M1-Políticas y Estrategias Empresariales

MÓDULO
Área: NEGOCIOS
1 Curso: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Módulo: Estrategia Competitiva
Área: NEGOCIOS M1
Curso: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Estrategia Competitiva
Índice
Introducción ......................................................................................................................................................... 1
1. Conceptos básicos ............................................................................................................................................ 1
1.1 Administración estratégica .......................................................................................................................................... 1
a. Visión ......................................................................................................................................................................... 2
b. Misión ........................................................................................................................................................................ 3
c. Objetivos .................................................................................................................................................................... 3
d. Estrategias ................................................................................................................................................................. 5
e. Políticas ..................................................................................................................................................................... 5
1.2 Análisis del entorno ..................................................................................................................................................... 6
a. Oportunidades y amenazas externas ........................................................................................................................ 6
b. Qué es el Análisis del entorno ................................................................................................................................... 7
c. Fortalezas y debilidades internas .............................................................................................................................. 7
2. Análisis del macro entorno ............................................................................................................................... 9
2.1 Análisis PESTA .............................................................................................................................................................. 9
2.2 Análisis del sector industrial: Modelo de las 5 fuerzas de Porter .............................................................................. 11
3. Análisis del micro entorno .............................................................................................................................. 15
3.1 Análisis FODA ............................................................................................................................................................. 15
3.2 Matriz FODA .............................................................................................................................................................. 16
Cierre .................................................................................................................................................................. 18
Área: NEGOCIOS M1
Mapa de Contenido
Módulo 1: Estrategia Competitiva
Análisis del macro Análisis del micro

Conceptos básicos
entorno entorno
Administración Análisis del

Análisis PESTA Análisis FODA
estratégica entorno
Análisis del sector

Oportunidades y
Visión industrial: 5 fuerzas
amenazas externas
de Porter
Qué es el Análisis del

Misión
entorno
Fortalezas y
Objetivos
debilidades internas
Estrategias
Políticas
Área: NEGOCIOS M1
Curso: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Pág. 1
RESULTADO DE
 Utiliza y explica las técnicas de análisis del macro y micro entorno, que
APRENDIZAJE otorgue fundamentos estratégicos en el ámbito empresarial
DEL MÓDULO
Introducción
La administración es una función esencial para que
nuestra sociedad pueda lograr objetivos que solo se
alcanzarán trabajando en forma conjunta, en equipo.
La división del trabajo, concepto clave en la revolución

industrial, establece que si cada uno opta por especializarse
en una tarea específica dentro de un proceso productivo, la
sociedad logrará un nivel de bienestar colectivo superior al
que se alcanzaría si cada uno abordara las mismas tareas.
Dicha división del trabajo no es posible sin la aplicación de técnicas de administración. En la medida en que el
ser humano se desarrolla, surgen necesidades más diversas y complejas que requieren a su vez la creación de
organizaciones más dinámicas y flexibles, lo cual solo se logra con directivos que sean capaces de adelantarse
a las condiciones, que cambian cada vez con mayor velocidad.
1. Conceptos básicos
1.1 Administración estratégica
Identificar la visión, la misión, los objetivos y las estrategias de una organización es el punto de partida lógico
de la administración estratégica, ya que la situación y las condiciones actuales de la empresa pueden imponer
ciertas estrategias e incluso dictar un procedimiento específico a seguir. Cada organización posee una visión,
misión, objetivos y estrategia particulares, aun a pesar de que los elementos que los componen no se hayan
diseñado, redactado o comunicados de manera consciente. Para saber hacia dónde se dirige la organización
hay que tener conocimiento de dónde ha estado antes (David, 2008).
Es importante que estos elementos sean declarados en forma explícita, cuando no lo están corremos el
peligro que de éstos se den por descontados en la organización, pero lo que puede parecer obvio para algún
miembro de la alta dirección que ha participado en reuniones donde se conversan estos temas puede ser
absolutamente desconocido para el resto de la planta de trabajadores, y esto puede provocar dificultades en
el logro de los objetivos.
Por ejemplo, si usted entra a una tienda de retail y ve un empleado con un estampado en su camisa que declara:
“Estamos para ayudarlo”, este simple hecho le indicará que puede acudir a esta persona para aclarar sus dudas
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y también le dejará claro al trabajador que su misión no se basa solamente en cumplir una meta de ventas o
un horario de trabajo, sino que su misión se enfoca en ayudar a los clientes.
Recordemos que la administración no solo aplica a grandes corporaciones multinacionales, sino a cada
organización que se enfrenta a un entorno cambiante, ya sea de pequeño o gran tamaño, pública o privada.
El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera de los

componentes principales hace necesario cambiar cualquiera de los otros componentes. Por ejemplo, un
cambio en la economía podría representar una gran oportunidad y requerir un cambio en los objetivos y las
estrategias a largo plazo; un fracaso en alcanzar los objetivos anuales podría requerir de un cambio en la
política; un cambio importante en la estrategia de los competidores tal vez implique un cambio en la misión de
la empresa. Por estas razones, las actividades de formulación, implementación y evaluación de la estrategia
deben llevarse a cabo de manera continua, no sólo a finales del año o cada seis meses. Por lo que, en realidad,
el proceso de la administración estratégica nunca termina (David, 2008).
En el caso de la gestión del gobierno de un país, cualquier evento de

relevancia puede cambiar drásticamente los planes y objetivos: la ocurrencia
de un desastre natural, un atentado terrorista (incluso aunque éste ocurra
en otro país), el resultado inesperado de una elección, entre tantos otros
eventos. En el caso de una organización privada, también es necesario estar
atento a una gran cantidad de variables que pueden cambiar los planes
originales: alzas o caídas de precios en los productos a vender o insumos,
ajustes en los tipos de cambio, tasas de interés u otras variables claves.
a. Visión
En la actualidad, muchas organizaciones redactan una declaración de la
visión que responde la pregunta “¿En qué nos queremos convertir?”.
Elaborar la declaración de la visión a menudo se considera como el primer

paso en la planificación estratégica, que precede incluso al desarrollo de una
declaración de misión. Muchas declaraciones de la visión constan de un solo
enunciado (David, 2003).
Algunos ejemplos de declaraciones de visión:
 La declaración de la visión de la Stokes Eye Clinic de Florence (Clínica

oftalmológica norteamericana), es: “Nuestra visión es cuidar de su visión”.
 La visión de Falabella (retailer chileno con presencia en latinoamericana) es: “Contribuir al
mejoramiento de la calidad de vida de nuestros clientes en cada una de las comunidades en las que
nos desarrollemos”.
 La visión de BancoEstado es: “Ser el Banco Público del siglo XXI, abriendo oportunidades a todos los
chilenos”.
La declaración explícita de la visión es útil para asegurar que las decisiones, tanto de corto como de largo plazo,
sean coherentes con dicha declaración.
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b. Misión
Las declaraciones de la misión son declaraciones perdurables del
propósito que distingue a una compañía de otras similares. Una
declaración de la misión identifica el alcance que tienen las
operaciones de una empresa en términos del producto y del
mercado. Debe responder la pregunta básica que enfrentan todos
los estrategas: “¿Cuál es nuestro negocio?”.
Una declaración clara de la misión describe los valores y las prioridades de la organización. Redactar la
declaración de la misión obliga a los estrategas a pensar en la naturaleza y el alcance de las operaciones
actuales y a evaluar el posible atractivo de futuros mercados y actividades. La declaración de la misión traza
a grandes rasgos la dirección que habrá de tomar la organización en el futuro (David, 2008).
Algunos ejemplos de declaraciones de misión:
 La misión de Microsoft es crear software para computadoras personales que dé poder a las personas
y enriquezca su vida en el lugar de trabajo, la escuela y el hogar.
La visión que Microsoft tuvo en un principio de que en cada escritorio y en cada hogar hubiera una
computadora se vincula hoy con un fuerte compromiso hacia las tecnologías relacionadas con Internet
que expanden el poder y alcance de las PC y sus usuarios. “Como proveedor de software líder en el
mundo, Microsoft pretende elaborar productos innovadores que satisfagan las cambiantes
necesidades de nuestros clientes. Al mismo tiempo, entendemos que el éxito a largo plazo es mucho
más que sólo crear grandes productos” (David, 2008).
 La misión de la entidad financiera BancoEstado es: “Ofrecer servicios financieros competitivos, que
contribuyan al desarrollo del país y faciliten el acceso de todos los chilenos a productos y servicios que
hagan su vida más fácil y segura”.
 La misión de la empresa de alimentos Agrosuper es: ”Procurar alimentos para Chile y el mundo en
forma sustentable e innovadora, creando valor junto a nuestros consumidores, trabajadores,
inversionistas, vecinos y proveedores, bajo los más altos estándares de calidad, inocuidad y
excelencia”.
La concurrencia de palabras claves dentro de estas declaraciones nos entrega información para crearnos
rápidamente una imagen de las características diferenciadoras de estas organizaciones: “Todos los chilenos”,
“vecinos”, “trabajo, escuela y hogar”. Luego, una buena declaración de misión puede entregar mucha
información.
c. Objetivos
Los objetivos se definen como los resultados específicos que una organización busca alcanzar al perseguir su
misión básica. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización porque señalan la dirección, ayudan
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en la evaluación, revelan las prioridades, se centran en la coordinación y constituyen la base para que las
actividades de planeación, organización, dirección y control resulten efectivas (David, 2008).
• Específicos (Specific)
S • Los objetivos no pueden ser ambiguos, por ejemplo: no se puede establecer objetivos como “ser
líderes” o “aumentar las ventas”, sino que se requiere de precisión como “aumentar las
utilidades en un 20% en un año”.
• Medibles (Measurable)
M • Lo que no se puede medir no se puede mejorar, por ende, los objetivos definidos deben
establecerse sobre variables susceptibles de medición, por ejemplo: “Aumentar la participación
de mercado en 10 puntos”, “crecer en ventas en un 10% respecto del ejercicio anterior”.
A
• Alcanzables (Achievables)
• Los objetivos deben ser definidos en conjunto con los involucrados y lograr su compromiso para
que éstos sean compartidos por todos los involucrados.
• Realistas (Realistic)
R • Los objetivos deben ser lo suficientemente motivadores pero deben ser realistas en el sentido
de que sean plausibles de alcanzar (de tal forma de que sean motivadores). De ser percibidos
como imposibles no serán considerados por los equipos responsables de lograrlos.
T
• Acotados en el tiempo (Time-based)
• Los objetivos deben considerarse en un marco de tiempo definido: un trimestre, un año, etc. En
caso contrario se corre el peligro de que sean eternos.
Los objetivos no deben ser solo un grupo de buenas intenciones, sino que deben establecerse bajo ciertos
parámetros que los transformen en una herramienta útil de gestión. Bajo su sigla en inglés éstos deben ser
SMART (“Inteligentes”, palabra construida con las iniciales de Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-
based):
En una empresa multidimensional, los objetivos deben determinarse para la organización en general y para
cada división. Asimismo, podemos diferenciar objetivos de corto y de largo plazo.
 El largo plazo implica un periodo de más de un año (normalmente entre tres a cinco).
 Los objetivos anuales son logros a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para poder
cumplir con sus objetivos a largo plazo.
Los objetivos deben integrarse dentro de un orden de prioridades, así como establecerse al nivel corporativo,
divisional y funcional en una gran organización. Los objetivos anuales deben declararse en términos de logros
administrativos, de marketing, de finanzas y contabilidad, de producción y operaciones, de investigación y
desarrollo y de los sistemas de información gerencial.
Para cada objetivo a largo plazo es necesaria una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son
especialmente importantes en la implementación de la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo
adquieren importancia particular en la formulación de la estrategia. Los objetivos anuales representan las
bases sobre las que se asienta la asignación de los recursos.
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d. Estrategias
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos
a largo plazo. Las estrategias empresariales incluyen la expansión
geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de
productos, la penetración de mercado, la reducción de gastos, el
retiro de inversiones, la liquidación y las empresas conjuntas.
Las estrategias son acciones potenciales que requieren de

decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades
de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan la
prosperidad a largo plazo de la organización, por lo general, durante
un mínimo de cinco años, y por eso se orientan hacia el futuro.
Tienen consecuencias multifuncionales o multidivisionales y
requieren que la empresa considere los factores tanto externos
como internos a los que se enfrenta (David, 2003).
Una decisión estratégica difiere del concepto de decisión táctica en

el sentido de que la primera es esencialmente un concepto de
mediano a largo plazo, mientras que la segunda es de corto plazo.
Por ejemplo, la decisión de una línea aérea de convertirse en low cost es una decisión estratégica, es decir, de
largo plazo. Una vez tomada dicha estrategia debe comprometer recursos y una planificación que
comprometerá varios años. Dicha definición no puede revertirse fácilmente.
Por otro lado, una decisión táctica se refiere a una decisión de corto plazo para abordar una situación puntual,
siguiendo con aerolíneas, es una decisión táctica el cómo enfrentar una huelga de aerocontroladores en un
aeropuerto determinado: se cancelan los vuelos y se devuelve el dinero, se atrasan hasta nuevo aviso, se
desvían al aeropuerto más cercano, etc.
• Mediano a largo plazo.

Decisión estratégica • Por ejemplo: Una línea aérea que se convierte en low cost.
• Corto plazo.
Decisión táctica • Por ejemplo: Una línea aérea que decide cancelar vuelos frente a una huelga.
e. Políticas
Las políticas son los medios que permiten alcanzar los objetivos anuales. Las políticas incluyen directrices,
reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos enunciados.
Las políticas son guías para la toma de decisiones y para manejar situaciones repetitivas o recurrentes. Por
lo general, las políticas se establecen en términos de actividades de administración, marketing, finanzas y
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contabilidad, producción y operaciones, investigación y
desarrollo, así como de los sistemas computarizados de
información.
Las políticas pueden establecerse a nivel corporativo para

aplicarse en toda la organización a nivel divisional y
destinarse a una sola división, o bien, a nivel funcional y
aplicarse a actividades operativas o de departamentos en
particular. Las políticas, al igual que los objetivos anuales,
son especialmente importantes en la implementación de la
estrategia porque describen lo que la organización espera
de sus empleados y gerentes. Las políticas permiten la coherencia y coordinación dentro los departamentos
de la organización y entre ellos (David, 2008).
SABER MÁS
Para profundizar en este tema visita la página web “Estrategia empresarial. Formulación, planeación e
implantación”, disponible en el siguiente enlace: https://goo.gl/H7mNyH
1.2 Análisis del entorno

a. Oportunidades y amenazas externas
Previo al análisis de entorno, debemos definir lo que entendemos por oportunidades y amenazas. Las
oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y acontecimientos económicos, sociales,
culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que
podrían beneficiar (oportunidades) o perjudicar (amenazas), significativamente a una organización en el
futuro.
Las oportunidades y amenazas se encuentran más allá del control de la organización, de ahí el calificativo de
externas. La revolución digital, la biotecnología, los cambios demográficos, los precios de los combustibles, los
valores y las actitudes cambiantes en el trabajo, los problemas relacionados con la inmigración legal e ilegal y
la creciente competencia por parte de empresas locales y extranjeras son ejemplos de oportunidades y
amenazas para las empresas (David, 2008).
Hay que recalcar que una organización bien preparada siempre tenderá a buscar oportunidades frente a
cualquier situación, incluso aquellas que se pueden ver inicialmente como amenazas, esta actitud puede
generar la diferencia entre organizaciones exitosas y otras que no sobreviven en un entorno cada vez más
complejo.
En términos simples, una organización que ve oportunidades donde otros ven amenazas es equivalente a una
persona optimista que suele ver el “vaso medio lleno” por sobre el “vaso medio vacío”. Por ejemplo, muchas
empresas en diversas industrias enfrentan la severa amenaza externa de las ventas online, que absorben una
participación de mercado cada vez mayor en sus industrias, entenderán que unirse al mundo del e-commerce
es más bien una tremenda oportunidad de expandir sus mercados de forma eficiente e iniciarán planes en
dicho sentido.
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Otros ejemplos de oportunidades y amenazas incluyen la aprobación o derogación de una ley relevante para
el sector, el lanzamiento de un nuevo producto por parte del competidor, una catástrofe natural o un aumento
o disminución repentino en el valor del dólar. La fuerza de un competidor constituye una amenaza. La
inestabilidad política en el Medio Oriente, los repentinos ajustes en los costos de la energía o la guerra contra
el terrorismo podrían representar tanto una oportunidad como una amenaza.
IMPORTANTE
Un principio básico de la administración estratégica es que las empresas necesitan formular estrategias
para sacar ventaja de las oportunidades externas y para evitar o reducir el efecto de las amenazas. Por
esta razón, identificar, examinar y evaluar las oportunidades y amenazas externas es esencial para el éxito
(David, 2008).
b. Qué es el Análisis del entorno

El proceso de investigar, reunir y asimilar información externa se conoce
como análisis del entorno o de la industria. Este proceso no debe
considerarse como exclusivo de la alta dirección de la organización pues
cada colaborador puede aportar desde su perspectiva al análisis y
detección de oportunidades y amenazas: el vendedor de un retail
constituye la primera línea de contacto con los clientes y, por ende, podrá
observar los cambios en los gustos y preferencias del consumidor.
Por ejemplo, un operador telefónico de atención al cliente puede

observar cambios de patrones de comportamiento en los clientes como
asimismo un encargado de cobranzas puede detectar el deterioro de la
capacidad de pagos en los clientes como resultado de un aumento en el
desempleo o el cierre de una industria.
Una buena organización debe implementar canales de información fluidos para que la información que llega a
todos los niveles de la organización se tome en consideración a la hora de evaluar la estrategia.
c. Fortalezas y debilidades internas

Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organización sí puede controlar y que
desempeña especialmente bien (fortalezas) o con espacios relevantes de mejoras (debilidades). Surgen a
partir de una serie de sub actividades dentro de los procesos productivos como la administración, el marketing,
finanzas, contabilidad, producción, operaciones, la investigación y el desarrollo o sistemas de información.
Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de una empresa
es una actividad esencial de la administración estratégica. Las organizaciones destinan grandes esfuerzos a
encontrar estrategias que capitalicen las fortalezas internas y minimicen las debilidades internas (David, 2008).
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Las fortalezas y debilidades siempre son conceptos
relativos y se determinan en relación con los
competidores. Además, las fortalezas y debilidades
también pueden estar determinadas más por
elementos propios de la naturaleza de la compañía
que por su desempeño. Por ejemplo, poseer
recursos naturales o gozar de una reputación
histórica por mantener la calidad constituyen una
fortaleza.
Las fortalezas y debilidades también pueden estar determinadas por los objetivos particulares de una empresa.
Por ejemplo, una alta rotación del inventario no será una fortaleza para una empresa cuyo objetivo es nunca
quedarse sin existencias.
En cualquier caso, al igual que un árbol necesita de riego y cuidados constantes, la fortaleza de una empresa
en cualquier aspecto específico no puede ser descuidada y requiere de la atención de la organización para
mantenerla.
Los factores internos se pueden medir de varias maneras, como a partir del cálculo de ratios, a través de la
comparación con periodos anteriores y con los promedios de la industria. También, es posible desarrollar y
aplicar diversos tipos de encuestas para examinar factores internos como la moral de los empleados, la
eficiencia de la producción, la efectividad de la publicidad y la lealtad de los clientes. En este sentido cada vez
cobran mayor importancia mediciones que dicen relación con la satisfacción de los empleados en la
organización, entendiendo que es un factor clave para que la empresa logre sus objetivos. Entre éstos se
encuentran mediciones de rotación de personal (qué tan seguido la empresa pierde sus empleados y debe
volver a buscar a otros que los reemplacen) y encuestas de satisfacción como “Great place to work”.
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2. Análisis del macro entorno
El primer análisis de entorno a desarrollar corresponde al macro entorno, esto es, a las variables que
determinan el estado del entorno más amplio de la empresa. Para abordar estas variables vamos a revisar
dos enfoques que son complementarios, esto es, deben verse en forma conjunta dado que nos entregarán
información que debe analizarse como un todo.
En primer lugar, se considera el análisis del entorno más amplio que aborda variables económicas y políticas
que suelen ser de gran importancia, para luego abordar el análisis del sector industrial. Este orden se establece
porque en general el análisis del sector será de segundo orden si encontramos variables macroeconómicas o
políticas en estado crítico: guerra civil, recesión económica, desastres naturales.
2.1 Análisis PESTA

Un primer análisis abarca las variables más amplias que definen el entorno de la organización. Éste se centra
en la revisión de cinco macro variables, se conoce por las siglas de estas variables, lo que facilita su aprendizaje.
El análisis PESTA toma su nombre de las cinco variables analizadas:
P • Político
E • Económico
S • Socioculturales
T • Tecnológicos
A • Ambientales
En el análisis PESTA deben ser abordados los cinco factores en profundidad, deben tomarse en cuenta todo
tipo de tendencias globales, no sólo las que sean aparentemente más ligadas al giro de una empresa o a
alguno de sus productos en particular. Esto se justifica debido a que, muchas veces para detectar
oportunidades y amenazas no siempre se ven de manera tan clara, y se requiere analizar tendencias que
parecen muy lejanas para poder descubrirlas.
La gran facilidad de acceso a información que hoy nos entrega Internet facilita de gran manera este tipo de
análisis, de hecho el gran desafío ya no pasa por obtener información sobre algún tema, sino por tener la
habilidad de filtrar la información relevante. A continuación realizaremos una breve descripción de cada
variable a analizar.
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a. Factores Políticos y legales
Estas tendencias se relacionan con regulaciones gubernamentales que limitan o
fomentan el accionar de la empresa en cualquier ámbito. Por ejemplo: En Chile, la venta
P de cigarrillos está restringida a mayores de 18 años. Una empresa que pretende sacar al
mercado un producto con tabaco, debe tener en cuenta que esta legislación va a ser
limitante. Por otro lado, hemos observado un constante ajuste de las legislaciones a nivel
mundial que avanzan en post del cuidado del medio ambiente, de causas como la
protección de animales, generar derechos a grupos minoritarios, entre otros.
b. Factores Económicos
Es evidente que para cualquier organización el factor económico está en el primer lugar
E de las consideraciones que debe tomar en cuenta a la hora de evaluar una planificación
o evaluar un proyecto. Hoy la economía está más relacionada que nunca y todo indica
que dicha interrelación solo seguirá creciendo, lo que pasa en países en teoría lejanos
como China o Rusia pueden afectarnos no en días sino en cuestión de horas en este
mundo tan conectado.
c. Factores Socioculturales
Se relacionan con las situaciones que involucran directamente el comportamiento, las
preferencias y el estilo de vida de las personas de una región o país determinado.
S Continuando con el ejemplo de los cigarrillos: la empresa debe tener en cuenta que existe
una tendencia de las personas a elegir productos naturales y a vivir una vida más sana,
hacer deporte y evitar enfermedades graves.
d. Factores Tecnológicos
Se relacionan a cualquier factor tecnológico que pueda afectar los procesos productivos,
T los de otras industrias, la decisión de compra y el comportamiento del consumidor, o

cualquier otra tendencia tecnológica que afecte directa o indirectamente a la empresa.
En el caso de los cigarrillos, la empresa debe estar atenta a tecnologías que puedan ayudar a innovar en sus
productos o mejorar su calidad y procesos (como los cigarrillos electrónicos). Además, podrían mejorar
tratamientos para dejar de fumar gracias a la tecnología, y en ese caso sería una gran amenaza para la empresa.
Gracias a la tecnología existe mayor fuente de información para los consumidores, y podrían encontrar
productos sustitutos fácilmente, o información médica fidedigna sobre los efectos de fumar, y están mucho
más expuestos a mensajes comunicacionales de campañas anti-tabaco.
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e. Factores Ambientales
Se relacionan con las tendencias socioculturales, y son aquellas que tienen directa
A relación con lo que sucede a nivel ambiental en cuanto al cuidado del medio ambiente
y/o a las variaciones geográficas y de clima.
En la industria de los cigarrillos es muy difícil compatibilizar algún producto con el cuidado del medio ambiente.
Sin embargo, una empresa sacó al mercado un cigarrillo que ofertaba un filtro rápidamente biodegradable y
que además contenía una semilla. Cuando las personas botaban la colilla del cigarrillo al suelo, al cabo de unos
días, la semilla germinaba y salía una pequeña planta. Éste es un gran ejemplo de cómo las amenazas, si se ve
desde una diferente perspectiva, podrían convertirse en excelentes oportunidades.
2.2 Análisis del sector industrial: Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un segundo análisis corresponde al sector industrial en el cual la organización se encuentra inmersa. El primer
determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial, por lo que la
estrategia competitiva debe surgir de una perfecta comprensión de las reglas de competencia que
determinan el sector industrial. La intención última de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente
cambiar esas reglas a favor de la empresa.
De acuerdo a lo que plantea David (2008), el Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter es
un método de análisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias. La intensidad de la
competencia entre las empresas varía en gran medida en función de las industrias.
La intensidad de la competencia es mayor en las industrias de menor rendimiento. Según Porter, la naturaleza
de la competitividad en una industria determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras.
2. Entrada potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.

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El modelo se puede graficar en la siguiente figura:
Porter, M. (2005). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores Industriales y de la Competencia.
Fuerza 1: Rivalidad entre empresas competidoras
La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la más poderosa de las cinco fuerzas
competitivas. Las estrategias que sigue una empresa tienen éxito sólo en la medida que proporcione una
ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales. Los cambios en la estrategia de una
empresa se enfrentan por medio de acciones contrarias, como la reducción de precios, el mejoramiento de la
calidad, la adición de características, la entrega de servicios, la prolongación de las garantías y el aumento de
la publicidad.
En el mundo de Internet la competencia es feroz. Amazon.com observa consternada cómo los clientes utilizan
el formato fácil de usar, los estudios profundos y las recomendaciones de expertos de su sitio y después pasan
de largo la caja registradora para ir a otros sitios donde ofrecen descuentos mayores como Buy.com con la
finalidad de hacer sus compras. El director general de Buy.com comenta: “Internet reducirá los márgenes de
utilidades de los vendedores a minoristas hasta el punto en que éstos no sean capaces de sobrevivir”.
La comparación de precios en los sitios Web permite a los consumidores encontrar de manera eficaz al
vendedor que ofrece los precios más bajos. Kate Delhagen, de Forrester Research, opina: “Si usted es un
consumidor y desea realizar alguna compra investigando precios, perderá miles de dólares si no busca por lo
menos en línea”. Los costos para establecer un sitio de comercio electrónico no son nada en comparación con
los costos de adquisición de bienes raíces para construir tiendas de venta a minoristas, o incluso con los costos
de impresión y envío por correo de catálogos.
El flujo libre de la información por Internet disminuye los precios y la inflación en todo el mundo. Internet,
junto con la moneda corriente de Europa, permite a los consumidores hacer con facilidad comparaciones de
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precios a través de diversos países. Sólo por un momento, consideremos las implicaciones para los vendedores
de automóviles que acostumbraban saber todo sobre el precio de un automóvil nuevo, mientras que el
consumidor sabía muy poco. El consumidor podía negociar, pero al tener poco conocimiento, raras veces podía
ganar. Ahora, éste puede ir a sitios Web como CarPoint o Edmunds.com y saber más sobre los precios de
automóviles nuevos que el mismo vendedor de automóviles; también tiene la posibilidad de comprar en línea
en unas cuantas horas, investigando en todas las agencias de automóviles ubicadas alrededor de 800 km para
encontrar el mejor precio y las mejores condiciones. Así que el consumidor puede ganar.
La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar conforme el número de
competidores se incrementa, conforme los competidores se asemejan en tamaño y capacidad, conforme
disminuye la demanda de los productos de la industria y conforme la reducción de precios se vuelve común.
La rivalidad aumenta también cuando los

consumidores cambian de marca con facilidad,
cuando las barreras para salir del mercado son
altas, cuando los costos fijos son elevados,
cuando el producto es perecedero, cuando las
empresas rivales tienen diversas estrategias,
orígenes y cultura, así como cuando las fusiones
y adquisiciones son comunes en la industria.
Conforme la rivalidad entre las empresas

competidoras se hace más intensa, las utilidades
de la industria declinan, en algunos casos hasta
el grado que la industria se vuelve por sí misma poco atractiva.
Fuerza 2: Entrada potencial de nuevos competidores
Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la
competencia entre las empresas aumenta. Sin embargo, entre las barreras de ingreso están la necesidad de
lograr economías de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento especializado y tecnología, la
falta de experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes preferencias de marca, el requerimiento de un
gran capital, la falta de canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras gubernamentales, los
aranceles, la falta de acceso a materias primas, la posesión de patentes, las ubicaciones poco atractivas, los
ataques de empresas arraigadas y la saturación potencial del mercado.
A pesar de las diversas barreras de ingreso, algunas empresas nuevas entran a las industrias con productos de
excelente calidad, precios bajos y recursos de mercadotecnia importantes; por lo tanto, el trabajo del estratega
consiste en identificar a las empresas nuevas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las
estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar si es necesario y obtener provecho de las fortalezas y
oportunidades existentes.
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Fuerza 3: Desarrollo potencial de productos sustitutos
En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras
industrias. Como ejemplo están los fabricantes de contenedores de plástico que compiten con aquellos que
fabrican recipientes de vidrio, cartón y aluminio; así como los productores de paracetamol que compiten con
otros productores de medicamentos contra el dolor de cabeza y los dolores en general.
La presencia de productos sustitutos coloca un tope en el precio que se cobra antes de que los consumidores
cambien a un producto sustituto. Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan
conforme el precio relativo de estos productos declina y conforme el costo por el cambio de clientes se reduce.
La fortaleza competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por los avances que éstos obtienen en la
participación en el mercado, así como por los planes que tienen las empresas para aumentar su capacidad y
penetración en el mercado.
Fuerza 4: Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre
todo cuando existen muchos proveedores, cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas o
cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como los
productores deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos
servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo plazo en
beneficios de todos.
Las empresas deben seguir una estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o la propiedad
de los proveedores. Esta estrategia es eficaz sobre todo cuando los proveedores son poco confiables,
demasiado costosos o incapaces de satisfacer las necesidades de una empresa en forma consistente. Las
empresas negocian, por lo general, términos más favorables con los proveedores cuando la integración hacia
atrás es una estrategia utilizada comúnmente entre empresas rivales en una industria.
Fuerza 5: Poder de negociación de los consumidores
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Cuando los clientes están concentrados en un
lugar, son muchos o compran por volumen, su
poder de negociación representa una fuerza
importante que afecta la intensidad de la
competencia en una industria. Las empresas
rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios
especiales para ganar la lealtad de los clientes,
siempre y cuando el poder de negociación de los
consumidores sea significativo.
El poder de negociación de los consumidores es

también mayor cuando los productos que se
adquieren son estándar o poco diferenciados.
Cuando esto ocurre, los consumidores negocian precio de venta, cobertura de la garantía y paquetes
adicionales en mayor grado. El incremento dramático en el poder de negociación de los consumidores que
produce el uso de Internet es una amenaza externa importante, inclusive para una empresa grande como
Walmart.
SABER MÁS
Para profundizar en este tema revisa la página web “Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el Éxito de la Empresa”,
disponible en el siguiente enlace: http://www.5fuerzasdeporter.com/
3. Análisis del micro entorno

En el apartado anterior abordamos dos técnicas de análisis del entorno, ahora abordaremos una conocida
técnica de análisis interno de la organización, también conocido como micro entorno. El análisis FODA es una
herramienta muy útil a todo nivel de organizaciones existentes y también en evaluación de proyectos.
3.1 Análisis FODA

De acuerdo a Koontz (Koontz et al., 2012), el FODA corresponde a las iniciales de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, y es una de las principales herramientas estratégicas desde el punto de vista práctico
del mundo empresarial. El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se
encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. Este análisis es válido
tanto para organizaciones complejas como para simples proyectos personales, de hecho muchas veces
realizamos este análisis en forma inconsciente, sin haber conocido su planteamiento formal. En términos
prácticos este análisis se desarrolla planteando un listado de ítems en cada uno de los cuadrantes definidos.
Área: NEGOCIOS M1
A continuación se presenta un ejemplo de esta matriz:
3.2 Matriz FODA

Durante muchos años el análisis FODA se ha utilizado para identificar las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de una organización; sin embargo, este tipo de análisis es estático y pocas veces lleva
al desarrollo de estrategias alternativas claras basadas en él. Por tanto, se introdujo la Matriz FODA para
analizar la situación competitiva de una compañía, o incluso una nación, que lleve al desarrollo de cuatro series
de alternativas estratégicas distintas.
La Matriz FODA ofrece un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la comparación de
amenazas y oportunidades externas respecto de las fortalezas y debilidades internas de la organización. Es
común sugerir que las compañías deberían identificar sus fortalezas y debilidades, así como oportunidades y
amenazas del ambiente externo, pero lo que a menudo se ignora es que combinar estos factores puede
requerir distintas elecciones estratégicas. Para sistematizar dichas elecciones se ha propuesto la Matriz FODA,
la cual inicia con la evaluación de las amenazas, porque en muchas situaciones una compañía emprende la
planeación estratégica por una crisis, problema o amenaza percibidos.
La siguiente tabla presenta las cuatro estrategias alternativas de la Matriz FODA (aunque la importancia está
en las estrategias, en esta discusión pueden hacerse análisis similares para desarrollar tácticas o planes de
acción más detallados). Las estrategias se basan en el análisis de los ambientes externo (amenazas y
oportunidades) e interno (debilidades y fortalezas) (Koontz et al., 2012):
Área: NEGOCIOS M1
Para crear una Matriz FODA se deberían seguir los siguientes pasos:
1. En el cuadro de Oportunidades (0), enumere las oportunidades externas disponibles en el ambiente

actual o futuro de la empresa o unidad de negocio.
2. En el cuadro de Amenazas (A), enumere las amenazas externas que enfrenta la empresa o unidad de
negocio actualmente o en el futuro.
3. En el cuadro de Fortalezas (F), enumere las áreas específicas de fortaleza actual o futura de la empresa
o unidad de negocio.
4. En el cuadro de Debilidades (D), enumere las áreas específicas de debilidad actual o futura de la empresa
o unidad de negocio.
5. Elabore una serie de estrategias posibles para la empresa o unidad de negocio a considerar, con base en
combinaciones específicas de las cuatro series de factores:
 Las estrategias FO se crean con base en las maneras en que la empresa o unidad de negocio podría
usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades.
 Las estrategias FA consideran las fortalezas de una empresa o unidad de negocio como una forma
de evitar amenazas.
 Las estrategias DO intentan aprovechar las oportunidades superando las debilidades.
 Las estrategias DA son básicamente defensivas y actúan principalmente para minimizar las
debilidades y evitar las amenazas.
Hasta ahora los factores que se muestran en la Matriz FODA se refieren al análisis en un momento particular.
Sin embargo, los ambientes internos y externos son dinámicos: algunos factores cambian con el tiempo, en
tanto que otros lo hacen muy poco. Por tanto, los diseñadores de estrategias deben preparar varias matrices
en diferentes momentos, así se puede empezar con un análisis FODA del pasado, continuar con uno del
presente y, quizá lo más importante, enfocarlo en diferentes periodos (T1, T2, etc.) del futuro.
Área: NEGOCIOS M1
Cierre
Para que una organización pueda cumplir logros como crecimiento, rentabilidad, sustentabilidad u otros tantos
términos que suelen asociarse al desarrollo de organizaciones en el tiempo, el primer paso corresponde en
establecer un proceso de administración estratégica donde se plantean una serie de componentes como la
misión, la visión, los objetivos de corto y largo plazo y las estrategias definidas para cumplir dichos objetivos.
No es factible que una organización en un entorno complejo y competitivo como el actual logre crecer o incluso
sobrevivir si no se plantea una serie ordenada y coherente de declaraciones en dicho sentido.
El análisis del macro entorno suele abordarse en primer lugar, la razón es muy simple: no vale la pena estudiar
el sector industrial en un país que está en guerra, que tiene una crisis humanitaria o una crisis económica
profunda, solo una vez que hemos abordado estos elementos macro podemos detenernos en elementos más
propios de nuestro negocio o proyecto.
El análisis PESTA (Político, Económico, Sociocultural, Tecnológico y Ambiental) nos entrega una serie de
variables que bien pueden cubrir los elementos que dibujan una realidad de una sociedad, país o región de
interés. Si bien ninguna técnica es infalible en términos de abordar todas las aristas relevantes, sí nos entrega
un primer diagnóstico bastante integral para luego ahondar en elementos que aparezcan como críticos desde
el propio resultado de dicho análisis.
Una segunda aproximación de análisis del entorno es el propuesto por Michael Porter, en el cual se definen
cinco fuerzas determinantes dentro de un sector industrial, por supuesto que esta definición genérica busca
abordar la mayor parte posible de las múltiples alternativas de industrias, es por esto que en cada caso
podremos encontrar que algunas de las fuerzas definidas puede tener una importancia desproporcionada en
relación a las otras. Esto no tiene nada de malo y solo el costo de utilizar una receta genérica para un problema
que toma infinitas formas. Las fuerzas definidas por Porter incluyen la rivalidad entre empresas competidoras,
la entrada potencial de nuevos competidores, el desarrollo potencial de productos sustitutos, el poder de
negociación de los proveedores y el poder de negociación de los consumidores.
Área: NEGOCIOS M1
Finalmente, el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) plantea un marco de análisis
respecto del entorno más inmediato de las organizaciones o proyectos. Es un marco simple, pero a la vez muy
eficiente a la hora de establecer un diagnóstico.
APORTE A TU FORMACIÓN
Cualquier proceso complejo se ve facilitado aplicando técnicas de administración, desde la gestión de una
gran empresa hasta la simple planificación de vacaciones familiares. Las técnicas de administración son
útiles no solo en nuestras vidas profesionales sino también en el día a día. Es muy importante al momento
de fijar los objetivos de cualquier función que éstos cumplan con las características señaladas, es mucho
más fácil medir el resultado de una gestión cuando los objetivos están bien definidos, en la práctica
detenerse en este tema es más importante de lo que parece a primera vista. Entender las técnicas de
análisis del entorno nos ayudará a adelantarnos a las acciones de otros, ya sea de otras organizaciones o
dentro de la propia organización.
Área: NEGOCIOS M1
Bibliografía
Bibliografía utilizada
David, F. (2003). Conceptos de Administración Estratégica (9°. Ed., pp. 3-203). México: PEARSON EDUCACIÓN.
David, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica (11°. Ed., pp. 15-211). México: PEARSON
EDUCACIÓN.
Koontz, H., Weihrich, H. y Cannicce, M. (2012). Administración: una perspectiva global y empresarial (14°. Ed.,
pp. 107 – 149) México: Ed. Macgraw-Hill Interamericana.
Porter, M. (2005). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores Industriales y de la
Competencia (35°. Ed., pp. 19 – 49). México: Compañía Editorial Continental.
Porter, M. (2005). Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un desempeño superior (35°. Ed., pp. 19 -
49). México: Compañía Editorial Continental.
Obligatoria
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). Administración: una perspectiva global y empresaria. (14° ed.).
México, D.F., MX: McGraw-Hill Interamericana. Cap. 5 y 6, pp. 129-170. Disponible en:
http://site.ebrary.com/lib/ippsp/reader.action?ppg=156&docID=10747951&tm=1483979348693
Torres, H. Z. (2014). Administración estratégica. México, D.F., MX: Larousse - Grupo Editorial Patria. Cap. 6 y 7,
pp. 202 - 254. Disponible en:
http://site.ebrary.com/lib/ippsp/reader.action?ppg=215&docID=11013242&tm=1483978649446

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1 Curso: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Módulo 1: Estrategia Competitiva

Análisis del macro Análisis del micro

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Análisis del sector

Qué es el Análisis del

La división del trabajo, concepto clave en la revolución

El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera de los

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b. Qué es el Análisis del entorno

Por ejemplo, un operador telefónico de atención al cliente puede

c. Fortalezas y debilidades internas

2.1 Análisis PESTA

T los de otras industrias, la decisión de compra y el comportamiento del consumidor, o

2.2 Análisis del sector industrial: Modelo de las 5 fuerzas de Porter

1. Rivalidad entre empresas competidoras.

2. Entrada potencial de nuevos competidores.

3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.

4. Poder de negociación de los proveedores.

5. Poder de negociación de los consumidores.

Fuerza 1: Rivalidad entre empresas competidoras

La rivalidad aumenta también cuando los

Conforme la rivalidad entre las empresas

Fuerza 2: Entrada potencial de nuevos competidores

Fuerza 4: Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los consumidores es

3. Análisis del micro entorno

3.1 Análisis FODA

3.2 Matriz FODA

1. En el cuadro de Oportunidades (0), enumere las oportunidades externas disponibles en el ambiente

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