República Bolivariana de Venezuela

Ministerio de Educación Superior

Universidad Nacional Experimental
“Simón Rodríguez”

INTEGRANTE:
Jimenez N, Ali J. C.I.: 15.310.452

Santa Ana de Coro, Junio, 2022

 INTRODUCCIÓN

La consultoría organizacional se practica de muchas formas

diferentes, Esas formas reflejan la diversidad de las organizaciones y los
entornos en que actúan, sus propios consultores y los diversos enfoques
para realizarla que estén en disposición de aceptar como válidos y que
desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de
intervención que propongan los consultores internos.
 LA CONSULTORÍA DE PROCESO
El concepto de consultoría evoluciona en el tiempo y, en la actualidad,
se aprecian definiciones que ven al consultor involucrado tanto en el diseño de
propuestas, como en la puesta en práctica de las acciones de mejora, con
miras a capacitar y entrenar en el terreno, donde el consultor acompaña al
cliente a través de la formación - acción. En referencia, la consultoría, vista
desde la concepción innovadora es entendida como transferencia tecnológica
al cliente.
De ahí, la necesidad de estudiarla como proceso organizacional que
arroja resultados favorables en las organizaciones; su análisis crítico a nivel de
los instrumentos metodológicos estudiados para proponer un modelo de
consultoría, merece prestarle atención. Por ello, a partir de su estudio, se
propone un modelo para sistematizar el desarrollo de los servicios de
consultoría organizacional, que sirva de guía y contribuya a la formación de
consultores mediante la transmisión del conocimiento, que se articule con el
marco legal, como contribución a la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes, al brindar servicios de mayor calidad que permitan
aprovechar las mejoras prácticas existentes en el equipo consultor.

LA NECESIDAD DEL PROFESIONAL

La labor del consultor es ayudar a la organización a que resuelva sus
propios problemas. Para lograrlo, el agente de cambio debe buscar que la
empresa adquiera conciencia de sus propios procesos de trabajo, o de las
consecuencias de esos procesos y de los mecanismos mediante los cuales se
pueden cambiar.

PERFIL DEL CONSULTOR

- La paciencia, esta cualidad se considera primordial para su desempeño.

Es un atributo indispensable para que el consultor logre una buena
relación con las organizaciones.
- La Objetividad, el consultor actuará sin sesgos para poder aplicar las
medidas correctivas necesarias y acordes a la misión de la organización.
- Analítico, la revisión cuidadosa de los diferentes elementos de un
problema es fundamental para el trabajo de consultoría, lo que obliga al
 consultor a observar y tomar en cuenta las diferentes variables
presentes.
- Específico, el consultor debe enfocarse en revisar todos y cada uno de
los aspectos del problema a resolver, clarificando cada uno y
sometiéndolo a juicio crítico.
- Generador de Opciones, debe proporcionar soluciones claras, objetivas
medibles y capaces de brindar confianza.

HABILIDADES DEL CONSULTOR

- Tiene independencia, habilidad técnica
- Asesora y genera cambios
- Es mentor, tutor, facilitando a todo nivel organizacional
- Posee herramientas polifacéticas. Está actualizado
- Sabe manejar sus emociones, enojo, ansiedad, amor. Es perseverante
- Logra cambios en trabajo de personas
- Vocación de servicio.

ADIESTRAMIENTO DE SENSIBILIDAD
Es el entrenamiento de la sensibilidad es la técnica más antigua de la
DO. En este caso, los grupos llamados T (grupos de capacitación, en inglés T-
groups) incluyen alrededor de diez participantes y están dirigidos por
un líder capacitado que busca aumentar su sensibilidad en cuanto a sus
habilidades para las relaciones interpersonales.

Un laboratorio de sensibilidad es una comunidad en la cual los

participantes residen temporalmente y que está estructurada de acuerdo con
sus requisitos de aprendizaje. El término laboratorio significa que la
capacitación tiene lugar en una comunidad dedicada a apoyar el cambio y el
aprendizaje experimental. Los nuevos patrones de comportamiento se inventan
y ensayan en un clima que favorece el cambio, en el cual los participantes
están protegidos contra las consecuencias prácticas de la acción innovadora.
La parte centras de este tipo de capacitación es una innovación educativa
llamada grupo T no estructurado, en el cuales los individuos participan como
aprendices.
 LOS CONSULTORES DE PROCESOS.
Como esta técnica, también llamada consultoría de procesos, cada
equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y en información.
Éste opera como un tercero y con su coordinación provoca intervenciones del
equipo que tienen el objeto de volverlo más sensible a sus procesos internos
para establecer metas y objetivos, mejorar el proceso de toma de decisiones,
impulsar la participación. El consultor trabaja con los miembros del equipo para
ayudarles a comprender la dinámica de sus relaciones de trabajo en
situaciones de grupo, a mejorar los medios con los que trabajan juntos y a
desarrollar el diagnóstico y las habilidades que necesitan para resolver
problemas y que les permitirían aumentar su eficiencia con una mejor
cooperación e integración.

LIMITACIONES A LOS SISTEMAS JERÁRQUICOS

En el momento de configurar o redefinir la estructura organizativa de una
empresa, cada vez son más los autores y directivos que sostienen que se
debería escoger la opción que genere los mínimos niveles jerárquicos posibles.
En particular, la contribución a la eficiencia que genera la jerarquía, puede
quedar contrarestada en muchas ocasiones por una serie de aspectos
negativos muy relevantes:
 Las acciones y decisiones a tomar pueden ser retrasadas por
interferencias innecesarias de los distintos niveles de la jerarquía, lo que
compromete la habilidad de las personas a reaccionar rápidamente y
especialmente ante los clientes.
 En esa misma línea, la jerarquía focaliza a los profesionales a “servir” al
siguiente nivel jerárquico, en contraposición a orientarse a servir a los clientes y
colaboradores, haciendo perder además perspectiva global del negocio.
 Igualmente existe una tendencia a un crecimiento de niveles jerárquicos
superior al número de tareas a supervisar. Los sobreniveles jerárquicos,
además del sobrecoste, pueden generar confusión, pese a que la naturaleza de
la jerarquía es crear orden.
 En el lado humano, los niveles jerárquicos es fácil que tengan un
impacto negativo sobre el nivel de motivación de las personas, al sentir que son
supervisadas de muy cerca y tienen poco margen para la autonomía.
 Igualmente los niveles jerárquicos suelen ser una restricción a la
comunicación efectiva en ambas direcciones así como un sentimiento de
distancia entre la dirección y los niveles más operativos.
 Finalmente la jerarquía genera barreras contra la adaptabilidad y la
innovación induciendo a subrayar el “status quo” actual, frente a un modelo de
organización adaptativo. En definitiva, genera inflexibilidad.
Es cierto que en muchas ocasiones la dimensión de la organización y eficiencia
impone obligatoriamente unos determinados niveles jerárquicos, pero también
es cierto que las configuraciones organizativas a estructurar pueden ser más o
menos jerarquizadas en función de la solución escogida, y ante esa tesitura las
soluciones más planas pueden evitar parte de los problemas descritos.

CONCLUSIÓN

El Desarrollo Organizacional (DO) es una estrategia educativa en

respuesta a los cambios acelerados que enfrentan las organizaciones en la
actualidad, la cual permite modificar o adecuar creencias, actitudes, valores y la
estructura misma de las organizaciones, de tal forma que puedan adaptarse
mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, es decir, que evolucionen para
no desaparecer.
 El gestor del cambio o persona encargada de llevar a cabo la
implementación del DO debe de ser una persona con perfil altamente
especializado, ya que el proceso del DO toma sus saberes de distintas
disciplinas, por lo que es sumamente complejo. Dada la complejidad de
conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para llevar a cabo la
gestión del DO, sería de gran utilidad definir un perfil profesional del gestor del
cambio, con lo cual se favorecería al diseño de los mapas curriculares de las
instituciones que ofrecen estudios de especialización y posgrado en
administración, y que contribuiría a una mejor formación de recursos humanos.