Focad Consultoría Psicosocial Organizaciones

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Edición nº 50 enero-marzo 2023
CONSULTORIA PSICOSOCIAL
EN ORGANIZACIONES
2ª Edición actualizada
ÁNGEL MARTÍNEZ MORENO
Psicólogo Social, Consultor, Especialista en Psicología
Clínica. Profesor Asociado Universitat de València.
ENRIQUE CANTÓN CHIRIVELLA

Doctor en Psicología. Especialista en Psicología Clínica.
Profesor Titular Universitat de València
PEDRO RAFAEL GIL-MONTE

Doctor en Psicología. Catedrático de Universidad.
Universitat de València
Curso válido como mérito formativo que puntuará para la obtención

de las Acreditaciones Nacionales del Consejo General de la Psicología
ISSN 1989-3906
Contenido
DOCUMENTO BASE ........................................................................................... 3

Consultoria psicosocial en organizaciones
FICHA 1 ........................................................................................................... 19
Una guía breve para el manejo de crisis en las organizaciones para uso de consultores
psicosociales
FICHA 2 ................................................................................................................................. 32
Una guia breve para el analisis de necesidades en las organizaciones para su uso en
consultoria psicosocial
Consejo General de la Psicología de España
Documento base.
Consultoria psicosocial en organizaciones
1. QUÉ ES LA CONSULTORÍA?
La consultoría constituye una actividad con una larga tradición en la historia de las organizaciones de todo tipo, que
ha ido adoptando diferentes modalidades, roles y denominaciones como son: asesores, personas de confianza, conse-
jeros, orientadores, preceptores, consulta a expertos, comités de sabios, etc. Siempre en la línea de apoyar los proce-
sos de toma de decisiones de quienes tienen la facultad y la responsabilidad de hacerlo (Antonorsi, 2010). Sin
embargo, sólo en las últimas décadas, ha sido objeto de atención como actividad profesional y como tal se encuadra
en el contexto de los denominados servicios del Sector Terciario Avanzado, que incorpora actividades de apoyo a la
dirección y gestión de las organizaciones que pueden ser consideradas como intensivas en conocimiento. En general,
el Terciario Avanzado abarca actividades de servicio a organizaciones que se refieren a aspectos tales como la incor-
poración de tecnología, sistemas de información, gestión y control de calidad, así como también el apoyo a la deci-
sión directiva, a la definición y dirección estratégica, de calidad, a la implementación de políticas, el apoyo a los
procesos de innovación, evaluación, cambio organizativo, etc.
Podemos entender la consultoría como un formato de trabajo en el contexto de las actividades de apoyo a las orga-
nizaciones (Palací y Bernabé, 2013) que, en todo caso, conviene diferenciar de otros formatos con los que, en ocasio-
nes se relaciona y complementa. Estas otras actividades, dentro del mismo sector del terciario avanzado, se
diferencian entre sí por sus objetivos o por sus métodos aunque, frecuentemente, resultan complementarias y compar-
ten algunas técnicas y estrategias de trabajo. Todos los formatos tienen en común que constituyen instrumentos para
la gestión directiva y que plantean, entre sus prioridades, facilitar la toma de decisiones efectivas en el contexto orga-
nizativo.
La formación se orienta a producir un aumento de competencias profesionales y/o personales a través de procesos
sistemáticos de enseñanza-aprendizaje que se centran en la transmisión de conocimiento e información, así como en
el desarrollo de habilidades y competencias (Pereda y Berrocal, 2012).
El asesoramiento constituye una forma de incorporación de conocimiento especializado que se vincula a un área es-
pecífica de la actividad organizativa, que puede ser reiterada de manera periódica o bien responder a demandas pun-
tuales en función de las necesidades. Así, el asesoramiento fiscal, contable o legal, constituyen ejemplos de
asesoramiento que tienden a centrarse en un campo de acción muy delimitado y que, con frecuencia, tiene como fun-
ción dotar de seguridad a quienes han de tomar decisiones en la organización en ámbitos que se consideran sensi-
bles, esenciales, o sometidos a cambios que pueden afectar a los contenidos y a los criterios de actuación en
actividades de gestión (por ejemplo, cambios legislativos en materia de contabilidad, laboral, fiscal, etc.) (Hellinger,
2010).
La asistencia técnica implica la aportación de conocimientos altamente especializados para la puesta en marcha o
explotación de proyectos específicos en las organizaciones que buscan complementar los recursos técnicos y de co-
nocimiento disponibles. Así, por ejemplo, la implementación de un nuevo sistema informático, la incorporación de
nuevas formas de organización del trabajo o la habilitación de nuevas tecnologías o máquinas, suelen adoptar el for-
mato de asistencia técnica.
El mentoring se vincula a la transmisión de conocimientos, fundamentalmente tácitos y que se relacionan con la ex-
periencia profesional. Generalmente pretende la transmisión de conocimiento experto, acopiado por individuos con-
cretos a lo largo de dilatadas carreras profesionales, que pretenden garantizar la continuidad del conocimiento
acumulado en los procesos de relevo generacional en las organizaciones, así como apoyar la socialización de nuevos
miembros o facilitar la transición de personas en los diferentes hitos de su carrera profesional. Aunque también pre-
tende transmitir información y conocimiento, así como habilidades y competencias, no suele ser tan sistemático, co-
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Formación Continuada a Distancia
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mo la formación y se apoya en el aprovechamiento para el aprendizaje de las situaciones reales que van emergiendo
a lo largo de la relación profesional de mentorización (Valderrama, 2008).
El coaching pretende el desarrollo de las capacidades y potenciales de personas de forma sistemática, a través de
métodos de descubrimiento y apoyo al autoprendizaje, a través de la experiencia y de la reflexión sistemática y meto-
dológicamente pautada acerca de ella (Cantón, 2014; Gil-Monte, 2014). A diferencia del mentoring, el coach no ha
de ser necesariamente una persona experta, especialista en el ámbito de actividad que se pretende desarrollar, aunque
ha de disponer de un conocimiento suficiente para comprender lo esencial de los lenguajes específicos y las condi-
ciones materiales y organizativas de desempeño de las actividades.
La consultoría constituye un formato de trabajo para el que se dispone de técnicas y estrategias de intervención en
las organizaciones que incorpora contenidos y métodos de todos los formatos anteriores, y que se centra específica-
mente en tres cuestiones centrales:
1. Facilitar la comprensión de la realidad organizativa por parte de quienes tienen capacidad para tomar decisiones.
La comprensión de la realidad se convierte en determinante ante situaciones de crisis, es decir, aquellas en las que
se cuestiona la efectividad de las reglas y los modos habituales de funcionamiento.
2. Apoyo al proceso de toma de decisiones. En realidad, todos los esfuerzos profesionales de la consultoría se dirigen
a garantizar la mejor calidad posible de las decisiones que se toman en una organización. Es por ello que su activi-
dad se centra en las personas que disponen de esa capacidad de decidir.
3. Asistencia en la implementación y evaluación de programas y de novedades en el sistema para conseguir objetivos
de cambio planificado.
Para desarrollar su actividad con la efectividad necesaria, la consultoría utiliza conocimientos que proceden funda-
mentalmente de la investigación científica, y que son, por tanto, perfectamente explicitables. Sin embargo, este cono-
cimiento científico, en el sentido clásico del término, requiere ser complementado de forma muy significativa por
otros conocimientos, que podemos denominar expertos y que, en muchos casos son implícitos, o tácitos, y conse-
cuentemente difíciles de formalizar. El conocimiento experto se ha ido acumulando a lo largo del tiempo en personas
y equipos concretos, a través de diferentes experiencias profesionales que comportan aprendizaje de contenidos apli-
cados y que constituyen el valor diferencial de algunos consultores/as respecto del conjunto de los profesionales del
sector.
En la misma línea, Philippe Boumard ya planteó en 1996 como el conocimiento explícito es más importante en los
niveles jerárquicos inferiores y medios de las organizaciones y que el tácito va siendo más preeminente en la medida
que se asciende en la jerarquía de las mismas y que, por tanto, las decisiones que se tiene capacidad de tomar van ad-
quiriendo mayor relevancia y amplitud en sus repercusiones. Esta necesidad de conocimiento experto en la consulto-
ría es básica para comprender perfil profesional del personal consultor. No se trata de alguien que simplemente aporta
técnicas o que dispone de un libro de recetas más o menos eficaz, sino que ha de permitir una reflexión en profundi-
dad acerca de las realidades y dinámicas organizativas y proporcionar criterios de decisión que, aunque puede que
no siempre sean óptimos, sí que al menos se encontrarán avalados, tanto por el conocimiento científico disponible
como por la experiencia profesional.
En relación al tipo de conocimiento que utilizan los profesionales de la consultoría cabe señalar que procede de tres
fuentes esenciales:
1. De la investigación, cuyos resultados han sido sometidos a los contrastes y validaciones establecidas por las comu-
nidades científicas de las diferentes áreas de conocimiento.
2. Del conocimiento experto que aportan los profesionales.
3. De la propia dinámica de interacción con la organización cliente.
Este último aspecto es especialmente importante y merece alguna apostilla que lo clarifique. Efectivamente, como
ya señaló Simon (1971, 1973), las organizaciones son sistemas artificiales, es decir, que se han construido a través
de procesos que, aunque no siempre han sido conscientes y derivados de una acción sistemática y deliberada en
todas sus fases de creación, sí que responden a objetivos e intereses de quienes las han creado, en un principio, y
de todos aquellos otros que se ven afectados por su existencia y que tienen alguna capacidad de influencia, poste-
riormente. En este sentido, la organización se dota de reglas, formales e informales, que determinan en gran parte
su funcionamiento y su dinámica. Sin un conocimiento suficiente de la dinámica organizativa concreta para cada
entidad, cualquier propuesta que pretenda introducir cambios significativos en la misma, constituiría un atrevi-
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miento irresponsable. Por ello, en muchas ocasiones, la metodología de la consultoría en las organizaciones adop-
ta el esquema de trabajo y la metodología de la investigación-acción y, cuando se trata de intervenciones comple-
jas, o que pudieran tener repercusiones relevantes, se hace imprescindible la participación de miembros de la
organización en los procesos.
En todo caso la consultoría requiere que los conocimientos de que dispone sean de carácter interdisciplinar y, como
señala Quijano (2006), procedente de diferentes marcos teóricos de referencia a fin de tener la oportunidad de abar-
car la realidad organizativa en su complejidad. Ello es más importante si consideramos que prácticamente ningún en-
foque teórico es capaz de explicar por si solo realidades tan complejas como las organizaciones y que cada uno de
estos planteamientos se ha desarrollado a partir de preguntas que, generalmente, responden a perspectivas parciales,
todas insuficientes pero todas necesarias. La consultoría requiere, como condición inexcusable de eficacia, integrar
contenidos de conocimiento procedente de disciplinas diferentes que contribuyen, complementariamente, a ofrecer
una imagen suficientemente concreta de la realidad organizativa. Una realidad que nunca es estática y siempre se
manifiesta en movimiento. Si el profesional de la consultoría no es capaz de captar el movimiento organizativo no se-
rá tampoco capaz de comprender la organización.
La diversidad de procedencias del conocimiento que utiliza la consultoría se relaciona con el hecho de que ésta
constituye una herramienta para afrontar la complejidad de las organizaciones. En este sentido, consideramos que un
sistema es más complejo en la medida que sus respuestas, ante la incorporación de estímulos o novedades en el mis-
mo, es menos previsible y menos complejo cuando la capacidad de anticipación de las respuestas es mayor.
Asimismo, Argyris (1999) ha insistido en el concepto de conocimiento para la acción planteando la necesidad de
que la investigación básica se encuentre en los fundamentos de actuación de profesionales de la consultoría, centra-
dos en la solución de problemas prácticos, de manera que complemente y ofrezca soporte a los conocimientos y mé-
todos aplicados más específicos de la consultoría. Tanto la investigación como la consultoría generan conocimiento
utilizable y, como insiste en plantear Argyris recogiendo las propuestas de Simon (1976), también la consultoría pue-
de llegar a ser una importante fuente de conocimiento que no ha de mostrarse separada de la investigación sino esta-
blecer una relación de complementariedad.
Es la propia complejidad la que legitima la actividad de la consultoría y la que permite que ésta pueda considerarse
de alguna utilidad. Piénsese, por ejemplo, que la incorporación de un sistema de incentivos en una organización pue-
de producir muy buenos resultados en cuanto a productividad y eficiencia y, en otra similar, el mismo sistema de in-
centivos puede generar importantes conflictos laborales. La comprensión de los motivos por lo que esto sucede
constituye un conocimiento imprescindible para la gestión de las organizaciones. En este caso, por ejemplo, los resul-
tados de la investigación acerca de la motivación humana resultan fundamentales e ineludibles, pero cuando han de
diseñarse programas específicos para su aplicación al contexto concreto resulta imprescindible disponer los métodos
y conocimiento práctico generado en los entornos de consultoría y que se traduce en conocimiento experto a disposi-
ción de profesionales.
2. CONSULTORÍA PSICOSOCIAL
Entendemos por consultoría psicosocial aquella que se centra en los aspectos psicosociales de las organizaciones, es
decir, aquellos en los que están implicados procesos como la motivación, el clima laboral, la cooperación, la compe-
tencia interpersonal o intergrupal, las actitudes ante los cambios, la conflictividad el afrontamiento del estrés, etc. Co-
mo puede deducirse fácilmente, se trata de un conjunto de factores cuya incidencia en los resultados de cualquier
proyecto que afecte a las personas resulta esencial. Sin embargo, en ningún caso se puede obviar que la comprensión
de la complejidad organizacional exigirá siempre la consideración de aquellos aspectos que pertenecen al sistema
técnico, al de producción, al sistema administrativo, a la toma de decisiones, a los sistemas de control de recursos o a
las relaciones con el entorno, entre otros.
Debemos tener en cuenta algunas condiciones que resultan especialmente relevantes para entender los contenidos
del ámbito de lo psicosocial:
No están centrados en el individuo entendido de manera aislada sino en su condición de miembro de un sistema
social, grupo, colectivo u organización. Los individuos adquieren su máxima relevancia en la medida que son
significativos en la organización, es decir, que ocupan posiciones y ejercen roles, aunque en ocasiones estos pu-
dieran ser considerados como disfuncionales desde algunas perspectivas de análisis.
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La influencia de los individuos en el funcionamiento y la dinámica del sistema social los hace significativos para
el mismo y de esta manera, cuando se interviene o se incorporan cambios que afectan individualmente, también
se generarán repercusiones en el resto del colectivo. La idea de lo social remite a la idea de interdependencia y
esta se traduce en capacidad para influir en el comportamiento de los otros (Blanco y Fdez.Rios, 1989). Las inter-
venciones individuales resultan, en la práctica, imposibles y cuando se plantean e implementan constituyen una
“mala praxis profesional”.
Cualquier intervención que se realice sobre un sistema social incorpora valores que afectan, implícita o explíci-
tamente, a los objetivos así como a los métodos, técnicas y planteamientos. Y este hecho afecta, tanto al diag-
nóstico (contenidos del análisis y descripción del sistema) como a la intervención (métodos de la propuesta de
cambio) y a la finalidad (objetivos y propósitos a conseguir). En la intervención, se ha de ser consciente de los
valores desde los que se interviene, se planteen éstos consciente o inconscientemente. La consultoría y la inter-
vención psicosocial son ideológicas, es decir, que tienen criterios ideológicos evidentes. Podemos identificar la
ideología en función de tres criterios:
1) Un modelo de sociedad, organización o colectivo humano que es identificado como coherente con los valo-
res y referentes óptimos (por ejemplo: mejor democracia que autoritarismo, mejor respeto a la diversidad que
uniformidad cultural, etc.).
2) Un modelo de relaciones interpersonales (por ejemplo: mejor trabajo en equipo que individual, admisión o no
de maniobras que se basan en la mentira o la ocultación de información, exigencia de claridad en los intercam-
bios informativos, etc.).
3) Un modelo de persona (por ejemplo: autónoma frente a dependiente, proactiva para tomar decisiones o reactiva,
con criterios de análisis propios o muy integrada en la cultura de la organización, etc.).
Así pues, la consultoría psicosocial implica una forma de intervención o de apoyo al análisis para orientar la inter-
vención en sistemas sociales para lo que se consideran especialmente las condiciones de lo psicosocial que se han
explicitado y que incorpora conocimientos académicos, conocimientos expertos, valores, y contenidos de índole ide-
ológica.
3. CONSIDERACIONES ACERCA DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN PARA LA CONSULTORÍA PSICOSOCIAL

Cuando se plantea la consultoría psicosocial en el ámbito de las organizaciones de todo tipo, es necesario tener en
cuenta algunas características de las mismas que determinan las condiciones de efectividad de cualquier propuesta de
consultoría:
Son realidades diseñadas y artificiales

Tal como ya señaló Simon (1973), las organizaciones constituyen realidades construidas mediante procesos de dise-
ño, aunque ello no implique que este diseño se haya realizado de manera completamente premeditada y en un solo
proceso. Las organizaciones se diseñan para ser instrumentales y permitir a quienes las construyen conseguir determi-
nados objetivos y propósitos. Cuando una organización pierde sentido y utilidad para quienes la gestionan tiende a
desaparecer.
En tanto que realidad diseñada, se dota de unos parámetros (componentes, atributos y reglas) que le son específicos,
que definen en gran medida su identidad y determinan su forma de responder a las innovaciones, que provienen ge-
neralmente del entorno con el que interactúa. Se han de considerar pues como realidades artificiales y que contrastan
con aquellas que consideramos naturales, que no han sido diseñadas específicamente por ningún agente constructor
concreto. Esta diferencia esencial supone que no se puedan aplicar de manera mecánica y automática los resultados
de investigación obtenidos en otros entornos, naturales, o asimismo artificiales, sin considerar los aspectos idiosincrá-
ticos de cada organización. Así, una propuesta de innovación o cambio que funcione satisfactoriamente en una orga-
nización puede no hacerlo en otra, o incluso resultar contraproducente.
Por otra parte, en tanto que realidades sociales diseñadas y artificiales, también son susceptibles de ser rediseñadas,
modificadas y sometidas a procesos de reingeniería técnica y social, en aspectos esenciales como no sería concebible
en ese mismo nivel de profundidad en entornos naturales (modificación de sus componentes, de los atributos de los
mismos o de las reglas de relación entre ellos y con elementos externos).
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Son realidades instrumentales

Las organizaciones no pueden ser comprendidas de forma suficiente si atendemos únicamente al punto de vista
racional, que asume que todas las decisiones y acciones que se desarrollan en la organización responden a propó-
sitos de contribución a objetivos explícitos, reconocidos y aceptados como relevantes para el conjunto de la orga-
nización más allá de los intereses individuales o de los diferentes grupos que la componen. Desde el
planteamiento racional, las organizaciones ordenan sus objetivos de manera alineada de forma que los más rele-
vantes exigen la subordinación de los que lo son en menor grado, los de los departamentos se imponen a los de los
equipos y éstos a los de las personas individuales. Esta visión ordenada y que responde a un planteamiento racio-
nal de las organizaciones es, simplemente, falsa, como se constata de forma ampliamente reiterada en múltiples
aportaciones de investigadores de muy diferentes procedencias y perspectivas (Argyris, 1957; Etkin y Svarstein,
1989; Simon, 1964; Zimmermann, 2004; entre otros).
Incluso para niveles de decisión no exclusivamente estratégicos, ya se desarrollaron hace décadas modelos que
explican como en muchas ocasiones las personas y los grupos toman decisiones no programadas de forma no ra-
cional y que aparentemente se pueden entender como divergentes respecto a los intereses de la organización y
que, posteriormente, se genera un argumentario que justifica y legitima la decisión tomada a través de un proceso
básicamente “irracional” que se dota, sin embargo, de apariencia de racionalidad (Soelberg, 1967). Aunque se trata
de un proceso que puede no ser deliberado y que, en esa medida, se explicaría desde la Teoría de la Disonancia
Cognitiva de Festinger.
Para comprender en un grado suficiente la dinámica de la organización y disponer de opciones válidas de anti-
cipación de su comportamiento, tanto global como el de personas, grupos o unidades organizativas, es necesario
disponer de una aproximación que asuma una perspectiva política, capaz de presentarnos una imagen de la orga-
nización como un instrumento, que utilizan los diferentes miembros individuales, así como los grupos de interés,
para obtener sus propios objetivos y propósitos en competencia con otros, sobreponiéndolos a los intereses del
conjunto de la organización (Lindblom, 1959; Mintzberg, 1992). Aunque no de forma exclusiva, necesitamos re-
currir al modelo político que identifica la organización como un espacio en el que diferentes actores y grupos
confluyen en busca de intereses propios más allá de los de la organización. Los conocidos como objetivos organi-
zativos (misión, visión y objetivos estratégicos corporativos), desde esta perspectiva, no son más que los del grupo
predominante que ha conseguido imponerlos al resto a través de un proceso de institucionalización. Así, por
ejemplo, el empleado de una empresa situará sus intereses de retribución, reconocimiento social, estatus, apren-
dizaje, etc., por encima de los objetivos generales de la organización y contribuirá a estos últimos sólo en la me-
dida que le garantizan los que le son particulares.
El paradigma racional tiene su lugar para comprender y gestionar el funcionamiento de la gestión operativa (organi-
zación de la producción, sistemas de control, planificación de operaciones, logística, etc.) e incluso en estos casos y
en ocasiones, la racionalidad se puede ver contaminada por la acción de los diferentes grupos de interés. En todo ca-
so, la estrategia de la organización depende de los intereses de los grupos que se mueven, aplicando la lógica del po-
der más que la de la racionalidad. A los organigramas formales, justificados desde la racionalidad y, en ocasiones,
con su argumentación exhaustiva, se le superponen los organigramas informales, que reflejan de manera mucho más
previsible el funcionamiento real del sistema.
Son realidades complejas

La complejidad constituye una clave fundamental para entender las organizaciones en sus múltiples dimensiones y
facetas. La complejidad se deriva del hecho de que los componentes básicos de las organizaciones son personas y
grupos o colectivos humanos diversos (Zimmermann, 2004), más o menos organizados, pero activos en la intención
de conseguir sus propios intereses y deseos. Asimismo, en la mayoría de las ocasiones, las organizaciones se encuen-
tran en situación de competición con otras por conseguir sus propósitos de manera excluyente. La situación de com-
petencia interna (los miembros compitiendo por sus propios intereses) y externa (compitiendo con otras
organizaciones), supone que el concepto de planificación de las acciones en muchas ocasiones resulta insuficiente
para la obtención de los objetivos propuestos o incluso contraproducente.
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La realidad organizativa se relaciona más bien con el hecho de que cuando determinados grupos de interés quieren
conseguir sus propósitos otros entienden que pueden ser incompatibles con los suyos y se oponen a que los consigan
para perseguir los propios, en un juego continuado de suma cero1. Las situaciones en las que se producen alianzas
que persiguen la obtención de objetivos simultáneamente por diferentes grupos de interés son escasas y casi siempre
situacionales y transitorias. Eso es así en el caso de las grandes políticas y de los niveles de decisión que afectan al
conjunto de la organización de manera significativa, aunque lo sea en menor grado en los niveles más operativos. Y
en estos el intento de incorporar novedades al sistema organizativo suele implicar la emergencia de diferentes formas
de resistencia que han de ser gestionadas, incluso cuando se dispone del poder formal suficiente para imponerlas. La
realidad es más bien que cualquier planificación supone la aparición de obstáculos, por lo que se hace necesario re-
currir a la idea de estrategia, planteada como método para conseguir objetivos en situaciones adversas y en las que
otros tratan de impedirlo sistemáticamente. El recurso a la estrategia supone, por tanto, un aumento de la complejidad
que hace más estimable la contribución de algunas formas de consultoría que faciliten la comprensión de las situacio-
nes y fundamente la toma de decisiones relevantes.
Son realidades con límites porosos

En primera instancia se puede definir una organización como un sistema que dispone de componentes (personas, so-
ciedades, instituciones que participan en ella, etc.), atributos (conocimientos, habilidades, intereses capacidades para
el aprendizaje, actitudes, cultura, etc.) de esos componentes y reglas de relación (formales que aparecen como proce-
dimientos y normas o informales en forma de costumbres o expectativas cumplidas de forma reiterada en las actuacio-
nes de los miembros) (Watzlawick, Beavin y Jackson, 1967, 1974). De esta manera, parece que los límites de la
organización puedan definirse claramente y de forma precisa. Sin embargo, su consideración como sistema abierto ha
de obligar a reconsiderar esta cuestión y a asumir que las organizaciones (prácticamente sin excepciones) están en re-
lación continua e inevitable con su entorno, no disponen, a efectos prácticos, de límites precisos. Y ello es así, aun-
que desde el punto de vista legal pudiera considerarse que se encuentran perfectamente delimitadas y de que, en
tanto que entidades dotadas de personalidad jurídica, puedan asumir incluso responsabilidades por sus actuaciones.
A efectos de comprender la dinámica de una organización es necesario considerar al menos dos cuestiones esencia-
les:
1) Que en la mayoría de las ocasiones los miembros no lo son en exclusiva, sino que forman parte, simultáneamente,
de otros sistemas sociales formales e informales y que, por tanto, aportan influencias e intereses de esos otros siste-
mas y los imponen en sus actividades internas y en el ejercicio de sus roles. Este fenómeno que conocemos como
“múltiple adscripción” permite explicar una parte importante de los comportamientos organizativos. De hecho, en
la práctica, muchos de los conflictos organizativos son conflictos inter-roles que se producen a partir de las manio-
bras adaptativas que los miembros realizan para hacer compatible su pertenencia a diferentes sistemas a la vez o,
por ejemplo, a beneficiar alguno de sus roles extraorganizativos, intentando obtener ventajas en su condición de
miembros. Puede apreciarse intuitivamente la importancia esta cuestión simplemente considerando que cada uno
de nosotros formamos parte de diferentes sistemas a la vez, de forma que pertenecemos a distintas organizaciones y
contextos sociales (familia, amistades, grupos de afinidad, etc.) y las exigencias de los diferentes roles entran en
muchas ocasiones en colisión (conflicto interroles).
2) Es necesario revisar en profundidad el concepto de miembro de una organización, sobre todo si consideramos que
éste ejerce roles capaces de influir de manera continuada en la dinámica organizativa y de ser influido por ésta. En
muchas empresas, algunos proveedores o algunos clientes, así como sindicatos, organizaciones ciudadanas y otras
entidades, pueden ejercer una influencia en la dinámica, en la estrategia y en la gestión empresarial mucho mayor,
en ocasiones, que los propios socios de la entidad, condicionando sus decisiones. Asimismo, esas mismas u otras
1
Se entiende como juego de suma cero aquella situación en las que lo que pierde o gana alguna de las personas participantes en
una situación determinada, lo pierde o lo gana a costa de la otra. De esta forma, ganancias y pérdidas se compensan entre si y no
añaden valor para el contexto en que se desarrolla el juego. Así, por ejemplo, en las situaciones de negociación de compra, carac-
terizadas por el regateo, lo que gana quien vende lo pierde quien compra y viceversa. Lo contrario a los juegos de suma cero se-
rian los juegos cooperativos, en los que quienes juegan pretenden conseguir sus propios objetivos al mismo tiempo que amplían
las oportunidades de obtener nuevas ganancias para el conjunto de participantes y/o minimizar las pérdidas.
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personas y entidades externas, que no pertenecen legalmente a una organización, se pueden ver afectadas de ma-
nera muy significativa por sus decisiones y prácticas. Para poder comprender la idea de aquellas personas o entida-
des que influyen y/o son influidas de manera significativa y mantenida en el tiempo por una organización con la
que establecen relaciones de influencia mutua se ha planteado el concepto de stakeholder (parte interesada) (Free-
man, 1984; Freeman, Harrison y Wick, 2007; González, 2007)
Desde el punto de vista de la consultoría psicosocial no es posible considerar a la organización aislada y definida
de manera estricta por los miembros formalmente adscritos, sino que ha de tenerse en cuenta el conjunto de los
stakeholders para entender la dinámica y las probabilidades de respuesta ante los intentos de incorporar novedades
o de producir cambios significativos.
Son realidades múltiples

En principio se pueden describir las organizaciones de manera objetiva en función de criterios y parámetros específi-
cos, y con significado unívoco, a través de cuestiones como: tamaño, grado de complejidad, estructura, condiciones
materiales, sistemas de trabajo, criterios formales de las relaciones, descripción de los roles, procedimientos, sistemas
disciplinarios, procedimientos de incentivación, estilos de dirección, etc.
Esta descripción es imprescindible para comprender la realidad organizativa. Sin embargo, no es suficiente para po-
der anticipar las reacciones de las personas, los grupos y colectivos que forman parte de la organización ante la incor-
poración de novedades en el sistema o para la propuesta de cambios relevantes. La organización tiene, para los
diferentes colectivos, distintos significados y estos construyen percepciones lo suficientemente diferenciadas como pa-
ra que, en ocasiones, se describa una misma realidad organizativa como si se tratase de entidades no relacionas entre
sí en función de la perspectivas y la intencionalidad desde la que se describe.
Estas diferencias de percepción y significado se transfieren también, como ya señaló Shein (1996), a aquellos aspec-
tos que pudieran parecer esenciales a la identidad, como por ejemplo la cultura. En este sentido, Shein ha señalado
cómo la cultura organizativa puede distar mucho de ser homogénea y dentro de una misma organización se pueden
describir visiones contrapuestas entre sí. De esta manera señala que pueden identificarse algunas subculturas, como
por ejemplo: (a) la cultura del operario o especialista, que percibe a las personas como el activo más importante de la
organización y reclama un mayor protagonismo; (b) la cultura del técnico o analista, para quien las personas constitu-
yen una fuente de problemas potenciales que dificulta la implementación de soluciones sencillas y racionales; y (c) La
cultura del ejecutivo o directivo, que tiende a percibir a las persona como generadoras de costes para la organización
y que, por tanto, habrían de ser reducidos.
4. MODELOS BÁSICOS DE CONSULTORÍA. LA PROPUESTA DE SHEIN

Shein (1987) ha planteado la posibilidad de tres formatos diferentes de consultoría, que no se refieren exclusivamen-
te a los aspectos psicosociales, sino que son susceptibles de abarcar los diferentes ámbitos de aplicación que inclu-
yen, en realidad, todos los que se implican de alguna manera en la dinámica de las organizaciones. Estos tres
formatos han sido ampliamente utilizados como referencia fundamental, tanto en la práctica como en la literatura so-
bre consultoría, y resultan especialmente útiles para definir los roles de los profesionales de la consultoría, a los que
Shein identificó con etiquetas altamente sugerentes.
De manera esquemática, pero útil, podemos describir la propuesta de Shein de forma que nos permita aprehender
operativamente los diferentes formatos.
1. Modelo de “boutique”
Se trata de una modalidad de consultoría en la que el sistema cliente (organización) plantea la compra de un conoci-
miento especializado, que es gestionado por profesionales expertos, a fin de abordar o resolver situaciones disfuncio-
nales que previamente han sido identificadas y valoradas sin la participación del consultor/a. Así, tras un diagnóstico
realizado por el sistema cliente se adquiere una solución que será administrada por profesionales de la consultoría
que lo adaptarán, en sus detalles y características peculiares, a los requerimientos de la situación.
Este tipo de consultoría es probablemente el más abundante en los entornos empresariales y el que requiere una relación
más superficial entre el sistema de consultoría experta y el sistema cliente. La selección o evaluación de personal, la im-
partición de programas de formación, la aplicación de un sistema de evaluación del desempeño o el desarrollo de un pro-
grama de incentivos, constituyen ejemplos habituales de consultoría que se desarrollan desde este modelo.
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En el modelo de boutique la responsabilidad del diagnóstico de la situación (por qué ocurre lo que ocurre) y de la
prescripción (qué es conveniente hacer) corresponden al sistema cliente. El consultor ha de responsabilizarse de reali-
zar su trabajo de la manera más efectiva posible y con una metodología adecuada y avalada por el conocimiento
científico. Resulta clave en este modelo que el cliente haya realizado un buen diagnóstico, que haya elegido a los
profesionales adecuados y que asuma, por consiguiente, las consecuencias de sus decisiones.
(Ejemplo: ante el encargo de seleccionar a una nueva persona para el empleo, si esa es estrictamente la demanda, es
responsabilidad del profesional de la consultoría llevar a cabo el trabajo de manera adecuada y con fundamentación
en los conocimientos de las ciencias sociales. Sin embargo, la conveniencia o no de seleccionar a alguien para un de-
terminado puesto de trabajo y de su ubicación en el organigrama le corresponde exclusivamente a quien ha realizado
el encargo).
2. Modelo “médico-paciente”
Esta modalidad también puede considerarse en el marco de la compra de conocimiento experto. En este caso el sis-
tema cliente plantea al consultor un conjunto de síntomas (disfuncionales) y la demanda abarca tanto el diagnóstico
(por qué está ocurriendo y cuál es el pronóstico o posible deriva de la situación) como la propuesta y soluciones (tra-
tamiento, “programa terapéutico”) y aplicación en su caso.
Esta modalidad requiere una mayor implicación del profesional de la consultoría, así como un conocimiento profun-
do de la realidad y dinámica de la organización cliente. El profesional ha de aportar, no solo un conocimiento estan-
darizado y genérico, sino también una comprensión suficiente de los parámetros organizativos específicos.
En el modelo médico-paciente el consultor asume la responsabilidad del diagnóstico, se asegura que el cliente ha
identificado y dimensionado adecuadamente los “síntomas disfuncionales” y ha de plantear soluciones o programas
de “tratamiento” que posteriormente puedan ser gestionadas con autonomía suficiente por el sistema cliente y que,
por tanto, genere en éste un aprendizaje significativo.
Uno de los puntos críticos de este modelo de consultoría lo constituye el hecho de que en muchas ocasiones, como
ha señalado Quijano (2006), la elaboración del diagnóstico produce el descubrimiento de responsabilidades vincula-
das a personal directivo (que en ocasiones pueden ser el mismo que han realizado el encargo de consultoría), o que
afecta a áreas que no habían sido consideradas en un principio, o que plantea repercusiones insospechadas, no siem-
pre valoradas como deseables.
(Ejemplo: ante una situación en la que aumenta el absentismo, se deteriora el clima y se reducen los rendimientos
del trabajo -síntomas disfuncionales- se plantea al consultor que diagnostique la situación -por qué pasa, qué mantie-
ne la situación y cuál es el pronóstico de la misma-, plantee un programa de intervención y, si es el caso, lo imple-
mente completamente o recurriendo a otros expertos).
3. Modelo de “consultoría de procesos”

Este modelo de consultoría constituye un cambio radical respecto de los anteriores, que se basaban en que una per-
sona experta en un determinado ámbito de conocimiento apoya el análisis de la situación, la toma de decisiones y/o
la implementación de programas y proyectos de cambio en la organización. En el caso de la consultoría de procesos,
el núcleo del modelo se centra más en la relación entre consultor y cliente que en el abordaje de cuestiones concretas
que determinen demandas puntuales. Como ha señalado Shein (1987), en la consultoría de procesos el consultor no
precisa necesariamente ser una persona experta en el problema específico del cliente, pero ha de ser capaz de involu-
crarlo en la elaboración de un autodiagnóstico apropiado y facilitarle el aprendizaje acerca de las maneras adecuadas
de formular y aplicar las intervenciones. En lo que el consultor de procesos sí ha de ser persona experta es en estable-
cer relaciones de confianza que permitan al cliente potenciar sus propias capacidades y disponer de instrumentos de
análisis efectivos. En este sentido, el consultor de procesos ha de compartir algunas características propias de los perfi-
les del coach, aunque el sentido general de la relación de consultoría sea diferente. La consultoría se centra en las si-
tuaciones y en las formas que el cliente tiene de abordarlas y en el coaching se centra en el desarrollo de las
capacidades del cliente.
La consultoría de procesos se puede expresar en términos de relación y de acompañamiento en las actividades vin-
culadas a los análisis, diagnósticos y toma de decisiones. Se trata de una relación que se establece sobre la confianza
técnico-profesional, y también personal, en la que el consultor aporta puntos de vista, herramientas de análisis de si-
tuaciones, diálogo reflexivo acerca de situaciones complejas, etc.
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Este tipo de consultoría responde, en algunas versiones, a una necesidad que suele ser frecuente en personas que
ocupan posiciones de alta dirección: estos directivos difícilmente pueden expresar dudas o mostrarse vacilantes en
público porque ello generaría la desconfianza de sus compañeros y subordinados; pero asimismo, pueden necesitar
contrastar ideas que pudieran ser interpretadas como demasiado radicales en el contexto de una organización y gene-
rar temores cuya consecuencias no son fáciles de prever y de controlar. En esas situaciones, el acompañamiento y
apoyo de personas expertas, con amplia experiencia profesional y biográfica, resulta de una utilidad inestimable. Aun-
que la consultoría de procesos es útil en situaciones de normalidad en las condiciones de gestión de las organizacio-
nes, es de mayor provecho en situaciones de crisis o de cambios planificados en profundidad.
Naturalmente, las dificultades y peligros de este tipo de consultoría han de ser muy tenidas en cuentas. Algunas de
estas dificultades se relacionan con: (a) establecer relaciones ambiguas, en las que no queda claro cuál es el papel re-
servado al consultor e ignorar que las decisiones siempre las ha de tomar el directivo, que es quien se encuentra legi-
timado para ello por la posición que ocupa en la organización; (b) que se desarrollen relaciones de dependencia
profesional y emocional entre cliente y consultor, de tal manera que se magnifique la influencia de este último; y (c)
que el directivo no se esfuerce en el aprendizaje y delegue la innovación y el perfeccionamiento de sus capacidades
en el consultor.
Se trata de un modelo de consultoría que resulta de especial utilidad en organizaciones con niveles elevados de
complejidad y que requieren de manera recurrente de análisis y evaluación de la dinámica organizativa. En muchas
ocasiones algunas empresas, por ejemplo, incorporan consultores a sus consejos de administración. En general la con-
sultoría de procesos se desarrolla en la práctica tanto a través de canales formales (informes, reuniones de trabajo,
etc.) como de contactos informales en los que, sin agenda específica, se van elaborando los diferentes temas de inte-
rés.
Las características personales y profesionales de los consultores de proceso son, como puede fácilmente deducirse,
sustancialmente diferentes de las que serían exigibles en los modelos de boutique o médico-paciente.
5. LAS TAREAS DE LA CONSULTORÍA PSICOSOCIAL

Independientemente del modelo de consultoría de referencia, como ha señalado Thomas (1998), en la respuesta a
una demanda de consultoría, el profesional de la consultoría psicosocial siempre ha de identificar la situación de la
organización respecto a una serie de parámetros:
4 La productividad, que se traduce en las posibilidades de supervivencia de la organización y que señala la dinámica
de la misma. Una organización con dificultades crónicas de productividad es una organización “enferma” y que
quizás no está respondiendo al principal propósito operativo que es la “supervivencia” o al menos no son capaces
de ofrecer competitividad en entornos competitivos, legitimidad en los entornos institucionales o retos motivaciona-
les para el personal que la integra. Si se trata de una entidad privada, la ausencia continuada de productividad se
traducirá en un aumento del riesgo de desaparición. Si se trata de una organización pública, la ausencia de produc-
tividad generará fenómenos de entropía social que la hará dañina para sus propios miembros y para las institucio-
nes que la soportan. Sin un mínimo exigible de productividad las organizaciones no son viables.
4 La satisfacción de los miembros, que como señala Thomas es en parte una consecuencia de la productividad y no
al contrario. Los trabajadores satisfechos no producirán más o mejor, pero si produce adecuadamente en trabajos
cuyo contenido implique aportaciones de habilidades relevantes y con algún grado de autonomía, sí que aumentará
la satisfacción. Y la satisfacción se relaciona con la implicación en los propósitos de la organización.
4 La calidad de vida en el trabajo, que constituye un factor que condiciona el éxito de la organización. Sin calidad de
vida de sus miembros no puede mantenerse el éxito de las organizaciones en el largo plazo.
¿Qué hace un profesional de la consultoría? Consideraremos dos tipos de respuesta. Por una parte, señalaremos los
grandes bloques de actividades de manera esquemática a fin de clarificar el rol. Por otra parte, identificaremos los
comportamientos concretos que el profesional aplicará en función de las demandas y requerimientos de situaciones
específicas.
En cuanto a los grandes bloques de funciones podemos identificar las siguientes:
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Diagnóstico y evaluación
El diagnostico constituye una actividad compleja que ha de incluir, tanto la identificación de las causas de la situa-
ción disfuncional como la descripción de la misma, así como la localización y valoración de aquellos factores que
mantienen la situación o que la agravan y que pudieran impedir el cambio positivo de la misma.
Asimismo, es necesario elaborar un “diagnóstico de no intervención”, que se refiere a la identificación de las derivas
posibles de las situaciones actuales en el caso de que no se produjese ninguna intervención intencional. Este diagnós-
tico de no intervención resulta esencial porque sin él, lógicamente, no es posible legitimar ningún proyecto de cam-
bio planificado. Cualquier intervención ha de prever que los resultados que previsiblemente se obtendrían son
significativamente mejores que los que se derivarían de permitir que la situación evolucionase sin intervenciones pla-
nificadas. En ocasiones el diagnóstico de no intervención puede aconsejar no establecer ninguna acción sistemática,
aunque estableciendo indicadores críticos a partir de los cuales se haría necesario proponer cambios planificados.
El diagnóstico y evaluación se complementa con la elaboración de un mapa de la situación que ha de ser explicado,
comprendido y compartido por las partes interesadas. El mapa de la situación constituye un factor fundamental de
consenso acerca de qué ocurre, por qué ocurre, a quién afecta lo que ocurre y cuáles serían las consecuencias previ-
sibles de no intervenir. Este mapa ha de incluir la identificación de los actores implicados así como los procesos y la
dinámica de interacción entre ellos. Si los diferentes actuantes comparten los mismos mapas, es más probables que
consigan acordar objetivos y rutas para conseguirlos. De esta forma la elaboración de mapas de situación constituye
una actividad esencial en la que la intervención del profesional de la consultoría resulta esencial.
Apoyo a la definición de estrategias

La estrategia constituye, para las organizaciones modernas la metodología básica a través de la cual es posible nave-
gar en el mundo de la complejidad. Permite proyectar las organizaciones en el tiempo, y visualizar los objetivos a lar-
go plazo (visión), relacionados con una serie de medidas globales a aplicar. Aunque sabemos que la planificación
estratégica no es suficiente para conseguir objetivos globales en el largo plazo, resulta necesario elaborarla a fin de
disponer de referencias útiles que guíen los esfuerzos, permitan establecer prioridades y complementar aportaciones y
dotar de sentido a la organización. Sin sentido no existe la posibilidad de implicación del personal.
Por tanto, complementariamente con la planificación estratégica, se hace necesario definir criterios de toma de deci-
siones que serán aplicados en las situaciones que requieran el pilotaje de la organización en condiciones de ambigüe-
dad e incertidumbre (dirección estratégica). Puede que este pilotaje no permita el logro de los objetivos estratégicos
en su globalidad, pero sí que orientará a la organización en la dirección señalada por aquellos.
El profesional de la consultoría constituye un apoyo casi inexcusable tanto en las actividades de planificación como
en la definición de criterios de dirección estratégica. Su aportación de una visión externa y el conocimiento experto
que provee es, en la práctica, insustituible y una condición generalmente necesaria, aunque no siempre suficiente del
éxito en estas tareas.
Apoyo a la planificación
El profesional de la consultoría ha de ser capaz de aportar realismo a la planificación, procurar el ajuste de los objetivos
para facilitar que sean exigentes al tiempo que practicables, aportación de métodos y utilización de recursos de forma si-
nérgica y facilitando la generación de esquemas de cooperación en la previsión de las actividades proyectadas.
Asistencia a la implementación de programas y proyectos de cambio

Resulta fundamental en este aspecto que el consultor sea capaz de facilitar la doble visión de lo concreto en la eje-
cución de los proyectos y la consideración de una visión global acerca del impacto que se está obteniendo en el con-
junto de la organización. Asimismo, facilita la monitorización de los proyectos a fin de permitir la identificación y
control de los efectos. Es necesario tener en cuenta que cuando se implementa un programa de cambio organizativo
se producen impactos que no siempre coinciden con los que se pretendían y que se formularon en forma de objeti-
cos. Casi inevitablemente, todo programa de intervención suficientemente significativo, generará un conjunto de re-
sultados que, además de los buscados (objetivos), pueden ir en dirección favorable a los intereses de la organización
(efectos multiplicadores) y que tendrían que ser identificados y potenciados, y aquellos otros que podrían dificultar la
consecución de los objetivos o perjudicar la evolución funcional de la organización (efectos perversos) y que tendrían
que ser identificados y controlados.
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En relación a las actividades vinculadas a las demandas y requerimientos de situaciones específicas, las más relevan-
tes son las siguientes:
Reconversión de la demanda. El consultor ha de ser capaz de cuestionar la demanda del cliente a fin de clarificarla.
Ha de tenerse en cuenta que el cliente realiza una demanda en función de sus conocimientos, referencias de otros
clientes, intereses y expectativas acerca de cuáles pueden ser las aportaciones del consultor. Es necesario que el per-
sonal profesional analice de manera crítica la demanda que recibe, la especifique, y ayude al cliente a clarificar las
expectativas sobre cuáles han de ser los métodos a utilizar y los resultados que pueden ser obtenidos. En ocasiones, se
demandan intervenciones inadecuadas, sin fundamento científico o basadas en un diagnóstico superficial o que res-
ponde a intereses de una parte de la organización, o se mantienen expectativas de resultados desproporcionadas o
poco realistas. Así, por ejemplo, en el ámbito de la consultoría está muy generalizada y es ya un tópico que se de-
mande la implementación de programas de formación para la motivación del personal cuando, en realidad, lo que
genera desmotivación es un sistema de incentivos inadecuado y un estilo de dirección deficiente. Evitar la sobreadap-
tación a las expectativas del cliente constituye un factor crítico de éxito.
Elaboración de mapas guía. Se trata de descripciones y modelos comprensibles acerca de cómo funciona la organi-
zación, cómo responde ante la incorporación de determinados estímulos, cuáles son sus condicionantes de respuesta,
los agentes implicados etc. Estas descripciones han de ser compartidas con aquellas personas que se encuentran im-
plicadas y generar visiones consensuadas entre el sistema cliente y el consultor para que permita fijar objetivos y defi-
nir cursos de acción. En ocasiones, los mapas guía pueden utilizar lenguajes no necesariamente formales, sino
también metafóricos, que ayuden a la comprensión intuitiva de la realidad organizativa.
Facilitar la clarificación de las prioridades, de manera que se permita la orientación de los esfuerzos y dotar de orien-
tación estratégica las diferentes propuestas y programas. Clarificar las prioridades es muy importante para recuperar el
sentido fundamental de los esfuerzos: para qué se hace esto, qué se pretende conseguir, qué se quiere evitar. Ayudar a
distinguir lo que es esencial de lo que es accesorio o prescindible de manera continuada, constituye un valor añadido
inestimable del consultor.
Ayudar a ver lo que no se ve desde dentro de la organización. En este sentido, el consultor alterna la visión global de
la organización y el análisis de acontecimientos concretos, pasando de un enfoque a otro de manera alternativa, lo
que ayudará a identificar las pautas de comportamiento a fin de percibir y valorar lo que se repite una y otra vez y
que necesita ser interpretado. En este sentido, es importante el atender a aspectos especialmente relevantes, como las
que Argyris (1999) denominó como rutinas defensivas, que se manifiestan en las divergencias entre lo que se dice y lo
que se hace y ello se consigue a través de comportamientos que dificultan la confrontación efectiva entre las declara-
ciones que se realizan y las actuaciones que se llevan a cabo. En relación a las rutinas defensivas, es importante dis-
tinguir entre las ”teorías en uso”, constituidas por los esquemas mentales y supuestos que subyacen a sus
comportamientos, y las teorías adoptadas, que se utilizan para explicar por qué se hace lo que se hace. Naturalmente
son las teorías en uso las que determinan en la práctica la conducta (Argyris y Schon, 1995).
Proporcionar información y conocimiento experto que no se encuentra a disposición del cliente de manera inmedia-
ta y que proviene, en muchas ocasiones, de la experiencia previa del profesional de la consultoría obtenido de sus an-
teriores relaciones con otras organizaciones. Una parte muy relevante del conocimiento del consultor se obtiene a
través de sus relaciones y experiencias con los clientes y se acumula hasta poder ser utilizado en forma de conoci-
miento experto.
Utilización de herramientas y esquemas para el análisis, la valoración de situaciones y la toma de decisiones. Se tra-
ta de herramientas que, en general, son altamente polivalentes y que permiten ordenar la información en función de
determinados criterios que faciliten la comprensión de realidades complejas. Existen muchos ejemplos de este tipo de
herramientas, como por ejemplo, esquemas de análisis DAFO, árboles de decisión, matrices de responsabilidades,
formatos de análisis estratégico, descriptores de roles, diagramas causa efecto para el análisis de causal de los errores
y fallos, protocolos de planificación estratégica, matrices de valoración de decisiones, herramientas elaboración de es-
cenarios prospectivos, análisis de recursos y capacidades, análisis de campos de fuerzas, identificación de escenarios
prospectivos, etc.
Permitir y potenciar la emergencia del pensamiento estratégico. No todas las formas de pensamiento pueden consi-
derarse estratégicas. Algunas son concretas y ven sólo los hechos sin establecer relaciones entre ellos; otras son exclu-
sivamente analíticas y descomponen los diferentes elementos de una situación sin proyectar posibles desarrollos
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futuros; otras son fundamentalmente abstractas y no relacionan suficientemente los conceptos con las realidades con-
cretas. Estas y otras formas de pensamiento son útiles y valiosas y, de hecho, el pensamiento estratégico las incorpora
en gran medida, compensándolas entre sí e introduciendo una pronunciada orientación hacia la acción. Sin ánimo de
exhaustividad podemos identificar algunas características básicas del pensamiento estratégico que resulta esencial en
la consultoría psicosocial:
a) Radicalidad del pensamiento (todo puede ser pensado sin ningún tipo de censura) y prudencia en la acción (prever
atentamente los posibles resultados antes de actuar).
b) Consciencia de la complejidad, evitando simplificaciones fáciles que en realidad falsean la realidad e invitan a una
forma de dirección basada en “consignas”.
c) Consciencia de los esquemas mentales, que condicionan el pensamiento y la percepción de la realidad, y cuestio-
namiento de los mismos para obtener nuevos puntos de vista.
d) Todos los acontecimientos se producen en un contexto y sin un conocimiento suficiente de éste, no pueden ser
evaluados.
e) Se distingue claramente entre fines y medios. La pregunta para qué es permanente.
f) Se generan “visiones” que son capaces de imaginar con realismo cómo serán las cosas cuando se hayan conseguido
los objetivos.
g) Se prevé que cualquier intervención puede generar resultados no previstos y que han de ser anticipados en la medi-
da de lo posible.
h) Se distinguen claramente los momentos de “analizar la realidad” de los momentos de “toma de decisiones”.
i) Aprende permanentemente de la experiencia propia y de la de los demás.
Escucha y proporciona apoyo emocional así como capacitación para gestionar la ansiedad en situaciones de tensión,
cruciales o de crisis. Facilita el aprendizaje emocional y aporta estrategias adecuadas de gestión del estrés.
Proporciona confianza en los procesos de toma de decisiones. Para ello identifica y evalúa la capacidad de análisis
de las situaciones y la de asumir la responsabilidad de las consecuencias de las decisiones que se toman (potencia);
anima a utilizar todo el ámbito de autonomía en la toma de decisiones de que la persona dispone en función de su
posición y de su rol en la organización (permiso); y anticipa las posibilidades de acción cuando no se obtienen los es-
perados (protección).
6. LA CONSULTORÍA COMO SERVICIO

Ya se ha planteado anteriormente que la consultoría psicosocial constituye un servicio encuadrado en el denomina-
do Sector del Terciario Avanzado, que abarca aquellos servicios dirigidos a organizaciones y que tienen como finali-
dad facilitar y optimizar su funcionamiento, propiciar la mejora de sus formas y condiciones de trabajo y asistirlas en
los procesos de diagnóstico y cambio planificado. Asimismo, se ha señalado que es característico del Terciario Avan-
zado que se trata de servicios intensivos en conocimiento y que esta característica determina en gran medida las con-
diciones de su ejecución.
Todo servicio ha de tener necesariamente un cliente y esta cuestión es especialmente relevante en el caso de la con-
sultoría psicosocial. En el sentido etimológico, cliente proviene de cliens, que significa “el que depende de otra perso-
na” que ha de protegerlo y facilitarle el acceso a la satisfacción de necesidades. Así pues, en su sentido original, el
cliente es alguien cuyo poder se encuentra devaluado. En las sociedades modernas se entiende por cliente a aquel
que decide comprar un servicio y utilizar sus prestaciones para alguna finalidad. Y se sobreentiende que aquel que
decide la compra de un servicio dispone de alguna libertad para hacerlo, es decir que se elige un proveedor en fun-
ción de algún criterio de decisión, sea éste el que sea. En todo caso, los clientes constituyen el elemento central de lo
que podemos denominar “mercado de la consultoría”.
En el ámbito de las organizaciones se ha planteado en algunas ocasiones que el cliente del profesional de consulto-
ría es la organización, entendida como un ente global e impersonal. Desde otros presupuestos (Munné, 1991), se ha
planteado que el cliente “real” es una persona o grupo concreto dentro de la organización, mientras que otros han in-
sistido en que desde la concepción de la organización como sistema político habría que considerar como cliente a la
coalición dominante (Peiró, 1994).
Entendemos que la identificación del cliente constituye un elemento central de la consultoría, porque puede afec-
tar muy significativamente a la definición de los objetivos, al establecimiento de las prioridades e incluso, los mé-
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todos y actitudes que condicionarán la prestación del servicio y que requiere ser clarificado de manera inequívoca.
Por ello, consideramos que es necesario distinguir el concepto de prescriptor, financiador y el de usuario del de
cliente. El prescriptor es quien recomienda la contratación de un servicio y de un proveedor del mismo; el finan-
ciador es quien lo paga y el usuario el que lo usa y lo evalúa. Son abundantes los ejemplos en el mercado en que
los tres roles coinciden en una misma persona, pero ello no siempre es así. En el caso de la consultoría psicosocial
se pueden identificar claramente los roles: alguien recomienda el servicio en función de la posición que ocupa, la
organización lo financia y, generalmente, una gran parte de miembros y de unidades de trabajo de la organización
utilizan los servicios, se ven afectados por los mismos y evalúan su efectividad, así como la satisfacción o insatis-
facción que pudiera generar. Como se puede constatar, la idea de cliente integra diferentes aspectos y es polifacéti-
ca y en algunas ocasiones unas facetas predominan sobre otras, pero en la práctica son indisociables, al menos en
el ámbito de las organizaciones.
Podemos considerar que, lejos de existir un único cliente, en la consultoría psicosocial existen varios de mane-
ra simultánea y que todos ellos poseen expectativas acerca de los resultados a obtener y que evaluarán la satis-
facción con el servicio en la medida que se vean o no cumplidas o frustradas sus expectativas. Pero, además de
la satisfacción del cliente, es importante que el consultor considere que la búsqueda del beneficio de la organi-
zación y de las personas que forman parte de ella constituye una referencia “ética” que limita y orienta su ac-
tuación profesional. Esta limitación habría de impedir que el consultor aceptase encargos que tuvieran como
finalidad participar en programas que pretendan la explotación de personas, la generación o mantenimiento de
riesgos para la salud que pudieran evitarse, la legitimación de malas prácticas o luchas de poder internas que
cuestionen la viabilidad o la salud de la organización.
Podemos considerar las siguientes características de los servicios y específicamente de los de consultoría:
Intangibilidad, que impide la posibilidad de almacenamiento. La empresa de servicios no puede almacenar materias
sino sólo capacidades. Y una parte muy importante de las mismas se encuentran depositadas en su personal, más que
en sus equipos e infraestructuras materiales. El servicio es una secuencia de actividades que pueden repetirse tantas
veces como sea necesario, pero no acumularse en su materialidad o en sus resultados.
La intangibilidad supone asimismo la imposibilidad de inspección previa del servicio por parte del cliente, por lo
que la demanda del mismo se produce en función de la convergencia entre una necesidad y la expectativa de unas
prestaciones más o menos explícitas. Supone que la empresa vende al cliente una promesa. Las técnicas de comuni-
cación de márquetin insisten en hacer “tangible” el servicio para el cliente a través de los más variados sistemas sen-
soriales y cognitivos.
Inexistencia de vida. Los productos tienen una determinada vida útil, lo que permite fijar garantías sobre las caracte-
rísticas materiales y funcionales de los mismos. Los servicios comienzan en la contratación y acaban con su presta-
ción. Existen en el tiempo, pero su duración es simultánea a su ejecución. La ausencia de vida del servicio concreto
ha de ser sustituida ante el cliente por la vida de la empresa, que puede aportar su experiencia, y la imagen obtenida
a través de prestaciones anteriores, como garantía de buena práctica del servicio.
Irrepetibilidad. La mayoría de los servicios utilizan los Recursos Humanos de forma intensiva, por lo que la fiabili-
dad humana resulta ser, en gran medida, la fiabilidad del servicio. Sin embargo, aunque los procedimientos pueden
generalmente reiterarse, no ocurre lo mismo con las actitudes y los micro-comportamientos que afectan de forma rele-
vante a la relación proveedor-cliente. La irrepetibilidad implica dificultad de perfeccionamiento del servicio que, si
bien se puede realizar sobre los procedimientos desde planteamientos de innovación, supone formación y optimiza-
ción de competencias de las personas en una dinámica permanente de mejora continua.
La participación de los clientes en la gestión del servicio

Los diferentes servicios pueden diferenciarse entre sí por el grado de participación que exigen por parte de los clien-
tes o usuarios. Algunos servicios serán mejor valorados en la medida en que el cliente no tenga que participar en su
gestión y, por tanto, la despreocupación del cliente podrá constituir un valor añadido al servicio (por ejemplo, cuando
se lleva un coche al taller se valora la no participación del cliente). Otro servicios, sin embargo, exigen la participa-
ción activa del cliente y esta puede llegar a ser entendida como estrechamente vinculada a la calidad (eso ocurre por
ejemplo en los servicios formativos, en los de asesoramiento, o en aquellos en los que el cliente ha de aprender a rea-
lizar determinadas actividades o a resolver problemas).
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Así pues, los clientes no son exclusivamente pasivos en el proceso de producción de un servicio y participan, en di-
ferente medida según las características de la actividad y en función de actitudes y diferencias individuales. Es necesa-
rio considerar que generalmente:
4 El cliente provoca el inicio de la actividad,
4 ofrece información que resulta útil para la conceptualización del servicio a realizar,
4 en muchas ocasiones es imprescindible para que el servicio se realice materialmente,
4 es quien experimenta los resultados del servicio,
4 exige información acerca del qué y el cómo,
4 controla los tiempos transcurridos entre la demanda y la ejecución,
4 puede controlar el proceso de trabajo,
4 se relaciona con soportes físicos y los valora,
4 etc.
Resulta necesario planificar y gestionar la participación.
La calidad del servicio tiene componentes objetivos y subjetivos. Aunque la calidad la determina siempre el cliente,
éste se ve ampliamente influenciado por aspectos subjetivos (Eiglier y Langeard, 1987). Entre los componentes objeti-
vos podemos citar: los equipos materiales puestos a disposición del servicio, la coherencia de uso de los equipos, la
secuencia de actividades del proceso, y las especificaciones técnicas de referencia. Los componentes subjetivos no
son inventariables y plantean serias dificultades de medición objetiva, siendo del tipo de: confort, grado de despreo-
cupación, seguridad, flexibilidad, etc. En la práctica, los componentes subjetivos suelen tener prioridad en la satisfac-
ción del cliente sobre los objetivos.
Problemas de medida de la calidad del servicio. El principal referente de medida de la calidad en los servicios es la
satisfacción del cliente, y ésta se encuentra directamente relacionada con la expectativa de solución de necesidades
del cliente al contratar el servicio. En este sentido, la calidad se plantea de forma absoluta, en función del resultado
del servicio y de la percepción del cliente respecto del mismo. Esta percepción absoluta del servicio plantea cuestio-
nes especialmente relevantes para la medida de la calidad:
a) Si nos centramos sólo en medidas absolutas, en términos de resultados finales, se dificulta la identificación de los
factores que componen el proceso de servucción como ha sido definido por Eiglier y Langeard (1987), y por tanto
la mejora continua de los procesos. Sin embargo, las medidas absolutas de la calidad que realiza el cliente acaban
siendo tan determinantes que se hace necesario asegurarse de que se conocen sus expectativas. Así, es preciso
identificar los atributos de calidad que el cliente busca en el servicio e incorporarlos al diseño del mismo, estable-
ciendo los controles adecuados para su garantía.
b) Los resultados finales, identificados en términos de satisfacción del cliente, son especialmente sensibles a múltiples
factores. En este sentido cabe considerar que existe la tendencia a la radicalización del juicio acerca de la calidad
de los servicios. Así, el no cumplimiento de algún requisito del proceso de servucción puede producir una descali-
ficación total de los resultados por parte del cliente. Se ha dicho que la calidad del servicio es absoluta o no existe,
y así parece ser. Sin embargo, son muchos los factores, y están llenos de matices para los diferentes clientes consi-
derados casi individualmente, que resultan susceptibles de descalificar la calidad del servicio.
c) La influencia de los aspectos relacionales proveedor-cliente es tan relevante en la percepción de calidad del servi-
cio, que resulta imposible establecer sistemas de mejora continua sin plantear la medida del desempeño del perso-
nal. En este sentido, son especialmente importantes aspectos del tipo: cortesía, accesibilidad, atención, actitud de
cooperación, diligencia, disponibilidad, etc. En los servicios, el cómo acaba siendo al menos tan relevante como el
qué se hace.
d) La incertidumbre respecto del rendimiento, tanto cuantitativo como cualitativo, se acentúa por el hecho de que la
mayoría de los servicios incorporen elevados componentes relacionales. Ello dificulta el establecimiento de están-
dares de referencia aplicables a la casuística particular de cada proceso de servucción (por ejemplo, ¿cuál es el
tiempo estándar que ha de dedicar un médico al diagnóstico de un paciente concreto?).
En todo caso, las dificultades señaladas no suponen la imposibilidad de medida de los servicios sino, tan sólo, con-
diciones para el diseño del sistema de control de calidad. Para diseñar el cuadro de mandos de control de calidad
habremos de considerar la elaboración de una batería de indicadores, que permitan la identificación de los facto-
res. Los indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos pero, en todo caso, éstos últimos han de plantearse en
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términos numéricos para facilitar su medida. Hemos de recordar que lo que no se puede medir no se puede mejo-
rar de forma sistemática y, en último extremo, el objetivo de cualquier sistema de calidad es la mejora continua de
los resultados y de los procesos.
7. EL PERFIL DE COMPETENCIAS DE LOS/AS PROFESIONALES DE LA CONSULTORÍA PSICOSOCIAL

Las competencias exigibles al profesional de la consultoría dependerán del tipo de consultoría que realice aunque,
en la práctica, entendemos que con diferencias de intensidad todos los profesionales habrían de ser capaces de asu-
mir los roles de todos los modelos porque, en la realidad, difícilmente encontraremos una demanda que se limite ex-
clusivamente a uno de ellos.
Podemos identificar algunas características, que aúnan condiciones personales y competencias, que permitirán al
profesional de la consultoría un desempeño adecuado de la función.
Análisis de situaciones. El profesional de la consultoría necesita identificar los elementos clave, de forma que se
comprendan las diferentes partes de la situación sin perder la perspectiva global en contextos de abundancia de
datos y de contenidos informativos generalmente muy dispersos y diversos. Es importante identificar los conteni-
dos clave, así como comprender rápidamente las implicaciones prácticas de detalles, que no siempre son directa-
mente visibles
Capacidad para absorber y reconvertir la ansiedad. Generalmente, la consultoría se lleva a cabo en ambientes de
incertidumbre en los que quienes han de analizar las situaciones, establecer los criterios de toma de decisiones y res-
ponsabilizarse de las mismas, suelen encontrarse tan implicados personalmente que la ansiedad acompaña el proceso
y puede incorporar sesgos en la percepción de la realidad y de los riesgos implicados en las diferentes opciones de
decisión. Por ello, la figura del consultor facilitará visiones globales y, en la medida de lo posible, libre de sesgos que
las distorsionen.
Aprendizaje. El profesional de la consultoría no sólo aprende de la experiencia sino que facilita que el conocimiento
adquirido sea útil para los clientes posteriores. De alguna forma, el consultor asimila nuevos conocimientos y los pre-
senta en formatos disponibles para su utilización en otros retos. Esta posición profesional específica que supone la ge-
neración y la transmisión de conocimiento obliga a pensar en una persona especialmente abierta a la influencia del
entorno, que incorpora las novedades considerando filtros de rigor metodológico imprescindibles. Asimismo, conoce
con suficiente detalle los mecanismos y formas específicas y personales de aprendizaje y sabe establecer estrategias
específicas de incorporación de nuevas habilidades y conocimientos.
Comunicación interpersonal. Si la consultoría es una actividad intensiva en relaciones interpersonales, la eficacia re-
lacional viene determinada por múltiples factores entre los que podemos incluir: la transmisión a los otros de forma
clara de ideas y opiniones, la escucha atenta, la posibilidad de participar en procesos de diálogo y de discusión, la ri-
queza de vocabulario, la capacidad para el manejo de imágenes y metáforas cuando éstas pueden clarificar una situa-
ción compleja, la adaptación a los niveles de competencia lingüística y cultural de los otros, la coherencia entre el
lenguaje corporal y el verbal, etc.
Consciencia organizativa. Hace referencia a la capacidad de percibir la organización como un todo en el que las di-
ferentes partes influyen unas en otras. La consciencia organizativa supone tener en cuenta las repercusiones que las
decisiones que se toman en una unidad de trabajo o en un proceso concreto de actividad tendrán en otras instancias
de la organización. Supone el compromiso con la organización en su conjunto, más que el conocimiento concreto de
los procesos, el factor diferenciador.
Innovación/creatividad. Se refiere a la capacidad de las personas para generar formas no habituales de hacer cosas,
de resolver problemas o de abordar situaciones. Asimismo la innovación/creatividad se relaciona con la capacidad
para abordar y gestionar situaciones inéditas respecto a las cuales no se cuenta con una experiencia previa documen-
tada y validada. En su grado más elevado, la innovación/creatividad se refiere asimismo a la capacidad de proponer
ideas, procedimientos y finalidades nuevas para los recursos disponibles, aunque los actuales estén procurando resul-
tados satisfactorios, incorporando así la perspectiva de la optimización permanente. El límite de la innovación/creati-
vidad está constituido por la viabilidad. No se trata simplemente de tener ideas, sino de que estas sean viables para la
organización. Por ello en muchas ocasiones cabrá recordar que trazar la viabilidad de una idea o propuesta resulta ser
más importante incluso que la propuesta misma.
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Orientación al cliente. Se refiere a la sensibilidad que han de mostrar los profesionales hacia aquellos que se con-
vierten en usuarios de las actividades que realizan. La orientación al cliente supone la estructuración de las propias
actividades pretendiendo satisfacer el máximo de necesidades y requerimientos de quienes utilizarán los resultados de
nuestro trabajo. La orientación al cliente constituye una actitud básica que dota de criterios de acción a quien posee
esta meta competencia de manera que la pregunta ¿Para quién es lo que estoy haciendo?, se convierte en una cons-
tante de la planificación, la ejecución y el control de las actividades
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Ficha 1.
Una guía breve para el manejo de crisis en las
organizaciones para uso de consultores psicosociales1
GESTIÓN DE SITUACIONES DE CRISIS. UNA REFERENCIA PARA LA CONSULTORÍA PSICOSOCIAL

1. INTRODUCCIÓN
Es conocido que el entorno de las organizaciones está regido por fuerzas que simultáneamente tienden al cambio y
a la estabilidad (homeostasis). Aunque aparentemente se trata de una contradicción, la experiencia nos muestra la co-
existencia de estas dos tenencias continuamente. Por una parte, las organizaciones tienden a adaptarse a las condicio-
nes de entornos que han sido calificados como turbulentos. Por otra, invierten grandes cantidades de recursos y de
esfuerzos en diseñar, implantar y mantener sistemas de control que les doten de la estabilidad necesaria para garanti-
zar la gobernabilidad.
La dialéctica entre el cambio y la estabilidad se refleja en las múltiples herramientas y mecanismos diseñados para
incorporar estos dos fenómenos inevitables a la gobernanza organizativa. Así, el Cuadro de Mando Integral de las em-
presas pretende incorporar sistemas de indicadores que detecten las posibles desviaciones de la realidad respecto a
las previsiones; la Dirección por Valores, y sus múltiples versiones, se plantea como la posibilidad de mantener fijos
algunos criterios de actuación, que se consideran básicos, a pesar de tener que introducir cambios sustanciales en las
prácticas concretas de gestión empresarial; la Planificación y la Dirección Estratégicas persiguen dotar a las cúpulas
directivas de la necesaria sensación de control para la toma de decisiones a partir de información generalmente in-
completa; la incorporación del Coaching como un instrumento de gestión en las personas claves de las organizacio-
nes se propone, desde el punto de vista institucional, que esas personas dispongan de los elementos y recursos
directivos suficientes para gobernar situaciones de incertidumbre que antes se abordaban simplemente desde la apli-
cación de la autoridad jerárquica. Y así podríamos seguir poniendo ejemplos de herramientas diseñadas para manejar
el diálogo inevitable entre estabilidad y cambio.
El aumento de la complejidad de los entornos, y por tanto de la turbulencia de los mismos, obliga a los directivos a
convivir con el cambio, no como algo excepcional y esporádico, sino como un fenómeno cotidiano al que ya no se
han de incorporar solamente los miembros de las cúpulas directivas sino toda aquella persona que tenga cierta capa-
cidad para tomar decisiones en la organización. Dado que desde arriba ya no se puede controlar la organización en
su totalidad de manera efectiva, es necesario confiar en la acción de todas aquellas que asumen responsabilidades en
los diferentes niveles. Así, la descentralización en la toma de decisiones operativas no se ha venido a aplicar de ma-
nera generalizada porque haya triunfado una determinada filosofía del management sino, simplemente, por la imposi-
bilidad de que pudiera ser de otro modo.
En este contexto, las crisis, desde el punto de vista de las organizaciones, constituyen formas de cambio que plante-
an un especial potencial de cuestionamiento de la gobernabilidad del sistema. Y esto lo es tanto para seguir mante-
niendo un determinado rumbo hacia objetivos prefijados y explícitamente propuestos, como para disponer de la
imprescindible estabilidad que permita anticipar las reacciones de la organización ante las diferentes novedades que
se le proponen. En este sentido, la crisis pone a prueba la robustez y la flexibilidad del sistema organizativo.
1
El apoyo en la gestión de crisis constituye una situación frecuente en las que ha de intervenir un profesional de la consultoría psi-
cosocial. El texto que se adjunta pretende ser una muestra de los esquemas mentales y de los métodos que utilizan los profesiona-
les en sus actividades de apoyo a las organizaciones clientes. Naturalmente, la exposición no se limita a los aspectos estrictamente
psicosociales, sino que considera también otros ámbitos sin lo que no se podría comprender la situación y por tanto desarrollar
una actividad profesional suficientemente útil.
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2. CRISIS, CARACTERÍSTICAS Y TIPOS

Una crisis es un tipo de cambio que cuestiona la viabilidad de sistema organizativo con los parámetros que presenta
actualmente. Es por ello que generalmente se trata de un cambio no planificado. A fin de hacer más operativo el con-
cepto de crisis podemos decir que generalmente suele afectar a los componentes básicos del sistema, es decir:
1. A los elementos entendidos como recursos, personas, unidades organizativas e instancias internas o externas al sis-
tema que forman parte del mismo o se relacionan con él.
2. A los atributos, que son las características de los elementos de un sistema, seleccionados en función de sus vincu-
laciones a los propósitos con los que éste fue definido. Así, la antigüedad de una plantilla de trabajadores o sus ni-
veles de formación profesional pueden ser atributos muy importantes a considerar si se ha definido una empresa
como sistema a fin de gestionar, por ejemplo, cambios en las formas de producción. En la misma línea, se pueden
considerar los estilos de liderazgo o los valores que actúan como criterio para la dirección del personal.
3. A las reglas, que constituyen las pautas o regularidades, en función de las cuales los elementos de un sistema se re-
lacionan entre sí y con los componentes del entorno o ecosistema. Las reglas pueden ser formales o informales, es-
tar vinculadas a sanciones cuando se incumplen o no, pero siempre constituyen un elemento que hace más
previsible el comportamiento de los elementos del sistema. Es por ello que en los sistemas humanos, del tipo de las
organizaciones laborales, es importante que las reglas se asienten sobre valores, y contenidos culturales coherentes.
Cuando decimos que la crisis cuestiona la viabilidad del sistema estamos diciendo que puede modificar sustancial-
mente quién y qué sigue siendo relevante en la organización, qué características son valoradas y resultan de utilidad y
cuáles son los mecanismos que han de pautar las relaciones entre los elementos. Puede que después de un cuestiona-
miento global de estos componentes, la organización siga existiendo como tal, pero habrá perdido, al menos, una
parte relevante de su identidad. En ese sentido, habrá desaparecido su antigua capacidad para anticipar cómo reac-
cionará el sistema siguiendo los parámetros anteriores al cambio crítico. Esa capacidad de anticipación necesariamen-
te habrá de reconstruirse.
En todo caso la crisis implica la pérdida o el cuestionamiento de los valores y contenidos culturales que, en princi-
pio, se atribuían a la organización (Hurst, 1998), no sólo porque constituyan contenidos fundamentales de la identi-
dad organizativa, sino también porque estos dejan de cumplir su función de manera fiable.
Aunque las crisis se pueden clasificar de múltiples formas atendiendo a diversos criterios, si consideramos las causas
de las crisis organizativas podemos identificar tres tipos:
1. Crisis sobrevenidas. Se trata de cambios producidos a partir de novedades en el interior o en el exterior del sistema
(entorno) que afectan gravemente al funcionamiento y el cumplimento de objetivos y metas previstos. Los cambios,
en este caso, no han podido ser identificados adecuadamente o los sistemas de control no han sido capaces de de-
tectarlos y evaluarlos suficientemente como para generar mecanismos de reacción ante sus posibles efectos. Asi-
mismo, es posible que la organización se encuentre simplemente en fase de obsolescencia y éste resulte ser el
principal motivo de su falta de capacidad de reacción ante las demandas del entorno. Ejemplos de este tipo de cri-
sis son las originadas por modificaciones legislativas, cambios en la estructura y condiciones de los mercados, in-
novaciones tecnológicas, etc.
Las crisis sobrevenidas, en muchas ocasiones, no lo son únicamente de la organización sino de todo un entorno o
de un sector social o económico. En la medida que una empresa se incorpora a la crisis arrastrada por su pertenen-
cia a un sector de referencia, su capacidad de maniobra y de generación de estrategias singulares se reduce y su
destino se vincula en mayor medida a la del ecosistema del que forma parte.
2. Crisis relacionadas con transiciones organizativas. Ese tipo de crisis pueden ser anticipadas o no a través de los sis-
temas de control. Un ejemplo típico podemos encontrarlo en las transiciones generacionales de las empresas fami-
liares en las que la incorporación de nuevas personas con ideas, experiencias y formación diferentes pueden
cuestionar los modos de hacer de la empresa hasta el momento. Este tipo de crisis generalmente puede ser anticipa-
do y planificado, aunque no siempre ocurre así, de manera que, en ocasiones, han de ser gestionadas como si se
tratase de crisis sobrevenidas. Otros ejemplos de crisis de transición se relacionan con procesos de innovación tec-
nológica o adaptación a nuevos contextos legislativos. Lo característico de este tipo de crisis suele ser la coexisten-
cia en el tiempo y en las formas de gestión de, al menos, dos sistemas simultáneamente: el que existe y el que se
quiere imponer. Aprender lo nuevo implica desaprender parte de lo antiguo y ese no es generalmente un proceso
automático.
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3. Crisis provocadas. Se trata de cambios que se proponen de manera explícita, detallada y planificada para obtener
resultados concretos y previsibles. Generalmente este tipo de cambios no se consideran crisis en el sentido estricto,
sin embargo, su morfología es muy similar a las de las crisis anteriores y el riesgo de generar crisis sobrevenidas en
el transcurso de su implementación suele ser elevado. Es por ello que gran parte de los criterios de gestión que se
aplican en las crisis pueden también ser considerados aquí.
Este tipo de crisis suele implicar la necesidad de dejar que las contradicciones que ya existen emerjan en el sistema
organizativo. En todo caso suponen que quienes las provocan han de tener una clara consciencia de que disponen de
los recursos, las capacidades y el poder necesarios para reorientar la dinámica de la organización en el sentido de la
innovación que se pretende imponer.
En principio podemos considerar el alcance de las crisis en función de la amplitud de sus efectos y de esta manera
podemos identificarlas en función de que incidan en:
a) las estrategias y por tanto a las relaciones con el entorno,
b) las estructuras y por tanto a la articulación entre las partes de la organización,
c) los sistemas que se utilizan tanto para la producción como para el control,
d) la cultura y con ello los valores y prácticas relacionales,
e) los modelos de dirección que determinan las relaciones jerárquicas.
En todo caso, es importante considerar que, en la práctica este tipo de clasificaciones puede falsear la realidad de las
organizaciones en las que, en función de la propiedad de Totalidad de los Sistemas, es prácticamente imposible que
no se produzcan afectaciones en cada una de las partes del sistema si se han producido cambios significativos en una
de ellas.
Si atendemos a la profundidad de la crisis hemos de considerar que ésta no es más que un tipo de cambio y que por
tanto se pueden utilizar como referencia los criterios que permiten clasificarlos. En este sentido, si atendemos a la pro-
fundidad del cambio podemos considerar, siguiendo a Watzlawick et al. (1986), al menos dos modalidades, atendien-
do a la amplitud de los contenidos del sistema que se pueden ver afectados por la crisis:
4 Cambio 1. Es el que afecta a los mecanismos de control de la organización es decir a aquellas partes y componen-
tes del sistema que se vinculan al mantenimiento de los sistemas de control y de las variables que definen la identi-
dad esencial de la organización.
El cambio se produce materialmente en la organización de los elementos del sistema o en las condiciones de interac-
ción entre ellos, a fin de preservar los modos de funcionamiento establecidos y el logro de objetivos prefijados. Así por
ejemplo, hablamos de Cambio 1 cuando la crisis puede llegar a afectar y modificar los métodos o las condiciones de
trabajo para conseguir objetivos de rentabilidad que de otra manera se verían en peligro, o para adaptarse a nuevas con-
diciones de competencia en los mercados, manteniendo la rentabilidad. Asimismo, pueden considerarse en este tipo de
cambio todos los movimientos dirigidos a mantener la disciplina, el clima laboral adecuado, la prevención y resolución
de conflictos, el cumplimiento de normas de seguridad, etc. El objetivo de la gestión de la crisis en este tipo de cambio
será generalmente: tratar de introducir cambios para que nada cambie substancialmente.
El mecanismo básico de producción del Cambio 1 es la realimentación negativa, que tiene como finalidad contro-
lar y neutralizar las desviaciones del sistema. Un ejemplo de este tipo de realimentación es el termostato de los apa-
ratos de refrigeración que mantienen un ambiente a temperatura constante controlando en todo momento las
desviaciones. En el campo social y de las organizaciones, algunas instancias como la policía o la judicatura (preser-
vando el cumplimiento de normas), los sistemas de disciplina y sanciones, las prescripciones de los sistemas de
control de calidad, las auditorías, o las normativas que pretenden garantizar el cumplimiento de normas de preven-
ción de riesgos laborales, constituyen ejemplos de mecanismos de realimentación negativa. Se denominan así por-
que niegan la entrada de lo nuevo (desviaciones respecto a las previsiones y a las pautas aceptadas) en el sistema.
Algunos dispositivos de realimentación negativa son sutiles y por ello en ocasiones más efectivos. Así, por ejemplo,
determinadas creencias o valores culturales que obligan a las personas a mostrar reciprocidad cuando son ayuda-
dos o que facilitan que se cumplan los acuerdos aunque estos no se encuentren reflejados por escrito.
En este caso la crisis se produce cuando los mecanismos de control fallan y los esfuerzos de gestión se plantean con
el objetivo de restablecerlos.
La realimentación negativa tiene una clara función en los sistemas sociales de mantenimiento de normas y de pro-
ducción de estabilidad, previsibilidad y seguridad. Sin embargo, también la realimentación negativa contribuye a la
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estereotipia de las respuestas y provoca resistencia cuando se pretende introducir cambios que contradicen las nor-
mas o los sistemas de valores y creencias predominantes en una organización.
4 Cambio 2. Se produce a través de modificaciones substanciales en las reglas implícitas y explícitas de funciona-
miento del sistema organizativo. Cambian las formas en que se relacionan los elementos del sistema entre sí. El
Cambio 2 supone que el sistema tiende a modificarse para adaptarse a las nuevas condiciones. Esa adaptación pue-
de ser puntual o de gran profundidad, pudiendo llegar incluso a modificar sus mecanismos y sistemas de control e
incluso parte o la totalidad de la misión y visión que las organizaciones se hayan diseñados como parte del proceso
de dirección estratégica. En este tipo de cambio habrá que considerar cuestiones como por ejemplo la promoción
de conductas de salud entre trabajadores, la incorporación de nuevas tecnologías, las modificaciones importantes
en los sistemas de producción, el cambio en las reglas de negociación de las relaciones laborales, la modificación
de las política de contratación del personal, la exigencia de nuevos requisitos de formación y competencias profe-
sionales, la incorporación de nuevos valores y contenidos culturales corporativos, la modificación de los contratos,
tanto legales como psicológicos que regulan las relaciones laborales, etc. El objetivo de la gestión de la crisis en es-
te tipo de cambio será generalmente: cambiar para hacer las cosas de manera significativamente distinta.
El mecanismo básico de producción del Cambio 2 es la realimentación positiva que tiene como finalidad la amplifi-
cación de las desviaciones y provocar la pérdida de estabilidad de los sistemas creando la necesidad de una nueva
homeostasis, una nueva situación que pueda llegar a afectar no sólo a la dinámica, sino también a la identidad de
la organización. Conduce, por tanto, al cambio evolutivo del sistema a través de la desorganización del mismo y su
posterior reestructuración, provocando, en consecuencia, alteraciones significativas. El sistema responde ante la
propuesta de novedades aceptándolas y adaptando sus parámetros para asumirlas. Un ejemplo de realimentación
positiva lo constituye la progresiva incorporación de la mujer al mundo laboral lo que genera cambios en su estatus
social. Asimismo la asunción de los principios de la prevención de riesgos laborales y su incorporación a la cultura
organizativa son ejemplos de realimentación positiva. También constituye una forma de realimentación positiva la
progresiva degradación del clima laboral en empresas en las que los estilos de liderazgo devienen autoritarios o ar-
bitrarios. Pero, asimismo, podemos considerar ejemplos relevantes de Cambio 2 la implantación de una nueva polí-
tica de negociación con los proveedores, la modificación sustancial de la cartera de productos y servicios, la
internacionalización de una empresa, o la entrada de nuevos socios con planteamientos y contenidos culturales dis-
tintos. Cuando decimos que una determinada novedad o práctica que se propone no puede ser implantada sin que
antes, o simultáneamente, se haya producido un cambio en los esquemas mentales de la gente; estamos apelando a
la necesidad de realimentación positiva.
Como puede apreciarse con facilidad, las organizaciones necesitan combinar de manera efectiva los dos tipos de
cambio porque son los que permiten, por una parte, la estabilidad y, por otra, la actualización de sus contenidos y
formas de trabajo. El predominio de formas de Cambio 1 implicará tendencia a la estabilidad, a las rutinas y, en
muchas ocasiones, reflejará la existencia de fuertes mecanismos de control que impiden la innovación. El predomi-
nio del Cambio 2 supone la apertura hacia lo nuevo y la transformación de las formas de hacer y organizarse pero,
por otra parte, puede suponer, si no se produce el equilibrio adecuado, cierta inestabilidad, y sensación en los
miembros de la organización, de que ésta se encuentra sometida a cierto desgobierno.
Las diferentes crisis a las que puede enfrentarse una organización pueden incorporar más componentes de Cambio
1 o de Cambio 2 en su gestión pero, en todo caso, será necesario considerar los dos tipos si se quiere garantizar un
nivel de adaptación suficiente a las nuevas demandas (realimentación positiva), al tiempo que se preservan valores
y formas de hacer consideradas valiosas y que se construyeron como elementos importantes de la identidad de la
organización a lo largo de su historia.
3. CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA GESTIÓN EFECTIVA DE LAS CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES

Se plantean en este apartado algunas cuestiones relacionadas con las crisis en las organizaciones que resultan claves
para abordar la gestión de éstas, independientemente del modelo de gestión que se utilice para ello:
4 En ocasiones la literatura sobre cambio organizativo ha planteado que las crisis adoptan en su emergencia, desarro-
llo y resolución, algunos patrones típicos que pueden ser considerados como etapas de desarrollo. En parte esto
ocurre porque se confunde en gran medida la gestión de las crisis con la de los cambios planificados, que siguen
otros parámetros, aunque el resultado final pudiera ser la generación de modificaciones en la morfología, la funcio-
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nalidad y las relaciones entre los componentes de las organizaciones. En este sentido, es típica la secuencia que
plantea etapas consecutivas del tipo de las siguientes:
1ª etapa: La crisis se gesta internamente en la organización pero no aparecen síntomas visibles de la misma.
2ª etapa: escalada de síntomas que se manifiestan de forma explícita y generalmente alarmante,
3ª etapa: descenso de los síntomas de la crisis y asunción del control por parte de la dirección,
4ª etapa: consolidación de los cambios planteados como respuesta a la crisis.
En realidad, ha de señalarse que lo característico de las crisis es precisamente su componente caótico y por tanto
difícilmente reductible a etapas y fases predeterminadas. Es cierto que en ocasiones pueden identificarse esas etapas
u otras similares, pero casi siempre a posteriori, siendo extremadamente difícil realizar predicciones acerca de la
duración de las mismas y de la profundidad de las modificaciones que se plantean.
En la gestión de las crisis organizativas hemos de estar dispuestos a considerar la posibilidad de agravamientos de
los síntomas cuando ya parecían controlados o, también, de la emergencia de oportunidades de cambio que difícil-
mente podían ser previstas en los momentos iniciales.
4 Es necesario advertir que muchas organizaciones desaparecen o se disuelven y son absorbidas por otras a conse-
cuencia de las crisis. Estamos acostumbrados a plantear casos de éxito de gestión de las crisis organizativas, pero la
realidad es que en muchas ocasiones la consecuencia más común resulta ser la extinción de la organización. En el
proceso de gestión de las crisis organizativas, cuando se percibe que la desaparición de la organización constituye
una posibilidad altamente probable, puede resultar especialmente importante dedicar los esfuerzos a facilitar que
ese proceso se desarrolle de manera adecuada salvaguardando los intereses de la mayor parte de los componentes,
stakeholders e instancias implicadas.
Así pues, también la gestión de la extinción organizativa puede considerarse como parte de la gestión de las crisis
y, a menudo, suele resultar la opción más adecuada, preferible a una desaparición a través de procesos desordena-
dos e incapaces de salvaguardar derechos e intereses. Tan importante y en ocasiones tan complejo, como diseñar y
construir organizaciones para que cumplan con objetivos y resulten funcionales para obtener resultados, es ser ca-
paces de asistirlas en su desaparición reduciendo riesgos y salvaguardando intereses y derechos.
4 Una de las consecuencias de las situaciones de crisis aguda es la indefensión, es decir la percepción que tienen las
personas de que los resultados que se obtienen no son consecuencia de las acciones, decisiones y esfuerzos que
llevan a cabo. La falta de correspondencia entre los esfuerzos que se realizan y los resultados constituye uno de los
factores más relevantes de desmotivación del personal que puedan existir en las organizaciones. El individuo se
considera a sí mismo sin la necesaria sensación de control que resulta imprescindible para mantener los esfuerzos a
lo largo del tiempo. Esta situación es más aguda en los niveles de dirección intermedios que, en muchas ocasiones
perciben que no son suficientemente escuchados por la alta dirección o que existe información relevante a la que
no tienen acceso suficiente.
La necesidad de reducir la indefensión y de aumentar la sensación de control ha provocado que, en muchos proce-
sos de gestión de crisis, se haya optado por añadir actividades al ámbito de influencia de los mandos intermedios
en las que sí que exista la suficiente correspondencia entre el esfuerzo realizado y los resultados obtenidos. Es im-
portante que estas actividades puedan ser fácilmente evaluables y que dispongan de mecanismos de reconocimien-
to, tanto de los esfuerzos de las personas como de los que realizan los equipos.
4 Las situaciones de crisis remueven la posición y los roles de las personas en las organizaciones y ello tiene impor-
tantes consecuencias. Así, personas que ocupaban posiciones centrales antes de la crisis puede que simplemente
desempeñen papeles secundarios durante el proceso de gestión o incluso que se perciban como personas prescindi-
bles después. Básicamente, la emocionalidad vinculada a la posición y relevancia de los roles desempeñados por
las personas incorpora un factor importante de reactividad diferenciada.
Será importante por tanto considerar las afectaciones emocionales diferentes en distintos sectores de personas o de
unidades organizativas. Las crisis afectan de forma desigual a los diferentes sectores, tal como también ocurre en las
crisis sociales más amplias que superan el ámbito estricto de las organizaciones. Hemos de tener en cuenta, por
tanto, que las reacciones de las personas estarán seguramente más determinadas por las condiciones emocionales
que por las repercusiones materiales, que en gran parte les son desconocidas, que la crisis pueda tener para perso-
nas concretas.
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4 Uno de los cuestionamientos más inmediatos que generalmente producen las crisis en las organizaciones laborales
es la desconfianza entre los distintos colectivos que las componen. De hecho, las relaciones laborales en gran me-
dida se rigen a través de los diferentes contratos psicológicos entre las personas e instancias implicadas.
El contrato psicológico está constituido fundamentalmente por el conjunto de expectativas que las partes poseen
acerca del comportamiento que los otros han de tener y de las conductas que se consideran equitativas en corres-
pondencia (Alcover, 2002; Rousseau, 1989). El contrato psicológico se basa en un equilibrio que se mantiene a par-
tir de promesas explícitas o tácitas y de la experiencia de interrelación en el contexto de la empresa bien sea en
personas concretas o en otras a las que se considera como iguales. Así, por ejemplo, si en una empresa una persona
observa la experiencia de otras de que a los 60 años se facilitará la jubilación anticipada en determinadas condicio-
nes puede esperar que las mismas prácticas y criterios de trato se utilizarán con ella cuando llegue a esa edad. Se
trata de un contrato psicológico en la medida que no está escrito y que no responde a exigencias legales, pero que
se presupone por las partes implicadas y generalmente se cumple. Los contratos psicológicos constituyen compo-
nentes fundamentales del compromiso y vinculación entre el personal y la empresa.
Generalmente las crisis, si son suficientemente intensas, pueden cuestionar los contratos psicológicos y, si eso ocu-
rre, cuando se vuelve a una situación de cierta normalidad puede que ya no existan los mismos niveles de compro-
miso y confianza entre el personal y la dirección de la organización (Dupuy, 2001).
Las crisis suponen en muchas ocasiones que no se puedan cumplir los contratos psicológicos vigentes en una orga-
nización. En este caso, es muy importante tener en cuenta que la ruptura del contrato en condiciones que puedan
ser explicadas al personal y entendidas a través de un programa de comunicación adecuado. Aunque gestionar la
ruptura resulta difícil, si se hace adecuadamente, existe la posibilidad de reformularlo adaptándolo a las nuevas
condiciones surgidas tras la crisis.
Una situación distinta es la de la violación del contrato psicológico, en el cual la parte más débil percibe que los
otros aprovechan la situación para incumplir o reformular el contrato obteniendo ventajas adicionales. Evidente-
mente, la violación del contrato comporta consecuencias que suponen la imposibilidad de la recuperación de la
confianza entre las partes (Morrison y Robinson, 1997).
4 En la misma línea que el contrato psicológico, las situaciones de crisis pueden hacer que se cuestionen, en la prácti-
ca, el conjunto de valores proclamados por la organización en condiciones de normalidad. La violación de los va-
lores incorporará una dimensión de desconfianza que dificultará la gestión de la crisis. Es por ello que, si se
produce un cambio en los valores, tiene que ser fundamentado y sometido a un proceso de comunicación especial-
mente cuidadoso en el que se argumenten tanto los motivos como las consecuencias previstas del cambio.
4 La crisis en la organización suele plantearse en términos de conflicto, tratándose de procesos que coinciden y coo-
peran a la complejidad de las situaciones. Básicamente son dos las causas que contribuyen a la emergencia del
conflicto. Por una parte la percepción de que pudieran perderse ventajas o privilegios percibidos y, por otra la per-
cepción de que pueden aprovecharse oportunidades para generar nuevas ventajas en el posicionamiento de los di-
ferentes actores en el contexto organizativo.
La emergencia del conflicto implica que quien tenga la misión de gobernar la organización en tiempos de crisis ha-
brá de incorporar la negociación y la mediación entre sus actividades principales.
En todo caso, dado que el conflicto se relaciona inmediatamente con el poder, cuando este es muy desigual entre
las partes la negociación se hace inviable y la gestión de la crisis adopta otras formas.
4 La gestión de las crisis implica, como acertadamente ha planteado Etkin (2009), la reflexividad, es decir la práctica
de mirar la organización por parte de quienes están implicados en ella. En general, la reflexividad no es una activi-
dad que pudiéramos considerar natural o espontánea. Lo habitual es que las personas se centren en sus actividades
pero difícilmente lo hacen en la organización en su conjunto, intentando comprender las diferentes partes y como
se relacionan entre ellas, los intereses distintos que convergen y que en ocasiones son contrapuestos y en otras sim-
plemente pueden coexistir y complementarse.
El ejercicio de la reflexividad ha de ser deliberado, intencional y sistemático y el resultado no debe ser inferior
al que supone hacerse consciente de la diversidad de intereses, así como de las debilidades y de las capacida-
des existentes. Por lo tanto la reflexividad supone el análisis, tanto desde dentro como desde fuera, de la orga-
nización.
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4. FACTORES A TENER EN CUENTA PARA TRAZAR UN MAPA DIRECTOR DE GESTIÓN DE LA CRISIS Y DISEÑAR
LA ESTRAGTEGIA DE GESTIÓN
Cualquier intento de gestionar una crisis organizativa plantea la necesidad de obtener una representación de la mis-
ma o mapa de la crisis. La diversidad de organizaciones y de situaciones plantea que cualquier esquema que se pueda
ofrecer habría de ser excesivamente simplificador de la realidad y por tanto falsificador de la misma. En todo caso es
necesario considerar que los mapas de la realidad han de cambiar al mismo tiempo que ésta y tienen como función,
exclusivamente, la de ofrecernos una guía para la toma de decisiones pero no un algoritmo que haya que aplicar de
forma mecánica. Además, de los elementos propios del análisis organizativo (mercado, cambio legislativos, identifica-
ción de stakeholders, etc.) que le son propios, planteamos algunos aspectos que generalmente son transversales a los
procesos de gestión de las crisis y que si se consideran suficientemente nos permitirán tener presente en todo momen-
to el nivel de complejidad de la organización que no podemos obviar en ningún caso.
Metas
Las metas constituyen las expectativas de cada una de las partes implicadas en la crisis. Pueden ser explicitas o im-
plícitas, y en la mayoría de las ocasiones, las metas constituyen un complejo conjunto de elementos implícitos y ex-
plícitos entremezclados.
Las metas explícitas suelen ir acompañadas de razonamientos, que mantienen una estructura y coherencia lógica,
que pretende generar apariencia de legitimidad en las personas del entorno de quien manifiesta explícitamente sus as-
piraciones.
Las metas implícitas constituyen los motivos (aquello que mueve a la acción). Son aquellas que las personas tiene
pero que difícilmente manifiestan por múltiples razones: porque pertenecen al ámbito de las emociones y la persona
tiene dificultades para exponerlas en palabras; porque si se manifiestan se teme que las personas de su contexto le
consideren egoísta o insolidario; porque se puede decidir que estratégicamente resulta conveniente mantener ocultas
las metas reales que se persiguen; etc.
Sin comprender en profundidad las metas implícitas (coincidan o no con las explícitas), resulta imposible compren-
der el comportamiento de quienes intervienen en los procesos de crisis.
Visiones
Las metas se traducen en visiones, es decir, en formas de imaginar cómo serán las situaciones, relaciones, disponibi-
lidad de recursos, etc. si la crisis se resuelve en términos favorables para cada una de las partes implicadas. Así, cada
parte interviniente genera una o varias visiones de resolución satisfactoria. Esta visión constituye el criterio más rele-
vante en función del cual se evaluarán las diferentes situaciones, avances o retrocesos en el transcurso y devenir de la
gestión de la crisis.
Quizás una de las situaciones de peor pronóstico se produce cuando alguna de las partes, o todas, se muestran inca-
paces de generar una visión acerca de la resolución satisfactoria de la situación. Así, cuando no hay criterio comparti-
do, no hay solución satisfactoria y consecuentemente la mayoría de los esfuerzos no se dirigen a satisfacer los
intereses implicados sino a atacar a la otra parte.
Poder
El elemento que emerge en las situaciones de crisis inevitablemente es el poder.
4 Cuando el poder se percibe como equilibrado se requerirá, necesariamente, el planteamiento sistemático de estrate-
gias de cooperación entre las partes.
4 Cuando el poder se percibe como desequilibrado, el que dispone de la mayor parte puede decidir imponer sus me-
tas a la parte más débil. En este caso, el desequilibrio tenderá a traducirse en falsos consensos o en la sumisión apa-
rente del más débil y su mantenimiento en una situación de espera (resentimiento). En ocasiones, la parte más débil
puede optar por diversas fórmulas de guerrilla y sabotaje de diferente grado de intensidad. Se pueden cerrar así las
manifestaciones del conflicto, pero este sigue existiendo de manera implícita y condicionando así las relaciones in-
terpersonales.
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El grado de dependencia de las partes

Se trata de identificar hasta qué punto los intereses (directos o indirectos) que se encuentran en juego en la situación
de crisis resultan importantes para cada una de las partes y hasta qué punto la funcionalidad de aquello que hay en
juego puede ser sustituida a través de la activación alternativa de recursos diferentes a los implicados.
La parte que cuente con una alternativa aceptable a la falta de acuerdo se encontrará en una posición de mayor po-
der y capacidad de imposición de condiciones.
Antecedentes
Las historias de relación anteriores entre las diferentes partes así como las experiencias que los diferentes agentes
consideran como significativas determinan en gran medida las actitudes con las cuales se afronta la situación.
Cabe considerar, asimismo, los antecedentes biográficos de cada una de las partes y que se refieren en muchas oca-
siones a cuestiones que no se encuentran aparentemente relacionadas con el conflicto actual.
En ocasiones, el antecedente principal de una situación es un conjunto de conductas o patrones de conducta que se
han venido repitiendo a lo largo del tiempo generando malestar o desconfianza en todas o en alguna de las partes im-
plicadas aunque ese malestar no se tradujese en conductas que pudieran considerarse conflictivas.
Contexto
Consideramos como contexto al conjunto de elementos sociales, organizativos o materiales que son capaces de de-
terminar la dinámica del proceso de gestión de la crisis.
En este sentido, puede considerarse a modo de ejemplo la incidencia de un espacio físico que obliga a las partes a
compartir un lugar o unos recursos imprescindibles para la actuación concreta en el proceso de gestión; la dependen-
cia de una parte de las decisiones de la otra; la existencia de personas significativas que facilitan la objetivación de las
situaciones (amortiguadoras de la emocionalidad) o que por el contrario incitan a reacciones emocionales primarias
(incrementadoras de la emocionalidad); la densidad de recursos de mediación y arbitraje, así como de normas dispo-
nibles, tanto en el nivel organizativo como en el de las relaciones interpersonales e intergrupales; etc.
En ningún caso puede infravalorarse la capacidad de influencia del contexto, que determina en muchas ocasiones la
dinámica del conflicto y ha de tenerse en cuenta a la hora de definir las estrategias de afrontamiento.
Los contenidos emocionales

Es prácticamente imposible que exista un proceso de gestión de crisis sin repercusiones emocionales en las partes
implicadas. El tipo de emociones implicadas influye en la dinámica del proceso, en la selección de estrategias y tácti-
cas y en el pronóstico de escalamiento o de amortiguación de las manifestaciones del conflicto.
Se puede considerar que las emociones se encuentran vinculadas al tiempo (la línea temporal). Así, por ejemplo, el
resentimiento, la culpa o la decepción se vincula al pasado, la rabia, la soledad o la envidia al presente, y el miedo o
la expectativa al futuro. La vinculación de las emociones al tiempo ofrecerán ideas claras para su gestión: explicación
y comunicación en el pasado y el presente y recurso a la negociación para las vinculadas al futuro.
Complejidad
La idea de complejidad hace referencia a los niveles de imprevisibilidad de la dinámica del proceso. Existen situa-
ciones que denominamos triviales porque son perfectamente previsibles en cuanto a su desarrollo y consecuencias.
Las situaciones complejas son aquellas que generan derivas impredecibles o consecuencias difíciles de anticipar.
Métodos
Son el conjunto de estrategias, tácticas y maniobras que las partes aplican a la gestión de la situación de crisis. En es-
te sentido, podemos identificar estrategias muy diferentes en una misma situación: la incitación de terceros para bus-
car aliados, el enfrentamiento directo, el uso del poder institucional, el sabotaje, el manejo de rumores, el victimismo,
la falsa protección del otro, el razonamiento sesgado, etc.
5. CUATRO HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS CRISIS ORGANZIATIVAS

En este apartado se presentan algunas de las técnicas más utilizadas en la planificación y dirección estratégica y que
son asimismo de utilidad para el necesario análisis que requiere la gestión de las crisis.
FOCAD
5.1. El análisis P.E.S.T. (Político, Económico, Social y Tecnológico)

Consiste fundamentalmente en el estudio sistemático de cuatro categorías de datos e información que caracteriza un
entorno determinado. Aunque se desarrolló para facilitar el conocimiento del entorno competitivo de las empresas,
resulta de utilidad para cualquier organización que pretenda conocer la dinámica de un contexto social determinado.
En este sentido, clasifica las variables de información del entorno en cuatro dimensiones o categorías.
Dimensión político legal

Se consideran aquí variables de tipo administrativo, legislación, situación política, proyectos de reforma legal, cam-
bios normativos en política económica y fiscal, etc.
Dimensión económica
Abarca esta dimensión el conjunto de indicadores económicos de un sector o de un territorio, balanza de pagos, ti-
pos de interés, inflación, evolución de los niveles de productividad, tasas de ocupación, calidad de los empleos. In-
cluye la disponibilidad y distribución de los recursos disponibles, capacidad de generación de nuevos recursos,
política empresarial, de servicios, industrial, etc.
Dimensión sociocultural
Se tienen en cuenta aquí una gran diversidad de variables significativas: pirámide de edad de la población distribución
de la riqueza, grado de polarización social, composición étnica y/o racial, distribución geográfica de la población, inci-
dencia de las mujeres en el mercado laboral, intensidad y tipos de conflictividad social, distribución de los centros de
poder, existencia y significación de grupos de poder organizados, creencias, valores y pautas culturales, religiosidad,
condiciones de acceso a la educación, grado de relativismo ético, dinámica y tendencias de cambio social, etc.
Dimensión tecnológica
Variables relacionadas con la innovación tecnológica, cultura tecnológica, acceso diferencial de los diferentes gru-
pos sociales a las nuevas tecnologías, grado de alfabetización y dominio tecnológico, infraestructura de investigación,
políticas de innovación, etc.
El análisis PEST implica profundizar en cada una de las cuestiones identificadas. En este sentido, resulta de especial
utilidad la identificación de factores clave, así como de aquellos que desde una determinada dimensión serán capaces
de provocar cambios significativos en variables de que se ubican en otras dimensiones. El objetivo del análisis PEST es
por tanto facilitar un conocimiento en profundidad del entorno en el que ha de definirse y desarrollarse la estrategia,
de manera que pueda aprehenderse la dinámica social y las tendencias de cambio.
5.2. Método de los escenarios

El método de los escenarios constituye una forma de reconocimiento de la complejidad social y por ello de la difi-
cultad de generar una estrategia fundamentada sobre hechos que pueden ser considerados ciertos y sobre la previsión
de comportamientos previsibles de las diferentes variables de la realidad.
Básicamente consiste en elaborar previsiones acerca del comportamiento futuro de los diferentes factores que com-
ponen una realidad concreta, así como su dinámica esperable de cambio ante diferentes situaciones hipotéticas: “si
determinada variable cambia de esta manera, entonces otra variable lo hará de forma que…”. La utilidad de los esce-
narios que se construyen depende de la profundidad con la que se conozca una determinada realidad a fin de poder
anticipar las condiciones y acontecimientos en el futuro.
Es imprescindible que todo escenario futuro de plantee a partir de una descripción fiable de la realidad actual, lo
cual constituye un punto de partida común a todos los participantes en la elaboración de los diferentes escenarios al-
ternativos. Para la descripción de la situación actual, el PEST puede constituir un buen punto de arranque siempre y
cuando se formulen sistemáticamente hipótesis acerca de las relaciones e influencias de los diferentes contenidos que
configuran cada una de las cuatro dimensiones del método.
La identificación de escenarios futuros se plantea sobre la idea de anticipar cómo reaccionará un sistema complejo
como respuesta a la incorporación de una novedad planificada (variable de intervención) y cómo será el conjunto de
reacciones causales en las diferentes variables afectadas directa o indirectamente por ella.
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27
En cualquier caso es muy importante que se construyan al menos cuatro escenarios posibles:
4 Los escenarios de no intervención, es decir la previsión de cuáles serán las circunstancias del sistema en el caso de
que no se incorpore ningún tipo de novedad planificada
4 Escenarios optimistas, que reflejan la situación en la que el sistema cambia en la dirección deseada por los planifi-
cadores como resultado de los efectos de la incorporación de novedades planificadas.
4 Escenarios pesimistas, en los que se contempla la no consecución de los resultados esperados por la incorporación de
novedades plantificadas o la actuación de las mismas de forma ineficaz o en dirección opuesta a las pretensiones
4 Escenarios catastróficos, que identifican las situaciones en las que emergen las situaciones más divergentes de
aquellas que pueden ser consideraras como deseables. Se trata aquí de identificar los riesgos de máxima perdida.
Aunque pudiera resultar paradójico, el método de los escenarios no adquiere toda su utilidad en la capacidad de an-
ticipación de efectos en sistemas complejos que es el propósito que le da sentido, sino por otras aportaciones muy va-
liosas para la planificación y para la dirección estratégica:
4 Obliga a un análisis en profundidad de los componentes de un sistema, a su clasificación y a la identificación de
sus relaciones, lo que facilita la comprensión de la dinámica del sistema más allá de sus condiciones formales.
4 Permite considerar la posible eficacia de la no intervención facilitando la identificación de las tendencias de cam-
bio del sistema que en muchas ocasiones pueden ser aprovechadas para la obtención de propósitos estratégicos.
4 Facilita la interrogación hipotética: “que ocurriría si…” “cuáles serían los resultados de…”
4 Obliga a la reflexión conjunta de un equipo de trabajo que ha de ponerse de acuerdo no solo en qué hacer sino
también en por qué hacerlo.
4 Permite la innovación en las perspectivas de análisis, en la generación de ideas de innovación y en la evaluación de
su viabilidad.
4 El método puede ser utilizado durante el proceso estratégico y no solo durante la planificación de manera que sirve
como instrumento de control de los efectos de cualquier intervención. En este sentido, incorpora la estrategia y las
perspectivas de investigación-acción.
5.3. El analisis D.A.F.O.

¿Qué es?
Se trata de una forma de organizar la información referente a una situación dada. Se representa en forma de una ma-
triz y tiene como función principal clasificar y presentar sistemáticamente los factores esenciales que nos permitirán
evaluar una situación y apoyar la toma de decisiones respecto a la misma.
¿Para qué sirve?

4 Para conocer exhaustivamente los factores favorables a nuestros objetivos y las posibles resistencias.
4 Para valorar diferentes alternativas de decisión ante una situación dada.
4 Para construir y valorar estrategias de acción anticipando las consecuencias de una decisión.
¿Cómo se hace?
4A partir de un grupo de personas implicadas en el análisis de una situación o en la toma de decisiones respecto a la
misma. También puede llevarse a cabo individualmente.
4 Se construye una matriz en la que figuran cuatro cuadrantes que clasifican la información en:
Debilidades: Características y datos referidos a la organización, equipo de trabajo, etc., que previsiblemente consti-
tuirán frenos o puntos de resistencia al éxito de los objetivos planteados.
Amenazas: Se reflejan en este cuadrante los riesgos que se prevén y que seguramente habría que asumir en caso de
adoptar una determinada decisión o de que se mantenga la situación. Son los factores externos que ponen en peli-
gro la consecución de los objetivos.
Fortalezas: Se resumen aquí los factores en los que podemos apoyarnos para poner en marcha una determinada de-
cisión. Se trata de los elementos que jugaran a favor de los objetivos propuestos. Puntos fuertes.
Oportunidades: Se trata de los elementos que se presentan en el entorno de la organización, equipo de trabajo,
etc., que, no sólo pueden favorecer el éxito de la decisión propuesta sino que incluso nos podrían facilitar la am-
pliación de nuestros objetivos.
FOCAD
Tanto las Debilidades como las Fortalezas son, generalmente internas a la organización, el equipo, etc. se refieren a
nuestros recursos y capacidades, cultura, clima empresarial, prestigio, etc.
Las Amenazas y Oportunidades se encuentran habitualmente en el entorno exterior de la organización o el equipo.
Pueden favorecer o entorpecer el cumplimiento de los objetivos.
4 Se reorganiza la información en términos de:
4 Qué factores obstaculizan la puesta en marcha de la decisión, y cómo neutralizarlos o anularlos: debilidades y
amenazas.
4 Qué factores facilitarán la puesta en marcha de la decisión, y como potenciarlos y garantizarlos: fortalezas y opor-
tunidades.
4 Cómo se podría mejorar la decisión.
4 Tras la clasificación de la información hemos de proceder a evaluar la calidad de la posible decisión a tomar en
función de los siguientes criterios:
4 Si se neutralizan las debilidades y amenazas.
4 Si se refuerzan las fortalezas para el futuro.
4 Si permite aprovechar al máximo las oportunidades
4 Adoptar alguna de estas tres posiciones:
1. mantener la decisión y ponerla en práctica.
2. mantener la decisión incorporando cambios.
3. rechazar la decisión y buscar una alternativa
El Método DAFO se complementa con la elaboración del CAME, que pretende generar actividades y establecer cri-
terios coherentes con los resultados obtenidos y que puede resumirse en:
4 CORREGIR los Puntos Débiles
4 AFRONTAR las Amenazas
4 MEJORAR las Fortalezas y
4 EXPLOTAR las Oportunidades
¿Qué ventajas nos ofrece?

4 Se trata de un instrumento de trabajo sencillo, que se adapta a un uso individual o colectivo.
4 Nos ofrece una información sistematizada para lo cual obliga a valorarla.
4 Se puede utilizar tanto para el abordaje de pequeños problemas como para grandes decisiones.
4 Se pueden encadenar distintas matrices D.A.F.O. para analizar decisiones consecutivas.
4 Es fácil de aplicar en su mecánica, por lo que puede utilizarse de forma reiterada y periódica.
5.4. Análisis del campo de fuerzas

Qué es
Se trata de una técnica que tiene como propósito permitir al equipo estratégico identificar aquellos factores que pue-
den influir de manera proactiva la consecución de cambios o bloquearlos.
Para qué sirve

Se plantea preferentemente para la planificación de objetivos específicos más que para los globales de una planifica-
ción estratégica.
Facilita la identificación de factores clave en una situación.
Permite dimensionar los obstáculos.
Orienta el pensamiento del equipo hacia el ámbito de las soluciones y lo centra en la consideración dinámica de sus
componentes.
Cómo se hace
1. Identificación de los objetivos de cambio.
2. Se divide el espacio de la pizarra en dos partes. En una de ellas se titula: fuerzas favorables y en la otras: fuerzas
contrarias.
3. Se genera un brainstorming a fin de identificar en grupo los diferentes factores incidentes en la situación planteada,
sin considerar que esos factores sean favorables o desfavorables.
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29
4. Se clasifican los factores identificados en el brainstorming a fin de atribuir cada uno de ellos a la parte de fuerzas
favorables o de fuerzas contrarias. Ha de tenerse en cuenta que un mismo factor puede aparecer en las dos catego-
rías de clasificación, dependiendo de las circunstancias y condiciones del contexto en que se produzcan.
5. Análisis sistemático de los contenidos de la categoría fuerzas favorables. Se plantea aquí como reforzar cada uno
de esos factores, que hacer para preservarlas, etc.
6. Se clasifican las fuerzas contrarias en al menos tres categorías:
4 Bloqueos: Se trata de factores sobre los que no se tiene capacidad de incidencia directa o en un plazo operativo
para el programa por parte del equipo estratégico (legislación, estructura económica de un sector o de un territo-
rio, etc.)
4 Restricciones: Se trata de factores que pueden limitar las oportunidades de éxito o la utilización de potenciales
que de otra forma serían utilizables: (condiciones de acceso a recursos, tiempos, etc.
4 Supuestos: se trata de factores relacionados con las visiones que los miembros del equipo tienen acerca de la re-
alidad pero que no se han probado en la práctica: credibilidad de los objetivos propuestos, posibilidad de resis-
tencia por parte de colectivos específicos, etc.
7. Neutralización de las fuerzas contrarias. Se plantea aquí la búsqueda de formas de esquivar los bloqueos, diseñar
alternativas para minimizar el efecto de las restricciones y comprobar o al menos comprender en profundidad los
supuestos.
6. LA CUESTIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia constituye el resultado natural del hecho de que todos los sistemas abiertos tienden al mantenimiento
de su estabilidad (Katz y Kahn, 1966). Así, cualquier factor, tanto interno como externo, que pueda llegar a producir
un desequilibrio en el sistema generará, en principio una cierta resistencia por parte de éste. Como afirma K. Lewin
(1951), en el momento en que se produce un ajuste (o intento) en una determinada dirección, el sistema genera un
movimiento de control del mismo que puede ser interpretado como resistencia.
Podemos considerar, por tanto, que la resistencia al cambio constituye un fenómeno natural en los procesos de cam-
bio y en ningún caso ha de considerarse como un factor necesariamente “patológico” o disfuncional. De hecho, po-
demos encontrar manifestaciones de la resistencia en los procesos corporales de regulación de la temperatura, en la
regulación que llevan a cabo las glándulas endocrinas, o ya en el nivel psicológico en forma de necesidad de evitar la
ansiedad ante lo nuevo, el miedo a lo desconocido, etc.
En la práctica, sabemos que existen fórmulas eficaces para reducir la resistencia al cambio. Es conocido que las per-
sonas generalmente no se resisten al cambio sino a ser cambiadas. Y esto resulta fundamental para diseñar y pilotar
procesos de cambio. Es necesario que las personas afectadas por las nuevas propuestas conozcan el qué y el porqué
de las mismas, pero también que sepan el cómo, es decir, en qué van a modificarse sus comportamientos, cómo van a
tener de aprender nuevas habilidades y maneras de realizar el trabajo, con qué criterios van a ser evaluadas cuando el
cambio se haya instalado, etc. Dicho de otra manera, gran parte de la resistencia viene producida porque:
4 No se conocen las razones del cambio que se propone.
4 Las personas pueden no sentirse seguras de que seguirán siendo eficaces con las nuevas actividades o formas de lle-
varlas a cabo y piensan que serán evaluadas negativamente por falta de disponer de las competencias adecuadas.
4 No se permite la participación en la definición de los cambios, los procesos de toma de decisiones y en el segui-
miento y control del proceso de implementación.
Como ya se ha señalado, en realidad las personas no se resisten tanto al cambio como a que les cambien. Su per-
cepción de autodeterminación y de necesidad de control es lo que genera la reactancia. Es decir, la gente se muestra
resistente cuando entiende que peligra su eficacia, su prestigio, sus ingresos, etc. o cuando el cambio se le impone sin
darles tiempo a comprender2. En este sentido, el personal se resistirá a:
4 Los cambios que comporten nuevos requerimientos de conocimientos y destrezas porque hace que sus destrezas
aparezcan como desfasadas.
2
Puede ampliarse el tema de la resistencia al cambio en múltiples trabajos. Uno de los más claros es: Kets de Vries, M.: Life and
Death in the executive Fast Lane. Jossey-Bass, San Francisco, 1995
FOCAD
4 Los cambios asociados con pérdidas económicas y de status.

4 Los cambios impuestos por otros y en los que no han podido participar.
4 Los cambios que conllevan riesgos.
4 Los cambios que suponen una alteración de las relaciones sociales modificando los vínculos entre las personas.
En relación a la resistencia es necesario considerar que la participación de las personas que se verán afectadas por el
cambio en su gestión facilitará la implantación de lo nuevo y reducirá su oposición. Ello es así en gran parte porque
las personas comienzan en ese momento a modificar su forma de pensar sobre la organización y a generar un cambio
de enfoque que facilita la creatividad y la apertura a la innovación (Pasmore, 1994).
7. CONDICIONES QUE HA DE CUMPLIR EL EQUIPO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA QUE GESTIONA Y PILOTA

EL CAMBIO EN SITUACIONES DE CRISIS
El equipo de dirección ha de disponer de la imprescindible capacidad de liderazgo. En este sentido, es necesario te-
ner en cuenta que más importante que las características quien ejerce el liderazgo es el hecho de que esas caracterís-
ticas y el comportamiento que se deriva de ellas responda a las necesidades de las personas y grupos que configuran
la organización (Martínez-Moreno, 2014). Esto supone que no puede ofrecerse un estilo de liderazgo específico ade-
cuado frente a los que lo son de manera general, sino que también cabe considerar que el liderazgo ha de ser plantea-
do como situacional en el sentido que al término le atribuyeron Hersey y Blanchard (1981) aunque, en este caso, a las
características de las tareas a realizar y a las de las personas que las han de llevar a cabo cabría añadir la diversidad
de grupos y colectivos interesados en la organización y las condiciones específicas de la crisis que cabe gestionar.
Independientemente del estilo de liderazgo que resulte eficaz en las diferentes situaciones podemos identificar algu-
nas de las condiciones que el equipo de dirección estratégica ha de asumir como factor de identidad de sus actuacio-
nes de gestión3.
4 Consistencia. Los miembros del equipo han de mantener sus opiniones y posiciones frente a la realidad social a lo
largo del tiempo. En este sentido, el equipo ha de ser capaz de resistir las presiones de la mayoría a fin de que au-
mente su credibilidad.
La consistencia ha de ser por una parte intraindividual: una persona mantiene las mismas opiniones a lo largo del
tiempo; e interindividual: las diferentes personas del equipo de dirección mantienen posiciones similares.
4 Flexibilidad. Los equipos de cambio han de ser consistentes en sus opiniones y posiciones ideológicas, lo que inclu-
ye los principios y las razones fundamentales que avalan el discursos de sus posiciones, pero flexibles en las nego-
ciaciones, tanto formales como informales, a fin de que puedan aprovechar las oportunidades de ampliar el poder y
la influencia social a través de la consecución de acuerdos. Ha de tenerse en cuenta que conseguir un acuerdo su-
pone la percepción de que se genera un vínculo entra las partes, y ello tiende a aumentar la sensación de que exis-
ten mayores espacios de coincidencia entre las personas implicadas.
4 Provocar deserciones en los colectivos que mantienen posiciones opuestas a las del equipo de dirección. Los equi-
pos estratégicos de cambio pueden aprovechar las deserciones (cambios de opinión o de posición) de personas sig-
nificativas de la oposición resistente a fin de generar el conocido como efecto de la bola de nieve. De esta forma, la
deserción aparece como un signo de debilidad de las posiciones de la mayoría resistente, más que de las personas
concretas, y como una señal de la consistencia de los planteamientos del equipo.
4 Confianza. Si el equipo se muestra perseverante en sus convicciones ello trasmitirá confianza y seguridad y por tan-
to más gente se encontrará en situación de dejarse influenciar por sus planteamientos.
3
Nos hemos basado aquí en las condiciones que establece Serge Moscovici para lo que él denomina “minorías activas”
FOCAD
31
Ficha 2.
Una guia breve para el analisis de necesidades en las
organizaciones para su uso en consultoria psicosocial1
1. INTRODUCCIÓN
Junto a los objetivos, las necesidades constituyen los factores fundamentales que han de legitimar cualquier interven-
ción en las organizaciones laborales. Es por ello que resulta imprescindible que se definan de manera clara y explíci-
ta. Sin embargo, tanto el concepto de objetivo como el de necesidad se solapan a veces entre sí y con otros conceptos
cercanos, como los de medios, recursos, estándares o programas.
Definir la necesidad como el espacio existente entre la realidad actual y la realidad deseada, que puede ser conside-
rada como objetivo, resulta esencial para eliminar gran parte de las ambigüedades conceptuales posibles. Asimismo,
resulta importante distinguir entre necesidades y recursos susceptibles de ser utilizados para recorrer el camino entre
la realidad y el objetivo.
Por otra parte, el Estudio Diagnóstico de Necesidades comporta la adaptación específica a las organizaciones con-
cretas. No existen las necesidades en abstracto sino aquellas que se vinculan a realidades socio-técnicas especificas.
Es por ello que, además de definir los ámbitos de contenidos de las necesidades, cabe dotarse de una metodología
cercana a los planteamientos de la investigación-acción, que permitan profundizar el conocimiento específico de las
organizativas laborales en toda su complejidad.
De esta manera, pasar de la exploración a la descripción, y de esta a la valoración de la información, supone tam-
bién un recorrido que va desde lo evidente y objetivo a lo interpretado por las personas que forman parte de la orga-
nización y la elaboración de conclusiones por parte de los investigadores. Este planteamiento facilita que los Estudios
de Diagnóstico de Necesidades se vinculen directamente a la planificación que pretende resolverlas.
2. PERCEPCIONES, EXPECTATIVAS, DEMANDAS Y NECESIDADES

El concepto de necesidad, en sus usos cotidianos, conlleva no pocas imprecisiones y ambigüedades. A ello no es
ajeno el hecho de que la propia potencia semántica del concepto de necesidad parece invitar a su incorporación a su-
tiles maniobras cognitivas. Así, por ejemplo, vemos un vestido que nos gusta y decimos que lo necesitamos, o un co-
che, o un ordenador, o un teléfono móvil.
La primera ambigüedad se produce entre el concepto de necesidad y el de preferencia (o deseo en términos de mar-
keting). Sabemos que no necesitamos ese coche sino un medio de transporte, o ese ordenador sino un ordenador, o
ese vestido sino un vestido que cumpla las funciones que ha de cumplir un vestido aunque, en ocasiones, parece que
hayamos decidido explicitar que ese vestido es el “único” que cumple con los requisitos imprescindibles (Kaufman,
1998). Incorporar la idea de necesidad a la preferencia supone facilitar la percepción de que ésta ha de tener priori-
dad, y ello se utiliza de forma cotidiana en la práctica tanto como táctica de influencia ante los demás como sobre
uno mismo.
Vinculada a esta primera ambigüedad podemos identificar la segunda, que consiste en confundir medios y fines. En
ocasiones, una determinada herramienta, un objeto o un método, aparece como irremediablemente unido a la posibi-
lidad de conseguir un fin, con lo cual lo consideramos una necesidad ineludible. En realidad, la mayoría de las veces
existen muchas otras opciones para conseguir ese fin, además de la que se ha identificado en un principio como ne-
1
La Identificación y valoración de necesidades constituye un tópico fundamental en la actividad de consultoría. En este sentido, es
también un proceso fundamental para interpretar la demanda que se hace al consultor/a y, en su caso reconvertirla de manera que
se adecúe a la realidad más objetiva de la organización, cuestionando los sesgos que el personal directivo desde su posición, pue-
de adoptar la demanda de intervención profesional.
FOCAD
cesaria. Sin embargo, el hecho de haber descubierto una manera de lograr un objetivo impide que en ocasiones siga-
mos explorando otras alternativas posibles.
La tercera ambigüedad se produce entre necesidades y objetivos. Podemos decir, por ejemplo, que necesitamos au-
mentar la productividad hasta un porcentaje determinado y ello constituye, en ocasiones, un objetivo cuando se ha
planteado como una meta a la que llegar. Pero, a veces, la pretensión de conseguir un aumento de la productividad
en un porcentaje determinado es una condición para conseguir otro objetivo como, por ejemplo, mantener la compe-
titividad en un determinado sector o territorio. Así pues, una misma referencia a conseguir puede, en unas ocasiones,
considerarse como un objetivo y otras como una necesidad.
La mayoría de estas ambigüedades se relacionan con lo que, en el ámbito de la psicología social y cognitiva, se han
denominado heurísticos cognitivos, que explican los mecanismos a través de los cuales podemos percibir argumentos
racionalmente defectuosos como válidos y satisfactorios. (Kaufman 1998; Moyá y Rodríguez, 2005; Piattelli, 2005).
Si hemos de definir la necesidad como un concepto que permita su utilización operativa podemos decir que es el es-
pacio que existe entre la situación actual y una situación deseada, que definimos como objetivo (Kaufman, 1998). En
ese espacio se encuentran también los objetos, herramientas y métodos para recorrerlo, pero estos no son la necesi-
dad sino que tan sólo expresan las posibilidades de satisfacerla.
Dado que las necesidades dependen de los objetivos, es importante plantearse hasta qué punto estos son realistas.
Podemos identificar dos criterios básicos para evaluar el realismo:
4 En primer lugar, que se sea capaz de describir la situación resultante después de haber conseguido el objetivo. Es
decir, identificar la posición, el vínculo funcional y el rol de todos los elementos relevantes en la situación deseada.
4 El segundo criterio de realismo lo proporciona la credibilidad de los métodos y de los medios. Un objetivo es realis-
ta en la medida que podemos imaginar e identificar los medios y métodos para conseguirlos.
A partir del segundo criterio de realismo de los objetivos, puede identificarse un tipo de necesidades que se consideran
instrumentales. Se refieren a aquellos recursos o métodos imprescindibles para cubrir algunos de los espacios existentes
entre la situación actual y la situación objetivo. En este punto es crítico no confundir esas necesidades instrumentales (que
son imprescindibles) con las preferencias (que pueden ser suplidas por otras equivalentes en sus efectos).
La percepción de la capacidad de los medios y métodos para satisfacer necesidades, o para contribuir al logro de
objetivos, se encuentra en muchas ocasiones sometida a algunos sesgos que pueden interferir en su percepción y eva-
luación. Así, por ejemplo, el sesgo de accesibilidad (Tversky y Kahneman, 1973), que plantean como la experiencia
personal de manejo de un recurso puede hacer que se perciba éste como más accesible, cuando en realidad es de di-
fícil acceso para el conjunto de las otras personas, trasladando así la experiencia propia a los otros. En la misma línea,
entre otros, el sesgo de aplicabilidad (Benaji, Hardin y Rothman, 1993), plantea que una persona, aunque entre sus
conocimientos se encuentre que un determinado recurso o método puede ser útil para una situación, no tenderá a
aplicarlo si no lo ha asociado previamente al tipo de problema, necesidad o contenido a que se refiere.
3. UNA PROPUESTA DE CONCEPTUALIZACIÓN OPERATIVA DE LA NECESIDAD

Bradshaw (1976) ha planteado una propuesta de categorización de las necesidades que, aunque en principio fue
aplicada a la planificación social con éxito, ha ido incorporándose a los diferentes entornos en los que la idea de ne-
cesidad resulta útil, incluido el ámbito de la empresa y las relaciones laborales. El modelo de Bradshaw distingue en-
tre cuatro criterios de necesidad:
4 Criterio de Necesidad Normativa

Es aquella que se determina por parte de personas expertas externas a la comunidad u organización a la que se
aplica. Se utilizan criterios objetivos avalados por los conocimientos disponibles, la investigación, o por las políti-
cas definidas desde instancias legitimadas para ello. Se plantea como la distancia existente entre la situación actual,
medida en términos de indicadores objetivos, y una situación definida como posible y deseable.
Ejemplos de este tipo de necesidades son: que no se admitan niveles de analfabetismo superiores al 3% de la pobla-
ción adulta en ningún sector de la sociedad; que al menos el 75 % del personal comercial de una empresa sea ca-
paz de expresarse en inglés; o que el uso de los equipos de protección individual (EPI) han de ser aplicados al
100% de las situaciones posibles. Estos objetivos definirán el tamaño de la necesidad en términos de distancia a la
situación actual.
FOCAD
33
4 Criterio de Necesidad comparativa

Se determina asimismo por personas expertas ajenas al sistema al que se aplicará el criterio de necesidad. En reali-
dad, constituye una clase específica de necesidad normativa. Se parte de la idea de que lo que es aplicable a los
sistemas que cumplen determinados requisitos, es aplicable a todos los que pueden ser encuadrados en esa misma
categoría. La necesidad comparativa constituye uno de los fundamentos del benchmarking.2
Ejemplos de este tipo de necesidad son: la consideración de que dado que el 70% de las empresas de un sector
cuentan con al menos un 75% de personal comercial capaz de expresarse en inglés, ese se convierte en el objetivo;
o que si los países de una determinada área geográfica mantienen un analfabetismo del 8 % de la población adulta,
ese puede ser el objetivo para un país que se sitúa en el 12 % y que pertenece al ese mismo entorno.
4 Criterio de Necesidad expresada

Se trata de las necesidades que las personas manifiestan que tienen. Se trata de necesidades explícitas que se reali-
zan por parte de las mismas personas y colectivos a las que les afectan.
Una parte de las necesidades expresadas pueden ser identificadas con la demanda, aunque en ocasiones, constitu-
yen simplemente una queja sin que exista una instancia concreta a la que se dirija. Así, por ejemplo, alguien puede
manifestar la necesidad de contar con determinados apoyos en su actividad laboral, proceso no se traduce en una
petición formal de ese apoyo, lo cual constituiría efectivamente una demanda3
4 Criterio de Necesidad Experimentada

Se puede entender como aquella que una persona o colectivo entiende como existente, independientemente de
que la exprese y con independencia de que se defina a través de criterios objetivos o no. Este tipo de necesidad se
relaciona la percepción subjetiva de una carencia aunque no llegue a expresarse. De hecho, en la práctica no son
extraños los casos en los que no coincide la necesidad experimentada y la expresada.
No todo lo que la gente dice que necesita coincide con lo que experimenta que necesita. De hecho, la necesidad
experimentada ha de ser identificada y evaluada a partir de la observación de la conducta de las personas y de los
grupos, dado que la necesidad actúa como un factor motivacional de primer orden: las personas se activan para sa-
tisfacer la necesidad experimentada si tienen la expectativa de satisfacerla aunque sea de forma parcial.
Se trata del tipo de necesidad que plantea mayores dificultades para su identificación y definición operativa. La re-
lación personal y la observación atenta de la conducta resultan claves: identificamos la necesidad experimentada
de hablar, por ejemplo, alemán a través del esfuerzo repetido del personal para aprender el idioma y para comuni-
carse siempre que se presenta la oportunidad para hacerlo.
4. LA DINÁMICA DE LAS NECESIDADES

En general, un determinado contenido se manifiesta como adscrito a varios criterios de necesidad y este hecho resul-
ta indispensable para comprender la dinámica de las necesidades en el ámbito de lo operativo. Así, por ejemplo, en el
contexto de mercado, para que una necesidad sea relevante solo requiere que sea experimentada, lo cual generará el
impulso de compra y que sea a la vez expresada, en forma de demanda solvente, a fin de que efectivamente se pro-
duzca el acto de compra.
Considerando la idea de la múltiple definición simultánea de un mismo contenido de necesidad, podemos estable-
2
El benchmarking constituye una práctica empresarial vinculada a la mejora continua y al cambio en las organizaciones empresa-
riales. Se basa en la comparación sistemática que se establece entre una empresa y otras, consideradas como similares o entre una
instancia organizativa y otras que pueden ser consideradas homólogas, en función de criterios predefinidos. a partir de esta com-
paración se identifican las prácticas y actuaciones que permiten la obtención de buenos resultados y estas son adoptados, tras un
proceso de adaptación, por las empresas o instancias que pretenden mejorar sus resultados.
3
Esta distinción entre expresión de una necesidad y demanda es fundamental en el marketing, donde se incorpora la idea de de-
manda solvente como un factor esencial de la viabilidad comercial de un producto o servicio. En este sentido, por ejemplo, es ra-
dicalmente diferente que un conjunto de personas manifiesten su necesidad de contar con determinados servicios (necesidad
expresada) a que estén dispuestos a pagar una precio para acceder a esos servicios y dispongan de los recursos para hacerlo (de-
manda solvente). Muchos servicios basados en la expresión de necesidades no resultan viables por falta de demanda solvente.
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cer los siguientes principios que marcan lo que podemos llamar dinámica de las necesidades, y que nos servirá como
una breve guía en el uso del modelo propuesto por Bradshaw (1976).
1. En el entorno del mercado la necesidad experimentada y la expresada, en su versión de demanda solvente, consti-
tuyen mecanismos básicos para la activación de los intercambios comerciales.
2. En los entornos institucionales, y no comerciales, es imprescindible que uno de los criterios con los que se de-
fine un contenido de necesidad haya de ser el normativo o, en todo caso el comparativo, que constituye una
variante de éste. Esto es así porque, de lo contrario, cualquier intento de abordar la necesidad resultaría arbitra-
rio o estaría sólo legitimado por los intereses de alguna de las partes implicadas en detrimento de otras. Piénse-
se en cuáles serían las consecuencias de obviar las necesidades normativas en el caso de establecer los
requerimientos para acceder a subvenciones para implementar proyectos, o para establecer un texto normativo
sobre riesgos laborales.
3. Las necesidades comparativas constituyen una fuente de ideas para establecer retos en las organizaciones. Asimis-
mo, los contenidos comparativos son un buen auxiliar para plantear criterios de realismo en los objetivos, para ge-
nerar propuestas de mejora continua y para aprovechar la experiencia de otros para los propios fines.
4. La necesidad expresada no siempre responde a un interés específico (motivo) de la persona o colectivo por satisfa-
cer un espacio existente entre la realidad actual y el resultado deseado. Por el contrario, la necesidad expresada es
especialmente sensible a dos cuestiones relevantes:
4 Se expresa una necesidad cuando se percibe la posibilidad (expectativa) de acceder a un recurso determinado
aunque no se haya experimentado previamente la carencia. Así, por ejemplo, la posibilidad de acceder a un or-
denador por un precio simbólico puede provocar que muchas personas manifiesten su necesidad de disponer de
un ordenador, aunque no lo hubiesen hecho antes ni se hubiera planteado el ordenador como carencia. Puede
decirse que, a veces, la creación de un recurso genera la emergencia de la necesidad expresada.
4 La necesidad expresada se encuentra sometida a procesos de contagio social. Así, por ejemplo, es conocido que
cuando en una organización alguien accede a un recurso determinado (una tarjeta de crédito, un ordenador con
prestaciones especiales, una posibilidad de acceso específico, etc.) casi de forma automática se reclama el mis-
mo recurso por parte de otras personas que se consideran en similar nivel de estatus y lo justifican, generalmen-
te, con multitud de detalles y con razonamientos muy elaborados.
5. Cuando una necesidad se define según criterios normativos y/o comparativos y su satisfacción requiere la participa-
ción activa de personas y colectivos, es necesario diseñar el proceso a través del cual esa necesidad normativa se
convertirá, total o parcialmente, también, en necesidad experimentada. Hasta que ese proceso no se complete, no
se conseguirá la implicación efectiva del personal.
Las formas en que una necesidad normativa se convierte también en experimentada pueden ser múltiples, pero to-
das ellas incluyen un trabajo de información y de didáctica sistemática acerca de la necesidad del contenido. En
ocasiones, puede vincularse a la obtención de ventajas adicionales o al mantenimiento de privilegios actuales. En
todo caso, este proceso resulta siempre crítico.
6. Resulta fundamental en las organizaciones laborales establecer mecanismos que permitan que las necesidades
experimentadas se conviertan en expresadas, aunque no necesariamente en demandas. Esto hará posible incor-
porar la información proveniente del personal, y que constituye una fuente inexcusable de datos acerca del
funcionamiento del sistema en sus aspectos más operativos, a cualquier planificación efectiva de satisfacción
de necesidades.
5. DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE UN ESTUDIO DE NECESIDADES

El estudio de necesidades ha de ser abordado desde la perspectiva de un trabajo de investigación de campo. Ade-
más, como en toda la investigación psicosocial aplicada, y también por tanto en el caso de las necesidades, ha de
considerarse la existencia de dos tipos de contenidos y datos: (1) aquellos que son de índole objetiva y que resultan
fácilmente identificables y contrastables, en la medida que se obtienen mayoritariamente a través fuentes secundarias
(documentación, bases de datos, etc.) y (2) aquellos que, por su naturaleza psicosocial, contienen elementos de elabo-
ración subjetiva o social y que por tanto requieren de la interacción con personas (informantes claves) que faciliten el
acceso a los mismos.
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Considerando la complejidad del diseño y organización de un estudio de necesidades, planteamos su abordaje des-
de dos perspectivas distintas: (a) por una parte teniendo en cuenta los diferentes niveles de profundidad y (b) por otra,
teniendo como foco de atención a los distintos contenidos del estudio de necesidades. Con este planteamiento podre-
mos disponer de los elementos básicos que nos permitirán el diseño y organización de estudios de necesidades adap-
tados a las diferentes realidades contextos organizativos de que se trate.
5.1. Niveles de profundidad en el estudio de necesidades

1. Nivel de investigación exploratoria
El objetivo fundamental del nivel de investigación exploratorio consiste en identificar los elementos del siste-
ma, describirlos en sus relaciones internas y externas y aproximarse, de forma tentativa, a la dinámica básica del
sistema.
En este nivel, se pretende observar, registrar, inventariar y analizar fenómenos que se producen generalmente en su
contexto “natural”, así como identificar productos o subproductos del propio funcionamiento del sistema (por ejem-
plo, documentos).
Lo característico de este nivel consiste en que el personal investigador no ejerce apenas control sobre los eventos y
fenómenos a estudiar, tanto si estos se producen ante él (por ejemplo, a través de la observación) como si se trata de
hechos narrados por miembros de la organización (a través de entrevistas individuales o de la aplicación de técnicas
grupales).
Pueden identificarse cuatro grupos de técnicas que se muestran especialmente adaptadas a los requerimientos de es-
te nivel: la observación, el análisis documental, el estudio de casos y la entrevista. Estos cuatro grupos de técnicas se
complementan entre sí, y serán las características de la organización concreta las que señalarán la conveniencia de
un uso exhaustivo de unas en detrimento de otras. En todo caso, lo que puede esperarse del nivel de investigación ex-
ploratoria puede resumirse en:
1. Localización de las dimensiones básicas de la organización (tamaño, facturación producción, posición en su sector
de referencia, actividades, tecnologías, ubicaciones geográficas, condiciones de entrada, colectivos profesionales
de referencia, estructura jerárquica, cambios en las diferentes dimensiones en los últimos años, etc.).
2. Identificación de las unidades de análisis: planteando cuáles serán los referentes focales y cuáles los contextuales
en la investigación. Así se ha de determinar, por ejemplo, si un departamento habrá de ser considerado como una
unidad de análisis que tiene por contexto de referencia a la organización entera o a una parte acotada de la misma.
3. Identificación de las prácticas predominantes de gestión de las personas, considerando especialmente aspectos del
tipo: duración de la relación entre personas y la organización, edad media, tipo de vinculación contractual, carac-
terísticas de la movilidad interna, etc.
4. Descripción de las relaciones entre la organización y su contexto sectorial, geográfico, social, institucional, etc.
5. Identificación de las relaciones funcionales entre las diferentes unidades que configuran la organización.
6. Localización y valoración de los posibles informantes clave que serán incorporados a la investigación en las si-
guientes fases de la misma.
7. Identificación de los contenidos generales de la cultura organizativa, de sus valores y de sus creencias y asunciones
básicas.
Ha de tenerse en cuenta que el nivel de investigación exploratorio no requiere certezas absolutas sino, únicamente,
los contenidos necesarios para generar una imagen coherente de la organización a estudiar, los elementos para la for-
mulación provisional de hipótesis de trabajo, y los criterios para la planificación de los siguientes niveles de investiga-
ción.
2. Nivel de Investigación descriptiva.

El objetivo de la investigación en el nivel descriptivo consiste en trazar un mapa de la organización que actúe como
referencia cuasi-objetiva (intersubjetiva) para cualquiera que pretenda obtener una visión del sistema, con el objetivo
de ser compartida y establecer consensos acerca qué es la organización, y en qué consiste exactamente. Puede decir-
se que el nivel descriptivo es el que se asimila en mayor medida a lo que tradicionalmente se ha considerado como
diagnóstico organizativo.
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Hablar de diagnóstico organizativo requiere hacer referencia a los sistemas de evaluación basados en el modelo mé-
dico de actuación. Por ello, hemos de hacer una serie de matizaciones que permitan establecer la necesaria distancia
respecto a modelos que, en nuestra perspectiva, no resultan directamente asumibles. Al mismo tiempo, la compara-
ción de la evaluación descriptiva con el modelo médico de evaluación y diagnóstico nos permitirá identificar con ma-
yor nitidez las características diferenciales entre ambos planteamientos.
El modelo médico de evaluación se fundamenta en la permanente comparación de la realidad con un modelo de
funcionamiento óptimo. Así, alguien se encuentra más o menos enfermo en función de que sus parámetros se encuen-
tren más o menos alejados de los que se consideran adecuados; y una conducta se considera de riesgo en función de
que tienda a desviar más o menos los valores de determinadas variables respecto de unos valores referenciales consi-
derados sanos. Para el modelo médico podemos decir que existe una forma adecuada de funcionar (prácticas sanas
de vida) que conllevarán buenos resultados (salud), aunque se asume que eso no siempre será así porque pueden exis-
tir patologías no relacionadas con las prácticas de vida (enfermedades congénitas, por ejemplo). Ante esto, fácilmente
puede comprenderse por qué el modelo médico ha tendido a centrarse tradicionalmente en la enfermedad (búsqueda
de patología) más que en la salud (optimización de las buenas prácticas de vida). Parece que si se dispone de un mo-
delo de referencia normativo resulta difícil sustraerse a la tendencia a comparar la realidad con él.
La existencia de un modelo normativo, al estilo de los modelos médicos, obliga a entender la evaluación en su ver-
sión negativa. Es decir, se puede coincidir con el modelo, y entonces sólo conseguimos conocer que no existe disfun-
ción; o desviarse de los valores de referencia, con lo que obtenemos medidas de disfunción y de patología. En ningún
caso se nos permite identificar formas óptimas de acción, o prácticas de gestión, que, cumpliendo con los requeri-
mientos del modelo, resulten mejores que otras que, asimismo, cumplen esos mismos requisitos.
La realidad de las organizaciones (que son artificiales) es bien diferente de la realidad que sirve de referencia al mo-
delo de evaluación médica. No es infrecuente que la emergencia de prácticas heterodoxas se haya encontrado preci-
samente en la base del éxito de una organización. Por el contrario, en muchas ocasiones, también la aplicación
sistemática de las prácticas dominantes en la ortodoxia del momento ha conducido a su desaparición a organizacio-
nes que, en otros tiempos, fueron consideradas ejemplares.
El comportamiento en las organizaciones se considerará funcional o disfuncional en referencia a los parámetros ofre-
cidos por distintos modelos, pero también teniendo como referentes los propósitos de la organización en su conjunto
y de sus miembros tomados individualmente, o agrupados en colectivos de intereses. La tentación de disponer de un
modelo único de referencia (para toda la organización y para todas las organizaciones) es grande, pero la realidad no
suele dejarse atrapar con facilidad.
La investigación descriptiva nos permite nombrar qué ocurre, cuáles son las prácticas que se llevan a cabo o que son
más frecuentes en la organización y bajo qué circunstancias. Incluso se identifican los efectos que producen tales
prácticas, pero no se valora su adecuación o no.
Los instrumentos de investigación más utilizados en el nivel de investigación descriptiva son, la entrevista en sus di-
ferentes modalidades, el análisis documental, el cuestionario, y los grupos de discusión.
3. Investigación evaluativa
La investigación evaluativa supone la emisión de juicios acerca de la funcionalidad o disfuncionalidad de las prácti-
cas organizativas así como de las presencias (lo que hay) y de las ausencias (lo que no hay) en la organización. Con-
secuentemente también de las necesidades para hacer funcional lo disfuncional y para suplir las carencias
identificadas.
Como se ha planteado en el nivel de investigación descriptiva, no existe un modelo de referencia absoluta a partir
del cual establecer criterios seguros acerca de la idoneidad de las prácticas organizativas. Las referencias utilizables
provienen básicamente de tres fuentes que necesariamente se han de complementar:
a) El conocimiento científico. Es decir, aquel conjunto de saberes que, refrendados por la comunidad científica de la
diferentes disciplinas (administración, economía, sociología, psicología, etc.), permiten establecer relaciones entre
variables, bien sean éstas de causa - efecto, bien lo sean de covariación (correlacional).
b) El conocimiento experto. Es decir, el saber que han ido acumulando las personas a través de las experiencias de
trabajo en esa organización y/o en otras. Puede que este tipo de saber no se encuentre tan refrendado académica-
mente como el saber científico, sin embargo las personas que lo poseen “saben cómo son las cosas aquí”. Es decir,
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la experiencia y su capitalización a través de la reflexión y el aprendizaje, constituyen mecanismos inestimables de

aprehensión de la complejidad. De este modo se pueden complementar los dos tipos de saber de forma sinérgica.
c) Los propósitos y objetivos de la organización y de sus miembros. Es decir, que, dado que no existen referentes ab-
solutos en relación a los cuales establecer la funcionalidad o disfuncionalidad de las prácticas de gestión de las
personas, una parte de los referentes hay que establecerlos a partir de los propósitos y objetivos. Una determinada
práctica directiva puede entenderse como disfuncional si puede generar frustración en un colectivo laboral; sin em-
bargo, esa misma práctica puede ser entendida como funcional si el objetivo de la dirección es provocar la renun-
cia de las personas de ese colectivo a continuar la vinculación laboral con la organización.
El uso de los propósitos y objetivos como referentes de evaluación de la funcionalidad de las prácticas organizativas
nos enfrenta, por otra parte, al problema de la diversidad de esos mismos propósitos y objetivos. Así, los propósitos
declarados de la organización no tienen por qué coincidir con los de determinados grupos de interés y pueden ser, in-
cluso, contrapuestos. Ello obliga a establecer al menos tres niveles de análisis de los propósitos:
1. Nivel de los propósitos declarados explícitamente para la organización global,
2. nivel de los propósitos de los diferentes colectivos y personas significativas por su influencia en la organización, y
3. nivel que afecta a la supervivencia de la propia organización, bien entendido que la supervivencia constituye el
propósito básico y fundamental que ha de considerarse como prioritario a cualquier otro.
El nivel de investigación evaluativa básicamente se plantea conocer e identificar la dinámica funcional de la organi-
zación, de forma que puedan hacerse predicciones acerca de cómo se comportarán determinados componentes del
sistema si se incorporan cambios. Así, por ejemplo, puede resultar relevante conocer cómo se verá afectada la impli-
cación de los empleados de una organización si se introducen cambios en el sistema de incentivos. Pero esa influen-
cia importa en esa organización concreta, que persigue propósitos específicos en determinados colectivos laborales,
que tiene unos determinados valores culturales, que históricamente ha establecido determinados vínculos con los em-
pleados o que, hasta ese momento, ha venido incentivando, póngase por caso, más la obediencia y la disciplina que
la iniciativa y las actitudes emprendedoras. Se hace necesario conocer las relaciones entre variables a la luz de los co-
nocimientos disponibles, pero se trata de conocer también la lógica del sistema organizativo concreto, aquello que,
de alguna manera podría ser asimilado en parte a las reglas internas del sistema.
Entre los métodos y técnicas que resultan especialmente relevantes para la investigación evaluativa cabe considerar
los grupos de discusión, la entrevista, los cuestionarios, la técnica de grupo nominal (TGN), el grupo de discusión,
etc. (Gupta, 2000; Quivy y Van Campenhoudt, 1992; Delbecq, Van de Ven y Gustafson, 1984; Taylor y Bogdan,
1980; Bordeleau et al, 1987; Delgado y Gutiérrez, 1994; Clemente, 1992; Rodríguez, 1999; Rivas y Donovan, 2001;
Selltiz, Wrightsman, y Cook, 1977).
5.2. Los contenidos de los estudios de necesidades

Hemos visto como todo Diagnóstico de Necesidades ha de realizarse considerando tres momentos consecutivos: ex-
ploración, descripción y evaluación. Esto es importante para salvaguardar la objetividad y la efectividad metodológi-
ca. Ahora hemos de ocuparnos de los contenidos del Diagnóstico de Necesidades. En este sentido, planteamos la
identificación de al menos cuatro ámbitos de contenidos que resultarán clave:
1. El ámbito de las condiciones de trabajo. Son las que más fácilmente pueden ser evaluadas en la medida que cuen-
tan con referencias objetivas que se derivan de la normativa aplicable en los diferentes aspectos (tiempos de des-
canso, condiciones físicas, adecuación de los elementos y herramientas de trabajo, etc.). También cabe considerar
aquí la incidencia de las condiciones laborales con otros aspectos como por ejemplo la compatibilidad del rol la-
boral con otros roles sociales.
2. El ámbito de las competencias sociolaborales del personal. Incluyen las capacidades para la realización del trabajo y
también para la gestión de las relaciones psicosociales que comporta. Además de las referencias normativas, es necesa-
rio considerar aquí los requerimientos de las personas para garantizar un nivel adecuado de gestión de las exigencias la-
borales. La formación es una herramienta clásica de incidencia en este ámbito pero, sin duda, no es la única.
3. El ámbito de las de las políticas y prácticas de gestión del personal. Es decir, todos aquellos aspectos que se relacio-
nan con el clima laboral, la flexibilidad de las normas al ser aplicadas a casos específicos, la orientación de las re-
compensas en función del esfuerzo, el reconocimiento de las aportaciones de las personas, la equidad interna, la
adecuación de los sistemas de mando y dirección, la participación en la toma de decisiones, etc.
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4. El ámbito de las políticas y prácticas de seguridad y de gestión de riesgos.

Para cada uno de estos ámbitos cabe identificar una serie de elementos que definirán las dimensiones concretas del
Estudio de Diagnóstico de Necesidades:
4 La definición de la unidad de análisis: individuo, grupo, departamento o unidad de trabajo, sección, organización
global, etc.
4 La definición de medidas de referencias para cada uno de los ámbitos de contenidos en relación a cada una de las
4
unidades de análisis. Es importante aquí que las medidas se establezcan, en la medida de lo posible en términos de
intervalo más que de referencias fijas.
4 Descripción de la situación actual en relación a las diferentes medidas de referencia
4 Definición de la necesidad determinada por las distancias entre la situación actual y las medidas de referencia
4 Identificación de los medios, recursos, y programas que se utilizarán para recorrer el espacio entre la situación ac-
tual y las medidas objetivo. La elección de las medidas ha de fundamentarse en un conocimiento suficiente de las
características de la organización.
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Edición nº 50 enero-marzo 2023

ENRIQUE CANTÓN CHIRIVELLA

PEDRO RAFAEL GIL-MONTE

Curso válido como mérito formativo que puntuará para la obtención

DOCUMENTO BASE ........................................................................................... 3

3. CONSIDERACIONES ACERCA DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN PARA LA CONSULTORÍA PSICOSOCIAL

Son realidades diseñadas y artificiales

Son realidades instrumentales

Son realidades complejas

Son realidades con límites porosos

Son realidades múltiples

4. MODELOS BÁSICOS DE CONSULTORÍA. LA PROPUESTA DE SHEIN

3. Modelo de “consultoría de procesos”

5. LAS TAREAS DE LA CONSULTORÍA PSICOSOCIAL

Apoyo a la definición de estrategias

Asistencia a la implementación de programas y proyectos de cambio

6. LA CONSULTORÍA COMO SERVICIO

La participación de los clientes en la gestión del servicio

7. EL PERFIL DE COMPETENCIAS DE LOS/AS PROFESIONALES DE LA CONSULTORÍA PSICOSOCIAL

GESTIÓN DE SITUACIONES DE CRISIS. UNA REFERENCIA PARA LA CONSULTORÍA PSICOSOCIAL

2. CRISIS, CARACTERÍSTICAS Y TIPOS

3. CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA GESTIÓN EFECTIVA DE LAS CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES

El grado de dependencia de las partes

Los contenidos emocionales

5. CUATRO HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS CRISIS ORGANZIATIVAS

5.1. El análisis P.E.S.T. (Político, Económico, Social y Tecnológico)

Dimensión político legal

5.2. Método de los escenarios

5.3. El analisis D.A.F.O.

¿Para qué sirve?

¿Qué ventajas nos ofrece?

5.4. Análisis del campo de fuerzas

Para qué sirve

6. LA CUESTIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

4 Los cambios asociados con pérdidas económicas y de status.

7. CONDICIONES QUE HA DE CUMPLIR EL EQUIPO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA QUE GESTIONA Y PILOTA

2. PERCEPCIONES, EXPECTATIVAS, DEMANDAS Y NECESIDADES

3. UNA PROPUESTA DE CONCEPTUALIZACIÓN OPERATIVA DE LA NECESIDAD

4 Criterio de Necesidad Normativa

4 Criterio de Necesidad comparativa

4 Criterio de Necesidad expresada

4 Criterio de Necesidad Experimentada

4. LA DINÁMICA DE LAS NECESIDADES

5. DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE UN ESTUDIO DE NECESIDADES

5.1. Niveles de profundidad en el estudio de necesidades

2. Nivel de Investigación descriptiva.

la experiencia y su capitalización a través de la reflexión y el aprendizaje, constituyen mecanismos inestimables de

5.2. Los contenidos de los estudios de necesidades

4. El ámbito de las políticas y prácticas de seguridad y de gestión de riesgos.

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