Estrategia
Diploma gestión de la cadena de abastecimiento
Junio 2019
Contenido
• ¿Qué es estrategia? •Proceso estrategico (Estrategia en acción)
• Evaluacion de la estrategia actual
• Contexto estratégico (Posición)
• Proceso de desarrollo estratégico
• Análisis macro
• Liderazgo y gestión del cambio
• Análisis de industria y sector
◦ Competitividad • Relación con la cadena de abastecimiento
• Recursos y capacidades
◦ Cadena de valor • Aplicación por grupo (Nota final)
◦ Ventajas competitivas
• Contenido estratégico (Las elecciones estratégicas)
• Estrategia Corporativa y diversificación
• Estrategia y modelo a nivel de negocio
• Fusiones, adquisiciones y alianzas
Marcelo Ocampo Soria Ingeniero Civil UTFSM; MBA PUC; MSc London
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Business School
¿ Qué es estrategia?
Ideas??
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Los orígenes
Concepto griego == Lo General
retrasarse de la línea de batalla y tomar un punto de vista panorámico
Pensar como un “general” puede ser útil en muchas situaciones, en el trabajo y en la
vida privada
Una “perspectiva estratégica” es muy diferente de una “perspectiva de planificación” o
una “perspectiva operacional”
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Estrategia
Mirada y direccionamiento de largo plazo para una organización
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; MSc London Business School
Estrategia Mirada y direccionamiento de largo plazo para una organización
Misión Para qué está la organización?
Propósito
Resultados específicos Objetivos de la Visión Qué queremos crear en el
estrategia futuro?
Valores
Principios que inspiran
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; MSc London Business School
Perspectiva estratégica
• Análisis macro
• Análisis de industria y
Contexto sector
estratégico • Recursos y capacidades
(Posición)
• Cadena de valor
• Ventajas competitivas
• Estrategia Corporativa y
• Contenido diversificación
estratégico • Estrategia y modelo a
(Las
elecciones nivel de negocio
estratégicas) • Fusiones, adquisiciones y
alianzas
• Evaluacion de la
• Proceso estrategia actual
estrategico • Proceso de desarrollo
(Estrategia estratégico
en acción) • Liderazgo y gestión del
cambio
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Perspectiva estratégica
• Pone los detalles en una mirada amplia, dentro de un contexto relevante
• Entiende el “sistema” y no solamente elementos individuales que lo componen
• Conexiones, dependencias y causas
• Conecta lo conceptual, la mirada amplia con acciones concretas e identificando
decisiones clave
• Es a la vez analítica y sintética
• Conecta el cómo con el por qué
• Articula los supuestos y los pone a prueba (test)
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Contexto estratégico
• La estrategia puede operar en mucho y muy diferentes
contextos
• Cada contexto es único, así que el pensar sus
implicaciones para el tipo de estrategia es relevante.
Algunos elementos son básicos pero las herramientas de
análisis, el marco de acción y los “issues” son más o
menos relevantes dependiendo del contexto
• Los contextos pueden ser las condiciones económicas,
los países, el riesgo y también el nivel en que la
decisión puede afectar dentro de un grupo
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Capas del ambiente de negocios
La compañía
Competidores
y mercados
Industria
(sector)
Ambiente
macro
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Análisis macro (PESTEL)
Politica Legal
• Rol del estado • Laboral
• Organizaciones de la sociedad • Regulaciones del consumidor
civil • reglas de propiedad
• competencia
• gobierno corporativo
Economía Ecología
• Macroeconomía • Obligaciones por
• Ciclos contaminación
• Desarrollo sustentable
Social Tecnología
• Demografía • Actividad de patentes nuevas
• Distribución de la riqueza • Anuncios de nuevos productos
• Geografía
• Cultura
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PUC; MSc London Business School
Análisis de Industria
• Cinco fuerzas de Porter
• Tipos de industrias
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Las cinco fuerzas de Porter
Nuevos
entrantes
Proveedores Rivalidad Compradores
Sustitutos
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Las cinco fuerzas de Porter
Barrera de entrada:
Escala y experiencia;
abastecimiento o a
canales de
distribución;
represalias;
legislación
Concentración Rivalidad entre Concentración
Capacidad de los incumbentes,
integración enfocados en Nivel de
mismos cliente información
Organizados? con mismos
productos Costos de cambio
Costos de cambio
Nueva tecnología
Redefinición de
las necesidades
del cliente
Cambios en lo
que el cliente
valora
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Ejercicio: Las cinco fuerzas de Porter
Barrera de entrada:
Escala y experiencia;
abastecimiento o a
canales de
distribución;
represalias;
legislación
Rivalidad entre
Analizar la industria en
Concentración
Capacidad de
los Concentración que trabajan (10 min)
incumbentes,
integración Nivel de
enfocados en
información
Organizados? mismos cliente
Costos de cambio
con mismos Costos de cambio Compartir con la clase
productos
Nueva tecnología
Redefinición de las
necesidades del
cliente
Cambios en lo que
el cliente valora
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Relación cinco fuerzas de Porter con
Abastecimiento??
Nuevos
entrantes
Proveedores Rivalidad Compradores
Sustitutos
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; MSc London Business School
Tipos de industrias
Estructura de la Industria Características Amenazas de las cinco fuerzas
Monopolios Una empresa Muy bajas
A menudo uno o pocos
productos
Muy altas barreras de entrada
Oligopolios Pocos competidores Variaciones
Productos variados
Altas barreras de entrada
Competencia perfecta Muchos competidores Muy altas
Productos similares
Bajas barreras de entrada
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Recursos y capacidades
Recursos: Qué tenemos? Tipo Capacidades: Qué hacemos
bien?
Máquinas, edificios, materias Físicos Utilización de las plantas,
primas, patentes, bases de eficiencia, productividad,
datos, sistemas flexibilidad, marketing
Balances, flujos de caja, Financieros Habilidad de levantar fondos,
provisión de fondos manejar flujos de caja,
operacionales y de inversión deudores y acreedores
Gerentes, empleados, socios, Humanos Formas en que la gente gana y
proveedores, clientes usa experiencia, habilidades,
conocimientos, construcción de
redes y relaciones, motivaciòn
e innovación
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Cadena de valor: conceptos básicos
• Las cuentas de ganancias y perdidas miran al negocio en términos de sus
ingresos y de los costos de las diferentes categorías financieros
ej. Mano de obra, materiales, servicios, etc
• La cadena de valor, y muchas otras herramientas de mapeo de procesos,
toman una mirada un tanto diferente
Mapean los costos y el valor que agregan al nivel de cada proceso
• Hay cadenas de valor genéricas, pero es importante mapear cada negocio
con sus particularidades
• Pueden ser utilizadas a nivel del negocio o con una vista más corporativa,
permitiendo ver opciones de integración vertical
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Genérica
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Cadena de valor específica
Explotación Fundición y
Exploración Concentración Comercialización
minera refinería
Tronadura Carguío Transporte
Chancado Molienda Flotación Filtrado
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Cadena de valor específica
1,5 US/lb = 3,300 US/ton
Explotación Fundición y
Exploración Concentración Comercialización
minera refinería
? US/lb = ? US/ton
Tronadura Carguío Transporte
? US/lb = ? ? US/lb = ? ? US/lb = ?
US/ton US/ton US/ton
? US/lb = ? US/ton
Chancado Molienda Flotación Filtrado
? US/lb = ? ? US/lb = ? ? US/lb = ? ? US/lb = ?
US/ton US/ton US/ton US/ton
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; MSc London Business School
Cadena de valor específica
Explotación Fundición y Comercializació
Exploración Concentración
minera refinería n
Tronadura Carguío Transporte
? US/lb = ? ? US/lb = ? ? US/lb = ?
US/ton US/ton US/ton
Perforación (propia)
Tronadura Material para carguío
Servicio explosivos (externo)
? US/lb = ? US/ton
Tengo más claro el alcance, costos esperados, KPI’s si debo licitar servicio de
explosivos??
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Ventaja competitiva
Ambigüedad causal:
Complejidad:
causas raíces de un Recursos y
Eslabones internos
resultado difíciles de Historia y cultura capacidades
y externos difíciles
descifrar desde inimitables
de imitar
afuera
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Análisis VRIO
Es el recurso o capacidad…….. Implicancias
Valioso? Raro? Inimitable? Apoyado por la competitivas
organización?
No -- --- NO Desventaja
Si No ---- Igualdad
Si Si No Ventaja temporal
Si Si Si SI Ventaja sostenible
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; MSc London Business School
FODA
Fortalezas Oportunidades
FODA
Debilidades Amenazas
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