1.

Planeamiento estratégico
Unidad 1: Planeamiento estratégico

Curso: Planeamiento estratégico

Ingeniería Industrial y
de Sistemas
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

▪ El Planeamiento Estratégico se viene aplicando desde

1980 en todos los países del mundo.
▪ El Plan Estratégico es la “HOJA DE RUTA” o la “carta
de navegación” básica en todo tipo de negocio.

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¿QUÉ ES EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO?

Es un proceso ordenado de evaluación del negocio para definir

los objetivos para el mediano y largo plazo, e idear la manera
de lograrlos (estrategias y planes) de acuerdo a los recursos
presentes y futuros de la empresa.

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EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Mediante el PE damos respuestas a las preguntas:

1. ¿Dónde estamos?
2. ¿A dónde queremos ir?
3. ¿Cómo llegamos adonde queremos ir?

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COMPONENTES DEL PLAN ESTRATÉGICO

▪ Misión
▪ Visión
▪ Objetivos a LP
▪ Estrategias
▪ Planes de acción

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PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2. Análisis
Interno Valores de la
Gerencia

1.
Identificación 7. Formulación
4. Diagnóstico 6. Establecer
de la M, V, 5. Fijar nueva de las
de la situación estrategia
objetivos y M, V y O de LP estrategias por
actual (FODA) corporativa
estrategias áreas
actuales

8. Diseñar KPIs
Responsabilidad
y sistema de
social
control
3. Análisis del
Entrono
9. Planes de
acción
(proyectos)

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1. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

•MISIÓN Finalidad específica / la distingue de otras

Proyección de la empresa a muy

•VISIÓN largo plazo

Metas de largo plazo

•OBJETIVOS (3 a 5 años)

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ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

2. ANÁLISIS INTERNO 3. ANÁLISIS EXTERNO

• Productos/servicios
• Procesos/tecnología ▪ General: política, economía,
• Instalaciones legislación, clima,
• Personal globalización.
• Dirección
▪ Específico: sector industrial,
• Finanzas
clientes, competencia, provee-
• Comercialización
dores, sustitutos,
• Productividad y costos
competidores potenciales.
• IDi

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 CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

•INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS. GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.

•DESAPARICIÓN DE MERCADOS LOCALES Y REGIONALES.

•CLIENTES MÁS FORMADOS, MÁS EXIGENTES.

•MULTIPLICACIÓN DEL NÚMERO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.

•TECNOLOGÍAS CADA VEZ MÁS SOFISTICADAS.

•CICLOS DE VIDA CADA VEZ MÁS CORTOS.

•MAYOR COMPLEJIDAD EN PRODUCTOS Y SERVICIOS.

•COMPETENCIA : MÁS Y MÁS AGRESIVA.

•MENORES COSTOS.
•......
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 ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Competidores
potenciales

Competidores
Proveedores en el sector Compradores
industrial

Sustitutos

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Índices claves de desempeño (KPIs)

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Benchmarking & Gap Analysis
Performance Versus Competitive Population

Overview Metrics Level 1 Metrics Now Average Advantage Superior Gap analysis
Delivery Performance to
90% 85% 90% 95%
Commit Date

EXTERNAL
Reliability Fill Rates 93% 94% 96% 98%

Perfect Order Fulfillment 70% 80% 85% 90%

Responsiveness Order Fulfillment Lead times 5 days 7 days 5 days 3 days

Supply Chain Response

90 days 82 days 55 days 13 days
Flexibility Time

Production Flexibility 25 days 30 days 25 days 20 days

Total operative cost 19% 17% 15% 13%

Warranty Cost
Cost NA NA NA NA
INTERNAL

Value Added Employee

$100K $156K $306K $460K
Productivity

Inventory Days of Supply 79 days 55 days 38 days 22 days

Assets Cash-to-Cash Cycle Time 106 days 80 days 46 days 28 days

Net Asset Turns (Working
4.2 turns 8 turns 12 turns 19 turns
Capital)

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Benchmarking & Gap Analysis
Performance Versus Competitive Population

Overview Metrics Level 1 Metrics Actual Average Advantage Superior Value from Improvements
Delivery Performance to
50% 85% 90% 95%
Commit Date

Reliability Fill Rates 63% 94% 96% 98%

EXTERNAL

Perfect Order Fulfillment 0% 80% 85% 90%

Order Fulfillment Lead times

Calculate
Responsiveness 35 days 7 days 5 days 3 days
Value
Supply Chain Response
Flexibility Time 97 days 82 days 55 days 13 days from
Production Flexibility 45 days 30 days 25 days 20 days Financial
Total Management
19% 13% 8% 3%
Data
Cost
Gathered
Cost Warranty Cost NA NA NA NA
INTERNAL

Value Added Employee

NA $156K $306K $460K
Productivity

Inventory Days of Supply 119 days 55 days 38 days 22 days

Cash-to-Cash Cycle Time

Assets 196 days 80 days 46 days 28 days
Net Asset Turns (Working
2.2 turns 8 turns 12 turns 19 turns
Capital)

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4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

▪ Del benchmarking sale la situación de la empresa frente a sus

principales competidores.
▪ Del análisis interno y externo salen las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
▪ Como los médicos, se diagnostica la situación actual de la empresa
(ventaja competitiva actual, capacidad financiera, tecnología
disponible, etc.).

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 ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
•Departamento de I&D muy •Mayor preferencia por productos
eficaz. orgánicos.
•El producto C tiene un mercado •Se pronostica un fuerte crecimiento
en crecimiento. de la demanda de Europa.

DEBILIDADES
•Se tienen seis productos diferentes
con una organización
centralizada.
•Gerentes de nivel intermedio con
clasificación de desempeño
deficiente.
AMENAZAS
•Son probables nuevos estándares
de seguridad gubernamentales en
las plantas tipo B.
•Aumento del costo de las materias
primas importadas.

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EJEMPLOS DE AMENAZAS

▪ Aumento de la competencia por posible entrada al mercado

de productos extranjeros de menor precio.
▪ Probable disminución de la demanda local en los próximos 4
años.
▪ Posibles problemas sociales en el entorno de la empresa por
factores medio-ambientales.

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5. FORMULAR LA NUEVA MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

▪ Nueva misión (o la misma).

▪ Nueva visión (o la misma).

▪ Nuevos objetivos estratégicos.

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos deben estar correctamente alineados

con su Misión y Visión, y deben ser cuantificables y tener plazo
(en años) definido de cumplimiento o logro.

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EJEMPLOS DE OBJETIVOS

• Aumento de ventas (brutas) de 25% en 5 años.

▪ Aumento de rentabilidad de 10% en 4 años.
▪ Mayor participación del mercado (incremento de 5% en 3 años).
▪ Mejora del clima laboral en 15% en un 2 años.
▪ Minimizar el riesgo hasta el nivel X ante eventos internacionales
previstos en el mediano plazo, en un año.

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6. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

➢ Estrategias de integración (vertical y horizontal).

➢ Estrategia de crecimiento Producto-Mercado (penetración,
innovación, expansión, diversificación).
➢ Estrategia de empresas líderes vs. seguidoras.
➢ Estrategia de contracción.
➢ Estrategias genéricas de Porter.

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ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

➢ Exportar a China.
➢ Formar una asociación de productores.
➢ Lanzar dos nuevas líneas de productos.
➢ Poner nueva fábrica en Perú.
➢ Concentrarse en su mercado principal y vender sucursales.
➢ Hacer alianzas estratégicas con dos proveedores.
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ESTRATEGIAS CORPORATIVAS de PORTER

• E. Corporativas Genéricas

• Diferenciación:
❑ Calidad
❑ Menor plazo de entrega
❑ Innovación
❑ Etc.
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter. 1996.
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ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

OBJETIVOS ESTRATEGIA EJEMPLO RECIENTE

EMPRESARIALES

Aumentar Introducir un iPhone 14 Pro,

volumen de producto 14 Pro Max,
ventas en 15% nuevo cada 14 Plus
año

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Prioridades competitivas
▪ Costo.
▪ Calidad.
▪ Menor plazo de entrega.
▪ Cumplimiento del plazo ofrecido.
▪ Innovación.
▪ Flexibilidad.
▪ Variedad.
▪ Servicio posventa.
▪ Etc.

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Guía para la elección de las prioridades competitivas

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VENTAJA COMPETITIVA

➢ Establecer las prioridades competitivas para obtener VENTAJA

COMPETITIVA.
➢ Escoger las ESTRATEGIAS que lleven al logro de la ventaja
competitiva.
➢ Todas las Áreas de la empresa deben estar enfocadas en la
obtención de la ventaja competitiva.
➢ Se hacen las Estrategias de las Áreas principales de la empresa.

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7. ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Es el conjunto de decisiones, de todas

las funciones de Operaciones, que
conllevarán a la consecución de las
prioridades competitivas y de la ventaja
competitiva.

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8. SISTEMA DE CONTROL

➢ Elegir los KPIs adecuados (cuantos menos, mejor) en función

de los objetivos, la ventaja y las prioridades competitivas.
➢ Los KPIs deben ser fáciles de entender y fáciles de medir.
➢ Los KPIs deben servir para motivar y para tomar medidas
correctivas.
➢ Los KPIs son diferentes en cada nivel de la organización.
➢ No se puede mejorar lo que no se mide y controla.
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9. PLANES DE ACCIÓN

Son los planes o proyectos, individuales,

que se derivan de la Estrategia de cada
Área, y que se deberán ejecutar (en el
medio plazo) para lograr las mejoras
esperadas en cada una de las
prioridades competitivas.

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CONCLUSIONES

Todo es posible cuando existe un Plan

Estratégico coherente y factible.

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