hacer) conocido hasta el momento, y se puede -y DEBE-
mejorar.

 Identificar y eliminar los desperdicios de manera constante. La manera

de lograr es enfocándonos en lo que hacemos y revisando
periódicamente que los estándares de trabajos se apliquen y se
actualicen

55
 TAREA / OPERACIONES
CAPÍTULO III: Programación de mantenimiento

La programación del mantenimiento es el proceso

mediante el cual se acoplan los trabajos con los recursos
y se les asigna una secuencia para ser ejecutados en
ciertos puntos del tiempo.

La planeación del mantenimiento está centrada en la

producción, el trabajo es para limitar, evitar y corregir
fallas. La planeación centrada en los procesos, todo
mantenimiento debe seguir un proceso preestablecido y
planificado según el manual de mantenimiento de la
empresa.

El mejoramiento continuo, la planificación ayuda a evaluar y mejorar la ejecución

del mantenimiento y la producción en la industria.

Un programa confiable debe tomar en consideración lo siguiente:

 Una clasificación de prioridades de trabajos que refleje la urgencia y el

grado crítico del trabajo.

 Si todos los materiales necesarios para la orden de trabajo están en la

planta (si no la orden no debe programarse)

 El programa maestro de producción y estrecha coordinación con la función

de operaciones.

 Estimaciones realistas y lo que probablemente sucederá y no lo que el

programador desea.

 Flexibilidad en el programa (el programador debe entender que se necesita

la flexibilidad, especialmente en el mantenimiento; el programa se revisa y
actualiza con frecuencia).

3.1. Aplicar el método SMED para la reducción del tiempo de alistamiento

SMED es el acrónimo en lengua inglesa de Single Minute Exchange of

Die, que en español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”.

El SMED es una herramienta de la Mejora continua que de forma

metodológica busca reducir el tiempo de cambio de referencia en
máquinas de entornos productivos.

El SMED nació de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que

pasaban por las prensas de estampación, optimizando para ello el tiempo
de cambio empleado en pasar de una matriz a otra. Hoy en día el SMED
se aplica a las preparaciones de toda clase de máquinas. Para hablar
sobre el SMED conviene tener claros una serie de conceptos:
56
 TAREA / OPERACIONES
 Tiempo de cambio: es el tiempo desde que se fabrica la última
pieza del producto saliente hasta la primera pieza OK del producto
entrante. Por tanto, durante el tiempo de cambio la máquina está
parada.

 Preparación: operaciones necesarias para el cambio de referencia.

Toda preparación es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor
para el cliente.

 Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo

pueden realizarse con máquina parada.

 Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden

realizarse con la máquina en marcha.

 Para el mantenimiento de los trenes de la línea 1 del metro de Lima,

¿se podría aplicar un SMED?, ¿dónde lo aplicaría?, ¿considera que
mejoraría el proceso?

Claro que sí. La implementación de la herramienta SMED permitirá reducir

el tiempo de preparación o ajuste en el proceso de alistamiento para el
mantenimiento ferroviario. Al implementar la herramienta SMED se espera
mejorar dichos procesos ya que se propondrán mejoras durante el
desarrollo de las actividades que permita disminuir los tiempos de
ejecución. Aunque, el reducir el tiempo de ejecución entre procesos no es
su único objetivo, asimismo, se espera incrementar la productividad al
agilizar los procesos. Podemos decir que SMED es una herramienta eficaz
que ayudaría a eliminar los desechos y aumentar la productividad,
eficiencia, rentabilidad y competitividad de la empresa de la línea uno del
metro de Lima con respecto a su servicio de mantenimiento.

57
 TAREA / OPERACIONES
Para poder llevar a cabo su aplicación, se tiene en cuenta las
siguientes actividades que en está estructurado en tres fases de
implementación:

Primera Fase: Está compuesta por dos sub-etapas.

Sub-etapa 0:

 Elaborar un cronograma de actividades programadas.

 Realizar una descripción general de las actividades de alistamiento para

las operaciones de mantenimiento a los trenes ingresantes. Para
diagnosticar el método actual de preparamiento previo de del servicio de
mantenimiento se observará la realización de dicho proceso y se realizará
su respectivo análisis.

 Identificar los componentes para el ajuste interno.

Sub etapa 1:

 Descripción paso a paso del proceso de alistamiento.

 Complementar descripción del proceso de alistamiento con una filmación

con las operaciones a realizar.

 Elaboración de un DOP Y DAP para un análisis preciso de las operaciones

necesarias.

 Elaborar una lista de chequeo del utillaje en buenas condiciones y

necesarios en las operaciones.

58
 TAREA / OPERACIONES

 Elaborar una ficha de observación SMED, dicha lista debe incluir una
clasificación de operaciones internar y externas junto con sus tiempos
respectivamente.

 En la ficha de observación realizar separación de actividades internar y

externas. En esta etapa se identificará todas las actividades internas y
externas, así como los respectivos tiempos que existen en el proceso de
preparación. Haciendo su respectivo análisis de tiempos.

 Si hay algún inconveniente con alguna actividad se anotará algunas

observaciones adicionales.

Segunda Etapa:

 Establecer un cuadro de relación de tiempo de actividades internas y

externas.

 Elaborar porcentajes de los tiempos que se utilizan para llevar a cabo las
operaciones de alistamiento.

TIEMPO TIEMPO
PORCENTAJE
(Minutos) (Segundos)
ACTIVIDADES INTERNAS 110 6600 46.61%
ACTIVIDADES INTERNAS
TIEMPOS OCIOSOS 57 3420 24.15%
ACTIVIDADES EXTERNAS ACTIVIDADES EXTERNAS 69 4140 29.24%
TOTAL 59 236 14160 100.00%
 TAREA / OPERACIONES

Porcentaje

29.24%46.61%

24.15%

ACTIVIDADES INTERNAS TIEMPOS OCIOSOS ACTIVIDADES EXTERNAS

 Analizar el propósito y necesidad de cada una de las operaciones de

preparación.

 Conversión de actividades internas a externas. Esta etapa es sumamente

importante para diferenciar las actividades internas y las externas, y
conseguir una reducción aproximada de tiempo.

o Algunas técnicas para reducir el tiempo (en este caso en el taller

ferroviario) son:

 Trabajos en paralelo. Se identificarán las actividades que el

técnico debería realizar cuando se estaban dando algunas
actividades del proceso que ya estaba en marcha.

 Amarres mejorados entre operaciones de ajuste.

 Registrar en un cuadro el resumen de las actividades internas, externas y

tiempo de ocio, donde el tiempo de preparación para el preparamiento
previo del mantenimiento previo.

 Reducción de actividades internas. Esta etapa de la herramienta consiste

en mejorar los aspectos de las operaciones de preparación, tanto de las
actividades internas como las externas. Se eliminarán actividades
innecesarias, de forma que se cambiará el orden de las tareas, se nivelará
la carga de trabajo y se mejorará el trabajo en paralelo

Tercera Etapa:

 Establecer un nuevo cuadro de relación entre las actividades externas e

internas del procedimiento mejorado.

 Compararlo con el método antiguo.

 Elaborar un nuevo flujograma con los procedimientos de preparación

mejorados.

 Realizar DOP y DAP del nuevo procedimiento.

60
 TAREA / OPERACIONES

 Elaborar manuales de procedimiento de las operaciones de alistamiento

para estandarizar.

 Dar capacitación y entrenamiento a los operarios sobre los nuevos

procesos de alistamientos.

 Elaborar nuevas listas de chequeo para evaluar si siguen los nuevos

procedimientos.

3.2. Incrementar la productividad implementando el TPM

TPM significa Total Productive Maintenance (literalmente «mantenimiento

productivo total») es una estrategia de mantenimiento industrial. En otras
palabras, defiende la idea de que todos los trabajadores de la fábrica
deben participar en el mantenimiento diario, en lugar de que toda la
responsabilidad sea de los técnicos de mantenimiento.

El objetivo de este tipo de mantenimiento es no detener nunca la

producción, producir sin defectos, eliminar el downtime imprevisto, todo
ello sin accidentes de trabajo.

¿Cuáles son las ventajas de adoptar el TPM en el mantenimiento

industrial?

 Menos paradas

 Reduce el mantenimiento no planificado

 Mejor rendimiento general

 Más seguridad en el trabajo

 Reduce los costes de producción

¿Cuáles son los 8 pilares del TPM?

Para que una estrategia tan ambiciosa tenga éxito, debe estar bien
fundamentada. Esto nos lleva a los 8 pilares del TPM, que son los 8
principios pilares del Mantenimiento Productivo Total:

 Enfoque en las mejoras

 Autonomía

 Gestión de la calidad

 Mantenimiento planificado

 Gestión de equipos nuevos

 Formación continua
61
 TAREA / OPERACIONES

 Higiene y seguridad en el trabajo

 TPM a nivel administrativo

 Proponga la implementación del TPM en el taller ferroviario de la línea

1 del metro de Lima, ¿usted considera que esta implementación le
agregaría valor al taller?

La implementación del TPM sí incrementaría valor al proceso de

mantenimiento en el taller ferroviario, ya que este, al aplicarlo, aportará en
el mejoramiento de calidad del servicio que se brinda en el taller; lo que a
su vez incrementará la calidad del servicio que se ofrece a los clientes
externos (pasajeros). Sirve, además, para establecer un óptimo desarrollo
del taller porque también depende del buen desempeño administrativo, por
lo tanto, se recomienda hacer partícipes a todos los directivos para
comprometerlos en este proceso de mejorar.

Para llevar a cabo la ejecución del plan de Mantenimiento Productivo Total

son las actividades que están basados en los doce pasos de implantación
TPM y son a continuación:

 Se creará el departamento de nombre Total Quality Managment, este

grupo se encargará de las mejoras continuas que re pueden realizar en el
área del taller ferroviario, a la vez que, identificará los problemas y
deficiencias presentes en el equipo de mantenimiento y herramientas, una
vez ya identificados se le comunicará oportunamente a la alta dirección.

 Se realizará campañas de difusión y promoción de la filosofía TPM,

haciendo reuniones y capacitaciones con el objetivo que el TPM es una
poderosa herramienta que no solo beneficiará a la empresa; si no que,
también a ellos como trabajadores.

 Se estructurará un grupo de trabajo, a los que se asignarán los siguientes

cargos, y por supuesto, tendrán sus respectivos roles de
responsabilidades:
62
 TAREA / OPERACIONES
 Presidente del Comité TPM

 Jefe o supervisor del Área de Mantenimiento.

 Responsable del programa de TPM.

 Líderes de los subgrupos.

 Personal de mantenimiento (apoyo).

 Operadores, miembros de grupo.

 Se establecerá metas y políticas para el correcto desarrollo del TPM:

 Cero defectos.

 Colaboradores con iniciativa y creativos para resolver problemas.

 Colaboradores con capacidad de análisis de probabilidades.

 Se establecerá, al área de Mantenimiento, como el lugar piloto para la

ejecución TPM; por lo que se elaboró un cronograma anual para las
actividades del TPM.

PROGRAMACIÓN
Tipo de
Equipo Actividad Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
servicio
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Limpieza Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Elevador Inspección Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
hidráulico Verificar roturas Diario X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Lubricación Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Engrasado Mensual X X X X X X X X X X X X
Limpieza Mensual X X X X X X X X X X X X
Montacarga
Engrasado Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Revsión en la superficie Mensual X X X X X X X X X X X X
Refinación Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Control Visual Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Cizalla
Limpieza Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Inspección sanitaria Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Cambio de componente Mensual X X X X X X X X X X X X
Veriificar voltaje Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Extractora
Controlar continuidad Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Lubricación Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Limpieza Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Lubricaje Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Tronzadora
Engranaje Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Revisón de óxido Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

63
 TAREA / OPERACIONES

 Se establecerán reuniones en donde se tratarán de temas acerca de la

importancia del indicador OEE, también de las actividades de
mantenimiento autónoma, por último, se realizarán evaluaciones de
auditoría TPM.
CÓDIGO: PRTPM002
AUDITORÍA TPM
REVISIÓN: 01
APROBA: FBC
INFORME DE AUDITORÍA DE TPM
FECHA: 20/10

DPTO/SECCIÓN AUDITADO PERSONAS CONTACTADAS

JEFE DPTO. AUDITADO
AUDITOR

1. RESUMEN DE LA AUDITORÍA

2. NO CONFORMIDADES

N° ASPECTOS TPM DESCRIPCIÓN

3. OBSERVACIONES

N° ASPECTOS TPM DESCRIPCIÓN

 Para establecer las mejoras enfocadas se realizará lo siguiente:

 Se detecta el área con falencias.

 Se seleccionará trabajar sobre la recolección de aceites y grasas.

 Se plantean objetivos que responde a: cuidar el medio ambiente,

mejorar el área de trabajo y tener un lugar específico en el que estos
sean depositados.

 Se capacitará a los trabajadores sobre los riesgos que tiene para el

medio ambiente y para la salud el mal uso de estos líquidos.

 Para mejorar el área de trabajo se pueden fabricar tachos

recolectores de lubricantes y filtros.

 Finalmente designará un área para ubicar los contenedores

fabricados para lubricantes.

64
 TAREA / OPERACIONES
 Realizar un diagnóstico de detallado de las necesidades de mejora
al equipamiento de mantenimiento y componentes del tren.

 Para dar soluciones a las necesidades de mejora, nos podemos

apoyar en la ayuda de los operarios de mantenimiento y del jefe del
área de este.

 Se comprometerá a los encargados del tren y operadores del

mantenimiento del taller ferroviario a llevar a cabo un control diario de los
trenes a su cargo haciéndolos responsables del mantenimiento.

 Se realizará un control diario de una limpieza inspectora al equipamiento

de mantenimiento (boguies, elevadores hidráulicos, etc.).

 se desarrollará un formato de control diario.

CANTON: SECTOR: FECHA:
ACTIVIDAD:
CONDICION DEL TRABAJO
MAQUINA: RESPONSABLE:

lun mar mier jue vie sab dom

1 fecha
2 tiempo de trabajo(hrs)
3 tiempo de recepcion(hrs)
4 kilometraje inicial (km/hrs)
5 kilometraje final (km/hrs)
6 kilometraje diario( km/hrs)
7 combustible(gls)
8 aceite motor(gls)
9 aceite hidraulico(gls)
10 otros puntos de inspección.
contenidos de impeccion
1 Baterías-SMI-22000 soltura tolerancia
2 Genrador principal resistencia al empuje
3 Generador Auxiliar funcionamiento
4 Genrador Tipo 5GTA-6A3 estado
5 medidores funcionamiento
6 resortes condicion
7 Toma de fuerza auxiliar presion y desgastes
8 radiador condicion
9 aceite del motor normal
10 Electro bomba de combustible funcionamiento
11 Embrague magnético operatividad
12 Torre del ventilador operatividad
13 color de humo de escape normal
14 bandas de ventilador tension
15 liquido de freno cantidad
16 Circuito de propulsión polvo estado
17 Gabinetes eléctricos nivel liquido
18 accesorios desperfecto
19 liquidos , lubricantes niveles
simbologia observaciones:
OK +
K Mal estado
C Cambio o reparo
N No tiene
I Incompleto

 Se evaluarán a los operarios y al resto del personal de la línea uno para

poder evaluar en qué nivel se encuentran el aspecto del mantenimiento
autónomo.

65
 TAREA / OPERACIONES

 Se hará un entrenamiento y capacitaciones básicos, con la ayuda de los

operarios de mantenimiento, de forma práctica y escrita.

 Las actividades básicas de mantenimiento autónomo se harán en base a

las indicaciones y sugerencias de experto como el supervisor de
mantenimiento y los operarios de esta área.

 Se elaborarán formatos TPM, estos los resolverán por el demás personal

de la línea uno y serán evaluadas y supervisadas por el supervisor de
mantenimiento.

 Se instalarán visores, para mejorar la inspección de niveles de aceite y

demás aspectos al interior del mecanismo del tren. También se facilitará
graseras para mejorar la lubricación de los engranajes y componentes del
metro y se han realizarán algunos cambios de piezas.
TPM-BASTIDOR

FECHA
OPERARIO
COMPONENTES DEL BASTIDOR TURNO
PRODUCTO

LIMPIEZA

DESCRIPCIÓN REALIZADO OBSERVACIÓN

Circuito eléctrico
Motor
Freno
Componente A
AJUSTE

DESCRIPCIÓN REALIZADO OBSERVACIÓN

Circuito eléctrico
Soporte de rodamiento
Arrastre
LUBRICACIÓN

DESCRIPCIÓN REALIZADO OBSERVACIÓN

Soporte de rodamiento
INSPECCIÓN

DESCRIPCIÓN ESTADO OBSERVACIÓN

Estado de graseras BUENO MALO
Nivel de aceites
Presión
Estado de faja
OBSERVACIONES

 Se hará un pequeño inventario de las herramientas existentes y se hará el

pedido de las que se necesitan para realizar el mantenimiento autónomo y
reparaciones menores.

 Se mandará a colocar un panel para mantener un control ordenado de las

herramientas.

66
 TAREA / OPERACIONES

 Para realizar el mantenimiento de calidad se toma en cuenta el principio

“cero defectos”. Esto quiere decir que se enfocará en el cuidado de los
trenes y maquinaria de mantenimiento atendiendo preventivamente sus
sistemas y correcto funcionamiento. Los puntos que se pueden atender se
detallan a continuación:

 Nivel de refrigerante, fugas externas y radiador

 Estado y condición de batería SM-22000 y alternador

 Nivel y fugas de aceite de motor generador principal

 Nivel y fugas de líquido de dirección

 Condición de semiejes, fugas de grasa, roturas, cortes y

abrazaderas

 Nivel y fugas externas del generador auxiliar

 Presión, condición y ajuste del electro bomba de combustible.

 Fugas y/o goles del embrague magnético

 Nivel, fugas externas y accionamiento de embrague

 Fugas de aceite externas, caja de cambios, transferencia y

diferenciales

 Condición externa, roturas y fijación del sistema de arranque

 Fugas externas y condición de cañerías del sistema de propulsión

 Inspección visual de los motores de tracción.

 En base al mantenimiento planificado, se hará las actividades de

mantenimiento en función del modelo, marca e indicaciones del fabricante
de los trenes.

 Mediante sensores de luz y sensor infrarrojo se harán un pan de

mantenimiento predictivo.

 Aumentar personal en el área administrativa del taller con el objetivo de

agilizar tramitología como: despacho de repuestos, proyectos de compra y
adquisición de repuestos, materiales y herramientas.
 Agilitar el proceso de partidas presupuestarias para tener un stock de
repuestos y herramientas, con ello se evitarán paras en el servicio de
mantenimiento.

 Optimizar el modelo de orden de despacho, orden de trabajos externos y

orden de trabajos internos, que se llevan para el control de las actividades

67
 TAREA / OPERACIONES
que se realizan dentro del taller y con las cuales facilitaran el desarrollo de
las mismas.

 Se desarrollará un plan de capacitación al demás personal de los talleres

con el objetivo de contar con un conocimiento básico del cuidado y
mantenimiento de los trenes.

 Se adicionará los indicadores globales para evaluar los resultados que se

obtendrán conforme al avance de la aplicación del TPM.

 Se hará una evaluación inicial para identificar los problemas y deficiencias

que cuenta el taller ferroviario.

 De acuerdo a los resultados conseguidos, se establecerán las condiciones

laborales en los talleres de mantenimiento.

3.3. Implementar indicadores de nivelación de carga en el proceso

productivo

Heijunka (se pronuncia hey-june-kuh) es una palabra japonesa que

significa nivelación. En Lean, se refiere a la nivelación de la producción,
destinada a mejorar el flujo de un proceso para ajustarse mejor a la
demanda del cliente, reducir el desperdicio, y disminuir o abandonar el
procesamiento por lotes.

Forma la base de Lean, o el Sistema de Producción Toyota, junto con el

concepto de trabajo estandarizado, y Kaizen. En la aplicación de la técnica
Heijunka, la demanda de los clientes se satisface a través de lotes más
pequeños, trabajo estandarizado, y/o intercambio de SMED (Single-Minute
Exchange of Die).

¿Cuál es la importancia de la nivelación de la producción?

Lean se enfoca en la reducción del desperdicio y la mejora del valor para

el cliente. Mura – una de las formas de desperdicio (Muda) – viene de la
palabra japonesa para desigualdad.

¿Cómo alcanzar un flujo Heijunka?

Heijunka no es un estado fácil de alcanzar y necesita que la empresa

donde se implemente persista en su camino Lean. Una producción
nivelada se asocia a menudo con una implementación Lean madura y a
menudo se produce junto con las siguientes prácticas:

o Single-minute exchange of die (reducción del tiempo de cambio de

herramientas).

o Pequeños tamaños de lote.

68
 TAREA / OPERACIONES
o Un sistema de producción Kanban alineado con la demanda del
cliente e impulsado por el equipo de cara al cliente.

o Conocimiento de tus clientes.

 Proponga la Implementación de heijunka para la atención del taller

ferroviario. ¿usted considera que esta implementación le agregaría
valor al taller?

Para poder implementar las actividades que ayuden a aplicar Heijunka

deben estar los siguientes métodos aplicados:

 Metodología 5S

 SMED

 Célula de manufactura

Las actividades a realizar para implementar Heijunka (en el almacén de

repuestos y materiales) se debe hacer lo siguiente:

 Elaborar el flujograma del proceso total de mantenimiento de los

trenes

 Realizar el VSM del mantenimiento en el taller ferroviario.

 Establecer los tiempos Takt de las operaciones de mantenimiento

que requieran materiales y repuestos:

 TT del desmontaje de boguies.

 TT de la reparación de ejes

 TT de la reparación de motores

69
 TAREA / OPERACIONES
 TT de la reparación de frenos

 TT de la reparación de ruedas

 Calcular los tiempos Pitch de cada operación

 Cantidad requerida de repuestos de boguies en el mantenimiento.

 Cantidad requerida de repuestos de ejes en el mantenimiento.

 Cantidad requerida de repuestos de motores en el mantenimiento.

 Cantidad requerida de repuestos de frenos en el mantenimiento.

 Cantidad requerida de repuestos de frenos en el mantenimiento.

 En este caso, se establecerá la programación de la producción en base al

menor tiempo de operación, que es el de la reparación de ejes.

 Elaborar una caja Heijunka en base a la programación que es hecha en

función al tiempo de mantenimiento de ejes.

 Obtener un software que ayude al seguimiento de entradas y salidas de

materiales, apoyar la metodología Heijunka con el uso de las tarjetas
kanban y a la vez elaborar auditorías para corroborar la efectividad de
heijunka

70
 TAREA / OPERACIONES

Luego de las propuestas realizadas para mejorar los procesos de mantenimiento,

se concluye lo siguiente:

1. El mapeo de flujo de valor (VSM) es, a día de hoy, reconocida como la

principal técnica o herramienta utilizada en la transición hacia los sistemas
lean. Esto se explica por su facilidad de uso, y su capacidad que permitió
identificar de manera sistemática los diferentes tipos de muda o
desperdicios que se evidenciaba dentro del taller ferroviario de la línea uno.
Sin embargo, el VSM carece de sentido si las oportunidades de mejora
reconocidas no se traducen en un plan de acción que abarque las tareas a
desarrollar para mejorar los procesos. La herramienta en sí misma no
constituye un mecanismo de mejora.

2. En el rubro de los servicios de transporte, en todos los mercados, siempre

se va a priorizar el tratar de satisfacer a los clientes, Ofreciéndole, aparte
de buena calidad y entregas a tiempo, precios más bajos, los cuales se
logran no teniendo desperdicios; y esto a su vez se logra visualizando en
los mapeos de cadena de valor las áreas de oportunidad, para convertir
ese capital de desperdicios en capital que fluya y genere utilidad.

3. El Lead Time es una de las herramientas del Lean Manufacturing ya que

nos permite conocer el tiempo en que se tarda en realizar, en este caso, el
servicio de mantenimiento de la línea un. Por lo que si reducimos este
indicador el consorcio y empresa de la línea uno obtendrá mayor
flexibilidad, a la vez que incrementará la respuesta inmediata ante algún
desperfecto de los trenes, otorgándoles a los clientes externos; un servicio
de calidad y eficiente.

4. Las 5 S y la gestión visual no son una moda, ni el programa del mes, sino
una conducta de vida diaria. Como kaizen hace frente a la resistencia de
las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a
los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la
campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe
asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita en las 5 S y sus
beneficios. Además de conocer los grandes resultados y disminución de
tiempos que genera el incluir la gestión visual como apoyo de las 5S. Por lo
que es una sencilla herramienta de aplicar, mas eso no quiere decir que no
aporta grandes resultados, si no que genera un gran cambio en al
ambiente de trabajo.

5. Mediante la realización de la propuesta AMEF, se establece la gran

importancia y el alcance de los beneficios que proporciona el Análisis de
Modo y Efectos de Falla Potencial como una herramienta para examinar

71
 TAREA / OPERACIONES
todas las formas en el que el proceso de mantenimiento de la línea uno
pueda fallar; además se hace una revisión de la acción que debe tomar
para minimizar la probabilidad de falla o el efecto de la misma. Generando
a su vez el beneficio del incremento de calidad del servicio de transporte,
proporcionalmente, se disminuyen los desperdicios en el proceso de
mantenimiento.

6. La Manufactura celular tiene sus antecedentes en Tecnología de grupos,

específicamente en el principio de que cosas similares pueden ser hechas
de forma similar; constituye una nueva forma de organización de la
producción que sintetiza las ventajas de la configuración en línea y
continua. Las ventajas que se demuestran dentro del taller ferroviario son
múltiples y van desde la reducción de los tiempos de procesos, de
preparación, de espera, hasta la disminución de los inventarios de
repuestos, materiales y herramientas. Asimismo, aumenta la calidad del
servicio de mantenimiento y el control de procesos.

7. Kanban es un método eficaz y sencillo que útil para optimizar la gestión de

tareas. No sólo aumenta la transparencia, sino que también aumenta la
motivación, ya que los miembros del equipo operario de mantenimiento
ganan flexibilidad e influencia en el proceso de mantenimiento. Por un lado,
Kanban es ideal para entrar en el mundo de lo ágil porque tiene pocas
reglas, por otro lado, exige un cierto nivel de auto-organización de un
equipo de proyecto.

8. Como conclusión la técnica del poka yoke es una práctica que ayuda a
mejorar los sistemas de producción, pero no solo en este, si no que se
evidencia al proponer poka yokes para evitar los errores en el proceso de
mantenimiento dentro del taller ferroviario por lo cual incrementa la
certidumbre de que los procesos del servicio de mantenimiento y transporte
cumplen con los requerimientos necesarios. Y disminuye la inspección del
sistema.

9. la filosofía justo a tiempo, ayuda en el aspecto de mantenimiento de los

trenes de la línea uno al reducir y manejar de forma óptima (en muchas
ocasiones) sus recursos (herramientas y repuestos), con el fin de evitar
despilfarro de estos, luego existe una estrecha relación entre el just in time
y el manejo de los desperdicios.

10. En la propuesta de implementación de SMED es necesario destacar la

importancia que tiene el conocimiento por parte de los operarios de los
objetivos del proyecto y de la importancia de su implicación en el mismo
para para el logro de los mismos. Debe ser deseable dejar atrás los
prejuicios acerca de cómo hacer las cosas, sin quedarse simplemente en la
rutina diaria o en cómo se están llevando hasta el momento.

72
 TAREA / OPERACIONES
11. El TPM es en la actualidad es uno de los sistemas fundamentales para
lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la
competitividad total, ya que, al mejorar el proceso de mantenimiento,
mejora el servicio de transporte de los pasajeros. Sintetizando los aportes
del TPM a un sistema de mantenimiento óptimo podemos decir que: El
TPM mejora la eficiencia y eficacia del Mantenimiento de los trenes de la
línea uno.

12. El método Heijunka se resume en que permite trabajar con una producción
continua y de una forma eficiente, sin malgastar recursos. Los repuestos y
herramientas apenas se movilizarán como inventario ya que se producirá el
mantenimiento con un flujo continuo, un trabajo estandarizado y un ritmo
constante.

73
 TAREA / OPERACIONES

CAPÍTULO I
 https://www.ositran.gob.pe/anterior/wp-content/uploads/2021/07/id-2020-linea-1-
metro.pdf
 https://www.lineauno.pe/wp-content/uploads/2021/07/Informe-de-sostenibilidad-2020.pdf
 https://www.lineauno.pe/quienes-somos/
 file:///C:/Users/User/Desktop/Practicas%20Remotas/noticias_CAF_caso_de_exito_linea_1
.pdf
 https://www.ositran.gob.pe/anterior/wp-content/uploads/2020/07/id-l1-2019-1.pdf
 https://www.gt-railservice.com/es/prestaciones/herramientas-y-maquinas/herramientas-y-
maquinas-para-instalacion-y-mantenimiento-de-vias/
 https://www.lineauno.pe/preguntas/como-se-utiliza-nuestra-linea1/
 https://youtu.be/Ly4qs5-Zv6o
 https://youtu.be/yGxBrR1Iw2U
 https://youtu.be/5hF1c-5hlFc
 https://youtu.be/KgFJ6esnWZc
 https://www.interempresas.net/MetalMecanica/Articulos/164504-Que-es-el-Lead-Time-y-
por-que-es-importante-medirlo.html
 Datos proporcionados por el docente.
 https://www.lineauno.pe/wp-content/uploads/2019/06/Reporte-LINEA1-2015_ESP.pdf
 https://www.lineauno.pe/wp-content/uploads/2021/07/Informe-de-sostenibilidad-2020.pdf
 https://es.wikipedia.org/wiki/Anexo:Partes_de_un_bogie

CAPÍTULO II
 Información en PPT proporcionada por el docente
 https://www.datalyzer.com/es/conocimiento/amef/
 https://leansolutions.co/conceptos-lean/lean-manufacturing/amef-analisis-de-modo-y-
efecto-de-falla/
 https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/analisis-del-modo-y-
efecto-de-fallas-amef/
 https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/analisis-del-modo-y-
efecto-de-fallas-amef/
 https://www.sistemasoee.com/implantar-5s/
 https://www.sistemasoee.com/implantar-5s/
 https://www.youtube.com/watch?v=g68CkctjkpU
 https://blog.toyota-forklifts.es/el-verdadero-valor-5s
 https://www.youtube.com/watch?v=m-xrfmIBQ6w
 https://www.youtube.com/watch?v=O5P3qplVF3o

74
 TAREA / OPERACIONES

 https://www.mecalux.es/blog/poka-yoke
 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2018/09/poka-yoke-en-que-consiste-y-
como-se-aplica-este-metodo-en-el-sector-salud/
 https://www.pdcahome.com/poka-yoke/
 https://blogs.imf-formacion.com/blog/logistica/logistica/sistema-poka-yoke/
 https://www.youtube.com/watch?v=47GXy1Xp-Lg&t=83s
 https://www.youtube.com/watch?v=kSwpshNZrdE&t=7s
 https://www.youtube.com/watch?v=oUjlDUR3Uig&t=52s
 https://www.youtube.com/watch?v=98lbk5zS--s&t=23s
 https://kanbanize.com/es/recursos-de-kanban/primeros-pasos/que-es-tarjeta-
kanban#:~:text=Una%20tarjeta%20Kanban%20es%20un,cada%20una%20de%20las%20ta
reas.&text=El%20t%C3%A9rmino%20Kanban%20proviene%20del%20fabricante%20jap
on%C3%A9s%20de%20autom%C3%B3viles%20Toyota.
 https://leanmanufacturing10.com/kanban
 https://www.ealde.es/tipos-tarjetas-kanban/
 https://www.youtube.com/watch?v=QMRuk1RcumM
 https://www.ar-racking.com/pe/actualidad/blog/soluciones-de-almacenaje-2/metodo-just-
in-time-en-almacen-que-es-ventajas-y-como-se-
aplica#:~:text=El%20m%C3%A9todo%20Just%20in%20Time,o%20elemento%20que%2
0no%20aporte
 https://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-just-in-time
 https://www.isotools.org/2020/01/08/metodo-just-in-time-la-filosofia-de-la-reduccion-en-
las-organizaciones/
 https://www.youtube.com/watch?v=Fhxg8dxPA_c
 https://spcgroup.com.mx/manufactura-celular-el-rumbo-a-la-manufactura-de-clase-
mundial/#:~:text=La%20manufactura%20celular%20es%20una,limitado%20de%20familia
%20de%20productos.
 https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/manufactura-celular/
 https://es.wikipedia.org/wiki/Manufactura_celular
 https://www.liderdelemprendimiento.com/fabricacion-y-produccion/manufactura-celular/

CAÍTULO III
 Información proporcionda por el instructor
 https://www.progressalean.com/que-es-smed/
 https://www.ceupe.com/blog/que-es-el-smed.html
 https://blog.infraspeak.com/es/mantenimiento-productivo-total-tpm/
 https://www.youtube.com/watch?v=GjwIvS3Rsow
 https://www.youtube.com/watch?v=QrbcOF4DP2s
 https://www.youtube.com/watch?v=GsJvS0sREG4


75
 TAREA / OPERACIONES

PPT Kanban:https://senatipe-
my.sharepoint.com/:p:/g/personal/1252862_senati_pe/Ebib7e5kbwtJohKbFzNk4hUBpc7lFVDJV8YC
ONyJ3iMqPw?e=09UA6O
PPT JIT: https://senatipe-
my.sharepoint.com/:p:/g/personal/1252862_senati_pe/EVYPoIkneX9EiQuSlO9WXEwBLDzWWuBB2
wGRekjH0CPiNg?e=Wxe2vo

La línea uno del metro de Lima ofrece el servicio de transporte ferroviario

público integral con un
funcionamiento confiable y
seguro conectando once
distritos, desde la estación de
Villa El Salvador, hasta la
estación Bayóvar en San Juan
de Lurigancho. Contando con 26
estaciones 264 vagones y 44
estaciones para transportar a
692 mil pasajeros a lo largo de
33 Km. de vía. En la época actual traslada más de 692 mil pasajeros por
día y se encarga de llevarlos sanos y seguros a sus destinos.
Datos:
Horario de servicio: 5:30 a 22:30 horas.

76
TAREA / OPERACIONES

77
TAREA / OPERACIONES

Somos una organización con un equipo

humano competente y comprometido,
dedicada a la operación de Línea 1 del
Metro de Lima, que brinda un servicio
integral de transporte para mejorar la
calidad de vida de nuestros pasajeros
y contribuir al desarrollo de la ciudad.

Para los próximos años ser

reconocidos como el operador de
transporte más confiable, moderno y
seguro, generador de desarrollo
sostenible y cultura ciudadana,
orgullo del Perú.

78
 TAREA / OPERACIONES
Respetamos nuestros compromisos
en tiempo y niveles de servicios.
Siempre actuamos dentro del
marco ético y observando la ley en
todas nuestras acciones.
Hacemos las cosas bien, por el bien de
todos, implementando las mejores
prácticas de gestión, prevención de
riesgos y cuidado del medio ambiente,
aplicando a nuestra gestión estándares
internacionales reconocidos de
primer nivel.
Hacemos más con menos,
planificando el adecuado uso de
recursos y alcanzando la más alta
productividad.
Tomamos decisiones racionales y
éticas, observando los procesos
establecidos y asumiendo
cabalmente las consecuencias de las
mismas.
79
Hacemos lo que decimos,
trabajando con integridad
y profesionalismo,
alineados con nuestros
valores.
Respetamos la vida, salud e
integridad de las personas, por ello
prevenimos riesgos de accidentes y
enfermedades, y protegemos a
nuestros colaboradores y terceros,
ante cualquier ocurrencia.
 1.Espera en la cola

TAREA / OPERACIONES 2.Recarga de

tarjeta

3.Uso de torniquete
en entrada e ingreso
a la estación

4.Empleo de las
escaleras eléctricas.

5.Espera y llegada
del metro en el
andén.

6.Ingreso de
pasajeros.

7.Viaje en metro.

8.Apertura de
puertas y salidas
de pasajeros.

9.Uso del torniquete

de salida y egreso
de la estación.

80
 TAREA / OPERACIONES 1.Desmontaje de
bogies.

2.Reparación de
ejes.

3.Reparación de
motores.

4.Reparación de
frenos.

5.Reparación de
ruedas.

6.Inspección de
bastidor.

7.Montaje de las
partes.

8.Montaje de
bogies.

120 min 9.Pruebas finales

de ambos trenes.

5 min 5 min 6.5 min

81
 TAREA / OPERACIONES

 34.6 km de ida.
 69.2 de ida y vuelta.

Recorrido del tren 01 
Promedio de mantenimiento cada 5000 km.
Mantenimiento cada 73 vueltas de ida y
vuelta equivalente a 5051. 6 km.
 Capacidad de 80 km/h.

 Turno de 8 horas.
Horario de trabajo  Se requiere los trenes operativos dentro de 7
h.
en el taller 02  Capacidad de los trenes de 1200 pasajeros.
 Transporta 692 mil pasajeros por día.
ferroviario  Horario de refrigerio de 1 hora.

 Horario operativo del tren 5:30 am – 22:30

pm.
Tiempo de trabajo 03  17 horas de trabajo cada tren.
 Recorrido en tiempo 54 minutos.
de los trenes

82
TAREA / OPERACIONES

83
 TAREA / OPERACIONES

En este caso, hablamos del lead time de un proceso de mantenimiento:

Preparación
Ejecución y tiempos
de espera
772.5 min= 12.875
120 min= 2 h h

01 02

LEAD TIME

892.5 min= 14.875

h

Tiempo Takt:
Jornada laboral: 8 horas Almuerzo: 1 hora
Número de turnos: 2 turnos
Demanda: 2 trenes
Tiempo disponible: (8 horas/turno) - (1 hora/turno) = 7 horas/turno
Tiempo disponible: (7 horas/turno) * (60 min/hora) = 420 min/turno
Tiempo disponible: (420 min/turno) * (2 turnos/ día) = 840 min
840𝑚𝑖𝑛 𝑚𝑖𝑛 84
TT: = 420
2 𝑡𝑟𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑒𝑛
 TAREA / OPERACIONES

1.Desmontaje de
bogies.

2.Reparación de
ejes.

Oportunidades de 3.Reparación de
mejora motores.

4.Reparación de
frenos.

MEJORA 5.Reparación de
ruedas.

6.Inspección de
bastidor.

Flujo de Piezas para mantenimiento 7.Montaje de las

partes.

120 min 8.Montaje de

bogies.
MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA

9.Pruebas finales
de ambos trenes.

5 min 5 min 6.5 min

85
 TAREA / OPERACIONES

Del mapa de flujo de valor anterior, se puede observar una acumulación de

tiempos que no generan valor, que sería de 51.5 min; con esto, suponemos que
son actividades de espera y transporte, entre otros. Estos valores serían muy
necesarios eliminarlos, o en el mejor de los casos reducirlos. El principal objetivo
es eliminar aquellas actividades que no agregan valor.
De acuerdo con el listado de los 7 desperdicios, podemos considerar algunos
que pueden, contribuir al valor no agregado acumulado.

Muda de Inventario
Al haber tanto de tiempo de espera, suponemos que puede haber
desorden en el almacén de repuestos y herramientas.
Y al generar tiempo muerto, lo que genera pérdidas para la
empresa.

Muda de Espera
Consideramos que, al atender el proceso de mantenimiento
preventivo y correctivo, estos se relacionan con las actividades de
revisión y pruebas finales; pero el problema puede ser el tiempo
de demora en ejecutarlos, ya sea por movimientos innecesarios o
esperando aceptación.

Muda de Transporte
Este también puede ser otro de los factores, debido a que puede
estar ligado a la muda de inventario, visto que una de las causas
probablemente sean la desorganización en consecuencia es que
la traída de herramientas, repuestos y hasta los mismos trenes
puede ser que sea de manera demorada.

86
 TAREA / OPERACIONES

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS

MÉTODO
UBICACIÓN
Estación del metro 1 de Lima ACTIVIDAD ACTUAL
ACTIVIDAD Servicio de transporte OPERACIÓN 7
FECHA 12-Ago TRANSPORTE 1
ANALISTA Grupo 2 DEMORA 0
DIAGRAMA N° 01 HOJA N° 01 INSPECCIÓN 2
OPERACIÓN COMBINADA 0
ALMACÉN 0
TIEMPO (MIN) 841

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD SÍMBOLOS TIEMPO (MIN)

Traída de trenes, herramientas, repuestos, etc. 120

Desmontaje de bogies. 90
Reparación de ejes. 65
Reparación de motores. 90
Reparación de frenos. 120
Reparación de ruedas. 96
Inspección de bastidor. 60
Montaje de las partes. 120
Montaje de los bogies. 60
Pruebas finales. 20
TOTAL 10

87
TAREA / OPERACIONES

88
 TAREA / OPERACIONES

Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes

Solicitar
Proveedores mantenimiento I. Obtener un Cliente Externo:
Internos: tren operativo,  Ciudadanos que
Almacén en perfectas usan el servicio
Mantenimiento Esperar a condiciones y e infraestructura
Seguridad revisión del día seguro en las de Línea 1
Limpieza asignado vías (pasajeros).
I. Trenes
Gestión de II. Información ferroviarias sin
residuos III. Recursos Esperar a traer causar Clientes
Entre otros. IV. Personal herramientas y accidentes ni Externos:
trenes
técnico paros durante  Personal
Proveedores especializado el trayecto, administrativo y
Externos: V. Insumos Desmontaje de esto con el operativo que
1. Equipos de VI. Herramientas ejes objetivo de dar trabaja en la
protección especiales una buena línea 1:
personal VII. Materiales Preparación de calidad de  Área de
2. Repuestos VIII. Accesorios herramientas atención y operaciones
3. Insumos IX. EPP’s necesarias servicio al  Área de
4. Materiales X. Repuestos, cliente externo administraci
5. Herramientas etc. (pasajeros). ón y
6. Uniformes Rep. De ejes finanzas
7. Equipos  Área legal
menores  Área de
Preparación de servicio al
herramientas cliente
necesarias  Área de
Mantenimien
to
Rep. De motores

Preparación de
herramientas
necesarias

Rep. De frenos

Desmontaje de
ruedas

Preparación de
herramientas
89
necesarias
 TAREA / OPERACIONES

Rep. De ruedas

Inspección de
bastidor

Esperar el visto
bueno.

Montaje de las
partes

Montaje de los
bogies

Pruebas finales.

 Diseño de los planes de conservación y su ejecución al 100%.

 Mantenimiento de material rodante: prevenir y controlar posibles
impactos negativos causados por el deterioro del material rodante
(preventivo y correctivo).
 Mantenimiento de la Infraestructura Ferroviaria (Vía Férrea):
Contempla el mantenimiento Preventivo y Correctivo de
cambiavías, vía férrea, parachoques; subestaciones y catenaria;
telecomunicaciones; y señalización de campo.
 Mantenimiento predictivo: que consiste en predecir los problemas y
contingencias que puedan surgir como resultado del contexto de la
operación y tomar medidas al respecto.

90
TAREA / OPERACIONES

91
TAREA / OPERACIONES

1.Solicitar
mantenimiento.

2.Preparar todas
las herramientas
para cada
componente.

3.Desmontaje de
todas las partes
del tren.

4.Rep. de de
ejes y motores.

5. Rep. De
frenos y ruedas

6.Inspección de
bastidor.

7.Montaje de las
partes, incluido
bogies-

8.Pruebas
finales.

9.Pruebas finales
de ambos trenes.
92
 TAREA / OPERACIONES

N° Actividades SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 SEM 7 SEM 8 SEM 8 SEM 9 SEM 10

FASE 1
a) Reunión con alta
1 dirección
2 Presentación de proyecto.

3 Establecimiento de acuerdo.

FASE 2
b) Fase de sensibilización y
4
formación del personal.
5 Cornformación del comité 5S
Definir las responsbilidades de los
6
jefes y trabajadores.
Preveer los recursos económicos y
humanos que serán necesarios.
7 c) Charla y capacitación
Elaborar lista de asistencia y definir
8
asistentes.
9 Coordinación del establecimiento.
10 Coordinar fechas y difusión.
11 Elaborar taller
Conclusiones

93
 TAREA / OPERACIONES

FASE 3
12 c) Implantación: Seiri
13 Identificación de elementos innecesarios
14 Colocación de tarjetas rojas
15 Plan de acción de retiro de elementos
16 Clasificación de depósitos de basura
17 d) Implantación: Seiton
18 Evaluación de los elementos
19 Rotulación y etiquetación
20 Ordenamiento
21 Señalizaciones
22 e) Implementación: Seiso
23 Evaluación de estado
24 Evaluación de limpieza
25 Planeamiento de la limpieza
26 Procedimiento de la impieza
27 Adición de sistema de autolimpieza
28 f) Implementación: Seiketsu
29 Creación de indicadores
30 Elaboración de hoja de procedimiento
31 Charlas
32 g) Implementación: Shitsuke
33 Capacitaciones

34 Establecimientos de políticas de orden y limpieza

35 Seguimiento y control

94
TAREA / OPERACIONES

95
 TAREA / OPERACIONES

Tarjeta Roja
NOMBRE DEL ARTICULO
FOLIO N° 0001
TALLER
CATEGORIA: Seiri 1. Maquinaria 6. Inventario en
Proceso
2. Accesorios y herramientas 7. Producto Terminado
3. Instrumental de Medición 8. Equipo de Oficina
4. Materia Prima 9. Librería y papelería
5. Refacción 10. Limpieza o
pesticidas
FECHA LOCALIZACIÓN TIPO DE
09/09/2021 COORDENADA
CANTIDAD UNIDAD DE MEDIDA VALOR $

RAZÓN 1. No se necesitan 6. Contaminante

2. Defectuoso 7. Otro.
3. No se necesita pronto
4. Material de desperdicio
5. Uso desconocido
Consideraciones especiales de almacenaje

Ventilación especial v En camas de

Frágil Máxima altura cajas
Explosivo Ambiente a °C

ELABORADO POR Departamento o sección

MIGUEL MECHAN
FORMA DE DESECHO 1. Tirar 2. Vender 3. Desecho
Otros completo
4. Mover áreas de tarjetas rojas
5. Mover otro almacén
6. Regresar proveedor int o ext. Firma
autorizada(s)
FECHA DE DESECHO Firma de autorización FECHA DE
09/09/2021 DESPACHO

09/09/2021
Vender o tirar

96
 TAREA / OPERACIONES

Tarjeta Amarilla
AREA
Taller FOLIO N°0001

CATEGORIA: Seiri 1. Agua 6. Materia-Producto

2. Aire 7. Mal funcionamiento de
equipo
3. Aceite 8. Condición de las
instalaciones
4. Polvo 9. Acciones del personal
5. Pasta o esmalte
FECHA LOCALIZACIÓN
09/09/2021
PISO DEL TALLER
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA:
Se encontró agua en el taller.

SOLUCIONES
ACCIÓN CORRECTIVA IMPLEMENTADA:
Se limpió el agua derramada en el taller.

SOLUCIÓN DEFINITIVA PROPUESTA: Secado de piso

ELABORADO POR:

MIGUEL MECHAN

TARJETA AMARILLA: Esta tarjeta se utiliza cuando en la empresa realice una

campaña de orden y limpieza como un primer paso para la aplicación de las 5”s”.

97
 TAREA / OPERACIONES

Tarjeta Verde
AREA: Taller ferroviario
FOLIO N° 0001
TALLER
CATEGORIA FECHA 09/09/2021
NOMBRE DEL SUPERVISOR LOCALIZACIÓN
MIGUEL MECHAN
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA:
Se encontró una herramienta defectuosa

OBSERVACIONES
LOCALIZACION LUGAR O CÓDIGO
CATEGORÍA X GENERALES

Maquinaria
Herramienta X TALLER-02
s
Instrumento
de medición
Materia
Prima
Repuestos
Producto
terminado
Estación de
trabajo
Otros
Acción Correctiva: Realizada por:
Se envió a otro taller para que lo reparen.
MIGUEL MECHAN

TARJETA VERDE: La tarjeta verde significa que es necesario aplicar una acción
correctiva en el área o estación de trabajo que presenta falla, avería, desperfecto
o que requiera ser corregida a fin de mejorar el área.

98
 TAREA / OPERACIONES

Registro de elementos innecesarios

UNIDAD
DESCRIPCIÓN DEL ÁRTICULO A RAZÓN PARA
N° FECHA CÓDIGO ESTADO CANTIDAD DE ELIMINADO POR
ELIMINAR DESECHAR
MEDIDA
1 8/09/2021 4681 Bolsas Dañado 7 Bs Dañado Pedro
2 9/09/2021 9806 Trapos Desuso 5 Tr Desuso Carla
3 10/09/2021 1222 Elevador Viejo 1 El Viejo José
4 11/09/2021 3998 Destornilladores Oxidado 5 Dt Oxidado Marcos
5 12/09/2021 1612 Alicates Oxidado 4 Al Oxidado Luis

Autorización y plan de acción

ÁREA A LA QUE FORMA DE PLAN DE
N° FECHA CÓDIGO SUPERVISIÓN NUEVA LOCALIZACIÓN
PERTENECE DESECHO ACCIÓN
1 8/09/2021 4063 Mantenimiento Cortadas Reciclaje Centro de reciclaje
2 9/09/2021 7876 Mantenimiento Cortados Reciclaje Centro de reciclaje
3 10/09/2021 9345 Mantenimiento Chatarra Ferretería Chatarrería
4 11/09/2021 9983 Mantenimiento Chatarra Reciclaje Chatarrería
5 12/09/2021 2073 Mantenimiento Chatarra Reciclaje Chatarrería

99
TAREA / OPERACIONES

100
 TAREA / OPERACIONES

Supervisor: Juan Pérez

 Desmontaje y
Áreas donde se montaje de bogíes.
dispone las  Pruebas finales.
herramientas,
repuestos y
mantenimientos
menores.
Supervisor: Miriam
Supervisor: Carlos Sánchez
Moreno

 Reparaciones de
ejes, motores,
frenos y ruedas.
 Inspección de
bastidor.
 Montaje de todas
partes.
 Pruebas finales

Supervisor en jefe:
Cecilia Gonzales

Supervisor: Luis
Gutiérrez

101
 TAREA / OPERACIONES

EMPRESA Línea 1 del metro de Lima FECHA 8/09/2021

QUIÉN LO
Seiton (Orden) INDENTIFICÓ Pedro Vásquez
ASPECTO
UBICACIÓN Taller ferroviario

ANTES DESPUÉS
EVIDENCIAS FOTOGRÁFICAS
ENCONTRADO
PROBLEMA

Se encontró a los equipos y herramientas desperdigados, sin orden por el área.

CONSECUENCIAS

Se asignaron ubicaciones respectivas para los equipos y herramientas con las

tarjetas.

102
 TAREA / OPERACIONES

EMPRESA Línea 1 del metro de Lima FECHA 8/09/2021

Seiton (Orden)
QUIÉN LO Carla Astoria
INDENTIFICÓ
ASPECTO
UBICACIÓN Taller ferroviario

ANTES DESPUÉS
EVIDENCIAS FOTOGRÁFICAS
ENCONTRADO
PROBLEMA

Se encontró el problema de desorden por la falta de delimitación de los espacios.

CONSECUENCIAS

Se dispuso de delimitaciones de espacio con pintura amarilla para una mejor visibilidad.

103
 TAREA / OPERACIONES

EMPRESA Línea 1 del metro de Lima FECHA 7/09/2021

Seiton (Orden)
QUIÉN LO Agatha Dursley
INDENTIFICÓ
ASPECTO
UBICACIÓN Taller ferroviario

ANTES DESPUÉS
EVIDENCIAS FOTOGRÁFICAS
ENCONTRADO
PROBLEMA

Falta de visualización por el desorden visto en la foto.

CONSECUENCIAS

Se reubicaron los objetos hacia nuevas posiciones para facilitar la visión.

104
TAREA / OPERACIONES

105
TAREA / OPERACIONES

106
TAREA / OPERACIONES

107
 TAREA / OPERACIONES

CÓDIGO:
FECHA DE
PROCEDIMIENTO ESCRITO DE TRABAJO
ELABORACIÓN:
SEGURO
REVISIÓN N°:
(PETS)
FECHA DE
OPERACIÓN: DESMONTAJE BOGUIES
REVISIÓN:

I. OBJETIVO
Establecer las buenas normas y prácticas de seguridad a tener en cuenta durante las
operaciones de mantenimiento del metro de la línea uno.
II. ALCANCE
Este procedimiento aplica para la operación de desmontaje de boguies que involucra a
trabajadores capacitados y autorizados para ingresar al área de mantenimiento en el
taller ferroviario.
III. EPP’S NECESARIOS
EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL

EPP

Uso de traje
Casco de Lentes de Guantes de Zapatos de Uso de
de
seguridad seguridad seguridad seguridad mascarilla
seguridad
Requiere x x x x x x
Detalle Anti covid- Tiras
De cuero Antideslizantes
19 reflectoras

IV. PROCEDIMIENTO
El proceso de desmontaje consiste en extraer los engranajes, en primera instancia se
pondrá en paralelo a los trenes para el respectivo desmontaje, se procederá a
desinstalar las ruedas del tren en su totalidad.
Se hará pequeños toques con la herramienta martillo y luego se sustrae los restantes
de engranajes (tornillos), lo que, en consecuencia, se desmontará la recubierta,
después se destornillará los sujetadores; se hará uso de tornadores para extraerlos,
obteniendo los boguies listos para su mantenimiento y reparación.

108
 Tablero de Gestión
TAREA / OPERACIONES

Visual
Diagrama de flujo de clasificación Auditorías Indicadores

109
 Tablero de Gestión
TAREA / OPERACIONES

Visual
Distribuciones de áreas y responsables
Cronograma de limpieza, horarios y tiempos

110
TAREA / OPERACIONES

111
 TAREA / OPERACIONES

AREA
LINEA 1 DEL METRO DE LIMA TALLER DE
MANTENIMIENTO
RESPONSABLE : TALIA VASQUEZ GARCIA
PUESTO : AUDITORIA GENERAL
FECHA DE EVALUACION

ARTICULO DE EVALUACION PUNTUACION

1 S CLASIFICAR
1 existen productos en procesos o productos terminado 3
2 existen maquinas o equipos innecesarios 3
3 existen herramientas, dispositivos ,plantillas o mobiliario innecesario 3
4 se identifican los objetos innecesarios 3
5 se pueden aplicar criterios claros para identificar los objetos necesarios 3
2 S ORDENAR
1 lugar donde se colocan objetos netamente para cumplir el lugar especifico 3
2 lugares donde se encuentren objetos identificados 3
se usan señales en el piso para la áreas de trabajo y ubicación de
3 3
maquinas
existen objetos colocados en pasillos (materiales , herramientas ,
4 3
productos en proceso y productos terminados
5 es fácil visualizar de los objetos con señales de ubicación 3
la ubicación de extintores está claramente identificado , como su zona de
6 2
seguridad
7 se debe tener identificado la zona de botiquín para algún inconveniente 3
se tiene claramente identificado la responsabilidad por el cuidado del área
8 2
, herramientas maquinas , materiales de limpieza, etc.
se debe tener en cuenta lugares adecuados para que los colaboradores
9 3
guarden sus pertenecías

112
 TAREA / OPERACIONES

4 S MANTENER
1 se realizan auditorias con la adecuada frecuencia y ésta genera acciones correctivas 2
2 se tiene establecido el procedimiento para las auditorias (entre pares, entre jefes y 2
subordinados, entre áreas, entre departamentos) con formatos correspondientes
5 S DISCIPLINA
1 existe la norma y el hábito para identificar los objetos innecesarios y deshacerse de ellos 2
2 existe la norma y el hábito para devolver las cosas al lugar donde se guardan 3
3 existen nomas y hábitos para disponer los desperdicios, sin que se caigan al suelo 2
existen procedimientos para la limpieza de objetos difíciles de limpiar y estos se aplican
4 sistemáticamente 3
5 se educa a los colaboradores en la norma y procedimientos de trabajo (pequeña reunión 3
por la mañana)
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
El taller se encuentra mucho más ordenado y limpio con respecto al diagnóstico realizado. Con
un mayor tiempo de visitas y reforzando la metodología, así el taller de mantenimiento no
regresara como estaba al inicio

MUY MALO 0
PUNTUACION

MALO 1
FALTA 2
BIEN 3
MUY BIEN 4

113
 TAREA / OPERACIONES

Como se puede observar en el gráfico, con respecto a la evolución de

las mejoras, en taller ferroviario se han visto significativas mejoras en
función al orden y organización del área; eso quiere decir, que las
medidas propuestas cumplirán con su objetivo principal: El de mejorar
la organización en la línea uno el metro de Lima.
En base a cifras, se puede analizar a que crecerá exponencialmente, lo
que por lo tanto no solo mejorará en apariencia, sino que, eso
aumentará la motivación e incentivación por parte de los
colaboradores.

114
TAREA / OPERACIONES

115
TAREA / OPERACIONES

116
 TAREA / OPERACIONES

TABLA DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD, OCURRENCIA Y

DETECCIÓN
FRECUENCIA –
PUNTUACIÓN SEVERIDAD OCURRENCIA DETECCIÓN (D)
(0)
Peligroso sin
10 No se pueden detectar
advertencia
Muy alta: fallo
Peligroso con casi inevitable Posibilidad muy remota de
9
advertencia detección
Pérdida de
8 Posibilidad remota de detección
función primaria
Rendimiento Alta: fallos
repetidos Posibilidad muy baja de
7 reducido de la
detección
función primaria
Pérdida de
6 función Posibilidad baja de detección
secundaria
Rendimiento
reducido de Posibilidad moderada de
5 Moderada: fallos
función detección
ocasionales
secundaria
Defecto pequeño
notado por la Posibilidad moderada alta de
4
mayor parte de detección
los clientes
Defecto pequeño
3 notado por Posibilidad alta de detección
algunos clientes
Baja: pocos
Defecto pequeño fallos
notado por pocos Posibilidad muy alta de
2
clientes detección
meticulosos
Remota: fallos
1 Sin efecto Detección casi segura
improbables

117
TAREA / OPERACIONES

118
 TAREA / OPERACIONES

500-1000 Alto riesgo de falla.

124-499 Riesgo de falla medio.
1-124 Riesgo de falla bajo.
0 No existe riesgo de falla.

En base a lo visto en el tablero del sistema de

calificaciones, se puede notar en la primera sección del
SMEF, que el Índice Prioritario de Riesgos (NPR), señala
en un promedio de 321 de puntaje obtenido; los procesos
de desmontaje y reparación boguies son de riesgo de falla
medio por lo que propuso acciones recomendadas para que
dicho índice disminuyera.
Se calculó también un puntaje para dichas acciones, lo que
nos da una media de 43 de puntaje en el NPR, es decir,
hizo una mejora al caer en “Riesgo de falla bajo”.

Además, junto con la propuesta de la metodología

5S se espera los siguientes beneficios:
 Reducir los riesgos de accidentes.
 Mejora de los procesos de comunicación
interna.
 Eliminación de desperdicios.
 Reducir el estrés de los empleados.

119
 ¿Se podrá
TAREA / OPERACIONES

aplicar el Poka
Yoke? ¿en qué
parte?

120

DESCRIPCIÓN DEL
DEFECTO
El desperfecto se presenta
en la deficiencia de la
preparación del equipo
necesario (máquinaria de
mantenimiento), para
realizar el mantenimiento
adecuado de la línea uno
del metro de Lima.
El defecto encontreado es
ineficiencia y
desorganización de
materiales y personal en el
proceso de mantenimiento,
este desperfecto genera
consecuencia a nivel de
operatividad a los
trabajadores y clientes
externos que requieren el
servicio de transporte.
TAREA / OPERACIONES
LUGAR, ÁREA PROCESO O
ACTIVIDAD DONDE SE
PRODUCEN LOS ERRORES
Este defecto no solo ocurre
en una sola sub-área de las
operaciones de
mantenimiento, si no que,
tiene lugar en todos los
lugares donde se cuentan
con equipo mecanizado,
tales como en la reparación
de frenos, en la reparación
de ruedas, etc.
Este desperfecto ocurre al
momento de operar los
procesos del servicio de
mantenimiento, uno de
ellos en la sub área de la
inspección de bastidor.
PROCEDIMIENTO ESTÁNDAR
IDENTIFICACIÓN DE LOS
QUE SE REALIZA EN DONDE
SE GENERA EL DEFECTO
ERRORES
El desperfecto es causado
1. Sacar equipo de por las apresuras
mantenimiento de innecesarias por parte de
almacén. los mismos colaboradores,
2. Transportarlo al en conjunto, está la
área del taller desorganización de los
ferroviario. materiales, lo cual genera
3. Se procede a aún más la obstaculización
utilizarlo sin ninguna visual de los trabajadores,
preparación previa. causando más estrés en
ellos.
1. Provisión y
Al no dispoiner de una
adecuación del
aparato de tracción buena distribución de
señalización de
2. Montaje del
procedimientos, sumado a
aparato tracción.
eso el no tener parámetros
3. Reparación de los
adecuados en función de
ganchos enganches, y
materiales, equipo y mano
paragolpes.
de obra ocasiona que haya
riesgo de accidentes de
todo tipo.
121
CONDICIONES TIPO DE POKA YOKE A DESARROLLO DE LA
ENCONTRADAS UTILIZAR PROPUESTA POKA YOKE
Se propone un poka yoke
que ha ce tes teo de equi pos
de ma nteni mi ento, que
conectado a un s i tema de
Se pudo indentificar la
a l a rma , es te cons i s te no
causa principal, que es el s ol o en evi tar fa l l a s , s i no
tiempo apresurado con el El poka yoke seleccionado que ga ra ntiza l a s eguri da d
que cuentan, además de es de tipo secuencia a la vez del opera ri o a l no ca us a rl e
rastro de tumultos. Se que es de tercer nivel de gra ves l es i ones . Es te ha rá
dispusieron baderas de efectividad, por lo que una comproba ci ón,
color rojo en puntos impedirá la generación de medi a nte s u es ca neo del
equi po a util i za r, de l a
estretégicos donde se los desperfectos a futuro.
prepa ra ci ón hecha a es te;
necesita implementar los
por l o que s i no es ta óptimo
poka yoke.
pa ra s u us o no s e pondrá
en ma rcha ha s ta que s e
ha ga corri ga n l os errores
que es tén.
Se imlementará el poka
yoke de disponer una buena
señalizació de
Se trata de hacer un
procedimientos y
control de verificación El poka yoke a utilizar es
ubicaciones en el área de
manual, lo que no es de segundo nivel de
las inspecciones de
suficiente y genera más efectividad, por lo que bastidor, sumado a esto
desorganización. Por lo este detecta el error ya para evitar el desorden de
que se propuso anotar ocurrido pero se puede personal se usará un
sensor de aproximidad, que
los puntos más repara antes que se
tendrá parámetros
imortantes donde se convierta en un defecto. establecidos de acuerdo a
aplicará los poka yokes.
al orden ideal, que usará un
sistema de alerta apenas
detecte un mínimo de error.

DESCRIPCIÓN DEL
DEFECTO
El defecto encontrado fue el
mal e indisposición del uso
de los EPP's
corespondientes generando
perjuicios a la empresa con
ocurrencia de accidentes
desde leves a más graves.
El defecto encontrado están
en los resultados obtenidos
después de realizar el
mantenimiento respectivo
de la línea uno.
TAREA / OPERACIONES
LUGAR, ÁREA PROCESO O
ACTIVIDAD DONDE SE
PRODUCEN LOS ERRORES
Ocurre en la totalidad
del área de
manteiniento de la línea
uno.
Ocurre en el área de
almacén de repuestos junto
con las sub-áreas de donde
se realizan la inspección de
bastidor y pruebas finales
PROCEDIMIENTO ESTÁNDAR
IDENTIFICACIÓN DE LOS CONDICIONES TIPO DE POKA YOKE A DESARROLLO DE LA
QUE SE REALIZA EN DONDE
SE GENERA EL DEFECTO
ERRORES ENCONTRADAS UTILIZAR PROPUESTA POKA YOKE
Se implementará el poka
yoke de lista de
verificación, consite en que
al momento de ingredar al
1. Sustraer los EPP's a Se encontraron fallas en los área de mantenimiento
usar de sus cabinas.
El desperfecto es instrumentos de protección, El poka yoke a utilizar es debe ser verificado y
2. Ponerse los EPP's
causado por la mala tales como: casco, guantes, de tipo preventivo y de confirmado por un
con cuidado. calzado entre otros supervisor encargado de
3. Ingresar al área en disposición de parte de nivel tres de efectividad,
inadecuados. Se hace el uso anotar el ingreso de los
los colaborades y la mala de llamado de atención por lo que impide que se operarios, caso contrario
cuestión con los EPP's
organización de los EPP's pero no resulta mucho generen errores.
puestos. de no tener su EPP'S
efecto. correspondientes, se le
impedirá el ingreso al área,
hasta que tenga todo
conforme recién se le
permitirá el ingreso al área.
Se aplicará el poka yoke
integrado con un sitema de
Se pudo reconocer un altavoz, este consiste en
rotulado insuficiente y que el operario escanerá el
1. Alcanzar un desactualizado, lo que en resuesto a usar, antes de
Se utilizará un poka yoke
elemento de repuesto vez de ayudar es una salir del almacén, el
No se pude reconocer con de nivel uno de efectividad,
en el almacén. obstaculización y mecanismo dará el
facilidad los repuestos ya que el error ya haya
2. Verificar si está en desorganización al resulatos de "inservible" u
obsoletos y vencidos en el sucedido, el poka impedirá
óptimo estado. área de almacén.
momento de inspeccionar.
que llegue a la siguiente
"óptimo ára su uso",
3. Usar o dedechar de Se usará el mismo sitema dependiendo de su
sub área.
acuerdo a la condición de banderas rojas puestas respuesta se utilizará o
en que se encuentra en puntos relevantes donde desechará el respuesto, lo
el repuesto. aplicar el poka yoke. que a largo plazo dará
resultado eficaces el
proceso de mantenimiento.
122

DESCRIPCIÓN DEL
DEFECTO
El error encontrado es la
falta de detección con
respectos a desatres
incediarios, es decir, está
en peligro la seguridad de
los operarios y demás
colaboradores.
TAREA / OPERACIONES
LUGAR, ÁREA PROCESO O PROCEDIMIENTO ESTÁNDAR
IDENTIFICACIÓN DE LOS CONDICIONES TIPO DE POKA YOKE A DESARROLLO DE LA
ACTIVIDAD DONDE SE QUE SE REALIZA EN DONDE
PRODUCEN LOS ERRORES SE GENERA EL DEFECTO
ERRORES ENCONTRADAS UTILIZAR PROPUESTA POKA YOKE
1. Suspender toda Solo hay unos cuantos Se aplicará el Poka Yoke de
actividad. Una de las causas extintores en lugares poco El poka yoke a utilizar es detección de humo, que
El desperfecto ocurres 2. Ayudar con la principales es la dejadez convenientes, por lo que la estará integrado con un
del tipo advertencia, por
en todas las evaciones de los por parte de los condición de seguridad es sitema de alarma,
que dará alertas del
instalaciones del taller compañeros. administrativos en no inestable. Se pondrá la iluminación de color roja y
seguir las indicaciones de misma estratégia de
siniestro antes ocurrá, una altavoz para dar aviso
de mantenimiento 3. Abandonar la zona
de manera ordenada. Defensa Civil recomienda colocar indicadores de más no evitará que haya a los trabajadores de seguir
ferroviario.
4. Ubicarse en la zona para este tipo de lugares. color rojo para aplicar el este accidente. el procedimiento de
poka yoke. evacuación.
123
 PRIORIDAD:
ALTA MEDIA BAJA
Operarios Por TAREA
hacer / OPERACIONES En curso Terminado En espera

Verificar y normalizar los huelgos Desconectar y desmontar los bogies del

Pintado final de los subconjuntos. Armado completo de los boguies.
transversales Y longitudinales. metro.
22/09/2021 Ana cortes 21/09/2021 A. Gomez 19/09/2021 M. Pérez 22/09/2021 A. Cortes

Provisión y montaje de los resortes Reapretar tornillos de sujeción de

Lavado profundo del Boguie.
Marcos Pérez semielípticos. ataguías.
22/09/2021 A. Cortes 21/09/2021 M. Pérez 19/09/2021 M. Pérez

Desmonte de la viga oscilante y desarme

Inspeccionar placas de fricción.
Ana Cortes del Bogie completo.
21/09/2021 M. Pérez 20/09/2021 A. Gomez

Efectuar control visual, dimensional.

Adrían Gomez
20/09/2021 A. Gomez

Renovación de sellos, diagragmas y

Rectificar toda superficie de los ejes. Limpieza y desarme de los ejes. Ensayo y calibración en banco de pruebas.
componentes metálicos.
23/09/2021 E. Vasquez 22/09/2021 Víctor Ponce 21/09/2021 E. Vasquez 23/09/2021 C. Roja s

Lubricación y armado de los componentes

Elena Vasquez Claudio Rojas Inpección y calificación de los ejes.
de ejes.
C. Roja s Víctor Ponce

Reempplazar aceite de la caja de Verificación de los alineamientos del Desmonte, verificación y normalización
transmisión. motor. anclaje del GP.
Víctor Ponce 23/09/2021 C. Roja s 22/09/2021 E. Vasquez 21/09/2021 Víctor Ponce

Desarme y montaje de mangas y grifos de Desmontar y verificar calibración de Drenar agua de depósitos del sistema de
acople. manómetros. frenos de aire comprimido.
22/09/2021 M. Rivas 23/09/2021 A. Cortes 23/09/2021 A. Cortes

Cambiar mangas y cabezas acople de los Controlar válvula de seguridad del

extremos del metro. depósito principal.
23/09/2021 A. Cortes 22/09/2021 M. Rivas
María Rivas Ana Cortes
Verificar Prueba hidráulica de recipientes
sometidos a presión.

21/09/2021 M. Rivas

Inspección de cada uno de los

Lubricación y armado de las ruedas. Limpieza y desarme de ruedas.
componentes.
23/09/2021 M. Pérez 24/09/2021 C. Rojas 23/09/2021 M. Pérez
124
Verificación de existencias de fugas. Repasar orificios enroscados y reparar.
Claudio Rojas Marcos Pérez
23/09/2021 M. Pérez 24/09/2021 C. Rojas
 PRIORIDAD:
TAREA / OPERACIONES ALTA MEDIA BAJA

Operarios Por hacer En curso Terminado En espera

Adecuación del bastidor. Provisión del aparato tracción (bastidor).

23/09/2021 A. Gomez 23/09/2021 E. Vasquez

Devoluciónn de ganchos de tracción,

enganches a tornillos y paragolpes.
23/09/2021 E. Vasquez

Adrían Gomez Elena Vasquez

Montaje de bastidor.

24/09/2021 A. Gomez

Inspección visual del cárter por posibles

Efectuar montaje de todas las partes.
fisuras.
24/09/2021 M. Rivas 24/09/2021 M. Rivas

Reemplazar juego de válvulas admisión-

descarga del compresor
24/09/2021 V. Ponce

Verificar estado de los cilindros por

Víctor Ponce María Rivas desgaste o posibles ralladuras.
24/09/2021 V. Ponce

Verificar estado y desgaste de los

cojinetes de biela del compresor.
24/09/2021 V. Ponce

Prueba de la locomotora en Efectuar ensayo de carga en banco y

resistencia de carga. confección de Protocolo.
25/09/2021 25/09/2021

relevarán los datos de temperatura y

presión de aceite y agua del Motor Diesel.
25/09/2021

Ana Cortes Marcos Pérez

verificará el correcto funcionamiento del
sistema de control de carga y la
calibración de las resistencias de control 125
del sistema de excitación del generador
principal.
25/09/2021
 TAREA / OPERACIONES

Proceso: Reparación de ejes Proceso: Reparación de Frenos

Sustraer piezas de: Almacén de repuestos (Al-1) Sustraer piezas de: Almacén de repuestos (Al-1)
Referencia: H-091-23 Referencia: H-056-26
Nombre de la pieza: Repuesto de ejes Nombre de la pieza: Repuesto de frenos

Cantidad a traer Cantidad a traer

10 unidades 15 unidades

Proceso: Reparación de ruedas

Sustraer piezas de: Almacén de repuestos (Al-1)
Referencia: H-896-65
Nombre de la pieza: Repuesto de ejes

Cantidad a traer
20 unidades

126
 TAREA / OPERACIONES

Claro que sí, esto es debido a que tal como indica su nombre, ayudaría en la precisión exacta de los materiales y
repuestos necesarios en la utilización para el servicio de mantenimiento requerido en la línea uno del metro de Lima, se
aplicaría en la ubicación de los almacenes, esto, con el objetivo de no generar más desbarajuste con respecto a su
ubicación; a su vez quitará los exceso y desperdicios que hay dentro de este. Asimismo, es un perfecto complemento a
las metodologías, anteriormente añadidas como las 5S y el método Kanban.
Aunque en un principio se haya podido implementar solo en el taller ferroviario, más adelante se podría aplicar a todos
los sectores y/o departamentos del metro de Lima, generando a su vez:
 Reducción de costos.
 Modernización según los principios del JIT.
 Mejoría en los flujos.
 Fiabilidad y facilidad de mantenimiento.
 En calidad.

Resumen y consideraciones sobre Just in time

“La perfección es una pulida colección de errores”.
Por último y más importante, para poder implementar nuestro sistema integral de producción con base en la calidad
y la filosofía just in time, debemos reafirmar nuestro modelo manteniendo la cultura de la mejora continua y esto
implica:
 Entender que El cambio es necesario y que estamos a tiempo para poder hacerlo. Debemos tener siempre
presente en recibir, producir y pasar a nuestro cliente interno “sólo” productos buenos, la calidad se hace en
el puesto de trabajo.
 Entender que el futuro de nuestra empresa depende de cada uno de nosotros y que podemos llevarla a
buen puerto respetando los estándares de trabajo que representan el mejor know-how (saber hacer)
conocido hasta el momento, y se puede -y DEBE- mejorar.
 Identificar y eliminar los desperdicios de manera constante. La127 manera de lograr es enfocándonos en lo que
hacemos y revisando periódicamente que los estándares de trabajos se apliquen y se actualicen.
TAREA / OPERACIONES

128
 TAREA / OPERACIONES

Almacén de Trenes en
repuestos y circulación.
herramientas

129
 TAREA / OPERACIONES

Almacén de
repuestos y Trenes en
herramientas circulación.

Este diseño de manufactura celular propuesta es muy apropiado como complemento a la metodología 5S, más en específico a la
cuarta “S” (Seiketsu), ya que la mencionada propuesta es perfecta para procedimientos estandarizados.
Además, que con la implementación del tablero y tarjetas Kanban supone agregar que las operaciones de mantenimiento estarán
más directamente relacionadas con los trabajadores. También será muy beneficioso en cuento a los resultados obtenidos (tiempos
130
mejorados, mayor visualización del área de trabajo, etc.) y a la distribución de las estaciones de trabajo (en comparación con la
distribución actual que está en la página anterior), por lo que evitará viajes innecesarios, ya que, por la forma en que están
ubicados (forma de “U”), están lo más cerca posible; por lo que garantizan un manejo directo y menor tiempo entre procesos.
 TAREA / OPERACIONES

Claro que sí. La implementación de la herramienta permitirá reducir el tiempo de preparación o ajuste en el
proceso de alistamiento para el mantenimiento ferroviario. Al implementar la herramienta SMED se espera
mejorar dichos procesos ya que se propondrán mejoras durante el desarrollo de las actividades que permita
disminuir los tiempos de ejecución. Aunque, el reducir el tiempo de ejecución entre procesos no es su único
objetivo, asimismo, se espera incrementar la productividad al agilizar los procesos. Podemos decir que SMED es
una herramienta eficaz que ayudaría a eliminar los desechos y aumentar la productividad, eficiencia, rentabilidad
y competitividad de la empresa de la línea uno del metro de Lima con respecto a su servicio de mantenimiento.

Consideraciones del SMED

El SMED permite:

 Responder rápidamente las demandas del mercado.

 Reducir la sobreproducción y, por lo tanto, la cantidad y el costo de inventario de los materiales y
herramientas que se almacenan en la planta.
 Mejorar el flujo de caja y disminuir el riesgo del negocio.
 Flexibilizar el grupo de trabajo; es decir, no tener que recurrir a la contratación de un equipo extra para
cumplir con los requisitos, tiempos y variedad de entrega que solicita el cliente.

131
 TAREA / OPERACIONES
FASES Y ACTIVIDADES DE IMPLEMENTACIÓN SMED
PRIMERA FASE
Sub etapa 0:
 Elaborar un cronograma de
actividades programadas.
 Realizar una descripción general de
las actividades de alistamiento. Para
diagnosticar el método actual de
preparamiento previo del servicio de
mantenimiento se observará la
realización de dicho proceso y se
realizará su respectivo análisis
 Identificar los componentes
necesarios para el ajuste interno.
Sub etapa 1:
 Descripción paso a paso del proceso
de alistamiento.
 Complementar descripción del
proceso de alistamiento con una
filmación con las operaciones a
realizar.
 Elaboración de un DOP Y DAP para
un análisis preciso de las operaciones
necesarias.
 Elaborar una lista de chequeo del
utillaje en buenas condiciones y
necesarios en las operaciones.
SEGUNDA FASE
 Establecer un cuadro de relación de
tiempo de actividades internas y
externas.
 Elaborar porcentajes de los tiempos
que se utilizan para llevar a cabo las
operaciones de alistamiento.
 Analizar el propósito y necesidad de
cada una de las operaciones de
preparación.
 Conversión de actividades internas a
externas. Esta etapa es sumamente
importante para diferenciar las
actividades internas y las externas, y
conseguir una reducción aproximada
de tiempo.
o Algunas técnicas para reducir
el tiempo (en este caso en el
taller ferroviario) son:
-Trabajos en paralelo. Se
identificarán las actividades
que el técnico debería realizar
cuando se estaban dando
algunas actividades del
proceso que ya estaba en
marcha.
-Amarres mejorados entre
operaciones de ajuste.
132
TERCERA FASE
 Establecer un nuevo cuadro de
relación entre las actividades externas
e internas del procedimiento
mejorado.
 Compararlo con el método antiguo.
 Elaborar un nuevo flujograma con los
procedimientos de preparación
mejorados.
 Realizar DOP y DAP del nuevo
procedimiento.
 Elaborar manuales de procedimiento
de las operaciones de alistamiento
para estandarizar.
 Dar capacitación y entrenamiento a
los operarios sobre los nuevos
procesos de alistamientos.
 Elaborar nuevas listas de chequeo
para evaluar si siguen los nuevos
procedimientos.
 TAREA / OPERACIONES
PRIMERA FASE
 Elaborar una ficha de observación
SMED, dicha lista debe incluir una
clasificación de operaciones internar y
externas junto con sus tiempos
respectivamente.
 En la ficha de observación realizar
separación de actividades internar y
externas. En esta etapa se identificará
todas las actividades internas y
externas, así como los respectivos
tiempos que existen en el proceso de
preparación. Haciendo su respectivo
análisis de tiempos.
 Si hay algún inconveniente con alguna
actividad se anotará algunas
observaciones adicionales.
SEGUNDA FASE TERCERA FASE
 Registrar en un cuadro el resumen de
las actividades internas, externas y
tiempo de ocio, donde el tiempo de
preparación para el preparamiento
previo del mantenimiento previo.
 Reducción de actividades internas.
Esta etapa de la herramienta consiste
en mejorar los aspectos de las
operaciones de preparación, tanto de
las actividades internas como las
externas. Se eliminarán actividades
innecesarias, de forma que se
cambiará el orden de las tareas, se
nivelará la carga de trabajo y se
mejorará el trabajo en paralelo
133
 TAREA / OPERACIONES

SERVICIO DE MANTENIMIENTO EN EL
TALLER FERROVIARIO
LISTA DE CHEQUEO DE COMPONENTES NECESARIOS

NOMBRE DEL VERIFICANTE: Miguel Angel Ruiz

ESTABLECIMIENTO : Taller Ferroviario
SUPERVISOR : Grupo 02

ASPECTO A EVALUAR: CONDICIONES DE COMPONENTES A USAR EN EL

ALISTAMIENTOS Y PREPARACIÓN

PERFECTAS CONDICIONES
N° COMPONENTES OBSERVACIONES
SÍ NO
1 Cable pasa corrientes (Buster) x
2 Medidor de voltaje x
3 Elevadores hidráulicos x
El utencilio está con marcas de
4 Máquina de soldar x
oxidación.
5 Repuestos de bastidores x
6 Balancines x Superficie rota
7 Carros motorizados x
8 Brazos de levante x
Plataforma con grietas en su
9 Plataforma de trabajo x
superficie.
10 Trincajes x Trincaje inutilizable
11 Utillaje de soldadura x
12 Falso bogie x
13 Volteadores x

134
 TAREA / OPERACIONES

FICHA DE OBSERVACIÓN SMED

Cambio de Aceite de Motor de un Automovil
Elaborado por : GRUPO 2 Metodo: Actual Mejorado
Experto en Mecanica Automotriz :Rubert Andres Bonilla Delgado Fecha: Hoja 1/1

Tiempo(min) Operación
No. Actividad OBSERVACIONES
Real Teorico Interna Externa
El operario espera que tanto el vigilante y el
1 Recepcion del Tren 15 10 supervisor puedan recepcionar el tren para luego
recién acercarse a recogerlo.
El operario espera ser asignado por el supervisor para
2 Espera de los operarios para ser asignados 6 5
poder empezar a trabajar.

3 Operarios recogen el tren de la zona de recepción 5 3

operarios esperan al supervisor para que le
4 8 5
explique los trabajos a realizar.
Operario inspecciona como está ingresando el
8 6
tren al taller de mantenimiento.
5 Operarios organizan espacio de mantenimiento. 15 10
Una vez el técnico es asignado, se dirige hacia
Operarios esperan que algunas herramientas a almacén para recoger los insumos a utilizar. Si las
6 30 15
emplear se desocupen. personas encargadas del despacho se encuentran
ocupadas, se tiene que esperar.

Técnico espera en almacén para recoger los Luego el operario empieza a ordenar su espacio de
7 8 5
mantenimiento y a buscar las herramientas a utilizar.
insumos a usar.
Los operarios elevan el metro en el elevador, para
8 Revisar si los elevadores hidráulicos están listos 15 10 posteriormente hacer las reparaciones y realizar las
inspecciones generales.
para usar.

Total 110 4 5 El tiempo debe s er di s mi nui do en un 60% a proxi m.

69 135
 TAREA / OPERACIONES

CUADRO DE RELACIÓN TIEMPO-ACTIVIDAD-GRÁFICO

TIEMPO TIEMPO
PORCENTAJE
(Minutos) (Segundos)
ACTIVIDADES INTERNAS 110 6600 46.61%
ACTIVIDADES INTERNAS
TIEMPOS OCIOSOS 57 3420 24.15%
ACTIVIDADES EXTERNAS ACTIVIDADES EXTERNAS 69 4140 29.24%
TOTAL 236 14160 100.00%

Porcentaje

29.24%
46.61%

24.15%

ACTIVIDADES INTERNAS TIEMPOS OCIOSOS ACTIVIDADES EXTERNAS

136
 TAREA / OPERACIONES
Fase Etapa
1. Preparación
1. Compromiso de la alta gerencia.
2. Campaña de difusión del método
3. Definición del comité de coordinación y
nombramiento de los responsables
para la gestión del programa y formación
de los grupos de trabajo
4. Política básica y metas.
5. Plan piloto.
2. Introducción 6. Inicio de la implantación.
7. “Kobetsu-Kaisen” para la obtención de
la eficiencia de los equipos e
instalaciones.
3- Implantación
8. Establecimiento del “Jishu-Hozen”.
9. Eficacia de los equipos por la ingeniería
de producción (operación y
mantenimiento).
10. Establecimiento del sistema para la
obtención de la eficiencia global en las
áreas de administración.
11. Establecimiento del sistema, buscando y mantenibilidad
la promoción de condiciones ideales
de seguridad, higiene y ambiente
agradable de trabajo.
12. Aplicación plena del TPM (ampliación a Mantener y mejorar los resultados obtenidos,
los demás equipos) e incremento
4. Consolidación de los respectivos niveles.
Las actividades que se realizarán el cada uno de los 12 pasos de
implementación se detallan en la propuesta a continuación:
137
Aspectos de gestión
La alta dirección hace público su deseo de
llevar a cabo un programa TPM a través de
reuniones internas, boletines de la empresa,
etc.
Campañas informativas a todos los niveles
para la introducción del TPM
Formar comités especiales en cada nivel para
promover TPM. Crear una oficina de
promoción del TPM
Analizar las condiciones existentes; establecer
objetivos, prever resultados
Preparar planes detallados con las actividades
a desarrollar y los plazos de tiempo que se
prevean para ello
Conviene llevarlo a cabo invitando a clientes,
proveedores y empresas o entidades
relacionadas
Seleccionar un equipo con pérdidas crónicas y
analizar causas y efectos para poder actuar
Implicar en el mantenimiento diario a los
operarios que utilizan el equipo, con un
programa básico y la formación adecuada
Incluye el mantenimiento periódico o con
parada, el correctivo y predictivo
Entrenar a los líderes de cada grupo que
después enseñarán a los miembros del grupo
correspondiente
Diseñar y fabricar equipos de de alta fiabilidad
madiante un programa de mejora continua,
que puede basarse en la aplicación del ciclo
PDCA
 TAREA / OPERACIONES

El Plan de Mantenimiento Productivo Total que se presenta a continuación consta del

desarrollo de una planificación para cada uno de los pilares que sostiene el TPM, los
cuales se presentan a continuación:

Etapa inicial
1°Paso – Compromiso de la alta gerencia
Se creará a el departamento de TQM (Total Quality Managment) que será el encargado
de la mejora continua en el ambiente del taller ferroviario e identificará las deficiencias y
problemas presentes en las máquinas, por lo que se planteará la idea ante la gerencia la
necesidad y los beneficios de implantar el TPM en el patio taller
Es por ello que la alta gerencia se tendrá que comprometer a participar y dar los recursos
necesarios para permitir la implantación del TPM en el área de mantenimiento de trenes.

El éxito del TPM depende, ante todo, del entusiasmo de los directivos, si ellos están
motivados y decididos se logrará implantar exitosamente el TPM en toda la organización.

2°Paso – Campaña de difusión del método

Con la finalidad de difundir el TPM se tiene la idea de dictar el curso “Filosofía de TPM” a
todo el personal de mantenimiento del área del taller ferroviario. Este curso contiene la
definición del TPM, su historia, el mantenimiento autónomo y las seis grandes pérdidas.
Además, se puede repartir volantes con información sobre el TPM a todo el personal de
la línea uno del metro de Lima área en función a toda la información referente al tema de
TPM. Para lograr que el personal no ponga resistencia a los cambios que trae la
implantación del TPM, es importante darle información inicial que lo motive.

3°Paso – Definición del comité de coordinación y nombramiento de los responsables

para la gestión del programa y formación de los grupos de trabajo.

La propuesta también consta de una planificación de un grupo de trabajo con los

siguientes cargos y responsabilidades, tales como:

Presidente del Comité TPM

Dictar las políticas necesarias para facilitar la implementación y ejecución del TPM.
Supervisar y revisar los avances del TPM en la Planta.
Asignar los recursos necesarios para la implementación del TPM.
Brindar el reconocimiento de los logros del personal involucrado con el TPM.
Promover las actividades de grupos de TPM.
Fomentar el compromiso y participación de los trabajadores.

Jefe o supervisor de departamento – Mantenimiento

Garantizar el cumplimiento del mantenimiento preventivo de los equipos.
Apoyar en la formación de los grupos TPM.
Apoyar en la elaboración de los módulos de capacitación
Participar en el restablecimiento de las condiciones operativas óptimas del equipo.
Controlar y revisar el plan de mantenimiento preventivo de los equipos.

138
 TAREA / OPERACIONES
Responsable del programa de TPM
Coordinar los trabajos de mejora de los equipos.
Coordinar la preparación de los cursos, así como asegurar la capacitación a todo el
personal operativo.
Llevar el control de la documentación referente a la capacitación y certificación de los
operadores.
Difundir la Filosofía del TPM en todas los departamentos y en todos los niveles
Ejecutar Auditorías de TPM.
Evaluar el rendimiento de los operadores y gestionar su certificación.
Apoyar en la capacitación a los trabajadores.

Líder de grupo
Dirigir las reuniones del grupo TPM.
Coordinar y programar las reuniones del grupo TPM, levantar el acta de las reuniones
de su grupo TPM, y distribuirla a los responsables indicados.
Realizar el seguimiento a las actividades programadas en las reuniones de los grupos
TPM.
Comprometer y motivar a su personal en la asistencia a las reuniones.
Supervisar el cumplimiento de las actividades asignadas en las reuniones de TPM.

Personal de mantenimiento (apoyo)

Brindar asesoramiento técnico a los operadores para el cumplimiento de la
capacitación autónoma.
Capacitar y entrenar a los operadores en las actividades de mantenimiento autónomo,
así como en reparaciones básicas de sus equipos.
Apoyar en la evaluación de los operadores.
Participar en las reuniones de TPM del grupo asignado.

Operadores, miembros de grupo

Cumplir con las actividades de mantenimiento autónomo y aplicación de las 5S´s en
sus equipos.
Participar en la “Capacitación Autónoma” para compartir sus conocimientos con
compañeros.
Conservar y controlar adecuadamente los recursos asignados.
Participar en el mantenimiento.
Elaborar objetivos de grupo que formen parte de objetivos mayores del TPM.

4°Paso – Política básica y metas.

Se crearán metas, políticas o principios a seguir, para conseguir un desarrollo óptimo de
resultados eficientes al implementar el TPM.
Para esto, la empresa de la línea uno del metro de Lima se debe comprometer a:
 Difundir la cultura de TPM en todos los niveles de la empresa.
 Formar trabajadores con iniciativa, creatividad y capacidad de análisis.
 Cumplir con las actividades de mantenimiento programadas.

139
 TAREA / OPERACIONES

5°Paso – Plan piloto.

Se establecerá una programación para la implantación del TPM en los ambientes del taller ferroviario.
La implantación del TPM en dicho lugar será el piloto para una implantación
posterior en todas las demás áreas de la empresa.

PROGRAMACIÓN
Tipo de
Equipo Actividad Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
servicio
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Limpieza Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Elevador Inspección Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
hidráulico Verificar roturas Diario X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Lubricación Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Engrasado Mensual X X X X X X X X X X X X
Limpieza Mensual X X X X X X X X X X X X
Montacarga
Engrasado Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Revsión en la superficie Mensual X X X X X X X X X X X X
Refinación Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Control Visual Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Cizalla
Limpieza Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Inspección sanitaria Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Cambio de componente Mensual X X X X X X X X X X X X
Veriificar voltaje Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Extractora
Controlar continuidad Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Lubricación Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Limpieza Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Lubricaje Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Tronzadora
Engranaje Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Revisón de óxido Semanal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

140
 TAREA / OPERACIONES

Etapa de implantación
6°Paso – Inicio de la implantación
Se tiene la idea de realizar reuniones con todos los operarios de mantenimiento y demás
personal del taller ferroviario, donde se han tratarán temas acerca de la importancia de
medir la Efectividad Global del Equipo (EGE), la realización de actividades autónomas y
los problemas que presenta el equipo y cómo podrían ser resueltos. Además, se
comprobará mediante evaluaciones, si los operarios comprenden la importancia del TPM
y los objetivos a los que se quiere llegar con su implantación.
Con la finalidad de conocer el estado actual del equipo y en qué condiciones está siendo
operado, se realizará una auditoría imprevista.
CÓDIGO: PRTPM002
AUDITORÍA TPM
REVISIÓN: 01
APROBA: FBC
INFORME DE AUDITORÍA DE TPM
FECHA: 20/10

DPTO/SECCIÓN AUDITADO PERSONAS CONTACTADAS

JEFE DPTO. AUDITADO
AUDITOR

1. RESUMEN DE LA AUDITORÍA

2. NO CONFORMIDADES

N° ASPECTOS TPM DESCRIPCIÓN

3. OBSERVACIONES

N° ASPECTOS TPM DESCRIPCIÓN

141
 TAREA / OPERACIONES
PLAN DE MEJORAS ENFOCADAS
7°Paso – “Kobetsu-Kaisen” para la obtención de la eficiencia de los equipos e
instalaciones.
Para dar cumplimiento a este pilar se realizarán las siguientes actividades dirigidas a
mejorar el área específica y con falencias que posee el taller de mantenimiento
ferroviario, estas actividades son:
1. Se detecta el área con falencias.
2. Se seleccionará trabajar sobre la recolección de aceites y grasas.
3. Se plantean objetivos que responde a: cuidar el medio ambiente, mejorar el área
de trabajo y tener un lugar específico en el que estos sean depositados.
4. Se capacitará a los trabajadores sobre los riesgos que tiene para el medio
ambiente y para la salud el mal uso de estos líquidos.
5. Para mejorar el área de trabajo se pueden fabricar tachos recolectores de
lubricantes y filtros.
6. Finalmente designará un área para ubicar los contenedores fabricados para
lubricantes.
Además, se puede realizar el levantamiento detallado de las necesidades de mejora de
los equipos de mantenimiento y del mismo tren, es por eso que, aprovechando el
mantenimiento preventivo, se complementará con sugerencias dadas por el jefe o
supervisor de mantenimiento, personal de mantenimiento y operarios

PLAN DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

8°Paso – Establecimiento del “Jishu-Hozen”
Para desarrollar el mantenimiento autónomo se comprometerá a los encargados del tren
y operadores del mantenimiento del taller ferroviario a llevar a cabo un control diario de
los trenes a su cargo haciéndolos responsables del mantenimiento. También implica el
control diario de una limpieza inspectora. Para esto se desarrollará un formato de control
diario.
CANTON: SECTOR: FECHA:
ACTIVIDAD:
CONDICION DEL TRABAJO
MAQUINA: RESPONSABLE:

lun mar mier jue vie sab dom

1 fecha
2 tiempo de trabajo(hrs)
3 tiempo de recepcion(hrs)
4 kilometraje inicial (km/hrs)
5 kilometraje final (km/hrs)
6 kilometraje diario( km/hrs)
7 combustible(gls)
8 aceite motor(gls)
9 aceite hidraulico(gls)
10 otros puntos de inspección.
contenidos de impeccion
1 Baterías-SMI-22000 soltura tolerancia
2 Genrador principal resistencia al empuje
3 Generador Auxiliar funcionamiento
4 Genrador Tipo 5GTA-6A3 estado
5 medidores funcionamiento
6 resortes condicion
7 Toma de fuerza auxiliar presion y desgastes
8 radiador condicion
9 aceite del motor normal
10 Electro bomba de combustible funcionamiento
11 Embrague magnético operatividad
12 Torre del ventilador operatividad
13 color de humo de escape normal
14 bandas de ventilador tension
15 liquido de freno cantidad
16 Circuito de propulsión polvo estado
17 Gabinetes eléctricos nivel liquido
18 accesorios desperfecto
19 liquidos , lubricantes niveles
simbologia 142 observaciones:
OK +
K Mal estado
C Cambio o reparo
N No tiene
I Incompleto
 TAREA / OPERACIONES

El personal que opera el equipo de mantenimiento y a los mismos trenes se evaluarán

para identificar el nivel en que se encontraban. Una vez identificados los conocimientos y
habilidades que se necesitaban se iniciará la capacitación y entrenamiento, la cual se
desarrollará en conjunto y con el apoyo del personal de mantenimiento. Esta
capacitación se realizará en forma práctica y escrita. Además, se tomaron evaluaciones
para identificar el avance en el aprendizaje por parte de los operadores.

Las actividades básicas de mantenimiento autónomo se realizarán con las sugerencias

de mantenimiento, ya antes mencionado, del supervisor y demás personal especializado
en el tema del mantenimiento.

Una vez trasladadas todas las actividades autónomas, se ha elaborarán formatos de

TPM, para que sean llenados por el personal aparte del de mantenimiento. Estos
formatos serán revisados por el supervisor del área y por personal del departamento de
Mantenimiento, una vez aprobados se iniciará con el llenado por parte de los operadores
en cada turno. Para el correcto llenado de los formatos, los operarios serán capacitados
por personal del departamento de Mantenimiento. Los formatos que serán llenados serán
revisados por la jefatura del área y por personal de mantenimiento en cada turno con la
finalidad de resolver cualquier avería o problema generado en la inspección del equipo.

TPM-BASTIDOR

FECHA
OPERARIO
COMPONENTES DEL BASTIDOR TURNO
PRODUCTO

LIMPIEZA

DESCRIPCIÓN REALIZADO OBSERVACIÓN

Circuito eléctrico
Motor
Freno
Componente A
AJUSTE

DESCRIPCIÓN REALIZADO OBSERVACIÓN

Circuito eléctrico
Soporte de rodamiento
Arrastre
LUBRICACIÓN

DESCRIPCIÓN REALIZADO OBSERVACIÓN

Soporte de rodamiento
INSPECCIÓN

DESCRIPCIÓN ESTADO OBSERVACIÓN

Estado de graseras BUENO MALO
Nivel de aceites
Presión
Estado de faja
OBSERVACIONES

143
 TAREA / OPERACIONES
9°Paso – Eficacia de los equipos por la ingeniería de producción (operación y
mantenimiento).
Se instalarán visores, para mejorar la inspección de niveles de aceite y demás aspectos
al interior del mecanismo del tren. También se facilitará graseras para mejorar la
lubricación de los engranajes y componentes del metro y se han realizarán algunos
cambios de piezas.
Se hará un pequeño inventario de las herramientas existentes y se hará el pedido de las
que se necesitan para realizar el mantenimiento autónomo y reparaciones menores.
También hemos pensado en el mandar a colocar un panel para mantener un control
ordenado de las herramientas.

PLAN DE MANTENIMIENTO DE CALIDAD

Para realizar el mantenimiento de calidad se toma en cuenta el principio “cero defectos”.
Esto quiere decir que se enfocará en el cuidado de los trenes y maquinaria de
mantenimiento atendiendo preventivamente sus sistemas y correcto funcionamiento. Los
puntos que se pueden atender se detallan a continuación:

1. Nivel de refrigerante, fugas externas y radiador

2. Estado y condición de batería SM-22000 y alternador
3. Nivel y fugas de aceite de motor generador principal
4. Nivel y fugas de líquido de dirección
5. Condición de semiejes, fugas de grasa, roturas, cortes y abrazaderas
6. Nivel y fugas externas del generador auxiliar
7. Presión, condición y ajuste del electro bomba de combustible.
8. Fugas y/o goles del embrague magnético
9. Nivel, fugas externas y accionamiento de embrague
10. Fugas de aceite externas, caja de cambios, transferencia y diferenciales
11. Condición externa, roturas y fijación del sistema de arranque
12. Fugas externas y condición de cañerías del sistema de propulsión
13. Inspección visual de los motores de tracción.

PLAN DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO

Este mantenimiento se lo realizara clasificando según modelos de los trenes, en este
caso serán: AnsaldoBrenda MB-300 y Alstom Metrópolis 9000, tomando en consideración
las especificaciones del fabricante según el recorrido por km para cada tren. Para ello se
pueden tomar los manuales de mantenimiento proporcionados por las casas comerciales
proveedoras de estos, se observarán sus recomendaciones y se ubicarán en cuadros
para mayor acceso y facilidad.

Algunas actividades planificadas pueden ser:

Modelo AnsaldoBrenda MB-300 Alstom Metrópolis 9000

Cada 5000 KM Cada 5000 KM
Cambiar filtro de combustible. Cambiar Bujías de presión
Cambiar aceite de motor Limpiar cuerpos de
Alinear boguies. aceleración.
Balancear y rotar ejes. Revisar sistema de aire
Cambiar filtro de aire. Regular frenos
Reajustar suspensión. Revisar líquido de
embrague.

144
 TAREA / OPERACIONES
PLAN DE PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO
La prevención de mantenimiento en los talleres del patio taller se tienen que
realizar en beneficio de que los componentes de los trenes no sufran daños
prematuros para esto se tiene que realizar pruebas de aceite S.O.S a los trenes
en mantenimiento y de esta manera cumplir con el mantenimiento predictivo.
Alargando su vida útil y llevando un control de estos evitando daños prematuros.

PLAN DE TPM EN ÁREAS ADMINISTRATIVAS

10°Paso – Establecimiento del sistema para la obtención de la eficiencia global en
las áreas de administración.
La calidad, precisión y oportunidad en el tiempo de la información de los
departamentos administración afectan profundamente a lo que hace el
departamento que ofrece el servicio de mantenimiento. El núcleo del TPM está en
mejorar esta información.
Es por eso que el óptimo desarrollo del patio taller, debe ir acompañado de
decisiones que potencien su funcionamiento. Estas decisiones son de carácter
administrativo y dependen de la aprobación de la alta dirección. Por ello, no se
puede establecer una planificación con actividades específicas, no obstante, se
sugiere lo siguiente:
 Aumentar personal en el área administrativa del taller con el objetivo de
agilizar tramitología como: despacho de repuestos, proyectos de compra y
adquisición de repuestos, materiales y herramientas.
 Agilitar el proceso de partidas presupuestarias para tener un stock de
repuestos y herramientas, con ello se evitarán paras en el servicio de
mantenimiento.
 Optimizar el modelo de orden de despacho, orden de trabajos externos y
orden de trabajos internos, que se llevan para el control de las actividades
que se realizan dentro del taller y con las cuales facilitaran el desarrollo de
las mismas.

PLAN DE EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTOSe desarrolla un plan de capacitación al

personal de los talleres, operadores del metro y demás, con el cual el personal contara
con conocimientos básicos sobre el cuidado y mantenimiento básico de los trenes;
logrando con esto, además de estandarizar los procesos, tales como el mantenimiento
autónomo; a que mejoren el cuidado de estos y que sus capacidades de respuesta ante
posibles fallas en los ferrocarriles puedan ser solucionadas con mayor facilidad, de
manera técnica y eficiente con esto mejorando los tiempos en los arreglos y cuidados.

Concepto Actividad a realizar Actividades practicas

Sistema
Motores de combustión
interna: "Generan su
potencia convirtiendo la e
energía química del
combustible en calor, y
convirtiendo este calor en
trabajo mecánico".
Prueba de conocimientos Dar a conocer estos
al personal de mecánica. sistemas de en la práctica.
Capacitación teórica Presentar fallas frecuentes
a cargo de un instructor. y dar soluciones a estas
en la práctica.

Funcionamiento y
sistemática.
Formación de la mezcla.
Encendido Motor Diésel-MI3001.
Formación de la mezcla.
Proceso de combustión diésel.
145
 TAREA / OPERACIONES

Concepto Actividad a realizar Actividades practicas

Definición Prueba de conocimientos Dar a conocer estos
Símbolos y unidades al personal de mecánica. sistemas de en la práctica.
Fundamentos Capacitación teórica Presentar fallas frecuentes
a cargo de un instructor. y dar soluciones a estas
en la práctica.

Concepto Actividad a realizar Actividades practicas

Sistema Prueba de conocimientos Dar a conocer estos
Prueba en línea del metro. al personal de mecánica. sistemas de en la práctica.
Funcionamiento de los rodamientos de
punta de eje. Capacitación teórica Presentar fallas frecuentes
Inspección de los MMTT a cargo de un instructor. y dar soluciones a estas
Inspección de cubierta. en la práctica.
Evaluar generador principal

Engrase del generador auxiliar.

Circuito de engrase a presión.
Componentes

Adicionalmente se evaluará cada cierto período los resultados obtenidos del paso
anteriores mediante ratios TPM, tales como:

(𝑇𝑂 − 𝑃𝑃 ) − 𝑃𝑁𝑃
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = × 100
(𝑇𝑂 − 𝑃𝑃)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 × 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑑𝑎
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 − 𝑅𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜𝑠
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

Lo que nos da la eficiencia global de los equipos:

𝑂𝐸𝐸 = (𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 × Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 × 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑) × 100

De esta manera se logrará que el trabajador se comprometa con el cuidado y

mantenimiento delos trenes y los operarios del taller adquieran la costumbre y
estandarización de capacitarse para mejorar el nivel de preparación.

146
 TAREA / OPERACIONES

PLAN DE SEGURIDAD Y MEDIOAMBIENTE.

11°Paso – Establecimiento del sistema, buscando la promoción de condiciones ideales
de seguridad, higiene y ambiente agradable de trabajo.
La seguridad de los trabajadores y el cuidado del medio ambiente es fundamental para el
desarrollo de una institución, por ello en el patio taller, se propone realizar los siguientes
puntos:
 Condiciones laborales de los talleres de mantenimiento.
 Dentro del taller se realizan trabajos de reemplazo de componentes, cambio de
lubricantes, mantenimiento correctivo, etc.
En primera instancia se propone hacer una observación de las actividades donde se
pueden detectar las fallas y desperfectos con las que cuenta el taller ferroviario, esto con
el propósito de realizar una evaluación más profunda en función de un formato de
encuesta al personal de trabajo del taller ferroviario. En función de los resultados se hará
una lista con las actividades a realizar para mejorar las condiciones medioambientales y
de seguridad
DESCRIPCION SI NO DETALLE

Cuenta con un sistema de alimentacion

electrica. ¿Cuántos tiene la infraestructura
Cuenta con toma de aire comprimido.
¿Cuántas tomas?
Cuenta con la adecuada iluminación, minimo
1000 lux
Cuenta con un area de minimo 15 m2 para
ejecutar las actividades
Las areas de trabajo se encuentran
desmarcadas con franjas de olor amarillo
luminiscentes de 15 cm de grosor
Se tiene un area para el almacenamiento de
herramientas
El personal cuenta con los EPP
Cuenta con un plan de limpieza de las areas
de trabajo y de las herramientas by equipos
utilizados

Etapa de implantación
12°Paso – Aplicación plena del TPM (ampliación a los demás equipos) e incremento
de los respectivos niveles.
Una vez aplicado la implantación del TPM en el taller de mantenimiento ferroviario se
espera conseguir lo siguiente:

 Llevar un control semanal del OEE o Efectividad global de los equipos para
detectar las pérdidas que siguen afectando al tren

 Los operarios deben realizar una capacitación autónoma, lo cual permitirá un

incremento de conocimientos más avanzados.

 Llevar periódicamente los formatos TPM para controlar el funcionamiento y

mantenimiento disminuyendo la frecuencia de fallas imprevistas.

147
 TAREA / OPERACIONES

La implementación del TPM sí incrementaría valor al proceso de mantenimiento en el taller

ferroviario, ya que este, al aplicarlo, aportará en el mejoramiento de calidad del servicio que se
brinda en el taller; lo que a su vez incrementará la calidad del servicio que se ofrece a los clientes
externos (pasajeros). Sirve, además, para establecer un óptimo desarrollo del taller porque
también depende del buen desempeño administrativo, por lo tanto, se recomienda hacer
partícipes a todos los directivos para comprometerlos en este proceso de mejorar.

CONCLUSIONES:
 Al no poder contar con ningún plan de mantenimiento productivo total, se pueden tener serios
problemas en la infraestructura, al igual que se podrían tener espacios que carezcan de una
organización y división por áreas, por lo que pueden generar problemas en la recolección de los
desechos y chatarra impidiendo el buen desempeño de los trabajadores y aumentado el riesgo de la
seguridad industrial porque pueden que estos no cuenten con ningún tipo de protección personal
para lo cual se sugieren implementar muchas mejoras en beneficio del establecimiento.
 Los métodos de control (ocho pilares del TPM) deben estar acompañados de una filosofía que los
fortalezca como la metodología 5S, ya hecho previamente.
 Se puede concluir que el desarrollo del plan de mantenimiento preventivo es necesario para evitar
paros innecesarios, planificar el trabajo dentro del taller, prolongar la vida útil de las máquinas y con
ello disminuir los costos por reparaciones.

148
 TAREA / OPERACIONES

Para poder implementar las actividades que ayuden a aplicar Heijunka deben estar los siguientes métodos aplicados:
 Metodología 5S
 SMED
 Célula de manufactura
Las actividades a realizar para implementar Heijunka (en el almacén de repuestos y materiales) se debe hacer lo siguiente:
Elaborar el flujograma del proceso total de mantenimiento de los trenes
Realizar el VSM del mantenimiento en el taller ferroviario.
Establece los tiempos Takt de las operaciones de mantenimiento que requieran materiales y repuestos:
 TT del desmontaje de boguies.
 TT de la reparación de ejes
 TT de la reparación de motores
 TT de la reparación de frenos
 TT de la reparación de ruedas
Calcular los tiempos Pitch de cada operación
 Cantidad requerida de repuestos de boguies en el mantenimiento.
 Cantidad requerida de repuestos de ejes en el mantenimiento.
 Cantidad requerida de repuestos de motores en el mantenimiento.
 Cantidad requerida de repuestos de frenos en el mantenimiento.
 Cantidad requerida de repuestos de frenos en el mantenimiento.
En este caso, se establecerá la programación de la producción en base al menor tiempo de operación, que es el de la reparación de
ejes.
Elaborar una caja Heijunka en base a la programación que es hecha en función al tiempo de mantenimiento de ejes.
Obtener un software que ayude al seguimiento de entradas y salidas149 de materiales, apoyar la metodología Heijunka con el uso de las
tarjetas kanban y a la vez elaborar auditorías para corroborar la efectividad de heijunka