Kanakamedala, K., Ramsdell, G. y Srivatsan, V. (2004).

Acertar con el software para

la cadena de suministro . Harvard Deusto Business Review (154) pp. 74-79. (AR19123)

• •
ca Cien
de sum1n1stro
Kishore Kanakamedala
Consultor en la oficina de McKinsey
en Silicon Valley. .

Glenn Ramsdell
Director de la oficina de McKinsey
en San Francisco.

Vats Srivatsan
Consultor en la oficina de McKinsey
en Silicon Valley.

Un estudio sobre las empresas

pioneras en la adopción de software
para la gestión de la cadena
de suministro demuestra que funciona
mejor allí donde es más necesario,
pero resulta inútil utilizarlo
como una venda para curar
los procesos defectuosos.

lo largo de la última década, las empresas han rea-
A lizado fuertes inversiones para equipar sus cadenas
de suministro con software diseñado para gestionar los
flujos de información que se generan entre sus opera-
ciones internas, sus proveedores y sus clientes. De 1999
a 2002, los distribuidores vendieron más de rs.ooo mi-
llones de dólares en licencias de software para la gestión
de la cadena de suministro -era el primer paso de Lm pro-
ceso-, cifra que no incluye los costosos contratos de ins-
talación y mantenimiento que están por llegar.
El software y sus desarrolladores -empresas como
SAP y Oracle, que venden aplicaciones para la plani-

74 HARVARD DEUSTO BUSINESS REV IEIV


---------------------
ficación de recursos, y especialistas en la cadena de su-
ministro como Ariba, i2 Technologies y Manugistics-
han atraído la atención porque prometen el segui-
miento y la predicción de la demanda del cliente y, co-
mo consecuencia, un ajuste más exacto del flujo de pro-
ductos. Cuando el software de gestión de la cadena de
suministro funciona, puede ayudar a reducir los nive-
les de existencias, a mejorar los calendarios de entre-
ga y a garantizar que el suministro cubre la demanda
-todo lo cual debería contribuir a que los clientes es-
tuvieran más satisfechos-. Un directivo de cadena de
suministro llama a este software "el oxígeno de su ne-
gocio".
Sin embargo, los resultados han sido muy diversos.
Algunas empresas (entre ellas, Dell Computer y Wal-
Mart) han aprovechado la potencia de esta tecnología
para mejorar sus cadenas de suministro o, en algunos
casos, para transformar sus modelos de negocio. Otras
han tenido dificultades y algunas de ellas han recono-
cido públicamente haber invertido cientos de millones
de euros sin haber conseguido ningún resultado.
La importancia de una buena gestión
de la cadena de suministro
Una cadena de suministro, básicamente, abarca el flu-
jo de los productos de una empresa, la información so-
bre ellos y el dinero que intercambian la empresa y sus
proveedores y clientes. Cuando una empresa gestiona
bien los procesos en los que se apoyan estos flujos, pue-
de servir con rapidez los pedidos y, al mismo tiempo,
mantener el inventario en sus mínimos. Cuando no es
así, la cadena de suministro se rompe. Los clientes ha-
cen pedidos, pero les dicen que no hay existencias aun
cuando podría haberlas en alguna parte de la empresa.
Las materias primas no llegan a las naves de carga y las
entregas a los clientes llegan tarde. Las fábricas traba-
jan muy por debajo de su capacidad porque los clientes
anulan los pedidos. Como consecuencia, puede que se
produzca una rápida caída de las ventas, que se pierdan
márgenes y que se amortice inventario.
Por sí solo, el software no puede arreglar deficiencias
básicas en la gestión de la cadena de suministro; de he-
cho, puede empeorar las cosas. El verdadero beneficio
está en la reparación de aquellos procesos que están da-
ñados y las empresas que la llevan a cabo antes de pro-
ceder a la instalación del software pueden reducir los ni-
veles de inventario y predecir la demanda con más pre-
Los autores desean agradecer a Jeff Benesch sus contribu-
ciones a este artículo.
FEB RERO 200 7
ACE RTAR CON EL ' SOFT WAR E' PARA LA CA DENA DE SU M INISTRO
cisión. Este esfuerzo, por sí solo, puede aumentar los
ingresos. Cuando añadimos el software, las mejoras se
aceleran y se sostienen.
No obstante, en realidad, muchas empresas que han
instalado herramientas para la gestión de la cadena de
suministro no están satisfechas con los resultados, de
modo que nos centraremos en ayudar a los directivos
a enderezar instalaciones mal implementadas. Las em-
presas que resuelven cómo conseguir que el software
y los procesos mejorados trabajen conjuntamente pa-
ra crear una cadena de suministro más eficiente verán
una mayor rentabilidad de su inversión.
Diferencias en los res ultados
Para averiguar qué hace que las instalaciones de soft-
ware para la gestión de la cadena de suministro tengan
éxito, estudiamos 63 empresas de alta tecnología que
aparecían en el Fortune zooo de 1995 a 2001, un periodo
de seis años que coincidió con la primera gran oleada
de inversiones. Nuestra muestra abarcaba a empresas
que fabricaban hardware, equipos para la conexión de
redes, semiconductores y electrónica, pero no softwa-
re. Aunque nos concentramos en este grupo porque las
empresas que lo integran fueron pioneras en el uso de
estas aplicaciones, creemos que los resultados del es-
tudio son igualmente aplicables fuera del sector de la
alta tecnología. También se han extraído ejemplos com-
plementarios de otros sectores.
Como medida, utilizamos las rotaciones de inven-
tario, un indicador fiable de la salud de una cadena de
suministro, ya que afectan directamente al rendimien-
to del capital invertido, al capital de trabajo y al coste
de los productos vendidos (a través de la obsolescencia
y de los costes de inventario). Los directivos de la ca-
dena de suministro afrontan una presión constante pa-
ra acelerar las rotaciones de inventario. Uno de ellos nos
Cuando el 'software'
de gestión de la cadena
de suministro funciona,
puede ayudar a reducir
los niveles de existencias,
a mejorar los calendarios
de entrega y a garantizar que
el suministro cubre la demanda
75
ACERTAR CON EL ' SOFT WARE' PARA LA CADEN A DE SUMINI STRO

Por sí solo, el 'software' Un fabricante de productos electrónicos con graves

problemas de inventario -demasiadas existencias de al-
no puede arreglar deficiencias gunos artículos, demasiado pocas de otros- tuvo la pre-
básicas en la gestión visión de empezar a rediseñar su proceso de fabrica-
ción para obtener los mejores resultados de la inversión
de la cadena de suministro; que había planeado en software de cadena de sumi-
de hecho, puede empeorar nistro. Los productos con patrones estables de deman-
da se fabricaban en niveles constantes que restituían
las cosas el inventario de manera uniforme; otros se fabricaban
en los niveles que determinaban los directivos que ha-
bían demostrado su capacidad de predecir la deman-
comentaba: "Vivo o muero en función de los niveles de da. Todavía otros, en los que había habido dificultades
inventario. La cartera de productos es la que es y mí tra- para predecir la demanda, se fabricaban sobre pedido.
bajo consiste en acelerar la rotación". Se pusieron en marcha los tres sistemas de producción
Descubrimos que, como promedio, la rotación de in- antes de invertir un centavo en nuevo software.
.ventario era más rápida en empresas que invertían en De hecho, descubrimos que las mayores mejoras en
software de cadena de suministro que en las que no lo la gestión de la cadena de suministro se produjeron
hacían. El tercio superior de empresas que lo instalaron cuando las empresas mejoraron sus procesos y también
tenían unos resultados, como medía, un roo% mejo- instalaron y utilizaron correctamente el software.
res que el tercio que quedaba rezagado. Sin embargo,
otro hallazgo fue más sorprendente: algunas empresas
que no habían invertido en el software también tenían Consegu ir que funcione
mejores resultados que el tercio rezagado y algunas me- La diferencia entre una buena instalación y otra defi-
joraban, incluso, su tasa de rotación (véase el cuadro r) . ciente, como ya se ha comentado, es una cadena de su-
ministro en buena forma o, como mí-
CUADRO I nimo, que haya sido mejorada con
ocasión de la instalación del softwa-
El 'software' para la cadena de suministro re. Asimismo, las empresas deben es-
tar preparadas: si la dirección, el de-
no es una solución milagrosa partamento de TI y los usuarios no
Cambio en la rotación de inventario 1 (porcentaje) reconocen la necesidad urgente de
mejorar la cadena de suministro, es
Empresas que lo poco probable que lleguen a sacar el
300 adoptan con mucho mayor partido del software.
2SO éxito (tercio superior) Esta necesidad urgente de mejorar
200 Empresas que lo la gestión de la cadena de suministro
1SO adoptan con un éxito puede surgir cuando los márgenes de
100 medio producto menguan, la demanda cae,
so Empresas que los clientes les piden a los proveedo-
o no lo han adoptado res que les gestionen los inventarios
-so Empresas que lo o se introducen nuevos productos.
-1 o 2 3 4 adoptan sin éxito Consideremos el negocio del ensam-
(tercio inferior)
Año blado de ordenadores personales,
que se expandía a un ro% anual du-
1 En 62 empresas de alta tecnologfa del Fortune woo (el cuadro excluye
rante la década de 1990, pero perdía
otra) durante el periodo 199S· 2001; 22 invirtieron en software para la
márgenes debido a las guerras de
gestión de la cadena de suministro en diversas ocasiones a lo largo
del periodo; el análisis de las rotaciones de inventario empieza en precios y a la creciente indiferencia-
199S para las empresas que no lo han adoptado. ción. La dinámica del mercado creó
2 Para las empresas que adoptaron el software para la gestión de la una plataforma abrasadora para esas
cadena de suministro. empresas, obligándolas a buscar nue-
vas eficiencias operativas. Otras em·

HARVAR D DE US TO BUS INESS REV I EW


presas afrontan el desafío de crear ese sentido de ur-
gencia, lo que parece esencial para garantizar que to-
dos aceptan la necesidad de cambio.
Una rotación de inventario del roo% al rso% a los
dos años de la implementación era común entre las em-
presas de la muestra que sólo habían instalado software
de cadena de suministro, pero que también prestaban
gran atención a la manera en que elaboraban y utili-
zaban las previsiones de la demanda y fijaban los ni-
veles de inventario, y a lo que los clientes consideraban
importante (como la entrega a tiempo o la disponibi-
lidad de los productos). Si este análisis no se realiza-
ba antes de instalar el software, las deficiencias del pro-
ceso solían arnplificarse debido a que, cuando fluye ma-
la información, el software sólo contribuye a que fluya
más deprisa. Afortunadamente para empresas que no
llevan a cabo un análisis de este tipo, el software de em-
presa suele adaptarse en la instalación. Las empresas
que quieren mejorar instalaciones deficientes pue-
den, así, hacerlo cuidadosamente para ajustar cada uno
de los parámetros a medida que se van arreglando los
procesos concretos.
El rendimiento del software, sin embargo, no sólo de-
pende de sus prestaciones y de su calidad, sino también
del modo en el que se utilice. Teniendo esto presente,
hemos identificado los errores habituales de las em-
presas y hemos sugerido estrategias para abordarlos. El
resultado se concreta en cuatro principios guía: arre-
glar sólo aquellos procesos que sean importantes, pro-
meter sólo lo que se pueda cumplir, mejorar la for-
mación y delegar responsabilidades. Puesto que éstas
son las áreas en las que las empresas fallaban, arreglar-
las mejora el rendimiento del software y genera una me-
jor rentabilidad de la inversión.
Arregle sólo los procesos más importantes
Algunas empresas ponen en marcha programas ma-
sivos de rediseño de procesos cuando sus cadenas de
suministro dejan de funcionar. Podría parecer que es-
to es mejor que no arreglar ningún proceso en absolu-
to, pero descubrimos que estos programas rara vez me-
recen el esfuerzo. En cambio, las empresas deberían
arreglar los procesos con más impacto económico in-
mediato: la previsión de la demanda, la fijación de los
niveles de inventario, la prevención de la rotura de exis-
tencias (es decir, de quedarse sin inventario) y la ga-
rantía de que se cumplen las fechas de entrega. Enton-
ces pueden utilizar el software para implementar esos
procesos mejorados.
Un ensamblador de ordenadores personales consi-
deraba que el proceso más importante que no funciona-
FEBRERO 2007
AC ERTA R CON EL "SO FT WAR E" PARA LA CA DE NA DE SU M INI STR O
ba era la interacción entre el equipo de ventas -que rea-
lizaba previsiones poco realistas basadas en cuotas, en
lugar de efectuar previsiones realistas, basadas en la de-
manda- y los analistas de previsión. La empresa deci-
dió obligar a los dos grupos a elaborar una previsión
conjunta. Las reuniones entre los vendedores y los ana-
listas, tensas por naturaleza, revelaron la base de las es-
timaciones del equipo de ventas. Una vez acordadas las
cifras, se introdujeron en el sistema de gestión de la ca-
dena de suministro para que la introdujera directa-
mente en los sistemas de fábrica que regulaban el nú-
mero de ordenadores personales que iban a producir-
se. Este enfoque hizo posible que la empresa reduje-
ra drásticamente la fabricación de productos que ya no
eran populares y redujera las roturas de existencias.
En cambio, una empresa de redes informáticas im-
plementó el software de previsión de la cadena de su-
ministro ignorando el proceso más importante de los
que no funcionaban: un programa de incentivos de ven-
tas que fomentaba la superproducción. El software leía
con precisión la superproducción, pero sus alertas no
se tuvieron en cuenta porque había muchas ventas
-siempre podía encontrarse a un cliente para las can-
tidades sobrantes- y los márgenes de beneficio eran ele-
vados. De modo que, cuando el software enviaba seña-
les de que la demanda caía, los directivos y los vende-
dores, cegados por la presión de las ganancias y los in-
centivos de ventas que no sintonizaban con los mejo-
res intereses de la empresa, no escucharon la adver-
tencia. Las existencias de materias primas empezaron
a apilarse y, a continuación, se llevó a cabo una gran
amortización de inventario. De haber ajustado antes el
Los directivos de la cadena
de suministro afrontan
una presión constante
para acelerar las rotaciones
de inventario
sistema de incentivos, podría haberse evitado este re-
sultado.
En otro caso, una empresa de productos envasados
afrontaba desafíos desalentadores: el 30% de sus pe-
didos llegaba tarde, los clientes se iban a manadas por-
que tardaban tres días sólo para confirmar un pedido
y las existencias que se apilaban en una planta faltaban
en otra cercana. La respuesta a estos problemas pare-
77
AC ERTAR CON EL ' SOFT WAR E' PA RA LA CA DEN A DE SUM INISTRO
cía ser una inversión multimillonaria en software para
la gestión de la cadena de suministro. El tamaño de la
inversión, sin embargo, hizo que la empresa se re-
planteara sus procesos de cadena de suministro pre-
viamente, para poder sacar el mayor partido del software.
La empresa centralizó la gestión de inventarios, empezó
a equilibrar la producción y las existencias entre plan-
tas y consiguió que los proveedores gestionaran su in-
ventario.
Sólo después de que la empresa hubo resuelto estos
procesos empezó a instalar aplicaciones para la gestión
de los inventarios, el calendario de producción, la ges-
tión de pedidos y la planificación de la fabricación y la
distribución. Consciente de la escala del cambio, la em-
El rendimiento del 'software'
no sólo depende de sus
prestaciones y de su calidad,
sino también del modo
en el que se utilice
presa instaló los programas de manera secuencial, pa-
ra que pudiera capturar los beneficios de cada inversión
incremental que realizaba. Como consecuencia, su ta-
sa de enh·ega a tiempo mejoró hasta el 98%, la rotación
de inventario se hiplicó y los tiempos de los ciclos se re-
dujeron un tercio.
Prometa sólo lo que pueda cumplir
Demasiadas instalaciones sólo obtienen sopmte después
de que se haya prometido a los usua1ios más de lo que
el sistema puede realizar: dar a todo el mundo todo lo
que desea suele resultar ser demasiado caro y difícil, al
mismo tiempo que frena las mejoras en áreas de alta
prioridad. La solución está en volver atrás y simplificar
el esfuerzo.
Una empresa de asistencia sanitaria, que había
construido un fuerte apoyo para su instalación de ges-
tión de la cadena de suministro a través de una serie
de seminarios, prometió cumplir, por completo, los de-
seos de todos los grupos de usuarios. Sin embargo, los
defensores del software no explicaron que iba a ser un
proceso largo ni lo que iba a costar. Seis meses después,
esos defensores tuvieron que admitir a los grupos de
usuarios que no sólo no iban a obtener más que una
pequeña fracción de lo que querían, sino que también
tendrían que esperar mucho más de lo previsto para lo
que sí podrían conseguir. La iniciativa perdió apoyo y
la empresa tuvo que volver a la planificación. El resul-
tado fue un cambio de estrategia. El enfoque se dirigió
hacia la gestión del lanzamiento de nuevos productos
y a la automatización del proceso de fijación de los pre-
cios de los productos -los problemas de cadena de su-
ministro que estaban causando el mayor número de di-
ficultades y que costaban más en ventas y beneficios
perdidos-. Al reducir el ámbito de la iniciativa, la em-
presa consiguió gastar menos y cumplir más.
Mejore la formación
Los directivos suelen centrarse en la automatización de
las h·ansacciones, algo que podría ser importante, pero
que normalmente no extrae el máximo valor del software
para la gestión de la cadena de suministro. El mayor va-
lor suele proceder de aprovechar su capacidad de mejo-
rar decisiones -qué cantidad de qué producto debe1ia
enviarse a qué almacén, por ejemplo- realizando previ-
siones más exactas. Puesto que el apoyo a la decisión
afecta a la rotación de inventarios y a los niveles de servi-
cio al cliente (evitando las roturas de existencias, por ejem-
plo) su mejora tiene más impacto que, por ejemplo, la
migración de un proceso de pedido de los teléfonos y
los fax a los sistemas informáticos, un cambio que, en
el mejor de los casos, reduce el número de empleados.
Para aprovechar este potencial, es necesaria más for-
mación que la que las empresas suelen prever. Los
usuarios, incluso los menos adeptos a las tecnologías,
deben intimar con el sistema; deberían aprender, por
ejemplo, a analizar sus resultados y a contrastar con la
realidad sus recomendaciones. Una empresa líder de
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

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semiconductores que utiliza software para la gestión de
la cadena de suministro a la hora de realizar la plani-
ficación global requiere que los usuarios asistan a un
programa de formación que cubre aspectos básicos de
la interfaz de usuario y la generación de informes. El
programa cubre, además, temas más avanzados, como,
por ejemplo, por qué el software sugiere que la empresa
compre cierta cantidad de materia prima o envíe pro-
ductos terminados a una u otra población, o cómo se
puede resolver la demanda diaria de chips.
Comparemos esta experiencia con la de un fabricante
de prendas de vestir que instaló software para mejorar
su previsión y reducir los niveles de existencias, sin con-
seguir efecto alguno. La alta dirección descubrió que
los responsables de planificación de la demanda y la
producción de la empresa introducían previsiones y ni-
veles de existencias basados en la intuición, ignoran-
do el hecho de que el software podía calcular por sí so-
lo los niveles de existencias. Se puso de manifiesto que
muchos de los responsables de planificación ignoraban
que podía predecir la demanda o utilizar supuestos di-
ferentes para recomendar la producción de artículos es-
tacionales en lugar de los cotidianos. Se trata simple-
mente del caso de un fabricante que no había inverti-
do en construir las habilidades adecuadas entre los res-
ponsables de planificación y, por tanto, no obtuvo el má-
ximo resultado del software.
Haga responsables a todos
Cuando las grandes instalaciones para la gestión de la
cadena de suministro salen mal, los dedos apuntan en
todas direcciones. Para evitar estas recriminaciones, las
mejores empresas hacen responsables conjuntos a los
distribuidores, los departamentos de TI y los usuarios,
al mismo tiempo que vinculan estrechamente las me-
joras en los procesos de la cadena de suministro a sus
ciclos presupuestarios y paquetes de remuneración. Se
premia o se penaliza a los distribuidores en función de
lo bien que el software haga su tarea, no sólo de la rapi-
dez con la que haya sido instalado. Los-directivos de TI
son responsables de la entrega a tiempo del software y
los de la cadena de suministro de las mejoras de ren-
dimiento, como el cumplimiento de los objetivos en
cuanto a niveles de existencias y de servicio. Se juzga
si todos los participantes contribuyen a que el proyec-
to se realice a tiempo y dentro del presupuesto.
Una empresa de servidores que se preparaba para
instalar software para la gestión de la cadena de sumi-
nistro compartía indicadores, incluyendo la reducción
de los niveles de existencias y de los ciclos de planifi-
cación, para el departamento de TI y los usuarios (pro-
FEBRERO 20 0 7
ACE RTAR CON EL 'SO FTWAR E' PARA LA CA DEN A DE SUMINI ST RO
Los directivos suelen
centrarse en la
automatización de las
transacciones, algo que
podría ser importante,
pero que normalmente
no extrae el máximo valor
d>_/éste tipo de 'software'
pietarios de negocio, por ejemplo). Asimismo, había
vinculado la remuneración del distribuidor del software
al cumplimiento de algunos objetivos empresariales,
no simplemente a una fecha tope de entrega. Como
consecuencia, los usuarios y el departamento de TI co-
laboraron estrechamente a lo largo de todo el proceso
y el distribuidor instaló el programa a todos los pro-
veedores de la empresa de servidores en seis meses -la
mitad del tiempo que suele ser habitual- y, así, la em-
presa alcanzó más rápidamente los objetivos de ren-
dimiento que determinaban la remuneración del pro-
veedor.
En definitiva, la presión competitiva obliga cada vez
más a las organizaciones a efectuar grandes inversio-
nes en TI para la gestión de la cadena de suministro.
Sin embargo, los desafíos inherentes a la creación y la
captación de valor de estas inversiones son inmensos.
La adopción de un enfoque riguroso para hacerlo co-
rrectamente puede suponer la diferencia entre la re-
ducción de los niveles de existencias y una amortiza-
ción de miles de millones de euros. \J
«Acertar con el 'software' para la cadena de suministro>>.© McKinsey & Com·
pany. Este artículo ha sido publicado anteriormente en The McKinsey Quar·
ter/y con el título "Getting supply chain software right". Referencia n.0 2728.
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