Está en la página 1de 123

1

2













































3






4

TABLA DE CONVERSIONES



UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
Educacin a Distancia.
Huancayo.

Impresin Digital
SOLUCIONES GRAFICAS SAC
Jr. Puno 564 - Hyo.
Telf. 214433









5
INDICE

UNIDAD TEMATICA I
CONTENIDO Y OBJETO DE LA ADMINISTRACIN 09
1. Metodologa para el Estudio de las Teoras Administrativas 09
2. Metodologa para el Estudio de Casos 11
3. Concepto de la Administracin 12
4. La Administracin, Ciencia, Tcnica y Arte 14
5. Que es administrar? 16
6. Estado actual de la Administracin 17


UNIDAD TEMATICA II
ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN 23
1. Orgenes 23
2. Influencia de los Filsofos 27
3. Iglesia Catlica 29
4. Organizacin Militar 30
5. La Revolucin Industrial 31


UNIDAD TEMATICA III
LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN 39
1. La obra de Fayol 44
2. Teoras de la Organizacin 45
3. Elementos de la Administracin 46
4. Principios de Administracin 47
5. Caso de Estudio 48


UNIDAD TEMATICA IV
EL ENFOQUE HUMANSTICO Y SUS TEORAS 53
1. Orgenes 53
2. Conclusiones de la Experiencia de Hawthorne 55
3. Funciones Bsicas de la Organizacin Industrial 57
4. Comparaciones entre la teora Clsica y las relaciones humanas 58


UNIDAD TEMATICA V
LA TEORA NEOCLSICA 61
1. Orgenes 62
2. El proceso Administrativo 64
3. Administracin por Objetivos 68







6
UNIDAD TEMATICA VI
LA TEORA ESTRUCTURALISTA 75
1. Origen de la Teora Estructuralista 75
2. Caractersticas del Estructuralismo 78
3. Orgenes de la Burocracia 81
4. Tipos de Sociedad 82
5. Tipos de Autoridad 83
6. Caractersticas de la Burocracia 85


UNIDAD TEMATICA VII
LA TEORA DE SISTEMAS 89
1. Orgenes de la Teora de Sistemas 90
2. Crtica del Enfoque de Sistemas como Escuela Administrativa 93
3. La Teora Matemtica 95
4. Orgenes de la Teora Matemtica 95
5. Investigacin de Operaciones 98


UNIDAD TEMATICA VIII
TEORA DE LA CONTINGENCIA 105
1. Orgenes de la Teora Contingencial 106
2. La integracin Concepto 107
3. Ambiente 108
4. Tipologa de los Ambientes 108
5. Tecnologa 109
6. Efecto de la Tecnologa 109
7. Las Organizaciones y sus Niveles 110


UNIDAD TEMATICA IX
LA ADMINISTRACIN 113
1. Importancia de la administracin 114
2. Planeacin 115
3. Organizacin 115
4. Direccin 116
5. Control 116
6. Interrelacin entre funciones 117
7. Definicin e importancia de los objetivos 118



7









Las organizaciones constituyen un elemento fundamental en el desarrollo social
y econmico. Un factor esencial y crtico para que stas puedan cumplir
eficazmente con sus fines, es la capacidad administrativa de sus dirigentes.

Hoy que inicias tu labor como futuro dirigente empresarial encontrars en este
mdulo de Introduccin a la Administracin, los elementos fundamentales para
conocer y entender la razn que tuvieron todos aquellos estudiosos en
establecer las diferentes teoras, cuyo desarrollo fueron estableciendo el arte y
la ciencia de dirigir, administrar y desarrollar el mundo empresarial que hoy
conocemos.

Tu xito el da de maana como profesional, se inicia desde el mismo momento
en que empiezas a comprender y analizar todo este cmulo de conocimientos y
experiencias que nos fueron legando los grandes pensadores.

En este mdulo de Introduccin a la Administracin vas a encontrar una sntesis
muy importante de cada uno de los instantes de la historia mundial, vista desde
el mbito empresarial. Asimismo, mediante el desarrollo de cada una de las
actividades y de los casos de estudio que se han preparado podrs entrar al
fascinante mundo de la Administracin de Empresas.





8



9



CONTENIDO Y OBJETO DE LA ADMINISTRACIN

El presente fascculo tiene como propsito introducirte en el conocimiento
general de las diferentes teoras administrativas que se han presentado a travs
de la historia. Al investigar el fenmeno administrativo, es preciso tener en
cuenta que esta actividad humana colectiva o individual ha estado presente en
el desarrollo de la humanidad.

Como te podrs dar cuenta las referencias histricas facilitan el
conocimiento del origen y evolucin de la Administracin, a la vez que explican
las tendencias actuales y sus aplicaciones en las organizaciones modernas.



Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:
Define lo que es la Administracin y lo que es la Teora General de
la Administracin.
Explica la importancia de la Administracin en la actualidad y cmo
sta ha llegado a ser imprescindible en la conduccin de la
sociedad moderna.
Reconoce el contenido y el objeto del estudio de la Administracin.
Proyecta las perspectivas futuras de la Administracin y la
creciente complejidad de su papel en la sociedad moderna.

1. METODOLOGA PARA EL ESTUDIO DE LAS TEORAS
ADMINISTRATIVAS

El contenido que vas a encontrar en estos fascculos se refiere a los
principios y postulados que configuran la Introduccin a la Administracin,
considerada como una asignatura bsica para la formacin de profesionales en
diversas reas. Las referencias histricas facilitan el conocimiento del origen y
evolucin de esta disciplina y explican las tendencias actuales y sus
aplicaciones en las organizaciones modernas.



10
La actividad administrativa se considera como el agente de
transformacin por excelencia y se afirma que la mayora de los cambios se
alcanzaran si los gobernantes, directores, gerentes, ejecutivos y gestores
de las actividades humanas ponen en prctica las frmulas de la administracin
moderna. Es con una buena administracin como se puede salir adelante en los
proyectos que enfrentamos da a da. De esta manera la enseanza,
investigacin y divulgacin de la ciencia y tcnicas administrativas deben ocupar
un destacado puesto entre las reas de formacin de profesionales orientados
hacia la gestin de empresas y direccin de entidades pblicas y privadas.

Considerando la evolucin y el dinamismo que hoy viene presentando el
mundo empresarial, es de vital importancia para alcanzar nuestro objetivo en el
estudio y aprendizaje de la administracin, el iniciar desde el primer momento a
aplicar nuestros conocimientos a situaciones reales empresariales, ya que est
vivamente comprobado que la administracin y sus teoras no es una asignatura
para memorizar conceptos, sino de aplicar los mismos mediante su anlisis y
tomar decisiones conforme a la situacin empresarial que se est viviendo.

Es importante que tengas en cuenta que los problemas que se presentan
en las empresas pueden ser similares entre varias de ellas, pero su solucin y
aplicacin es distinta ya que tenemos que se debe considerar la idiosincrasia de
las mismas, su capacidad econmica, el personal que la conforma y los
objetivos que buscan en el desarrollo de sus actividades. Para ir adquiriendo
experiencia en esta aplicacin los estudiosos de la administracin deberan
experimentar continuamente en empresas reales, situacin que sabemos tiene
un muy alto nivel de dificultad, por esta razn desarrollaremos nuestro curso
mediante el mtodo de casos, que es una tcnica de simulacin, basada en el
proceso decisorio y parte del principio segn el cual siempre existe ms de una
solucin adecuada para cualquier problema de administracin de empresas.

La solucin que un estudiante proponga podr ser distinta de la de otro.
As mismo, un estudiante podr proponer variedad de soluciones para el mismo
problema ya que, como decamos anteriormente, ste depende de los objetivos
perseguidos, el ritmo al que se agoten los recursos disponibles y la situacin
ambiental o los dems aspectos involucrados.
Para alcanzar el mayor xito en el anlisis y resolucin de estos casos
debemos conformar un grupo de trabajo con nuestros compaeros de clase con
quienes discutiremos y estableceremos nuestros criterios de anlisis, nuestra
visin sobre el problema y nuestras conclusiones de solucin.






11
2. METODOLOGA PARA EL ESTUDIO DE CASOS

La siguiente metodologa se le presenta a los hombres y mujeres que han
decidido orientar sus esfuerzos al estudio de la Administracin, con el fin de que
puedan abarcar en forma ordenada y cientfica la resolucin de los casos de
estudio y asimilar las distintas Teoras Administrativas mediante su aplicacin en
empresas reales. El anlisis de estudio de casos es parte integral de un curso
de Administracin. Su propsito consiste en proporcionar a los estudiantes la
experiencia sobre los problemas de este tipo que enfrentan las organizaciones
reales. Un estudio de caso presenta un informe de lo sucedido en un negocio o
industria durante uno o varios aos. En otras palabras registra una crnica de
los acontecimientos que debieron enfrentar los gerentes en un determinado
momento.
Los casos de estudio son valiosos para el curso de Introduccin a la
Administracin por varias razones. En primer lugar, proporcionan el
conocimiento de los problemas organizacionales para quienes probablemente
no hayan tenido la oportunidad de experimentarlos en forma directa.
En segundo lugar, los casos ilustran la teora y contenido de los modelos
y enfoques administrativos y permite aplicarlos cuando se analizan los
problemas que enfrenta una compaa especfica. Por tanto, con el fin de
analizar un estudio de caso es imprescindible examinar minuciosamente los
obstculos que se van presentando en la organizacin.
Con mucha frecuencia, ser necesario leer el caso varias veces: la
primera para tener una idea general de lo que sucede en la empresa, y luego
varias veces para

Descubrir y entender los problemas especficos. Generalmente, el anlisis
detallado de un estudio de caso debe incluir las siguientes etapas:

1. Lectura cuidadosa del caso: el caso relatado se toma
generalmente de la vida real. Puede incluir hechos y opiniones exageradas
que pueden esconder o camuflar hechos que ocurrieron en realidad.
2. Recopilacin de los hechos: es conveniente recoger los
principales hechos por escrito, para no confiar exclusivamente en la memoria.
3. Evaluacin de los hechos: determina la importancia relativa de los
hechos reunidos y deja de lado los que no sean pertinentes para el caso.
4. Exposicin del problema: por lo general es la parte ms difcil del
mtodo. Por ello debes asegurarte de que comprendes el caso y de tener
claros los elementos del problema y las consecuencias que de l se podran
derivar. Ten cuidado, pues una definicin errada del problema puede
conducirte por caminos muy diferentes.



12
5. Establecimiento de alternativas de solucin para el problema:
no busques una solucin rpida, sino diversas soluciones fundamentadas en
hechos. Es conveniente plantear todas las alternativas de solucin y sus
posibles consecuencias para el presente y futuro de la empresa.
6. Seleccin de la alternativa de solucin ms adecuada: en otras
palabras, debes tomar una decisin para escoger la alternativa ms
adecuada, teniendo en cuenta la situacin descrita. Asegrate de saber por
qu se escogi esta solucin.
7. Preparacin de un plan de accin: Prepara un plan para aplicar la
solucin escogida.


1.1

Elabora un esquema para representar las etapas que debes
seguir al realizar un estudio de caso, en el orden que deben
realizarse.



3. CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN

El concepto de Administracin presenta dos acepciones principales: como
actividad de conducir organizaciones y como teora o conjunto de conocimientos
de carcter cientfico y tcnico para el anlisis del comportamiento y la
proyeccin de resultados eficaces de las organizaciones.
La actividad administrativa surgi simultneamente con la aparicin de las
organizaciones primitivas y tradicionales. La teora administrativa se inicia
formalmente a fines del siglo pasado con el crecimiento de las organizaciones
modernas, las grandes corporaciones privadas y las grandes organizaciones del
Estado.






Figura 1.1 No hay trabajo tan sencillo que no se
pueda hacer mal.




13
Su definicin:
Cuando queremos conocer algo adecuadamente, el medio principal para
lograrlo es la definicin. Para complementarla sirven el estudio de las especies
que de la misma cosa pueden darse, sus relaciones con aquellas otras que se
asemejen y, por fin, las partes o elementos de que se compone.

Por esta razn, tras buscar en este primer fascculo definir la
Administracin, estudiaremos, en los siguientes, sus especies, sus relaciones y
los elementos que integran ese fenmeno tan interesante que es la
Administracin.
La definicin de algo puede ser nominal o real, ya sea que se investigue
el significado de la palabra con que se designa esa cosa, o directamente lo que
la cosa es en si misma.



La palabra Administracin se forma con el prefijo ad, hacia, y con
ministratio: esta ltima palabra proviene a su vez de minister, vocablo
compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que
funge como trmino de comparacin. Etimolgicamente, administrar,
quiere decir: servir. En este sen-tido administrar puede interpretarse
como la accin de cuidar de los bienes de otro.



Administrar quiere decir tambin gobernar. En este sentido, administrar
es dirigir los destinos de una comunidad, de tal manera que se alcancen los
fines de la misma. Estas definiciones etimolgicas se ajustan a las primeras
concepciones sobre administracin, cuando esta actividad se confunda con las
funciones polticas, gubernamentales y religiosas.

Con el desarrollo econmico y social de los pueblos y, especialmente
bajo el influjo de la Revolucin Industrial, el trmino Administracin ha
evolucionado de tal manera que hoy se consideran varias definiciones, las que
nos relacionan con palabras como: Direccin, Gestin, Gerencia.

Entre las definiciones ms usuales, que se encuentran en la vasta
bibliografa de los autores contemporneos, podemos citar las siguientes:




14
Cabe afirmar que se ha hecho
comn la breve de-finicin de
la Administra-cin que la
seala como la funcin de
lograr que las cosas se
realicen por medio de otros u
obtener resultados a travs de
otros.
E. F. L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la
responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de
una empresa, para lograr un propsito dado.
H. Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de
la moderna Administracin): Es una ciencia social que persigue la
satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a
travs del esfuerzo humano coordinado.
Koontz y ODonnell: "La direccin de un organismo social, y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a
sus integrantes".
J.A. Fernndez Arena: Es una ciencia compuesta de principios,
tcnicas y prcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se
pueden alcanzar propsitos comunes que individual-mente no se pueden
lograr.
F. Tannenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y
controlar subordinados responsables, con el fin de que todos los servicios que
se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la
empresa.
G.P. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante
el esfuerzo ajeno.







Figura 1.2 Administrar
es hacer que los dems
ejecuten las tareas que a mi me
dan pereza.


4. LA ADMINISTRACIN, CIENCIA, TCNICA Y ARTE

La seora Mary Parker Follet en The Collected Papers of Mary Parker
Follet (New York, Harper and Bros., 1942) define la Administracin como un
arte, pero su definicin no ha sido aceptada universalmente. Todos reconocen
que la Administracin supone cierto grado de destrezas; pero fuera de eso,
contina aun el debate acerca de si se debe clasificar como un arte, una ciencia
o una profesin.



15

En un discurso pronunciado ante una conferencia internacional sobre
Administracin, Luther Gulick, autor y educador en este campo, defini la

Administracin como un campo del conocimiento que sistemticamente
trata de entender por qu y cmo los hombres trabajan juntos para alcanzar
objetivos y para hacer estos sistemas cooperativos ms tiles para la
humanidad.

Segn James A. F. Stoner, la Administracin se puede denominar como
un campo del conocimiento, porque se ha estudiado desde hace algn tiempo y
se ha organizado en una serie de teoras. Aun cuando estas teoras le parecan
todava demasiado generales y subjetivas, se mostraba optimista pensando que
la Administracin estaba en camino de convertirse en una ciencia.

El campo de la Administracin se convertira realmente en una ciencia -
Gulick sostena-, cuando la teora pudiera guiar a los gerentes sealndoles lo
que deban hacer en una situacin particular y ponindolos en capacidad de
predecir las consecuencias de sus actos.

Por su parte Henry M. Bottinger, funcionario de una corporacin y
conferencista sostiene que la Administracin es un arte, una imposicin del
orden sobre el caos. De acuerdo con este punto de vista, la pintura o la poesa
requieren tres componentes: la visin del artista, el conocimiento del oficio y la
comunicacin efectiva. Por estos tres aspectos la Administracin es un arte
porque exige los mismos componentes y por tanto, lo mismo que las destrezas
artsticas se pueden desarrollar con el adiestramiento, tambin las destrezas
gerenciales pueden desarrollarse en forma parecida a la que se utiliza en la
capacitacin de los artistas.
Se ha sostenido que la Administracin es en parte una ciencia y en parte
un arte. Edgar H. Sxhein ha comparado las principales calidades de los
profesionales con las de los administradores. Y anota tres caractersticas:
Los profesionales basan sus decisiones en principios generales.
Los profesionales alcanzan posicin de prestigio por su desempeo
y no por favoritismo.
Los profesionales tienen que guiarse por un estricto cdigo de tica
que protege a su clientela.

Analizadas estas tres caractersticas y comparndolas con el recorrido
que debe cumplir un administrador, podemos deducir que la Administracin es
una profesin en la cual se cumplen las tres caractersticas para poder alcanzar
la eficiencia y las expectativas establecidas.



16

La Administracin es una teora cuyo conjunto de conocimientos
cientficos y tcnicos son aplicables en la gestin o proyeccin, ejecucin y
evaluacin de los resultados eficaces en las organizaciones. Las organizaciones
se necesitan en nuestra sociedad porque realizan cosas que los individuos no
pueden hacer, porque ayudan a mantener la continuidad de los conocimientos y
porque son fuente de carreras.

En el anterior concepto se recogen e integran dos significados asignados
indistintamente a la nocin de Administracin, stos son:
Como actividad o trabajo de conducir la produccin de un grupo
social o de llevar acabo la gestin o el proceso administrativo de una
organizacin, la tarea de dirigir una empresa.
Como conjunto de conocimientos sistematizados o teora aplicable
a la direccin racional o eficaz de la produccin en las organizaciones.


El significado del trmino Administracin ha venido evolucionando.
Inicialmente designaba la actividad o el hecho de enviar como
delegado a un subalterno o capataz; posteriormente denot la
accin de gobernar, gestionar, dirigir, controlar bienes y servicios
en provincias, en los negocios, en el ejrcito, en la Iglesia.
El vocablo administrativo se institucionaliz jurdicamente durante la Edad
Media como actividad de cuidar el manejo de. En el siglo pasado el trmino
Administracin se refera a la accin que ejecutaba el sujeto en la actividad
directiva del Estado. Hoy el trmino Administracin es equivalente al vocablo
ingls management que significa, manejo, gestin, gerencia, gobierno,
direccin, cuerpo de directores.

En el presente siglo se institucionaliz el trmino Administracin con la
sistematizacin formal del estudio de la actividad administrativa en las
organizaciones modernas: en la empresa privada y en las organizaciones
actuales.

5. QU ES ADMINISTRAR?
Administrar implica el logro de los objetivos por parte de las personas que
aportan sus mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas. Ello
implica saber qu deben hacer, determinar cmo lo deben hacer, comprender
cmo lograr lo que hacen y verificar la efectividad de sus esfuerzos.



17
Adems, es imperioso establecer y mantener un ambiente en donde las
personas, que trabajan juntas, puedan desempearse bien, situacin que exige
una interaccin de aportes y restricciones econmicas, psicolgicas, sociales,
polticas y tcnicas.

La Administracin es una actividad; su prctica se llama
administrar y quien la realiza es un administrador. Cuando una
persona se convierte en administrador, toma sobre s nuevas
obligaciones de ndole totalmente administrativa. Entre stas es
importante el abandono de la tendencia a realizar las cosas
personalmente. La tarea del administrador consiste,
esencialmente, en utilizar con eficiencia los esfuerzos del grupo.


El punto de vista adoptado aqu es el de asociar la Administracin con un
grupo. Es cierto que una persona administra sus asuntos personales, pero en
Administracin se hace hincapi en el grupo. El esfuerzo cooperativo es hoy la
voz de orden. De poco valen los amplios recursos materiales y la capacidad
tcnica, si no se estimulan y desarrollan las aptitudes administrativas para
utilizar estos recursos y capacidades por medio de grupos organizados.

1.2.
Segn tu opinin la administracin puede considerarse como
arte, como ciencia o como las dos? Justifica tu respuesta.


6. ESTADO ACTUAL DE LA ADMINISTRACIN

El pensamiento administrativo o la teora de Administracin presenta tres
perodos de desarrollo bien definidos que podemos clasificar cronolgicamente
as:
Pensamiento tradicional: anterior a 1900
Teora clsica o mecanicistas de la Administracin: 1900 - 1930
Teora moderna de la Administracin: posterior a 1930

En el siguiente cuadro podemos apreciar las caractersticas generales de
la evolucin del conocimiento administrativo.



18

EVOLUCION DEL CONOCIMIENTO
ADMINISTRATIVO

Administracin
tradicional
Ciencia y Tecnologa
Administrativa
Clasifica
cin
1. Pensa
miento
tradicional
o emprico
2. Teora
Clsica o
mecanicistas
3. Teora moderna
u orgnica
Perodo
Aproximado
Antes de
1900
1900 - 1930 1930 - hoy
Mtodo
de
Investigacin
Predominante
Emprico
tradicional
Emprico
positivista
Axiomtico,
hipottico-deductivo,
conductista.
Organiza
ciones
Predominantes
Tradicional
es, el Estado,
ejrcito, iglesia,
taller, fbrica
Gran
empresa industrial,
organizaciones de
negocios.
Organizaciones
modernas, empresas
multinacionales, Estado.
Sistemas
Administrativo
Centralista
y federalista.
patrimonial.
Taylorista,
Fayolista,
Burocrtico.
Mecanicistas o
autoritario. Orgnico o
participativo.



Como consecuencia del crecimiento de la gran empresa
industrial privada, posterior a la revolucin Industrial de 1880 y
dcadas siguientes, surgi la nueva profesin de Administrador
de Empresas a fines del siglo pasado.


Los primeros profesionales en administracin, en su gran mayora, eran
ingenieros que tenan la tarea de dirigir y controlar la produccin eficiente de
grandes organizaciones. De acuerdo con su experiencia originaron la
sistematizacin del conocimiento administrativo para iniciar as su aporte a la
denominada Teora Clsica de la Administracin cuyos postulados bsicos
dependen, de las condiciones estructurales que presentaban los pases



19
industrializados de occidente, especialmente en el perodo comprendido de
1880 a 1930.
De estas condiciones estructurales de carcter poltico, social, econmico
y tecnolgico podemos resaltar los siguientes acontecimientos:

Economa poltica clsica o de libre empresa. El tipo de poltica
econmica imperante durante el perodo anterior a 1930 estableca que el
Estado no deba intervenir en la produccin. Su papel principal era el de ser
Polica o gendarme, es decir, su funcin principal estaba orientada a las
actividades de seguridad y vigilancia. Su poltica de dejar actuar, o de laissez
faire, laissez passer, fue uno de los primeros principios del capitalismo.
Racionalidad social. El racionalismo individualista caracterstico
del capitalismo, reforzado en grandes obras como el Origen de las especies,
de Charles Darwin, La riqueza de las naciones, de Adam Smith, El contrato
social, de Juan J. Rousseau, destacaba el comportamiento social y
determinaba sus valores tico-culturales.
Desarrollo tecnolgico. A partir de la segunda dcada del siglo
pasado encontramos una nueva revolucin industrial con una gran variedad
de innovaciones tecnolgicas decisivas para el desarrollo empresarial.

La energa a vapor que mova la maquinaria fue remplazada por la
electricidad y los derivados del petrleo se integraron a la produccin de los
motores de dnamo y de combustin interna. En el campo de las materias
primas, el hecho trascendental fue la utilizacin del hierro en lugar del acero.
De otro lado, hubo una agilizacin en las comunicaciones:
Alejandro Graham Bell, fsico norteamericano, nacido en Edimburgo, Escocia,
en 1847 y muerto en 1922 invent el telfono en 1876; Marconi, fsico italiano,
quien naci en 1874 y muri en 1937, invent el telgrafo; la aviacin y el
transporte se desarrollaron, se construyeron carreteras y se dio un gran
impulso a la comercializacin del automvil.

Estos factores, que dominaban el panorama mundial de la poca,
determinaron el crecimiento de grandes organizaciones empresa-riales y, por
lo tanto, el desarrollo de nuevas necesidades administrativas.

Desarrollo de la gran empresa y de una nueva teora. Dentro del
marco capitalista el objetivo esencial del empresario es la obtencin de
ganancias y la acumulacin del capital. En desarrollo de este proceso se
fusionaron los capitales bancarios e industriales dando lugar al aumento de
capacidad de produccin, al crecimiento de la gran empresa y al surgimiento
de la sociedad annima, a fines del siglo pasado. Para la Administracin de
este tipo de organizaciones se necesitaban nuevos conceptos y nuevas



20
tcnicas de organizacin y gestin, vaco que vino a llenar el desarrollo de
las teoras de la Administracin desde finales del siglo pasado.


1.3

1. Investiga cules son las habilidades necesarias para el
administrador, teniendo en cuenta la variedad de situaciones con
que se enfrenta.
2. Investiga cul es el objeto del estudio de la Administracin.



A travs de tu autoaprendizaje has adquirido los conocimientos bsicos
para definir qu es administrar y lo que significa la administracin, as como para
ubicarla como ciencia, como arte. Tambin te has enterado de cules han sido
los aportes de algunos pensadores de la humanidad, interesados en explicar
cmo ha evolucionado esta disciplina del conocimiento.


Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la
administracin. Bogot: Presencia Ltda, cuarta edicin.
Reyes, P. Agustn. Administracin moderna. Mxico: Limusa, primera
edicin, 1998.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica, Mxico: P.H.H.
Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.



La Administracin ha sido el resultado de una evolucin de distintas
teoras y experimentos requeridos por la evolucin del hombre y de su propia
industrializacin, con el fin de poder comercializar en forma adecuada los
productos que va requiriendo para satisfacer sus necesidades primarias y



21
secundarias. Por consiguiente en nuestro prximo fascculo analizaremos y
discutiremos las distintas teoras planteadas y los enfoques y efectos que estas
han ido presentando en el desarrollo industrial de los pases y en el bienestar y
la organizacin de los seres humanos como equipo de trabajo.



N 1


1. Explica con tus propias palabras, lo que entiendes por
administracin.
2. Elabora un breve recuento de lo que hace un administrador.
3. Brevemente describe la importancia de la administracin.











22













































23




ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN

La Administracin, tal como la conocemos hoy, es el resultado histrico e
integrado de la contribucin acumulada de numerosos pioneros, filsofos,
fsicos, economistas, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios
que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y
teoras en el campo de sus actividades.
Siendo as, no es de extraar que la Administracin moderna utilice
ampliamente ciertos conceptos y principios descubiertos y empleados en las
ciencias matemticas, en las ciencias humanas (psicologa, sociologa, biologa,
educacin, etc.), en las ciencias fsicas, as como en el derecho, la ingeniera,
entre otras..



Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:
Explica por qu desde la Antigedad hasta el siglo pasado, ha
habido preocupacin por la Administracin.
Describe la influencia que han tenido los filsofos, las
organizaciones eclesisticas, militares, y los economistas liberales en el
pensamiento administrativo y en las formas de organizacin y
Administracin existentes en el pasado.
Explica la influencia de la Revolucin Industrial y la forma como
prepar el terreno para construir una ciencia de la Administracin.
Identifica el trabajo de los pioneros industriales y de los
empresarios cuyo esfuerzo individual dio origen a las grandes empresas
actual

1. ORGENES

La Administracin es tan antigua como el hombre. Desde tiempos
prehistricos aparece la Administracin de personas en grupos y
organizaciones. Hasta las bandas ms sencillas de cazadores y recogedores de



24
alimentos reconocen u obedecen a un jefe del grupo que toma decisiones y se
responsabiliza del bienestar de la banda.
A medida que las sociedades fueron creciendo y hacindose ms
complejas, se hizo ms imperiosa la necesidad de organizaciones y de
administradores.
Las interpretaciones de primitivos papiros egipcios, tan antiguos que
llegan al ao 1.300 A.C., indican el reconocimiento y la importancia que se le da
a la organizacin y a la Administracin en los estados burocrticos de la
antigedad. Testimonios similares existen para la antigua China.


Las parbolas de Confucio contienen sugerencias
prcticas para una adecuada Administracin pblica, y
admoniciones para la eleccin de funcionarios pblicos
honestos, desinteresados y capaces.

En las civilizaciones de la antigua Grecia y del Imperio Romano se
encuentran abundantes pruebas de Administracin en los registros histricos del
gobierno, el ejrcito y los tribunales.
Aunque los testimonios de la antigua Grecia no proporcionan una gran
visin de los principios de la Administracin, la existencia misma de la
comunidad ateniense, con sus consejos, tribunales populares, funcionarios
administrativos y juntas generales, indican una apreciacin de la funcin
administrativa.
Aunque los documentos sobre la antigua Roma son incompletos, es muy
conocido que la complejidad del trabajo administrativo dio lugar a un
considerable desarrollo de las tcnicas de la Administracin. La existencia de los
magistrados romanos, con sus reas funcionales de autoridad y grados de
importancia, indican una relacin jerrquica caracterstica de la organizacin. Se
piensa que el verdadero genio de los romanos y el secreto del xito del Imperio
Romano se basaron en su capacidad para organizarse.

2.1

Consideras que en nuestra Amrica precolombina los
indgenas desarrollaban tcnicas administrativas? Justifica tu punto de
vista.



25

CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LOS ORGENES
DE LA ADMINISTRACIN
A
os

Autores Eventos
260
0 a.C.
Egipcios Descentralizacin en la organizacin
200
0 a.C.
Egipcios Reconocimiento de las rdenes escritas.
Uso de consultora Staff.
180
0 a.C.
Hammurabi
(Babilonia)
Empleo de control escrito y testimonial:
establecimiento salario mnimo; reconocimiento
de que la responsabilidad no puede transferirse.
149
1 a.C.
Hebreos Concepto de organizacin, principio
escalar, principio de la excepcin.
600
a.C.
Nabucodono
sor
Babilonia
Control de la produccin e incentivos
salariales.
500
a.C.
Mencius
(China)
Reconocimientos de las necesidades de
sistemas y estndares
400
a.C.
Egipcios Reconocimiento de la necesidad de
planear, organizar y controlar.
400
a.C.
Scrates
(Grecia)
Enunciado de la universalidad de la
Administracin.
400
a.C.
Ciro
(Persia)
Reconocimiento de la necesidad de la
relaciones humanas, empleo del estudio de
movimientos, arreglo fsico y manejo de
materiales.
400
a.C.
Platn
(Grecia)
Enunciado del principio de la
especializacin.
175
a.C.
Catn
(Roma)
Uso de las descripciones de funciones.
20 Jess
(Judea)
Unidad de mando, reglamentos. Relaciones
Humanas.
284 Diocleciano
(Roma)
Delegacin de autoridad
152
5
Nicols
Maquiavelo
(Italia)
Confianza en el principio de consenso del
grupo. Enunciado de las cualidades de liderazgo.
176 Sir James Teora de la fuente de autoridad, impacto



26
7 Stuart
(Inglaterra)
de la sistematizacin, diferenciacin entre
gerentes y trabajadores.
177
6
Adam Smith
(Inglaterra)
Aplicacin del principio de especializacin a
los trabajadores manufactureros, concepto de
control.
177
9
Eli Whitney
(Estados
Unidos)
Mtodo cientfico, empleo de la contabilidad
de costos y del control de calidad.

180
0
James Watt
Mathew
Boulton
(Inglaterra)
Procedimientos estandarizados de
operacin, especificacin, mtodos de trabajo,
planeacin, incentivo salarial, tiempos estndares.
181
0
Aos

Reconocimiento y aplicacin de prcticas
de personal, responsabilidad del entrenamiento
183
2
Charles
Babbage
(Inglaterra)
Enfasis en el mtodo cientfico, nfasis en
la especializacin, divisin del trabajo, estudio de
tiempos y movimientos, contabilidad de costos,
efectos del color en la eficiencia del obrero.
185
6
Daniel C.
McCallum
(Estados
Unidos)
Empleo de organigrama para mostrar la
estructura organizacional, aplicacin de la
administracin sistemtica en los ferrocarriles.
188
6
Henry
MelCalfe
(Estados
Unidos)
Arte de la Administracin, Ciencia de la
Administracin.
190
0
Frederyk
Taylor
(Estados
Unidos)
Administracin cientfica, aplicacin de
sistemas, administracin de personal, necesidad
de cooperacin entre el trabajo y la gerencia,
incrementos salariales.
188
6
Henry
MelCalfe
(Estados
Unidos)
Arte de la Administracin, Ciencia de la
Administracin.
190
0
Frederyk
Taylor
(Estados
Unidos)
Administracin cientfica, aplicacin de
sistemas, administracin de personal, necesidad
de cooperacin entre el trabajo y la gerencia,
incrementos salariales.






27

A pesar de todo el progreso alcanzado por el
conocimiento humano, la llamada ciencia de la Administracin
slo surgi a principios del siglo XX, y fue un acontecimiento
histrico de gran trascendencia.


2. INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS
Desde la Antigedad, la Administracin ha recibido gran influencia de la
filosofa. El filsofo griego Scrates (470 a.C. - 399 a.C.) quien, en su discusin
con Nicomquides, expone su punto de vista acerca de la Administracin como
una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia:

Yo te digo que en cualquier cosa que un hombre pueda presidir, si sabe
lo que necesita y es capaz de conseguirlo ser un buen presidente, ya sea que
tenga la direccin de un coro, de una familia, de una ciudad o de un ejercito.
No es tambin un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por
tanto,

Nicomquides, no despreciis a los hombres hbiles en administrar sus
propios haberes, pues los quehaceres privados difieren de los pblicos slo en
magnitud, en otros aspectos son similares ; pero lo que ms se debe observar
es que ninguno de ellos puede ser dirigido sin hombres.

Los quehaceres privados no son dirigidos por una especie de hombres y
los pblicos por otra: pues aquellos que conducen los negocios pblicos no
utilizan hombres de naturaleza diferente de aquellos empleados por quienes
dirigen los negocios privados ; y quienes saben emplearlos, conducen tanto los
negocios pblicos como los privados juiciosamente, mientras que quienes no
saben se equivocan, en la Administracin de ambos.

2.2

Segn tu criterio consideras que el planteamiento de Scrates
en su discusin con Nicomquides tiene vigencia actual? Sustenta tu
respuesta.




28
Platn (429 a.C. - 347 a.C.), filsofo griego, discpulo de Scrates, se
preocup profundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al
desarrollo social y cultural del pueblo griego. En su libro La Repblica expone
su punto de vista sobre el estilo democrtico de gobierno y sobre la
Administracin de los negocios pblicos.
Aristteles (384 a.C. - 322 a.C.) filsofo griego, discpulo de Platn, en
su libro Poltica, estudia la organizacin del estado y distingue tres formas de
Administracin pblica:
Monarqua o gobierno de una persona (que puede redundar en
tirana).
Aristocracia o gobierno de una lite (que puede degenerar en
oligarqua).
Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en
anarqua).

Durante el lapso comprendido entre la Antigedad y el siglo XVI la
filosofa se dedic a estudiar el origen del pensamiento y del racionamiento
humano, dejando de un lado los problemas administrativos. Slo hasta el siglo
XVI Francis Bacn (1.561 - 1.626), filsofo y estadista ingls, se anticip al
principio conocido en Administracin como principio de la prevalencia de lo
principal sobre lo accesorio. Este postulado dio origen a uno de los principales
principios planteados por Fayol en su exposicin de la Teora Clsica.

Ren Descartes (1.596 - 1.650). Filsofo, matemtico y fsico francs,
considerado como el fundador de la filosofa moderna. Creador de las famosas
coordenadas cartesianas, quien le dio un impulso muy valioso a las matemticas
y a la geometra de la poca. En filosofa se hizo clebre por su libro El
discurso del Mtodo, donde describe los principales conceptos de su mtodo
filosfico, hoy denominado Mtodo Cartesiano, cuyos principios son:
Principio de la duda metdica o de la certeza: que consiste en no
aceptar como verdadera, cosa alguna, mientras no se sepa con certeza. O
sea, clara y ntidamente, aquello que es realmente verdadero. Con esta duda
metdica se evita el prejuicio y la superficialidad, aceptndose slo como
cierto aquello que sea evidente. Aspecto fundamental para administrar justicia
y tomar decisiones.
Principio del anlisis por descomposicin: consiste en dividir y
descomponer cada dificultad o problemas en tantas partes como sea posible
y necesario, para su mejor adecuacin y solucin, y resolver cada una
independientemente. Principio fundamental para analizar alternativas y poder
tomar el mejor camino de accin.



29
Principio de la sntesis por composicin: se fundamenta en el
hecho de conducir ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro
raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos ms fciles y simples de
conocer, para encaminarlos gradualmente a los ms difciles. Principio que
utilizamos para definir y escoger prioridades, base fundamental para la
Administracin de problemas o toma de decisiones.
Principio de la enumeracin o de la verificacin: consiste en
hacer, en todo, recuentos, verificaciones y revisiones tan generales, de
manera que nos quede la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de
lado. Principio que sirvi como base para uno de los puntos fundamentales
del proceso administrativo: el Control.

Tomas Hobbes (1.588 - 1.679). Desarroll una Teora contractualista del
estado, segn la cual el hombre primitivo que viva en estado salvaje, pas
lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos.
Jean - Jacques Rousseau (1.712 - 1.778). Desarroll la teora del
contrato social: El Estado surge de un acuerdo de voluntades.
Karl Marx (1.818 - 1.883) y su socio Friedrich Engels (1.820 - 1.895)
proponen una teora del origen econmico del Estado. El surgimiento del poder
poltico y del Estado no es ms que el fruto de dominacin econmica del
hombre por el hombre. El Estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto
por una clase social explotadora. En su libro El Manifiesto Comunista, afirman
que la historia de la humanidad fue siempre la historia de la lucha de clases.
Hombres libres y esclavos, patricios y plebeyos, nobles y siervos, en una
palabra, explotadores y explotados siempre mantuvieron una lucha, a veces
oculta, a veces patente. Sostienen que todos los fenmenos histricos son el
producto de las relaciones econmicas de los hombres.

3. LA IGLESIA CATLICA
Si se trata de juzgar por el tiempo, la organizacin formal ms eficiente en
la historia de la civilizacin occidental, ha sido la Iglesia Catlica. Su larga
vida organizativa se ha debido no solamente al atractivo de sus objetivos, sino
tambin a la efectividad de sus tcnicas de organizacin y Administracin.
El desarrollo de la jerarqua de autoridad, con su organizacin jerrquica
territorial, la especializacin de actividades de acuerdo con las lneas
funcionales, y el anticipado uso del mecanismo del estado mayor, son ejemplos
sorprendentes de estas tcnicas.
A travs de los siglos, las normas administrativas y principios de la
organizacin pblica se fueron transfiriendo de las instituciones estatales, como
en el caso de Atenas, Roma, etc., a las instituciones de la naciente Iglesia
Catlica.



30
En el transcurso de los siglos, la Iglesia Catlica estructur su
organizacin, su jerarqua de autoridad, su estado mayor y su coordinacin
funcional. La Iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y
eficiente, que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente
bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad
coordinadora, segn la Iglesia Catlica, le fue delegada por una autoridad divina
superior.


De todos modos, la estructura de la organizacin
eclesistica sirvi de modelo para muchas organizaciones que,
vidas de experiencias exitosas, pasaron a incorporar una
infinidad de principios y normas administrativas utilizadas en la
Iglesia Catlica.


4. ORGANIZACIN MILITAR
Como podra esperarse, algunos de los principios y prcticas ms
importantes de la Administracin de la empresa moderna pueden ser atribuidas
a las organizaciones militares. Excepto la Iglesia, ninguna otra forma de
organizacin en la historia de la civilizacin occidental ha sido presionada por los
problemas de administrar grandes grupos, para desarrollar principios de
Administracin. Sin embargo, a pesar de la necesidad, las organizaciones
militares fracasaron en la aplicacin de las teoras antes de los dos ltimos
siglos.
Aunque las organizaciones militares permanecieron bastantes simples
hasta tiempos recientes, estando limitadas en gran parte a los refinamientos de
las relaciones de autoridad, han mejorado gradualmente a travs de los siglos,
las tcnicas de la Administracin.

Los primeros ejrcitos, incluso aquellos constituidos por mercenario, se
caracterizaban frecuentemente por una adecuada moral y la relacin
complementaria de los objetivos del individuo y del grupo.
La historia est llena de ejemplos de jefes militares que comunicaban sus
planes y objetivos a sus subordinados, desarrollando con ello lo que Mooney
llamaba una unidad de doctrina en la organizacin. Incluso un comandante tan
autocrtico como Napolen Bonaparte complementaba su poder de mando con
una cuidadosa explicacin del propsito de sus rdenes.
El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo
como la propia guerra, pues existi siempre la necesidad de un estado mayor



31
para el ejrcito. Sin embargo, el estado formal, como cuartel general, slo
apareci en 1.655 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejrcito
prusiano.

La evolucin del principio de asesora y la formacin de un estado general
tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, el
Grande (13), (1712 - 1786), quien deseoso de aumentar la eficiencia de su
ejrcito, hizo algunas innovaciones en la estructura de la organizacin militar.

Con la ayuda del general Sharnhorst fue creado un estado mayor (staff)
para asesorar en mando (lnea) militar. Los oficiales de lnea y de asesora
trabajaban independientemente, en una ntida separacin entre la planeacin y
la ejecucin de las operaciones de guerra.
Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin,
segn el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se es-pera de l
y aquello que debe hacer.

A comienzos del siglo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general
prusiano, escribi un tratado sobre la guerra y los principios de la guerra,
sugiriendo cmo administrar los ejrcitos en perodos de guerra. En ste se
inspiraron muchos tericos de la Administracin que posteriormente se basaron
en la organizacin y la estrategia militares, adaptando sus principios a la
organizacin y a la estrategia industrial.


2.5

Enumere los aportes de la organizacin militar a la
administracin.


5. LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
A la Revolucin Industrial se le conoce como el proceso mediante el cual
las mquinas se utilizan en cambio del trabajo manual. La maquinizacin de los
oficios y manufactura gener cambios profundos en la organizacin del trabajo,
en la sociedad laboral de los siglos XVIII y XIX.

La aplicacin de la mquina de vapor a la produccin origin una nueva
concepcin del trabajo, y modific completamente la estructura industrial y



32
comercial de la poca, provocando en los rdenes econmico, poltico y social,
cambios tan rpidos y profundos que en un lapso aproximado de un siglo fueron
mayores que los ocurridos en el milenio anterior.



Figura 2.1 Primer modelo de la
mquina de vapor de Watt. Esta mquina
fue instalada en Soho cerca de Birmin-
gham en 1.775. Se conserva en el
Science Museum de Londres.



La Revolucin Industrial puede dividirse en dos pocas bien
diferenciadas:

De 1780 a 1860: primera Revolucin Industrial o revolucin del
carbn y del hierro.

Las races de la civilizacin del hierro llegan hasta los tiempos mticos.
Todos conocemos al cojo Hefesto, quien forj el hierro para los dioses de
Grecia. El hierro era conocido por todas las civilizaciones elevadas. En la
pirmide de Keops se ha encontrado un trozo de hierro fundido, cuya
antigedad se calcula en cinco milenios como mnimo. Los libros sagrados
indios nos hablan de armas de hierro, y los babilonios, asirios y persas haban
conocido el hierro a travs de los arios.


Cuando el prncipe indio Poros fue vencido por Alejandro
Magno, obsequi una barra de acero indio, a su vencedor,
como objeto especialmente precioso. En excavaciones
realizadas en China se han encontrado armas y utensilios de
hierro de miles de aos de antigedad. Los fenicios dieron a
conocer el hierro a los griegos. Homero da a este metal el
calificativo de polykmetos , es decir, trabajoso o penoso.

Realmente la obtencin del hierro representaba antiguamente un trabajo
muy laborioso. El mineral se mezclaba dentro de pequeos hoyos u hornos con
carbn vegetal, y la masa de metal que resultaba se purificaba de la escoria que



33
Figura 2.2 Donde hay fundiciones de
hierro, se puede ver siempre la
gigantesca silueta formada por los altos
hornos, los calentadores de aire y el
montacargas inclinado.
contena y era moldeada. Con un horno de bveda se lograban elaborar
diariamente hasta tres cuartos de tonelada de ese metal.
La historia de la moderna industria siderrgica empez en el ao 1735,
cuando el ingls Abrahn Darby II, consigui fundir mineral de hierro en un alto
horno por medio de coque.

La demanda de hierro para mquinas y para la construccin haba
aumentado considerablemente en esta poca. Pero aun as, hacia el ao 1800
se obtenan unos 2 millones de toneladas de hierro en todo el mundo.
En 1.850 la explotacin se haba quintuplicado, y al empezar el nuevo
siglo, la extraccin total ya alcanzaba los 85 millones de toneladas.








El carbn, como fuente de energa, se remonta a los inicios de la
humanidad; se encuentran referencias en la Biblia y en los antiguos textos
griegos y latinos, y es indudable que en China se empleaba mucho antes de la
era cristiana.
En Inglaterra se utilizaba ya a principios de la Edad Media, pero se
quemaba en tan malas condiciones que desprenda un humo y un olor
insoportables, por lo que mucha gente lo consideraba txico.
Con el tiempo, este prejuicio contra el carbn fue desapareciendo, y se
fueron abriendo minas para su explotacin en diversos pases. El nacimiento del
ferrocarril, a mediados del siglo XIX, tuvo enorme influencia en el desarrollo de
la industria del carbn. El carbn sirve de materia prima para la obtencin de
gran nmero de productos, y a fines del siglo XIX era el ms importante de todos
los minerales.
Si siguiramos las huellas de todo el empleo que se le da al carbn,
atravesaramos todo el mbito de la vida econmica. El incremento del trnsito,
el desarrollo de la economa elctrica y del gas, la qumica de los llamados
subproductos y la electrlisis se desarrollaron gracias al carbn.


Figura 2.3 Mineros al
taladrar un filn en el fondo de la
mina Brbara de la so-ciedad
minera Essen Rossenray, a 1215
metros de profundidad.



34

De 1860 a 1914: segunda Revolucin Industrial o revolucin del
acero y de la electricidad.
Casi todo el hierro que se produce es ms o menos impuro, pues
contiene una mezcla de diversos elementos. Si separamos del hierro todos esos
cuerpos simples, obtendremos entonces hierro puro. Generalmente entre dichos
cuerpos simples se halla el carbono, y si durante el proceso de purificacin
permitimos que el carbono permanezca en una cierta proporcin mezclado con
el hierro, entonces obtendremos un producto maravillo: el acero.
Por lo tanto, el acero es hierro mezclado con carbono. El acero posee
todas las cualidades del hierro, adems de muchas otras, es mucho ms fuerte
y ms frgil, resiste tensiones enormes y por ello se usa tanto en la construccin
de edificios, puentes, buques, automviles, etc.

Jalones del desarrollo fueron el invento de Bessemer para producir acero
sin fuego, el llamado afinado por viento, (1856) y la construccin de hornos por
Siemens y Martn. Los hermanos Martn lograron por primera vez, en 1.864,
fundir acero mediante el empleo de chatarra y utilizando un horno de
recuperacin de Siemens.

En la historia de las herramientas nicamente el hierro templado tiene
importancia. Todos los materiales de construccin se basan en l, desde el
simple acero al carbono, hasta las diferentes composiciones con aleaciones de
cromo, cobalto, tungsteno, vanadio y molibdeno.











Figura 2.4 Parte superior de un Alto Horno.

Divisin de la primera Revolucin Industrial
La primera Revolucin Industrial puede dividirse en cuatro fases:
Primera fase: La mecanizacin de la industria y de la agricultura: a
finales del siglo XVIII, la aparicin de la mquina de hilar (inventada por el
ingls Hargreaves en 1767), del telar hidrulico (por Cartwright en 1785) y de



35
la mquina desmontadora de algodn (por Whitney en 1792) vino a sustituir el
trabajo del hombre y su fuerza muscular, del animal, e incluso de la rueda
hidrulica. Aunque eran mquinas grandes y pesadas, tenan superioridad
increble sobre los procesos manuales de produccin de la poca. Por
ejemplo, la desmontadora de algodn procesaba mil libras de algodn,
mientras que en el mismo tiempo un esclavo procesaba slo cinco.

Segunda fase: La aplicacin de la fuerza motriz a la industria: la
fuerza clsica del vapor, descubierta por Denis Papin en el siglo XVII, qued
sin aplicacin hasta 1776 cuando Watt invent la mquina de vapor. Con la
aplicacin del vapor a las mquinas se iniciaron grandes transformaciones en
los talleres, que se convirtieron en fbricas, as como en los transportes, en
las comunicaciones y en la agricultura.

Tercera fase: el desarrollo del sistema fabril : el artesano y su
pequeo taller desaparecieron para dar lugar al obrero, a las fbricas y a las
industrias basadas en la divisin del trabajo.

Cuarta fase: Desarrollo de los transportes y de las comunicaciones
surge la navegacin a vapor (1807), la primera va frrea en Inglaterra en
(1825). Morse inventa el telgrafo (1835). Surge el sello postal en Inglaterra
(1840). Graham Bell inventa el telfono (1876). Y se desarrolla una gran
carrera de tecnologa.









Figura 2.5 Cuando el cuerpo se encuentra sumergido en el agua, suena el telfono.

Acontecimientos de la segunda Revolucin Industrial
La segunda Revolucin Industrial se caracteriza por tres acontecimientos
importantes:
Desarrollo de nuevos procesos de fabricacin del acero (1856)
Perfeccionamiento del dnamo (1873)
Invencin del motor de combustin interna (1873) por Daimler.

Las principales caractersticas de la Segunda Revolucin Industrial son:



36
La sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico.
La sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del
petrleo, como principales fuentes de energa.
El desarrollo de las mquinas automticas y un alto grado de
especializacin del trabajo.
El amplio dominio de la industria por la ciencia.
Las transformaciones radicales en los transportes y en las
comunicaciones.
La expansin de la industrializacin hasta la Europa Central y
Oriental y el Extremo Oriente.


2.7
1. Cul es la contribucin de los antiguos filsofos griegos, como Scrates,
Platn y Aristteles, a la Administracin?
2. Cul es la influencia de la organizacin Militar?


La administracin es el resultado del proceso histrico que ha sido
marcado por filsofos y economistas, por la organizacin de la Iglesia Catlica y
de la Institucin Militar, que han contribuido, en mayor o menor grado, a
consolidarla como ciencia.


Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la
administracin. Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin.
Reyes, P. Agustn. Administracin moderna, Mxico: Edit. Limusa,
primera edicin, enero 1998.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica, Mxico: Edit. P.H.H.
Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.





37

Una vez conocimos la trayectoria histrica que ha sufrido la
Administracin durante el transcurrir del tiempo, llegamos a principios del Siglo
XX, donde los pensadores recogieron todas esas experiencias y empezaron a
realizar estudios e investigaciones, para dar inicio a constituir lo que hoy
conocemos como Ciencia y Tcnica Administrativas. Por eso encontrars en el
prximo fascculo el aporte y los resultados de los que llamamos pioneros de la
Administracin, y definimos como la Teora Clsica.



N 2


1. La Revolucin Industrial introdujo una modificacin de fondo a la tradicional
unidad domstica de produccin o taller artesanal familiar. Explica
brevemente en qu consisti dicha modificacin.
2. Explica brevemente la influencia ejercida por la organizacin eclesistica y
por la militar en la Administracin Moderna.

3. Caso de estudio:
La compaa del abuelo

La compaa J.R.R., que fabrica herramienta industrial, fue fundada en
1.905 por Jaime R. Rodrguez. Actualmente, Ricardo R. Rodrguez, es el
presidente de la compaa y su hijo Felipe el vicepresidente ejecutivo. Ricardo
R. Rodrguez ha dirigido la compaa los ltimos 30 aos, en una forma muy
semejante a la de su padre. La compaa utiliza generalmente un programa de
incentivos de porcentaje por pieza, con estndares establecidos por estudio de
tiempo y movimientos. Todos los empleados reciben dos semanas de
vacaciones pagadas, y participan en un plan de seguros de la compaa. Aparte
de estos beneficios los empleados de J.R.R. se consideran como los peor
remunerados en la industria. El edificio actual de la empresa se construy en
1.920, pero ha tenido modificaciones menores aadidas, como iluminacin
floreciente y un merendero para empleados.




38
Recientemente Ricardo, quien planea retirarse dentro de pocos aos, y
Felipe, su sucesor propuesto, tuvieron desacuerdos relacionados con el estilo y
la filosofa administrativa. El principal argumento de Felipe es que los tiempos
han cambiado y, por lo tanto, J.R.R. necesita modernizarse y mostrar ms
inters por sus empleados. Por otra parte, Ricardo discute que J.R.R. ha
triunfado bajo la filosofa administrativa actual durante muchos aos y cambiar
sera tonto.

1. Ests de acuerdo con Felipe?
2. Cmo podra convencer Felipe a su padre de que las cosas han
cambiado?.
3. Cmo consideras que se presenta el futuro para la compaa J.R.R.?





































39


LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

La ltima parte del siglo XIX vio el comienzo de la Administracin
Cientfica, y por ende de la Teora Clsica. Al aumentar los negocios, tanto en
tamao como en nmero, se encontraron innumerables problemas no conocidos
anteriormente por los administradores. Se expresaba la preocupacin sobre
estos problemas de volumen, y el inters con respecto a la empresa cambi, por
los problemas dentro de la empresa: procesos, localizacin de equipo,
disposicin de la planta, tcnicas de produccin, sistemas de incentivos, etc. La
administracin es-taba ahora orientada hacia las cosas ms que hacia la
empresa como en el pasado.


Al terminar el estudio del presente, el estudiante:

Explica los fundamentos de la denominada teora clsica de la
Administracin.
Aplica el exagerado nfasis, en la estructura de la organizacin, como base
para lograr la eficiencia.
Aplica los elementos y principios de la administracin, como base del
proceso administrativo.
Identifica las limitaciones y las restricciones de la teora clsica, dentro de
una apreciacin crtica.

Denominamos Escuela Clsica, o de la Administracin Cientfica, al
cuerpo de principios, postulados, tcnicas y teoras administrativas que se
vienen estudiando, aplicando y experimentando a partir de las investigaciones,
observaciones y modelos propuestos por el Ingeniero americano Frederick W.
Taylor, y el ingeniero de Minas francs Henri Fayol.

Gracias a los trabajos de estos autores, el fenmeno administrativo se
tom como objeto de estudio cientfico y, tanto los procesos del trabajo, como la
organizacin de las empresas se sometieron al anlisis metdico, llegando en
ambos casos, a conclusiones, pautas y proposiciones que constituyen los
fundamentos de la teora administrativa actual.



40
La obra de Taylor
Frederick W. Taylor (1.856 - 1.915), fundador de la Administracin
Cientfica, naci en German Town, Filadelfia, Estados Unidos, conocido como el
padre la Ingeniera Industrial, pens iniciar estudios de Derecho en la
Universidad de Harvard, pero le sobrevino una enfermedad en los ojos y tuvo
que aplazar la iniciacin de su carrera.
A los 22 aos entr de jornalero a los talleres de una compaa llamada
Midvale Steel Work, en donde se destac por sus capacidades y aptitudes. Fue
ascendiendo rpidamente y en seis aos pas de jornalero a ingeniero jefe.
Durante este tiempo, dado que su vista mejor, se matricul en una escuela
nocturna, con el fin de estudiar ingeniera.

Durante estos aos empez a reconocer algunos de los muchos defectos
de la operacin de las fbricas, que despus coment en sus obras. Vio, por
ejemplo, que la administracin no tena un concepto claro de las
responsabilidades obrero - patronales, exista una deficiencia en la organizacin
del trabajo, se presentaba un desaprovechamiento de la maquinaria y de los
equipos, as como un continuo bajo rendimiento de los operarios.
Para comprender la importancia de los estudios de Taylor conviene
recordar un poco las caractersticas de su poca. Ya vimos en el fascculo
segundo los conflictos sociales originados durante el proceso de la Revolucin
Industrial. Taylor fue consciente de estos conflictos y tuvo la idea de que muchos
de los factores que los originaban podran remediarse con la racionalizacin del
trabajo. Parti de la hiptesis de que al mejorar la eficiencia industrial se
mejoraran las relaciones obrero - patronales, adems de lograrse muchos otros
beneficios.


Los orgenes del enfoque clsico de la administracin deben buscarse
en las consecuencias generadas por la Revolucin Industrial, las que
podemos resumir en dos:
El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas.
La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones.
Para entender los principios administrativos que Taylor
subsecuentemente enunci, es conveniente que revisemos los pasos
cronolgicos involucrados en el desarrollo de su sistema de talleres:




41
1. Deseaba saber cunto tiempo tomara y debera tomar a una mquina, o
a un obrero, efectuar un proceso dado, o fabricar una parte, utilizando
mtodos y materiales especficos bajo condiciones controladas.
2. Deseaba desarrollar un mtodo uniforme y rutinario para preparar y dirigir
los esfuerzos de aquellos responsables del establecimiento, de las
condiciones bajo las cuales estos estndares podran ser fijados y
logrados.
3. Reconoci la necesidad de un mtodo por el cual podra determinarse
qu hombre estara mejor capacitado para cual trabajo, de acuerdo con
su habilidad inicial y su potencial de aprendizaje.
4. De esta necesidad, desarroll sus conceptos de supervisin funcional.

Principios de Taylor
Para lograr la aplicacin de mtodos cientficos en la organizacin del
trabajo, Taylor formul los siguientes principios o reglas, que consider bsicas
para la buena marcha de las empresas:
1. Sistematizacin de los conocimientos, acerca del trabajo, con el fin de
convertirlos en reglas, leyes y frmulas tiles que el trabajador pueda
emplear en su labor cotidiana.
2. Seleccin cientfica de los trabajadores, por medio de la enseanza del
trabajo y las aptitudes y capacitacin requerida
3. Adiestramiento y capacitacin del trabajador, por medio de la
enseanza de mtodos cientficos acerca de la forma como debe ejecutar
sus funciones.
4. Colaboracin con los trabajadores, con el fin de asegurar que el trabajo
se har de acuerdo con los principios de la ciencia que se debe aplicar a
cada funcin.
5. Creacin de un ambiente de cooperacin mutua, entre el trabajador y
sus patronos, para obtener la identificacin de todos con los objetivos
comunes de la empresa.
6. Divisin de la responsabilidad entre la direccin y los trabajadores.
Esta divisin consiste en que la direccin hace los planes, dirige,
supervisa y controla, mientras que el trabajador ejecuta y aplica las reglas
que le da la direccin.
7. Supervisin especializada, o sea, que para las distintas etapas de un
proceso deben intervenir supervisores especialistas, de acuerdo con las
tcnicas propias del trabajo.

Como parte de la teora de la Administracin Cientfica, aparecen las
prcticas y tcnicas administrativas conocidas con los nombres de Estudio de
tiempos y movimientos, las cuales han alcanzado un gran desarrollo en nuestros
das y han sido la base de la ingeniera industrial y del adelanto de la



42
produccin, por esto es que se considera a Taylor como el padre de la
Ingeniera Industrial.

Este intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos
cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del
Trabajo (ORT), la que se fundamenta en los siguientes aspectos:

1. Anlisis del trabajo y estudio de movimientos: considera que el trabajo se
puede efectuar mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del
trabajo, esto es, partiendo de la divisin y subdivisin de todos los
movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de
una tarea.
2. Estudio de la fatiga humana: que consiste en evitar los movimientos intiles
en la ejecucin de una tarea.
3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero: la eficiencia aumenta la
especializacin: cuanto ms especializado fuera un obrero, tanto mayor sera
su eficiencia.
4. Diseo de cargos y tareas: consiste en que cada obrero es entrenado en el
mtodo del trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea especfica
para desempear las actividades rutinarias del cargo.
5. Incentivos salariales y premios por produccin: con el fin de motivar al
obrero, el salario debera estar basado en la produccin, o lo que hoy
denominamos por destajo, es decir, quien produjese poco ganara poco y el
que produjera mucho ganara en proporcin a su produccin.
6. Concepto de homo economicus: se implanta el concepto de hombre
econmico, basndose en que el hombre est exclusivamente motivado a
trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir.
7. Condiciones de trabajo: consistente en que la eficiencia del hombre no slo
depende del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un
conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y
disminuya la fatiga.
8. Estandarizacin: mediante la cual se conduce a la simplificacin aplicando
los patrones, en una organizacin o sociedad, para obtener uniformidad y
reducir costos.
9. Supervisin funcional: indica que la especializacin del obrero debe ser
acompaada por la especializacin del supervisor y no por una centralizacin
de la autoridad.







Figura 3.1 El estudio de los tiempos y movimientos elimin el desperdicio del esfuerzo
humano.



43

Principios de la administracin cientfica
La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta
que pudiera aplicar el administrador, condujo a Taylor a establecer sus propios
principios de administracin, los ms importantes son:
1. Principio de planeacin: sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores
de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor
en concordancia con el mtodo planeado.
3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est
ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
La escuela de la Administracin Cientfica desarrollada a partir de la obra de
Taylor, es integrada fundamentalmente por ingenieros entre los que se destacan, por
sus estudios y aportes, los siguientes:

Administracin
Cientfica
F.W. Taylor
1.856 1.915
Carl Barth
1.860 1.939
Henry L.
Grantt
Harrimgton Emerson
1.853 1931
Frank Gilberth
1.868 1.924
Henri Ford
1.863 1.947
Organizacin
Racional del
Trabajo
Organizacin
para el trabajo
Los 12 principios
de la eficiencia
Anlisis acerca
de la fatiga
Primera fbrica
de Automviles



44
1. LA OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841-1925). Fundador de la Teora Clsica, naci en
Constantinopla (Estambul) y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la
Revolucin Industrial y, ms tarde, la Primera Guerra Mundial.

Se gradu de Ingeniero de minas a los 19 aos e ingres a una empresa
metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue
nombrado gerente de minas y a los 47 ocup la gerencia general de la
Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba
en situacin difcil.

Su administracin fue muy exitosa. En 1.918 entreg la empresa a su
sucesor, en una situacin de notable estabilidad.







Figura 3.3 Henry Fayol (1841-1925)




Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro
Administration Industrielle et Gnrale, publicado en Pars en 1916.

Fayol parte de la concepcin de que toda empresa cumple seis
funciones, a saber:
Funciones tcnicas : relacionadas con la produccin de bienes o
servicios de la empresa.
Funciones comerciales: relacionadas con la compra, la venta o el
intercambio.
Funciones financieras: relacionadas con la bsqueda y gerencia
de capitales.
Funciones de seguridad: relacionadas con la proteccin y
preservacin de los bienes y de las personas.
Funciones contables: relacionadas con los inventarios, los
registros, los balances, los costos y las estadsticas.
Funciones administrativas: relacionadas con la integracin, por
parte de la direccin, de las otras cinco funciones. Las funciones



45
administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y
estn siempre por encima de ellas.

Al sealar que estas funciones existen en empresas de todo tamao,
Fayol observ que las cinco primeras eran bien conocidas y, en consecuencia,
dedica la mayora de su libro a un anlisis de la sexta.
El libro puede ser dividido en observaciones sobre cualidades
administrativas y entrenamiento, principios generales de administracin y
elementos de administracin.

Fayol distingua entre principio y elementos, reservando el primer trmino
para indicar reglas o guas, y el ltimo como relativo a las funciones.


3.2
Con tus propias palabras expone la razn por la que Henri
Fayol es considerado padre de la teora de administracin
moderna.

2. TEORAS DE LA ORGANIZACIN

Fayol consideraba que las cualidades requeridas por los ejecutivos eran:
Fsicas: salud, vigor, destreza.
Mentales: habilidad para aprender y entender, juicio, vigor mental y
adaptabilidad.
Morales: energa, firmeza, voluntad para aceptar la
responsabilidades, iniciativa, lealtad, tacto, dignidad.
Educacionales: conocimiento general de materias que no
pertenecen exclusivamente a la funcin desempeada.
Tcnicas: peculiares a la funcin.
Experiencia: derivadas del trabajo, propiamente tal.

Con clara visin, confirmada en estudios ms recientes, Fayol observ
que mientras la habilidad ms importante para un trabajador es la habilidad
tcnica, la importancia relativa a la habilidad administrativa aumenta a medida
que se sube en la escala jerrquica, llegando a ser la habilidad ms importante
para los ejecutivos de alto nivel.



46
La Teora Clsica concibe la organizacin como una estructura y los
principales aspectos son tratados por l mismo en sus principios de la
administracin:
Divisin del Trabajo: es el principio de la especializacin necesaria
para utilizar eficientemente a las personas.
Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la
posicin ocupada por las personas y debe ser combinada con
inteligencia, experiencia y valor moral.
Unidad de mando: una persona debe recibir rdenes de un solo
superior.
Unidad de direccin: es el principio segn el cual cada grupo de
actividades que tienen un mismo objetivo, deben tener un solo jefe y
un solo plan.
Centralizacin: se refiere a la concentracin de autoridad en la cima
jerrquica de la organizacin.
Jerarqua o cadena escalar: debe existir una lnea de autoridad, del
nivel ms alto al ms bajo de la organizacin.






Figura 3.4 Si se le dan dos rdenes
contradictorias, obedezca las dos











figura 3.5 Entre mayor sea la jerarqua
mayor es la administrativa.

3. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto
de administrar como:
Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.



47
Organizar: construir tanto la estructura material como social de la
empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.

Luther Gulick, considerado el autor ms erudito de la teora clsica,
propone siete elementos de la administracin como las principales funciones del
administrador, o funciones administrativas, las cuales interactan horizontal y
verticalmente.










Figura 3.6 La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y
disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas partes. Slo se
circunscribe a los aspectos de la organizacin formal.

4. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

Al sealar que los principios de administracin son flexibles, no absolutos,
y deben ser usados a pesar de los cambios y de las condiciones especiales,
Fayol enunci catorce principios de administracin obtenidos de su experiencia y
resumidos as:
1. Divisin del trabajo: es la especializacin del trabajo, necesaria
para su eficiente utilizacin. Fayol aplica el principio a toda clase
de traba-jo, tanto administrativo como tcnico.
2. Autoridad y responsabilidad: en este principio Fayol encuentra
que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas, siendo la
ltima el corolario de la primera en la que tiene su origen.
3. Disciplina: viendo la disciplina como respeto por los acuerdos que
estn encaminados a obtener obediencia, aplicacin, energa y en
las seales externas de respeto.



48
4. Unidad de mando: significa que los subalternos deben recibir
rdenes de un solo superior.
5. Unidad de direccin: cada grupo de actividades encaminadas a
un mismo objetivo, deben tener un solo jefe y un solo plan.
6. Subordinacin del inters particular al inters general: el
inters general prima por encima del inters particular.
7. Remuneracin : la remuneracin y los mtodos de pago deben
ser justos y proporcionar la mxima satisfaccin a empleados y
empleadores.
8. Centralizacin: es la forma en que la autoridad est concentrada o
dispersa en una empresa
9. Jerarqua: es una cadena de superiores desde los rasgos ms
altos a los ms bajos.
10. Orden: sigue el adagio : Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar
11. Equidad: la lealtad y la devocin deben obtenerse del personal
mediante una combinacin de benevolencia y justicia, en el trato
de los superiores a los subordinados.
12. Estabilidad de personal: se busca la seguridad del personal.
13. Iniciativa: los superiores deben permitir a los subordinados tomar
su propia decisin para argumentar y proponer.
14. Espritu de cuerpo: se basa en el adagio: la unin hace la fuerza.







Figura 3.7 Cuando todo lo dems fracasa, pruebe la sugerencia del jefe.

5. CASO DE ESTUDIO
Alfa S.A. es una reconocida empresa metalrgica que fabrica tanques y
calderas de acero para la industria. Produce slo por encargo, segn las
especificaciones y necesidades de los clientes. Como consecuencia, cada
producto presenta especificaciones diferentes y debe ser diseado por el
departamento tcnico, compuesto por ingenieros y proyectistas, antes de iniciar
la fabricacin y montaje.
La direccin de Alfa S.A., est compuesta as:
Director - Presidente : Alfredo Batista de Campos.
Director Financiero : Eduardo Negreiros
Director Industrial : Oswaldo Leone



49

Oswaldo Leone, ingeniero mecnico, es amigo ntimo de Alfredo Batista
de Campos. Ambos tienen muchos puntos de vista en comn; segn ellos,
ningn obrero es digno de confianza. Creen que los obreros son holgazanes y
maliciosos; creen que la disciplina, el control y la supervisin deben ser rgidos.
Eduardo Negreiros, el director financiero, no comparte este punto de vista.
Eduardo, graduado en Administracin, es el nico director que tiene
participacin accionaria en la empresa. Tiene fama de ser el defensor de los
obreros desde cuando era asistente del director y posteriormente, cuando
como gerente del departamento de personal mantena contacto frecuente con
todos los empleados. Al ser nombrado director financiero, le fue encargada la
administracin de una empresa de servicios subsidiaria, localizada en Ro de
Janeiro. Hace dos aos volvi a Sao Paulo como director financiero de Alfa S.A.,
en la fbrica localizada en Santo Amaro. Rpidamente renov sus contactos con
los empleados, quienes siempre tuvieron gran simpata hacia l. Oswaldo Leone
fue nombrado director industrial hace menos de dos aos; antes desempeaba
el cargo de gerente de produccin en una gran empresa textil. Despus de
asumir la direccin industrial, descubri que en Alfa exista un gran nmero de
pequeos grupos de trabajo (5 6 obreros) bajo la jefatura de un capataz, quien
tambin trabajaba directamente en la produccin junto al pequeo nmero de
subordinados. Cada grupo trabajaba en uno o dos proyectos a la vez, y se
encargaba de otros proyectos cuando faltaba materia prima o terminaba la obra.
Las tareas nunca eran repetitivas e involucraban a los obreros en actividades
diferenciadas y especializadas. Leone crea que este sistema dificultaba la
planeacin y el control de la produccin. Cada grupo era pequeo, no dispona
de todos los especialistas (herreros, mecnicos, soldadores, etc.)
necesarios para ejecutar totalmente un proyecto. Adems de eso, dijo que como
los grupos tenan gran autonoma en la ejecucin del trabajo, presentaban un
alto ndice de ineficiencia. El nombramiento de Leone en el cargo de director
industrial se debi a la aprobacin de un plan de ampliacin de la produccin
(en la parte de tanques y calderas) y de diversificacin de productos (lo cual
inclua otro tipo de equipos industriales por encargo). Despus de 15 meses, el
nmero de obreros se elev de 550 a 1.200. As, al lado de empleados que, en
su mayora, tenan ms de 10 aos de trabajar en la empresa (los antiguos),
comenz a convivir un volumen apreciable de nuevos empleados (los novatos).
Los primeros no vean con buenos ojos la creciente contratacin de novatos, a
quienes criticaban severamente por su inexperiencia en el sector y por su
incapacidad en el trabajo, debido a la falta de entrenamiento. En cierta ocasin,
uno de los antiguos lleg a reclamar al ingeniero Leone: Por qu contratan
ustedes tanto novato?. Nosotros podemos trabajar mucho ms y mejor. Leone
entendi que aquel reclamo significaba que los obreros podan trabajar mucho
ms y que si no lo hacan era por falta de voluntad y no por falta de trabajo.



50
Leone aprovech la situacin para aumentar el tamao de los grupos de
produccin a 20 obreros subordinados a un capataz, que slo los supervisara y
no trabajara directamente en la produccin. La planeacin y el control de la
produccin quedaran totalmente a cargo de la oficina, y todas las tareas
pasaran a ser escrupulosamente definidas, detalladas y medidas en trminos
de tiempo. El capataz tendra todo el tiempo disponible para la disciplina, la
supervisin y el control de sus obreros. Leone crea que poda aumentar la
eficiencia de los trabajadores y reducir drsticamente los costos industriales de
produccin. El nuevo sistema impuesto por Leone no fue bien recibido por los
obreros, pues los antiguos consideraban que el sistema anterior era mucho
mejor y ms saludable. En consecuencia, constituyeron una pequea comisin
para hablar de ciertas reivindicaciones con Leone, pero hallaron tantas
dificultades para concertar una entrevista, que acabaron desistiendo. Las
relaciones, entre la administracin de Alfa S.A. y sus trabajadores, fueron
siempre relativamente buenas, con algunos altibajos ocasionales. Sin embargo,
las dificultades siempre se resolvan internamente. Por tanto, la direccin de la
empresa recibi con asombro un comunicado del sindicato de obreros que
denunciaba en trminos violentos una serie de medidas erradas e injustas
tomadas por Alfa S.A. contra sus obreros; adems, la acusaban de pagar
salarios bajos, proporcionar condiciones psimas de trabajo, controlar
rgidamente al personal y exigir una produccin por encima de la que poda dar
cada trabajador normalmente. Ese comunicado fue distribuido entre los obreros
y empleados sindicalizados de otras empresas. Eduardo Negreiros no admiti la
forma ni el contenido de las acusaciones hechas, principalmente porque muchas
de stas no eran verdaderas. Por ejemplo, los salarios de Alfa siempre estaban
dentro del promedio establecido en el mercado; las condiciones fsicas de
trabajo eran relativamente satisfactorias; el sistema de trabajo era el mismo
desarrollado, sin problemas, por otras empresas; las exigencias de produccin
se basaban en tiempos estndares estimados por cronometradores y
cronoanalistas expertos. Por qu los obreros no vinieron a reclamar
directamente donde nosotros, que estamos ms cerca de ellos y tenemos todas
las herramientas para resolver sus problemas?.

Cuestionario
1. Identifique el problema planteado en este caso y explquelo de
conformidad con su propio criterio.
2. Establezca el anlisis de los distintos principios administrativos que
all no se cumplen.
3. Exponga, de conformidad con su propio concepto, cules seran los
correctivos a implementar, para que la empresa pueda cumplir
adecuadamente con los principios administrativos.



51
Aumentar la eficiencia de la empre-
sa a travs de la forma y disposi-cin
de los rganos componentes de la
organizacin y de sus interre-
laciones estructurales.
Taylor Fayol
Administracin
Cientfica
Teora
Clsica
Enfasis en
las tareas
Enfasis en
la estructura
Aumentar la eficiencia de la empresa a
travs del aumento de eficiencia en el
nivel operacional
4. Trace el organigrama que usted considera que debera tener la
organizacin para alcanzar en forma eficaz sus objetivos.




En el desarrollo de este fascculo pudimos observar los principales
planteamientos que expusieron Taylor y Fayol, principales exponentes de la
Administracin cientfica y clsica; para poder tener una conclusin clara
observamos la comparacin de sus teoras, las que a travs del tiempo fueron la
base de las Teoras Modernas de la Administracin.


















Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la
administracin. Bogot. Edit. Presencia Ltda. Cuarta Edicin.
Reyes, P. Agustn. Administracin moderna, Mxico. Edit. Limusa,
Primera Edicin. Enero 1.998
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica, Mxico. Edit. P.H.H.
Prentice - Hall Hispano Americana S.A., Cuarta Edicin. 1.994.





52




Cmo pudiste observar en el desarrollo de este fascculo, los
planteamientos efectuados por Taylor, Fayol y dems pensadores clsicos de la
Administracin, reflejaban siempre una gran inquietud que consista en alcanzar
una ptima productividad de las empresas y en que stas lograran un mayor
beneficio, pero dejando de lado el aspecto ms importante con que cuenta una
empresa, el ser humano; esto trajo como consecuencia que un grupo de
psiclogos encabezados por Mayol, dedicaran sus esfuerzos ya no a obtener
solamente una gran productividad en las fbricas, sino a tener en cuenta a los
hombres y mujeres como parte esencial en el xito empresarial. Fue as como
aparecieron los exponentes de la Teora de las Relaciones Humanas, las que
sern expuestas y discutidas en nuestro prximo fascculo.



N 3


1. De los principios sealados por Fayol establece, con tus propias
palabras, la correspondencia entre los de: Divisin del Trabajo, Autoridad y
Responsabilidad, Centralizacin, Cadena de Mando y Equidad.
2. Con tus propias palabras describe cules eran las causas del bajo
rendimiento de los obreros?.
3. Investiga y describe cules fueron los problemas y las fallas que
Taylor observ en las empresas?.
4. Investiga y describe cules fueron las tres formas de retribucin del
trabajo, propuestas por Fayol ?.
5. Describe brevemente cules son, segn Fayol, las operaciones de
una empresa?.
6. Explica brevemente qu significa la organizacin formal ?.
7. Investiga y con tus propias palabras describe lo que significa la
teora de la mquina.





53




EL ENFOQUE HUMANSTICO Y SUS TEORAS


La Teora de las Relaciones Humanas, conocida tambin como la Es-
cuela del Comportamiento, surgi de los esfuerzos de lderes tales como
George Mayo Elton y Chester I. Barnard, quienes se dedicaron a reconocer la
central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su
razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas a
travs de personas, el estudio de la administracin debera concentrarse en los
trabajadores y sus relaciones interpersonales.

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:

Explica el origen y el contexto en el que surgi la teora de las
relaciones humanas, desplazando el nfasis en la estructura y en las
tareas hacia el nfasis en las personas.
Analiza la preocupacin de la psicologa y de la sociologa,
con respecto a la influencia masificante de la civilizacin industrial
sobre el ser humano y el papel de la administracin.
Aplica el nuevo concepto de administracin a partir de una
nueva concepcin de la naturaleza del ser humano: el hombre social.
Aplica los elementos y principios de la teora de los recursos
humanos en el proceso administrativo.

1. ORGENES
La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de
los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue
bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la
administracin.
Se caracteriza esta Escuela por la importancia que da al factor humano
en la Administracin. Mientras Fayol y Taylor se preocuparon por la organizacin
racional del trabajo, los siclogos realizaron investigaciones que los llevaron a



54
descubrir que la eficiencia industrial, es decir, el rendimiento en el trabajo, no es
solamente materia de organizacin y racionalizacin, sino tambin un problema
de motivacin del trabajador y de satisfaccin de sus necesidades humanas.

La teora de las relaciones humanas naci de la necesidad de corregir la
fuerte tendencia de deshumanizacin del trabajo, surgida con las aplicaciones
de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores
deban someterse forzosamente.

La teora de las relaciones humanas se origina principalmente teniendo
en cuenta:
La necesidad de humanizar y democratizar la administracin,
liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y
adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo norteamericano. En
este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un
movimiento tpicamente norteamericano, dirigido hacia una democratizacin
de los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente la
psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus
primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias
humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los
principios de la teora clsica.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey (1) y de la
psicologa de Kurt Lewin (2) fueron capitales, para el humanismo, en la
administracin. Elton Mayol es considerado el fundador de la escuela.
Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada en
los aos de 1927 a 1932, bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en
jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin.




[Escriba una cita del documento o del resumen de un punto
interesante. Puede situar el cuadro de texto en cualquier lugar
del documento. Utilice la ficha Herramientas de cuadro de texto
para cambiar el formato del cuadro de texto de la cita.]



55


.







Figura. 4.1 Hgale un servicio a alguien y se convertir en su trabajo.


Los estudiosos del tema de las relaciones humanas tienen una fuerte
orientacin hacia la psicologa social e individual. Su inters es el individuo y sus
motivaciones como un ser psicosociolgico. Su nfasis varia desde aquellos que
ven a la psicologa como una parte necesaria del trabajo del ejecutivo, una
herramienta que ayudar a comprender y obtener lo mejor de las personas
respondiendo a sus necesidades y motivaciones, hasta aquellos que consideran
el comportamiento psicolgico de los individuos y grupos como el fundamento
de la administracin.

Algunos experimentos de esta teora destacan las relaciones humanas
como un arte que el ejecutivo debera entender y practicar. Estn los que
concentran su atencin en el ejecutivo lder, y a veces equiparan la
administracin con liderazgo, lo que es, en efecto, tratar todas las actividades de
direccin como situaciones administrativas.

En ella exponen tambin aquellos que consideran el estudio de la
dinmica de grupo y de las relaciones interpersonales como el simple estudio de
las relaciones psico-sociolgicas y en consecuencia, parece que simplemente
agregan el trmino administracin al campo de la psicologa social.
Que la administracin comprende el comportamiento humano difcilmente
se puede negar.

2. CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
Los resultados de las experiencias de Hawthorne han dado origen a
muchsimos estudios sobre el comportamiento humano, influyendo de manera
esencial en la administracin. Han enriquecido y afectado, de una u otra
manera, la teora clsica administrativa, hasta el punto, que en nuestros das, se
considera indispensable que los administradores y los ejecutivos, quienes
dirigen o tienen a cargo un grupo de personas, realicen estudios sobre las



56
relaciones humanas y el comportamiento de los individuos en las organizaciones
para poder obtener mejores resultados en los procesos administrativos.
Como resultado del experimento efectuado por Mayo en Hawthorne se
pudieron deducir los siguientes orientaciones para la administracin:
El nivel de produccin es resultante de la integracin social. Se
constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad
fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las
expectativas que lo rodean.
El comportamiento social de los trabajadores. Se verific que el
comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo.
Las recompensas y sanciones sociales. Se comprob que los
obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdan el respeto y el afecto de sus compaeros.
Los grupos informales. La empresa pas a considerarse como una
organizacin social compuesta por diversos grupos sociales informales, cuya
estructura no siempre coincide con la organizacin formal de sta, o sea, con
los propsitos y estructura definidos por la empresa.
Las relaciones humanas. En la organizacin los individuos
participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin
social. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada que incide
en el comportamiento y actitudes de las otras personas con quienes
mantiene contacto, siendo, a su vez, muy influenciado por sus semejantes.
Es bsicamente dentro de la empresa en donde sur-gen las oportunidades
de relaciones humanas, frente a la gran cantidad de grupos y las
interrelaciones resultantes.
La importancia del contenido del cargo. Una mayor especializacin
del trabajo no es la forma ms eficiente de divisin del mismo.
El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos
emocionales no planteados y an irracionales del comportamiento humano,
se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la
teora de las relaciones humanas.

4.1

Cul es tu conclusin de experimento de Hawthorne





57
Funciones bsicas de la organizacin industrial
La experiencia de Hawthorne permiti la aparicin de un nuevo tipo de
literatura y de nuevos conceptos de la administracin.
La escuela del sistema social, ligada a la escuela de las relaciones
humanas o del comportamiento humano, se encuentra muchas veces con-
fundida o entrelazada con ella. Comprende a aquellos que ven a la
administracin como un sistema social, esto es, un sistema de interrelaciones
culturales. Esta escuela ha hecho muchas contribuciones notables a la
administracin. El reconocimiento de la empresa organizada como un organismo
social, sujeto a todas las presiones y conflictos del medio ambiente cultural, ha
sido til tanto al acadmico como al ejecutivo. Entre los aspectos de mayor
utilidad se pueden mencionar el conocimiento de las bases institucionales de
la autoridad de la organizacin, la influencia de la organizacin informal y
factores sociales.
La organizacin industrial se compone de una organizacin tcnica y de
una organizacin humana u organizacin social. La organizacin humana de la
fbrica tiene como base los individuos. Cada individuo evala el ambiente donde
vive y las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, que
son fruto de las interacciones humanas de las cuales participa durante su vida.
Sin embargo, las organizaciones humanas de una fbrica son ms que una
simple suma de individuos, pues su interaccin diaria y constante dentro del
trabajo, da origen a un elemento comn, que es la organizacin social de la
fbrica.

3. FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL,
SEGN ROETHLISBERGER Y DICKS.


Funcin econmica equilibrio

Producir bienes y servicios interno


Organizacin
Industrial


Funcin social equilibrio
satisfacer a sus miembros interno





58
Funciones bsicas de la organizacin industrial, segn
Roethlisberger y Dickson.




4. COMPARACIN ENTRE LA TEORA CLSICA Y LAS
RELACIONES HUMANAS.

Teora Clsica Teora Relaciones Humanas

Trata a la organizacin como
una mquina.
Trata a la organizacin como grupo
de personas.
Hace nfasis en las tareas o en
la tecnologa.
Hace nfasis en las personas de la
organizacin
Se inspira en sistemas de
ingeniera.
Se inspira en el sistema de
psicologa.
Autoridad Centralizada. Delegacin plena de autoridad.

Lneas claras de autoridad Autonoma del trabajador.
Especializacin y competencia
tcnica.
Confianza y apertura.
Acenta divisin del trabajo nfasis en las relaciones humanas.
Confianza en reglas y
reglamentos
Confianza en las personas
Clara separacin entre lnea y
staff.
Dinmica grupal de interpersonal

Figura. 4.3. Cuadro comparativo de la Teora Clsica y la Teora de
las Relaciones Humanas.


4.2.

Explica, con tus propias palabras, cules son las ventajas y
desventajas que observaste entre la teora clsica y la teora de las
relaciones humanas.





59


Como pudiste analizar, al estudiar la Teora de las Relaciones Humanas,
encontraste que en ella se considera al elemento humano como lo ms
importante en la administracin, naciendo con ella las tcnicas iniciales de la
Administracin de Personal, as como las tcnicas fundamentales para conocer
la motivacin humana y los factores que conllevan a la satisfaccin del personal
en el trabajo.




Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la
Administracin. Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin.
Reyes, P. Agustn. Administracin Moderna, Mxico: Edit. Limusa,
primera edicin, enero 98.
Robbins, Stephen P. Administracin y Teora Prctica. Mxico: Edit.
P.H.H. Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.




El dinamismo presentado por la inclusin de estas nuevas teoras sobre
las relaciones humanas, trajo como consecuencia una serie de discusiones
entre los pensadores clsicos y los que pregonaban la teora de las relaciones
humanas, situacin que ante el desarrollo empresarial tan dinmico que se
vena presentando en los pases desarrollados y con los nuevos inventos que
trajo el siglo XX y el crecimiento de las empresas, empez a exponer una serie
de nuevas teoras administrativas, las que recogan las ventajas de los
resultados de la teora clsica y la de las relaciones humanas, apareciendo as
la teora neoclsica, en la cual se comienza a dar una gran importancia a la
organizacin propia de la empresa y a quienes inician una revolucin en el
sentido de cmo organizar las empresas de acuerdo con su actividad
econmica. Sus orgenes y efectos los analizaremos y discutiremos en nuestro
prximo fascculo.



60




N 4


1. Investiga y describe brevemente cules fueron las primeras tcnicas
de administracin de personal que se pusieron en prctica como aplicacin
de la psicologa industrial.

2. Describe brevemente cules son las funciones bsicas de la
organizacin industrial.

3. Segn tu propio criterio describe qu es el liderazgo.

4. Explica brevemente en qu consisten, para ti, las relaciones
humanas.
























61





LA TEORA NEOCLSICA


La teora neoclsica, conocida tambin como la Escuela del Proceso
Administrativo, construye una teora de la administracin alrededor del proceso
involucrado en administrar; el establecimiento de una estructura conceptual y la
identificacin de los principios en los cuales se basa.

Durante el desarrollo de los pensamientos establecidos por sus autores,
la administracin se ve como un proceso universal y prcticamente idntico sin
importar su esfera de operacin: gubernamental, industrial o institucional.
Debido a que la administracin se considera como un pro-ceso, esta escuela
efecta el anlisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador:
planificar, organizar, emplear, dirigir y controlar.

La citada escuela surgi de la necesidad de utilizar los conceptos vlidos
y pertinentes de la teora clsica, juntndolos con otros conceptos, igualmente
vlidos y pertinentes, ofrecidos por diversas teoras administrativas durante las
dcadas de los setenta, ochenta y noventa.



Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:

Explica el origen y el contexto en el que surgi la teora neoclsica.
Analiza la teora de la administracin alrededor del proceso
administrativo.
Aplica la Administracin por Objetivos y los criterios fundamentales
para el xito de este sistema.
Aplica los esquemas de desarrollo como gerente, dentro de la
concepcin de la Administracin por Objetivos.



62

Figura. 5. 1 Principales representantes de la Teora Neoclsica


Orgenes
El punto fundamental de la teora neoclsica es definir la administracin
como una tcnica social bsica, lo que implica que el administrador conozca,
adems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los aspectos
relacionados con la direccin de personas dentro de las organizaciones. Por tal
razn surgi con el crecimiento de las organizaciones buscando romper con la
tradicin de la centralizacin y centrando sus investigaciones en la eficiencia e
importancia de la descentralizacin.

Con el fin de que puedas ubicarte en los aportes y modificaciones que la
teora neoclsica fue incrementando en las Teoras de la Administracin, es
importante que analicemos mediante un cuadro comparativo los enfoques
prescriptivos y normativos de la administracin establecidos por las tres
escuelas estudiadas, es decir por la teora clsica, la teora de las relaciones
humanas y la teora neoclsica.


Aspectos
Principales

Teora
Clsica


Teora de las
Relaciones
Humanas

Teora
Neoclsica
Enfoque de
la Organizacin
Organiza
cin formal
exclusivamente.
Organizacin
informal
exclusivamente
Organizacin
formal e informal.
Concepto de
organizacin.
Estructur
a formal como
conjunto de
rganos, cargos
y tareas
Sistema social
como conjunto de
roles sociales
Sistema social
con objetivos por
alcanzar
racionalmente
Caracterstic
a bsica de la
Ingeniera
humana /
Ciencia social
aplicada
Tcnica social
bsica
Teora
Neoclsica
Peter F.
Duker
William
Newma
Ernest
Dale
Ralph C.
Dawis
Louis
Allen
Harold
Koontz



63
administracin. ingeniera de
produccin
Concepcin
del hombre
Homo
economicus
Hombre social Hombre
organizacional y
administrativo
Comportamie
nto organizacional
del individuo
Ser
aislado que
reacciona como
individuo
Ser social que
reacciona como
miembro de un
grupo
Ser racional y
social, orientado
hacia la consecucin
de objetivos
individuales y
organizacionales.
Ciencia ms
relacionada
Ingeniera Psicologa
social
Eclecticismo
Tipos de
incentivos
Incentivos
materiales y
salariales
Incentivos
sociales y simblicos
Incentivos
mixtos
Relacin
entre objetivos
organizacionales y
objetivos
individuales
Identidad
de intereses. No
hay conflicto
perceptible.
Identidad de
intereses. Todo
conflicto es
indeseable y debe
evitarse.
Integracin
entre objetivos
organizacionales e
individuales
Resultados
deseados
Mxima
eficiencia
Eficiencia
ptima
Eficiencia
ptima


Tabla 5.1 Comparacin de los enfoques prescriptivos y normativos
de la Administracin.


Sin duda alguna, Henri Fayol fue el padre de esta corriente del
pensamiento administrativo. Su original y perceptiva enumeracin de las
funciones administrativas todava se lee como un tratado actual sobre la
administracin, y su clsico anlisis de las funciones administrativas ha pasado
la prueba del tiempo. De hecho, su ordenado anlisis de la administracin
desde la junta directiva hacia abajo fue descubierto en los Estados Unidos hacia
1.950.
A fines de los aos 40, el pensamiento administrativo se empez a mover
hacia la idea de un proceso para la administracin. Esto fue un intento para
identificar y definir un proceso que se podra usar para lograr objetivos
deseados.




64


El enfoque de proceso dirigi a la administracin a que
se interesara, principalmente, en la identificacin y refinamiento
de las subfunciones o componentes del proceso administrativo.


Como hemos visto, Henri Fayol fue el primer estudiante de
administracin en presentar explcitamente un anlisis funcional del proceso
administrativo. Fayol catalog a la planeacin, organizacin, mando,
coordinacin y control como subfunciones de la administracin.

Oliver Sheldon, ingls, tambin present uno de los primeros anlisis de
los componentes del proceso administrativo. En 1.923 Sheldon vio a la
administracin como la determinacin de una poltica de negocios, la
coordinacin de la ejecucin de la poltica, la organizacin del negocio y el
control del ejecutivo.
Ralph C. Davis fue el primer americano en publicar un anlisis funcional
del proceso administrativo. Davis subdividi el proceso administrativo en tres
funciones: planeacin, organizacin y control.
El perodo de principios a mediados de 1.950 represent una poca de un
acuerdo casi completo en cuanto a la composicin y enseanza de la
administracin. El proceso administrativo o el enfoque funcional fue el enfoque
metodolgico aceptado para el estudio de la administracin.


5.1

1. Investiga y describe con tus propias palabras qu significa la
administracin como tcnica social bsica.
2. Segn tu propio criterio, cules son las principales contribuciones
de la Teora Neoclsica al estudio de la Administracin?






65
1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Se analiza la administracin desde el punto de vista de lo que hace un
administrador para merecer tal nombre. Estas actividades o funciones
fundamentales de la administracin constituyen un proceso denominado proceso
administrativo, que es operativo y crea tambin una estructura conceptual para
el estudio de la administracin. El enfoque del proceso est muy difundido,
debido a que ayuda enormemente al desarrollo del pensamiento administrativo
en trminos de fcil comprensin.




Figura 5.2 La solucin de
un problema reside en
encontrar quien lo resuelva























Figura 5.3 Funciones fundamentales que forman el Proceso
Administrativo

Gerente
Planteamiento
Organizacin
Dotar de
Personal
Dotar de
Personal
Activacin Motivacin Motivacin
Mando Mando
Control
Coordinacin Innovacin
Representacin
Metas



66
La figura 5.3 ilustra las cinco combinaciones ms comunes de las
funciones fundamentales propuestas por los neoclsicos. Leyndola de arriba
hacia abajo podrs observar las distintas combinaciones planteadas por los
distintos pensadores neoclsicos las que resaltamos en el siguiente cuadro:

COMBINA
CION
FUNCIONES QUE LA COMPONEN
Combinaci
n A
Planeacin, Organizacin, Activacin y Control
Combinaci
n B
Planeacin, Organizacin, Motivacin y Control
Combinaci
n C
Planeacin, Organizacin, Motivacin y Control
Combinaci
n D
Planeacin, Organizacin, Seleccin de personal,
Control, Innovacin y Representacin.
Combinaci
n E
Planeacin, Organizacin, Motivacin, Control y
Coordinacin.

Tabla 5.2 Funciones del Proceso Administrativo

Este planteamiento efectuado por los neoclsicos, da origen a la ctedra
de Procesos Administrativos que estudiars en el segundo semestre de la
carrera, la cual te permitir profundizar en cada una de las funciones
fundamentales para realizar la actividad de administrar, sin embargo es
importante que en este fascculo te vayas ambientando con estos trminos y
para tal razn a continuacin encontrars la explicacin de cada uno de los
trminos que lo conforman:

Planeacin: consiste en la determinacin del trabajo que debe realizar el
grupo para alcanzar los objetivos propuestos. Comprende la toma de decisiones,
porque supone elegir entre varias alternativas. La planeacin requiere capacidad
de visualizar el futuro y de poder prever con una finalidad precisa, para formular
un esquema integrado de acciones futuras.

Organizacin: su significado lo podemos establecer mediante estos tres
elementos:
a) La divisin en grupos de las actividades componentes que son
necesarias para lograr los objetivos.
b) La asignacin de esas agrupaciones a un administrador.
c) El establecimiento de las relaciones de autoridad entre las
agrupaciones o unidades organizativas.



67

Activacin: comprende las actividades emprendidas por el administrador
para iniciar y continuar las acciones indicadas por la planeacin y la
organizacin, con el fin de lograr los objetivos. Proporciona la energa
estimulante a los miembros del grupo y su forma de manifestarse. Por
consiguiente activar supone determinar y satisfacer las necesidades humanas
de los empleados, as como evaluar, dirigir, formar y recompensar el personal.
Muchos autores prefieren el trmino motivar que el de activar.

Seleccin de personal: comprende conseguir, ubicar y mantener a sus
miembros en los puestos que requiere el trabajo de organizacin.

Mandar: es guiar a los subordinados de modo que resulten empleados
competentes y trabajen eficazmente en pos de los objetivos expresos de la
empresa.
Control: supone la vigilancia habitual para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes.
Innovar: significa desarrollar nuevas ideas, combinar los pensamientos
novedosos con los ya conocidos, tomar ideas de otros campos y adaptarlas o,
sencillamente, estimular a los colaboradores para que se desarrollen y apliquen
concepciones nuevas en su trabajo.
Representacin: se refiere al desempeo como miembro autorizado de
una empresa en las relaciones de sta con la administracin pblica,
agrupaciones civiles, bancos, vendedores, clientes y otros sectores externos.
Coordinacin: es la sincronizacin ordenada de los esfuerzos
individuales

5.2

Explica con tus propias palabras en qu consiste el Ciclo
Administrativo.
Explica brevemente el proceso administrativo y la interaccin dinmica
de las funciones administrativas.
EstaSegn tus propias palabras explica lo que entiendes por
planeacin, organizacin, direccin y control.




68

Objetivos organizacionales
generales
Objetivos

Divisionales
Objetivos
Departamen tales

Objetivos

Individuales
2. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
A partir de la dcada de los 50, la Teora Neoclsica desplaz hacia los
objetivos o finalidades de la organizacin, de modo progresivo, la atencin que
se haba puesto antes en las llamadas actividades medio. El enfoque basado
en el proceso y la preocupacin mayor por las actividades (medio) fueron
sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados
(fines). En el ao de 1.954 apareci publicada una obra cuyo ttulo en espaol
significa La Prctica de la Administracin de Empresas, escrita por Peter
Druker.

Seala Druker en su obra, que la Administracin por Objetivos es un
mtodo mediante el cual el gerente, los subgerentes y todos los jefes de una
organizacin determinan qu objetivos desean alcanzar, cada uno en su campo
y en un determinado tiempo, es decir, deben fijarse metas que sirvan como gua
para sus acciones.

La Administracin por Objetivos convierte los objetivos operacionales al
usar como dispositivo un proceso, por el cual la cascada baja a travs de la
organizacin. Como se muestra en la figura 5.4 los objetivos generales de la
organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente
en las organizaciones por divisin, departamentales e individuales. Debido a que
los administradores de las unidades inferiores participan conjuntamente en el
establecimiento de sus metas, la APO funciona de abajo hacia arriba como
tambin de arriba hacia abajo. El resultado es una jerarqua que une a los
objetivos de un nivel con otros del siguiente nivel.























69
Figura 5.4 Cascada de Objetivos
La APO proporciona los objetivos personales especficos al empleado
mismo. Por lo tanto, cada persona tiene que realizar una contribucin
especficamente identificada en su desempeo de la unidad. Si todos los
individuos logran sus metas, entonces se lograrn las metas de la unidad y los
objetivos generales de la organizacin se volvern realidad.

Existen cuatro ingredientes que son comunes a los programas de APO.
Estos son:

La caracterstica especfica de la meta.
Toma de decisiones participativa
Periodo explcito
Informe comparativo razonado del desempeo.

Los objetivos en la APO deben ser declaraciones concisas de los logros
esperados. Por ejemplo, no es adecuado exponer simplemente un deseo de
reducir costos, mejorar el servicio o incrementar la calidad. Tales deseos tienen
que ser convertidos en objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados.
Algunos ejemplos de objetivos especficos son : reducir los costos
departamentales 7%, mejorar el servicio al asegurar que todas las rdenes
telefnicas se procesen dentro de las 24 horas siguientes de su recepcin o
incrementar la calidad manteniendo las devoluciones a menos del 1% de las
ventas.
Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el
problema de cul o cules objetivos son ms importantes y prioritarios. Por tal
razn los objetivos deben escalonarse en una jerarqua de objetivos, segn la
importancia, pertinencia o prioridad de su contribucin a la organizacin como
totalidad.
Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de
objetivos. En general, los objetivos organizacionales estn por encima de los
departamentales, y stos estn por encima de los operacionales como podemos
observar en la figura 5.5.
Pero debes tener en cuenta que los objetivos de una organizacin
pueden experimentar innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de
los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos
objetivos pueden entorpecer la consecucin de otros, mientras otros pueden
facilitarla, lo cual provoca el efecto sinrgico.
Para que la jerarqua de objetivos pueda establecerse con eficiencia, es
necesario tomar las siguientes precauciones:



70
Programa de mejoramiento
de los equipos
Programa de aplicacin
de los recursos
Entrenamiento de personal
Programa de adquisicin
de nuevos equipos.
Programa de captacin
de recursos.
Reclutamiento y seleccin
de nuevos empleados
Retorno sobre
la Inversin empresarial
Aumento
del retorno
Reduccin
de la inversin
Objetivos
organizacionales
Reduccin
de costos
Aumento
de la facturacin
Objetivos
departamentales
Utilizacin
eficiente de los
recursos actuales
Adquisicin
de recursos
adicionales
Objetivos
operacionales
Los objetivos no necesitan reflejar las grandes aspiraciones
fundamentales de las empresas, aunque deben ser compatibles con stas.
Los objetivos deben lograr que todos los rganos y componentes de
la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.
Los objetivos deben considerar la necesidad de varias alternativas
para su ejecucin, as como la eficiencia relativa y el costo de cada una de
ellas.
Los objetivos deben comunicarse a todos los interesados para que
cada cual comprenda las metas de la respectiva funcin y sus relaciones con
los objetivos fundamentales de la empresa.



























Figura 5.5 Jerarqua de los objetivos



71




Objetivos
de la
Empresa
Premisas
de
Planeacin
Origen de
Area de resulta
claves
Puede afectar a
Organizacin
Apropiada
Puede afectar a
Objetivos de los Superiores
Afecta a
Recursos necesarios
disponibles
Recomendacin
preliminar del superior de
objetivos del subordinado
Formulacin
preliminar de
objetivos por el
subordinado

Objetivos del Subordinado
Revisin Final
Evaluacin del
desempeo
Desempeo en
marcha del
subordinado
Revisin peridica
de avances por el
superior
Nuevas
Aportaciones
Medidas correctivas
y apoyo del superior
Desempeo final
del subalterno
Los autores de la APO sealan que en toda empresa existen reas crticas o
claves que merecen la atencin frecuente de los ejecutivos, tales reas son:
polticas de la empresa, reas gerencial, rea financiera, recursos humanos,
desarrollo tecnolgico, produccin, publicidad, ventas, etc.

Esta situacin hace indispensable establecer un proceso que permita la
implantacin de este sistema en la organizacin; mediante la figura 5.6
describimos grficamente este proceso.






























Figura 5.6 El proceso de la Administracin por Objetivos





72
En condiciones ideales, el proceso se inicia en la cima de la organizacin
y cuenta con el apoyo activo de la direccin o gerencia general, quien orienta los
esfuerzos de la organizacin. An as, no es esencial que el establecimiento de
objetivos parta de la cima. En realidad puede comenzar en un nivel divisional,
del gerente de ventas, o aun en un nivel inferior.

La APO ha sido ampliamente usada para la evaluacin del desempeo y
la motivacin de los empleados, aunque en realidad se trata de un sistema de
administracin. Entre otros beneficios, la APO resulta en una mejor
administracin, suele obligar a los administradores a precisar la estructura de
sus organizaciones, alienta el compromiso personal con los objetivos propios y
permite el desarrollo de controles efectivos.

Algunas de sus desventajas son la ocasional incapacidad de los
administradores de explicar a los subordinados la filosofa de la APO y de
ofrecerles pautas para el establecimiento de objetivos. Adems, por si mismas
las metas son difciles de establecer, tienden a reducirse al corto plazo y pueden
resultar inflexibles a pesar de la ocurrencia de cambios en las circunstancias.
Finalmente, en el afn de determinar objetivos que se puedan verificar, los
individuos corren el riesgo de exagerar la importancia de las metas
cuantificables.

5.3

1. Crees que la Administracin por Objetivos se puede aplicar en organismos
gubernamentales?. Explica brevemente tu respuesta.
2. Escribe tus cinco objetivos personales ms importantes. Explica brevemente
si los consideras a corto o largo plazo y si son verificables.
3. Supongamos que t eres el dueo de una empresa; elabora un plan de
objetivos que pretendes alcanzar en el perodo de un ao.



73



Pudiste observar al estudiar este fascculo la importancia que tuvo la
Escuela del Proceso Administrativo o Teora Neoclsica pues nos ense la
importancia del proceso administrativo, funcin esencial de todos los
administradores; a travs de ella nos familiarizamos con la planeacin, la
organizacin, la direccin y el control, elementos fundamentales para alcanzar
los objetivos de cualquier labor que nos comprometamos a realizar. Igualmente
tuviste la oportunidad de comprender la APO, nuevo sistema de administracin
donde se realiza el proceso administrativo pero dndole una importancia al
cumplimiento de los objetivos organizacionales, como departamentales e
individuales, lo que nos permite, en un futuro, evaluar constantemente a
nuestros subalternos y al mismo tiempo motivarlos a desarrollar su propias
iniciativa.







Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la
administracin. Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin.
Reyes, P. Agustn. Administracin Moderna, Mxico: Edit. Limusa,
primera edicin, enero 98.
Robbins, Stephen P. Administracin y Teora Prctica, Mxico: Edit.
P.H.H. Prentice - Hall.



74



Habiendo comprendido la Teora Neoclsica y los fundamentos de la
APO, en tu prximo fascculo podrs entender los efectos del Proceso
Administrativo al estudiar la Teora Estructuralista y los efectos de la Burocracia,
que permitieron establecer muchos aspectos en el estudio de la Administracin.
Esta nueva Teora nos llevar a comprender muchos de los trminos
administrativos que vivimos en el da a da de nuestros propios trabajos y
comprender las modificaciones que conllevaron a las organizaciones
empresariales.




N 5


1. Investiga y explica brevemente cules son las caractersticas bsicas de la
organizacin formal segn los neoclsicos.
2. Explica brevemente cules son las caractersticas principales de la teora
neoclsica.
3. Investiga y explica brevemente con tus propias palabras cules son las
funciones bsicas del administrador.
4. Investiga y explica con tus propias palabras cules son los criterios para fijar
objetivos.





75



LA TEORA ESTRUCTURALISTA


Las organizaciones raramente se establecen como un fin en s mismas,
son instrumentos creados para conseguir unos fines. Esto se refleja en los
planteamientos efectuados por los principales re-presentantes de la Teora
Estructuralista, quienes estaban ms orientados haca la sociologa
organizacional, buscando interrelacionar las organizaciones con su ambiente
externo, que es la macrosociedad, es decir, la sociedad organizacional,
caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. De all surge un
nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: el hombre
organizacional, que desempea roles simultneos en diversas organizaciones.



Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:

Identifica los orgenes y el contexto en el que surgi la teora
estructuralista.
Identifica las caractersticas del modelo burocrtico propuesto por Max
Weber.
Aplica la nueva concepcin de administracin a partir de una nueva
concepcin de la naturaleza burocrtica.
Aplica los elementos y principios de la teora de los estructuralistas y
del modelo burocrtico

1. ORIGEN DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA

James Burnham public en 1941, durante la Segunda Guerra Mundial, su
libro La Revolucin Administrativa, cuya esencia era, que la sociedad capitalista
sera remplazada por una sociedad administrativa en la cual los administradores
ejerceran todos los puestos de importancia y los principales medios de
produccin seran propiedad del estado.



76



En el fondo, el libro de Burnham retrata el comienzo de una nueva
preocupacin de la teora administrativa: la visin de una nueva
sociedad de organizaciones.


Aunque muchas de las predicciones de Burnham han sido
desacreditadas, su libro es de inters para los estudiosos del pensamiento
administrativo, como la obra de un renombrado intelectual que tena una enorme
confianza en la funcin administrativa, y de este modo asignarle una posicin
primordial en una sociedad nueva.

Haca el final de la dcada de 1.950, la teora de las Relaciones Humanas
entr en decadencia. Ese primer intento sistemtico de introducir las ciencias del
comportamiento en la teora administrativa, a travs de una filosofa humanstica
sobre la participacin del hombre en la organizacin, transform profundamente
la administracin: combati la teora clsica, aunque no proporcion las bases
adecuadas para formular una nueva teora que pudiera sustituirla. La oposicin
entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas cre un atolladero
dentro de la administracin, que dio origen a la Teora Estructuralista.

Figura 6.1 Principales representantes de la teora estructuralista.

De manera general, los orgenes de la teora estructuralista en la
administracin fueron los siguientes:
Teora
Estructuralista

Victor
Thompson
Amitai
Etzion
i
Talcott
Parson
Peter M. Blau Reinhard
Bendix
Robert
Presthus



77
La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relaciones
humanas, hizo necesaria una posicin ms amplia y ms comprensiva, que
abarcara aquellos aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la
otra y viceversa. La teora estructuralista pretende ser una sntesis de la teora
clsica (formal) y la teora de las relaciones humanas (informal), inspirndose en
Max Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx.

La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social
grande y compleja, donde interactan muchos grupos sociales, que
comparten algunos de los objetivos de la organizacin, pero que no pueden
ser incompatibles con otros.

En este sentido, el mayor dilogo de la teora estructuralista fue con la
teora de las relaciones humanas.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la
repercusin de stas en el estudio de las organizaciones. En las ciencias
sociales, la estructura es una construccin abstracta de modelos para
representar la realidad emprica segn el estructuralismo abstracto. El
estructuralismo concreto: es un conjunto de relaciones sociales en un
momento dado. El estructuralismo dialctico: la estructura est constituida por
partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian, y
de una forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo
la integracin y la totalidad sin sumarse ni reunirse entre s.

Nuevo concepto de estructura. El estructuralismo present
preocupacin exclusiva por las estructuras, en perjuicio de otros modos de
comprender la realidad.

El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los
elementos o fenmenos, con relacin a una totalidad, destacando el valor de su
posicin.
El concepto de estructura implica el anlisis interno de una totalidad en
sus elementos constitutivos, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo
una comparacin, pues puede aplicarse a cosas diferentes entre s. Adems de
su aspecto totalizador, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.
Por tanto, el estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de
las partes en la constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las
partes y el hecho de que el todo es mayor que la simple suma de las partes, son
las caractersticas bsicas del estructuralismo.






78


6.1

1. Investiga qu significa el hombre organizacional.
2. Elabora un breve comentario sobre los objetivos
organizacionales


2. CARACTERSTICAS DEL ESTRUCTURALISMO

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una
sociedad de organizaciones, de las cuales el hombre pasa a depender para vivir
y morir. Por consiguiente se concentra en el estudio de stas, principalmente en
su estructura interna y en su interaccin con otras organizaciones,
concibindolas como unidades sociales o agrupamientos humanos
intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos
especficos.

Los estructuralistas estudian las organizaciones a travs de un anlisis
organizacional mucho ms amplio que cualquier teora anterior. Este estudio lo
realizan desde el punto de vista de un enfoque mltiple y globalizante:
entendiendo la organizacin formal como la informal, pero tambin teniendo en
cuenta las recompensas y sanciones materiales y sociales en el comportamiento
de las personas. Considerando los siguientes puntos:

1. La organizacin formal e informal: mientras la teora clsica se
concentra exclusivamente en la organizacin formal y la teora de las
relaciones humanas lo hace solamente en la organizacin informal, los
estructuralistas estudian una relacin entre ambos tipos de organizaciones.
2. Recompensas materiales y sociales: consideran que es tan
grande el significado de las recompensas salariales como el de las sociales,
que todo lo que se incluye en los smbolos de una posicin es importante en
la vida de cualquier organizacin, como el tamao del escritorio o de la
oficina, el automvil asignado por la empresa, etc.

3. Los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin: segn
los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse segn dos
conceptos diferentes: la del modelo racional, que concibe la organizacin



79
como un medio deliberado y racional para alcanzar metas conocidas y la del
modelo natural, que la concibe como un conjunto de partes
interdependientes que constituyen, juntas, un todo.



Modelo de
organizacin
Lgica
utilizada
Caractersticas Enfoques tpicos
Racional Sistema
Cerrado
Visin centrada slo en los
aspectos internos del sistema
con nfasis en planeacin y el
control.
Expectativa de certeza o de
previsin.
Administracin
Cientfica de Taylor.
Teora Clsica de
Fayol
Teora Burocrtica
de Weber
Natural Sistema
Abierto
Visin centrada en el
sistema y su interdependencia
con el ambiente.
Expectativa de
incertidumbre o imprevisin
Modernas teoras
de la administracin
basadas en la teora
de sistemas.

Figura 6.2 El modelo racional y el modelo natural

Segn los estructuralistas, las organizaciones se caracterizan por una
diferenciacin del poder, es decir, por una jerarqua de la autoridad y establecen
que las organizaciones enfrentan una multiplicidad de problemas por resolver y
que estos problemas se clasifican y categorizan para que la responsabilidad por
la solucin de los mismos se atribuya a diferentes niveles jerrquicos de la
organizacin. Por lo tanto destacan tres grandes niveles organizacionale :

a) Nivel institucional: que es el nivel ms elevado, compuesto por los
directivos o altos funcionarios. Se denomina, tambin, nivel estratgico, pues
es responsable de la definicin de los principales objetivos y estrategias de la
organizacin.
b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio, que cuida la relacin y la
integracin entre los dems niveles, es el responsable de ejecutar los planes
y estrategias establecidos por el nivel institucional.

c) Nivel tcnico: es el nivel ms bajo de la organizacin, denominado
tambin como nivel operativo y es donde se ejecutan las tareas segn la
orientacin establecida por el nivel gerencial.





80





4. Diversas organizaciones: mientras la teora clsica y la teora de
las relaciones humanas se concentraron casi exclusivamente en la fbricas,
los estructuralistas ampliaron el campo de anlisis de la organizacin y
adems de las fbricas, incluyeron organizaciones pequeas, medianas y
grandes, pblicas y privadas, topo tipo de empresas, comunidades religiosas,
ejrcitos, sindicatos y en fin todo tipo de conglomeracin humana que
buscara alcanzar un objetivo especfico.

5. Anlisis interorganizacional: todas las teoras anteriores se
preocuparon, exclusivamente, por los fenmenos que ocurren dentro de la
organizacin. Tanto es as que esas teoras son criticadas por basarse en un
enfoque de sistema cerrado, es decir, por utilizar el modelo racional de la
organizacin.

Los estructuralistas amplan bastante ese enfoque y se preocupan por
los fenmenos que ocurren en el exterior de las organizaciones, pero que
afectan poderosamente los fenmenos que ocurren dentro de ellas. Adems,
muchos fenmenos internos se comprenden mejor cuando se conocen los
fenmenos externos que los provocan. As, los estructuralistas se basan en
un enfoque de sistema abierto y utilizan el modelo natural.





Nivel Institucional Directores
Decision
es
Planes
Nivel gerencial
Gerentes y jefes
Nivel tcnico
Operaciones
Supervisores y
ejecutores



81


6.2

1. Explica la diferencia entre una organizacin formal y una
organizacin informal.
2. Segn tu propio criterio explica en qu consisten los tres niveles de
la organizacin.
3. Segn tu propio criterio explica en qu consiste la teora
estructuralista.



3. ORGENES DE LA BUROCRACIA
A partir de la dcada de 1.940, las crticas hechas tanto a la teora
clsica, como a la teora de las relaciones humanas, a la primera por su
mecanicismo y a la otra por su romanticismo ingenuo, revelaron la falta de una
slida y amplia teora de la organizacin, que sirviera de orientacin para el
trabajo del administrador.
La teora de la burocrtica se desarroll en funcin principalmente de los
siguientes aspectos:

La fragilidad y parcialidad tanto de la teora clsica como la de las
relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s, pero sin posibilitar
un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
Ambas revelaban dos puntos de vista extremistas e incompletos sobre la
organizacin, creando la necesidad de un enfoque ms amplio y completo,
tanto de la estructura como de los participantes de la organizacin.

Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de
caracterizar todas las variables involucradas, as como el comportamiento de
los miembros participantes en ella, aplicable no slo a la fbrica sino a todas
las formas de organizacin humana y, principalmente, a las empresas.

El creciente tamao y complejidad de las empresas pas a exigir
modelos organizacionales mejor definidos. Algunos historiadores verificaron
que la industria en gran escala depende de la organizacin, de la
administracin y del gran nmero de personas con diferentes habilidades.
Millares de hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de



82
produccin y en diferentes niveles jerrquicos: los ingenieros y
administradores en la cima de la pirmide y los obreros en la base y, por
tanto, deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados.

El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del
descubrimiento de los trabajos de Max Weber, su creador. Segn su teora,
se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera
predeterminada, lo cual debe explicrsele exacta y minuciosamente,
impidindosele, en teora, que sus emociones interfieran con su desempeo.
La sociologa de la burocracia propuso un modelo de organizacin y los
administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas, en la
prctica. A partir de all surge la teora de la burocracia en la administracin.




Weber consider la burocracia como una forma de
organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, en
la adecuacin de los medios a los fines (objetivos) pretendidos,
con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la
bsqueda de esos fines.


Weber no consider la burocracia como un sistema social, sino
principalmente como un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia,
estudi los tipos de sociedad y los tipos de autoridad.




Figura 6.4 Slo una burocracia puede
combatir una burocracia.





4. TIPOS DE SOCIEDAD

Weber distingue tres tipos de sociedad:
La sociedad tradicional, en la que predominan caractersticas
patriarcales y hereditarias, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etc.



83
La sociedad carismtica, en la que predominan caractersticas
msticas, arbitrarias y personalistas, como los grupos revolucionarios, los
partidos polticos, las naciones en revolucin, etc.
La sociedad legal, racional, burocrtica, en la que predominan
normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de
los fines, como en las grandes empresas, en los Estados modernos, en los
ejrcitos, etc.


6.3

Explica por escrito y con tus propias palabras, cules son las
caractersticas principales de la Teora Burocrtica planteada por Max
Weber.



5. TIPOS DE AUTORIDAD

Weber describe tres tipos de autoridad legtima
Autoridad tradicional, la que toma forma cuando los subordinados
consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque esa fue
siempre la manera como se hicieron las cosas.
Autoridad carismtica, cuando los subordinados aceptan las
rdenes del superior, a causa de la influencia de la personalidad y del
liderazgo del superior con el cual se identifican.
Autoridad legal, racional o burocrtica, cuando los subordinados
aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de
acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y
de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica,
meritocrtica y administrativa. Se basa en la promulgacin. La idea bsica
reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas
libremente por procedimientos formales y correctos.




Esta escuela, dirigida por un grupo creciente y estudioso, se concentra
en la decisin racional, en la seleccin entre las posibles alternativas, de
un curso de accin o idea. Los partidarios de este enfoque pueden tener



84
que ver con la decisin misma, con las personas o grupos organizados
que toman la decisin, o con el anlisis del proceso de la decisin.


Algunos se limitan, ellos mismos esencialmente, a los aspectos eco-
nmicos racionales de la decisin; otros consideran que cualquiera cosa que
suceda en la empresa es materia para su anlisis; y an otros consideran que la
teora de la decisin cubre los aspectos psicolgicos y sociolgicos, y el medio
ambiente de las decisiones y de los que las adoptan.


6.4



Explica por escrito y con tus propias palabras, cul consideras que es la
principal diferencia entre el concepto planteado por Fayol en su Teora Clsica
y la expuesta por Weber en su Teora Burocrtica.
Weber identifica tres factores principales que favorecen el desarrollo de
la moderna burocracia:
El desarrollo de una economa monetaria
El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas
del estado moderno
La superioridad tcnica, en trminos de eficiencia, del tipo
burocrtico de la administracin.












Figura 6.5 Los que no son capaces de aprender de las juntas anteriores, estn condenados
a repetirlas.






85

Tipologas de la sociedad y de autoridad y sus caractersticas, segn
Weber

T
i
p
o
s

d
e

s
Caracter
s-ticas
Ejemplo
s
Tipos
de
autorid
ad
caracte-
rsticas
Legitimacin Aparato
administrativo

T
r
a
d
i
c
i
o
n
a
l

P
a
t
r
i
a
r
c
a
l

Y

p
a
t
r
i
m
o
n
i
a
l

C
o
n
s
e
r
v
a

d
o
r
a

Clan,
tribu,
familia.
Sociedad
medieval
Tradici
onal
No es
racional.
Poder
heredado
o
delegado
Tradicin,
hbitos, usos y
costumbres

Forma
patrimonial y
forma feudal
C
a
r
i
s
m

t
i
c
a

P
e
r
s
o
n
a
-

l
i
s
t
a

y

a
r
b
i
t
r
a
r
i
a
,

r
e
v
o
l
u
c
i
o
n
a
r
i
a

Grupos
revolucio-
narios.
Partidos
polticos.
Carism
tica
No es
racional,
ni
heredada
ni
delegable
basada en
el carisma

Caracters-ticas
persona
les y carisma
del lder
Inconstante e
inestable
Escogido
segn lealtad y
devocin al
lder y no por
calificaciones
tcnicas
L
e
g
a
l
,

r
a
c
i
o
n
a
l

o

b
u
r
o
c
r

t
i
c
a

R
a
c
i
o
n
a
l
i
d
a
d

d
e

l
o
s

m
e
d
i
o
s

y

o
b
j
e
t
i
v
o
s

Estado
moderno,
grandes
empre-
sas,
ejrcitos
Legal,
raciona
l o
burocr
tica
Legal,
racional,
formal,
merito-
crtica
Justicia de la
Ley
Promulga-
cin y
reglamen-
tacin de
normas
legales
previamente
definidas
Burocracia



6. CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA

Segn el concepto popular, la burocracia se presenta generalmente como
una empresa u organizacin en donde el papeleo se multiplica y crece,
impidiendo soluciones rpidas y eficientes.
El trmino burocracia se emplea para designar el apego de los
funcionarios a los reglamentos y rutinas, de tal modo, que produce ineficiencia
en la organizacin. Los legos llegaron a denominar burocracia a los efectos del
sistema y no al sistema en s mismo.



86
El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario:
es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la
burocracia necesita describir anticipadamente y, hasta con mnimos detalles, la
manera como debern hacer las cosas.
Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas:
Carcter legal de las normas y reglamentos
Carcter formal de las comunicaciones
Carcter racional y divisin del trabajo
Impersonalidad en las relaciones
Jerarqua de autoridad
Rutina y procedimientos estandarizados
Competencia tcnica y meritocrtica
Especializacin de la administracin, independiente de los
propietarios.
Profesionalizacin de los participantes
Completa previsin del funcionamiento.


6.5

1. Define las caractersticas principales de la burocracia segn Weber.



Luego de haber estudiado los aspectos expuestos por los estructuralistas,
podemos comprender la importancia que tienen las organizaciones en el
desarrollo y el logro de los objetivos propuestos por cualquier grupo humano, as
como podemos entender que el analizar la estructura y sus fenmenos internos
no es suficiente para comprender toda la situacin organizacional; por tal razn
es importante considerar, en este anlisis, los factores externos de la
organizacin, para as alcanzar la eficiencia y los logros esperados por ella.

Pero para poder alcanzar los objetivos propuestos no es slo necesaria la
estructura, sino que en ella deben existir reglas, normas, reglamentos y canales
formales de comunicacin, as como funciones para el desarrollo de cada cargo,
como lo expone Max Weber en su teora burocrtica.




87


Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la
administracin. Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin.
Reyes, P. Agustn. Administracin Moderna, Mxico: Edit. Limusa,
primera edicin, enero 1.980.
Robbins, Stephen P. Administracin y Teora Prctica, Mxico: Edit.
P.H.H. Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.




La finalizacin de la Segunda Guerra Mundial y la iniciacin de la llamada
Guerra Fra, entre las grandes potencias que dominaban el mundo y las que de
una forma u otra queran imponer en sus pases satlites sus doctrinas
econmicas, como era el capitalismo, el socialismo y el comunismo, llevaron a
sus propios pases a una desaforada competencia de tecnologa mediante el
desarrollo de grandes inventos y descubrimientos cientficos.

Lgicamente la Administracin no poda estar ajena a esta situacin, por
consiguiente se iniciaron nuevos experimentos y se postularon nuevos principios
que fueron revolucionando la aplicacin de la Teora Administrativa en el campo
laboral de las empresas y en las organizaciones en general.

Es as como aparecen las teoras de las Matemticas y la Ciberntica,
que introducen en la organizacin una serie de herramientas fundamentales
para la toma de decisiones y organizacin propias de la empresa. Sobre sus
efectos y el aporte que las mismas han proporcionado al anlisis de la
Administracin, se estudiar en el prximo fascculo.











88
N 6


1. Segn tu concepto explica brevemente qu es una estructura
organizacional.

2. Investiga y explica brevemente por qu la teora estructuralista se
denomina teora de la crisis.

3. Segn tu propio criterio, explica las ventajas de la burocracia.

4. Investiga y explica cules son las funciones de las reglas burocrticas
segn Gouldner.

5. Cuando tu ests hablando de burocracia, explica brevemente qu
significan las limitaciones de la teora de la mquina.

























89



LA TEORA DE SISTEMAS

Despus de la Segunda Guerra Mundial se intensific rpidamente la
aplicacin de las tcnicas de ciencias administrativas a la industria, al gobierno y
a las empresas sin nimo de lucro. Se utilizan igualmente en los campos de la
justicia penal, el cuidado de la salud, los sistemas educativos, estudios de
trfico, proyectos de ingeniera, aeropuertos, etc. Esta intensificacin estuvo
ntimamente ligada a la disponibilidad creciente en el estudio de los
computadores y la experiencia en su utilizacin.

A medida que se fueron desarrollando las empresas y las organizaciones
en general, se fueron haciendo ms complejas y costosas las operaciones y, por
consiguiente, se hizo ms difcil para los directivos tomar decisiones acertadas.
Para poder alcanzar las decisiones ms acertadas en la aplicacin de las
tcnicas administrativas se empezaron a utilizar en la administracin dos
herramientas fundamentales: las matemticas y los sistemas.



Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:
Explica los orgenes y el contexto en el que surgi la teora de
sistemas.
Identifica las caractersticas de la teora de sistemas.
Explica los orgenes y el contexto en el que surgi la teora
matemtica.
Identifica las caractersticas de la teora matemtica.

Quizs la escuela ms seguida en la actualidad, en la administracin, es
la llamada Teora de Sistemas. Y se le denomina enfoque, y no escuela, porque
este criterio desborda de manera absoluta el mbito de la administracin para
enfocar y tratar de comprender todo un conjunto de disciplinas cientficas y
tcnicas.
Se trata de un ensayo para tratar de unificar todo conocimiento cientfico
y tcnico sobre la base de un enfoque que abarca la totalidad de las ciencias.



90
Sin embargo, como ya se ha sealado, tiene especial importancia en la
administracin, ya que sta constituye claramente uno de los modelos ms
sistemticos en los que puede ser aplicado. En realidad los pasos descritos en
la Escuela del Proceso Administrativo forman un sistema.
Por otra parte, toda organizacin forma en s misma un sistema, ya que
est dividida por departamentos, stos en secciones, y as sucesivamente, a la
vez que la organizacin forma parte de un sistema superior o ambiente.

1. ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS
La teora general de sistemas se debe a Lewin Van Bertalanfy, quien la
considera como un nuevo esfuerzo hacia la unidad de la ciencia, y se present a
partir de 1951.
En realidad puede decirse que tratar de crear sistemas, es decir,
conjuntos de unidades ligadas entre s que forman un grupo, el cual a su vez
forma parte de grupos superiores, no es una novedad: en toda la historia de la
humanidad y de la ciencia existe esa tendencia. Sin embargo, los trabajos de
Von Bertalanffy y de otros autores posteriores a l han dado, de manera
evidente, un especial nfasis a esta formacin de sistemas.



Puede definirse el sistema como un conjunto de partes
unidas por alguna forma de interaccin o interdependencia,
siempre que las relaciones entre las partes y el comportamiento del
todo sean el centro de atencin. De esta manera, un conjunto de
partes interrelacionadas entre s, que forman una unidad,
constituyen un sistema, pero ste forma a su vez parte de otro
grupo superior, - un suprasistema - del que es slo una parte, y
que a su vez est formado por subsistemas.


Como definicin de sistema puede tambin decirse que es un conjunto o
unidad integrada por partes o actividades coordinadas entre si, que forman
unidades coherentes y complejas, y que en su conjunto muestran lmites que lo
sitan dentro de un conjunto superior: el ambiente. El sistema se forma de
subsistemas, y a la vez forma parte de un suprasistema.
Los sistemas pueden ser concretos y abstractos. Los primeros estn
compuestos de objetos y cosas reales; pueden ser descritos en trminos
cuantitativos. Los sistemas abstractos son aquellos que estn compuestos de



91
ideas o criterios. As, por ejemplo, el conjunto de las partes que forman el
proceso administrativo, ligadas entre s, y ste a su vez ligado con otros
procesos, como el de las actividades comerciales, las financieras, etc., seran un
sistema abstracto, en tanto que el conjunto de unidades que forman un
departamento, y a su vez el conjunto de departamentos que forman la
organizacin, seran un sistema concreto.
Segn su origen, los sistemas pueden ser tambin naturales aquellos
que surgen de la misma riqueza -, en tanto que existen sistemas hechos por el
hombre o sistemas artificiales, y que ste puede formular a su arbitrio.
Las principales ventajas del enfoque del sistema son las siguientes:

1. Se desvanece la idea de unidireccionalidad de causa - efecto,
pudiendo haber muchas causas para lograr un mismo efecto y viceversa.
2. El objetivo comn tiene que lograrse a travs de medios y
actividades diferentes: Obliga - dicen Koontz y ODonnell - a estar
constantemente conscientes de que un solo elemento, fenmeno o problema
no debe ser tratado sin la consideracin de sus consecuencias
internacionales en otros.
3. Se logra que las partes de un sistema sean subsidiarias entre s;
cada elemento separado carece de significacin.
4. Existe una jerarqua entre los diversos sistemas.
5. Todos influyen y son influenciados de manera permanente por el
medio ambiente.
Se han tratado de analizar tambin los tipos de sistemas, y se les ha
agrupado, ante todo, en tres categoras:

1. Aquellos que comprenden lo relativo al mundo meramente fsico.
2. Aquellos que se refieren al mundo biolgico o vital.
3. Aquellos que se refieren al hombre y a los grupos que ste forma.

Dentro de cada uno de los sistemas se han establecido tres sub-
divisiones: en la primera figuran los sistemas de estructura bsica, es decir,
aquellos que se refieren a las reglas generales que rigen la composicin del
universo y forman el principio de conocimientos tericos aplicables casi en
cualquier campo; la segunda, denominada estructura dinmica simple,
comprende movimientos necesarios predeterminados, v.g.: el reloj. En la
tercera, lo que posee ya un auto-control, o sea, movimientos cibernticos, es el
nivel, por ejemplo, del termostato, que se gobierna a s mismo para
autoajustarse, segn baje o suba la temperatura.

Dentro del grupo de los sistemas biolgicos aparece en primer lugar el
sistema abierto o de estructura autorregulada; aqu empieza a diferenciarse la



92
vida. Se tiene despus el sistema de asociacin gentica, donde las clulas se
unen para formar entes especializados; es el nivel de las plantas. En tercer lugar
se da el nivel de conducta teolgica y de movilidad, es decir, los animales.

Por otra parte, en el tercer grupo se sita el primer sistema, que es el
nivel de la autoconciencia y el uso del lenguaje y los simbolismos: ste es el
nivel humano individual. En segundo lugar figura el sistema de organizaciones
humanas, capaces de transmitir y recibir menajes, es el nivel social. El tercer
tipo de sistemas es el trascendental; a este sistema pertenece aquello que an
no ha sido conocido, que relacione; en este nivel pueden ubicarse, por ejemplo,
los conocimientos de la parasicologa.

Otra clasificacin del conjunto de sistemas, quiz la ms importante, es la
que los divide en abiertos o cerrados, segn las influencias que el sistema reciba
del ambiente. De hecho, no hay sistemas totalmente cerrados ni totalmente
abiertos, sino que se trata de una cuestin de grado: existe alguna influencia en
el sistema ms cerrado, y en el sistema ms abierto siempre hay un proceso
selectivo respecto de las influencias que recibe.





Los elementos que forman todo sistema son tres: lo que se
recibe - input -, la transformacin que acta en el sistema -
throughput - y los resultados que el sistema produce - output -.
Estos resultados tienen una mayor o menor retroalimentacin,
principalmente a travs de los insumos. Esta retroalimentacin se
debe fomentar al mximo para evitar - o al menos disminuir - lo que
se conoce como entropa. En todo sistema se da esa entropa,
que es la tendencia que tiene ese sistema hacia un estado de caos
o de debilitamiento, caracterizado por la carencia de potencial para
transformar la energa que recibe en el trabajo que se realiza
dentro de un sistema. La tendencia hacia la mxima entropa
provoca el desorden y la muerte del sistema.


Cuando se favorece, estimula o mejora la recepcin de la influencia del
ambiente - bsicamente a travs de la retroalimentacin - se crea lo que se
llama la entropa negativa, es decir: al ser ms cerrado un sistema su
degeneracin ser mucho ms rpida, por la falta la energa que le permite
seguir transformando los diversos elementos que recibe del exterior. En cambio,



93
cuanto ms abierto es un sistema - se dice dentro de esta escuela - el
organismo social no slo se conserva, sino que se mejora. Todo organismo
cerrado tiende a degenerarse por la entropa, e incluso puede desaparecer.
Por consiguiente, el enfoque sistmico pone como un punto principal en
la organizacin considerarla como un sistema abierto: destaca como un hecho
de mxima importancia conseguir que los sistemas sean abiertos. Esto es
mucho ms urgente en los momentos de cambio intenso y acelerado, como es
el que hoy vive la sociedad.
Cuando el sistema est en un estado de apertura que le permite equilibrar
lo que pierde con lo que recibe por la entropa negativa, alcanza, en primer
lugar, un estado de equilibrio, al que se ha denominado homeostasis. Se ha
sealado que en la administracin tiene una peculiar aplicacin el enfoque de
sistemas, que se aplica a todas las disciplinas cientficas y tcnicas tratando de
lograr una unidad de todo el conjunto.
No obstante, en la administracin existen principalmente algunos
sistemas que tienen especial importancia. En primer lugar se encuentran los
sistemas estructurales; toda organizacin es necesariamente una estructura, y
como tal ha sido vista siempre como un sistema. Por otra parte, en la
administracin existen los sistemas tcnicos, que se aplican para la produccin,
las ventas, etc. Existen, adems, los sistemas psicosociales, o sea todas las
relaciones humanas y sociolgicas que se dan entre los miembros que forman la
organizacin. Por ltimo figuran los sistemas de valores y de fines, que
condicionan toda la estructura y al funcionamiento de ese sistema.

La organizacin considerada con un enfoque sistmico, y por
consiguiente, tambin la administracin de la misma, tiende a no limitarse a la
divisin y coordinacin entre los departamentos, secciones, etc., y a veces,
incluso a romper con ellos, para que los otros sistemas pasen a travs de las
funciones y actividades, segn lo requiera la naturaleza de cada organizacin
particular, para lograr su mayor efectividad.
En un enfoque de sistemas, toda organizacin podra considerarse como
aquellos sistemas que reciben flujos de recursos materiales, energa humana e
informacin para que, al transformarlos por medio de procesos especficos, se
produzcan resultados tambin especficos en las empresas: bienes y/o servicios.

2. CRTICA DEL ENFOQUE DE SISTEMAS COMO ESCUELA
ADMINISTRATIVA

Ante todo, cabe insistir acerca de que en toda la existencia de la
humanidad siempre se ha pensado en forma de sistemas. Estos han sido
admitidos como una de las formas de organizar mejor los conocimientos y las



94
partes de un todo complejo, pero es indiscutible que el enfoque de sistemas
trata de ampliar este campo. Parece que, de alguna manera, tiende a sustituir el
papel que en otros tiempos jug la filosofa como base unificadora de las
ciencias; sin embargo, debe hacerse notar que lo logra slo desde un aspecto
puramente formal o estructural.
Parece que el enfoque de sistemas, aplicado sin ningn lmite en la
administracin, puede hacer perder de vista lo especficamente peculiar de sta,
que es de cierta manera un sistema; sin embargo, no es solamente un sistema,
sino la coordinacin material, humana y de sistemas que se deben dar entre
todos los elementos administrativos, es decir, por ver el conjunto y las meras
relaciones parece que se le da menor importancia o se pierde de vista lo
especficamente administrativo que est en su fondo.







Figura 7.1 Si entiendes un sistema, ste es obsoleto



Empero, se considera que el enfoque de sistemas tiene la ventaja de que
puede complementar los otros aspectos. De alguna manera, parece que este
enfoque permite precisamente conjugar las dems escuelas; as, por ejemplo,
puede reforzar la escuela del proceso administrativo como el ncleo de lo
propiamente administrativo, de lo esencialmente propio de la administracin,
pero a su vez combinarlo y coordinarlo con lo propio de la escuela del sistema
social, con lo propio de la escuela matemtica o cuantitativa, en cuanto mide los
aspectos diversos con medios que actualmente son mucho ms valiosos, y as
de manera sucesiva. Es un enfoque que permite la conjugacin, siempre que se
conserve lo especficamente administrativo - lo que a nuestro juicio se halla en la
escuela del proceso administrativo - con todas las dems escuelas, para que
stas vengan a producir sus benficos efectos dentro de la administracin.

Por ltimo, es pertinente sealar que la mera apertura de un sistema no
garantiza siempre y necesariamente que se obtenga una entropa negativa. Esto
equivaldra a suponer que todo lo que se recibe de fuera es positivo y sirve para
la coordinacin. Puede ocurrir que las influencias que vienen de fuera sean
negativas y destructivas para una estructura organizacional y,
consiguientemente, daosas para la administracin.



95
Como ya se ha sealado, no existe ningn sistema totalmente cerrado ni
totalmente abierto; el sistema ms abierto tiene cierta seleccin respecto de los
elementos positivos y rechaza los negativos, para una ms adecuada
administracin, que es el ltimo fin que persigue esta disciplina.


7.1

1. Explica brevemente en qu consiste la Teora de Sistemas.

2. Investiga y explica qu son fronteras o lmites en la Teora de Sistemas.

3. LA TEORA MATEMTICA
La utilizacin de equipos mixtos, de cientficos de varias disciplinas, es
probablemente la caracterstica ms obvia de la teora matemtica del
pensamiento administrativo. La Teora Administrativa es denominada
indistintamente como investigacin de operaciones, investigacin operacional y
ciencia administrativa,
Las decisiones administrativas pueden tomarse con base en las
soluciones sustentadas en ecuaciones matemticas, que simulan situaciones
reales y obedecen a determinadas leyes o regularidades.
La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es conocida
como:
Investigacin de operaciones (I.O). La teora matemtica no es
propiamente una escuela bien definida, es ms bien una tendencia muy amplia,
que se encuentra en muchos autores estudiosos; su nmero de seguidores y
defensores aumenta gradualmente. La teora matemtica destaca el proceso
decisorio o toma de decisiones.

4. ORGENES DE LA TEORA MATEMTICA
La teora matemtica surgi en la administracin a partir de cuatro
circunstancias bsicas:
1- El trabajo clsico sobre la teora de los juegos de Von Meneman y
Morgenstern (1947); posteriormente Wald (1954) y Savage (1954) propiciaron
un gran desarrollo de la teora estadstica de la decisin, a lo cual tambin
contribuyeron especialmente los trabajos de H. Raiffo y R. de la U. de
Harvard, y de R. Howard, de la U. de Stanford.
2- El estudio del proceso de decisin, por Herbert Simon. Con el
surgimiento de la teora de las decisiones, los administradores comenzaron a



96
destacar la importancia de la decisin ms que de la ocasin dentro de la
denomina organizacional. La forma de decisiones, tan importante para la
teora del comportamiento, se consider elemento de importancia primordial
para el xito de cualquier sistema cooperativo.
3- La existencia de decisiones programables de Herbert Simon defini
las decisiones cualitativas como aquellas que no son programables y que
pueden ser tomadas slo por el hombre, y las decisiones cuantitativas, las
que son programables y pueden ser tomadas por el hombre o programadas
en mquina. Algunas decisiones pueden ser cuantitativas y representadas por
modelos matemticos.
4- El desarrollo de los computadores, que posibilitan la aplicacin y el
desarrollo de las tcnicas en los ltimos aos, pudindose efectuar en
minutos operaciones que tardaran aos si se hicieran en mquinas
calculadoras convencionales.
5- La teora matemtica surgi con la concepcin de la (I.O).
Investigacin de Operaciones, durante la Segunda Guerra Mundial. La
preocupacin de aplicar el mtodo cientfico de investigacin y
experimentacin, en el mejoramiento de los armamentos y tcnicas militares,
llev a los aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al mbito de
las propias operaciones de guerra. Despus de 1954, la I.O. pas
gradualmente a utilizarse en empresas pblicas norteamericanas y
posteriormente en las privadas.



La teora matemtica desplaza el nfasis en la accin
hacia el nfasis en la decisin que la procede. El proceso
decisorio en la secuencia de pasos que conforman una decisin.
Constituye el campo de estudio de la teora de la decisin que
se considera como una teora matemtica.


La toma de decisiones en el proceso central del enfoque cuantitativo, es
decir, de la teora matemtica. La toma de decisiones puede estudiarse desde
dos perspectivas: la del proceso y la del problema.
1- Perspectiva del proceso: es muy genrica y se concentra en las
etapas de la toma de decisiones, es decir, en el proceso de decisin como
una secuencia de actividades; segn ella, el objeto de la administracin es
seleccionar la mejor alternativa en el proceso de decisin. Se trata de un
enfoque muy criticado por relacionarse casi exclusivamente con el



97
procedimiento y no con el contenido de la decisin. Se preocupa ante todo
por la forma como se decide.
Dentro de esta perspectiva, el proceso decisorio implica una secuencia
de tres etapas simples:
a) Determinacin del problema
b) Cules son las posibles alternativas de solucin
c) Cul es la mejor alternativa para el caso (seleccin)
2- Perspectiva del problema: sta se orienta hacia la solucin de
problemas, y ha sido muy criticada por no indicar los medios suficientes para
la implementacin directa de las soluciones y por ser deficiente cuando las
situaciones identificadas demandan diferentes modelos de implementacin.
En la perspectiva del problema, quien toma la decisin puede aplicar mtodos
cuantitativos para hacer que el proceso decisorio sea lo ms racional posible,
concentrndose principalmente en determinar y expresar mediante las
ecuaciones del problema que va a resolverse. Se preocupa ms por la
eficiencia de la decisin.

Segn la teora de la decisin, todo problema administrativo equivale a un
proceso decisorio. Existen dos tipos extremos de decisiones: las decisiones
programadas y las decisiones no programadas.

Estos dos tipos no son mutuamente excluyentes, sino que representan
dos puntos extremos entre los cuales existe una gama continua de decisiones.

Caractersticas de las decisiones programadas:
Tiene datos adecuados
Presenta datos repetitivos
Tiene condiciones estticas
Representa certeza
Tiene previsin
Caractersticas de las decisiones no programadas:
Tiene datos inadecuados
Presenta datos nicos Tiene condiciones dinmicas, representa
incertidumbre
Tiene imprevisin.

Las decisiones, sean programadas o no, generalmente se someten a
tcnicas para la toma de decisiones que pueden ser tradicionales o modernas.
La Teora Matemtica se preocupa por construir modelos matemticos
capaces de simular situaciones reales de la empresa. La creacin de los
modelos matemticos se orienta principalmente hacia la solucin de problemas
en la toma de decisiones.



98

Un modelo matemtico es la representacin de alguna cosa o un
estndar de algo por hacerse. A travs de l se reproduce la realidad. En la
Teora Matemtica, el modelo se usa generalmente para simular situaciones
futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca
determinar el rea de accin de manera tal que indique hasta donde puede
llegar una situacin futura dentro de ciertos lmites razonables de ocurrencia.
En sntesis los modelos sirven para representar simplificaciones de la
realidad. Permiten manipular, mediante simulacin, situaciones reales,
complejas y difciles, a travs de la simplificacin de la realidad. Sean
matemticos o comportamentales, los modelos proporcionan un valioso
instrumento de trabajo para que la administracin pueda tratar los problemas.

5. INVESTIGACIN DE OPERACIONES
El campo de la investigacin de operaciones procede, en ciertos
aspectos, de la administracin cientfica, mejorada por mtodos ms refinados
(principalmente matemticos), la tecnologa computacional y una orientacin
dirigida hacia problemas ms amplios. La I.O. adopta el mtodo cientfico como
estructura para la solucin de problemas, destacando ms el juicio objetivo que
el subjetivo. La mayora de los autores de la escuela matemtica proviene de la
matemtica, de la estadstica, de la ingeniera y de la economa y tiene una
orientacin ntidamente tcnico econmica y estrictamente racional y lgica.
Las definiciones de I.O. varan desde tcnicas matemticas especficas
hasta el mtodo cientfico en s. Muchas de las definiciones incluyen tres
aspectos bsicos comunes al enfoque de la I.O. en la toma de decisiones
administrativas.
1- Una visin sistmica del problema por resolver.
2- Una coincidencia en cuanto al uso del mtodo cientfico en la
resolucin de problemas.
3- La utilizacin de tcnicas especficas de estadstica, probabilidad y
modelos matemticos para ayudar a quien toma las decisiones a resolver el
problema.

La I.O. se considera simplemente una Teora de las decisiones
aplicadas. La I.O. utiliza cualquier medio cientfico, matemtico o lgico, para
hacer frente a los problemas que se presentan cuando el ejecutivo busca
razonar eficazmente para enfrentar sus problemas de decisin. En su sentido
ms amplio la I.O. puede ser caracterizada como la aplicacin de mtodos
cientficos, tcnicos cientficos e instrumentos cientficos, a problemas que
involucran operaciones de sistemas de modo tal que se provea a los ejecutivos
responsables de las operaciones, con soluciones ptimas para los problemas.



99
La I.O. incorpora el enfoque sistemtico al reconocer que las variables
internas y externas en los problemas de decisin son interrelacionadas e
interdependientes.

La I.O. se relaciona con el anlisis de las operaciones de un sistema y no
simplemente con un problema en particular.
Ella utiliza:
1- La probabilidad para las decisiones, en condiciones de riesgo e
incertidumbre.
2- La estadstica en la sistematizacin y el anlisis de los datos, con el
propsito de obtener soluciones significativas.
3- La matemtica en la formulacin de modelos cuantitativos.
4- La I.O. es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cien-
tficos a los problemas que involucran las operaciones de un sistema, de
modo que proporcione a quienes lo controlan soluciones ptimas para el
problema tratado. Se ocupa general-mente de operaciones de un sistema
existente.
El objetivo de la I.O. es capacitar a la administracin para resolver
problemas y tomar decisiones.

La I.O. utiliza un modelo de accin desarrollado analticamente siguiendo
una metodologa lgica y, cuando es practicable, matemtica. Aunque exista
diversidad en las decisiones sobre la I.O. hay unanimidad en cuanto a la
comprensin de su objetivo: proveer bases racionales para la toma de
decisiones en las organizaciones.

La I.O. busca que el proceso decisorio en las organizaciones, ya sean
industrias, prestadoras de servicios, militares, gubernamentales, etc., sea
cientfico, ms racional y lgico.

Los principales campos de aplicacin de la I.O. son:

a) Con relacin a personas:
1- Organizacin y gerencia
2- Ausentismo y relaciones de trabajo
3- Economa
4- Decisiones individuales
5- Investigacin de mercados

b) Con relacin a personas y a mquinas:
1- Eficiencia y productividad
2- Organizacin de flujos en fbricas



100
3- Mtodos de control de calidad, inspeccin y
4- Previsin de accidentes
5- Organizacin de cambios tecnolgicos.

c) Con relacin a movimientos:
1- Transporte, almacenamiento, distribucin y manipulacin
(logstica)
2- Comunicaciones
Tcnicas DE I.O.
La resolucin de un modelo analtico de I.O. se apoya casi siempre
matemticamente, sobre una o ms de las siguientes teoras:
Teora de juegos
Teora de las colas de espera
Teora de la decisin
Teora de los grafos
Programacin lineal
Probabilidad y estadstica matemtica
Programacin dinmica
Evaluacin de la teora matemtica

La teora matemtica ha sido una contribucin en todos los campos de la
administracin. Ha permitido nuevas tcnicas de planeacin y control en el
empleo de los recursos materiales, financieros, humanos, etc. y, sobre todo, ha
representado un formidable apoyo en la toma de decisiones, en el sentido de
optimizar la realizacin del trabajo, as como tambin en el disminuir los riesgos
involucrados en todos los planes que afectan el futuro a corto o a largo plazo.

7.2

1. Investiga y explica brevemente para qu sirve la lgica y
el clculo matemtico en administracin.
2. Segn tu criterio cules son las aplicaciones del mtodo
de investigacin de operaciones?


Caso de estudio
Inpel, Industria Nacional de Papeles S.A.

INPEL, industria del ramo de papeles y artes grficas, distribuye para
todo el territorio nacional cartones en general, papeles y cartulina. Su mayor
movimiento tiene lugar justamente en poca de fiesta, como la Navidad, el Ao
Nuevo, La Pascua, etc., cuando hay mayor demanda de tarjetas en el mercado.



101
Adems de estas tarjetas, el movimiento durante todo el ao se considera muy
bueno, ya que gran parte de su produccin es absorbida por la fabricacin de
tarjetas postales, de visita, comerciales, invitaciones matrimoniales, etc. En el
sector de cartones, incluso en el sector grfico, es muy grande el volumen de
impresin de libros.
Recientemente, la empresa contrat un director de personal, Jcomo
Vent, para encargarse de 550 empleados que trabajan en los diversos
almacenes de INPEL en varias localidades. En el rea de produccin se cuenta
con un gerente, Cssio Das, que responde directamente a la presidencia de la
empresa. Hilario Francia ejerce la funcin de gerente de ventas con total
responsabilidad por las ventas de la empresa en general, y adems existen
varios gerentes regionales para la direccin en otras localidades situadas en
otros estados.

El contralor-tesorero, Ernani Pierro, es un funcionario contratado
recientemente, trado de una empresa del ramo textil, donde supervisaba el
departamento de auditoria. Los gerentes de produccin y de ventas fueron
ascendidos hace dos aos. El primero era supervisor de produccin, mientras
que el segundo era uno

de los gerentes regionales de venta que haba tenido siempre una buena
actuacin en los campos que se le ofrecieron. El presidente de la empresa,
Maximiliano Ferreira Cruz, de 58 aos de edad, cree en la necesidad de la
capacitacin y de los programas educativos para la administracin de la
empresa, admitiendo que la reforma debe comenzar por la presidencia. En
consecuencia, junto con el director de personal, solicit un estudio para la
aplicacin de diversos tipos de entrenamiento, incluyendo un trabajo
de organizacin y mtodos para cada uno de los sectores, con el propsito de
revitalizar la empresa.

Sin embargo, al tratarse de una empresa que tiene un esquema de
trabajo con muchos vicios por parte de los empleados, la iniciativa encontr
varios obstculos, ya que, en otras cosas, se prevea una recalcificacin de
cargos y una reubicacin de personal. Los gerentes, aunque hasta cierto punto
son nuevos en casa han buscado modificar los sistemas actuales que fueron
desarrollados empricamente por determinados funcionarios que se consideran
los mejores y que creen que sin su participacin la empresa infortunadamente
no funcionara jams.
Como el mercado del ramo es bastante competido, cualquier posicin que
se tome sin la debida precaucin y que pueda provocar una reaccin negativa
por parte de los funcionarios contra la administracin, puede redundar en una



102
reduccin de la produccin, con la consiguiente prdida de mercado si la
situacin se prolonga durante un determinado perodo.

Cuestionario
Qu alternativas o tipos de programas deberan considerarse para
atender las necesidades de la empresa en ese sentido?
Qu tipos de informacin debera considerar el director de personal para
tomar una decisin?
Cul sera la reaccin de los funcionarios? Habra solicitudes de retiro
principalmente de quienes se consideraran puntos claves en cualquier decisin
de la direccin?





Como pudimos analizar en este fascculo, la teora de sistemas es una
consecuencia de la teora desarrollada por Von Bertalanffy y, de conformidad
con la evaluacin de esta teora, trajo una fantstica ampliacin en la visin de
los problemas organizacionales en contraposicin al antiguo enfoque de sistema
cerrado. Igualmente pudimos apreciar que la teora matemtica es relativamente
reciente en el campo de la administracin y su mayor rea de aplicacin es en el
proceso decisorio.




103

Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la
administracin. Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin.
Reyes, P. Agustn. Administracin moderna, Mxico: Edit. Limusa,
primera edicin, enero 1998.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica, Mxico: Edit. P.H.H.
Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.



El administrador contemporneo reconoce sus mltiples obligaciones
debido a su puesto peculiar de supervisor de vastos recursos. El bienestar de
los empleados y de la comunidad reviste igual o mayor precedencia sobre
dueos y clientes en muchos asuntos. Los administradores actuales deben
ejercer toda la sabidura de
Salomn en la distribucin de los recursos escasos, con relativa equidad,
entre las muchas demandas de la industria.

Para poder enfrentar la administracin moderna, y todas las necesidades
modernas, es que estudiaremos en nuestro prximo fascculo la Teora de la
Contingencia.




104

N 7


1. Investiga y explica brevemente el concepto de ciberntica.

2. Segn tu propio criterio explica el enfoque sistemtico.

3. Explica lo que significan los objetivos de las organizaciones desde el
punto de vista del enfoque sistemtico.




































105




TEORA DE LA CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede
ocurrir o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn.

}

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:
Explica los orgenes y el contexto en el que surgi la Teora de la
Contingencia.
Identifica las caractersticas de la Teora Contingencia.
Aplica la nueva concepcin de administracin a partir de la Teora
de la Contingencia.
Aplicarlos elementos y principios de la Teora de la Contingencia.

El enfoque contingencial destaca que no se alcanza la eficacia
organizacional siguiendo un modelo organizacional nico y exclusivo, es decir,
no existe una forma nica que sea mejor para organizar, con el propsito de
alcanzar los objetivos, sumamente diversos, de las organizaciones dentro de un
ambiente que tambin es sumamente variado.

La teora contingencial enfatiza en que no hay absoluto en las
organizaciones ni en la teora administrativa, todo es relativo y siempre depende
de algn factor. Explica que hay una relacin funcional entre las condiciones del
ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente
los objetivos de la organizacin.

En esta relacin funcional, las variables ambientales se consideran
variables independientes en tanto que las teoras administrativas se toman como
variables dependientes.
En realidad no existe causalidad directa entre estas variables
dependientes e independientes ya que el ambiente no genera las tcnicas
administrativas. En vez de la relacin causa - efecto entre las variables



106
independientes del ambiente y las variables administrativas dependientes, existe
una relacin funcional del tipo si. entonces , mediante lo cual es posible
alcanzar los objetivos de la organizacin.

1. ORGENES DE LA TEORA CONTINGENCIAL
La teora contingencial naci a partir de una serie de investigaciones
hechas para verificar cules eran los modelos de estructuras organizacionales
ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual
aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinado
tipo de industria seguan los supuestos de la teora clsica, como la decisin del
trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, entre otros.
Los resultados, sorprendentes, condujeron a una nueva concepcin de
organizacin. El funcionamiento de la estructura de una organizacin
depende de la interaccin con el ambiente externo. En otros trminos, no existe
una manera nica y mejor (the best way) de organizar.
Esas investigaciones y estudios fueron contingentes puesto que
buscaban comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en
diferente condiciones, que varan de acuerdo con el ambiente o contexto que la
empresa escogi para operar. Esto significa que estas condiciones son dictadas
desde afuera de la empresa, es decir, desde su ambiente. Tales
contingencias externas pueden considerarse como oportunidades o como
imperativos, o restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos
internos de la organizacin.

En 1962 Chandler Sefred realiz una de las ms serias investigaciones
estructurales de las grandes organizaciones y las relacion con la estrategia de
negocios. Estudi de manera minuciosa la experiencia de 4 grandes empresas
norteamericanas: Dupont, General Motors, Standarn Oil Co y Sears Roebuck, y
examin comparativamente las mayores corporaciones norteamericanas,
demostrando como la estructura de aquellas empresas se adapt y ajust de
manera continua a su estrategia. La conclusin de Chandler es que en la
historia industrial de los ltimos 100 aos, la estructura organizacional de las
grandes empresas estuvo determinada de manera gradual, por su estrategia de
mercadeo.

La estructura organizacional corresponde al diseo organizacional, es
decir, a la forma organizacional que se escogi para integrar sus recursos,
mientras que la estrategia corresponde al plan global de ubicacin de sus
recursos para atender la demanda del ambiente.
En resumen, los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten
nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales.




107
Ton Burns y G. M Stalker, dos psiclogos industriales, investigaron 20
industrias inglesas para verificar la relacin existente entre las prcticas
administrativas y el ambiente externo de esas industrias. Quedaron
impresionados por los diferentes mtodos y procedimientos administrativos all.

Clasificaron las industrias investigadas en dos tipos: organizacin
mecanicista apropiada para una empresa que opera en condiciones
ambientales relativamente estables. Otro, orgnico, exigido por las condiciones
ambientales en transformacin.

En 1972, Paul R. Lawerce y Jay W. Lorch llevaron a cabo una
investigacin sobre la opinin organizacin ambiente, la cual marca el
surgimiento de la Teora Contingencial, cuyo nombre deriv de esta
investigacin. Preocupados por las caractersticas que deben tener las
empresas para enfrentar con eficacia las diferencias externas, tecnolgicas y de
mercado, hicieron una investigacin comparando 10 empresas en 3
diferentes medios industriales: plsticos, alimentos empacados y recipientes.
Los autores concluyeron que los problemas organizacionales bsicos son la
diferenciacin concepto.
Las organizaciones presentan una caracterstica de diferenciacin que
consiste en la divisin de la organizacin en subsistemas o departamentos, en
los que cada cual desempea una tarea especializada en un contexto ambiental
tambin especializado.

2. LA INTEGRACIN CONCEPTO
La integracin se refiere al proceso opuesto, al proceso generado por
presiones provenientes del ambiente general de la organizacin para unificar los
esfuerzos y la coordinacin entre los diversos departamentos o subsistemas.

Ambos estados, diferenciacin e integracin, son opuestos y
antagnicos; cuando ms diferenciada es una organizacin, ms difcil es
solucionar los conflictos de los departamentos y obtener una colaboracin
efectiva.
Joan Woodward, psicloga industrial inglesa, inici en 1958 una
investigacin para saber si los principios de administracin pro-puestos por las
diversas teoras administrativas se correlacionaban con el xito de la empresa
cuando se llevaban a la prctica. La investigacin involucr una muestra de
100 formas de diferentes tipos de negocios, con un promedio de entre 100 y
800 empleados, y situadas en un rea geogrfica del sur de Inglaterra. Las
100 formas fue-ron clasificadas en 3 grupos amplios de tecnologa de



108
produccin, cada uno de los cuales representaba una manera diferente de
producir.
Los tres tipos de tecnologa: produccin unitaria, en masa y en serie,
revolucionan diferentes enfoques en la manufactura de productos, cada cual
con procesos de produccin diferentes. Sin embargo, la tecnologa trasciende la
produccin e influye poderosa-mente en toda la organizacin empresarial.

En resumen, para Woodward existe un imperativo tecnolgico: la
tecnologa adoptada por la empresa es la que determina su estructura y su
comportamiento organizacional.

3. AMBIENTE
Ambiente es todo aquello que rodea externamente una organizacin (o un
sistema); es el contexto dentro del cual sta se haya inserta. En tanto sistema
abierto, la organizacin mantiene transacciones e intercambio con su ambiente,
lo cual permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya
internamente en lo que sucede en la organizacin.
El anlisis de las organizaciones desde un enfoque mltiple, que incluye
la interaccin entre organizacin y ambiente, fue iniciado por los estructuralistas.
A medida que este anlisis organizacional comenz a ser fuertemente influido
por los enfoques de sistemas abiertos, aument el nfasis en el estudio del
medio ambiente como base para la comprensin de la legitimidad y eficacia de
las organizaciones.

Como el ambiente es basto y complejo, pues incluye todo lo que lo
rodea, la organizacin puede analizarse en dos segmentos: 1) El ambiente
general o macroambiente o ambiente genrico, comn a todas las
organizaciones. Lo que ocurre en l afecta directa o indirectamente a todas las
organizaciones. 2) Ambiente de tarea. Es el ambiente ms prximo e inmediato
de cada organizacin. Es el segundo segmento del ambiente general del cual
una determinada organizacin extrae sus insumos y en el que deposita sus
productos. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin.

4. TIPOLOGA DE LOS AMBIENTES
Aunque el ambiente sea uno solo, cada organizacin est expuesta
apenas a una parte de ste, el cual puede presentar ciertas caractersticas que
difiere de los dems.
Los ambientes pueden clasificarse en:
1. Segn su estructura: en homogneos y heterogneos.
2. Segn su dinmica: en estables o inestables.




109
5. TECNOLOGA
Junto con el ambiente, la tecnologa es otra variable independiente que
influye poderosamente sobre las caractersticas organizacionales (variables
dependientes). Adems del impacto ambiental (para muchos autores,
imperativo ambiental) existe el impacto tecnolgico (para muchos autores
imperativo tecnolgico) sobre las organizaciones. Todas las organizaciones
utilizan alguna forma de tecnologa para ejecutar sus operaciones y realizar sus
tareas. La tecnologa adoptada podr ser elemental y rudimentaria, o
sofisticada. Sin embargo, algo es evidente: todas las organizaciones dependen
de un tipo de tecnologa o de una matriz de tecnologas para poder funcionar y
alcanzar sus objetivos.

En realidad la tecnologa no solamente invade la actividad industrial, sino
que tambin participa en cualquier tipo de actividad humana. El hombre
moderno utiliza en su comportamiento cotidiano, y casi sin percibirlo, una gran
cantidad de avances tecnolgicos: el auto, el reloj, el telfono, las
comunicaciones, etc.; sin todos esos aparatos, el comportamiento del hombre
moderno seria completamente diferente.

A pesar de que existen conocimientos que no se consideran tecnolgicos,
la tecnologa es un determinado tipo de conocimiento que no obstante su
origen, es utilizado para transformar elementos materiales: materias previas,
componentes, etc., o simblicos: datos informacin; bienes o servicios,
modificando su naturaleza o sus caractersticas.

James D. Thompson seala que La tecnologa es una variable
importante para la comprensin de las acciones de las empresas. La accin de
las empresas se fundamenta en los resultados deseados y en las convicciones
sobre las relaciones de causa y efecto.

6. EFECTO DE LA TECNOLOGA
La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus miembros es
enorme.
En resumen, podemos decir que:

La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la
estructura y el comportamiento organizacional de las empresas.
La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica se volvi sinnimo
de eficiencia. La eficiencia se convirti en el criterio normativo para evaluar a
los administradores y a las organizaciones.



110
La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos
los tipos de empresas para que los administradores aumenten cada vez ms
su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de
producir eficiencia.

7. LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES

Para la teora contingencial no existe una universalidad de principios
administrativos ni una nica y mejor manera de organizar y estructurar las
organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes. Las variables independientes son el ambiente y la tecnologa. El
ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la
tecnologa impone desafos internos. Para enfrentar estos dos tipos de
desafos, las organizaciones, independientemente de su naturaleza o tamao,
se dividen en 3 niveles organizacionales:

a) Nivel institucional o estratgico, que corresponde al nivel ms
elevado de la empresa compuesto por los directores, los propietarios o
accionistas y los altos ejecutivos. En l se toman las decisiones, se
establecen los objetivos de la organizacin y se proyectan las estrategias
para alcanzarlos.

b) Nivel intermedio, tambin denominado nivel mediador o gerencial,
se ubica entre los niveles institucional y operacional para mantener la
articulacin interna entre estos dos niveles.

c) Nivel operacional, denominado nivel tcnico o ncleo tcnico, es el
localizado en las reas inferiores de la organizacin, se relaciona con la
ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la organizacin.

La teora contingencial es la ltima novedad dentro de la teora
administrativa y marca un paso adelante de la teora de sistemas. En una
evaluacin crtica, se considera que la teora contingencial es eminentemente
eclctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional. En
algunos aspectos, parece que esta teora es mucho ms una manera relativa de
ver el mundo que una teora administrativa, propiamente dicha.








111


8.1

1. Explica los orgenes de la teora contingencial.
2. Explica brevemente qu es la contingencia.







Como pudimos entender al estudiar este fascculo, la Teora de la
Contingencia es la ltima novedad dentro de la teora administrativa y marca un
paso adelante de la teora de sistemas. Mediante esta teora se verific que
mucho de lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre
fuera de ellas, en el ambiente externo. El conocimiento del ambiente se volvi
vital para la comprensin de los mecanismos organizacionales. A partir de la
Teora Contingencial, la variable tecnologa asumi un importante rol en la teora
administrativa.



Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la
administracin. Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin.
Reyes, P. Agustn. Administracin moderna, Mxico: Edit. Limusa,
primera edicin, enero 1998.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica, Mxico: Edit. P.H.H.
Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.





112

N 8


1. Explica con tus propias palabras la tipologa de tecnologa.

2. Explica brevemente qu es el ambiente.

3. Investiga y explica brevemente cules son los componentes de la
integracin.

4. Investiga y realiza una comparacin entre los sistemas mecnicos y los
orgnicos.





























113



ADMINISTRACIN

La administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter
universal, se encuentra presente en todas partes, y en todos los mbitos, esta
imparte efectividad a los esfuerzos humanos,


Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:
Identificara las caractersticas e importancia de la administracin
Identificara las cuatro funciones del proceso administrativo y su
interrelacin
Analizara y explicara la formulacin de objetivos en la
organizacin
En general es esencial para cualquier organismo social. A continuacin
se vern algunas de sus caractersticas y su importancia.

Caractersticas o Universalidad: El fenmeno administrativo se da
donde quiera que existe un organismo social ya que dentro de estos siempre
tiene que existir una coordinacin sistemtica de medios.

Especificidad: La administracin siempre se encuentra acompaada de
ciencias de diferente ndole como: la economa, la contadura, la ingeniera entre
otras, sin embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha
relacin en los diferentes procesos.

Unidad del proceso: A pesar de que el proceso administrativo este
compuesto por diferentes etapas, este es nico, este es constante, lo que varia
es su grado de aplicacin en los diferentes procesos en los cuales se desee
aplicar. Siempre se debe mantener la interaccin de sus elementos: planeacin,
ejecucin, control, re direccionamiento.
Unidad jerrquica: Todas las personas que tienen carcter de jefes en
un organismo social, tienen un nivel de participacin, este lgicamente esta
dado en distintos grados y modalidades, forman un solo cuerpo administrativo,
desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo. Importancia o La
administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos



114
dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar
debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Una adecuada
administracin hace que se mejore el nivel de productividad. La administracin
se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta
situacin proporciona previsin y creatividad. Indudablemente su gran emblema
es el mejoramiento constante. La eficiente tcnica administrativa promueve y
orienta al desarrollo de cualquier organismo social. En la pequea y mediana
empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando una efectiva
administracin.

1. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la
trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Por lo que es
necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que
fundamenta la importancia de esta disciplina:
Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra
que sta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier
organismo social.
Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios,
mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier
empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena
administracin.
Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al
bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y
generar empleos
El Proceso Administrativo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la
administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado
por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, direccin y control.
Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas
funciones fundamentales de la administracin es:
LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin
que van a seguirse.
LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del
grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
LA DIRECCION por los miembros del grupo para que lleven a cabo las
tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.



115


2. PLANEACION
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o
estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse?
Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes del
trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un
patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la
facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el
trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

3. ORGANIZACIN
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan
sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o
sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo
esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas
disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera
que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se
logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en
l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales
miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se
enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la
empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.
Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)



116
Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X
departamento)
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

4. DIRECCIN
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos
de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que
inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo
ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para
poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar
a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia
creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA DIRECCION
Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los
afectados por la decisin.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su
potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un
trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de
esfuerzos en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los
resultados del control.

5. CONTROL
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo
que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en
forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan,
distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin
exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden
presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y



117
habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una
accin correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

6. INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES
En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin
estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin
no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general
no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la
situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser
quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente
puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto
ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el
gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas
en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o
falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez est actuando con todo
propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas
funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como
algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan
ponerse en accin.
La direccin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las
personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos
generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber
algo que controlar.
En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar,
ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en
planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la
administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el
proceso administrativo



118
PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y
organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realista pero
retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.
La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca
un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin
administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso Si un hombre no
sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable.
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que est tratando de
alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los objetivos
tienden a perderse en el trfico de la actividad administrativa. Sus identidades se
obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer
obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre
debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?

N 9.1

1. Con el uso de tus propias palabras define la importancia de la
administracin
2. Explica mediante un ejemplo la interrelacin de las funciones del proceso
administrativo

7. DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un
mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un
gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente
son:
META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en
trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea
general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios,
no en la mira.

AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los
lmites o restricciones presitos que debern observarse.
As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos
declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor
administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el
resultado es confusin y disturbio.



119
La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que
deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que
de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para
los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los
objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la
administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y
reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la
actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal
prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la
administracin y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos
actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos
al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo.

TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos
comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:
Proporcionar varios productos y servicios.
Estar delante de la competencia.
Crecer.
Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los
cotos.
Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
Desarrollar el comercio internacional.
Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especficas para
las cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su
realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican
8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y
habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son:
Rentabilidad (grado de utilidad)
Posicin en el mercado
Productividad
Liderazgo del producto
Desarrollo del personal
Actividades de los empleados
Responsabilidad publica
Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo



120
Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y
evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos
administrativos de la compaa.

CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO
Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos.
Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas
para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes
de marzo.
Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5
aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.
Objetivos a largo plazo: se extienden ms all de 5 aos. Por ejemplo
buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.
Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la
ms ampliamente aceptada.

CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS
Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una
compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para
el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les
ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los
miembros participantes de la compaa.
Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e
identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la
economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales.
Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos
personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base
diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome
se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la
organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la
realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo
intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el
incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son
interdependientes.
Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la
sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias
gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales,
reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los
objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la
comunidad.




121
OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.
La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo
escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos.
Considrese el siguiente objetivo de una universidad.
El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la
educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza,
comercio y estudio profesional y el siguiente para un fabricante:
El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos
de la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo
en reas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin
de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin
A primera vista ambos enunciados parecen objetivos razonablemente
buenos. Pero un estudio ms de cerca ofrece algunas dudas respecto a su
calidad y conveniencia para los propsitos administrativos, proporcionar
oportunidades, estudio profesional. Producir, mtodos de la produccin, reas
selectas, rendimiento razonable.
Todo esto quiere decir que todo objetivo administrativo. Esta sujeto a
cierta interpretacin la prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el
receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser
redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de
manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal
en la realizacin del objetivo.

MEDICION DE OBJETIVOS
Una expresin tal como haga tanto como pueda o haga lo mejor que
pueda tiene un valor administrativo. Mnimo porque su significado difiere para
distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como
haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy. Esto es definitivo y facilita el
entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La
determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta
dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto
abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la
responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones
y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos
generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus
metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como
hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los
comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en
varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios
fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las
razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital.



122
Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la
productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia
que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo
que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los
factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo
de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de
enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede
utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria.




Se ha dado en llamar a la administracin como EL ARTE DE HACER
LAS COSAS A TRAVES DE LA GENTE, esta definicin de Mary Parker Follet
destaca el hecho de que los administradores logran objetivos organizacionales
disponiendo que otros realicen cualesquiera labores que se consideran
necesarias, no realizando las labores por si mismos. La administracin es eso y
tanto mas que, de hecho, no puede aceptarse ninguna definicin en forma
universal
La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
los esfuerzos de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los
dems recursos organizacionales para lograr los objetivos establecidos.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer cosas, la administracin
se define como un proceso porque todos los administradores, sin importar sus
actitudes particulares o su capacidad, intervienen actividades relacionadas para
lograr los objetivos deseados



123


Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin.
Bogot: Edit. Presencia Ltda., cuarta edicin.
Reyes, P. Agustn. Administracin moderna, Mxico: Edit. Limusa, primera
edicin, enero 1998.
Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica, Mxico: Edit. P.H.H.
Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994.



N 9
1. Segn su criterio se puede considerara a la planeacin como la
locomotora que impulsa la tren de la organizacin, si o no, sustentar su
respuesta
2. Explicar la importancia del desarrollo del proceso administrativo
3. Porque la administracin esta considera como un proceso sistemtico