GERENCIA Y PROSPECTIVA

ESTRATEGICA

SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A
NIVEL FUNCIONAL Y DE
NEGOCIOS

Sesión 07
 GERENCIA Y PROSPECTIVA
ESTRATEGICA

SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL

FUNCIONAL Y DE NEGOCIOS
La selección de una estrategia será
exitosa siempre y cuando con ella se
logre una posición competitiva dentro
del sector en el cual se desenvuelve la
organización. Es necesario romper con
el status quo, llegar a cumplir la visión
mediante la aplicación de una
estrategia que desarrolle ventajas
competitivas
ETAPAS DEL PROCESO DE LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Definición del
problema:

Selección de los criterios

Ejecución y control:

Búsqueda de alternativas:
Decisión

Análisis:
 PENSAMIENTO Y
ACCIÓN ESTRATÉGICA

VIVIMOS EN UN MUNDO
POCA POSIBILIDAD
CAMBIANTE

NECESITAMOS TENER TOMAR DECISIONES A

INTRUMENTOS CADA INSTANTE

VERDADERO SOPORTE PARA

NO EQUIVORCARNOS TOMAR DECISIÓN
 SELECCIÓN
Consiste en elegir una de las
alternativas propuestas, para esto el
administrador puede apoyarse en
herramientas de información que
calculen y hagan un seguimiento de
las consecuencias, costos y
oportunidades proporcionadas por
cada una de las alternativas.
PASOS PARA LA ELECCIÓN DE
ESTRATEGIA EN LAS
ORGANIZACIONES : PASO 1: El Concepto de
Estrategia
El primer paso, tener bien claro el 
concepto de estrategia, se ha convertido en un
término muy recorrido en los entornos
empresariales, y ha sido tocado por muchos
autores, la mejor definición para el autor de
este ensayo es la siguiente:
PASOS PARA LA ELECCIÓN DE
ESTRATEGIA EN LAS
ORGANIZACIONES :
“Estrategia es un plan de
acción para que la compañía
avance hacia una posición de
negocios atractiva y desarrolle
una ventaja competitiva
sustentable”
PASOS PARA LA ELECCIÓN DE
ESTRATEGIA EN LAS
ORGANIZACIONES :
Las organizaciones deben 
desarrollar la ventaja competitiva más
importante que es el conocimiento o
capital intelectual que se da bajo la base
de experiencias, innovación, y motivación;
pero no consiste en solo tenerla, el éxito
de esta ventaja será siempre y cuando sea
sostenible en el tiempo.
PASOS PARA LA ELECCIÓN DE
ESTRATEGIA EN LAS
ORGANIZACIONES :
PASO 2: Nivel de la estrategia
En segundo lugar, se tiene que definir en
qué nivel de la organización se va a aplicar
la estrategia y a quiénes va a implicar,
cuando se habla de niveles se tiene que
detallar cuáles son, siguiendo los
conceptos de Thompson y Strickland
existen 3 niveles:
PASOS PARA LA ELECCIÓN DE
ESTRATEGIA EN LAS
ORGANIZACIONES :
1. Un nivel operativo que esta dado
por la responsabilidad de los
supervisores, por ejemplo en una
planta textil , el supervisor deberá
desarrollar una estrategia para reducir
el número de mermas en los telares a
menos del 0.05%;
PASOS PARA LA ELECCIÓN DE
ESTRATEGIA EN LAS
ORGANIZACIONES :
Un nivel funcional, orientado más a
las jefaturas, la clave está en un
manejo adecuado de una actividad
funcional o algún proceso importante
dentro de la organización, por ejemplo
estrategias de marketing, desarrollo
de nuevos productos; y
PASOS PARA LA ELECCIÓN DE
ESTRATEGIA EN LAS
ORGANIACIONES :
Finalmente el nivel de negocios donde la
responsabilidad es del ejecutivo, administrador, se
aplica en organizaciones donde existe una línea de
negocios y el éxito radicará en desarrollar una
posición competitiva más poderosa a largo plazo,
por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar
las ventas en un año en 10%( abarca
prácticamente a todas las áreas que conforman el
ciclo operativo de la empresa).
PASOS PARA LA ELECCIÓN DE
ESTRATEGIA EN LAS
ORGANIZACIONES :
Paso 3:PENSAMIENTO DEL ESTRATEGA
El tercer paso vital para la adecuada selección de estrategias
es cómo debe pensar el estratega, tendrá que “tener el claro
entendimiento del carácter particular de cada elemento en la
coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de
la forma más adecuada buscando un objetivo el cual nos permitirá
llegar a la visión de la organización.”Para lo cual es indispensable
desarrollar un liderazgo estratégico eficaz, basado en el desarrollo
de un plan, un propósito y una misión estratégica. El líder debe ser
capaz de tomar decisiones sinceras y desarrollar retroalimentación
correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la
organización.
PASOS PARA LA ELECCIÓN DE
ESTRATEGIA EN LAS
ORGANIZACIONES :
El estratega tiene que ser inteligente (entiende los
procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que ser
analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones),
curioso (tiene que ver más allá de la superficie del
problema) y un comunicador eficaz (la comunicación al
interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que
el pensamiento estratégico es una habilidad humana que
requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar
situaciones que nos lleven al cumplimiento de los
objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos
desde una situación de ventaja..
PASOS PARA LA ELECCIÓN DE
ESTRATEGIA EN LAS
ORGANIZACIONES :
PASO 4: Valoración de la estrategia
Finalmente el último paso, para evaluar y
comparar estrategias formuladas se debe
desarrollar la valoración de la estrategia.
Para lo cual se plantea la utilización del
marco para la valorización y selección de
estrategias, planteado por Jonhson y
Scholes.
PASOS PARA LA ELECCIÓN DE
ESTRATEGIA EN LAS
ORGANIZACIONES :
 El proceso de valoración empieza por el análisis estratégico, el cual consiste en
identificar el contexto actual de la organización, cual es su situación actual y como
podrá afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones
estratégicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las
posibilidades para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la
estrategia
 La siguiente fase es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la
estrategia es útil en la situación actual, como está operando y como quiere
operar, lo que se busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales,
para lo cual se puede aplicar herramientas empresariales tales como 
la cadena de valor de Porter o su diamante competitivo, tener bien claro
cuáles son las actividades primarias y secundarias dentro de la organización.
 Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de
variables estratégicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo
indicadores de liderazgo y gestión dentro de los miembros del grupo
estratégico. Otro factor para reducir el riesgo de fracaso, es el desarrollo de
escenarios, tras la implantación de la estrategia, lo cual permitiría tener
mayor certeza de los resultados.
 Finalmente toca analizar los dos últimos puntos de la gráfica, aceptabilidad y
factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad
involucra un análisis de resultados esperados que abarca puntos como un análisis
de rentabilidad se podría utilizar como herramienta el desarrollo de flujo de caja
(cash flow), un análisis de costo - beneficio(el sacrificio de aplicar una estrategia
que trajo como resultado) y finalmente analizar qué valor tiene para el accionista.
 En el análisis de factibilidad se busca saber si la organización tiene los
recursos y competencias necesarias para la aplicación de la estrategia,
además es necesario un análisis de factibilidad financiera, ¿Qué relación
hay entre las entradas y salidas de capital?, ¿Se mide la rentabilidad?, ¿Las
ventas cubren los costos de la organización? y además es necesario
estimar un retorno sobre la inversión.
 No hay que quedarse en ventajas competitivas per se. Es
necesario que sean sostenibles en el tiempo, para lo cual las
organizaciones deben poseer algunas barreras que hagan difícil
que su estrategia sea imitable siendo el capital intelectual el mejor
recurso para conseguirlo.

 Para definir el nivel en el cual se va a desarrollar la estrategia es

necesario que los empleados de la organización sepan sus
funciones y obligaciones y cuán involucrados están en el
desarrollo de la estrategia, ergo tienen que trabajar de manera
conjunta para lograr que los objetivos se cumplan.
 El pensamiento estratégico, debe ser inculcado entre todos los
participantes del plan estratégico, es necesario fortalecer ideas y
desarrollar soluciones para resolver los problemas que se
presenten y así lograr los objetivos de largo plazo.

 La selección de estrategias implica un análisis cuantitativo y

cualitativo para ver cuál es la más rentable para la organización,
es necesario hacer estimaciones sobre su consecuencia futura
para lograr una mejor toma de decisiones.
 A T E G I A
E S T R
C I O NA L
FU N
ESTRATEGIA FUNCIONAL

La estrategia funcional es el enfoque que adopta

un área funcional para lograr los objetivos y las
estrategias de la corporación y las unidades de
negocio para maximizar la productividad de los
recursos.
 ESTRATEGIA FUNCIONAL

Del mismo modo que una corporación

Se ocupa del desarrollo y
cuidado de una capacidad
funcional para proporcionar
una ventaja competitiva a una
empresa o unidad de negocio.
multidivisional tiene varias unidades
de negocio, cada una con su propia
estrategia particular, cada unidad
posee su propia serie de
departamentos, cada uno con su
estrategia funcional.
La orientación de una estrategia funcional la dicta la
estrategia de su unidad de negocio principal.

Por ejemplo, una unidad de negocio que aplica una estrategia competitiva de diferenciación concentrándose en una excelente calidad necesita
una estrategia funcional de manufactura que destaque lo costosos procesos de garantía de la calidad por encima de una producción más
barata de alto volumen; una estrategia funcional de recursos humanos que destaque la contratación y capacitación de una fuerza laboral
altamente capacitada, aunque costosa, y una estrategia funcional de marketing que destaque la "atracción" del canal de distribución mediante
anuncios para aumentar la demanda de consumo, sobre el "empuje", que recurre a descuentos promocionales de vendedores al detalle.
 O S S
L ALE
C I P E
R IN S D
P IPO EGIA
T A T L
T R NA
S
E NC : I O
U
F SON
 Estrategia de
Marketing

La estrategia de marketing se concentra en

el precio, la venta y la distribución de un
producto. Por medio del uso de una
estrategia de desarrollo de mercado, una
empresa o unidad de negocio.
 Estrategia de
Marketing

1) Puede, capturar una

mayor parte de un mercado
existente para los productos
actuales a través de la
saturación y penetración de
mercado.

2) O puede, desarrollar nuevos

productos para nuevos
mercados.
 Estrategia
Financiera

La estrategia financiera examina las

implicaciones financieras de las opciones
estratégicas de nivel corporativo y de unidades
de negocio e identifica el mejor curso de acción
financiero. También proporciona una ventaja
competitiva a través de un menor costo de
fondos y una capacidad flexible para recaudar
capital con el fin de apoyar una estrategia
empresarial. Por lo general, la estrategia
financiera intenta maximizar el valor financiero
de una empresa.
Estrategia
Financiera
El equilibrio entre lograr la razón
de apalancamiento deseada y
depender de financiamiento interno
a largo plazo a través del flujo de
efectivo es un aspecto clave de la
estrategia financiera.

Muchos analistas financieros creen que sólo por

medio del financiamiento a través de deuda a
largo plazo las corporaciones pueden recurrir al
apalancamiento financiero para incrementar sus
ganancias por acción, aumentar el precio de
éstas y el valor general de la empresa
 Estrategia de Investigación y
Desarrollo (I+D)

La estrategia de IyD se ocupa de la innovación y

el mejoramiento de productos y procesos.
También aborda la mezcla adecuada de
diferentes tipos de IyD (básica, de productos o
de procesos) y la pregunta de cómo tener
acceso a nueva tecnología, ya sea a través del
desarrollo interno, de la adquisición externa o
de alianzas estratégicas.
 Estrategia de Investigación y
Desarrollo (I+D)
Una de las opciones de IyD es ser:

un líder en o un seguidor
tecnología, de tecnología,
esto es, un
es decir, ser
imitador de
pionero en los productos
una de
innovación. competidores.
 Estrategia de Investigación y
Desarrollo (I+D)
Una de las opciones de IyD es ser:

Un número creciente de empresas

trabaja con sus proveedores para
ayudarlos a ir a la par de la tecnología
cambiante. Comienzan a darse cuenta
de que una empresa no puede ser
competitiva tecnológicamente sólo a
través de su desarrollo interno

El uso de alianzas estratégicas en

tecnología es una manera de
combinar las capacidades de lyD
de dos empresas.
Estrategia de Operaciones

La estrategia de operaciones determina cómo y

dónde se fabricará un producto o servicio, el nivel
de integración vertical del proceso de producción,
el despliegue de recursos físicos y las relaciones
con los proveedores. Debe ocuparse también del
nivel óptimo de tecnología que la empresa debe
usar en sus procesos de operaciones.
 Estrategia de Operaciones

El aumento de la intensidad competitiva en

muchas industrias ha obligado a las empresas a
cambiar de la tradicional producción masiva con
líneas de transferencia dedicadas a una estrategia
de producción de mejora continua. Un sistema
de producción masiva era un método excelente
para producir un gran número de bienes y
servicios estándar de bajo costo.
 Estrategia de
Compras

La estrategia de compras se ocupa de

obtener materias primas, partes y
sUnllnistros necesarios para realizar la
función de operaciones. La estrategia de
compras es importante porque los
materiales y los componentes adquiridos
de proveedores comprenden 50% del total
de los costos de manufactura de las
empresas.
 Estrategia de
Compras
Adquisición
Múltiple

Las opciones básicas La Fuente única

de compras son:

El suministro
Paralelo
Estrategia de
Compras
En la adquisición múltiple la empresa adquiriente
ordena una parte específica a varios proveedores.
Este enfoque ha sido considerado tradicionalmente
como superior a otros enfoques de compras porque:
1) obliga a los proveedores a competir por el negocio
de un comprador importante, lo cual reduce los costos
de las compras y
2) si un proveedor no puede realizar la entrega, por lo
general otro puede hacerlo, lo que garantiza que las
partes y los suministros estén siempre disponibles
cuando se requieran. La adquisición múltiple es una
estrategia que la empresa adquiriente utiliza para
controlar la relación con sus proveedores.
 Estrategia de
Compras
La fuente única como la única opción razonable
para obtener una calidad excelente de parte del
proveedor. La fuente única se basa en sólo un
proveedor para obtener una parte específica. Dado
su interés en incluir calidad en un producto desde
sus etapas iniciales de desarrollo.
 Estrategia de
Compras

En el suministro paralelo, dos proveedores

son proveedores exclusivos de dos partes
diferentes, pero que también son proveedores
de respaldo de las partes de cada uno. Si un
proveedor no puede suministrar todas las
partes a tiempo, se le pide al otro proveedor
que supla la diferencia.
 Estrategia Logística

La estrategia logística se encarga del flujo de productos hacia

el proceso de manufactura y hacia el exterior de éste. Hay
tres tendencias evidentes relacionadas con esta estrategia: la
centralización, la subcontratación y el uso de internet. Para
obtener sinergias logísticas a través de sus unidades de
negocio, las corporaciones comenzaron centralizando la
logística en el grupo de las oficinas centrales. Por lo general,
este grupo de logística centralizada integra a especialistas con
destrezas en diferentes tipos de transporte, como ferroviario y
por carreteras. Trabajan para reunir volúmenes de envíos a
través de toda la corporación para obtener mejores contratos
con las empresas de transporte.
 Estrategia de Administración de
ELEMENTO
Recursos Humanos
S:

La estrategia de ARH, entre otras cosas,

aborda una inquietante cuestión: ¿Debe
una empresa o unidad de negocio contratar
muchos empleados poco capacitados que
reciban un salario bajo, realicen trabajos
repetitivos y probablemente renuncien en
poco tiempo.
 Estrategia de
tecnología de
información

Las corporaciones usan cada vez más la estrategia de tecnología de

información para que sus unidades de negocio obtengan una ventaja
competitiva.
Aunque se puede argumentar que la tecnología de la información se ha
convertido en un factor muy frecuente que ya no ofrece a las empresas
una ventaja competitiva, las corporaciones de todo el mundo siguen
invirtiendo más de 2 billones de dólares anualmente en tecnología de
información.
 Estrategias que deben
evitar

Seguir al líder: imitar la estrategia de

un competidor líder podría parecer una
buena idea, pero pasa por alto las
fortalezas y debilidades específicas de
una empresa y la posibilidad de que el
líder esté equivocado.
Estrategias que deben
evitar

Anotar otra carrera: si una empresa

tiene éxito porque es líder en un
producto extremadamente exitoso,
tiende a buscar otro superproducto
que le garantice crecimiento y
prosperidad.
 Estrategias que deben
evitar

Carrera armamentista: participar en una

batalla encarnizada con otra empresa por
ganar mayor participación de mercado
puede aumentar el ingreso de ventas,
pero ese aumento será más que igualado
por el incremento de los costos de
publicidad, promoción, IyD y manufactura.
 Estrategias que deben
evitar
Hacer de todo: cuando la administración tiene
frente a sí varias oportunidades interesantes,
podría tender a lanzarse hacia todas ellas. Al
principio, una corporación puede tener
suficientes recursos para desarrollar cada idea y
convertirla en un proyecto, pero el dinero, el
tiempo y la energía se agotan rápidamente a
medida que los diversos proyectos demandan
grandes inyecciones de recursos.
 Estrategias que deben
evitar
Mano perdedora: una corporación puede
haber invertido tanto en una estrategia
específica que la administración de alto
nivel no está dispuesta a aceptar su
fracaso. La administración, creyendo que
ha invertido demasiado como para
renunciar, puede seguir tirando "dinero
bueno al malo".
 Estrategias Competitivas: Porter

Diferenciación.-
• Actúa en forma orgánica, suelta, con mucha
coordinación entre los departamentos
• Aire Creativo, pensamiento espontáneo
• Fortaleza en investigación básica y en Marketing
Tecnología de producto y marca.
• Premia la innovación de empleados
• Reputación corporativa de calidad o liderazgo
tecnológico.
 Estrategia de Diferenciación

• La empresa busca ser la única en su sector industrial

que ofrece atributos que son valorados por muchos
compradores.
• Esta diferenciación es recompensada con un precio
superior.
• Se puede basar en:
– Producto mismo (productos percibidos como
únicos en la Industria)
– Un diseño e imagen de marca únicos
– Sistema de entrega, excelente red de contactos.
– Un exclusivo servicio al cliente y alta tecnología
– Enfoque de mercadotecnia
 Estrategias Competitivas: Porter

Enfoque o concentración.-
• Mix de los anteriores dirigidas hacia un objetivo
estratégico específico.
• Flexibilidad en valores y premios e intimidad con los
clientes.
• Mide el costo de proporcionar servicio y mantener la
lealtad del cliente
• Pugna por delegar la autoridad a empleados que tienen
contacto con los clientes.
 Estrategia de concentración

• La empresa selecciona un grupo o segmento del

sector industrial y adecua su estrategia para servir
únicamente a dicho grupo.
• Variantes
• Enfoque de costo
• Enfoque de diferenciación
 Incrementar el consumo
Penetración de
Atraer clientes de competencia
mercado
Atraer a los no usuarios

Desarrollo de Expansión territorial

Intensivo
mercado Nuevos canales de distribución

Diferentes niveles de calidad

Desarrolllo del
Nuevos atributos o sustitutos
producto
Nuevos modelos y tamaños

Hacia atrás Control de suministros

Integrado Hacia adelante Control de la distribución

ESTRATEGIAS Horizontal Control de la competencia

EXTERNAS Nuevos productos, y clientes

Concéntrica = infraestructura
ALTERNATIVAS
Nuevos productos, = clientes
Diversificado Horizontal nueva infraestructura
Nuevos productos y clientes
Conglomerado nueva infraestructura

2 Organizaciones buscan sinergias.

Aventura Conjunta Formar 1 Org. Dif. para fines espe. Corporat.

Reducción Reagrupación, por reducción de activos

Defensivas
Desinversión Vender una división o parte de una Organizac.

Liquidación Venta de todos los activos de la Cía.

 1.- Estrategias de Crecimiento Intensivo
• Primero se debe revisar si existe la opción de crecer
mejorando el rendimiento de negocios existentes:
• Opciones
– Penetración de mercado
– Desarrollo de producto
– Desarrollo de mercado
• Nuevos mercados geográficos
• Nuevos usuarios
 Crecimiento: Matriz Mercado Producto

Productos Productos
actuales nuevos

Mercados
Actuales Penetración Desarrollo
De Mercado De Productos

Mercados
Nuevos Desarrollo
Diversificación
De Mercados
 Penetración de mercados

PRODUCTO NUEVO – MERCADO ACTUAL

• Elevar la participación de
mercado.
• Elevar consumo actual
• Se usa herramientas del
mix de marketing como:
– Publicidad
– Promociones
– Precio
 Desarrollo de productos

PRODUCTO NUEVO – MERCADO ACTUAL

Opciones:
• Ampliar la línea con nuevos
productos para nuevos segmentos
del mercado.
• Modificar los productos actuales.
 Desarrollo de mercados

PRODUCTO ACTUAL – MERCADO NUEVO

Opciones:
• Nuevos mercados
geográficos.
• Nuevos usuarios o
nuevos usos.
 2.- Estrategias de Crecimiento Integrado

• Es posible incrementar las

utilidades de un negocio a
través de la integración.

• Opciones
– Vertical
– Horizontal
 Integración vertical

• La integración vertical consiste en que varias fases

sucesivas de un proceso productivo son realizadas
por una misma empresa o corporación.
• Opciones:
– Integración vertical hacia delante
– Integración vertical hacia atrás
Integración vertical hacia atrás
Integración vertical hacia adelante
 Integración horizontal

• Consiste en que varias empresas de una misma

propiedad o estrechamente relacionadas se dedican a
las mismas actividades del proceso productivo
(fabricación, distribución).
• Busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores.
3.- Estrategias de Crecimiento Diversificado
• Se encuentran buenas oportunidades fuera de los
negocios actuales
• Opciones
– Diversificación concéntrica: nuevos negocios que
usen tecnología similar .
– Diversificación pura: negocios no relacionados
 Estrategias de consolidación

• Una opción corporativa es la consolidación.

• Opciones:
– Estrategia de atrincheramiento: la empresa se
retira de los mercados más débiles.
– Estrategia de contracción de productos: la
empresa reduce el número de productos que
ofrece.
– Estrategia de contracción del negocio: la empresa
vende parte del negocio.
 La administración estratégica en la
pequeña empresa
Beneficios:
Es vital para la pequeña empresa: Mejora su crecimiento y
prosperidad.
Problemas:
• Falta de conocimientos estratégicos de los dueños.
• No tiene capital suficiente para aprovechar
oportunidades.
• Maneja un marco cognoscitivo restringido que le impide
evaluar la información que recibe día a día.
 CONCLUSIÓN

La administración estratégica:
• Permite que las organizaciones sean eficientes; y,
sobre todo, eficaces.
• No garantiza el éxito, pero permite una toma de
decisiones proactiva, en lugar de reactiva.
• Obliga a los estrategas a tener respuestas
adelantadas a las preguntas y problemas que se van
presentando.
MUCHAS GRACIAS POR SU
ATENCION