Economía de

la Estrategia
¡Bienvenidos!
Aspectos a considerar

1. Conociéndonos
• Presentación del profesor
¿Quién soy?

Freddy Silva Tuesta

Economista, Máster en Dirección de Empresas
Experiencia

Freddy Silva Tuesta

Correo: pcenfsil@upc.edu.pe
Estudios

Freddy Silva Tuesta

Correo: pcenfsil@upc.edu.pe
Aspectos a considerar

1. Conociéndonos
• Presentación del profesor

2. Los alumnos se presentan indicando:

• Nombre
• Carrera y ciclo
• Empresa donde le gustaría trabajar al graduarse
• Expectativas del curso
Aspectos a considerar
3. Revisamos el sílabo del curso a detalle
• Información general
• Misión y Visión de UPC
• Introducción
• Logro del curso
• Unidades de aprendizaje
• Metodología
• Evaluación
• Cronograma
• Bibliografía

4. Sobre la asistencia a clases

5. Elegimos nuestro Delegado de Sección
Arrancamos
UNIDAD N° 1:
PRINCIPIOS BÁSICOS Y LÍMITES
ECONÓMICOS
Logro de la unidad:

Al finalizar la unidad, el alumno explica los conceptos

fundamentales de la estrategia empresarial, los límites de las
organizaciones (horizontales y verticales) que intervienen en el
análisis económico de la estrategia.
UNIDAD N° 1:
PRINCIPIOS BÁSICOS Y LÍMITES
ECONÓMICOS
Introducción

i) ¿Qué entendemos por estrategia empresarial?, ¿por qué es tan

importante?, ¿cómo ha sido analizado?
ii) Decisiones estratégicas en la práctica
iii) Conceptos fundamentales de la estrategia empresarial
moderna
iv) Estrategia competitiva y estrategia corporativa.
v) Teoría económica como herramienta de análisis
para el estudio de la estrategia competitiva
¿Qué entendemos por
estrategia?
Estrategia en 0.43 segundos
Estrategia Empresarial

• Palabra estrategia  término griego “Strategos” [ámbito

militar]

• Strategos se asocia con la organización y planificación de

campañas militares con el objetivo de lograr ciertas metas.

• La estrategia empresarial empresa debe especificar sus

objetivos, desarrollar planes de acción y asignar recursos para
cumplir tales objetivos.
Estrategia Empresarial, concepto

• Son más de 100 años del inicio de la historia empresarial…

• … para entender mejor el concepto de estrategia empresarial

revisaremos un poco de esta historia, contada en 4 etapas…

• Hoy se habla de una nueva etapa con cambios acelerados de

estrategia e innovación, ejecución, nuevas metodologías
ágiles, future thinking, design thinking, lean Startup y más.
Evolución del Pensamiento Estratégico
en la Historia Empresarial
ETAPA 4: 80S
Pensamiento estratégico:
Crear Valor
ETAPA 3: 60s
Planificación estratégica:
Pensar estratégicamente
Relación con el ambiente
competitivo y global ETAPA 2: 1,950
Planificación de LP: Predecir
el futuro
Escenarios
ETAPA 1: 1,920 Visión funcional
Planificación Financiera:
Cumplir el presupuesto
Areas, silos
 • ¿Cuál es nuestro
negocio?
• ¿Cuál debería ser
nuestro negocio?

Peter Drucker
 “La cultura se come a la
estrategia en el
desayuno”

Peter Drucker
 • Coherencia
• Estrategia y Diseño
[estructura]

Estrategia Diseño

Alfred Chandler
Algunos Ejemplos:
• Algunos hospitales, además de prestar servicios,
tienen como objetivo realizar investigaciones. La
investigación médica y la atención de emergencias
requieren modelos orgánicos, mientras que las salas
de enfermería tienden al mecanicismo. Cada uno de
esos objetivos necesita una unidad de trabajo propia
que puede tener un modelo diferente de las demás.
• Ciertas empresas poseen una estrategia de crecimiento y
necesitan un modelo orgánico, con proyectos manejados por
equipos multidisciplinarios. Otras tienen el objetivo de
atender sólo el mercado local y no pretenden crecer. En estos
casos, es adecuada una estructura del tipo funcional con un
modelo mecanicista. Algunas más atienden a diversos países y
necesitan una estructura organizada territorialmente, que
puede ser mecanicista u orgánica, dependiendo de otras
variables estratégicas.

Los negocios, las misiones y las estrategias crean necesidades

y tareas que exigen distintos tipos de estructura y modelo
organizacional.
Dinámica

• ¿En qué negocio está Backus?

• ¿Es coherente su estrategia y diseño?

ANÁLISIS FODA

Kenneth Andrews
Análisis FODA
• Busca determinar la situación actual de la empresa y su
entorno competitivo.

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas
Igor Ansoff, plantea que los componentes centrales
de la estrategia de una empresa vienen dados por:

• Los productos y mercados en que participa;

• Los cambios que planea realizar en el ámbito de los productos

y mercados y;

• Las principales características que hacen fuerte a la empresa

en cada posición producto-mercado en que participa.
Pensamiento Estratégico

• Contenido analítico
• Evolución futura de sectores
industriales
• Entender a los competidores
• Posición de la empresa
dentro del mercado.

Michael Porter
Pensamiento Estratégico

• ¿Qué acciones debe llevar a cabo una empresa para obtener una
rentabilidad sostenible a LP?
Pensamiento Estratégico

• ¿Qué acciones debe llevar a cabo una empresa para obtener una
rentabilidad sostenible a LP?

• HOY  Diagnóstico
• FUTURO  ¿Dónde quiero estar? ¿Es coherente?
Dinámica

¿Qué es más importante:

El qué o el cómo?
Definiciones del término “estrategia”

• “Metas” y “políticas”

• “Elecciones”, “plan”,
“lógica” y “caminos de
acción”
Recomendado
Ahora veremos algunos conceptos fundamentales
de la estrategia empresarial moderna

• Estrategia como elección y como trade-off

• Elecciones de modelo de negocio y elecciones tácticas
• Propuesta de valor
• Recursos, capacidades y coherencia de la estrategia
empresarial
• Estrategia, entorno competitivo e interacción estratégica
• Estrategia, y creación y captura de valor
Estrategia como elección y
como trade-off

• “Elección”
• ¿En qué somos buenos? ¿En qué no somos buenos?
• ¿A qué segmento de clientes vamos a atender? ¿A qué
segmento de clientes no vamos atender?
Estrategia como elección y
como trade-off

• ¿Qué es un trade off para Michael Porter?

En pocas palabras, un trade-off significa que para tener más
de algo hay que tener menos de otra cosa. Una aerolínea
puede optar por servir comidas – lo que aumenta los costos y
prolonga el tiempo de embarque – o bien optar por no
servirlas, pero no puede elegir ambas opciones sin generar
importantes ineficiencias»
Estrategia como elección y
como trade-off

• En banca peruana:

• Interbank y Mibanco
Estrategia como elección y
como trade-off

• En aerolíneas:

• Qatar y Sky
Estrategia como elección y
como trade-off

• Banco físico vs banco 100% Digital

• Caso EVO
Estrategia como elección y
como trade-off

• ¿Qué pasa si quieres atender a todos por todos los canales

posibles?

• Caso Compaq
• “lo queremos hacer todo, y lo queremos hacer ahora”
• Muy difícil, casi imposible!
• ¿Dónde está Compaq hoy?
Elecciones de modelo de negocio y elecciones
tácticas

Etapa 1 Etapa 2
de elección de elección
estratégica estratégica

Coherencia
Elecciones tácticas
Elección de modelo
asociadas a modelo
de negocios A
de negocios A

Fuente: Casadesus-Masanell & Ricart

Elecciones de modelo de negocio y elecciones
tácticas

• El modelo de negocios muestra la lógica o arquitectura

elegida por la empresa para capturar y crear valor.

• Operativizar esta lógica o arquitectura se da a través de

las elecciones que realiza la empresa.

• La elección de un modelo de negocios también involucra

trade-offs, ya que elegir uno de ellos casi siempre
involucra no seguir otros modelos de negocios.
Propuesta de valor

• El concepto de propuesta de valor está asociado al de

posicionamiento.

• ¿Cómo definir mi posicionamiento en el mercado?

Hay que hacernos 3 preguntas...
Propuesta de valor

• ¿Cómo definir mi posicionamiento en el mercado? Hay

que hacernos 3 preguntas...

Cuáles consumidores Cuáles necesidades

Cuál precio relativo

Propuesta de valor_ dinámica

• Responder las preguntas para

• Aerolíneas Premium vs aerolíneas de bajo costo

• Banca tradicional vs banca digital

• Venta de zapatos en físico vs venta de zapatos en digital

Propuesta de valor_ opiniones

• ¿La propuesta de valor es más

importante para los empleados o
para los clientes?
Recursos, capacidades y coherencia
de la estrategia empresarial

“Muchas empresas han dejado de existir

por no ser coherentes”
Recursos, capacidades y coherencia
de la estrategia empresarial

• Walmart es un buen ejemplo de recursos, capacidades y

coherencia con foco en precios bajos.
• Desarrollo de sistema de logística y distribución extremadamente
eficientes
• Menores costos en la industria
• Política de precios bajos
• Canales de distribución, presencia, etc.
Estrategia, entorno competitivo e
interacción estratégica

“La interacción estratégica puede ser

competitiva o cooperativa”
Estrategia, entorno competitivo e
interacción estratégica

“En entornos competitivos es clave una

propuesta de valor diferenciada”
Estrategia, entorno competitivo e
interacción estratégica

• Casos de cooperación

• Microsoft - Intel
Estrategia, entorno competitivo e
interacción estratégica

• Casos de cooperación

• Banca – Fintech [OpenBanking]

Estrategia, entorno competitivo e
interacción estratégica

• Casos de cooperación

• Cobranding
Estrategia, y creación y captura de valor

¿Qué priorizar, market share o

rentabilidad?
Estrategia, y creación y captura de valor

• Para crear valor hay que considerar el cumplimiento de

normas que están dentro del entorno empresarial de los
negocios [medioambiental, respeto a la libre competencia y las
comunidades, stakeholders]
Estrategia, y creación y captura de valor

• Definición de creación de valor

Valor creado

Costo de oportunidad
Disposición a pagar
de todos los recursos invertidos
Estrategia, y creación y captura de valor

• Crear valor no siempre equivale a capturar valor

• Lo relevante para las empresas es el valor que captura
• Ejemplo:
• ¿Cuánto están dispuestos a pagar los consumidores por una laptop? Seguro
bastante.
• ¿Cuánto pagan efectivamente por esa laptop? Seguro menos que su
disposición a pagar.
• ¿Cuánto captura la empresa por la venta de esa laptop? El precio que los
consumidores efectivamente terminan pagando.
Estrategia, y creación y captura de valor

• Crear valor no siempre equivale a capturar valor, otro motivo

es porque los proveedores pueden capturar algo del valor
creado por la empresa.
Estrategia, y creación y captura de valor

• Valor capturado vs Valor creado

Valor capturado por la empresa

Valor capturado por Valor capturado por

proveedores consumidores

Costo de oportunidad
Precio pagado a Precio pagado
de todos los recursos Disposición a pagar
proveedores por consumidor
invertidos
Estrategia, y creación y captura de valor
• Valor creado por la empresa= Valor capturado por
consumidores + Valor capturado por la empresa + Valor
capturado por proveedores

Valor capturado por la empresa

Valor capturado por Valor capturado por

proveedores consumidores

Costo de oportunidad
Precio pagado a Precio pagado
de todos los recursos Disposición a pagar
proveedores por consumidor
invertidos
Los niveles de la estrategia

• La estrategia de la empresa se puede descomponer en tres

grandes áreas:

• La estrategia competitiva, la estrategia corporativa y operativa

Los niveles de la estrategia

• La estrategia de la empresa se puede descomponer en tres

grandes áreas:

https://youtu.be/DhkvZ5FqrtY
Los niveles de la estrategia

• La estrategia de la empresa se puede descomponer en tres

grandes áreas:

• Caso Intercorp: Interacción entre la estrategia competitiva y la estrategia

corporativa
¿Qué hemos aprendido?

• Elección
• Trade-off estratégico
• Creación de valor
• Captura de valor
• Interacción competitiva y cooperativa
• Estrategia competitiva y corporativa
• Análisis FODA
• Evolución del pensamiento estratégico
• Lo que estamos viviendo hoy, después de 100 años!
¡Muchas gracias!