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Maestría en
Administración de Empresas

Módulo: Administración de
Operaciones
Autor: Fernando Padilla A.
Año: 2023

posgrados.ups.edu.ec

Perfil Instructor
Especialista en Dirección Profesional de
Proyectos, Programas, y Portafolios con
una experiencia de más de 15 años en el
sector de TI. Doctor en Administración
Estratégica de Negocios por la
CENTRUM Graduate Busines School
(Perú), cuenta con maestrías en
Negocios (E-MBA) por la Universidad
Francisco de Vitoria de España, en
Project Management (MPM) por la UCI
de Costa Rica, y en Riesgo Financiero
(MRF) por la Escuela Politécnica
Nacional de Ecuador. Es uno de los tres
profesionales latinoamericanos en
Fernando Padilla, Ph.D.
obtener todas las certificaciones de
www.linkedin.com/in/wfpadilla mayor prestigio del PMI (PfMP®, PgMP
® & PMP ®).
Consultor en Dirección Integral de PP&P
e implementación de Oficinas de
Gestión de Proyectos (PMO), experto en
análisis cuantitativo para la gestión de la
programación y de los riesgos, y en el
control y fiscalización de proyectos
mediante la aplicación del Análisis de
Valor Ganado (EVM/ES/ED/EQ).
Credenciales Profesionales Obtenidas:
• Portfolio Management Professional (PfMP®)
• Program Management Professional (PgMP®)
• Project Management Professional (PMP®)
• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP®)
• PMI Scheduling Professional (PMI-SP®)
• PMI Proffessional in Business Analysis (PMI-PBA®)
• PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP®)
• Disciplined Agile Senior Scrum Master (DASSMTM)
• Agile Hybrid Project Pro (AHPP®).
• SCRUMstudy Agile Master Certified (SAMCTM)
• Certified ScrumMaster (CSM®)
1
• Certified Scrum Product Owner (CSPO®)
• OKR Certified Professional (OKRCP®)
• PMO Value Ring® Certified Practitioner (PMO-CP®)
• Lead Risk Manager ISO 31000:2018®
• COBIT® 5 Foundation
• ITIL Foundation Certificate in IT Service Management
• Lean Six Sigma Black Belt - LSSBB®
• Lean Six Sigma Green Belt - LSSGB®
• Human Change Management Professional - HCMP® 3G Expert 2
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Contenido Módulo

01: Análisis de la 02: Gestión de

Organización Operaciones

03: Gestión de Procesos y 04: Six-Sigma y Capacidad

Mejora Continua del Proceso

Tema 1:

Análisis de la
Organización 2

4
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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica
“La planificación a largo plazo
no es pensar en decisiones
futuras, sino en el futuro de
Estrategia es una búsqueda deliberada por un
las decisiones presentes.”
Peter Druker plan de acción que desarrollará una ventaja
competitiva para la organización.

¿Es suficiente?

Estrategia es el conjunto de elecciones que definen

un enfoque distintivo de la organización para
competir, y las ventajas competitivas sobre las cuales
estará basado.

Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica
MISION
Por qué existimos. El objetivo estratégico debe ser
específico, medible, y sujeto a
VALORES
plazos.
En qué creemos y cómo nos
comportamos. Debería consistir en una sola meta,
Los ELEMENTOS BÁSICOS no basta con decir: “Buscamos
VISIÓN crecer rentablemente” ¿Qué es más
de una declaración de
Qué queremos ser. importante el crecimiento o la
estrategia son: 3
rentabilidad?
ESTRATEGIA
OBJETIVO → Fines Por lo tanto, debe estar sumamente
Cuál será nuestro plan de
juego competitivo. ALCANCE → Dominio claro ya que impulsará la operación
VENTAJA → Medios de la organización durante los
BALANCED SCORECARD próximos años.
Cómo monitoreamos e
implementaremos dicho plan.
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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica
MISION
Abarca tres dimensiones: cliente u
Por qué existimos.
oferta, ubicación geográfica, e
VALORES integración vertical.
En qué creemos y cómo nos Los límites de estas áreas deberían
comportamos. permitir que sea evidente en qué
Los ELEMENTOS BÁSICOS actividades centrarse y, más
VISIÓN
de una declaración de importante aún, lo que no se
Qué queremos ser. debería hacer.
estrategia son:
ESTRATEGIA El alcance alienta a la iniciativa y
OBJETIVO → Fines
Cuál será nuestro plan de experimentación dentro de sus
juego competitivo. ALCANCE → Dominio límites, para evitar que los
VENTAJA → Medios proyectos sean rechazados por la
BALANCED SCORECARD alta dirección por no calzar con la
Cómo monitoreamos e estrategia.
implementaremos dicho plan.

Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica
MISION
Debido a que la ventaja competitiva
Por qué existimos.
sostenible es la esencia de la
VALORES estrategia, no debería sorprender
En qué creemos y cómo nos que la ventaja sea el aspecto más
comportamos. crucial de una declaración
estratégica.
Los ELEMENTOS BÁSICOS
VISIÓN
de una declaración de La ventaja competitiva consta de
Qué queremos ser. dos partes: la declaración de la
estrategia son: 4
ESTRATEGIA propuesta de valor para el cliente y
OBJETIVO → Fines captura las actividades únicas o su
Cuál será nuestro plan de
juego competitivo. ALCANCE → Dominio compleja combinación que solo la
empresa puede realizar.
VENTAJA → Medios
BALANCED SCORECARD Es importante entonces establecer
Cómo monitoreamos e un mapa de sistema de actividades.
implementaremos dicho plan.
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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica
MISION
Por qué existimos.
VALORES
En qué creemos y cómo nos
comportamos.
Los ELEMENTOS BÁSICOS
VISIÓN
de una declaración de
Qué queremos ser.
estrategia son:
ESTRATEGIA
OBJETIVO → Fines
Cuál será nuestro plan de
juego competitivo. ALCANCE → Dominio
VENTAJA → Medios
BALANCED SCORECARD
Cómo monitoreamos e
implementaremos dicho plan.

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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica
MISION
Ser la mejor tienda detallista,
con un gran surtido de
productos de alta calidad y
con los precios bajos.

VISIÓN Los ELEMENTOS BÁSICOS

Convertir a Wal-Mart en la de una declaración de
mejor y más grande empresa
estrategia son: 5
detallista del mundo, a través
de ofrecer a tiempo los OBJETIVO → Llegar a doble
mejores productos y brindar dígito en el 2024
un servicio de excelencia. ALCANCE → Ventas Omnicanal
(motor de
ESTRATEGIA crecimiento)
Ganar en descuento
VENTAJA → Medios
(ampliación de ∆ precios).
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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica

12

Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica → Objetivos Estratégicos

• Los objetivos de largo plazo (OLP) de la organización parten de la visión y misión, por
lo que antes de plantearlos se debe considerar la estrategia genérica elegida y las
estrategias alternativas (internas y externas).
• Los OLPs son los objetivos estratégicos, y representan el resultado que se espera
alcanzar luego de implementar las estrategias que conducen hacia la visión.
• El horizonte de largo plazo dependerá de la industria en la cual opera la organización
6
bajo análisis.
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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica → Objetivos Estratégicos

• Con cada estrategia, los objetivos de corto plazo (OCP) son los hitos que permiten
alcanzar los de largo plazo.
• De acuerdo a la organización, el horizonte de tiempo de los OCP puede ser semestral,
anual, cada dos o tres años; y son importantes debido a:

⁃ Son la base para la asignación de los recursos de las organizaciones.

⁃ Se enfocan en el rendimiento.

⁃ Motivan el desarrollo de estrategias.

⁃ Son utilizados como mecanismos de evaluación del management.

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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica → Objetivos Estratégicos

En el año 2023 el índice de bancarización en Cuenca debe llegar al 85%, creciendo a una
OLP 1
tasa de 2 % anual.
Incrementar la oferta de productos, con objetivos de lanzar al menos dos
OCP 1.1
productos nuevos por año.
Incentivar la cultura de ahorro en los menores de edad mediante el
OCP 1.2
crecimiento anual del 5% en cuentas para este segmento.
7
Incrementar a ritmo del 5% el número de cuentas de ahorro electrónicas
OCP 1.3
(CAE) en las zonas rurales.
Automatizar en el 80% los procesos del sistema de apertura de cuentas de
OCP 1.4
ahorros o corrientes.
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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica → Objetivos Estratégicos → BSC

El Balance ScoreCard (BSC) o Cuadro

de Mando Integral (CMI), es un modelo
de gestión que traduce la estrategia
en objetivos relacionados desde
cuatro perspectivas, medidos a través de
indicadores y ligados a unos planes de
acción que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la
organización.

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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica → Objetivos Estratégicos → BSC

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17

Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica → Objetivos Estratégicos → BSC

18

Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica → Objetivos Estratégicos → BSC

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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica → Objetivos Estratégicos → BSC

VISIÓN
Estrategias OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5
1 x x
2 x
El CMI es el vínculo 3 x

VALOORES
entre las estrategias 4 x x
(plan de juego) y la 5 x x
gestión (lo que se debe
MISIÓN

6 x
mejorar), apoyado por 7 x
las iniciativas 8 x x
estratégicas (portafolio 9 x x
de proyectos) para la 10 x x
CMI Descomposición de Objetivos
creación de valor.

CÓDIGO
Interna OCP 11 OCP 21 OCP 31 OCP 41 OCP 51
Procesos OCP 12 OCP 22 OCP 32 OCP 42 OCP 52
Clientes OCP 13 OCP 23 OCP 33 OCP 43
Financiera OCP 14 OCP 44

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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica → Objetivos Estratégicos → BSC

Objetivos de Largo Plazo
Mapa Estratégico
OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5
Intereses Organizacionales: Lograr disminuir el Lograr que al cierre Lograr que al cierre Lograr que al 2025 se Lograr que al cierre
índice de morosidad del 2025 se alcance del 2025 se alcance alcance una del 2025 se alcance
- Incrementar la participación de mercado. hasta un nivel no un saldo en un saldo en depósitos rentabilidad sobre más de ZZ MM de
- Incrementar el retorno sobre el patrimonio. mayor de colocaciones directas mayor a USD YYMM. los activos (ROA) del clientes deudores.
- Incrementar la eficiencia operacional. XX% al 2025. mayor a USD YYMM. XX% y una
- Incrementar la calidad de la cartera. rentabilidad sobre el
- Interiorizar la cultura y valores organizacionales. capital (ROE) de
XX%.

Estrategias:
Incrementar los canales de atención física y virtual para atender
las necesidades crediticias y de ahorro del mercado con X X X X 10
productos actuales a mayor escala.
Implementar microcréditos destinados a mejora de vivienda,
X X X X
educación, y capital de trabajo.
Desarrollar mercados con bajo nivel de bancarización mediante
la colocación de microcréditos destinados a Capital de Trabajo y X X X X X
Activo Fijo.
Crear alianzas entre entidades que permitan el uso compartido
X X X
de la red de agencias y canales de atención.
Implementar procesos estándar en la Gestión Comercial que
facilite la fidelización de clientes actuales y la captación de X X X X X
nuevos.
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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica → Objetivos Estratégicos → BSC

OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5
OCP 11 OCP 12 OCP 13 OCP 21 OCP 22 OCP 31 OCP 32 OCP 41 OCP 42 OCP 51 OCP 52
Automatizar el Reducir el índice A partir del 2021 Automatizar el Introducir hasta el Lograr que al Lograr que al Elevar la Reducir en 5% Incrementar el Reducir XX%
100% de los de morosidad del y con mediciones 100 % de los 2021 indicadores cierre del 2022 se 2021 el sector productividad progresivamente número de anual el nivel de
procesos sector al XX% al anuales procesos de deserción de cuente con un cuente con XX anual de los el índice de oficinas del sector provisiones de
crediticios y los cierre del año desarrollar vinculados a la clientes a partir canal virtual de cajeros gestores errores y a XX por año manera
procesos 2021, XX% al año campañas gestión comercial del año 2015 y Home Banking. automáticos y YY comerciales en devoluciones de hasta el 2022 consecutiva en los
Perspectivas del operativos del 2022 y XX% al agresivas de al 2021 en evitar índices por cajeros XX% en los las solicitudes de próximos años
Cuadro de Mando sector al 2022. 2023 actualización de admisión de encima del XX%. corresponsables. siguientes 3 años crédito en los estableciendo una
Integral datos de clientes, consecutivos. próximos años metodología de
los clientes. administración de hasta llegar a cobranza in
cartera, análisis niveles de cero. house.
crediticio y
cobranza.

Financiera
(Crecimiento y rentabilidad X X
del negocio)

Clientes
(Agregar valor para X X
segmentos específicos)

Procesos
(Procesos críticos para el X X X X
negocio)

Aprendizaje
(Compet encias centrales, X X
innovación, y rendimiento)

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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica → Modelo de Negocio

“Un modelo de negocio describe las bases sobre las que

una empresa crea, proporciona, y capta valor”
(Osterwalder y Pigneur, 2011)

¿Cómo te imaginas el modelo de negocio de tu empresa

dentro de dos, cinco o diez años? 11
Preguntas ¿Te encontrarás entre los principales jugadores?
Clave ¿Podrás hacer frente a los competidores que tengan
entre sus manos fantásticos y nuevos modelos de
negocio?
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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica → Modelo de Negocio

• El modelo Canvas es una herramienta cualitativa que se usa para:

⁃ Entender el modelo de negocios de la empresa y asegurarse de que todos entiendan lo mismo.

⁃ Explicar a otros (clientes, proveedores, socios, etc.) el modelo de negocio de la empresa.

⁃ Apoyo en la gestión de la empresa a corto, mediano, y largo plazo.

⁃ Evaluar el modelo de negocio, y mejorar la toma de decisiones para mejorar el rendimiento del
negocio.

⁃ Innovar, proyectar el futuro (planificar, crecer, cerrar productos no rentables).

⁃ Analizar el modelo de negocio de los competidores para entender como crean valor para distintos
segmentos de clientes.

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Tema 1: Análisis de la Organización

¿Quiénes son Clase de ¿Qué valor Basadas en: ¿Para quién creamos
nuestros socios actividades: proporcionamos a valor?
 Captación y
nuestros clientes?
Planificación Estratégica

clave?  Producción, fidelización de ¿Cuáles son nuestros

¿Quiénes son nuevas ¿Qué problema de clientes, y clientes más
→ Modelo de Negocio

nuestros soluciones, red. nuestros clientes estimulación. importantes?

proveedores solucionamos?
 Mercado de masas.
clave? ¿Qué necesidades de
nuestros clientes  Nicho de mercado.
¿Qué recursos
Tipos de recursos: satisfacemos? Tipos de canales:
clave adquirimos  Mercado
de nuestros  Físicos, ¿Qué productos  Equipo comercial, segmentado. 12
socios? intelectuales, ofrecemos a cada ventas en internet,
 Mercado
humanos, segmento? tiendas propias /
diversificado.
económicos. socios, mayoristas.

¿Cuáles son los costos más importantes ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros
inherentes a nuestro modelo de negocio? clientes?

¿Cuáles son los recursos/actividades clave más caros? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar?
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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica → Modelo de Negocio

Los modelos de negocio

se diseñan y aplican en
entornos específicos, por
lo que un conocimiento
profundo del entorno de
la empresa, ayudará a
concebir modelos de
negocio más fuerte y
competitivos.

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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica → Modelo de Negocio

• Ejemplos de transformación de los modelos de negocio son:

⁃ Para el caso de las empresas de telecomunicaciones móviles, antes la competencia se basaba en la

calidad de la red, pero ahora se prefiere compartir la red con sus competidores o externalizar las
operaciones de red a los fabricantes de equipos, porque se han dado cuenta que su activo clave ya no
es la red, sino la marca y las relaciones con los clientes.

⁃ El sector editorial se ha transformado al permitir que cualquiera (autores aficionados o especializados) 13

pueda publicar sus escritos, proporcionando las herramientas necesarias para elaborar, imprimir, y
distribuir sus obras en internet.
⁃ Gratis como modelo de negocio, en donde al menos un segmento de mercado se beneficia
constantemente de una oferta gratuita, y una parte del modelo de negocio o un segmento del
mercado financia los productos y servicios que se ofrecen gratuitamente a otra parte o segmento.
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Tema 1: Análisis de la Organización

CANVAS Centro Veterinario

Servicios méd y Asistencia

Planificación Estratégica

de laboratorio Servicios de atención personalizada

Proveedores
Gestión de médico-veterinaria y Dueños de
de insumos Fidelización
quirúrgica
→ Modelo de Negocio

médicos stock vigente mascotas de la

(relación
ciudad de
Marketing cercana)
Servicios de Quito
Proveedores
laboratorio
de accesorios y
productos Cuidadores de
Venta de Centro de mascotas de la
Profesionales Atención a
Establecimientos fármacos atención ciudad de
de Educación Vehículos presencial domicilio Quito
Infantil Venta de alimentos,
Equipos de Centro accesorios, y
E-commerce
laboratorio clínico productos

Mantenimiento
Sueldos Costos de de equipos y Ingresos por
productos e venta de Ingresos por
vehículos Costos
Arriendo insumos servicios venta de
del local financieros productos

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Tema 1: Análisis de la Organización

Planificación Estratégica → Resumen

• El proceso estratégico se nutre entonces de los siguientes elementos:

Análisis del entorno desde el contexto global, con el

fin de determinar las oportunidades y amenazas que
influyen en el sector, la organización y los
competidores.
Análisis del sector y la competencia, con el fin de
determinar el perfil competitivo de los competidores y
14
sustitutos con respecto a los SIFs.
Análisis interno de la organización, con el fin de
determinar las fortalezas y debilidades.
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Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Externo

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Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Externo → PESTE

Factores

- Estabilidad política
- Política monetaria
- Política fiscal
- Regulaciones gubernamentales
- Legislación laboral
- Legislación arancelaria
- Legislación medioambiental 15
- Seguridad jurídica
- Corrupción
- Relación con organismos públicos
- Política de subsidios
- Políticas de expropiación
- Relación con otros gobiernos
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Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Externo → PESTE

Factores

- Evolución del PIB

- Evolución del poder adquisitivo del consumidor
- Tasas de interés
- Tasas de inflación
- Costo de capital y de deuda
- Costo de mano obra
- Costo de materias primas
- Nivel de aranceles
- Riesgo país
- Tratados de libre comercio (TLC)
- Comportamiento de la demanda de bienes y servicios
- Volumen de inversión extranjera
- Evolución de la balanza comercial

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Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Externo → PESTE

Factores

- Tasa de crecimiento de la población

- Tasa de desempleo y subempleo
- Incidencia de la pobreza
- Distribución del ingreso de la población
- Nivel de educación
- Clultura e idiosincracia
- Esperanza de vida 16
- Tasas de inmigración
- Responsabilidad social
- Conflictos religiosos
- Calidad de vida de la población
- Distribución de la población
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Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Externo → PESTE

Factores

- Velocidad de transferencia de la tecnología

- Aceptación de la tecnología
- Inversión en investigación y desarrollo
- Uso de las tecnologías de la información
- Evolución del número de patentes
- Uso de internet
- Avances en la clase de materiales
- Desarrollo e integración de soluciones tecnológicas
- Mejoras e innovaciones tecnológicas
- Grado de automatización
- Grado de autoservicio
- Grado de dependencia

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Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Externo → PESTE

Factores

- Protección del medio ambiente

- Preservacion de recursos naturales no renovables
- Amenaza de desastres naturales
- Cultura de reciclaje
- Manejo de desperdicios y desechos
- Conservación de la energía
- Presencia de movimientos ambientalistas 17
- Contaminación de los recursos naturales
- Protección de la biodiversidad
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Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Externo → Las Fuerzas de Porter

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Tema 1: Análisis de la Organización

→ Las Fuerzas de Porter
Análisis Externo

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Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Externo → Matriz de Factores Externos

• La Matriz EFE permite resumir y evaluar la información resultante del análisis PESTE,
creando una lista de oportunidades y amenazas, para lo cual se sugiere seguir los
siguientes pasos:

⁃ Listar entre 10 y 20 factores clave (oportunidades y amenazas) identificados en la evaluación externa

que afectan a la organización e industria.

⁃ Primero anotar las oportunidades y luego las amenazas (relación 7-5, 10-5, 8-6, 10-10), y procurar ser
específico (usar porcentajes, tasas, y cifras comparativas).

⁃ Asignar a cada factor un peso relativo de 0 (no importante) a 1(muy importante) relativo al éxito de la
organización en la industria, y valorar si la organización aprovecha la oportunidad o neutraliza la
amenaza con una escala del 1 a 4 (1 si la respuesta de la empresa es mala, 2 si la respuesta es
promedio, 3 si responde bien, y 4 si responde muy bien).

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Tema 1: Análisis de la Organización

Matriz EFE - Retail de Venta de Equipos de Cómputo
→ Matriz de Factores Externos

Peso Valor
Nº Factores Determinantes de Éxito Ponderación
(0 - 1) (1 - 4)

Oportunidades:
1 La población de la ciudad crece un 6%/anual 0.04 2 0.08
2 La tienda de computadoras rival se abre a 1 Km de distancia 0.06 3 0.18
3 El tráfico de vehículos que pasan se acumula en un 12% 0.06 2 0.12
4 Los vendedores tienen un promedio de seis productos nuevos al año 0.09 4 0.36
5 El uso de computadoras por personas mayores aumentó un 8% 0.06 3 0.18
6 El crecimiento de las pequeñas empresas en la zona aumentó un 10% 0.05 2 0.10
7 La necesidad de páginas web por particulares ha aumentado un 18% 0.08 2 0.16
8 El deseo de los sitios web ha aumentado 12% de las pequeñas empresas 0.05 3 0.15
Análisis Externo

Sub-Total 0.49 1.33

Amenazas: 19
1 El rival más grande abre una nueva tienda en un año cerca de aquí 0.06 2 0.12
2 Hay varios locales que ofrecen reparación de computadoras 0.10 1 0.10
3 La nueva carretera de circunvalación en un año disminuirá la carga de tráfico 0.06 1 0.06
4 Se está construyendo un nuevo centro comercial en las cercanías 0.09 1 0.09
5 Los precios de necesidades básicas subieron un 15%. 0.10 2 0.20
6 La facilidad importación incrementó su uso particular en un 8%. 0.10 3 0.30
Sub-Total 0.51 0.87

Total 1.00 1a4→ 2.20

4.0 indica que la organización responde excelentemente a las oportunidades y neutraliza las amenazas del entorno, 2.5 indica una respuesta promedio a las
oportunidades y amenazas del entorno, y 1.0 indica que las estrategias de la organización no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas.
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Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Externo → Matriz de Factores Externos

Bajo Negocio Negocio

MADURO IDEAL
Al integrar las (Pocas oportunidades (Grandes
oportunidades y amenazas y riesgos de oportunidades y pocos
más importantes que
Amenazas
consideración) riesgos)
puede enfrentar una
unidad de negocio en Negocio
Negocio
particular, es posible ESPECULATIVO
CONFLICTIVO
(Muchas
caracterizar su grado de (Pocas oportunidades
oportunidades y
cualidades en general. y numerosos riesgos)
riesgos considerables)
Alto

Bajo Alto
Oportunidades

40

Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Externo → Matriz de Factores Externos

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Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Interno
La estructura organizacional debe
ajustar sus procesos para facilitar la
operación, identificar que áreas
deben mejorar o factores que se
deben reforzar:
 ¿Qué funciones de la estructura
organizacional requieren re-
estructurarse?
 ¿Hay alguna función que trabajaría
mejor si ésta perteneciera a otra área?
 ¿Hay alguna función que carece de valor
actualmente?
 ¿Es necesario desarrollar nuevas
funciones?

42

Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Interno

21

Fuente: D’Alessio, F. (2015)

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Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Interno → Análisis Financiero

Balance
General 1 Razones de C
I
Liquidez o Sistema
n
d m
i Razones de b Du Pont
Estado de Estado de Flujo c Apalancamiento i
a n
Resultados de Efectivo
d Razones de a
o Actividad c
i Análisis
r
e ó Discriminante
Razones de n
Balance s
Rentabilidad
General 2

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Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Interno → Análisis Financiero

Razones de Balance Razones de Estado de Resultados y de

General Estado de Resultados/Balance General

2 Las razones de 3 Las razones de

apalancamiento a cobertura relacionan
financiero (deuda) los cargos financieros
muestran el nivel con la capacidad para
de financiamiento pagarlos o cubrirlos
de las empresas a
través de deuda 4 Las razones de actividad
b determinan la eficiencia de
1 Las razones de liquidez las compañías en el 22
determinan la capacidad de manejo de sus activos
las empresas para cumplir
con sus obligaciones de 5 Las razones de rentabilidad relacionan las
corto plazo utilidades de las ventas y la inversión

6 Las razones de mercado relacionan el

precio accionario con valores de mercado
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Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Interno → Análisis Financiero

LIQUIDEZ ACTIVIDAD

AC Cuentas por cobrar promedio

1 Liquidez = Días de cobro (PC) =
PC Ventas a crédito diarias
1
AC - Inventario Cuentas por cobrar promedio = (CxCA ño n + CxCAño (n-1))/2
2 Prueba ácida =
PC Ventas a crédito diarias = Ventas a crédito/360 días
Inventario Inventario promedio
3 Inventario a CTN = 2 Días de venta (PI) =
AC - PC Costo de ventas diarias
Inventario promedio = (Inv A ño n + InvA ño (n-1))/2
ENDEUDAMIENTO Costo de ventas diarias = Costo de ventas/360 días
Deudas comerciales promedio
PT 3 Días de pago (PP) =
1 Dependencia financiera = Compras diarias
AT Deudas comerciales promedio = (CxPA ño n + CxPAño (n-1))/2
Patrimonio
2 Solidez = Compras = CV - InvA ño (n-1) + Inv Año n
AT
Compras diarias = Compras/360 días
PT
3 Apalancamiento =
Patrimonio 4 Ciclo de efectivo = PI + PC - PP
PC
4 Calidad de la deuda = Ventas
PT 5 Rotación del activo total =
AT
BAIT
5 Cobertura de intereses = Ventas
Intereses 6 Rotación patrimonial =
Patrimonio

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Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Interno → Análisis Financiero

Tendencia Fortaleza Financiera de la Organización
RENTABILIDAD
Rentabilidad
Ventas - Costo de Ventas
1 Margen de utilidad bruta (MUB) =
Ventas Muy baja Promedio Muy alta
Utilidad neta
2 Margen de utilidad =
Ventas
EBIT Liquidez
3 Rentabilidad operacional (ROS) =
Ventas
Muy Promedio Demasiada
EBIT AN = AT - RecEs
4 ROA = ; firmemente holgura
AN AN = DC P+LP + E
EBIT Apalancamiento
5 ROI =
AP
6 ROE
= Utilidad neta Demasiada Promedio Demasiado 23
Patrimonio deuda patrimonio

CRECIMIENTO Actividad
Demasiado Promedio Demasiado
1 Ventas (%∆) = VentasA ño n /VentasAño (n-1) - 1
lento rápido
2 Utilidad Neta (%∆) = UNA ño n /UNA ño (n-1) - 1 Crecimiento
Lento Promedio Rápido
Fuente: D’Alessio, F. (2015)
 17 /0 2 /2 0 2 3

47

Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Interno → Cadena de Valor

• La cadena de valor representa todas las actividades que una organización realiza al
hacer negocios, por lo que despliega su valor total.
• En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que una organización les proporciona, el cual se mide por el
ingreso total.
• Las actividades de valor son:

⁃ Actividades primarias, que están implicadas en la creación física del producto y su venta y
transferencia al comprador, así como la asistencia post-venta.

⁃ Actividades de apoyo, que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí.

48

Tema 1: Análisis de la Organización

Actividades de Apoyo
→ Cadena de Valor
Análisis Interno

Actividades Primarias

24
 17 /0 2 /2 0 2 3

49

Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Interno → Cadena de Valor

Actividades de Apoyo
Actividades Primarias

50

Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Interno → Matriz de Factores Internos

• La matriz EFI permite resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las
áreas funcionales del negocio con la información obtenida luego del análisis AMOFHIT
y de la cadena de valor :

⁃ Listar entre 12 y 20 factores clave para las fortalezas y debilidades, asignando a cada factor un peso
relativo de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante), que indica la importancia relativa del mismo
para que la organización sea exitosa en la industria donde compite (Σ pesos = 1).
25
⁃ Asignar un valor de 1 a 4 por factor (1 debilidad mayor, 2 debilidad menor, 3 fortaleza menor, y 4
fortaleza mayor).
⁃ Las calificaciones están orientadas a la organización, mientras que los pesos están orientados al éxito
de una organización en la industria (multiplicar el peso de cada factor por su valor para obtener el
peso ponderado).
 17 /0 2 /2 0 2 3

51

Tema 1: Análisis de la Organización

Matriz EFI - Retail de Venta de Equipos de Cómputo
→ Matriz de Factores Internos

Peso Valor
Nº Factores Determinantes de Éxito Ponderación
(0 - 1) (1 - 4)

Fortalezas
1 La rotación de existencias sube del 5,8 al 6,7 0.09 3 0.27
2 La compra media de los clientes sube de 97 a 128 dólares 0.06 3 0.18
3 La moral de los empleados es excelente 0.08 4 0.32
4 Promociones en la tienda generan 20% de aumento en las ventas 0.10 4 0.40
5 Los gastos de publicidad en los periódicos han bajado un 10% 0.08 4 0.32
6 Los ingresos por reparación y servicio en tienda aumentan un 16% 0.07 4 0.28
7 El personal de apoyo técnico en la tienda tiene títulos de Ing. 0.06 4 0.24
8 La relación entre la deuda y el activo total de la tienda ha bajado un 34% 0.05 3 0.15
Análisis Interno

Sub-Total 0.59 2.16

Debilidades
1 Los ingresos por software en las tiendas bajan un 12% 0.05 1 0.05
2 Se han presentado defectos recurrentes en el ensamblaje de equipos 0.09 1 0.09
3 El aspecto físico del local se encuentra deteriorado 0.04 2 0.08
4 Los ingresos totales de la tienda han bajado un 8% 0.08 1 0.08
5 El plazo de entrega del proveedor sube a 2,4 días 0.07 2 0.14
6 El proceso de compra del cliente es demasiado lento 0.08 1 0.08
Sub-Total 0.41 0.52

Total 1.00 1a4→ 2.68

4.0 es el puntaje más alto, 2.5 el valor promedio, y 1.0 el puntaje más bajo. Los puntajes ponderados totales por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones
que son internamente débiles, mientras que los puntajes significativamente por encima de 2.5 indican una posición interna fuerte.

52

Tema 1: Análisis de la Organización

Análisis Interno → Matriz FODA

Factores Oportunidades A menazas
Externos O1: Crecimiento económico de las zonas A1: Medidas restrictivas del ente regulador.
O2: Nuevos proyectos de infraestructura en A2: Injerencia de los gobiernos locales y
el país. del estado.
Oportunidades Amenazas
Factores O3: Demanda de servicios financieros en A3: Sobre-endeudamiento de los clientes.
O1 A1 mercados no atendidos.
Externos Factores
O2 A2 O4: Empleo de nuevas tecnologías de bajo A4: Bajo nivel de seguridad jurídica y orden
Factores O3 A3 Internos costo. interno.
Internos
Fortalezas O-F (Maxi-Maxi) A-F (Mini-Maxi)
Fortalezas O-F (Maxi-Maxi) A-F (Mini-Maxi) F1: Modelo de negocio multifuncional y
Explotar Buscar
flexible.
Explotar Buscar
F2: Conocimiento y experiencia del mercado E1: Tercerizar el proceso de cobranzas E5: Implementar productos de línea
F1 microfinanciero. para tramos mayores a la gestión temprana revolvente alineados a la necesidad
F2 Estrategias para maximizar Estrategias para maximizar (F1, F2, O2, O4). oportuna y financiera del cliente (F2, F4,
F3 oportunidades y amenazas fortalezas y minimizar A3).
F4 amenazas F3: Especialistas en productos E2: Asociación con entidades de buró E6: Ejecutar trazabilidad de todo el
microfinancieros para diferentes sectores crediticio que permita tener data con valor movimiento de efectivo a fin de controlar el 26
económicos. agregado (F1, F3, O2, O3). riesgo operativo (F1, A4).
Estrategias Ofensivas Estrategias Adaptativas
F4: Relación estrecha con los clientes.
Debilidades O-D (Maxi-Mini) A-D (Mini-Mini)
Debilidades O-D (Maxi-Mini) A-D (Mini-Mini)
Confrontar Evitar D1: Infraestructura y tecnología. Confrontar Evitar
D1 D2: Concentración de cartera en ciertas E3: Aplicar nuevas tendencias de tecnología E7: Implementar procesos estándar en la
D2 Estrategias para maximizar Estrategias para minimizar zonas geográficas. crediticia en el análisis cuantitativo y Gestión de Riesgos para mejorar la calidad
D3 oportunidades y minimizar amenazas y debilidades cualitativo de los cliente (D3, O1, O2). de la cartera (D3, D4, A1, A3).
D4 debilidades D3: Riesgo crediticio y operacional. E4: Automatizar de manera estandarizada E8: Implementar programas que busquen
los principales procesos del negocio (D4, elevar competencias clave (D4, A4).
O2, O4).
Estrategias Reactivas Estrategias Defensivas
D4: Nivel de automatización del negocio en
el sector. Fuente: D’Alessio, F. (2015)