Determinación de la estrategia organizacional

La estrategia es el plan básico que se traza para lograr y ejecutar los objetivos de una
organización.
Esta crea una dirección unificada que establece diversas metas y guía el empleo de los
recursos que se requieren para alcanzarlos. En la realidad podemos observar tres tipos
de organizaciones
1. Las que tienen un gran éxito
2. Las que logran resultados modestos o marginales
3. Aquellas que fracasan totalmente
Para explicar el éxito o el fracaso de las organizaciones, podemos recurrir al concepto
de supervivencia de los más aptos, que señala que, a la larga, sólo sobreviven aquellas
organizaciones que satisfacen las necesidades de la sociedad en forma eficaz y
eficiente, esto es, que suministran los beneficios que exige la comunidad a precios
suficientes para cubrir los costos de producción.
La eficacia
Cuando los administradores o gerentes emplean recursos, deben esforzarse por
hacerlo con eficacia y eficiencia. La eficacia administrativa se define en términos del
logro de los objetivos organizacionales. Por su parte, en este ámbito la eficiencia se
conceptualiza en términos de la producción de recursos totales que se utilizan durante
el proceso productivo. En la figura 2.5 se muestra la relación entre los conceptos de
eficacia y eficiencia.
Figura: relación entre eficacia y eficiencia

No se logran lo
Se logran los objetivos
objetivos y no se
Eficiente y no se desperdician
desperdician
recursos
recursos
Uso de los recursos
No se logran los
Se logran los objetivos
Ineficiente objetivos y se
y se desperdician
desperdician
recursos
recursos
ineficaz Eficaz
Logro de objetivos

Cambio estratégico
La planeación estratégica es importante para los administradores o gerentes, pues les
permite prepararse para hacer frente a los rápidos cambios del entorno en el que
opera una organización. Cuando el ritmo de vida era más lento, los administradores o
gerentes actuaban bajo el supuesto de que el futuro iba a ser relativamente igual al
pasado; podían establecerse planes y objetivos simplemente recurriendo a la
experiencia (previsión A/P datos estadísticos. Pero hoy los hechos suceden con
demasiada rapidez para que la experiencia sea siempre una guía totalmente confiable,
por lo que los gerentes están obligados a diseñar nuevas estrategias, adecuadas a los
problemas únicos y a las oportunidades del futuro.
• ¿Qué ocurre en las organizaciones ya establecidas que caen en la ineficacia? ¿Qué le
sucedió, por ejemplo, a Crolls?
En la década de 1970, Crolls era una de las tres empresas más eficaces para fabricar
lavadoras, pero sus directivos no previeron los cambios que estaban teniendo lugar en
el mercado ni, por su-puesto, lo que vendría como consecuencia de ellos. Por su parte,
Whirlpool y Easy predijeron las futuras modificaciones del entorno y actuaron en
consecuencia. A pesar de que en esa época Crolis
Ostentaba una eficacia insuperable en el sector, perdió la batalla por la supremacía en
la industria de las lavadoras, mientras que la competencia hizo lo que debía, que era
ofrecer cambios de modelos y una línea más completa de lavadoras para satisfacer los
gustos y posibilidades económicas imperantes en esa época. Este ejemplo indica que
administrar con eficacia y eficiencia es un factor imprescindible para el funcionamiento
adecuado de una empresa. Por otra parte, a las modificaciones que alteraron las
condiciones del mercado se les conoce como cambios estratégicos, debido a que
trastocaron las condiciones de eficacia de la empresa.
En la figura 2.6 se muestra el proceso que se utiliza para diseñar una estrategia
organizacional.
La naturaleza del proceso de formulación de estrategias es dinámico e interactivo. Por
ejemplo, los resultados de una estrategia general podrían modificar el entorno, a tal
grado que los valores de la administración cambiarían y la empresa tendría que diseñar
una nueva estrategia.
La dificultad de decidir qué proporción de los recursos de una organización se debe
destinar a mejorar su eficacia y cuál a mejorar su eficiencia se complica, porque los
cambios importantes en el entorno que determinan la eficacia comienzan por lo
general siendo muy pequeños y se desarrollan poco a poco.
Tales circunstancias dificultan de manera notable distinguir los factores críticos de la
multiplicidad de variables del entorno que cambian al mismo tiempo, precisamente
porque las exigencias de eficiencia limitan de manera seria los recursos que pueden
destinarse a investigar el entorno para identificar cambios estratégicos o formas de
evolución. Por ejemplo, aun cuando los motores eléctricos y diésel eran promisorios
para la industria de las locomotoras en la década de 1930, las fábricas de automóviles
que adoptaron esas modalidades de fuerza motriz en aquella época fracasaron o sólo
tuvieron un éxito muy limitado.
Podemos definir la estrategia como el patrón de respuesta de la organización a su
entorno; la estrategia pone en juego los recursos humanos, financieros, materiales y
técnicos frente a los problemas y riesgos que plantea el entorno o ambiente externo.
Con base en esta definición, toda organización tiene una estrategia, no
necesariamente efectiva, aunque nunca la haya formulado de manera explícita;
además, todas ellas están relacionadas con su entorno, vinculación que puede
examinarse y describirse para actuar en consecuencia. Este concepto de estrategia
incluye a las organizaciones cuyos administradores o gerentes tienen una conducta
reactiva, es decir, que responden y se adaptan al ambiente o entorno en la medida en
que es necesario hacerlo.
En nuestro caso, destacaremos el rol activo de los administradores. La formulación
proactiva de una estrategia se conoce como planeación estratégica, la cual por lo
general es a largo plazo. Los administradores o gerentes siempre se han involucrado,
explícita e implícitamente, en alguna clase de planeación. Sin embargo, durante las
últimas dos décadas se ha dado un peso excesivo a la planeación formal a largo plazo,
como medio para la adaptación de la empresa a su entorno.
Importancia de la estrategia
Los siguientes puntos expresan características fundamentales de la estrategia:
• La falta de una estrategia efectiva puede originar que no se logren los objetivos
establecidos por la administración o gerencia.
• Son lineamientos generales que permiten guiar las acciones de la empresa que
ha establecido varios caminos para llegar a un objetivo determinado
 • Sirven como base para lograr los objetivos e implementar la decisión.
• Facilitan la toma de decisiones, pues permiten evaluar alternativas y elegir las
mejores.
• La creciente competencia hace necesario establecerlas.
• Desarrollan la creatividad para solucionar problemas.
Relación entre los planes y el ciclo de vida de la empresa
Una de las actividades potencialmente más gratificantes en la que puede participar
cualquier persona es fundar y operar su propia empresa. En general, el ciclo de vida de
la empresa incluye cuatro etapas, que son iniciación, crecimiento, madurez y
declinación, en cada una de las cuales deben afrontar problemas específicos. El ciclo de
vida de las empresas y la forma en que la organización responde durante él son de
especial importancia para el proceso de planeación estratégica. Cuando una empresa
es nueva, es muy probable que se encuentre en una situación de supervivencia y
seguramente tendrá poco interés en los ciclos (vida y formas de expansión de la
empresa).Sin embargo, a medida que madura una empresa, los ciclos se convierten en
un aspecto importante de sus procesos de planeación.
Planes y ciclos de vida de la empresa
El ciclo de vida de la empresa permite tener una idea más precisa de sus movimientos
y desplazamientos. Las organizaciones, las personas, los bienes y servicios, las modas y
cualquier otra cosa que se nos ocurra tienen sus propios ciclos de vida. Una empresa
incrementa la riqueza de su propietario o de los accionistas cuando se encuentra en la
fase de crecimiento de su ciclo de vida
(Rodríguez: 1999b: 161). La planeación no es homogénea a través de estas etapas.
La figura 2.7 muestra los planes y el ciclo de vida de una empresa. Como se muestra en
ella, la duración de los planes debe ajustarse a cada etapa. Si todas las cosas fueran
iguales, seguramente la administración proporcionaría mayores beneficios al diseñar y
aplicar planes específicos; no solo proporcionaría una orientación más clara, sino que
también establecería los puntos de referencia más detallados con los que se compara
el desempeño real. Sin embargo, nada es igual. Inicio. En esta etapa los problemas
principales de la empresa consisten en buscar financiamiento, construir o adaptar
instalaciones y contactar a los primeros clientes. Los primeros dos años son precarios y
es posible que se inviertan muchos esfuerzos y recursos en la supervivencia. La
mayoría de los problemas gira en torno a la búsqueda de financiamiento suficiente
para llevar a cabo las actividades básicas de la empresa, desarrollo de sistemas
administrativos, perfeccionamiento de producto o servicio, así como a reclutar y
seleccionar personal idóneo. La base de clientes suele ser

Inicio Crecimiento Madurez Declinación

 planes de Planes específicos Planes específicos Planes más
direccionales a A mediano plazo a largo plazo direccionales a
corto plazo corto plazo

Fuente: adaptado de Robbins S., Fundamentos de Administración, Prentice Hall,

México, 1996.
Pequeña y es posible que la función de marketing sea demasiado informal. Asimismo,
el gerente o el propietario se ve obligado a realizar de forma simultánea actividades
operativas y administrativas, y casi siempre carece del tiempo y la capacitación
necesarias para realizarlas de manera adecuada.
Durante esta etapa, el desarrollo, aunque lento, debe ser firme. La duración de la
planeación también debería relacionarse con esta etapa, es decir, con los planes
direccionales que le permitan al gerente o propietario realizar los cambios necesarios
para que la empresa camine con paso firme Hacia un futuro más estable.
Crecimiento. En esta etapa la empresa debe alcanzar un mayor grado de estabilidad,
implantar los sistemas fundamentales, incrementar tanto la base de clientes como el
número de empleados, y comenzar a implementar las técnicas de marketing. La
demanda de tiempo administrativo au-menta, pero puede ser que aún no cuente con
personal administrativo suficiente ni capacitado para satisfacer las necesidades de esta
etapa, durante la cual los planes a corto plazo adquieren mayor especificidad, ya que
se definen con mayor claridad los objetivos, se confía más en los recursos y se
desarrolla más la lealtad de los clientes.
Madurez. En este tramo la empresa puede haber alcanzado el éxito y es posible que su
director o propietario esté al frente de una organización con credibilidad y capacidad
técnica comprobadas.
También aumenta la necesidad de delegar y es posible que la organización haya
podido conformar un pequeño equipo administrativo o, al menos, haya comenzado a
hacerlo.
La etapa de crecimiento de la empresa implica el desarrollo progresivo desde una
empresa pequeña hasta una mediana que debe hacer frente a muchos problemas
nuevos. De pronto, los sistemas de control e información resultan insuficientes para
manejar las crecientes necesidades que surgen de manera cotidiana, a la vez que
pueden presentarse problemas de liquidez relacionados con los requerimientos de
capital y financiamiento. Una mayor inversión significa mayor riesgo; en virtud de ello,
es necesario evaluar dichos riesgos comparándolos con las oportunidades que ofrece
el mercado.
De todo lo anterior se deduce que es urgente llevar a cabo la acción de planear en
todas las áreas funcionales de la empresa. La etapa de madurez es la época en que la
estabilidad es mayor y los planes específicos a largo plazo pueden producir grandes
dividendos.
Capítulo 2. Generalidades sobre planeación
Declinación. Con el tiempo, las necesidades de los clientes cambian y las ventas del
bien o servicio comienzan a declinar. El potencial de crecimiento es limitado y se
tienen que desechar las líneas de productos menos rentables. Ante esta situación, el
objetivo principal consiste en equilibrar las ventas, el flujo de efectivo y el riesgo, todo
ello con el propósito de crecer de manera rentable durante cierto tiempo. También es
necesario observar por separado cada producto para ubicarlo correctamente en su
ciclo de vida.
Cuando se llega al estadio final de crecimiento, resultará crucial una sólida
administración del efectivo, es decir, centrar la atención en reducir los costos, emplear
de manera eficaz la fuerza de trabajo, limitar los gastos, controlar el crédito y la
cobranza, e incrementar la rotación de inventarios.
Todas estas medidas tienen por propósito mantener la posición en el mercado y
generar efectivo y capacidad para invertir en la producción de nuevos bienes o
servicios. En la transición de la madurez a la declinación se debe cambiar, de manera
paulatina, de planes específicos a largo plazo a planes direccionales a corto plazo, pues
es necesario reconsiderar los objetivos, reasignar los recursos y realizar otros ajustes.
Otro objetivo importante de la planeación estratégica es mantenerse dentro de la
situación de crecimiento, expansión y declinación, así como evitar las situaciones de
expansión excesiva. La planeación ofrece nuevas alternativas a la empresa, pues al
director o propietario le permite anticipar oportunidades, desarrollar los recursos y
establecer los contactos pertinentes. Además, genera información nueva e importante
necesaria para las futuras actividades de la empresa. Mediante el proceso de
planeación es posible crear espacios para pensar de manera eficaz en medio de las
denomina pensamos de la actividad empresarial. A través de esta planeación, que en
ocasiones se denomina pensamiento estratégico, los responsables de la marcha de la
organización pueden meditar acerca de temas más abstractos.
Consecuencias estratégicas del ciclo de vida de la empresa
En la actualidad, conservar activa la empresa es quizá la tarea más compleja que deben
llevar a cabo sus gerentes o directivos. En general, los ciclos de vida de las empresas
pequeñas (comercio al menudeo, distribución mayorista, fabricación de componentes
y servicios) duran alrededor de veinte años. Sin embargo, es probable que el ciclo de
veinte años se reduzca debido a los cambios tecno-lógicos, a la mayor cantidad de
competidores y a la globalización de las normas de competitividad.
Por consiguiente, los fundadores de pequeñas empresas de reciente creación quizá
puedan presen ciar dos o más ciclos durante la vida de sus empresas. En la medida que
se presentan cambios en mercados, competidores, clientes, también varían las
características de la empresa. Los propietarios deben reconsiderar, a través de todas
las etapas por las que pasa la organización, sus puntos de vista acerca de los
productos, precios, distribución, comercialización, ventas, promoción, producción y
operatividad.
En el cuadro 2.2 se muestran de manera breve las consecuencias estratégicas de los
ciclos de vida de las empresas. Asimismo, se exponen estrategias adaptables a las
etapas inicial, intermedia y avanzada de ellos, y se proporcionan ejemplos de la clase
de cambios que los directivos deberán realizar a lo largo del proceso evolutivo de las
empresas.
Del cuadro de consecuencias estratégicas del ciclo de vida de la empresa, se obtienen
las siguientes conclusiones:
1. Es necesario efectuar ajustes durante cada ciclo de vida de la empresa. A medida
que un bien o servicio madura, es preciso incorporar cambios que satisfagan las
necesidades cambiantes de los clientes. Puede ser necesario modificar un producto, o
quizá los precios, o los sistemas de distribución, comercialización u operación.
2. Entre un ciclo y otro es necesario renovar a la empresa. Debido a la competencia,
prácticamente todo bien o servicio llegará a un punto de decadencia, momento en el
cual, si el objetivo de la empresa es continuar su crecimiento, debe renovarse. Tal
renovación puede requerir una reinversión significativa en la empresa, lo que a su vez
exige una planeación eficaz para asegurar que la reinversión se realice en las áreas
adecuadas.
3. Es imperioso desarrollar los conocimientos administrativos necesarios para efectuar
todas estas tareas. Mientras el producto envejece y la industria evoluciona, los
propietarios deben afrontar una competencia más encarnizada y un cliente más
exigente. Quizá se deberán renegociar los términos y condiciones con los proveedores,
clientes, distribuidores y empleados, en especial con la fuerza de ventas. Esta
renegociación incluye el reconocimiento de que la comercialización abarca algo más
que las ventas: supone conocer los cambiantes deseos de los consumido-res,
enfocarse en ellos por medio de la publicidad y la promoción, y prever los movimientos
de la competencia.
A pesar de que resulta obvio que los clientes tienen deseos, y que éstos cambian,
muchos directivos de empresas se resisten a aceptarlo. Recuerdan la agresiva
excitación de los primeros tiempos, pero llega el momento en que deben actuar más a
la defensiva y planear las tácticas y estrategias organizacionales de modo más
sistemático.
Ciclo de vida de la estructura organizacional
Al tiempo que una empresa y sus productos recorren su ciclo de vida, también su
estructura organizacional sigue este recorrido. Los sistemas de organización deben
evolucionar en razón del crecimiento de la empresa, que demanda un mayor número
de empleados; pero también evolucionan porque las empresas pequeñas y medianas
más grandes y maduras poseen una mayor complejidad. Es probable que tengan más
productos y clientes, y, en consecuencia, deben contar con diferentes y mayores
capacidades administrativas. Por lo tanto, surgen compromisos formales más firmes
con las personas que laboran en la empresa, lo cual implica cambios en el estilo de
conducta gerencial.
En cualquier etapa, la actividad gerencial es un proceso destinado a lograr la eficacia y
eficiencia de una empresa. Sus propósitos son los siguientes:
• Establecer objetivos.
• Orientar los esfuerzos de la empresa.
• Determinar quién decide qué.
• Implantar la estructura organizacional.
• Elegir la manera de evaluar el desempeño.
• Establecer un sistema de administración de sueldos y salarios.
•Establecer un sistema de compensaciones.
• Decidir cómo controlar la gestión para lograr los resultados planeados.

Formulación de estrategias corporativas

El diagnóstico estratégico determina fundamentalmente las posibilidades de
crecimiento de la empresa o la consolidación de su prestigio. En el pasado, los
gerentes procuraban adoptar políticas claramente dirigidas a estimular el crecimiento,
entendido como el incremento sostenido de laG3 a as con nuevos productos o con la
conquista de nuevos mercados. Con el paso del tiempo, las experiencias de empresas
que al crecer en forma desordenada generaron problemas mayores que los que
pretendían solucionar, justifican posturas directivas plasmadas en el acogimiento de
estrategias de consolidación, mediante las cuales se propende por la maximización de
las utilidades con el refuerzo de las áreas donde existen ventajas competitivas.
Estrategias de crecimiento
Estas estrategias se conciben para atender las exigencias de los mercados actuales o
para cubrir la demanda prevista en nuevos mercados, según los criterios de
clasificación señalados a continuación.
Para mercados actuales
Penetración de mercados: La adopción de esta estrategia implica incentivar la
comercialización de los productos actuales en beneficio de los consumidores atendidos
por la empresa, mediante mejores precios o mediante el refuerzo publicitario. Este
mecanismo comercial se une al interés de utilizar al máximo la capacidad instalada o a
la expectativa de representar los productos de la empresa poderosa asume el papel de
intermediario. otras empresas que no tienen la capacidad para distribuirlos por su
cuenta y riesgo, en cuyo caso
Desarrollo de productos: Esta estrategia de crecimiento tiene como fin ofrecer nuevos
pro-ductos, reformular los existentes o reemplazar aquellos que se encuentran en una
etapa crítica de su ciclo de vida. Su propósito es adecuar los productos al constante
cambio de los hábitos de consumo, responder a las acciones de la competencia,
aprovechar los beneficios del progreso tecnológico y satisfacer las exigencias
planteadas por nichos específicos del mercado.
Integración: En materia mercantil, la integración se da en forma horizontal cuando se
decide intervenir directamente en la comercialización de los productos creando un
sistema de distribución propio o cuando se acuerda participar de manera total o
parcial en el capital social de los canales empresas de la competencia.
De distribución empleados por la empresa. La integración también ocurre cuando se
adquieren
Para nuevos mercados
Desarrollo del mercado: Esta estrategia se encamina a llevar los productos actuales a
nuevos mercados, cuando se considera que los mercados existentes muestran signos
de saturación o son objeto de una voraz competencia. De igual modo, la necesidad de
incursionar en otros mercados es sintomática de una elevada participación.
Expansión del mercado: Consiste en la extensión a nuevas áreas geográficas de
mercado, nacional o internacionalmente, ya que en su mayoría, las empresas inician
operaciones con una concepción regional, luego amplían su cobertura a otras zonas
geográficas y continúan con la participación en el comercio exterior. La compañía Sony,
por ejemplo, se conoció en principio por su influencia comercial en Japón, después
comprometió sus esfuerzos y capacidades logísticas en la exportación de productos y,
una vez cimentada su imagen como productora de bienes de alta calidad, transfirió su
tecnología por medio de compañías instaladas en otras naciones que adquirieron el
compromiso de cubrir mercados claramente identificados (Latinoamérica es atendida
por Sony México). Razones de costo y de tiempo invertidos en los despachos justifican
tales decisiones.
Diversificación: Cuando las empresas no encuentran opciones de crecimiento por
medio de sus productos y los mercados cubiertos, o cuando existe incertidumbre sobre
la estabilidad de los resultados financieros proporcionados por los productos que la
organización vende actualmente, es recomendable desarrollar nuevos productos o
comercializar en mercados diferentes.
Alianzas estratégicas: Estas alianzas se dan cuando el interés de concentrar esfuerzos
en nuevos mercados tiene el condicionamiento de adquirir nuevos recursos o
capacidades, en cuyo caso cabe la alternativa de intercambiar recursos clave para
incrementar la productividad y el rendimiento de las empresas comprometidas en la
alianza. La fusión de objetivos también puede ocurrir cuando dos empresas establecen
un joint venture, materializado en un nuevo agente económico mediante el cual se
busca integrar las ventajas competitivas de cada empresa en los sistemas de
distribución, información privilegiada, tecnología y capacidad productiva
Estrategias de consolidación
La consolidación es una orientación opuesta al crecimiento, porque contempla la
necesidad de reducir el tamaño de las operaciones, restringir la mezcla de productos o
comprimir el área de influencia de una empresa en torno a sus mercados, lo cual
requiere conductas mercantiles sustentadas en la especialización.
Atrincheramiento: Si se concurre a la comercialización de productos en diversos
mercados y algunos de éstos no son rentables para la empresa o son mejor atendidos
por otras organizaciones, es recomendable contraer el radio de acción comercial.
Contracción de productos: Representa la reducción de la cantidad de productos
ofrecidos en un mercado debido a las restricciones competitivas derivadas de
comercializar bienes que la competencia fabrica y distribuye en mejores condiciones
en cuanto a precios, plazos de entrega y/o períodos de pago.
Contracción del negocio: Se refiere a la venta de una parte del negocio a otra empresa,
porque no reporta los beneficios financieros previstos por la gerencia, y que, por tanto,
para la organización no representa rendimiento continuar con negocios o inversiones
que son fracasos comerciales y económicos.
Las estrategias enunciadas necesitan y promueven el planeamiento empresarial
dimensionado a largo plazo y contribuyen a seleccionar los mercados que cubrirán la
empresa, así como los productos y servicios con los cuales se adelantará la labor
comercial. Como complemento de las estrategias corporativas, está la estrategia de
mezcla de productos, que permite articularlas con las estrategias y los programas de
marketing según el análisis de cada producto en cuanto a su ubicación en el ciclo de
vida, su participación en el mercado, su capacidad potencial de generación de efectivo
y sus perspectivas de intervención en el mercado donde se actúa.
El análisis de cada producto debe comprender apreciaciones sobre el potencial
crecimiento de la demanda y sobre los recursos que requieren el sostenimiento o la
consolidación en el mercado.
En consecuencia, la escogencia de las estrategias corporativas y la evaluación
pormenorizada de cada producto no sólo proporcionan el marco de referencia para
seleccionar productos y mercados, sino que fomentan la asignación eficiente de
recursos y constituyen una base sólida para restringir la investigación de mercados a
los productos y negocios promisorios.
Investigación de mercados
La investigación de los mercados meta, definidos para desarrollar las estrategias
corporativas, es básica porque aportará directrices sobre las necesidades de los
compradores, la manera como ellos perciben el valor de un producto y su capacidad de
compra. Tales características, así como la localización, las variables demográficas, el
estilo de vida, los riesgos incurridos al adquirir un bien y la capacidad adquisitiva
potencial, concurren a la segmentación de los mercados, por cuanto únicamente los
bienes de la canasta familiar o de consumo masivo no requieren evaluaciones
profundas que alimenten la segmentación. Esta labor es importante para seleccionar
los medios publicitarios compatibles con la tipología y las costumbres de la clientela,
identificar los consumidores que exigen un tratamiento especial por parte de la fuerza
de ventas, desarrollar sistemas especiales orientados a la presentación de los mensajes
de ventas y determinar los canales de venta más apropiados para garantizar el
abastecimiento oportuno, cuantitativo y cualitativo del consumidor.
La segmentación promueve la estimación global posterior de la oferta y la demanda,
de cuya comparación se puede cuantificar el tamaño del mercado factible que una
empresa puede abarcar. Según Guiltinan y Paul', para ubicar nichos específicos del
mercado se necesita considerar la demanda primaria de una clase o forma de
productos, y la demanda selectiva de una marca o un proveedor claramente
identificados. Por ello, la gerencia debe entender que, por ejemplo, los televisores
satisfacen una necesidad genérica y reciben la denominación de clase de producto.
Cuando se califican según algún atributo especial (12 pulgadas, plasma o [CD), se hace
alusión a la forma de producto; y cuando se indica el factor distintivo del productor
(Sony, Panasonic, Philips), se hace alusión a la marca de producto. De igual manera, el
jabón es una clase de producto diseñado para satisfacer ciertas necesidades de aseo.
Adquiere el calificativo de forma de producto cuando se fijan variables que lo
diferencian, como el aroma, el empaque y el tamaño y, por último, la definición del
producto precisa la marca (Lux, Rexona). Es indispensable contemplar estos factores,
porque en el momento de concretar el mercado objetivo que se pretende servir, no
basta definirlo únicamente en función de las necesidades del consumidor
(alimentación, recreación).
Formulación de estrategias
Comprensión del camino que siguen las empresas para buscar alternativas estratégicas
Esta tercera parte trata de los compromisos de la organización, declarados en su
misión y visión del futuro, y de las políticas que deberán orientar las acciones
empresariales.
Asimismo, trata sobre la necesidad de identificar y aprovechar de la manera más
rápida posible las oportunidades y esquivar las amenazas externas, mediante la
utilización de las fuerzas internas que puedan acelerar la consecución del compromiso,
y la corrección de aquellas fragilidades que puedan retardarle, siempre dentro de una
perspectiva de superación de retos y excelencia.
Con base en su misión y visión del futuro, y considerando su conocimiento estratégico
con respecto de las condiciones externas e internas, la tarea básica de la concepción
estratégica reside en el establecimiento de los objetivos estratégicos a largo plazo y la
búsqueda de las alternativas estratégicas adecuadas para alcanzarlos de la mejor
manera posible, a través de una actividad que involucre a toda la organización como
un conjunto integrado y cohesivo de recursos y capacidades. Casi siempre existen
variados cursos de acción alternativos, que ofrecen opciones que favorecen algunos
aspectos en detrimento de otros, en un intrincado juego en que se alternan los costos,
los recursos, las competencias y el tiempo. Entre tantas alternativas, solo deberá
escogerse una de ellas, mediante un proceso de decisión que evalúe las ventajas y
desventajas de cada una en relación con los recursos y capacidades necesarios, costos,
riesgos, tiempo, etc. Para ello, siempre se deberá tomar en cuenta el conocimiento
estratégico externo e interno vistos en capítulos anteriores. Se trata de concebir qué
hacer, cómo, para qué, cuándo, dónde, por quién y por cuánto. La concepción
estratégica constituye siempre un proceso creativo y emprendedor de cambio
organizacional, en el que se incluyen componentes de los más variados aspectos, como
arquitectura organizacional, cultura corporativa, estilo de administración Y
principalmente, recursos y competencias para dar contenido, impulso y sentido al
proceso estratégico.
Esta parte está totalmente dedicada a la forma en que las organizaciones buscan
medios para crear una manera inteligente de lidiar con su mercado y sus stakeholders
en el largo plazo. Está dividida en tres capítulos:
Capítulo 7: Política de negocios. Está dedicado al estudio de la formulación de las
políticas, es decir, las reglas o el enfoque (guidelines) que establecen los límites del
espacio donde ocurrirán las estrategias y las acciones. Integra el contenido del capítulo
y la selección de los enfoques estratégicos, introduce lo que se entiende por
estrategias genéricas, así como consideraciones en torno de los principales enfoques
estratégicos respecto del crecimiento acelerado. En este capítulo también se estudia la
sustentación y el desarrollo de mercados y las políticas de relaciones, y se reflexiona
sobre las políticas de innovación.
El capítulo 8: Modelos dinámicos de competencia y cooperación. Extiende la
formulación de las estrategias al ámbito de acción de la empresa que se enfrenta a los
competidores, es decir, en medio de la lucha por espacio y el reconocimiento del
mercado. Los puntos focales del capítulo son los juegos de las empresas y las señales
que marcan la entrada y la salida, los movimientos de respuesta y cooperación y, por
último, la aplicación de las estrategias para líderes, contendientes y seguidores.
Capítulo 9: Definición de objetivos y formulación de estrategias. El principal objetivo de
la administración estratégica es producir ventaja competitiva sostenible para el
negocio de la organización. Tal ventaja competitiva puede provenir de estrategias
planeadas o de movimientos que ofrecen oportunidades que permiten la creación de
estrategias emergentes. Ninguna ventaja competitiva es fácil de adquirir, y es más
difícil aún de sustentar. Y el alto desempeño se construye y se sustenta a través de un
continuo aprendizaje organizacional que resulta en un proceso constante de desarrollo
de una nueva estrategia. Es una rueda que gira sin parar.
Aquí se trata de componer los fundamentos estratégicos del negocio, teniendo en
mente el conocimiento competitivo estratégico del ambiente externo, sus
oportunidades, amena-zas, sus proyecciones futuras y perfil organizacional en cuanto a
ventajas competitivas, fortalezas y debilidades.
Implementación de la estrategia
Entender cómo las empresas se organizan y se reorganizan continuamente para
alcanzar con eficacia sus objetivos estratégicos de largo plazo
Esta cuarta parte del libro pretende integrar todos los me-dios, recursos y capacidades
necesarios para asegurar la implementación y ejecución del plan estratégico. En esta
etapa del proceso de planeación estratégica se discuten las consideraciones con
respecto de cómo alinear, coordinar e integrar a toda la organización para obtener
efectos sinérgicos capaces de apalancar los resultados.
El proceso de implementación de la estrategia organizacional se inicia con la
información proporcionada por el análisis estratégico que estudiamos en las partes
precedentes de este libro. Dicha información funciona como input del proceso de
elegir la opción estratégica más apropiada. Una vez hecho esto, esa opción debe
considerar todos los asuntos relacionados para transformar la estrategia en una acción
colectiva. La implementación de la estrategia implica:
1. Reconfigurar toda la base de recursos y competencias organizacionales, incluidos
finanzas, marketing, operaciones, RH, empleados de todos los niveles, insumos físicos
(como edificios e inventarios) y activos intelectuales para llegar a una estrategia. Si esa
base de recursos falta, la estrategia podría fallar.
2. La organización debe adecuar su arquitectura y cultura a un punto que ayude y
facilite un resultado exitoso. Si estos dos elementos no son adecuados, la estrategia
fracasará.
3. La implementación involucra cambios internos, que casi siempre constituyen los
mayores desafíos para que la estrategia tenga éxito.
4. A veces, la implementación implica una planeación para el crecimiento (desarrollo
interno o externo, o jointventures) o una reducción en el tamaño del negocio. Y no
solo se trata de un simple ejercicio de engordar. Crecer o adelgazar.
5. La implementación requiere un cambio significativo en el abordaje de la
organización en relación con sus clientes (enfoque en el producto), o a sus
stakeholders en general.
Así, antes de ejecutar la estrategia, es necesario arreglar adecuadamente la casa para
que pueda transformarse en acción y alcanzar los resultados deseados. Esta parte está
constituida por dos capítulos íntimamente relacionados, y que contienen aspectos
físicos y conductuales:
Capítulo 10: Alineación organizacional y liderazgo estratégico. Desarrolla los medios,
los recursos y las competencias, debidamente alineados, coordinados e integrados
para que la formulación de la estrategia se ejecute y obtenga los resultados esperados
a través de un liderazgo de liderazgos en toda la organización.
Capítulo 11: Organizaciones de aprendizaje. Estudia el desarrollo de los talentos
necesarios, la creación de capacidades y el apalancamiento de la inteligencia
competitiva para crear las ventajas competitivas que conduzcan a la organización al
éxito en su estrategia.
Ejecución de estrategias
Cómo definen las empresas sus objetivos? y ¿cómo escogen las estrategias más
adecuadas para alcanzarlos?
Esta quinta parte del libro habla de la ejecución de la estrategia, es decir, de cómo
poner en marcha la planeación estratégica. Es preciso hacerla funcionar
correctamente. No basta con formular el plan estratégico, También es preciso llevarlo
a la práctica y proporcionar los resultados esperados. La dificultad de siempre es que,
aunque la formulación de la estrategia se realiza en los niveles directivos, es el nivel
gerencial quien generalmente la lleva a cabo, y no siempre participa de su formulación
o ni siquiera tiene la debida información sobre la estrategia elegida. Es como si se
entregara a los colaboradores algo que no esperan o saben. Es necesario crear las
competencias organizacionales necesarias y orquestar el esfuerzo de trabajo en el
sentido de realizar las acciones básicas para la estrategia de una manera coordina-da,
integrada y excelente.
Los dos capítulos siguientes abordarán diferentes programas para la administración
estratégica, a saber:
Capítulo 12: Ejecución de la estrategia. Trata de la administración del cambio
organizacional, configurando las estructuras, sistemas y procesos, y de la integración
de las funciones de apoyo y las actividades primarias de la organización. Propone las
condiciones de administración de la cadena de valor que busca la excelencia
operacional y la agilidad organizacional con la sustentación de la renovación continua y
del elevado desempeño. Aborda la cuestión de la cultura para la calidad, presenta los
fundamentos de los programas de Balanced Scorecard y destaca la importancia de los
equipos multifuncionales y las redes de conocimiento y cooperación.
El capítulo 13: Espíritu emprendedor. Discute el tema del liderazgo estratégico y
explica las competencias esenciales para un desempeño excelente, mediante la
configuración de la cultura organizacional y el poder. Explica las acciones
emprendedoras y la cultura de la administración por proyectos. Termina con los
conceptos y las estrategias para la educación corporativa, la organización de
aprendizaje (learning organization) y el desarrollo de talentos en la organización.
De esta forma, la planeación estratégica debe ser ejecutada a través de liderazgo y
espíritu emprendedor capaces de conquistar la participación y el compromiso de todos
en la organización, para que esta consiga alcanzar sus objetivos, ofrecer resultados a
todos los stakeholders y garantizar su competitividad y sostenibilidad a lo largo del
tiempo.
Ejecución de la estrategia
Excelencia en la ejecución del plan estratégico
 Lo que verá a continuación:
 Implementación estratégica: el desafío del cambio organizacional
 Ejecución de la estrategia
 Administración del desempeño organizacional
 Balanced scorecard como herramienta de la administración estratégica
 El sistema de administración estratégica
 Objetivos de aprendizaje:
 Enumerar los pasos principales para la ejecución de la estrategia.
 Presentar el cambio como un desafío y una oportunidad para innovar.
 Describir cómo ocurre el aprendizaje organizacional.
 Mostrar la importancia que tiene la información para el desempeño de la
organización.
 Explicar el conocimiento corporativo y su importancia para el éxito de la
organización.
 Identificar los principales indicadores de la eficacia organizacional.

De la buena formulación estratégica depende en gran medida el proceso estratégico. Sin

embargo, esta casi nunca se concreta ni llega a suceder debido a las fallas en su ejecución. Por
muy bien que se haya diseñado, la estrategia no tendrá éxito si no es implementada
adecuadamente, y en consecuencia el plan estratégico acabará en el fondo de un cajón del
archivo muerto. La implementación de la estrategia requiere el compromiso de todos los
miembros de la organización y debe ser una tarea de todas las personas que trabajan en ella,
además de que debe formar parte integral de las tareas cotidianas de todos sus miembros. Por
tanto, la implementación de la estrategia, diseñada en el grueso del proceso de la planeación
estratégica, requiere una intensa participación, consenso, conocimiento, información,
motivación, compromiso y mucho liderazgo por parte de toda la alta gerencia de la empresa. El
proceso estratégico siempre constituye un proceso de cambio organizacional, principalmente
en su etapa de ejecución. la estrategia es siempre un movimiento de cambio y transformación.

Implementación estratégica: el desafío del cambio organizacional

La implementación está constituida por una serie de pasos preliminares a la ejecución de la

estrategia. Representa una preparación previa en términos de asignación de recursos y
capacidades para que la ejecución no solamente sea posible, sino también eficiente y eficaz,
desde todos los ángulos.

La implementación implica necesariamente las siguientes medidas previas:

1. Asignación de los recursos financieros adecuados (Budget).

2. Capacitación y desarrollo de personas y equipos para crear y desarrollar las habilidades y

capacidades necesarias.

3. Cambios tanto en la arquitectura organizacional como en la cultura corporativa para

adecuar a la empresa a los requisitos de su estrategia.

4. Formación y preparación de los administradores y líderes sobre los nuevos papeles que
exige la estrategia.

5. Constitución y desarrollo de equipos.

6. Reuniones de comunicación y esclarecimiento de los Objetivos organizacionales y de la

estrategia para lograrlo.

7. Búsqueda de apoyo, colaboración y compromiso de todas las personas involucradas.

8. Definición de metas y objetivos individuales y grupales.

La implementación constituye la forma en que la organización se prepara para ejecutar el plan

estratégico. Se trata de un proceso de cambio organizacional para que la ejecución pueda
seguir delante de la mejor manera posible. Pero, ¿cómo puede una organización alcanzar el
éxito y mantenerlo durante mucho tiempo, en un contexto de cambio continuo? No existe una
formula ni un patrón para crear una organización exitosa o una de alto desempeño sostenible.
Sin embargo, es posible planear ciertos aspectos de una administración estratégica que
permitan que la organización tenga éxito, un elevado desempeño sostenible a largo plazo, y
supere todas las expectativas de los públicos de interés hacia la organización.

Hoy en día, la organización ya no puede adoptar las prácticas tradicionales para hacer negocios
ni para relacionarse con su entorno. En realidad, la organización exitosa de hoy es la que se
renueva de forma constante, ininterrumpida y consistente a medida que el mundo cambia, los
competidores innovan y los clientes exigen cada vez más. La carrera por renovarse,
revitalizarse y reinventarse es intensa e infinita. Es cuestión de supervivencia. Si todo el
contexto cambia, la organización cuando menos debe seguir de cerca esos cambios que se
registran para mantenerse actualizada y poder adaptarse para competir. Esto provoca que el
diseño de estrategias para un desempeño excelente sea por completo diferente del proceso de
la planeación estratégica tradicional que estuvo en vigor durante muchos decenios de la Era
Industrial, como se muestra en la figura 12.1.

Como la organización no está aislada en el mundo de los negocios, y como son muchos los
competidores que están cerca, debe innovar continuamente para no estancarse y liberarse del
conservadurismo y de las reglas tradicionales.

Sin embargo, para innovar en relación con el ambiente externo, la organización primero debe
hacerlo de manera interna. La innovación externa es una consecuencia de la interna. Esto solo
se puede lograr con la ayuda de la administración estratégica.
 Planeación estratégica tradicional Formulación estratégica para un alto
desempeño

• Innovar, colaborar o complementar.

• Imitar o sustituir.
• considerar a los competidores como
• Considerar a los competidores como
asociados o colaboradores.
rivales.
• Involucrar a los proveedores como
• Obtener concesiones y precios bajos de
asociados.
los proveedores.
• Desagregar y enfocarse en las
• Crear estructuras integradas de forma
competencias esenciales y terciar de
vertical.
forma selectiva.
• Organizar para conseguir un tamaño y
• Optimizar la agilidad y la
una eficiencia mayores.
adaptabilidad.
• Competir para ocupar una posición en
• Crear un nuevo mercado y definir
el mercado.
nuevas reglas de competencia.
• Aumentar el tamaño de la organización
• Involucrar al cliente y dejarlo
y las barreras de entrada.
encantado.
•Reducir el poder de negociación de los
• Competir en valor y ofrecer una
clientes.
excelente propuesta de valor.
• competir en precios y costos bajos.
• Crear una experiencia agradable para
• Crear una especialización funcional y la el cliente.
separación dentro de la organización.
• Enfatizar la integración organizacional
• Competir con una máxima participación selectiva de funciones y de procesos.
de mercado dentro de una industria bien
• Crear mercados virtuales a lo largo de
definida.
la industria y optimizar las utilidades.

Ejecución de la estrategia

La ejecución constituye la etapa más tardada, difícil y compleja de todo el proceso de la

planeación estratégica. En general, esta etapa es decisiva para conseguir el éxito o el fracaso
de la administración estratégica. No basta con solo diseñar la estrategia; es preciso
implementarla y hacerla funcionar en el mundo real. Lo más importante no es contar con una
estrategia discutida y formulada, sino saber si se practica de manera efectiva en la
organización. Más vale que una estrategia sea dirigida y puesta en práctica por personas que
meten las manos y ponen todo su corazón, a que simplemente sea imaginada y concebida en
la mente de los dirigentes.

El gran secreto está en conseguir que todas las personas de la organización, sin excepción
alguna, practiquen el plan estratégico. Los individuos deben ser protagonistas y actores, y no
simplemente observadores del proceso. Esto implica muchos desafíos, como veremos a
continuación.

La ejecución de la estrategia es la suma total de actividades y decisiones requeridas para la

puesta en marcha del plan estratégico. Es el proceso mediante el cual las estrategias y políticas
son llevadas a la acción a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos
(según lo ejemplifica la figura 12.3). Por lo general, se implementa la ejecución después de que
la estrategia ha sido formulada, y representa una parte esencial de la administración
estratégica. La formulación de la estrategia y su ejecución pueden considerarse las dos caras
de la misma moneda una ejecución inadecuada puede invalidar totalmente la estrategia
formulada. Ambas están estrechamente interrelacionadas.

Para que la estrategia pueda suceder, debe ser ejecutada y puesta en práctica. Eso exige
planeación, organización, dirección y control de la ejecución (véase la figura 12.4).

Para iniciar el proceso de ejecución de la estrategia, hay que considerar cuatro cuestiones
básicas:

•Quiénes son las personas que ejecutarán el plan estratégico.

•Qué debe hacerse para alinear las operaciones de la compañía en la nueva dirección deseada.

• De qué forma cada persona hará en conjunto el trabajo que será necesario.

• Cuáles son los fines deseados.

La ejecución de la estrategia se compone de

• Proyectos: actividades únicas y temporales que se superponen y se entrelazan.

• Procesos: actividades continuas, constantes y cíclicas.

• Programas: definidos para crear una serie de nuevas actividades organizacionales.

 Planeación Organización Dirección Control

 Medición
 Asignaci  Capacitac
de
 Metas y ón de iónresultado
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Desarroll
 Planes de  Generac  o Compara
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 Revaluaci
Reunione
s ón de
estatus

Procesos

Los procesos son medios por los cuales se pueden lograr resultados (fines) usando recursos
(humanos y materiales) para transformar insumos (entradas) en productos (salidas),
independientemente de la relación jerárquica. Una organización debe describirse por el
conjunto de procesos que ejecuta, y un abordaje que facilita la integración de las áreas,
minimizando las discontinuidades del flujo de trabajo.

La norma ISO 9000:2000 enuncia que la administración por procesos busca crear una dinámica
de mejoría continua y permite obtener ganancias significativas en términos de desempeño,
eficiencia, eficacia y costos; un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados son administrados como procesos.

Programas

La estrategia debe orientarse a través de programas, que son planes operacionales

relacionados con el tiempo, y pueden recibir el nombre de programaciones. Consisten
básicamente en planes que correlacionan dos variables: tiempo y actividades que van a ser
ejecutadas. Los métodos de programación pueden variar desde programas simples (en los que
se puede utilizar un simple calendario o agenda para programar las ac-tividades) hasta
programas complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas o procesamiento de datos
por computadora para analizar y definir intrincadas interdependencias entre variables que se
comportan de maneras diferentes).12

Presupuestos

Son planes operacionales relacionados con el dinero dentro de un determinado periodo de

tiempo. En muchos casos, los presupuestos tienen una extensión de un año, correspondiente
al ejercicio fiscal de la organización. Cuando los valores.

Metas y objetivos

Los objetivos son logros que deben ser alcanzados. Pueden constituir metas a corto plazo u
objetivos a mediano y largo plazo. Las personas, equipos, unidades organizacionales y la
empresa entera deben tener sus objetivos como logros que deben ser alcanzados en varias
dimensiones de tiempo, como semanas, meses, trimestres, semestres, años o quinquenios. La
importancia de los objetivos puede ser evaluada en los siguientes aspectos: 15

 Los objetivos proporcionan directriz, rumbo o finalidad.

 fomentan el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocéntricas de grupos
existentes en la organización.
 Sirven de base para evaluar el progreso ya efectuado, y lo que falta para su logro.
 Mejoran la posibilidad de prever el futuro. La organización debe dirigir su destino en
vez de someterse a las fatalidades del azar.
 como los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y prever su distribución
con criterio.

La búsqueda de la sinergia

Uno de los principales aspectos de la implementación de la estrategia es la búsqueda de

sinergia entre las funciones y unidades organizacionales. Y esta es una de las razones por las
cuales las empresas reorganizan sus recursos y capacidades para obtener mayor integración.
La sinergia existe cuando la estrategia produce un rendimiento mayor que la suma de los
rendimientos de cada división organizacional. Sumar es fácil, el desafío está en multiplicar. La
sinergia puede alcanzarse a través de una o varias formas:

• Know-how compartido: unidades combinadas que comparten conocimientos y capacidades

para crear sinergia.

• Estrategias coordinadas: alineamiento de estrategias que proporcionan ventajas como

reducción de la competencia entre unidades y desarrollo de acciones coordinadas, como
respuesta integrada a los competidores.

•Recursos tangibles compartidos: unidades combinadas que comparten recursos, como

laboratorio de Investigación y desarrollo (R&D, por sus siglas en inglés) o facilidades de
mantenimiento, para producir ahorros.

• Economías de escala o espectro: coordinación del flujo de productos o servicios entre las
diversas unidades, para reducir inventarios, aumentar la capacidad de utilización y mejorar el
acceso al mercado.
• Poder combinado de negociación: unidades combinadas que ajustan sus compras para ganar
poder de negociación sobre los proveedores comunes, para reducir costos y mejorar la calidad.

• Creación de nuevos negocios: la exportación de conocimientos y capacidades facilita la

creación de nuevos productos o servicios, extrayendo actividades de varias unidades y
combinándolas en nuevas unidades, o estableciendo joint ventures entre las unidades de
negocios.

Aspectos fundamentales en la ejecución de la estrategia

Los aspectos fundamentales de la ejecución de la estrategia son los siguientes (véase la figura
12.5):

1. Liderazgo estratégico: el presidente de la organización debe ser el líder estratégico, el

conductor de todo el pro-ceso, y el principal emprendedor. Para cumplir con sus
responsabilidades requiere la ayuda de un equipo estratégico escogido cuidadosamente, que
apoye, ayude y oriente al personal involucrado en la tarea estratégica.

Su labor es asegurarse de que las cosas pasen, evaluar el progreso y medir los resultados.
Además, el líder estratégico debe contar con un equipo de directores de las distintas áreas de
la organización para que colaboren en todo el proceso. Se trata de construir un liderazgo de
liderazgos, dejando en claro que toda la alta gerencia está involucrada y comprometida con la
conducción de la estrategia.

2. Comunicación y orientación: todas las áreas, los equipos y las personas deben recibir una
intensa comunicación y una orientación clara respecto de cómo convertir la estrategia
diseñada en una realidad cotidiana, por medio de la ejecución de los planes de acción, tácticos
y operacionales, para que todos se involucren e integren en el proceso.

3. Adecuación de la estructura organizacional: la estructura debe servir para llevar a cabo la

estrategia. Si esta cambia, aquella debe seguir al cambio. Por tanto, se deben adoptar ajustes
estructurales, a fin de que la estrategia pueda ofrecer los medios para las relaciones, y la
integración necesarias para obtener efectos de sinergia.

Como la estrategia es central y sistémica, el diseño organizacional debe integrar, juntar e

involucrar, en lugar de dividir, fragmentar y separar. En resumen, el diseño organizacional
debe funcionar como una plataforma de conectividad e integración entre las partes del
sistema.

4. Ajuste de la cultura organizacional: para facilitar y motivar las relaciones entre las personas,
la integración de equipos de alto desempeño, la preocupación por la excelencia y el enfoque
en metas y objetivos, así como el reconocimiento y la recompensa por un buen trabajo y por
alcanzar resultados, la cultura corporativa debe estar ajustada y alineada a la estrategia
organizacional

5. Apertura en el estilo administrativo: el estilo de administración debe abandonar la forma

tradicional de administrar y optar por un liderazgo democrático y renovador, mediante la
adopción del coaching y el mentoring y de medios para incrementar el aprendizaje y el
desarrollo de las personas. El modelo de administración debe estar alineado a la estrategia
organizacional

6. Participación y compromiso del personal: siempre se debe incluir al personal en el proceso

de la administración estratégica. Para que la estrategia sea entendida, acepta-da, ejecutada y
puesta en marcha adecuadamente se necesita de la total adhesión de la gente. El entusiasmo,
la motivación, la estimulación, la firmeza, el reconocimiento y las recompensas son
indispensables. La estrategia debe implicar un clima de consenso y armonía que permita su
ejecución y el logro de los resultados esperados.

Pasos para la ejecución de la estrategia

Para Thompson y Strickland, el proceso de ejecución de la estrategia exige cinco pasos

importantes:17

1. Asignación de recursos y medios: para garantizar que todas las unidades de la organización
cuenten con presupuesto suficiente para realizar adecuadamente su tra-bajo. En otras
palabras, debe haber una estrategia para que las unidades de la organización puedan
ejecutarla con éxito. Es preciso proporcionar la estrategia con los recursos necesarios, pues
nuevos medios y recursos deben se agregados o mejorados. Los cambios en la estrategia
exigen cambios presupuestales y diferentes o mayores recursos. Y muchos acontecimientos
requieren velocidad en la respuesta estratégica, lo que demanda flexibilidad presupuestaria
con revisiones periódicas para crear productos enteramente nuevos y aprovechar las
oportunidades de negocios.

2. Establecimiento de políticas: que apoyen y faciliten la ejecución de la estrategia. Los

cambios en la estrategia requieren modificaciones en las prácticas y operaciones internas. La
definición de políticas y procedimientos ayuda a canalizar medidas, comportamiento,
decisiones y prácticas, y a poner en marcha la estrategia, por las razones siguientes:

a. Proporcionan orientación con respecto a cómo hacer ciertas cosas y cuál es el

comportamiento esperado, lo que permite un cierto grado de regularidad y confiabilidad en la
forma en que los administradores tratan de ejecutar la estrategia y opera el negocio.

b. Ayudan a alinear las acciones y comportamientos con la estrategia en toda la organización,

pues establecen límites a las acciones independientes y canalizan los esfuerzos individuales y
de los equipos.

También reducen la posible resistencia de las personas, pues muchas de ellas dejan de infringir
las políticas de la empresa sin obtener antes alguna autorización o justificación.

c. Por ser estandarizadas, proporcionan coherencia sobre el desempeño de actividades

fundamentales para la estrategia en las unidades de la organización.

d. Al eliminar antiguas políticas y procedimientos, e instituir un nuevo ambiente de trabajo, los

ejecutores de la estrategia pueden utilizar el proceso de cambio como una palanca poderosa
para cambiar la cultura corporativa de un modo que produzca una coincidencia con la nueva
estrategia.

Las políticas no sincronizadas funcionan como barreras. Así, es necesario instituir políticas
suficientes y adecuadas a la estrategia; muchas de ellas pueden exigir que las personas hagan
las cosas de cierta manera, o poder darles flexibilidad para realizar las acciones como mejor lo
consideren. Es una opción de cada organización.

3. Instituir las mejores prácticas: y mecanismos para la mejoría continua. Dado que las
actividades de la cadena de valor deberán realizarse de manera eficiente y eficaz, cada unidad
organizacional debe comparar la forma en que desempeña ciertas actividades específicas en
relación con las mejores adoptadas en la industria y en el mundo. De ahí la necesidad de
contar con herramientas como:

a. Benchmarking: para contrastar y comparar actividades cruciales para la estrategia, donde la

calidad y los costos afectan los resultados financieros. Es preciso buscar las mejores prácticas
en relación con el mercado y en comparación entre las unidades de la organización. El
benchmarking es un proceso continuo y sistemático de investigación para evaluar productos,
servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como líderes empresariales o
como representativas de las mejores prácticas, con el objeto de perfeccionar la
organización.18 Esto permite comparar los procesos y prácticas entre empresas para
identificar "lo mejor de lo mejor' y alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva! Se
trata de aprender con éxito de la experiencia ajena.

4. Administración de la calidad total: la ejecución exige excelencia y la calidad es

imprescindible. Los procesos de mejoría de la calidad están constituyendo una parte
fundamental en la estructura de puesta en práctica de las estrategias, en el sentido de hacer
que la fabricación esté totalmente libre de defectos, lograr la calidad superior de los
productos, y la atención y satisfacción de los clientes (véase la figura12.6).

Es lo que denominamos excelencia operacional como base de la estrategia organizacional. La

TQM (Total Quality Management) busca crear una cultura de calidad total, empeñada en
mejorar continuamente el desempeño de cada actividad y tarea dentro de la cadena de valor
de la empresa. La administración de la calidad es un proceso gradual, lento, paulatino y
constante (como se detalla en el cuadro 12.1).

5. Reingeniería: es un intento de cambio organizacional drástico y radical a través de volver a

proyectar, a diseñar, a formular y a reinventar los procesos de trabajo del negocio y la
implementación de nuevos proyectos. Representa una reconstrucción y no una reforma total o
parcial de la empresa a través de sus procesos funda-mentales. Como se basa en procesos y no
en tareas, la reingeniería busca entender el qué y el por qué y no el cómo de cada proceso
para lograr mejoras rápidas en indicadores críticos de desempeño, como costos, calidad,
servicio, atención y velocidad.21

Algunas de las principales características de la reingeniería son (véase figura 12.7, más
adelante):24

• Varios de los servicios se combinan en solo uno: antes estaban fragmentados y separados, y
ahora se resumen en uno solo. La línea de montaje por células de producción.

• Organizar a partir de los resultados y no de las tareas.

• Los trabajadores toman las decisiones. La separación entre la planeación y la ejecución

desaparece, y la toma de decisiones se vuelve parte del trabajo.

• Las etapas del proceso se realizan en un orden natural y no secuencial: el trabajo puede ser
paralelo, simultáneo o incluso en secuencia.

• Vincular las actividades paralelas para integrar sus resultados.

Cuadro: aspectos comunes de los programas