Clase Estrategia 2019

Estrategia
Diploma gestión de la cadena de abastecimiento

Junio 2019
Contenido
• ¿Qué es estrategia? •Proceso estrategico (Estrategia en acción)
• Evaluacion de la estrategia actual
• Contexto estratégico (Posición)
• Proceso de desarrollo estratégico
• Análisis macro
• Liderazgo y gestión del cambio
• Análisis de industria y sector
◦ Competitividad • Relación con la cadena de abastecimiento
• Recursos y capacidades
◦ Cadena de valor • Aplicación por grupo (Nota final)
◦ Ventajas competitivas
• Contenido estratégico (Las elecciones estratégicas)

• Estrategia Corporativa y diversificación
• Estrategia y modelo a nivel de negocio
• Fusiones, adquisiciones y alianzas
Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA PUC; MSc London
2
Business School
¿ Qué es estrategia?
Ideas??
Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

3
PUC; MSc London Business School
Los orígenes
Concepto griego == Lo General
retrasarse de la línea de batalla y tomar un punto de vista panorámico
Pensar como un “general” puede ser útil en muchas situaciones, en el trabajo y en la

vida privada
Una “perspectiva estratégica” es muy diferente de una “perspectiva de planificación” o

una “perspectiva operacional”

4
Estrategia
Mirada y direccionamiento de largo plazo para una organización

5
Estrategia Mirada y direccionamiento de largo plazo para una organización
Misión Para qué está la organización?
Propósito
Resultados específicos Objetivos de la Visión Qué queremos crear en el
estrategia futuro?
Valores
Principios que inspiran

6
Perspectiva estratégica
•Análisis macro
•Análisis de industria y
Contexto sector
estratégico
(Posición) •Recursos y capacidades
•Cadena de valor
•Ventajas competitivas
•Estrategia Corporativa y
Contenido diversificación
estratégico •Estrategia y modelo a
(Las
elecciones nivel de negocio
estratégicas) •Fusiones, adquisiciones y
alianzas
•Evaluacion de la
Proceso estrategia actual
estrategico •Proceso de desarrollo
(Estrategia estratégico
en acción) •Liderazgo y gestión del
cambio
7
Perspectiva estratégica
• Pone los detalles en una mirada amplia, dentro de un contexto relevante
• Entiende el “sistema” y no solamente elementos individuales que lo componen
• Conexiones, dependencias y causas
• Conecta lo conceptual, la mirada amplia con acciones concretas e identificando
decisiones clave
• Es a la vez analítica y sintética
• Conecta el cómo con el por qué
• Articula los supuestos y los pone a prueba (test)

8
Contexto estratégico
• La estrategia puede operar en mucho y muy diferentes

contextos
• Cada contexto es único, así que el pensar sus

implicaciones para el tipo de estrategia es relevante.
Algunos elementos son básicos pero las herramientas de
análisis, el marco de acción y los “issues” son más o
menos relevantes dependiendo del contexto
• Los contextos pueden ser las condiciones económicas,

los países, el riesgo y también el nivel en que la
decisión puede afectar dentro de un grupo

9
Capas del ambiente de negocios
La compañía
Competidores
y mercados
Industria
(sector)
Ambiente
macro

10
Análisis macro (PESTEL)
Politica Legal
•Rol del estado •Laboral
•Organizaciones de la sociedad •Regulaciones del consumidor
civil •reglas de propiedad
•competencia
•gobierno corporativo
Economía Ecología
•Macroeconomía •Obligaciones por
•Ciclos contaminación
•Desarrollo sustentable
Social Tecnología
•Demografía •Actividad de patentes nuevas
•Distribución de la riqueza •Anuncios de nuevos productos
•Geografía
•Cultura

11
Análisis de Industria
• Cinco fuerzas de Porter
• Tipos de industrias

12
Las cinco fuerzas de Porter
Nuevos
entrantes
Proveedores Rivalidad Compradores
Sustitutos

13
Las cinco fuerzas de Porter
Barrera de entrada:
Escala y experiencia;
abastecimiento o a
canales de
distribución;
represalias;
legislación
Concentración Rivalidad entre Concentración

Capacidad de los incumbentes,
integración enfocados en Nivel de
mismos cliente información
Organizados? con mismos
productos Costos de cambio
Costos de cambio
Nueva tecnología
Redefinición de
las necesidades
del cliente
Cambios en lo
que el cliente
Marcelo Ocampo Soriavalora
Ingeniero Civil UTFSM; MBA
14
Ejercicio: Las cinco fuerzas de Porter
Barrera de entrada:
Escala y experiencia;
abastecimiento o a
canales de
distribución;
represalias;
legislación
Analizar la industria en
Concentración Rivalidad entre
los Concentración que trabajan (10 min)
Capacidad de incumbentes,
integración Nivel de
enfocados en
mismos cliente información
Organizados?
con mismos Costos de cambio Compartir con la clase
Costos de cambio productos
Nueva tecnología
Redefinición de las
necesidades del
cliente
Cambios en lo que
el cliente valora

15
Relación cinco fuerzas de Porter con
Abastecimiento??
Nuevos
entrantes
Proveedores Rivalidad Compradores
Sustitutos

16
Resumen

17
Tipos de industrias
Estructura de la Industria Características Amenazas de las cinco fuerzas
Monopolios Una empresa Muy bajas
A menudo uno o pocos
productos
Muy altas barreras de entrada
Oligopolios Pocos competidores Variaciones
Productos variados
Altas barreras de entrada
Competencia perfecta Muchos competidores Muy altas
Productos similares
Bajas barreras de entrada

18
Recursos y capacidades
Recursos: Qué tenemos? Tipo Capacidades: Qué hacemos
bien?
Máquinas, edificios, materias Físicos Utilización de las plantas,
primas, patentes, bases de eficiencia, productividad,
datos, sistemas flexibilidad, marketing
Balances, flujos de caja, Financieros Habilidad de levantar fondos,
provisión de fondos manejar flujos de caja,
operacionales y de inversión deudores y acreedores
Gerentes, empleados, socios, Humanos Formas en que la gente gana y
proveedores, clientes usa experiencia, habilidades,
conocimientos, construcción de
redes y relaciones, motivaciòn
e innovación

19
Cadena de valor: conceptos básicos
• Las cuentas de ganancias y perdidas miran al negocio en términos
de sus ingresos y de los costos de las diferentes categorías
financieros
ej. Mano de obra, materiales, servicios, etc
• La cadena de valor, y muchas otras herramientas de mapeo de
procesos, toman una mirada un tanto diferente
Mapean los costos y el valor que agregan al nivel de cada proceso
• Hay cadenas de valor genéricas, pero es importante mapear cada

negocio con sus particularidades
• Pueden ser utilizadas a nivel del negocio o con una vista más
corporativa, permitiendo ver opciones de integración vertical

20
Genérica

21
Cadena de valor específica
Exploración Explotación Concentración Fundición y Comercialización

minera refinería
Tronadura Carguío Transporte
Chancado Molienda Flotación Filtrado

22
1,5 US/lb = 3,300 US/ton

minera refinería
? US/lb = ? US/ton
? US/lb = ? ? US/lb = ? ? US/lb = ?

US/ton US/ton
? US/lb = ? US/ton
US/ton
Chancado Molienda Flotación Filtrado
? US/lb = ? ? US/lb = ? ? US/lb = ? ? US/lb = ?

US/ton US/ton US/ton US/ton

23
minera refinería
? US/lb = ? ? US/lb = ? ? US/lb = ?

US/ton US/ton US/ton
Perforación (propia)
Tronadura Material para carguío
Servicio explosivos (externo)
? US/lb = ? US/ton
Tengo más claro el alcance, costos esperados, KPI’s si debo licitar servicio de
explosivos??
24
Ventaja competitiva
Ambigüedad causal:
Complejidad: causas raíces de un Recursos y
Eslabones internos resultado difíciles de Historia y cultura capacidades
y externos difíciles descifrar desde inimitables
de imitar afuera

25
Análisis VRIO
Es el recurso o capacidad…….. Implicancias
Valioso? Raro? Inimitable? Apoyado por la competitivas
organización?
No -- --- NO Desventaja
Si No ---- Igualdad
Si Si No Ventaja temporal
Si Si Si SI Ventaja sostenible

26
FODA
Fortalezas Oportunidades
FODA
Debilidades Amenazas
27
Contenido estratégico

28

29
Metas, visión, propósito (60as, 70as)
Una buena estrategia tiene un buen

balance de las tres cosas
INTERNO EXTERNO
Mirada basada en Recursos (80as) Creación y captura de valor

30
Ejemplo: Ferrovial Servicios Chile
I1. Ser la empresa preferida de

prestación de servicios a la minería
(seguridad, productividad y costos)
I2. Ser la empresa preferida de
servicios a las ciudades
I3. Ser parte integral de la cadena de
valor de los clientes
R1. Empleados capacitados y O1. Industria minera en busca de

empoderados para tomar decisiones aumentar productividad y reducir
R2. Capacidad financiera para comprar costos
equipos de trabajo O2. Municipalidades en busca de
R3. Supervisores y Ejecutivos transparencia
entrenados en temas de seguridad O3. Alto desempleo de especialistas en
trabajos en minería
31
Ejercicio Contenido estratégico
1. Elijan en grupos una organización que conozcan suficientemente bien

2. En UNA PAGINA, dibujen el contenido estratégico
3. Identifiquen los elementos clave bajo cada encabezado, en “bullet
points”, ordenados rápidamente en orden de importancia
4. Muestren las relaciones que tiene cada punto con los de otros
encabezados

32
Contexto estratégico y los niveles en un
Grupo o Corporación

33
Estrategia Corporativa
Nivel Corporativo
“parent”
Nivel Unidad de Negocio

34
Estrategia Corporativa
Ø La existencia de “parent” genera costos directos e indirectos
Ø Para justificar los costos, el padre debe agregar mas valor equivalente
◦ De otra manera mejor para el negocio y los accionistas “eliminar al
intermediario”
Idealmente, el “parent” debería agregar más valor al negocio que cualquier
otro rival
◦ De lo contrario el negocio estaría mejor en otras manos
Ø En el intento de agregar valor, “parents” a menudo causan significativa
destrucción de valor

35
Tipos de actividad parental
Satisfacer requerimientos básicos
“Compliance
central” de gobierno corporativo y
reportabilidad
Negocio
Proveer múltiples servicios a las Servicios Influencia Proveer la “lógica o forma” para la
unidades de negocio para obtener compartidos parental composición y la estructura del
ventajas negocio y del corporativo dentro
del grupo

36
Resumen

37
Estrategia de negocio Creación de valor: Qué ofrecer a qué
segmento?
Modelos de negocio
• Necesidades y problemas del
• Creación de valor
cliente: valor y beneficio
• Configuración del valor
• Cliente objetivo y segmento de
• Captura de valor
mercado
• Valor para otros participantes
Estrategias genéricas
Estrategias interactivas
• Liderazgo en costos
• Diferenciación • Hipercompetitiva
• Foco o nicho • Cooperación
• híbrida • Teoría de juegos

38
Elementos del modelo estratégico de
negocio
Propuesta
Cadena de valor Clientes valiosos
de valorC
Cómo? Qué? Quién?
Con quién competimos?

39
Competidores directos e indirectos
• Competimos de manera directa con quienes tienen el mismo
modelo estratégico del negocio
• Descrito muchas veces como industria o grupo competidor
• Competidores indirectos son los que no siguen exactamente el

mismo modelo estratégico de negocios
• Sin embargo tienen bastante impacto en nuestro propio
modelo
• La importancia relativa de los directos o indirectos dependen

de tu propio contexto
• Industria puede definirse como:

• Competidores directos, indirectos y algunos otros que
incluso no compiten del todo
40
negocio
Cadena de valor C
Cómo?

41
Genérica

42
Propuesta de valor
Propuesta
de valorC
Qué?

43
Qué es propuesta de valor?
Una serie de atributos que entregamos a nuestros clientes
y que además ellos valoran

44
Oceanos azules
• Crear oceanos azules, nuevos
mercados donde la competencia es
minimizada
• Factores críticos de éxito valorados
por los clientes
• Generar curvas de valor
• Crear nuevos espacios de mercado
en una industria, ”Value innovation”

45
Test de la propuesta de valor

46

47

48
negocio
C Clientes valiosos
Quién?

49
Segmentación de clientes
• Hay diversas formas de segmentar clientes
• Geografía
• Tipo de negocio
• Por tamaño
• Por el valor neto que agrega
• Etc
• Diferentes segmentaciones son útiles según el contexto

• Para tener un objetico claro en caso de enviar ofertas
• Anticipar necesidades de los clientes
• Etc
• En la determinación y la administración de “quién” del modelo estratégico del

negocio, es muy útil mapear los diferentes segmentos en una matriz amplia

50
Focalizando el “quién”
Alto
Su valor
neto para
nosotros
Bajo
Bajo Nuestro valor neto para ellos Alto
51
Focalizando el “quién”
Alto
Costo de servirles
• Adquisición de un nuevo
cliente
• Costos base
Su valor
• Costos de soporte
neto para
• Retención
nosotros
Valor que traen
• Valor financiero
• Recurrente
• Una sola compra
Bajo
Bajo Nuestro valor neto para ellos Alto
Línea de valor por cada ofrecimiento

Costo y valor de la relación como un todo

52
Matriz BCG

53
Fusiones, adquisiciones y alianzas
• Fusiones
• Integración horizontal
• A veces integración vertical
• Adquisiciones
• En general integración vertical
• “Bolt-on”
• Crecimiento inorgánico
• Alianzas
• “integración vertical”
• Volumen de mercado
• Volumen de compra (insumos)
• Escala mínima necesaria

54
Proceso estratégico

55
Evaluación de la estrategia actual
• Mirada al pasado y entender dónde queríamos estar y donde estamos
• Normalmente mediante kpi financieros

56
Proceso estrategico Análisis de
estrategia
Dónde actual, macro e
estamos? industria
Tormenta de
Ligerazgo y Dónde
Por dónde ideas,formular
gestòn del podemos
empezamos? opciones,
cambio para llegar? confusión
implementar
generalizada
Decisiones tácticas Seleccionar

Dónde opciones
(pequeñas estrategias Qué nos
queremos (Decisiones
departamentales) llevará alla?
ir? estratégicas)

57
Ejercicio
1. En sus trabajos actuales y
anteriores, qué buenas prácticas
Dónde
estamos? han visto, que se asemeje a este
Dónde
modelo?
Por dónde podemos
empezamos?
llegar?
2. En qué grandes decisiones
estratégicas han estado
Qué nos Dónde

involucrados?
llevará alla? queremos ir?
3. Den ejemplos de buenas y malas
pequeñas decisiones

58
Liderazgo y Gestión del cambio
Autoridad para
decisiones Procesos
Historias Comportamientos
Valores y
creencias Elementos “duros”
Personas
Elementos “blandos” Sistemas
Poder e Capacidades y
influencias Estructuras
Símbolos informales habilidades organizacionales
y logos
Cultura / “seteo” mental Adaptación del trabajo de Johnson, McKinsey&Co and

Sadler
59
Resumen

60

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Estrategia

Diploma gestión de la cadena de abastecimiento

• Contenido estratégico (Las elecciones estratégicas)

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

retrasarse de la línea de batalla y tomar un punto de vista panorámico

Pensar como un “general” puede ser útil en muchas situaciones, en el trabajo y en la

Una “perspectiva estratégica” es muy diferente de una “perspectiva de planificación” o

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Misión Para qué está la organización?

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

• Entiende el “sistema” y no solamente elementos individuales que lo componen

• Conexiones, dependencias y causas

• Conecta lo conceptual, la mirada amplia con acciones concretas e identificando

• Es a la vez analítica y sintética

• Conecta el cómo con el por qué

• Articula los supuestos y los pone a prueba (test)

• La estrategia puede operar en mucho y muy diferentes

• Cada contexto es único, así que el pensar sus

• Los contextos pueden ser las condiciones económicas,

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Proveedores Rivalidad Compradores

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Concentración Rivalidad entre Concentración

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Proveedores Rivalidad Compradores

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

• Hay cadenas de valor genéricas, pero es importante mapear cada

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Exploración Explotación Concentración Fundición y Comercialización

Tronadura Carguío Transporte

Chancado Molienda Flotación Filtrado

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Exploración Explotación Concentración Fundición y Comercialización

? US/lb = ? ? US/lb = ? ? US/lb = ?

Chancado Molienda Flotación Filtrado

? US/lb = ? ? US/lb = ? ? US/lb = ? ? US/lb = ?

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Tronadura Carguío Transporte

? US/lb = ? ? US/lb = ? ? US/lb = ?

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Metas, visión, propósito (60as, 70as)

Una buena estrategia tiene un buen

Mirada basada en Recursos (80as) Creación y captura de valor

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

I1. Ser la empresa preferida de

R1. Empleados capacitados y O1. Industria minera en busca de

1. Elijan en grupos una organización que conozcan suficientemente bien

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Nivel Unidad de Negocio

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA

Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA