Generalidades de la Consultora

1.1 Concepto de Consultora Para poder delimitar este concepto tomare las palabras de Juan Jos Solrzano Z. 2001 que nos delimita como el proceso de analizar, estudiar y comprender el trabajo y procesos de una organizacin, para poder dictaminar sus fallas y aciertos sobre temas como la planeacin, organizacin, direccin y control, a partir de los cuales, se disea e implanta un plan de mejora para asegurar la competitividad, sustentabilidad y autogestin de las organizaciones.

Cabe destacar que segn la norma CONOCER describe a la consultora como el proceso que Consiste en ayudar a una organizacin por medio de diagnosticar su situacin actual y sus posibilidades de mejora; la definicin de un sistema que ayude a mejorar su desempeo; la implantacin del sistema diseado y el cierre del servicio de consultora. 1.2 Naturaleza y objeto de la consultora en las empresas. Existen numerosas definiciones del trmino "consultora" y de su aplicacin a situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y semnticas, se llega a dos enfoques bsicos de la consultora. Con el primer enfoque se adopta una visin funcional amplia de la consultora, Fritz Steele(1975) define la consultora como sigue: "Por proceso de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso que "se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin... La mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores aunque ellos no se designen as oficialmente. En estas y otras definiciones anlogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muy diferentes. Un director o gerente de una organizacin puede tambin actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes.

En el segundo enfoque se considera la consultora como un servicio profesional especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio. Segn Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones. Las asociaciones profesionales de consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros pases, as como empresas de consultora individuales, utilizan definiciones anlogas. Segn el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Mangement Consulltants), la consultora de empresas es: Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificacin e investigacin de problemas relacionados con poltica, organizacin, procedimientos y mtodos: Recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones. Entre los pases socialistas era aceptado el termino de consultora en direccin , que quizs pudiera considerarse homologa a la con consultora de empresas antes mencionada mencionadas ... Representa una forma de asistencia a las organizaciones econmico productivas con el fin de activar el progreso cientfico tcnico mediante la transferencia de las experiencias de avanzada y de los resultado de las experiencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones cientficas en la esfera de la organizacin de la produccin , el trabajo y la direccin , la seleccin y la realizacin de las decisiones de direccin ptimas , la asimilacin de los resultados de las investigaciones cientficas , la aceleracin del desarrollo y la asimilacin de descubrimientos, innovaciones, trabajos de racionalizados y otras innovaciones.

Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si, por el contrario, presentan adems puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultora, como son: Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implcita la imparcialidad, Su carcter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la entidad, rea o actividad, en la que realiza, su trabajo. Vincula la teora con la prctica. No es el resultado de la inspiracin, sino de una slida preparacin del consultor y del laborioso anlisis de hechos concretos y la proyeccin de soluciones muchas veces originales, pero que deben ser siempre factibles. Consideramos los enfoques como complementarios y no como opuestos. La consultora puede enfocarse como un servicio profesional o como un mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos. Es indudable que la consultora se ha transformado en un sector especfico de actividad profesional y debe tratarse como tal. De modo paralelo, la consultora es tambin un mtodo de coadyuvar con las organizaciones y el personal de direccin en el mejoramiento de las prcticas de gestin, as como del desempeo individual y colectivo. El mtodo lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas tcnicamente competentes cuya principal ocupacin no es la consultora, sino la enseanza, la capacitacin, la investigacin, la elaboracin de sistemas, la presentacin de asistencia tcnica a los pases en desarrollo en misiones de breve duracin, etc. Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las tcnicas de consultora y respetar las normas de conducta fundamentales de la profesin de consultor. En este material se ha optado por abordar las necesidades de los dos grupos de personas a que est destinado. Aunque se ha redactado pensando primordialmente en los consultores profesionales y los acadmicos que combinan su trabajo docente con esta actividad , tambin se han tenido presentes las necesidades de cualquier otra persona que intervenga a ttulo consultivo, aunque no sea un consultor con las caractersticas antes mencionadas lo cual es el caso especfico de los consultores internos .

1.3 Consultores generalistas y especialistas. Un Consultor Generalista cuenta con la formacin necesaria para desarrollarse en cualquiera de las reas de la organizacin de manera efectiva y acertada. Ha existido una discusin sobre la importancia que consultores generalistas y especialistas tienen en la empresa, sin embargo es importante identificar el rol que desempearn para la solucin de los problemas en las organizaciones, combinando sus capacidades para obtener los mejores resultados totales ya que cada tipo de consultor opera en una esfera de competencia. a) El consultor generalista es aquel que se ocupa de diferentes esferas de la gestin y concentran su atencin en su relacin recproca con el cliente, la coordinacin y la integracin. Por lo comn se ocupan de los diagnsticos, negociaciones con los clientes, planeacin y coordinacin de acciones, formulacin de conclusiones con base en observaciones de especialistas o presentacin de propuestas finales a los clientes.

ESPECIALISTA: Persona que posee un profundo conocimiento de un campo de actividad de forma tal, que todos sus esfuerzos y conocimientos se han centrado en un aspecto especifico de la organizacin, no significa que no pueda o sepa trabajar otras reas pero en donde ha obtenido la especializacin a travs de formacin acadmica, experiencia y manejo es donde puede desarrollarse con autoridad de conocimiento. Un Generalista puede volverse especialista de una de sus reas del campo de

accin, para un Especialista es menos fcil volverse un generalista pues esto requiere de mayores esfuerzos y grado de estudios para conocer todas las reas de la organizacin, o bien, todas las actividades de un rea especfica de la organizacin El consultor especialista se mantiene al da en una esfera especializada de conocimientos y sus aplicaciones, posee conocimientos profundos sobre una disciplina o un rea de la organizacin por lo que puede enfocar de manera precisa la problemtica existente y proponer una solucin adecuada a la circunstancia.

En la actualidad, las empresas estn orientando sus preferencias hacia la especializacin, los clientes se interesan cada vez ms por trabajar con empresas consultoras que poseen conocimientos especializados y la pericia suficiente en ciertos sectores. Tradicionalmente, los gerentes han construido sus carreras concentrndose en disciplinas especficas, como ser finanzas o marketing. Tal especializacin, sin embargo, palidece si se la compara con el valor que los ejecutivos pueden generar cuando fusionan en un todo cohesionado experiencias provenientes de distintos campos. Por lo comn, la especializacin tiene lugar al principio de una carrera y esto suena lgico. Una opinin expresa que est donde se est en una carrera, hay que convertirse rpido en experto en algo. Ser generalista y ser una persona capaz no conducen a la posicin donde se necesita ir. 1.4 Consultores internos y externos. Con independencia del modelo que se utilice, los consultores pueden ser externos a la organizacin, que es el caso ms generalizado cuando se desea aplicar enfoques o tcnicas sobre los cuales la organizacin no cuenta con especialistas; o internos, cuando se utilizan directivos o especialistas de la propia organizacin. Entre las ventajas de los consultores externos se sealan que: es independiente, tiene un juicio fresco, imparcial y no comprometido con los problemas de la organizacin, maneja experiencias de otras organizaciones, puede tener ms credibilidad que miembros de la organizacin. Entre las desventajas estn que: no conoce la estructura, la cultura organizacional ni la empresa, por tanto, debe emplear algn tiempo en familiarizarse con el medio, aunque nunca conocer la organizacin como los que viven en ella. En el caso de los consultores internos entre sus ventajas se encuentran que: conocen la estructura, las personas y los procedimientos, esta disponible todo el tiempo, es un especialista en algn rea de la empresa, conoce los problemas a fondo.

Entre las desventajas se encuentran que: se le considera de la familia y, por tanto, puede tener menos credibilidad y autoridad que un externo, puede influenciarse por la historia y prejuicios sobre procesos y personas, no puede aportar experiencias de otros lugares. La prctica ms efectiva, que es la que aplicamos en el CETED (Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin) de la Universidad de La Habana, es la utilizacin de un equipo mixto, integrado por consultores internos y externos, en el que estos ltimos se ocupan del diseo del Programa de Consultora, del entrenamiento de los consultores internos y de actuar como facilitadores en las dinmicas grupales y en la integracin de informaciones de diferente procedencia, adems de transmitir experiencias de otras organizaciones, conocidas por trabajos anteriores, por intercambios con otros consultores, por la bibliografa especializada, o por su actividad acadmica. Algunos principios ticos y criterios de trabajo. El trabajo de un consultor, sobre todo si es externo, es complejo, se integra en un medio que no conoce y en el que no es conocido. Por tanto, entre las primeras cosas que debe lograr es ganarse la confianza de los miembros de la organizacin. En esto juegan un papel importante, el comportamiento tico que asuma y la forma en que se relacione con los miembros de la organizacin. Algunas de las sugerencias que hacen diferentes especialistas son las siguientes. Mostrar modestia y respeto por los criterios de los miembros de la organizacin. Trabajar con organizacin y disciplina. Evitar el enfrentamiento con el personal de la empresa, actuar como mediador en el manejo de conflictos que se presenten, o identifiquen, durante el proceso de consultora. Tener capacidad y paciencia para escuchar los argumentos del personal de la organizacin. Garantizar absoluta confidencialidad en el manejo de la informacin que llegue a conocer, o se genere, durante el proceso de consultora. Las experiencias que

conozca de otras empresas, que puedan resultar tiles, debe manejarlas de manera que no se pueda identificar su procedencia. Capacitar a los miembros de la organizacin en los conocimientos y habilidades que resulten necesarias y est en posibilidades de transmitirles. Adems de ser un facilitador, el consultor debe sentirse y actuar como un formador. Procurar que las propuestas de solucin salgan de los miembros de la organizacin, generar la sinergia y seguridad suficientes para que se sientan que ellos pueden llegar a resolver sus problemas.

1.5 El profesionalismo y la tica en la consultora. LOS ASPECTOS ETICOS DEL CONSULTOR. Se ha podido reconocer que en el ejercicio de la consultora, el consultor debe observar una determinada tica. Entre las normas de conducta que deben conformar la tica del consultor tenemos. 1. Modestia. 2. Demostrar su competencia sin valerse de ardides para impresionar. 3. Trabajar con organizacin y disciplina. 4. No utilizar ms tiempo que el requerido por el problema. 5. Confidencialidad. 6. Capacidad y paciencia para escuchar los argumentos del personal consultante. 7. Ensear a trabajar sin consultar. 8. Evitar el enfrentamiento con el personal de la empresa, o entre esta y las organismo territoriales y superiores. Ms bien, actuar como mediador en los conflictos. 9. Utilizar el convencimiento y no la imposicin para que se acepten sus criterios. 10. Evitar la responsabilidad de las decisiones. El consultor debe ser un activo promotor de cambio, la responsabilidad por la realizacin del cambio es del cliente. 11. Las soluciones brindadas por el consultor deben tener una incidencia positiva a nivel de la economa nacional y no solamente en el cliente y deben tomar en consideracin los efectos sociales y ambientales que de ellas se derivan. 12. Espritu de sacrificio y consagracin al trabajo.

13. Ser un baluarte del cumplimiento de las leyes establecidas y no establecer recomendacin alguna que implique efectos adversos para el cliente, la sociedad o terceros. 14. Ser honesto en el ms amplio sentido de la palabra. 15. Trabajar con el espritu de GANAR/ GANAR.

La prctica ha demostrado que la trasgresin de alguna de las normas de conducta que deben conformar la tica del consultor, retrasa el proceso de cambio que se ha pretendido promover e incluso puede traer otras implicaciones que afectan la imagen del cliente ,del consultor u otros efectos e incluso implicaciones jurdicas. 1.6 Certificacin del consultor. "Consultora General" es: "Presentar los parmetros que permitan evidenciar la competencia de un individuo para, independientemente de la especialidad o especialidades que posea, proporcionar servicios de consultora a organizaciones del sector pblico y privado". Para acceder a la certificacin, el candidato deber someterse a un examen y acreditar las cuatro unidades que se describen en la norma tcnica correspondiente, en este caso, la de Consultora General. Las cuatro unidades que la conforman, sus propsitos y elementos que la constituyen.