M2-Políticas y Estrategias Empresariales

MÓDULO
Área: NEGOCIOS
2 Curso: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Módulo: Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos
Área: NEGOCIOS M2
Curso: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

Índice
Introducción ......................................................................................................................................................... 1
1. Conceptos de Estrategia Competitiva .............................................................................................................. 2
1.1 Modelo de las 5 fuerzas de Porter ............................................................................................................................... 2
1.2 Estrategias genéricas ................................................................................................................................................... 2
1.2.1 Estrategias de liderazgo global en costos ............................................................................................................. 3
1.2.2 Estrategias de diferenciación ............................................................................................................................... 6
1.2.3 Estrategias de enfoque o concentración .............................................................................................................. 9
1.3 Sin estrategia y síntesis .............................................................................................................................................. 11
2. Ventaja Competitiva ....................................................................................................................................... 12
2.1 Definición ................................................................................................................................................................... 12
2.2 El rol de la Cadena de Valor en la creación de Ventajas Competitivas ...................................................................... 12
2.2.1 Actividades primarias ......................................................................................................................................... 13
2.2.2 Actividades de apoyo o auxiliares ...................................................................................................................... 14
2.3 Análisis de la Cadena de Valor ................................................................................................................................... 15
3. Estrategias funcionales ................................................................................................................................... 16
3.1 Unidad Estratégica de Negocio (UEN) ....................................................................................................................... 16
3.2 Estrategia funcional ................................................................................................................................................... 18
3.3 Niveles de definición de estrategias .......................................................................................................................... 19
4. Tipos de estrategias funcionales .................................................................................................................... 20
4.1 Estrategias de marketing ........................................................................................................................................... 20
4.2 Estrategias de Recursos Humanos ............................................................................................................................. 21
4.3 Estrategias financieras ............................................................................................................................................... 22
4.4 Estrategias de producción ......................................................................................................................................... 22
Cierre del módulo ............................................................................................................................................... 23
Área: NEGOCIOS M2
Curso: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Mapa de Contenido
Módulo 2:
Conceptos de Estrategia Tipos de estrategias

Ventaja Competitiva Estrategias funcionales
Competitiva funcionales
Modelo de las 5 fuerzas Unidad Estratégica de

Definición Estrategias de marketing
de Porter Negocio (UEN)
El rol de la Cadena de
Estrategias de Recursos
Estrategias genéricas Valor en la creación de Estrategia funcional
Humanos
Ventajas Competitivas
Análisis de la Cadena de Niveles de definición de

Sin estrategia y síntesis Estrategias financieras
Valor estrategias
Estrategias de
producción
Área: NEGOCIOS M2
Curso: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Pág. 1

Introducción
Cada vez que aparece una nueva versión de iPhone
constituye un verdadero evento mundial, tiene amplia
cobertura de los medios como televisión, periódicos y
sobre todo en las Redes Sociales. Adicionalmente los
clientes no solo hacen largas filas a la espera de la
apertura durante muchas horas, sino que además no
dudan en pagar altos precios por un producto que aún
no conocen a plenitud. La lealtad a la marca es tal que
ya ni siquiera nos sorprende. Al fin y al cabo, es Apple
así que es normal todo el fenómeno. Ciertamente no
vemos tal devoción cuando algún fabricante de autos
saca un nuevo modelo o un fabricante de carteras
diseña una nueva alternativa.
¿Qué es lo que hace que Apple sea tan exitoso en tanto hay otras marcas como Nokia que han pasado casi al
olvido u otras que luchan por vender sus productos aún a precios mucho más bajos?
Previamente revisamos una serie de conceptos relacionados a la gestión de empresas y en particular

abordamos alternativas analíticas que nos permiten realizar diagnósticos tanto del entorno más amplio como
es el caso del Análisis PESTA, como también revisamos las características del Análisis de la industria conocido
como la Modelo de las cinco fuerzas de Porter que nos entrega una serie de preguntas cuyas respuestas nos
ayudarán a entender la realidad de la empresa dentro del sector en que se desenvuelve. Finalmente, revisamos
las características del Análisis FODA que nos ayuda a entender los puntos altos y bajos de la organización a
nivel interno, así como las oportunidades y amenazas que la rodean.
Una vez analizado el macro y micro entorno, el siguiente paso corresponde a la elaboración de estrategias para
abordar este entorno de forma exitosa, sin duda que una fórmula competitiva será la que combine de mejor
forma las características de la industria con alguna de las alternativas que se plantean como estrategias. En el
largo plazo esto será determinante en el éxito o fracaso de una organización.
Así, en este módulo abordaremos el concepto de Estrategia Competitiva, que corresponde al conjunto de
definiciones que realizan las organizaciones para poder abordar con éxito la competencia.
Área: NEGOCIOS M2

1. Conceptos de Estrategia Competitiva
1.1 Modelo de las 5 fuerzas de Porter
La Estrategia Competitiva está relacionada al Análisis del Sector Industrial, por lo que entenderemos, de
acuerdo a lo que describe Porter (1982), que la estrategia competitiva consiste en tomar acciones ofensivas
o defensivas para establecer una posición defendible dentro de una industria, acciones que deben ser la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas identificadas como determinantes de la naturaleza y el grado de
competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento
sobre la inversión.
Antes de continuar, recordemos las cinco fuerzas competitivas, revisando el siguiente esquema (Porter, 1991):
1.2 Estrategias genéricas

Ante las cinco fuerzas competitivas, Porter identificó tres estrategias genéricas que pueden usarse
individualmente o combinadas, con el fin de lograr en el largo plazo una posición defendible que consiga
sobrepasar el desempeño de los rivales. Estas tres estrategias genéricas son:
1. Estrategias de liderazgo 2. Estrategias de 3. Estrategias de enfoque o

global en costo diferenciación concentración
Área: NEGOCIOS M2

1.2.1 Estrategias de liderazgo global en costos
El liderazgo en costos significa que nuestra empresa proporciona un valor razonable a un precio más bajo. Las
empresas hacen esto mejorando continuamente la eficiencia operativa. El esfuerzo por llegar a ser el productor
líder en costos en una industria puede ser eficaz cuando:
El mercado está compuesto por muchos compradores sensibles al precio

• Es decir, estamos en presencia de un mercado competitivo con una alta elasticidad precio de la
demanda, lo que significa que frente a una pequeña alza que alguno de los oferentes tenga en su
precio, la respuesta de los competidores será significativa.
Existen pocas vías de lograr la diferenciación de los productos

• Esto es, estamos frente a un producto homogéneo, un ejemplo de esto es por definición los que se
conocen como commodities, esto es, productos altamente estandarizados por lo que el demandante
es indiferente respecto de la procedencia del mismo. Ejemplo de esto tenemos en todos los
commodities que se transan en bolsa: minerales como el petróleo o el cobre, algunos granos como
trigo o soya entre otras materias primas.
Hay muchos compradores con un poder de negociación significativo

• En este caso las asimetrías de poder de negociación empujan a la industria a abordar la
competencia a partir de esta estrategia. Por ejemplo, si existen solo unos pocos productores de
productos lácteos y muchos productores de leche, estos últimos no tienen poder de negociación
para poder definir un precio de leche fresca y, por ende, solo los más competitivos en precio estarán
en buena forma.
La idea principal es mantener precios más bajos que los competidores y así ganar participación de mercado,
eliminando por completo del mercado a aquellos competidores que no puedan reducir costos. El liderazgo en
costos exige:
 La construcción agresiva de economías de escala eficientes.

 La búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la experiencia.
 Un control riguroso de gastos variables y fijos.
Evitar las relaciones con clientes menores y concentrarse solo en clientes de gran envergadura, que le generen
grandes volúmenes de ventas sin mayores gastos de administración, minimizando los costos en áreas como
investigación y desarrollo, fuerza de ventas y publicidad entre otras actividades que pueden considerarse como
complementarias.
a. Ventajas del liderazgo global en costos

Cada estrategia genérica ofrece ventajas que las empresas potencialmente pueden aprovechar para mejorar
su éxito, así como desventajas que pueden amenazar su éxito. En el caso del liderazgo en costos, una ventaja
es que el énfasis de los líderes de costos en la eficiencia los hace estar bien posicionados para resistir la
competencia de precios de los rivales.
Área: NEGOCIOS M2

Porter (1982) indica que esta estrategia protege a la empresa
ante las cinco fuerzas competitivas, ya que actúa como defensa
en contra de la rivalidad de los competidores, porque sus
menores costos significan que todavía puede ganar retornos
después de que sus competidores han afectado sus ganancias a
través de la competencia. La protege del poder de los
compradores poderosos, ya que éstos ejercerán poder para bajar
precios sobre el siguiente rival más eficiente. La defiende de los
proveedores más poderosos, la hacen más flexible para
enfrentar el incremento de costos de insumos. Además, genera
beneficios en relación a los potenciales nuevos competidores.
La presencia de un líder en costos en una industria tiende a desalentar a las nuevas empresas de entrar en
el negocio, por lo tanto, ayuda a crear barreras de entrada que protegen de la nueva competencia. Por
último, se suele situar a la empresa en una posición favorable frente a los sustitutos en relación con sus
competidores en la industria, debido a que las economías de escala y las ventajas de costos tienden a defender
a una empresa frente a compradores y proveedores poderosos y proporcionar una sustancial barrera de
entrada.
b. Riesgos del liderazgo global en costos
Como mencionamos antes, tener el liderazgo en costos también implica riesgos, como por ejemplo:
 Los competidores podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general;
 Los adelantos tecnológicos podrían volver la estrategia ineficaz
 El interés de los compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del
precio.
También es importante considerar que generalmente los líderes
en costos tienden a mantener bajos costos, minimizando la
publicidad, la investigación y desarrollo, pero este enfoque puede
resultar costoso a largo plazo, ya que una relativa falta de
investigación y desarrollo puede llevar a los líderes de costos a
ser menos calificados que otras empresas en la detección de
importantes cambios del entorno, dejando que los rezagados
rivales detecten y reaccionen anticipadamente ante los cambios
externos, los cuales suelen ser cada vez más frecuentes en un
mundo tan globalizado.
Por último, la inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en
precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos para la
diferenciación.
Área: NEGOCIOS M2

c. Requisitos de implementación de la estrategia de liderazgo en costos
Porter (1982) ha dividido los requisitos de implementación de esta estrategia en Habilidades y recursos y
Necesidades organizacionales comunes:
Habilidades y recursos requeridos comunes Necesidades organizacionales comunes

 Inversión sostenida de capital y acceso a los  Riguroso control de costos.
capitales.  Informes detallados y frecuentes de control.
 Habilidades de ingeniería de procesos.  Organización y responsabilidades bien
 Supervisión meticulosa de la mano de obra. estructuradas.
 Productos diseñados para facilitar la  Incentivos basados en el cumplimiento de
fabricación. objetivos cuantitativos estrictos.
 Sistemas de distribución de bajo costo.
d. Ejemplo
Un ejemplo de empresa con este tipo de estrategia es McDonald's, cadena de restaurantes norteamericana
con presencia mundial, que se instaló en Chile a fines del año 1990 y a la fecha tiene 78 locales desde Arica a
Puerto Montt. En la industria del restaurante es conocida por rendir márgenes bajos que pueden dificultar la
competencia con una estrategia de marketing de liderazgo de costos. McDonald's ha tenido un gran éxito con
esta estrategia al ofrecer comidas rápidas básicas a precios bajos.
Son capaces de mantener bajos los precios a través de una división del trabajo que le permite contratar y
capacitar a los empleados sin experiencia, en lugar de cocineros capacitados. También depende de pocos
gerentes que suelen ganar salarios más altos. Estos ahorros de personal permiten a la empresa ofrecer sus
alimentos a precios muy bajos y, por ende, muy competitivos respecto de otras alternativas similares.
En general, también podremos encontrar otros ejemplos en Chile, toda vez que nuestra economía tiene una
amplia participación de elaboración de materias primas o los ya mencionados commodities como cobre y otros
minerales como el molibdeno, productos alimenticios básicos como harina de pescado y otras manufacturas
como la celulosa, todos los cuales se transan en bolsas internacionales y por ende, el precio es una variable
exógena y las únicas fuentes de rentabilidad en estas industrias es la de minimización de costos.
Área: NEGOCIOS M2

1.2.2 Estrategias de diferenciación
Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria
como único. La diferenciación del producto se logra ofreciendo una variación valiosa del producto o servicio.
Porter indica que este tipo estrategia no sólo permite prescindir de los costos, sino que constituye el principal
objetivo estratégico.
a. Tipos de diferenciación
Algunos tipos de diferenciación son:
Servicio
Innovación Personas
Diferenciación
Calidad Imagen
1. Diferenciación del servicio
Las empresas también pueden diferenciar los servicios que acompañan al producto físico. Dos compañías
pueden ofrecer un producto físico similar, pero la empresa que ofrece servicios adicionales puede cobrar una
prima por el producto.
Por ejemplo: Dell, fabricante de computadores en Estados Unidos, ofrece servicio de soporte técnico para
manejar cualquier falla que pueda ocurrir una vez que el consumidor haya comprado su producto. Este soporte
técnico de 24 horas al día ofrece una ventaja muy importante sobre otros fabricantes de PC, que pueden ser
percibidos como menos fiables cuando un cliente necesita asistencia inmediata con un problema. En este caso,
existe la idea no solo de vender un computador, sino más bien de aportar una solución integral al cliente.
Área: NEGOCIOS M2

2. Diferenciación de las personas
La diferenciación de las personas es importante

cuando los consumidores interactúan
directamente con los empleados. Los empleados
son la primera línea de defensa contra la
disminución de la satisfacción del cliente.
Por ejemplo, en Norteamérica, la empresa Home

Depot (distribuidor de accesorios para el hogar y la
construcción, similar a Easy y Sodimac en Chile), se
enorgullece de tener un personal de ventas con
conocimientos en sus almacenes de productos para
el hogar. El consumidor sabe que el personal será
servicial y cortés, y esto es muy importante para el
consumidor que puede necesitar una instalación en
su hogar con conocimientos limitados sobre el tema.
3. Diferenciación de imagen
Armstrong y Kotler (2012) señalan que cuando los productos o servicios de la competencia son similares, los
consumidores pueden percibir una diferencia basada en la imagen de la compañía o de la marca. Es por esto,
que las empresas deben trabajar para establecer imágenes que los diferencien de los competidores. Si bien
una imagen de marca favorable toma un tiempo significativo de construir, una impresión negativa
desafortunadamente puede matar la imagen prácticamente en una tarde.
Por ejemplo: El logo de Nike llamado "swoosh” (la pipa o el ala), surgió no como un logo corporativo, sino para
diferenciarse de su competidor alemán Adidas, con este logo quisieron darle a sus zapatillas un sello que
transmitiera “ligereza y velocidad” pero también “fortaleza y seguridad”. Años más tarde Nike se habría
convertido en la empresa deportiva top de Estados Unidos.
4. Diferenciación de calidad
La calidad es la idea de que algo es confiable, en el sentido de que hace el trabajo que está diseñado para
hacer. Pero es importante considerar también la calidad del material que se involucra en el producto y la
calidad de las operaciones de producción. El productor que puede obtener el mejor material a un precio
determinado ampliará la brecha entre la calidad percibida y el costo. Los materiales de mayor calidad
disminuyen el número de devoluciones, reelaboraciones y reparaciones necesarias. Un trabajo de calidad
también reduce los costos asociados con estos tres gastos.
Un ejemplo son las marcas de automóviles que han construido una imagen de calidad a través del tiempo y
que hoy son reconocidas al respecto, como la alemana Mercedes-Benz o la sueca Volvo.
Área: NEGOCIOS M2

5. Diferenciación de la innovación
Cuando pensamos en la innovación, por lo general consideramos que abarca sólo la innovación de productos.
Si bien la innovación de productos es muy importante para seguir siendo competitivo en el mercado, también
es sustancial la innovación de procesos, ya que permiten reducir costos y pueden llevar mucho tiempo a los
competidores para descubrirlos e imitarlos. Algunas innovaciones de proceso pueden revolucionar
completamente la forma en que se produce un producto.
Por ejemplo, a principios del siglo XX, la empresa Ford utilizó por primera vez la cadena de montaje para
desarrollar su modelo Ford T, fue una innovación que redujo significativamente los costos de producción.
b. Ventajas y riesgos de la diferenciación
La ventaja de esta estrategia, es que cuando se logra la diferenciación, le permite a la empresa precios más
altos por su producto y obtener la lealtad de los clientes cuando se identifican con las características de
diferenciación.
Porter (1991) indica que esta estrategia coloca a la empresa en una posición defendible
ante las cinco fuerzas competitivas. La diferenciación da protección en contra de la
rivalidad, debido a que los clientes son leales a la marca y porque disminuye la
sensibilidad al precio. Además, aumenta los márgenes de utilidad y con ello permite
prescindir de la posición de costos bajos. Se crean barreras contra la entrada gracias a
la lealtad de los consumidores y a que los rivales deben superar el carácter especial del
producto.
La diferenciación genera márgenes más altos de utilidad para enfrentarse al poder de los proveedores; además
reduce el poder de los compradores, ya que éstos no disponen de opciones similares y, por tanto, son menos
sensibles al precio. Por último, la compañía que se diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estará
mejor posicionada frente a los sustitutos que la competencia.
Respecto de los riesgos, podemos señalar que un producto único podría no

recibir una valoración lo suficientemente alta por parte de los clientes como
para que se justifique su precio más alto. Cuando esto sucede, una estrategia
de liderazgo de costos vencerá fácilmente a una estrategia de diferenciación.
Otro riesgo de seguir una estrategia de diferenciación es que los competidores

pueden desarrollar rápidamente formas de copiar las características distintivas
de un producto. Por eso las empresas deben encontrar fuentes duraderas de
singularidad, de modo que las empresas rivales no puedan imitar rápidamente
o a bajo costo (David, 2008).
Área: NEGOCIOS M2

c. Requisitos de implementación de la estrategia de diferenciación
Porter (1991) ha dividido los requisitos de implementación de esta estrategia en Habilidades y Recursos y
Necesidades Organizacionales comunes:

 Sólidas capacidades de marketing,  Buena coordinación entre las funciones de
ingeniería de productos, estilo creativo. investigación y desarrollo, de desarrollo de
 Gran capacidad de investigación básica. productos y de marketing.
 Reputación corporativa del liderazgo  Medición subjetiva e incentivos en vez de medidas
tecnológico o en calidad. cuantitativas.
 Larga tradición en la industria o  Comodidades para atraer mano de obra muy bien
combinación original de habilidades calificada, científicos o personas creativas.
obtenidas de otras industrias.
 Cooperación incondicional de otros canales.
d. Ejemplo
Un ejemplo de empresa con este tipo de estrategia es Apple Computer Inc., empresa norteamericana que
diseña y produce equipos electrónicos, software y servicios en línea. Esta empresa reconocida mundialmente
utiliza su propia plataforma para sus líneas de productos: iPhones con sistema operativo iOS; iPad con iOS, y
sus portátiles MacBook con MAC OS. Las plataformas son codificadas por Apple y los hardwares de los
dispositivos son diseñados y fabricados para usar su propio software. Por lo tanto, hay una perfecta
compatibilidad que hace que los dispositivos de Apple funcionen sin problemas, lo cual ha sido difícil para los
competidores que no han logrado imitarlos. Así, Apple aporta más beneficios y satisfacción a sus consumidores
y aumenta la lealtad de los clientes a través de la estrategia de diferenciación.
Adicionalmente, se puede dar el lujo de exigir la lealtad de los clientes con accesorios exclusivos como
cargadores, auriculares y otros dispositivos que aumentan su rentabilidad. Cabe notar que cada vez que hay
un lanzamiento de una nueva versión de iPhone, algunos consumidores esperan largas horas frente a las
tiendas distribuidoras para ser los primeros en obtener los productos. Ciertamente que sólo el altísimo nivel
de innovación que ha desarrollado esta empresa para llegar a esta privilegiada posición.
1.2.3 Estrategias de enfoque o concentración

La tercera estrategia genérica se concentra en grupos de clientes especiales, una línea de productos en
particular, una región geográfica específica u otros aspectos que se vuelven el punto focal de sus esfuerzos. Su
objetivo es dar un servicio de excelencia a un mercado particular. Las estrategias de enfoque son más eficaces
cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas y cuando las empresas rivales no
intentan especializarse en el mismo segmento del mercado.
Área: NEGOCIOS M2

a. Tipos de estrategias de enfoque
Lo anterior se puede lograr con una estrategia de bajo costo o de diferenciación, a continuación, revisamos
ambos casos:
Estrategia enfocada en Estrategia enfocada en

liderazgo de costos la diferenciación
• Las compañías que compiten siguiendo • Las empresas que siguen estrategias de
estrategias de liderazgo de costos para atender diferenciación producen productos
pequeños segmentos de mercado, personalizados para pequeños segmentos del
generalmente apuntan a los consumidores más mercado. Pueden ser exitosos cuando las
pequeños de una industria (los que compran cantidades involucradas son demasiado
cantidades tan pequeñas que los competidores pequeñas para que los competidores de la
de toda la industria no pueden servirles al industria puedan manejar económicamente o
mismo bajo costo). cuando el grado de personalización (o
diferenciación) solicitado esté más allá de las
capacidades del diferenciador de toda la
industria.
b. Ventajas y riesgos de la estrategia de enfoque
Porter (1991) indica que la compañía que consigue el enfoque puede obtener rendimientos superiores al
promedio en la industria, ya que tiene una posición de costos bajos en su mercado estratégico o una gran
diferenciación.
Entre los riesgos de seguir este tipo de estrategia está la posibilidad de que muchos competidores reconozcan
la estrategia de enfoque exitosa y la imiten o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las
características del producto que desea el mercado en general, eliminando las ventajas del enfoque.
c. Requisitos de implementación de la estrategia de enfoque

Porter (1991) ha dividido los requisitos de implementación de esta estrategia en Habilidades y recursos y
Necesidades organizacionales comunes:
 Combinación de las políticas anteriores  Combinación de las políticas anteriores dirigidas

dirigidas a determinado objetivo estratégico. a determinado objetivo estratégico.
Área: NEGOCIOS M2

d. Ejemplo
Un ejemplo de empresa con este tipo de estrategia es Bayerische Motoren Werke AG (BMW), empresa
alemana de automóviles deportivos de lujo y motocicletas, líder mundial en ventas, cuyo enfoque es la
producción de automóviles de lujo de excelente calidad. Se destaca que la estrategia de BMW desafía la
sabiduría convencional de la industria automotriz, al producir además para el mercado masivo.
1.3 Sin estrategia y síntesis

En general, una empresa debe elegir una estrategia genérica que le permita enfrentar las fuerzas competitivas
y para “no verse atrapada en la mitad”, posición estratégica extremadamente deficiente según Porter, ya que
estaría condenada a una baja rentabilidad. Aquella empresa que se quede atrapada necesita decidir una
estrategia de bajo costo u ofrecer un producto o servicio diferenciado (único) en un mercado amplio o
pequeño.
Como síntesis de este apartado revisemos el siguiente diagrama:
Fuente: Porter, M. (2005). Estrategia Competitiva, p. 56.
SABER MÁS
Para profundizar en este tema revisa el documento: ¿El fin de la planeación estratégica?, disponible en el siguiente
enlace: http://www.planning.com.co/bd/documentosPlanning/Junio2011.pdf
Área: NEGOCIOS M2

2. Ventaja Competitiva
2.1 Definición
Muchas empresas se esfuerzan por obtener una ventaja competitiva, pero pocas realmente entienden lo que
es o cómo lograrla y mantenerla. Podemos decir, que una ventaja competitiva puede obtenerse ofreciendo
al consumidor un mayor valor que los competidores, como ofrecer precios más bajos o proporcionar servicios
de calidad u otros beneficios que justifiquen un precio más alto.
La ventaja competitiva más fuerte es una estrategia que no puede ser imitada por otras empresas. También
podemos encontrar definiciones que indican “como cualquier actividad que crea un valor superior por encima
de sus rivales”.
IMPORTANTE
Una empresa quiere que la brecha entre el valor percibido y el costo del producto sea mayor que la
competencia.
2.2 El rol de la Cadena de Valor en la creación de Ventajas

Competitivas
Michael Porter, en su libro “Ventaja Competitiva” (1991),
introdujo el concepto de análisis de la Cadena de Valor para
ayudarnos a analizar, entender y crear ventaja competitiva
para que un negocio no esté “atrapado en la mitad”. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e
integra las actividades de su Cadena de Valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando
la empresa es líder tanto en costes como en diferenciación.
Por tanto, la Cadena de Valor de una empresa está
conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado (desde la adquisición de materias primas hasta la
entrega de bienes, así como el servicio post-venta) y por los márgenes que éstas aportan.
La Cadena de Valor de Porter se compone de 9 pasos:
 Los primeros 5 son las actividades primarias que son los elementos básicos en cualquier empresa y son
las actividades que proporcionan fuerza y sostenibilidad a la empresa.
 Las 4 restantes son las actividades de apoyo o auxiliares o también conocidas como las actividades
secundarias y éstas son utilizadas por la empresa para la diferenciación, así como el mantenimiento de
la organización.
Área: NEGOCIOS M2

Tanto las actividades primarias como las secundarias son necesarias para que la empresa pueda sobrevivir. A
continuación veremos un diagrama de la Cadena de valor genérica que propone Porter en su libro “Ventaja
Competitiva” (1991, p. 55).
2.2.1 Actividades primarias

Las Actividades primarias o principales son, generalmente, las siguientes:
• Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepción, almacenamiento y

Logística
distribución de materias primas o "inputs". También se incluyen las actividades de
interior manejo de materiales, control de inventarios o devolución a los proveedores.
• Las operaciones o producción, son actividades relacionadas con la transformación de

las materias primas en productos finales terminados (manufactura, ensamble,
Operaciones mantenimiento de equipo, etc.). Para que las actividades de producción añadan
valor, la producción debe ser lo más rápida posible y sin defectos, y que exista una
gran capacidad para producir según las especificaciones del cliente.
• Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del

producto a los compradores. También se pueden incluir actividades de almacén de
Logística productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega,
exterior etc. Se podrá generar valor agregado cuando la entrega es rápida, cuando las
órdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o cuando existe un inventario
suficiente para atender pedidos inesperados.
• Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes pueden

comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se
Marketing y
encuentran en una publicidad que refuerce la reputación de la marca, una fuerza de
ventas ventas eficaz, que exista reputación de calidad y una óptima elección del canal de
distribución.
• El apoyo a las ventas o servicio al cliente, son actividades relacionadas con la

prestación de servicios para mantener el valor del producto, como instalación,
Servicios reparación y mantenimiento. La generación de valor se manifiesta en un buen
entrenamiento de los clientes, reparaciones rápidas y fiables, disponibilidad de
recambios, en formación de agentes comerciales o en crédito a los clientes.
Área: NEGOCIOS M2

2.2.2 Actividades de apoyo o auxiliares
Las Actividades de apoyo o auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias y se
apoyan entre sí, proporcionando materias primas, tecnología, Recursos Humanos y varias funciones de la
empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades principales y del proceso
de creación de valor. Las actividades de apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las siguientes actividades:
Infraestructura de la empresa
• Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administración, planificación,
contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de Valor y no a
actividades individuales. El sistema de información estratégica de la empresa apoya la innovación y la
respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinación interna.
Gestión de Recursos Humanos

• Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación, formación y desarrollo de todo el personal
de la empresa. Es decir, una formación que apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que
se diseñe un programa de incentivos consistente con los objetivos de la diferenciación y que se
desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al cliente. Esta tarea es cada vez más compleja
dados los cambios en los paradigmas de las generaciones más jóvenes (por ejemplo los llamados
Millennials: Aquellos nacidos entre 1980 y 2000 se caracterizan por estar menos comprometidos con
el trabajo dependiente y tienden a rotar mucho más que las generaciones previas por lo que las
empresas deben lidiar con empleados más ambiciosos y dispuestos a asumir nuevos rumbos).
Desarrollo de la tecnología
• Cada actividad generadora de valor representa tecnología, ya sea a través de conocimientos (el
“saber cómo” o “know-how”), procedimientos o a través de la tecnología dentro del proceso. Se
consigue diferenciación cuando se diseña un producto con características únicas, cuando hay un
rápido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseño que favorece la fiabilidad y el
servicio.
Aprovisionamiento
• También conocido como "Abastecimiento". Se refiere a la función de compra de materias primas
utilizadas en la Cadena de Valor, no a materias primas compradas en sí. Para poder conseguir una
ventaja en esta actividad, se deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin de
incrementar el poder de negociación y conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el
sistema "just-in-time”, reduciendo así los costos de mantenimiento del inventario. Ciertamente el
comercio electrónico o vía web ha abierto grandes posibilidades en las mejoras de esta función.
IMPORTANTE
El Margen: Según Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total y está compuesta por actividades de
valor y de margen, definiendo como margen a la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Área: NEGOCIOS M2

2.3 Análisis de la Cadena de Valor
El examen sistemático de actividades de valor individuales permite una mejor comprensión de las fortalezas y
debilidades de una corporación. Según Porter, “las diferencias entre las cadenas de valor de competidores son
una fuente clave para lograr una ventaja competitiva".
El análisis de la Cadena de Valor corporativa implica tres pasos:
a) Examinar la Cadena de Valor de cada línea de productos en relación a las diversas actividades que
participan en la fabricación de ese bien o servicio. Debemos respondernos preguntas como:
 ¿Qué actividades se pueden considerar como fortalezas (competencias centrales) o

debilidades (deficiencias centrales)?
 ¿Proporcionan algunas de las fortalezas una ventaja competitiva y, por lo tanto, pueden
denominarse competencias distintivas?
b) Examinar las relaciones dentro de la Cadena de Valor de cada línea de productos.
El “eslabonamiento” es la relación entre la manera de

desempeñar una actividad de valor (por ejemplo, marketing) y el
costo del desempeño de otra actividad (por ejemplo, el control
de calidad). Al buscar formas para que una corporación logre una
ventaja competitiva en el mercado, una misma función se puede
llevar a cabo en diferentes formas con distintos resultados.
Por ejemplo, la inspección de la calidad de toda la producción que

realizan los propios trabajadores en vez del usual 10% que llevan
a cabo los inspectores de control de calidad podría aumentar los
costos de producción, aunque ese incremento podría ser más
que compensado por los ahorros que se obtendrían al reducir el
número de técnicos de reparación necesarios para arreglar los
productos defectuosos y aumentar la cantidad de tiempo que
dedican los vendedores a vender en lugar de cambiar productos
que ya se vendieron, pero que tenían defectos.
c) Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes líneas de productos o
unidades de negocio.
Cada elemento de valor, como la publicidad o la manufactura, tiene una economía de escala inherente
en la que las actividades se conducen al menor costo posible por unidad de producción. Si un producto
específico no se produce a un nivel suficientemente alto para alcanzar economías de escala en su
distribución, se podría usar otro producto para compartir el mismo canal de distribución.
Área: NEGOCIOS M2

Este es un ejemplo de economías de alcance, que se generan cuando las cadenas de valor de dos
productos o servicios diferentes comparten actividades, como los mismos canales de marketing o
instalaciones de manufactura. Por ejemplo, el costo de la producción conjunta de múltiples productos
es menor que el costo de la producción por separado.
La correcta identificación de estas cadenas de valor es un proceso que puede ser extremadamente complejo,
muchas veces las organizaciones plantean revisión de procesos para detectar las actividades que generan valor
y poder así desechar aquellas que no lo hacen, si este proceso no es cubierto de forma correcta, por ejemplo
utilizando solo consultores externos sin considerar la opinión de empleados experimentados que conozcan la
organización, se corre el peligro de desmantelar procesos productivos cuya restauración puede ser costosa.
El concepto de externalización (outsourcing) es la respuesta de las empresas a la detección de labores no

críticas en la organización que pueden ser provistas por productores de mercado para que la empresa pueda
enfocarse en labores donde genera mayor valor, esto ha probado ser una estrategia eficiente no solo en costos,
sino que para alivianar pesadas estructuras administrativas que le restan eficiencia a las organizaciones. Sin
embargo, debe aplicarse cuidadosamente.
3. Estrategias funcionales
3.1 Unidad Estratégica de Negocio (UEN)
A comienzos de los años 70, a medida que los mercados tradicionales entraban en crisis, los negocios
comenzaron a emplear un nuevo concepto de planificación estratégica y organizacional, específicamente
enfocada en la gestión de activos. Este nuevo enfoque se basó en un
concepto de gestión denominado Unidad Estratégica de Negocio, lo
cual facilitaría responder rápidamente a las situaciones cambiantes
económicas o de mercado.
De acuerdo a la definición de Menguzzato y Renau (1991): “Se

entiende por Unidad Estratégica de Negocio, al conjunto homogéneo
de actividades o negocios desde el punto de vista estratégico, de
modo que es posible formular una estrategia común, pero diferente
de la estrategia adecuada para otras UEN. La estrategia de cada UEN
es autónoma, pero no independiente de las otras UEN, ya que se
integran en una misma estrategia de la empresa”.
a. Características de las Unidades Estratégicas de Negocios
Kotler (2012) describe tres características de una Unidad de Negocio Estratégico:
 Es un negocio único, o una colección de negocios relacionados, que se pueden planificar

separadamente del resto de la compañía. De esta manera, la UEN tiene su propia estrategia de
Área: NEGOCIOS M2

marketing empresarial, objetivos de la compañía y objetivos actuales que pueden o no, ser diferentes
de los de su matriz.
 Tiene su propio conjunto de competidores. Este enfoque permite la creación de unidades de negocio
únicas para abordar cada mercado en que la compañía está operando, creando así competidores de la
misma industria, mercados y crecimiento de los ingresos.
 Tiene un gerente responsable de la planificación estratégica y el desempeño de los beneficios, quien

tiene la autoridad de controlar la mayoría de los factores que afectan a los beneficios.
IMPORTANTE
Una UEN está especialmente formada para dirigirse a un segmento de mercado particular, que requiere
experiencia en producción o administración, no presente en la empresa matriz.
b. La estructura de las UEN
La estructura de las UEN agrupa divisiones similares en unidades operativas, donde las unidades funcionan
como negocios autónomos. El máximo responsable corporativo asigna y delega la autoridad y la
responsabilidad de cada unidad a un ejecutivo de alto nivel que informa de manera directa al director general,
además es responsable de la formulación y aplicación de la estrategia integral y administración de la UEN
mediante controles estratégicos y financieros.
Fuente: Administración. James Stones. Primera parte. Quinta Edición. p. 209.
Esta estructura, facilita la implantación de la estrategia por medio del mejoramiento de la coordinación entre
divisiones similares y la canalización de la responsabilidad a las distintas unidades de negocios.
Área: NEGOCIOS M2

Las desventajas de la estructura de UEN son: requiere un nivel adicional de gerencia, lo que incrementa los
gastos en salarios; y el papel del vicepresidente del grupo es a menudo ambiguo. Sin embargo, estas
limitaciones no superan a las ventajas de una mejor coordinación y responsabilidad (David, 2008).
En Chile existen empresas ampliamente diversificadas como lo es Lever Chile, la cual participa en varios
segmentos del mercado, con productos alimenticios, lavalozas, detergentes y jabones con marcas reconocidas
por los consumidores, algunas de ellas son: Quix, Omo, Rinso, Axe, Brut, Dove, Dorina, Bonella, Lipton, entre
otros. Para cada tipo de productos, la empresa utiliza diferentes estrategias, ya que pertenecen a distintos
segmentos del mercado y sus clientes objetivos son totalmente distintos. Por tanto, la empresa debe tener
muchas unidades estratégicas de negocios debido a la gran diversificación y segmentos en los que tiene
participación.
3.2 Estrategia funcional

La utilización de Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), en empresas ampliamente diversificadas, constituye
un instrumento básico del proceso de dirección estratégica, esto por la necesidad de establecer las estrategias
empresariales a distintos niveles: corporativo, de negocio y funcional. Las UEN cumplen su papel principal en
el nivel intermedio, para el cual se desarrollan las estrategias de negocio o estrategias competitivas.
Como ya hemos revisado la estrategia es un

concepto que se utiliza para describir de qué forma
específica una organización trata de lograr sus
objetivos, es así como existen distintos niveles
organizacionales, también existen distintas
dimensiones para la estrategia, es por esto que
debemos considerar 3 niveles de definición de
estrategias que corresponden a diferentes niveles
de jerarquía en la empresa, estas son: estrategia
básica o corporativa, de negocios y funcional.
Área: NEGOCIOS M2

3.3 Niveles de definición de estrategias
a. La estrategia corporativa
Concibe a la organización como un todo, se define en qué áreas de negocios debería participar la empresa de
manera de maximizar su utilidad a largo plazo. En este nivel se responden preguntas, tales como: ¿En qué
negocios debería participar la compañía? y ¿cómo se agrega valor a estos negocios?
El resultado del análisis, en este nivel, son las directrices estratégicas de la empresa, los objetivos de
desempeño de la corporación, la asignación de recursos entre sus negocios, y la integración de los mismos a
través de estrategias entre competidores o con proveedores o clientes.
b. La estrategia de negocio
En este nivel se establece como competir con éxito en un

mercado específico de productos y negocio en particular (UEN).
Por tanto, se trata de saber cómo tomar ventaja de los
competidores, qué nuevas oportunidades pueden identificarse
o crearse en los mercados, qué capacidades tengo para
desarrollar productos y el grado que éstos lograrán satisfacer las
necesidades de los consumidores.
c. La estrategia funcional u operativa
Define un conjunto de programas de acción de cómo utilizar mejor los recursos y competencias dentro de cada
área funcional en particular, con el fin de superar, o por lo menos igualar, las capacidades de los competidores.
Cada elemento de esta estrategia debe vincularse directamente a un elemento de la estrategia corporativa. En
este nivel se definen las estrategias financiera, de Recursos Humanos, tecnológica, de abastecimiento y
logística, de fabricación y de comercialización o marketing.
Ejemplo: Una empresa que repara computadoras y también vende piezas de computadoras, tiene una línea de
servicios y una línea de negocio al por menor. Ambas líneas de negocio requieren apoyo de marketing, finanzas
y Recursos Humanos. El equipo directivo normalmente desarrolla una estrategia corporativa que consiste en
la línea individual de estrategias de negocio y una estrategia general de toda la compañía. Cada función
también crea una estrategia que describe específicamente cómo va a ayudar a cada línea de negocio y la
empresa en su conjunto logra objetivos de negocio colectivo.
Complementando la descripción anteriormente acerca de la estrategia funcional, podemos indicar que es el

enfoque que adopta un área funcional para lograr los objetivos y las estrategias de la corporación y las unidades
de negocio para maximizar la productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y cuidado de una capacidad
funcional para proporcionar una ventaja competitiva a una empresa o unidad de negocio. Del mismo modo
que una corporación multidivisional tiene varias unidades de negocio, cada una con su propia estrategia
Área: NEGOCIOS M2

particular, cada unidad posee su propia serie de departamentos, cada uno con su estrategia funcional. La
orientación de una estrategia funcional la dicta la estrategia de su unidad de negocio principal.
4. Tipos de estrategias funcionales

4.1 Estrategias de marketing
La estrategia de marketing se concentra en el precio, la venta y la distribución de un producto, con el fin de
asegurar que sus productos y servicios satisfacen las necesidades de los clientes y el desarrollo de relaciones
a largo plazo y rentable con esos clientes. Por medio del uso de una estrategia de desarrollo de mercado, una
empresa o unidad de negocio puede capturar una mayor parte de un mercado existente para los productos
actuales a través de la saturación y penetración de mercado o
desarrollar nuevos mercados para productos actuales (Wheelen y
Hunger, 2007).
Uno de los elementos claves para el éxito de una estrategia de

marketing, es el reconocimiento de grupos o segmentos específicos
en los cuales clientes actuales y potenciales se incluirán de acuerdo
a sus necesidades. La identificación de estos grupos y sus necesidades
se realiza a través de la investigación de mercado, posteriormente el
foco de la estrategia deben ser abordarlos con más éxito que los
competidores. Por ejemplo, si un grupo particular de clientes está
buscando calidad en primer lugar, entonces cualquier actividad de marketing dirigida a ellos debe llamar la
atención sobre el servicio de alta calidad que se le pueda dar.
Una vez que se ha decidido sobre la estrategia de marketing, es necesario elaborar un plan de marketing para
establecer cómo se va a ejecutar y evaluar el éxito de esa estrategia. El plan debe ser revisado constantemente
para que pueda responder rápidamente a los cambios en las necesidades y actitudes de los clientes en su
industria y en el entorno económico más amplio.
Algunas preguntas que deberían considerarse al momento de desarrollar un plan de marketing:
 Mercado - ¿Qué cambios están sucediendo en nuestro entorno empresarial? Estos cambios,
¿son oportunidades o amenazas?
- ¿Qué deseo lograr?
 Cliente - ¿Qué buscan los clientes? ¿Cuáles son sus necesidades?

- ¿Qué clientes son los más rentables?
- ¿Cómo voy a distinguir a los clientes potenciales adecuados? ¿Hay grupos a los
que puedo dirigir eficazmente?
- ¿Cuál es la mejor manera de comunicarse con ellos?
- ¿En qué más están interesados mis clientes? ¿Calidad? ¿Confiabilidad?
¿Eficiencia? ¿Relación precio-calidad?
- ¿Podría extender mi lista de productos o servicios para satisfacer las necesidades
de los clientes existentes de manera más efectiva?
Área: NEGOCIOS M2

 Competencia - ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades?
- ¿Cómo está el precio de mi producto o servicio?
- ¿Puedo mejorar mi servicio al cliente?
- ¿Podría cambiar mis productos o servicios para aumentar las ventas y la
rentabilidad?
 Canales de - ¿Cuál es la mejor manera de distribuir y vender mis productos?
distribución
 Finanzas - ¿Cuál es el presupuesto de marketing?

- ¿Cuál es costo de adquisición de clientes?
Ejemplo: Cuando Coca-Cola decidió expandirse en el mercado japonés, desarrolló una amplia gama de
estrategias de marketing, incluyendo el establecimiento de una fuerza de ventas de distribución, la instalación
de una serie de máquinas expendedoras en lugares estratégicos e invirtiendo fuertemente en la promoción del
producto. Como resultado, Coca-Cola capturó casi el 70% del mercado japonés de refrescos.
4.2 Estrategias de Recursos Humanos

Antes de revisar la estrategia de Recursos Humanos, definamos primero los Recursos Humanos (RR.HH.).
“Recursos Humanos” es un departamento dentro de una empresa cuyas responsabilidades incluyen buscar
empleados y capacitarlos, ayudar con la resolución de conflictos, organizar y ayudar con los beneficios. En otras
palabras, el departamento de Recursos Humanos trabaja con los empleados, sus problemas y sus necesidades.
Por lo tanto, la estrategia de Recursos Humanos debe abordar todas estas responsabilidades considerando los
objetivos generales, la misión y las aspiraciones futuras de la empresa. Es el acto de ser proactivo para que los
empleados tengan las herramientas necesarias y las actitudes para alinearse con la dirección de la empresa.
Debido a que todas las organizaciones son diferentes, todas las estrategias de Recursos Humanos son
diferentes. No existe un conjunto de características estándar y, como ya mencionamos, los cambios
generacionales plantean nuevos desafíos a esta función.
Ejemplo: Un ejemplo respecto a la estrategia de contratación de nuevos empleados, en una empresa que sigue
una estrategia de liderazgo de costos, es McDonald's, la cual ha descubierto que los trabajadores de mayor
edad tienen un desempeño igual, si no es que mejor, que los empleados más jóvenes. Según el director general
de McDonald's USA, “descubrimos que estas personas estaban particularmente muy motivadas, con una clase
de disciplina y hábitos de trabajo que son difíciles de encontrar en empleados más jóvenes” (Wheelen y
Hunger, 2007).
Área: NEGOCIOS M2

4.3 Estrategias financieras
La estrategia financiera se ocupa de las implicancias
financieras de las opciones estratégicas de nivel
corporativo y de unidades de negocio e identifica el
mejor curso de acción financiero. Se ocupa de la
adquisición de recursos financieros, el análisis de la
estructura de costos, la estimación de potencial de
beneficios, las funciones de contabilidad. En términos
generales, pueden agruparse en dos categorías: las
relacionadas con la inversión y las de financiamiento,
tanto en el corto como en el largo plazo.
Facilitan una ventaja competitiva a través de un menor costo de fondos (interés pagados para conseguir
recursos a través de créditos, emisión de bonos u otra alternativa) y una capacidad flexible para recaudar
capital con el fin de apoyar una estrategia empresarial. Por lo general, la estrategia financiera intenta
maximizar el valor financiero de una empresa beneficiando así a los accionistas de la misma. El equilibrio entre
lograr la razón de apalancamiento deseada (razón deuda sobre patrimonio) y depender de financiamiento
interno (patrimonio) a largo plazo a través del flujo de efectivo es un aspecto clave de la estrategia financiera
(Wheelen y Hunger, 2007). Las complejidades de la ingeniería financiera se desarrollan cada día en un mundo
globalizado y por ende, su comprensión es de vital importancia no solo para el crecimiento sino que para la
sobrevivencia de una empresa, organizaciones prósperas se han visto en dificultades debido a malas decisiones
en este ámbito por lo que deben abordarse adecuadamente.
4.4 Estrategias de producción

La estrategia de producción involucra procesos de producción (elección del proceso, la selección del enfoque
correcto para la producción de bienes o la prestación de servicios); control de la producción, gestión eficaz y
eficiente de los procesos; control de recursos, gestión interna de inventarios; gestión de la calidad del producto
y materias primas; innovación, la adaptación o renovación de los procesos o productos de la organización para
asegurar su adaptación a los cambios en el entorno externo; gestión de la cadena de suministro, gestión
externa de las relaciones con los proveedores para garantizar el suministro efectivo y eficiente de insumos;
organización del trabajo, la gestión y organización de la fuerza de trabajo dentro de la organización.
La estrategia de producción se deriva principalmente de la estrategia de mercado de la empresa, es decir, debe

coincidir con los requerimientos del mercado en tres áreas clave:
Debe alinearse con otras

Debe apoyar los objetivos de
estrategias de nivel Debe conducir a una
la UEN al estar alineada con
funcional, en particular con consistencia interna dentro
la estrategia competitiva de
las estrategias de las UEN de de la función de fabricación.
negocio.
ventas y RR.HH.
Área: NEGOCIOS M2

La estrategia de producción puede ser de especial importancia para alcanzar los objetivos de negocio y obtener
ventaja competitiva en al menos dos formas:
 En primer lugar, puede ser fundamental para la implementación de una estrategia de negocios ya
diseñada, en la cual el personal de operaciones puede o no haber ayudado a formular. En este enfoque,
el papel de operaciones es importante para proporcionar un "ajuste estratégico" en el enfoque de
esfuerzos y recursos para que la estrategia de operaciones sea consistente con la estrategia de negocio
ya definida.
 En segundo lugar, la estrategia de producción se puede utilizar en un acercamiento más proactivo.

Aquí, las capacidades operacionales serían vistas como parte de las capacidades/competencias, que
pueden ser explotadas y utilizadas para crear nuevas oportunidades y para apuntar a nuevas áreas. En
este enfoque, la contribución de las operaciones sería fundamental para la planificación de la
estrategia de negocio y no se limita a la implementación de una estrategia ya diseñada (Brown, 2005).
Cierre del módulo

En el primer módulo del curso abordamos una serie de conceptos y alternativas de análisis del entorno que
nos permitan realizar un diagnóstico respecto de la situación de la empresa y del sector industrial en el cual
ésta se encuentra inmersa. En este nuevo módulo del curso asumiremos que dicho diagnóstico se encuentra
claro y procederemos a entregar una serie de alternativas a través de las cuales una empresa puede lograr
sobrevivir en un entorno cada vez más globalizado y por ende complejo.
En primer lugar, podemos considerar las estrategias genéricas, las cuales constituyen el punto de partida para
definir la forma a través de la cual una empresa abordará el entorno competitivo. Las tres estrategias genéricas
son:
1) Liderazgo en costos: En este caso, como el nombre lo indica, la estrategia de la empresa es tener costos
más bajos que la competencia, para lograr esto toda la organización de la empresa debe enfocarse en
dicho objetivo por lo que se plantea una serie de mecanismos para lograrlo: controles en los procesos
de producción, desechar gastos prescindibles como publicidad o investigación entre otros. Esta
alternativa se justifica en ciertos mercados.
2) Diferenciación: Corresponde al opuesto de la primera estrategia. En este caso se apuesta por ser
percibido como único en el mercado para lo cual es necesario una gran inversión en publicidad e
innovación para crear lealtad en el cliente que permita definir un precio que aunque pueda estar por
sobre la competencia será pagado por el cliente. La diferenciación se puede lograr por distintas
dimensiones del bien o servicio provisto.
3) Enfoque: En este caso la empresa apuesta por concentrarse en un nicho específico de mercado que
sea lo suficientemente reducido como para no atraer otros competidores pero lo suficientemente
rentable como para sobrevivir. El enfoque se puede dar en distintas dimensiones.
Área: NEGOCIOS M2

El análisis de la Cadena de Valor nos entrega una herramienta que es muy útil para entender cuáles son las
actividades que generan rentabilidad en la empresa, el concepto de cadena se asocia a las distintas etapas que
se suelen encontrar en un proceso productivo donde cada eslabón puede ser más o menos relevante que otro.
Además se identifican actividades de apoyo que se diferencias de aquellas primarias. El correcto diagnóstico
permitirá maximizar el valor de la empresa si ésta es capaz de potenciar aquellas actividades donde genera
más valor, es decir donde es más eficiente y logra a su vez deshacerse de aquellas que no lo son. De aquí viene
el concepto de externalización.
Otra dimensión de las estrategias que consideran organizaciones de carácter complejo se aborda a partir del
concepto de Unidad Estratégica de Negocio (UEN) que corresponde a una solución al problema que enfrentan
organizaciones que deben enfrentar distintos mercados o que produce bienes o servicios heterogéneos u otras
realidades complejas. Una UEN permite establecer una organización dentro de la organización que se adapta
a sus desafíos que pueden diferir de otras UEN, por ejemplo, un Banco tiene una UEN que atiende a clientes
de la banca personas que es distinta a aquella UEN que atiende a grandes corporaciones, esto se traduce que
el área de publicidad esté diferenciada para cada una abordando en forma más eficiente cada una de ellas.
APORTE A TU FORMACIÓN
Las organizaciones hoy en día, sin excepción, se enfrentan a mercados globales cada vez más competitivos,
no solo en los sectores exportadores de bienes como el acero o el cobre, sino que la globalización ha hecho
que la competencia llegue a los servicios como el caso de Uber (transporte de pasajeros) o Airbnb
(hospedaje), los cuales configuran realidades impensadas hace apenas unos años. Este ambiente tan
competitivo requiere que los administradores de empresas tengan la capacidad de entender y analizar, y
proponer las distintas alternativas de estrategias que se han desarrollado para enfrentar la competencia
una vez que hemos realizado los diagnósticos necesarios.

M2-Políticas y Estrategias Empresariales

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

M2-Políticas y Estrategias Empresariales

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MÓDULO

2 Curso: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

Conceptos de Estrategia Tipos de estrategias

Modelo de las 5 fuerzas Unidad Estratégica de

Análisis de la Cadena de Niveles de definición de

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

Previamente revisamos una serie de conceptos relacionados a la gestión de empresas y en particular

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

1.2 Estrategias genéricas

1. Estrategias de liderazgo 2. Estrategias de 3. Estrategias de enfoque o

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

El mercado está compuesto por muchos compradores sensibles al precio

Existen pocas vías de lograr la diferenciación de los productos

Hay muchos compradores con un poder de negociación significativo

 La construcción agresiva de economías de escala eficientes.

a. Ventajas del liderazgo global en costos

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

b. Riesgos del liderazgo global en costos

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

Habilidades y recursos requeridos comunes Necesidades organizacionales comunes

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

Algunos tipos de diferenciación son:

1. Diferenciación del servicio

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

La diferenciación de las personas es importante

Por ejemplo, en Norteamérica, la empresa Home

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

b. Ventajas y riesgos de la diferenciación

Respecto de los riesgos, podemos señalar que un producto único podría no

Otro riesgo de seguir una estrategia de diferenciación es que los competidores

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

Habilidades y recursos requeridos comunes Necesidades organizacionales comunes

1.2.3 Estrategias de enfoque o concentración

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

Estrategia enfocada en Estrategia enfocada en

b. Ventajas y riesgos de la estrategia de enfoque

c. Requisitos de implementación de la estrategia de enfoque

Habilidades y recursos requeridos comunes Necesidades organizacionales comunes

 Combinación de las políticas anteriores  Combinación de las políticas anteriores dirigidas

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

1.3 Sin estrategia y síntesis

Como síntesis de este apartado revisemos el siguiente diagrama:

Fuente: Porter, M. (2005). Estrategia Competitiva, p. 56.

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

2.2 El rol de la Cadena de Valor en la creación de Ventajas

La Cadena de Valor de Porter se compone de 9 pasos:

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

2.2.1 Actividades primarias

• Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepción, almacenamiento y

• Las operaciones o producción, son actividades relacionadas con la transformación de

• Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del

• Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes pueden

• El apoyo a las ventas o servicio al cliente, son actividades relacionadas con la

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

Gestión de Recursos Humanos

Estrategia y ventaja competitiva: Conceptos básicos

El análisis de la Cadena de Valor corporativa implica tres pasos:

 ¿Qué actividades se pueden considerar como fortalezas (competencias centrales) o

b) Examinar las relaciones dentro de la Cadena de Valor de cada línea de productos.

El “eslabonamiento” es la relación entre la manera de

Por ejemplo, la inspección de la calidad de toda la producción que