Pregrado

SESIÓN 02:
• Análisis micro-ambiental interno y de la propia
empresa.
• Matriz EFI-BCG y Cadena de Valor.

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
2023-I
 Pregrado Administración

OBJETIVOS

 Elaborar un exhaustivo proceso de auditoría interna (Análisis

micro ambiental interno).

 Analizar, elaborar e implementar la prospectiva y el proceso

estratégico, que orienten al desarrollo y el funcionamiento
gerencial de una organización.

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 Pregrado Administración

MODELO SIMPLIFICADO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Realizar la ENFOQUE SENCILLO Y DIRECTO PARA LA

Auditoría PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
externa

Elaborar las Generar,

Establecer Medir y
declaraciones evaluar y Implementar
objetivos a evaluar el
de visión y seleccionar
largo plazo estrategias desempeño
misión estrategias

Realizar la
Auditoría
interna

Formulación de Implementación Evaluación de

la estrategia de la estrategia la estrategia

Fuente: Fred, D. (2003)

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ANÁLISIS MICRO-
AMBIENTAL INTERNO

ENTORNO AMBIENTAL
 Pregrado Administración
Pregrado Administración

ENTORNO
AMBIENTAL
ENTORNO DE LA EMPRESA

TECNOLÓGICOS MACRO - ENTORNO ECONÓMICOS

MICRO - ENTORNO

PROVEEDORES CLIENTES

MERCADOS EMPRESA BANCOS

COMPETIDORES COMUNIDAD
GOBIERNO
POLÍTICOS
SOCIALES
INTERNACIONAL

Análisis interno: Empresa Análisis externo: Micro entorno + Macro entorno

 Pregrado Administración

MICRO ENTORNO AMBIENTAL

Partes interesadas externas
Partes interesadas internas

Proveedores

Sociedad

Empleados

Gobierno
Gerentes EMPRESA

Propietarios Competidores

Clientes
MICRO ENTORNO AMBIENTAL
Pregrado Administración
 Pregrado Administración

Ejemplo práctico

Seleccionar una empresa de bienes o

servicios e identificar su micro y macro
entorno.

1. Empresa de seguros
2. Entidad bancaria
3. Exportadora, etc.

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Proceso de Gestión
Estratégica
 Pregrado Administración
PROCESO DE GESTIÓN
Es el conjunto y secuencia de actividades que una organización
desarrolla a fin de alcanzar la visión establecida.
ESTRATÉGICA

Requiere la participación de todas las personas clave (gerentes,

directores, jefes de área o especialistas) que conozcan características
de la industria, negocio, competidores, demanda.

El proceso estratégico permite responder las siguientes preguntas:

a. ¿Cómo puedo atender mejor a mis clientes?

b. ¿Cómo puedo mejorar mi organización?
c. ¿Cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y
el mercado?
d. ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan?
e. ¿Cómo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos?.
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1.-
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Lineamientos
Estratégicos
Análisis Interno Análisis Externo
Marketing, Finanzas, PEST, Clientes,
Operaciones, General Competencia, Mercado
Incertidumbres
Escenarios
2.- Análisis
Matrices de Diagnóstico Estratégico
DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Capacidades Factores
Medulares Estrategias Claves del Exito
Diagnosticadas

3.- Identificación
Identificación y Formulación de Estrategias y Formulación de
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
4.-Elaboración e
Balanced ScoreCard (BSC) Implementación
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y del Plan
Mapas Estratégicos
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Análisis Situacional: Capacidades

Marketing & Ventas Operaciones
Imagen de la marca, amplitud del Costos de producción, tecnología,
portafolio de productos, canales de flexibilidad, Know How
distribución, relaciones con el canal,
propietario, patentes, control de
calidad de servicio del canal, investigación
de mercado, habilidades en venta, calidad, clima laboral, control
capacidad de innovación y desarrollo de sobre las materias primas,
nuevos productos. integración vertical, recursos
humanos, acceso a recursos
externos.
Capacidades

Generales Finanzas
Organización: Valores, adaptación al Fortaleza financiera, Flujo de
cambio, alineación de la estructura caja, capacidad de
Gerencia: liderazgo, habilidad para endeudamiento, costos
coordinar unidades funcionales, edad y generales, costos compartidos,
destrezas, talentos, flexibilidad, Sinergias. habilidad gerencial financiera,
rotación de personal
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Capacidades Medulares
• Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas
especiales, que constituyen una ventaja competitiva.
• Por lo general son plasmadas en los productos medulares, los cuales
generalmente son de característica tecnológica.
• En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser
distintas para cada unidad de negocio.
• Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de
determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad.
• Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se
debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas.

Factores Claves del Éxito: pueden definirse como las

Capacidades Medulares que son imprescindibles para tener éxito
en una industria
 Pregrado Administración

Cadena de Valor
Cadena de Valor
Es una herramienta de gestión que permite realizar un
análisis interno de una empresa, a través de su
desagregación en sus principales actividades generadoras
de valor.

Se denomina
Se denomina cadena
cadena dedevalor,
valor, pues
pues considera
consideraa alaslas
principales actividades de
una empresa
principales como los
: actividades de eslabones
una empresade una como
cadena los
de actividades (las cuales
formandeununa
eslabones proceso
cadenabásicamente compuesto
de actividades por el diseño, producción,
(las cuales
promoción,
forman venta
un proceso y distribución
básicamente del producto),
compuesto por ellas cuales van añadiendo valor al
diseño,
producto apromoción,
producción, medida que éste
ventapasa ypor distribución
cada una de éstas.
del
producto), las cuales van añadiendo valor al producto a
medida que éste pasa por cada una de éstas.

Se divide en actividades primarias o de línea (logística

interior, operaciones, logística exterior, mercadotecnia y
ventas y servicios) y las actividades de apoyo o de soporte
(infraestructura de la empresa, gestión de los recursos
humanos, desarrollo de la tecnología y aprovisionamiento).
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Cadena de Valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES DE

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

APOYO

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA CLIENTE

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA MERCADO/
LOGISTICA SERVICIO
DE OPERACIONES VENTAS
DE SALIDA
ENTRADA

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Tomado de Porter 1985

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Cadena de Valor
• Las actividades de la cadena de valor se dividen en:

❑ Primarias
• Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.
• Logística, operaciones, mercadeo, ventas y servicio posventa
❑ Apoyo o Soporte
Prestan apoyo a las actividades primarias
• Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento

• Tipos de actividades:
– Directas: Agregan Valor
– Indirectas: Gerencian las actividades directas
– Calidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes
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Cadena de Valor
Modelo que permite representar las actividades de un negocio. Está conformada
por una serie de etapas de agregación de valor, de aplicación general en los
procesos productivos.
Se basa en los conceptos de: Costo, Valor y Margen
Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios utilizados para
poder disponer del servicios o bien que la firma ofrece.
Valor: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el
sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione.
Margen: Es la diferencia entre el costo y el valor.
Valor Agregado:
Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el
comprador está dispuesto a pagar por el producto. El valor agregado puede ser
negativo, en caso que algunos eslabones de la cadena, resten valor en lugar de
agregarlo.
El análisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar aquellas
actividades en las cuales se puede añadir valor al producto.
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Cadena de Valor
TRANSPORTES Y SERVICIOS T&S OJ S.A.

1. Las propuestas de valor actual de las empresas de transporte de carga se encuentra limitada a la siguiente
cadena de valor:
a) Presentación de la empresa, en la que se explica el tipo de empresa que es: Jurídica o natural, permisos
con los que cuenta, tipo de vehículos y equipos con los que cuenta, entre otros.
b) Rutas a cubrir en la prestación de bienes y/o servicios.
c) El precio del transporte ya sea calculado por kilómetro recorrido, por ruta o por peso.
d) La negociación de la forma y plazos de pago a otorgar.
2. El requerimiento de transporte el cliente lo realiza la mayoría de las veces mediante vía telefónica, rara vez es
ejecutado vía correo electrónico.
3. Receptado el requerimiento por parte del transportista, se procede a la entrega del bien o servicio, que en
muchas ocasiones no llega a la hora acordad sino con una hora mas o menos de retraso.
4. Realizada la entrega del bien o servicio en el lugar especificado por el cliente, la empresa de transporte
elabora la factura, documento legal que se debe respaldar con la orden o remisión de despachos
debidamente firmada por el cliente o algún representante quien haga sus veces. La facturación es de vital
importancia tanto para la empresa contratante como para la que contrata; ya que en la primera influye en su
sistema de costos y en la operación de su logística, mientras que en la segunda es un aspecto importante al
ser el medio por el cual se va a registrar el ingreso económico a la organización. Por estas razones es relevante
que este proceso sea realizado en el tiempo justo, sin errores y con una adecuada presentación, porque de
ello dependerá el éxito de la negociación.

Con el fin de ofrecer una mejor propuesta de valor a los clientes de transporte de carga, se presenta el diagrama
de la cadena de valor de la organización basado en el modelo Porter; en la cual se reflejan las actividades
primarias las actividades de apoyo que contribuirán al margen del negocio.
 Cadena de Valor Pregrado Administración

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES DE SOPORTE • Manejo administrativo
• Cumplimiento legal
• Accesos a créditos bancarios y comerciales
• Control financiero

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• Conductor profesional
• Contratación acorde con el cargo
• Remuneración con beneficios de ley
• Inducción, capacitación y entrenamiento
DESARROLLO TECNOLÓGICO
• Mantenimiento y calibración de GPS
• Alerta a vencimiento de documentos
• Control y seguimiento a dispositivos de comunicación
COMPRAS
• Negociación con proveedores de repuestos para el transportes
• Negociación con proveedores de servicios
• Renovación de parque automotor
LOGISTICA LOGÍSTICA SERVICIO
OPERACIONES
INTERNA EXTERNA POSTVENTA
• Revisión de vehículos y
equipos
• Recepción de • Entrega puntual • Informar hora
• Ubicación de vehículos y
requerimiento. de vehículos y de entrega
equipos
• Base de datos equipos • Encuesta de
• Coordinación de carga y
• Contrato de • Comunicación satisfacción
descarga
póliza de seguro con cliente • Registro
• Dotación de implementos
fotográfico
de carga
ACTIVIDADES PRIMARIAS
 Pregrado Administración

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES

INTERNO (MEFI)
 Pregrado Administración

Matriz EFI (MEFI)

Permite a las empresas resumir y analizar aquellas
fortalezas y debilidades a tener en cuenta los cuales
deben ser revisados periódicamente.

• Resume y evalúa las fortalezas y debilidades

definidas por la auditoría interna.
• Se lleva a cabo por medio de la intuición y es muy
subjetiva.
• Un completo entendimiento de los factores es más
importante que las cifras.
 Pregrado Administración

Desarrollo de la Matriz EFI

• Realizar una lista de factores (se recomienda entre 10 y 20) internos
clave identificados en la auditoria interna, que incluya fortalezas y
1 debilidades.

• Asigne valores a cada factor entre 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante).
2

• Asigne una calificación de 1 a 4 a cada factor

3

• Multiplique valores por calificaciones

4

• Sume los totales ponderados y obtenga el total ponderado de la

5 empresa
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Matriz EFI
Calificación de factores

❖ 4: Fortaleza mayor
❖ 3: Fortaleza menor
❖ 2: Debilidad menor
❖ 1: Debilidad mayor

Nota: Las fortalezas reciben calificación de 4 y 3; mientras las

debilidades de 1 y 2.
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Matriz EFI
ENTENDIMIENTO DE LA MEFI

1. Sin importar cuántos factores se incluyan, la calificación

total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.
2. El puntaje promedio se ubica en 2.5
3. Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que
son débiles internamente.
4. Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa
mantiene una posición interna fuerte.
5. Se deben analizar de entre 10 y 20 factores.
6. Sin importar el número de factores el valor total no puede
ser mayor de 1.
 Matriz EFI
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FACTORES INTERNOS CLAVES

VALOR
FORTALEZAS VALOR CALIFICACIÓN
PONDERADO
1.- Marca reconocida en el mercado 0,05 4 0,2
Portafolio de productos con mejores características que la
2.- 0,2 4 0,8
competencia
3.- Diseños elegantes 0,04 3 0,12
4.- Certificación ISO en las pruebas de calidad de los productos 0,08 4 0,32
5.- Involucramiento de todo el equipo comercial 0,05 4 0,2
6.- Promociones atractivas para los clientes 0,02 3 0,06
7.- Distribuidores con cobertura nacional 0,04 3 0,12
Modelo de cocinas blanco e inoxidable con buen posicionamiento
8.- 0,05 4 0,2
y espacio en las cadenas mayoristas
9.- 0 0 0
10.- 0 0 0

VALOR
DEBILIDADES VALOR CALIFICACIÓN
PONDERADO
Proyección de ventas no están de acuerdo al comportamiento
1.- 0,3 1 0,3
del mercado
2.- Lanzamiento de nuevos proyectos se realizan de forma lenta 0,05 2 0,1
Falta de dominio del producto del personal contratado por
3.- 0,02 2 0,04
temporadas alta
Atención del call center no es suficiente para los requerimientos
4.- 0,1 1 0,1
de llamadas diarias
5.- 0 0 0
6.- 0 0 0

TOTAL 1 2,56
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Matriz EFI de una empresa pesquera

Fuente: D’Alessio 2008

El valor de 2.63 indica una organización ligeramente más fuerte que débil, pero
estando en un valor casi promedio no posee una consistencia interna como para
competir exitosamente.
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Matriz BCG
(Boston Consulting
Group)
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Matriz BCG
- El BCG, es un empresa de consultoría.
- En 1970 la firma de asesoría gerencial, el Boston Consulting Group crea el
modelo de la cartera de negocios, también conocida como "Análisis de
Portafolio"; en nuestro medio conocida como matriz BCG o matriz de
crecimiento – participación, con el objetivo de analizar la posición
estratégica de un producto o una Unidad Estratégica de Negocios (UEN).
- La BCG está diseñada para mejorar la formulación de estrategias de una
empresa.
- Esta matriz es útil para aquellas empresas que manejan diversos
productos o bien que tienen varias divisiones de producción y de venta
que se manejan independientes, resulta de gran utilidad para la
empresa saber cuales son los productos que generan mayor utilidad,
cuales están necesitando acciones (estrategias) que los fortalezcan en el
mercado o bien cuales productos es mejor tomar la decisión para
eliminarlos del mercado, etc.
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Principios de la matriz de BCG

Existen dos principios fundamentales sobre los que se basa la matriz de Boston
Consulting Group:

1. Los negocios y productos que cuentan con una alta cuota de participación en el
mercado generalmente ofrecen una rentabilidad superior.

2. Una tasa alta de crecimiento indica mercados en los cuales se puede construir un
liderazgo.
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La Matriz BCG o Matriz Boston Consulting Group es una matriz de

crecimiento que se utiliza para evaluar el atractivo de la cartera de
productos o unidades de negocio de una empresa.

Consiste en analizar la cartera de productos de una empresa en base

a dos dimensiones:

❑ La tasa de crecimiento del mercado.

❑ La tasa de participación en el
mercado (cuota de mercado)
 Pregrado Administración

¿Qué es el crecimiento del mercado?

• La tasa de crecimiento del mercado está directamente relacionada
con el atractivo de la industria donde compite la empresa.
• Consiste en evaluar la evolución de la demanda de un producto en el
mercado.

¿Qué es la participación en el mercado? (cuota de mercado)

• La tasa de participación del mercado consiste en valorar la cuota
de mercado de nuestra empresa con respecto a la cuota de
mercado de nuestra competencia.
• Y la cuota de mercado de una empresa básicamente consiste en
determinar qué porcentaje de las ventas del mercado es de nuestra
empresa.
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CUOTA EN EL MERCADO
TASA DE CRECIMIENTO EN EL MERCADO

ALTO
BAJO

ALTO BAJO
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PRODUCTOS

● Estrellas
● Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP (*).
● Clave para el futuro de la empresa.
● Se requiere de inversión significativa de capital para
poder conseguir consolidar su posición en el mercado.
● La competencia puede atacar.
● Aquellos que generan liquidez

● Vacas Lecheras
● Crecimiento lento pero con buen market share.
● Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de
alto crecimiento.
● Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive,
dentro del CVP.
● No se requiere de muchos fondos para inversión o
publicidad.

(*) CVP = Ciclo de vida de producto

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PRODUCTOS

● Incógnitas
● Poco market share en mercado de rápido crecimiento.
● Se debe tratar de moverlos al área de estrellas.
● Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento
del CVP.
● Puede que requiera de inversión en marketing para
lograr crecimiento.

● Perro (Hueso)
● Productos de bajo market share, en mercados de bajo
crecimiento.
● Pueden estar en la etapa de declinación dentro del
CVP.
● Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar"
para reducir costos.
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POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA EN LA

INDUSTRIA - GENERACIÓN DE CAJA
ALTA MEDIA BAJA
1.0 0.50 0.0
ALTA
+20
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
EN LA INDUSTRIA – USO DE CAJA

SIGNO DE
ESTRELLAS II
INTERROGACIÓN I

MEDIA
0

VACAS LECHERAS PERROS IV

III
BAJA
-20

Fuente: BCG
 Pregrado Administración

6 PASOS PARA HACER UNA MATRIZ BCG

1. Elige la unidad (producto, marca o empresa)

2. Define el mercado

3. Calcula la tasa de participación del mercado

4. Busca la tasa de crecimiento del mercado

5. Dibuja la matriz BCG con las variables antes descritas

6. Decide tu estrategia de inversión

 Pregrado Administración

EJEMPLO

Fuente: BCG – matriz de telefonía móvil

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Ciclo de Vida de los Productos (CVP)

Ventas
Recuperación
de Inversión

Saturación
Rendimientos

Declive
Madurez

Crecimiento

Lanzamiento

Punto de Equilibrio

Tiempo
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Ciclo de Vida de la Industria (CVI) Volumen de

Ventas en el
Mercado
Volumen del Mercado

Saturación
Declive
Madurez

Crecimiento

Lanzamiento

Tiempo
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Matriz CVP/I
▪Amplio Rango para la
acción estratégica Madurez de la Industria
▪ Precaución: desarrollo
selectivo
▪ Peligro: salir del nicho Lanzamie Crecimiento Madurez Saturación Declive
de mercado, no invertir
o liquidar nto
Domi- ●Desarrollo ●Crecer con el ●Invertir para ●Inversión ●Focalizaci
nante de mercado en aumentar la selectiva para ón
Capacidades expansión participación seguir siendo ●Cosechar
Medulares ●Inversiones de mercado líderes
Posición Competitiva

●Definición costosas en ●Inversión en

de Parejas fabricación y Marketing y
Fuerte Producto marketing Post venta ●Cosechar ●Cosechar
/Mercado ●Diferenciació /Liquidar
●Entrar en ●Ampliación de
n y Bajo Costo ●Reducción
●Generar nuevos nichos portafolio de
participación productos simultáneo de activos
●Desarrollo de
en el nuevas ●Salir
mercado Capacidades
Favorable ●Disminución ●Cosechar
●Búsqueda Medulares de inversión /Liquidar
de capitales
●Salir
externos
Soste-nible ●Focalización en ●Focalización
nichos actuales ●Cosechar
/Liquidar
Débil ●Salir si no ●Focalización en ●Salir
se consiguen nichos actuales o
capitales salir
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Elementos de la Estrategia de Negocio

Estrategia
de
Negocio

Decisiones de Bases para

Inversión Competir
Producto-Mercado Estrategias por •Competencias
•Parejas producto- áreas funcionales •Capacidades
mercado en la que se •Producto •Activos Tangibles e
ha de competir •Precio Intangibles
•Nivel de Inversión •Distribución •Sinergias entre
•Distribución de los •Comunicación
recursos entre las Unidades que se
•Segmentación
distintas unidades de •Manufactura e IT
complementan unas
negocios •Organización, etc. con otras
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Niveles de la Estrategia
Nivel
Corporativ
o

Nivel de
Negocio

Nivel
Funcional

Estrategias de Estrategias Estrategias

Diversificación Competitivas Funcionales