Acertar con el software para la cadena de suministro

Getting supply chain software right

Cuando el software de gestión de la cadena de

suministro funciona, puede ayudar a reducir los niveles
de existencias, a mejorar los calendarios de entrega
y a garantizar que el suministro cubre la demanda
-todo lo cual debería contribuir a que los clientes estuvieran
más satisfechos

Sin embargo, los resultados han sido muy diversos.

Algunas empresas (entre ellas, Dell Computer y WalMart)
han aprovechado la potencia de esta tecnología
para mejorar sus cadenas de suministro o, en algunos
casos, para transformar sus modelos de negocio SIN EMBARGO OTRAS HAN gastado
millones de dólares sin haber conseguido ningún resultado

La importancia de una buena gestión

de la cadena de suministro
Una cadena de suministro, básicamente, abarca el flujo
de los productos de una empresa, la información sobre
ellos y el dinero que intercambian la empresa y sus
proveedores y clientes

Cuando una empresa gestiona

bien los procesos en los que se apoyan estos flujos, puede
servir con rapidez los pedidos y, al mismo tiempo,
mantener el inventario en sus mínimos. Cuando no es
así, la cadena de suministro se rompe. Los clientes hacen
pedidos, pero les dicen que no hay existencias aun
cuando podría haberlas en alguna parte de la empresa.
Las materias primas no llegan a las naves de carga y las
entregas a los clientes llegan tarde. Las fábricas trabajan
muy por debajo de su capacidad porque los clientes
anulan los pedidos. Como consecuencia, puede que se
produzca una rápida caída de las ventas, que se pierdan
márgenes y que se amortice inventario.

Por sí solo, el software no puede arreglar deficiencias

básicas en la gestión de la cadena de suministro; de hecho,
puede empeorar las cosas.

Por sí solo, el 'software'

no puede arreglar deficiencias
básicas en la gestión
de la cadena de suministro;
de hecho, puede empeorar
las cosas
El verdadero beneficio
está en la reparación de aquellos procesos que están dañados
y las empresas que la llevan a cabo antes de proceder
a la instalación del software pueden reducir los niveles
de inventario y predecir la demanda con más precisión. Este esfuerzo, por sí solo, puede
aumentar los ingresos. Cuando añadimos el software, las mejoras se
aceleran y se sostienen

se hizo un estudio tomando Como medida, utilizamos las rotaciones de inventario, un indicador
fiable de la salud de una cadena de suministro, ya que afectan directamente al rendimiento
del capital invertido, al capital de trabajo y al coste de los productos vendidos (a través de la
obsolescencia y de los costes de inventario). Los directivos de la cadena de suministro afrontan
una presión constante para acelerar las rotaciones de inventario

Descubrimos que, como promedio, la rotación de in.

ventario era más rápida en empresas que invertían en
software de cadena de suministro que en las que no lo
hacían.

De hecho, descubrimos que las mayores mejoras en

la gestión de la cadena de suministro se produjeron
cuando las empresas mejoraron sus procesos y también
instalaron y utilizaron correctamente el software

La diferencia entre una buena instalación y otra deficiente es una cadena de suministro
en buena forma o, como mínimo,
que haya sido mejorada con la instalación del software

Asimismo, las empresas deben estar

preparadas: si la dirección, el departamento
de TI y los usuarios no reconocen la necesidad urgente de mejorar la gestión de la cadena de
suministro, es poco probable que lleguen a sacar mejor provecho del software
Una rotación de inventario del roo% al rso% a los
dos años de la implementación era común entre las empresas
de la muestra que sólo habían instalado software
de cadena de suministro, pero que también prestaban
gran atención a la manera en que elaboraban y utilizaban
las previsiones de la demanda y fijaban los niveles
de inventario, y a lo que los clientes consideraban
importante (como la entrega a tiempo o la disponibilidad
de los productos). Si este análisis no se realizaba
antes de instalar el software, las deficiencias del proceso
solían arnplificarse debido a que, cuando fluye mala
información, el software sólo contribuye a que fluya
más deprisa. Afortunadamente para empresas que no
llevan a cabo un análisis de este tipo, el software de empresa
suele adaptarse en la instalación. Las empresas
que quieren mejorar instalaciones deficientes pueden,
así, hacerlo cuidadosamente para ajustar cada uno
de los parámetros a medida que se van arreglando los
procesos concretos.

El rendimiento del software, sin embargo, no sólo depende

de sus prestaciones y de su calidad, sino también
del modo en el que se utilice. Teniendo esto presente,
hemos identificado los errores habituales de las empresas
y hemos sugerido estrategias para abordarlos. El
resultado se concreta en cuatro principios guía:

1 .arreglar sólo aquellos procesos que sean importantes

2. prometer sólo lo que se pueda cumplir
3. mejorar la formación
4. delegar responsabilidades.

Puesto que éstas

son las áreas en las que las empresas fallaban, arreglarlas
mejora el rendimiento del software y genera una mejor
rentabilidad de la inversión

Arregle sólo los procesos más importantes

las empresas deberían

arreglar los procesos con más impacto económico inmediato:
la previsión de la demanda, la fijación de los
niveles de inventario, la prevención de la rotura de existencias
(es decir, de quedarse sin inventario) y la garantía
de que se cumplen las fechas de entrega. Entonces
pueden utilizar el software para implementar esos
procesos mejorados.
Y no hacer rediseños masivos cuando las cadenas de suministro dejen de funcionar
Un ensamblador de ordenadores personales consideraba
que el proceso más importante que no funciona ba era la interacción entre el equipo de ventas -
que realizaba
previsiones poco realistas basadas en cuotas, en
lugar de efectuar previsiones realistas, basadas en la demanda-
y los analistas de previsión. La empresa decidió
obligar a los dos grupos a elaborar una previsión
conjunta. Las reuniones entre los vendedores y los analistas,
tensas por naturaleza, revelaron la base de las estimaciones
del equipo de ventas. Una vez acordadas las
cifras, se introdujeron en el sistema de gestión de la cadena
de suministro para que la introdujera directamente
en los sistemas de fábrica que regulaban el número
de ordenadores personales que iban a producirse.
Este enfoque hizo posible que la empresa redujera
drásticamente la fabricación de productos que ya no
eran populares y redujera las roturas de existencias.
En cambio, una empresa de redes informáticas implementó
el software de previsión de la cadena de suministro
ignorando el proceso más importante de los
que no funcionaban: un programa de incentivos de ventas
que fomentaba la superproducción. El software leía
con precisión la superproducción, pero sus alertas no
se tuvieron en cuenta porque había muchas ventas
-siempre podía encontrarse a un cliente para las cantidades
sobrantes-y los márgenes de beneficio eran elevados.
De modo que, cuando el software enviaba señales
de que la demanda caía, los directivos y los vendedores,
cegados por la presión de las ganancias y los incentivos
de ventas que no sintonizaban con los mejores
intereses de la empresa, no escucharon la advertencia.
Las existencias de materias primas empezaron
a apilarse y, a continuación, se llevó a cabo una gran
amortización de inventario. De haber ajustado antes el

sistema de incentivos, podría haberse evitado este resultado En otro caso, una empresa de
productos envasados
afrontaba desafíos desalentadores: el 30% de sus pedidos
llegaba tarde, los clientes se iban a manadas porque
tardaban tres días sólo para confirmar un pedido
y las existencias que se apilaban en una planta faltaban
en otra cercana. La respuesta a estos problemas pare-

cía ser una inversión multimillonaria en software para

la gestión de la cadena de suministro. El tamaño de la
inversión, sin embargo, hizo que la empresa se replanteara
sus procesos de cadena de suministro previamente,
para poder sacar el mayor partido del software.
La empresa centralizó la gestión de inventarios, empezó
a equilibrar la producción y las existencias entre plantas
y consiguió que los proveedores gestionaran su inventario.
Sólo después de que la empresa hubo resuelto estos
procesos empezó a instalar aplicaciones para la gestión
de los inventarios, el calendario de producción, la gestión
de pedidos y la planificación de la fabricación y la
distribución. Consciente de la escala del cambio, la em-presa instaló los programas de manera
secuencial, para
que pudiera capturar los beneficios de cada inversión
incremental que realizaba. Como consecuencia, su tasa
de enh·ega a tiempo mejoró hasta el 98%, la rotación
de inventario se hiplicó y los tiempos de los ciclos se redujeron
un tercio

El rendimiento del 'software'

no sólo depende de sus
prestaciones y de su calidad,
sino también del modo
en el que se utilice
Prometa sólo lo que pueda cumplir

Demasiadas instalaciones sólo obtienen soportee después

de que se haya prometido a los usua1ios más de lo que
el sistema puede realizar: dar a todo el mundo todo lo
que desea suele resultar ser demasiado caro y difícil, al
mismo tiempo que frena las mejoras en áreas de alta
prioridad. La solución está en volver atrás y simplificar
el esfuerzo.

Mejore la formación
Los directivos suelen centrarse en la automatización de
las h·ansacciones, algo que podría ser importante, pero
que normalmente no extrae el máximo valor del software
para la gestión de la cadena de suministro. El mayor valor
suele proceder de aprovechar su capacidad de mejorar
decisiones -qué cantidad de qué producto debe1ia
enviarse a qué almacén, por ejemplo- realizando previsiones
más exactas. Puesto que el apoyo a la decisión
afecta a la rotación de inventarios y a los niveles de servicio
al cliente (evitando las roturas de existencias, por ejemplo)
su mejora tiene más impacto que, por ejemplo, la
migración de un proceso de pedido de los teléfonos y
los fax a los sistemas informáticos, un cambio que, en
el mejor de los casos, reduce el número de empleados.
Para aprovechar este potencial, es necesaria más formación
que la que las empresas suelen prever. Los
usuarios, incluso los menos adeptos a las tecnologías,
deben intimar con el sistema; deberían aprender, por
ejemplo, a analizar sus resultados y a contrastar con la
realidad sus recomendaciones. Una empresa líder de

Los directivos suelen

centrarse en la
automatización de las
transacciones, algo que
podría ser importante,
pero que normalmente
no extrae el máximo valor
d>_/éste tipo de 'software
semiconductores que utiliza software para la gestión de
la cadena de suministro a la hora de realizar la planificación
global requiere que los usuarios asistan a un
programa de formación que cubre aspectos básicos de
la interfaz de usuario y la generación de informes. El
programa cubre, además, temas más avanzados, como,
por ejemplo, por qué el software sugiere que la empresa
compre cierta cantidad de materia prima o envíe productos
terminados a una u otra población, o cómo se
puede resolver la demanda diaria de chips.
Comparemos esta experiencia con la de un fabricante
de prendas de vestir que instaló software para mejorar
su previsión y reducir los niveles de existencias, sin conseguir
efecto alguno. La alta dirección descubrió que
los responsables de planificación de la demanda y la
producción de la empresa introducían previsiones y niveles
de existencias basados en la intuición, ignorando
el hecho de que el software podía calcular por sí solo
los niveles de existencias. Se puso de manifiesto que
muchos de los responsables de planificación ignoraban
que podía predecir la demanda o utilizar supuestos diferentes
para recomendar la producción de artículos estacionales
en lugar de los cotidianos. Se trata simplemente
del caso de un fabricante que no había invertido
en construir las habilidades adecuadas entre los responsables
de planificación y, por tanto, no obtuvo el máximo
resultado del software.
Haga responsables a todos
Cuando las grandes instalaciones para la gestión de la
cadena de suministro salen mal, los dedos apuntan en
todas direcciones. Para evitar estas recriminaciones, las
mejores empresas hacen responsables conjuntos a los
distribuidores, los departamentos de TI y los usuarios,
al mismo tiempo que vinculan estrechamente las mejoras
en los procesos de la cadena de suministro a sus
ciclos presupuestarios y paquetes de remuneración. Se
premia o se penaliza a los distribuidores en función de
lo bien que el software haga su tarea, no sólo de la rapidez
con la que haya sido instalado. Los-directivos de TI
son responsables de la entrega a tiempo del software y
los de la cadena de suministro de las mejoras de rendimiento,
como el cumplimiento de los objetivos en
cuanto a niveles de existencias y de servicio. Se juzga
si todos los participantes contribuyen a que el proyecto
se realice a tiempo y dentro del presupuesto.
Una empresa de servidores que se preparaba para
instalar software para la gestión de la cadena de suministro
compartía indicadores, incluyendo la reducción
de los niveles de existencias y de los ciclos de planificación,
para el departamento de TI y los usuarios (pro-
pietarios de negocio, por ejemplo). Asimismo, había
vinculado la remuneración del distribuidor del software
al cumplimiento de algunos objetivos empresariales,
no simplemente a una fecha tope de entrega. Como
consecuencia, los usuarios y el departamento de TI colaboraron
estrechamente a lo largo de todo el proceso
y el distribuidor instaló el programa a todos los proveedores
de la empresa de servidores en seis meses -la
mitad del tiempo que suele ser habitual- y, así, la empresa
alcanzó más rápidamente los objetivos de rendimiento
que determinaban la remuneración del proveedor.
En definitiva, la presión competitiva obliga cada vez
más a las organizaciones a efectuar grandes inversiones
en TI para la gestión de la cadena de suministro.
Sin embargo, los desafíos inherentes a la creación y la
captación de valor de estas inversiones son inmensos.
La adopción de un enfoque riguroso para hacerlo correctamente
puede suponer la diferencia entre la reducción
de los niveles de existencias y una amortización de miles de millones