BPM

Centro de Desarrollo
Empresarial EY
Optimizacin de Procesos de Negocio
Febrero 14 de 2013
Acerca de Ernst & Young Colombia

Ernst & Young es un lder global en servicios de aseguramiento, impuestos, transacciones
y asesora. Mundialmente,, nuestras 167,000
,
personas
p
estn unidas por
p nuestros valores
compartidos y un permanente compromiso con la calidad. Nosotros marcamos la
diferencia ayudando a nuestra gente, nuestros clientes y las comunidades que nos rodean
a alcanzar su potencial.
Para mayor informacin visite www.ey.com
2013 Ernst & Young Ltda. Todos los derechos reservados.
Esta publicacin contiene informacin en forma de resumen y por lo tanto no tiene como
objetivo sustituir la investigacin detallada o el ejercicio de un juicio profesional. EYGM o
ninguna de sus firmas miembro puede aceptar ninguna responsabilidad por prdidas
ocasionadas a cualquier persona o entidad por actuar o dejar de actuar como resultado de
la informacin del material contenido en esta publicacin. En cualquier caso especfico,
debe consultarse con el asesor indicado para el tema.
CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos
Agenda
Durante las prximas dos horas entenderemos
1
La importancia de los procesos de negocio en una compaa
Fundamentos en materia de procesos de negocio
Cmo potenciar procesos de negocio en una organizacin
Cadenas de valor y oportunidades de estandarizacin y optimizacin
La importancia de los procesos de negocio

dnde radica y por qu independiente del
ti en
tipo
ddecomn
organizacin
ilas empresas
i es clave
l
que llos
Que tienen
sobresalientes?
procesos funcionen bien?
Desde una perspectiva estratgica

Cada negocio, independiente de su naturaleza concibe o construye una
estrategia y un modelo para que cada parte del negocio se alinee
Una misin
Una visin
Una Mega
Propsitos comunes
Una Cultura Corporativa
Una estrategia y unos objetivos estratgicos claros y medibles
Realiza su propio anlisis de industria en dnde estamos posicionados,

quienes son los competidores, los clientes, los sustitutos
promesa de valor,, concibe sus p
procesos estratgicos,
g
, sus
Desarrolla su p
diferenciadores, y un horizonte de negocio
Y para iniciar su operacin de una u otra forma constituye procesos
formalmente o informalmente
Con lo cual la orientacin de los procesos

viene del marco estratgico y pasa por
diferentes componentes de negocio
Visin
Estrategias
Misin
Objetivos y Metas
ESTRATEGIA
Mercados
( Intern.Intern.-Nacional)
Portafolio de servicios
De ingeniera
Segmentos de
Industria
MODELO DE
NEGOCIOS
Polticas, Procesos
Y Procedimientos
Organizacin por
procesos
Propuesta de
Valor (EPC)
Tecnologa de
Informacin integral
MODELO
OPERATIVO
Tecnologa de
Informacin
Requerimientos
Funcionales
+ Requerimientos Tcnicos
Aplicaciones
Pero la realidad en cuanto a definiciones

estratgicas
g
vs resultados
La Estrategia
Menosdel10%de
lasEstrategias
formuladasson
Ejecutadas
Ejecutadas
Efectivamente
Brecha
Ejecucin
Resultados
Sobresalientes
Barreras para la Ejecucin Estratgica

Barreras de
Conocimiento
70%delos
Trabajadores
no
noentiendenla
entienden la
estrategia
Barreras por Incentivos
Barreras del
Presupuesto
Barreras de Operacin
80%delas
Organizaciones no
Organizacionesno
alineansusprocesosde
negocioconla
estrategia
60%delas
organizacionesnoligan
el
elpresupuestoconla
presupuesto con la
estrategia
Barreras Ejecutivas
85%delequipo
85% d l
i
gerencialgastamenos
de1horalames
discutiendosobrela
estrategia
Soloel25%delos
objetivosgerenciales
estnligadosconla
estrategia
Con lo cual las empresas se apoyan en Balanced Score Cards para evitar
que estas situaciones sean recurrentes
PerspectivadelCliente
Identificaclientesysegmentosdemercado
Identifica clientes y segmentos de mercado
Presentaresultadosensatisfaccin,retencinynuevos
clientes,rentabilidad,profundidadyparticipacin
PerspectivaAprendizaje
&Crecimiento
Procesosclavesenloscualesdebemosserexcelente
Sefocalizaencmohagomseficientesmisprocesosycmo
mecontribuyenamisobjetivosestratgicos
Identificalainfraestructuraconlaquedebecontarla
organizacinparaconstruircrecimientosostenibley
g
p
y
mejoramientocontinuo
Gesstin
PerspectivaProcesos
Internos
Resuultados
PerspectivaFinanciera
p
Mtricaseconmicasdelasaccionestomadasen.
Indicasilaimplementacinylaejecucindelaestrategia
contribuyenalmejoramientodelresultados
Y definen objetivos, indicadores, metas, iniciativas en las perspectivas clave dentro

de las cuales Procesos viene a ser esencial
Alineamiento de los indicadores a la estrategia
CEM
CRM
Perspectiva del Cliente
Cultura
Innovacin
Cmo nos perciben

nuestros clientes?
Obj ti
Objetivos
I di d
Indicadores
Metas
Iniciativas
Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento
TCO/GH
Cmo nos
desempeamos ante
nuestros accionistas?
Perspectiva
p
Financiera
VISION Y ESTRATEGIA
Objetivos
Indicadores
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Metas
Iniciativas
Podemos continuar
mejorando y
creando valor?
Perspectiva de Procesos
Internos
Objetivos
I di d
Indicadores
Metas
Iniciativas
En qu debemos
ser excelentes?
TQM/SIX
SIGMA
EVA
ROI/ROA
Con lo anterior volver

ol er a lo bsico
cmo se constituyen
y los p
procesos de
Que tienen en comn las empresas

sobresalientes?
negocio?
Generalidades de los procesos

Lo bsico, qu es un proceso y cmo se clasifican
LLa filosofa
fil f dice
di que un proceso es un grupo de
d actividades
ti id d relacionadas
l i d lgicamente
l i
t que, all
ejecutarse, utilizan recursos para producir resultados definitivos o que a travs de una serie de
actividades, transforman sus insumos en un producto o servicio, y se dividen en:
Procesos ejecutivos / estratgicos / de misin corporativa
Procesos de negocio / front y middle office
Procesos de soporte / back office / de operacin
La visin de procesos describe entradas o recursos, y las actividades y productos para brindar
valor al cliente y apoyar metas y objetivos de cada compaa.
Tipos de procesos
Definen, optimizan y monitorean todas las

actividades de la empresa que son necesarias
para lograr las metas, objetivos, estrategias y FCE
definidos.
Front Office / Middle: Dan la cara al cliente y son el

corazn del negocio
Back Office: Dan apoyo a los procesos

estratgicos y a los procesos core del negocio
El concepto de Cadenas de Valor (o de servicio)
La cadena de valor es el flujo de negocio del cliente desde adquirir recursos hasta entrega de valor a
consumidores
Es til para identificar los mega procesos de nuestros clientes
4
Relacin con
clientes
9
Contabilizacin
1
Estrategia
de precios
2
Ventas y
mercadeo
3
Activacin
7
Planeacin/
Operacin
de red
Facturacin
8
Recaudo
Relacin con
operadores
CICLO DE INGRESOS
Independiente del tipo de

negocio (productos o servicios),
se debe identificar la cadena de
valor
l
De la vacante al puesto de trabajo

Corp y Cliente
RRHH
Proyectar la
organizacin y el
ta
e to humano
u a o
talento
Buscar candidatos de
difcil consecucin
(core)
Modelo de Aten
ncin
Evaluacin
candidato
Tecnologa
Planeacin de
requerimientos
Planeacin de
requerimientos
Admin. Capacidad
Instalaciones
Provisin Puesto de
Trabajo
HSE
Planear y programar
recursos de seleccin
Cliente
Solicitar Proceso
de Seleccin
SS Admin.
Abrir proceso y definir

esquema de
seleccin
Buscar y
preseleccionar
candidatos
Solicitar
el Servicio
Evaluar
Candidatos
Realizar exmenes Pre

- empleo
l
Realizar Oferta Laboral
y cerrar proceso
Solicitar
el Servicio
Induccin y entrega
al jefe
Proveer alimentacin
Proveer
Transporte
Realizar Vinculacin
Vincular Beneficios
Adecuacin Puestos
de Trabajo
Coordinacin y
Ejecucin de
traslados
C
fi
Confirmar
Servicio
Entrega del Servicio

Aseguramiento
A
i t del
d l Servicio
S i i
Estudio de Seguridad
Exmenes Mdicos
Conceptos Mdicos
Especializados
Vinculacin Plan
de Salud
Los niveles de los Procesos
Realizando anlisis de procesos se identifica y obtiene

informacin clave para el negocio
La base de esto inicia con comprender:
Cmo un negocio est organizado (por
ejemplo, procesos de negocio mega y mayor,
segmentos
g
de operacin)
p
)
Cmo es manejado el negocio (por ejemplo,
por los propietarios de los procesos, metas
principales, y objetivos)
Detalle de los procesos

Nivel 1:
Procesos
Mayores
COMPRAS
O-010
Administrar
Pedidos
O-060
Admn
Proveedores
O-130
Devoluciones
Nivel 2:
Subprocesos
Procesos Mayores: Agrupamiento

lgico de actividades que resultan en
un flujo de trabajo con mltiples
entradas y salidas que frecuentemente
involucran a varias personas y deptos.
Process Standard Order
O-020
Realizar
Cotizaciones
O-070
Manage
Backorders
O-140
Process Receipts
Nivel 3:
Actividades
O-045
O-030
O
030
Negociacin
O-090
Tomar
Pedidos
Develop and Maintain

Customer
Credit Lines
Focos de control
Oportunidades de
estandarizacin
Process Service
Contract Order
Receive and Route

Customer Purchase
Orders
Match Customer PO to
Order
Subprocesos: Una accin

discreta o agrupamiento de
acciones, que tienen entradas
especficas que pueden requerir
a una o ms personas para
completarse.
Check Customer PO
Against Configured
Order
Contract Customer and
Resolve PO
Discrepancies
Approve/Release Order
Diferencias en organizacin
g
Actividades:
A
i id d
U paso o accin
Un
i
aislada, realizada por un solo
individuo. Tpicamente tiene una
entrada y salida especficas y se
realiza en un perodo reducido de
tiempo.
Componentes clave al hablar de procesos
Con lo anterior razones por las cuales las

empresas buscan potenciar sus procesos de
negocio cmo lo pueden realizar de una
sobresalientes?
manera simple?
Por qu las compaas buscan optimizar sus procesos ...

Cada compaa busca diferenciar sus propuestas de valor
Recientemente Ernst & Young analiz en conjunto con diferentes lderes empresariales cules son los
factores que determinan cambios o ajustes en el modelo de procesos
Encuesta Internacional de Gerencia de Procesos Razones por las cuales las compaas deciden optimizar procesos, 2011
... y en dnde generalmente se falla?

Generalmente las iniciativas para potenciar procesos de negocio surgen aisladas y sin la integralidad
Muchos ejecutivos consideran que las iniciativas para optimizar procesos y ganar eficiencias, resultan fallidas por asuntos
que se podran anticipar desde el inicio
81%
Foco en resolver pproblemas de manera ppuntual
80%
Organizacin no alineada con los resultados de los rediseos propuestos

73%
No considerar la realidad del entorno de industria para potenciar procesos
71%
Ausencia de mtodo para potenciar procesos o exceso de mtodo
71%
No escucharon al cliente y redisearon lo que no era necesario
67%
No definir modelo de sostenimiento a los procesos redefinidos
63%
Documentar binders impecables que nunca se implementan

Foco en el logro de eficiencias a travs de reducciones de personal
Se automatizaron problemas
Encuesta Internacional de Gerencia de Procesos Razones por las cuales las compaas deciden optimizar procesos,
procesos 2011
41%
40%
Dif
Diferentes
t modelos
d l en ffuncin
i de
d la
l
naturaleza, industria o sector de cada

sobresalientes?
compaa
Los procesos principales de negocio

responden
p
al tipo
p de industria,, mientras los
procesos
de
soporte
son
comunes
Mapa Genrico de Procesos de Industria Manufacturera
Planear y administrar el negocio
g
Desarrollar
nuevos
productos /
servicios
Mercadear
productos /
servicios
Adquirir
productos y
servicios
Producir
productos
Vender
productos /
servicios
Manejar programas / proyectos

Manejar capital y riesgo
Manejar contabilidad
Manejar recursos humanos
Manejar tecnologa de informacin
Manejar planta, equipos y terrenos
Manejar procesos de soporte
Manejar
ordenes
Manejar
logstica
Proveer
servicio al
cliente

responden
p
al tipo
procesos
de
soporte
son
comunes
Mapa Genrico de Procesos de Oil & Gas
g
Desarrollar
exploracin
Desarrollar
produccin de
pozos
Refinar y
producir
productos
Adquirir
productos y
servicios
Manejar
reservas y
desarrollo de
pozos
Manejar planta,
equipos y
terrenos
Desarrollar
nuevos
productos /
servicios
Manejar programas / proyectos

Mercadear
productos /
servicios
Venta de
productos en
estaciones
Manejar
ordenes
Administrar
distribucin de
productos

responden
p
al tipo
procesos
de
soporte
son
comunes
Mapa Genrico de Procesos de Industria de Retail
g
Desarrollar
estrategias
Operar mercadeo
y publicidad
Desarrollar
marcas propias
Adquirir, asignar
y abastecer
mercanca
Controlar
inventarios
Administrar
presentacin de
mercanca y
layout
Manejar programas / proyectos de capital

Manejar capital y riesgo Manejar crdito
Operar puntos de
venta
Distribuir
mercanca y
administrar
logstica
Vender servicios
de valor
agregado

responden
p
al tipo
procesos
de
soporte
son
comunes
Mapa Genrico de Procesos de Industria de Telecomunicaciones
g
Mercadeo y
administracin
de productos y
servicios
Comprar
materiales y
servicios
Planear,
disear y
construir red
Vender
productos y
servicios
Facturar
productos y
servicios
Manejar
relaciones con
el cliente
Manejar
ordenes

Manejar
logstica
Desarrollar
aprovisionamie
nto del servicio
Proveer
servicios de
operador y
directorio
Desarrollar
asegura-miento
del servicio

responden
p
al tipo
procesos
de
soporte
son
comunes
Mapa Genrico de Procesos de Prestacin de Servicios
g
Desarrollar
nuevos
productos /
servicios
Mercadear
productos /
servicios
Vender
productos /
servicios
Prestar
servicios

Proveer
servicio al
cliente
Una vista alrededor de cadenas de procesos,

permite fomentar la integracin
p
g
de diferentes
reas de la compaa
Market to customer
Performance
Management
Order to cash
VISIN INTEGRAL DE CADENAS DE

PROCESOS
Record to report
Procure to pay
[specific industry
chains]
La cadena Performance Management conecta el plan estratgico, el plan

de largo plazo, presupuesto de capital, proyecciones, reporte de gerencia
basado en drivers del negocio
La cadena de procesos es la siguiente:
Level 1
1.0 Plan de largo

plazo
2.0 Plan Annual
3.0 Proyecciones
4.0 Reporte
Gerencial
Objetivos del proceso

Mejorar la toma de decisiones dentro de la compaa a travs de manejo de drivers y
revisin de escenarios
Integrar planeacin a travs de mltiples entradas, incluyendo participacin de mercado,
estado de ingresos, balance general, flujo de caja y valor del shareholder
Distribuir
Distribuir tiempo gastado en planeacin, presupuesto y proyecciones para apoyar la toma de
decisiones de la gerencia
Disminuir ciclos de tiempo y facilitar la planeacin continua
Integrar estrategia, planeacin de largo plazo, presupuestos, proyecciones y el reporte
gerencial con un grupo comn de drivers
La ejecucin de la cadena Performance Management involucra

diferentes reas a travs de la organizacin para crear los planes /
proyecciones
p
y
y analizar los resultados
Stakeholders
Planeacin
Fiscal
Tesorera
Resultados Esperados
Causa raz y anlisis de variaciones
Sensibilidad y anlisis de variaciones
Resultados Esperados (flujo de caja)

Causa raz y anlisis de variaciones(flujo de caja)
Sensibilidad y anlisis de variaciones (flujo de caja)
Analistas de
Industria
Anlisis de desempeo actual
Performance
Management
Contabilida
d de Activos
Fijos
Shareholders
Recursos
Humanos
relacionado con compensacin
Aprobacin de adquisicin
de capital
Lderes Funcionales
Liderazgo
Ejecutivo
(IT, Finanzas, etc.)

Causa raz y anlisis de
variaciones
Sensibilidad y anlisis de
variaciones
Lideres UN
Esta cadena cuenta con indicadores clave,

tales como:
Benchmarks
Mtricas
Top
Performan
ce1
Indicador clave
Nmero de FTE que participan en proceso de "perform

3.04
planning/budgeting/forecasting" por $1 billn de ingresos
% de FTE de la funcin financiera dedicados a evaluar y administrar
8.06%
Eficienca en desempeo financiero
el proceso Nmero de versiones del presupuesto generadas antes de la
3.00
aprobacin final
% de empleados con compensacin afectada por variaciones
67.20%
% de empleados con compensaciones afectadas por rentabilidad
100.00%
Ciclo de tiempo en das para completar el ciclo de presupuesto anual
33.00
en el ao fiscal mas reciente
Ciclo de tiempo en das para completar las proyecciones financieras
3.00
Ciclo de
tiempo
Ciclo en tiempo en das para completar y aprobar el plan de gastos
18.80
de capital
p
% de tiempo dedicado a soporte a decisiones
25%
1Top
Top
Median1
Bottom
performan
ce1
8.00
18.25
3.96%
1.76%
4.00
6.00
4.75%
10.00%
0.00%
0.68%
66.00
120.00
10.00
21.00
60.00
120.00
15%
10%
Performers
Performers benchmark represents the performance level where 80 percent of all responses fall below. Conversely, the Bottom
Bottom Performers
Performers benchmark reflects the performance level where 20 percent of all
responses fall below. The median reflects the value below and above which there is an equal number of values.
Source: APQC Open Standards Benchmarking Collaborative (OSBC)SM Research Initiative : Financial Management Benchmarking Report Dic 2012
La cadena Market to Customer se enfoca en el proceso end-to-end desde

la identificacin de las necesidades de un prospecto hasta las reuniones
con el cliente, as como mantener el cliente a travs del tiempo
Los cinco pasos de la cadena Market to customer son los siguientes:
1.0 Market
opportunity
assessment
2.0 Offering
development and
management
3.0 Marketing strategy

and operations
4.0 Sales strategy and

operations
5.0 Customer
service strategy and
operations

Facilitar la comunicacin a travs de todos los grupos funcionales de este proceso
Establecer una experiencia del cliente consistente en todos los puntos de contacto
Crear ofertas a los clientes que mejoren el valor de la marca y crezcan wallet share
En la cadena Market-to-Customer participan varios jugadores

clave
Market-to-Customer Process Stakeholders
Customer
Marketing
Customer
Service
Analytics
Product
Management
Sales
Human
Resources
Finance
Third
Parties
Information
Technology
Research &
Development
p
Market
Research
Legal
Market Assessment
Customer Needs
Source: EY Customer Experience Maturity Framework , June 2010
Market-toCustomer
Product Portfolio Decision Making

Corporate Oversight and Governance
Executive
Management
El ciclo de Order-to-Cash, relacionado con el cliente y el tema financiero,

empieza con la creacin del cliente y se extiende hasta el recaudo y manejo
de cartera
Este ciclo incluye los siguientes procesos:

Customer Preparation-to-Order
Sales
Mgmt
Contract
Mgmt
Customer
Set up
Credit &
Risk
Mgmt
g
Order-to-Invoice
Quote-toOrder
Order
Processing
Order
Fulfil-ment
Invoice-to-Cash
Invoicing
AR &
Collections
Cash
Mgmt
Dispute
Resolution
En el ciclo Order to cash participan los

siguientes
g
stakeholders:
Customer
Billing
Information
Technology
Sales
Accounts
Payable
Analytics
Accounts
Receivables
Collections
Dispute
Management
Credit
Account
Setup
Customer Account Information

Rate and Contract Information
Order-toCash
Contract Development and Management
Legal
Al igual que las otras cadenas, requiere la definicin de riesgos y

controles. Veamos algunos ejemplos del proceso de recaudo
Categora de
Riesgo
Riesgo
Accuracy
Accuracy
Accuracy
Controles
Las conciliaciones bancarias son preparadas y revisadas oportunamente

El dinero es depositado diariamente, as como las conciliaciones de caja
El sistema esta configurado para aplicar los recibos de caja automticamente a la cuenta del
1. Los recibos de caja estn
cliente cuando entran al diario de recibos de caja.
grabados incorrectamente en el
El valor recibido es cruzado contra las facturas, y el sistema mantiene un balance de diferencias.
diario de recibos de caja o los
El sistema no permite que el archivo de recaudo de bancos sea aplicado mas de una vez
registros de cuentas por cobrar
Los recibos de caja no aplicados son revisados frecuentemente
por cliente
Las cuentas por cobrar asociadas con contratos son revisadas para asegurar su tratamiento
contable
El acceso al proceso de recibos de caja esta restringido a personal autorizado
2. Recibos de caja en moneda
Se revisan las tasas de cambio usadas y la fuente de dichas tasas
extranjera no son valuados
El acceso al proceso de recibos de caja y a las tasas de conversin de moneda esta restringido a
correctamente
personal autorizado
Las notas crditos estn asociadas a los bienes devueltos por el departamento de logstica
3. Notas crdito no son
Las notas crdito que son mayores a los valores especificados son aprobados.
procesadas / registradas
Los requerimientos de notas crdito son automticamente bloqueados y requieren autorizacin
correctamente
para liberar su procesamiento
El acceso a aprobacin de notas crdito est restringido a personal autorizado
Algunos indicadores de gestin asociados al

ciclo Order-to-Cash
Benchmarks
Mtricas
Top
Performance1
Median1
Bottom
performanc
p
e1
28
48
72
95%
48%
0%
Nmero de recibos de recaudo recaudados por FTE de

cuentas por cobrar
59,229
,
12,213
,
2,242
,
Nmero de facturas procesadas por FTE de facturacin
110,555
44,702
4,998
% de recibos de recaudo procesados sin error la primera

vez
99%
98%
90%
% de recibos de recaudo automaticamente cruzados contra

items abiertos en el libro de cuentas por cobrar
96%
58%
0%
Ciclo de tiempo en das desde el envio de la factura hastsa

la recepcin del pago
22.10
39.00
60.00
Ciclo de tiempo en dias para resolver ajustes
3.00
10.00
44.60
Ciclo
Ci l de
d tiempo
ti
en d
das para aprobar
b un crdito
dit
1 00
1.00
3 00
3.00
7 00
7.00
Indicador clave
Promedio de das pendientes de pago

% de recaudos electrnicos
Process
efficiency
Ciclo de
tiempo
1Top
Top
Performers
Bottom Performers
El ciclo de Procure to Pay empieza con la definicin de estrategia de

abastecimiento de una organizacin y se extiende hasta que se le paga a
los proveedores
Este proceso incluye las siguientes fases:

Procurement
1.0 Manage Procurement
2.0 Purchase Goods &

Services
Accounts Payable
3.0 Receipt of Goods &
Services
4.0 Invoice Processing
5.0 Payment Processing

Reducir el costo total de bienes y servicios comprados a travs del manejo de gastos y
realizacin de compras centralizadas
Minimizar el costo y tiempo del proceso de completamiento de la compra
Reducir el costo a travs del mejoramiento de la eficiencia del procesamiento de
facturas
Asegurar
Asegurar que las obligaciones estn adecuadamente registradas y distribuidas
correctamente
Lograr balance efectivo entre la extensin de crditos y el mantenimiento de buenas
relaciones con los proveedores
Los stakeholders del ciclo Procure to pay son los siguientes:

Procurement Process Stakeholders
Master Serrvice Agreements
Review ccontracts. T&C
Orders
O
Goods annd services
Requesters
Legal
Suppliers
Performancce appraisals
Inventory
Management
Accounts
payable
Fixed assets
Cash
management
General
accounting
Reporrting
Procuremennt system
support
Human
resources
Commitmennt details
Procurement
IT
Project
accounting
Los stakeholders del ciclo Procure to pay son los siguientes:
Accounts Payable Process Stakeholders
General
accounting
Group/
management
team
Purchasing
Receiving
Cash
management
Accounts
payable
Human
resources
Fixed asset
Suppliers/
employees
Project
accounting

controles. Veamos algunos ejemplos del proceso de Receipt of
goods & services
g
Categora de
Riesgo
Riesgo
Accuracy
Accuracy
Compliance
Controles
Revisin manual de bill of lading,

lading minuta de empaque
empaque, orden de compra y
materiales es llevada a cabo con la recepcin
El sistema hace revisin de orden de compra, reporte de recepcin y factura
1. Recepcin de bienes
(3-way match)
no concuerda con lo
Excepciones al 3-way match son investigadas todos los das
solicitado
Niveles de tolerancia con relacin a precio de compra y cantidad estn
especificadas en la aplicacin para mitigar el riesgo de recepcin errnea,
entrada de facturas y pago
Revisin manual de bill of lading, minuta de empaque, orden de compra y
materiales es llevada a cabo con la recepcin
Los bienes son inspeccionados para propsitos de calidad y segregados si
2. Devoluciones del
no cumplen con los estndares
vendedor no estn
El log de bienes a ser devueltos al proveedor es monitoreado por compras
identificadas a tiempo
y contabilidad, y son conciliados fsicamente, cada mes entre el rea de
cuarentena y el sistema.
Se hacen conteos fsicos de inventarios peridicamente para verificar los
niveles de inventario
3. Segregacin funcional Restringir acceso en el sistema a las transacciones usadas para recibir
y/o en el sistema y
inventario
controles de acceso no Segregar funciones entre acceso a creacin/modificacin de ordenes de
estn funcionando
compras / recepcin de bienes / ajustes al inventario
Algunas prcticas lideres asociadas con el

proceso Procurement Management
p
g
son las
siguientes:
Procesos
Polticas de compras estn claramente definidas con informacin actualizada y son de fcil acceso para la
organizacin
La carrera del profesional de compras est definida y establecida
Las organizaciones de compras y cuentas por pagar estn coordinadas como parte del proceso de principio
a fin
Tecno
ologa
Funcin centralizada de compras enfocada en actividades estratgicas

Contratos u ordenes de compra son usados para la mayora del gasto
gasto, se busca adherencia a contratos
Compras centralizada tiene visibilidad del gastos en el campo y desarrolla anlisis de gastos regularmente
para apoyar toma de decisiones
El gastos es monitoreado y controlado, la informacin de gastos es visible y de fcil acceso para las
compras centralizadas
Categoras estandarizadas para todos los gastos
Compras est involucrada temprano en la seleccin de proveedores, bienes y servicios.
Mantenimiento de detalles del proveedor y la relacin con ellos, para proveer retroalimentacin permanente
Gen
nte
Prcticas Lderes
Sistema de compras, pagos e inventarios estn integrados

nica base de datos de proveedores
F ilid d d
Facilidad
de mantener
t
d t ll de
detalle
d iinformacin
f
i d
de proveedor
d preferido
f id por t
tem.
EL sistema de compras tiene el detalle de los limites y jerarquas de aprobacin, perfiles de usuario,
lugares de entrega y otros detalles requeridos para apoyar el proceso de compras

ciclo Procure-to-Pay
y
Benchmarks
Mtricas
Indicador clave
Median1
18,921.3
9,000.0
4,234.4
% de lineas de la factura que cruzan la primera vez
93.9%
61.5%
25.0%
% de uso de EDI para recibir facturas e ingresarlas al

sistema
41.7%
0.0%
0.0%
Ciclo de tiempo en das desde la recepcin de la factura

hasta aprobacin y planeacin del pago
4.0
7.0
15.7
Ciclo de tiempo en horas para ingresar los datos de una

f t
factura
en ell sistema
i t
12.3
3
40.0
00
72.0
0
Ciclo de tiempo en das para resolver una error en una

factura
3.0
6.9
14.0
Ciclo de tiempo en das desde la recepcin de la factura

hasta que se trasmite el pago
12.0
30.0
42.0
Nmero de facturas procesadas por FTE de cuentas por

pagar
Process
efficiency
Ciclo de
tiempo
Bottom
performance
Top
Performance1
1Top
Top
Performers
Bottom Performers
El ciclo de Record to reporte se enfoca en la recoleccin y reporte de

informacin financiera consolidad confiable
Level 1
Este proceso incluye las siguientes fases:

1.0 Data Collection
2.0 Entity Close and

Submission
Daily throughout the month
3.0 Consolidation
Days one and two
4.0 Internal/External
Reporting
Days three through five

Ser la fuente primaria de informacin financiera histrica
Aplicar disciplina y rutinas de cierre de periodo para producir informacin financiera
peridica y resultados gerenciales
Apoyar el preparacin de reportes legales y cumplir con requerimientos de reporte fiscal
Los stakeholders del ciclo Record-to-Report son los siguientes:
Record-to-Report Process Stakeholders
Billing
Cost centers
/operating
departments
Industry analysts
Cash management
Accounts
receivable
Fixed assets
Record-toR
dt
Report
Accounts
payable
Project
accounting
Purchasing
Inventory
Audit
Payroll
Legal entities
Budgeting and
g
forecasting
Shareholders

controles. Veamos algunos ejemplos del proceso de Entity Close
and Submission
Categora de
Riesgo
Riesgo
1 Ajustes de fin de
1.
periodo no estn
correctamente
Accuracy
identificados,
calculados y
registrados
Accuracy
Accuracy
Controles
Revisar los estados financieros y balance de prueba

Identificar todos los ajustes de fin de periodo, incluyendo
responsabilidades por calculo, revisin / aprobacin y registro, que deben
ser preparados y revisados por cada flujo significativo de transacciones.
Entrada de diario que no es estndar es automticamente enrutada al
personal apropiado por aprobacin
Se revisa frecuentemente el reporte que muestra todas las entradas de
diario pendientes de registro.
2. Entradas de diario no Se verifican los datos que son requisito para hacer distribuciones, antes
son aprobadas o
preparar y registrar las entradas.
revisadas a tiempo
Entradas de diario que no son estndar son automticamente enrutadas al
personal apropiado por aprobacin
Soportes de entradas que no son estndar son revisadas y aprobadas
3. Cierre no es ejecutado Contar con una lista de chequeo, que incluye todos los pasos para crear
todos los meses
los estados financieros finales, es revisado y aprobado
Algunas prcticas lideres asociadas con el

proceso en general
p
g
son las siguientes:
g
Procesos
El proceso de cierre se completa y los reportes claves internos son entregados 5 das despus del cierre del mes
Se realizan reuniones regulares con los auditores para minimizar seguimiento ad hoc y requerimientos de reporte adicionales
El mismo grupo de datos financieros es usado para generar los reportes financieros, reportes entre presupuesto y variaciones
contra el real, anlisis de negocio y de desempeo
Gente
Estn claramente identificados y documentados los roles y responsabilidades

Se estn ejecutando rotacin del equipo financiero y programas de liderazgo
Tecnologa
Prcticas Lderes
Contar con rastro de auditoria completo sobre los datos financieros, usando capacidades de Drill down
Se generan reportes automticos de cierre de periodo

ciclo Record-to-Report
p
Benchmarks
Mtricas
Top
Performance1
Median1
Bottom
performanc
p
e1
1.5%
19.0%
72.3%
% de cuentas que son estandar entre las unidades de

negocio que usan el mismo Libro Mayor
100.0%
100.0%
73.9%
% de entradas de dario que estn libres de errores la

primera vez
99.0%
98.0%
95.0%
Ciclo de tiempo en dias para hacer el cierre mensual a nivel

de unidad de negocio
3.0
5.0
10.0
Ciclo de tiempo en das para hacer el cierre anual a nivel

de unidad de negocio
40
4.0
70
7.0
23 2
23.2
Ciclo de tiempo en das para completar la consolidacin

anual de estados financieros
2.0
5.0
14.0
Indicador clave
% de registro manuales
Process
efficiency
Ciclo de
tiempo
1Top
Top
Performers
Bottom Performers
Generalmente en estos casos qu

propone
p
p
nuestra firma para
p potenciar
p

procesos de negocio?
sobresalientes?
El mtodo sugerido e independiente del tamao o industria de cada empresa,

puede aplicarse de manera prctica ...
Gracias!
Centro de Desarrollo Empresarial

Ernst & Young
CDE 2012
Instructor:
Javier Quintana
Sandra Mrtnez

BPM

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

BPM

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Centro de Desarrollo

Acerca de Ernst & Young Colombia

CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos

La importancia de los procesos de negocio en una compaa

Fundamentos en materia de procesos de negocio

Cmo potenciar procesos de negocio en una organizacin

Cadenas de valor y oportunidades de estandarizacin y optimizacin

CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos

La importancia de los procesos de negocio

CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos

Desde una perspectiva estratgica

Una Cultura Corporativa

Una estrategia y unos objetivos estratgicos claros y medibles

Realiza su propio anlisis de industria en dnde estamos posicionados,

Con lo cual la orientacin de los procesos

CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos

Pero la realidad en cuanto a definiciones

CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos

Barreras para la Ejecucin Estratgica

Barreras por Incentivos

CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos

Y definen objetivos, indicadores, metas, iniciativas en las perspectivas clave dentro

Cmo nos perciben

CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos

Con lo anterior volver

Que tienen en comn las empresas

CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos

Generalidades de los procesos

CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos

Definen, optimizan y monitorean todas las

Front Office / Middle: Dan la cara al cliente y son el

Back Office: Dan apoyo a los procesos

CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos

El concepto de Cadenas de Valor (o de servicio)

Es til para identificar los mega procesos de nuestros clientes

CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos

Independiente del tipo de

De la vacante al puesto de trabajo

Abrir proceso y definir

Realizar exmenes Pre

Entrega del Servicio

CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos

Los niveles de los Procesos

Realizando anlisis de procesos se identifica y obtiene

CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos

Detalle de los procesos

Procesos Mayores: Agrupamiento

Process Standard Order

Develop and Maintain

Receive and Route

Subprocesos: Una accin

Componentes clave al hablar de procesos

CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos

Con lo anterior razones por las cuales las

CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos

Por qu las compaas buscan optimizar sus procesos ...

CDE -Tipologas y Gestin de Riesgos

... y en dnde generalmente se falla?

Foco en resolver pproblemas de manera ppuntual

Organizacin no alineada con los resultados de los rediseos propuestos

No considerar la realidad del entorno de industria para potenciar procesos

Ausencia de mtodo para potenciar procesos o exceso de mtodo

No escucharon al cliente y redisearon lo que no era necesario