Historia

de la
Calidad
PARCIAL 2
"Los directivos, como los pilotos, necesitan de un instrumental que
mida su entorno y su rendimiento para conducir el viaje hacia la
excelencia futura.”
_________________________Robert S. Kaplan y David P. Norton

INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

Asignatura de Especialidad Docente: Priscila Espinosa Figueroa ING. En Gestión Empresarial
MIXTA
 Tabla de contenido

Contenido
Antecedentes Históricos _______________________________________________________ 1
Los maestros de la calidad ____________________________________________________ 10
Sistemas de Gestión _________________________________________________________ 10
Gestión de la calidad _________________________________________________________ 22
Gestión de la calidad _________________________________________________________ 26
Sistemas de gestión de calidad ________________________________________________ 32
Información para el parcial 2 ____________________________ ¡Error! Marcador no definido.
Pág. 01

El león y la gacela--
Antecedentes Históricos
"Cada mañana, en
el África, una
gacela se despierta;
MOVIMIENTO HISTÓRICO.
sabe que deberá
correr más rápido HISTORÍA DE LA CALIDAD
que el león, o éste la
matará. Cada (Cruz, 1999) Los primeros estudios sobre la calidad (de la época contemporánea) se hicieron
mañana en el
en los años 30’s antes de la Segunda Guerra Mundial, la calidad no mejoró sustancialmente,
África, un león se
despierta; sabe que pero se hicieron los primeros experimentos para lograr que ésta se elevara, los primeros
deberá correr más estudios sobre calidad en esta época se hicieron en Estados Unidos.
rápido que la
gacela, o morirá de En el año de 1933 el Doctor W. A. Sheward, de los “Bell Laboratories”, aplicó el concepto de
hambre. Cada control estadístico de proceso por primera vez con propósitos industriales; su objetivo era
mañana, cuando
mejorar en términos de costo-beneficio las líneas de producción, el resultado fue el uso de la
sale el sol, y no
importa si eres un estadística de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores,
león o una gacela, estableciendo un análisis específico del origen de las mermas, con la intención de elevar la
mejor será que te productividad y la calidad.
pongas a correr".
Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del proceso se
Y TÚ.. ¿por qué
convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la industria, fue así como los
corres? …..
estudios industriales sobre cómo elevar la calidad bajo el método moderno consistente en el
COMPETITIVIDAD control estadístico del proceso llevó a los norteamericanos a crear el primer sistema de
aseguramiento de la calidad vigente en el mundo.

El objetivo fundamental de esta creación era el establecer con absoluta claridad que a través
de un sistema era posible garantizar los estándares de calidad de manera tal que se evitara,
sobre todo, la pérdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad
y el efecto productivo de ésta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar
de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que jóvenes norteamericanos
murieran simple y sencillamente porque sus paracaídas no se abrían.

En octubre de 1942 de cada mil paracaídas que eran fabricados por lo menos un 3.45 no se
abrieron, lo que significó una gran cantidad de jóvenes soldados norteamericanos caídos como
consecuencia de los defectos que traían los paracaídas; a partir de 1943 se intensificó la
búsqueda para establecer los estándares de calidad a través de una visión de aseguramiento
Pág. 02

de la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podríamos echar la culpa a los
paracaídas sino que también hubo una gran cantidad de fallas en el armamento de Estados
Unidos que proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas principales estaban
esencialmente en el equipo pesado.

Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo mediante el
concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un verdadero control de calidad
se ideó un sistema de certificación de la calidad que el ejército de Estados Unidos inició desde
antes de la guerra.

Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria

militar y fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito para la industria
norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad dramáticamente evitando así el
derroche de vidas humanas; Gran Bretaña también aplicó con el apoyo de Estados Unidos, a
su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de normas de calidad. A las primeras
normas de calidad británicas se les conoce como el sistema de normas 600 (normas británicas
600), para los británicos era importante participar en la guerra con un cada vez mejor armamento
que pudiera tener clara garantía de calidad, los británicos adoptaron la norma norteamericana
Z1 y así surgieron las normas británicas 1008, con estas normas los británicos pudieron
garantizar mayores estándares de calidad en sus equipos.

Otros países del mundo no contaron con un sistema de aseguramiento de calidad tan efectivo
que pudiera considerarse como uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y
Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos, bajar el número
sensible de pérdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad del mismo, y por
supuesto, garantizar y establecer garantías de calidad primero que ninguna otra nación en el
mundo sobre el funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento técnicos. Otros países como
la Unión Soviética, Japón y Alemania tuvieron estándares de calidad mucho menores; esto
determinó en gran medida que la pérdida en vidas humanas fuera mucho mayor para ellos.

Ahora bien, hasta este punto es importante decir que el doctor Edward Deming entre 1940-1943
fue uno de los grandes estadísticos, discípulos de Sheward, que había trabajado en el célebre
Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ahí donde tuvieron lugar los
primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayo. También es importante decir
que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido en
este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares
en el control estadístico del proceso, muchos de estos estadísticos militares precisamente
Pág. 03

fueron capacitados en la implementación de las normas de calidad Z1 a través de una serie de

entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en donde
fue aplicado por cierto el control estadístico del proceso como norma a seguir para el
establecimiento de una mejora continua de la calidad.

Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuyó a mejorar la calidad de
la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de ésta Deming fue a Japón, invitado
por el comando militar de ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel fundamental en
cuanto a la elevación de la calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947 inició sus primeros contactos
con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la Unión de Ingenieros
Científicos Japoneses (JUSE www.juse.or.jp/english), a partir de este momento se dio a conocer
e impartió unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming , el
padre de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante un grupo importante de su modelo
administrativo para el manejo de la calidad, es importante decir que los japoneses no tenían
antecedentes claros de la calidad (en la época antigua se tienen antecedentes al igual que en
otras civilizaciones en la época artesanal y específicamente los japoneses en el código
Hammurabi) y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950
y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el año de 1954 a Japón.

La era de la información enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la nueva

competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de Japón como amo del siglo
XXI está precisamente fundamentado en la globalización de la calidad, una nueva estrategia de
competir, entender las necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer la demanda de los
mercados.

Se debe establecer que la calidad tanto en Europa como en Japón y Estados Unidos detonó
precisamente al terminar la Segunda Guerra Mundial y que justamente en este periodo fue
cuando las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estándares de calidad,
es por ello que el antecedente de la ISO está precisamente ligado a hace 50 años, cuando entre
1950 y 1960 la calidad se convirtió en una mega tendencia en el mundo entero.

El papel de los japoneses en la calidad fue ciertamente muy importante, pero no fueron
únicamente los japoneses los que invirtieron en el procedimiento de la elevación de la calidad,
sino que de hecho Alemania inició un impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla
en algo fundamental; en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este
desarrollo, a los nombres de Deming en Japón y Juran también en Japón debe agregarse el
Pág. 04

nombre de Phillip Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad en Estados
Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad.

De los muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es importante señalar
que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero de 1951 y julio del mismo año
pues los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas
plantas tuvieron éxito en cuanto a la implementación de sistemas que permitieron elevar la
calidad y es por eso que a partir del verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos
a Deming y esto llevó a la creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses
denominados precisamente así Premio Deming a la Calidad (http://www.juse.or.jp/deming_en/ )
y a partir de noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una Institución. En
la actualidad el Premio Deming se entrega en función de la capacidad que tiene la organización
de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio
Deming es el antecedente más remoto de otros premios internacionales como el Premio
Malcolm Baldrige de Estados Unidos (http://www.nist.gov/baldrige/ ). Estas políticas para elevar
la calidad y la productividad han servido de herramienta de diagnóstico a una gran cantidad de
organizaciones y empresas ya que el movimiento mundial por la calidad se ha convertido en
una verdadera mega tendencia a partir de 1952.

Se espera entonces que en el siglo XXI los procedimientos para elevar la calidad y los sistemas
de calidad le den la vuelta al mundo.

China entre 1960 y 1995 capacitó a más de 70 millones de personas en el conocimiento

profundo de la calidad total, se sabe que en Japón hay más de 10 000 especialistas en calidad
y que más de 5 millones de personas se pueden considerar perfectamente entrenadas en el
manejo de las disciplinas de calidad; en Canadá más de 5 000 mil personas también son
especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil
personas capacitadas y habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o áreas
relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han tenido
contacto por lo menos una vez en su vida con las técnicas, políticas, procedimientos,
entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que decimos que la calidad se ha
globalizado.

La fama del Dr. William Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los japoneses, y
particularmente Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japón llegó a
los Estados Unidos e impartió un seminario en Rochester en donde se hablaba de los trece
Pág. 05

progresos de las trece compañías japonesas que habían logrado elevar la calidad y la
productividad a partir de la teoría de Deming, es importante decir que el papel de Deming no fue
conocido en Estados Unidos sino hasta 20 años después de sus pláticas en Japón.

Por supuesto que se puede decir que la calidad ha llegado al mundo latinoamericano, más bien
podríamos decir que empieza a desarrollarse. Algunos países de América Latina como
Argentina, Brasil, México, Venezuela, Colombia, Chile, Perú han iniciado verdaderas cruzadas
nacionales en torno a la calidad, aun así las industrias latinoamericanas deben incrementar los
niveles de competitividad internacional y es por ello tan importante establecer nuevas fronteras
para la calidad en Latinoamérica.

Según las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, señalan que en síntesis lo que permitió
elevar la calidad en Japón se debió a:

1. Los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por muestreo tuvieron

verdadera utilidad en Japón.

2. Se logró demostrar que tales métodos eran realmente favorables y que el control de la
calidad era posible.

3. Los dispositivos de medición de control para recopilar datos, se veían como una amenaza
al principio por los obreros, hasta que fueron bien vendidos por las compañías y estos
empezaron a involucrarse y a comprometerse.

4. Los métodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos no tenían calidad, no

eran útiles, la gente no se comprometía sólo se involucraba, pero a través de un esfuerzo
sistemático por el cambio organizacional y sobre todo, el cambio cultural, se logró involucrar
a la gente.

5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no como un beneficio,
pero poco a poco los trabajadores descubrieron que haciendo su trabajo con calidad
tendrían todo tipo de beneficios.

6. En síntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada por los trabajadores
en un principio porque los líderes de Alta Dirección se involucraban, pero cuando éstos
empezaron a ser capacitados, las cosas cambiaron dramáticamente de esta manera
teniendo apoyo la gente de abajo los líderes capacitados y motivados hacia emprender
mejoramiento de calidad procuraron la acción y los resultados fueron extraordinarios.

7. El Doctor Deming cuando llegó a Japón empezó a hablar sobre su modelo de mejora
continua pero al principio los líderes no comprendieron lo que él pretendía hacer con la
calidad, de esta manera en un principio el éxito se le negó a Deming, fue hasta que los
Pág. 06

ingenieros y directores generales de todos los departamentos comprendieron el esfuerzo

que tenía que hacerse y que el papel principal de protagonismo para mejorar la calidad lo
tenían directores o los grandes líderes; cuando realmente se comprendió este sentido de
la calidad las cosas cambiaron dramáticamente y empezaron a mejorar y de esta manera
surgió la tan famosa calidad de los japoneses.

No sólo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discípulos el hecho de los cambios
dramáticos que propició que Japón desarrollara un modelo nacional de calidad extraordinario.
El Doctor Joseph Juran, quien llegó a Japón en 1954 cambió el rumbo de la calidad, visitó Japón
invitado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo había
hecho en 1950, para entonces el Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en
Estados Unidos y también era conocido en Europa. Tenía un reconocimiento ejemplar y su fama
le precedió aún antes de llegar a Japón, por esta razón los seminarios que impartió tuvieron un
enorme éxito y una gran asistencia: Juran había sido discípulo de Walter Sheward, el
matemático que introdujo la estadística como medio de gestión de la calidad entre 1931 y 1935.

El ministerio de guerra pidió a los BelI Laboratories asesoría para introducir el método
estadístico en la fabricación de armas en Estados Unidos dentro de las fábricas de armamento
norteamericano, el resultado fue que la guerra dependió en gran medida de la calidad y
productividad de dicho sistema y que Walter Sheward se convirtió en uno de los hombres más
buscados por el ejército norteamericano: ahí nació el control de la calidad, el aseguramiento de
calidad, y se establecieron las bases para crear un sistema moderno de calidad que ayudaría
en muchas formas bajo el concepto japonés de calidad total, bajo el concepto de las normas de
calidad ISO 9000 y bajo muchos otros conceptos que buscan la gestión de la calidad como
objetivo estratégico para elevar a través del control de calidad la capacidad de competir de las
empresas y las organizaciones así como satisfacer con éxito el mercado, asegurando, por
supuesto, la permanencia de las empresas.

Otro hombre muy importante además de los ya mencionados fue el Doctor Armand V.
Feigenbaum quien creó el concepto de gestión de la calidad o de gestionar la calidad, él también
introdujo un programa de calidad de la General Electric que aplicó por primera vez el Total
Quality Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro “Total Quality Control’’ que es
exitoso en Europa a partir de 1961.

Feigenbaum es nombrado director de todas las unidades de producción del mundo de la General
Electric y así difunde en esta compañía sus conocimientos acerca de calidad, recordemos que
Feigenbaum también va a Japón en el año 1956 y lo hace posteriormente en repetidas
Pág. 07

ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V. Feigenbaum
debemos la gran explosión de la calidad en Japón que a través del Doctor Ishikawa tuvo
consolidación a partir dc 1955.

En todo el mundo la calidad se convirtió en una verdadera revolución principalmente en Japón,

en Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto también en Inglaterra
en donde podríamos buscar la cuna de la globalización de la calidad.

Viniendo de estos orígenes la calidad empezó a circular por todo el mundo, sobre todo a partir
de 1960. Entre 1960 y 1970 surgió el éxito fundamental de la calidad como estrategia
competitiva de las organizaciones y empresas. A partir de 1970 el concepto ”norma de calidad”
se ha convertido en una constante en la industria del mundo moderno, la calidad es ya una
mega tendencia y se ha globalizado a prácticamente todos los países industriales del mundo,
pero también se ha globalizado a muchas organizaciones: Debemos recordar otro personaje
importante de la historia de la calidad, hasta principios de los años 60 la calidad permanece en
el ámbito de los ingenieros y de la gestión, el hombre en la empresa no es más que un factor,
carece de responsabilidad en la obtención de la calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B.
Crosby lanza su concepto de “cero defectos”.

Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto que los fallos provienen
casi exclusivamente de errores humanos, así pues hay que concentrar los esfuerzos en el
hombre. En 1966 Crosby nuevamente nombrado Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT
(telecomunicaciones) y desarrolla la experiencia conseguida por Martín Marietta de
responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las operaciones que se le confían, este método
entraña la supresión de numerosos controles e incita a suscitar en el operario la toma de
conciencia de “hacerlo bien a la primera y siempre”; la ITT adopta este lema y estos conceptos
de filosofía de calidad con resultados innegables en particular en todas las actividades
relacionadas con el servicio. En 1976 una de las filiales francesas, la LMT de la Abal Filial Grand
Trust ITT norteamericano lanza con éxito su primer programa de cero defectos denominado
también ZD bajo el impulso de los investigadores Borel y Perigerd. El programa tiene mucho
éxito y será el origen de muchos otros programas similares que se popularizaron en el resto del
mundo.

A partir de 1975 la crisis del petróleo actúa como un enorme impulso para elevar aún más la
calidad y la competitividad de las organizaciones, la terrible crisis provoca una competencia
Pág. 08

nueva por el mercado mundial, la presencia de los nuevos poderes asiáticos encabezados por
Japón y su milagro japonés así como de otras naciones del Pacífico como Corea, Taiwán,
Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de calidad lleva a Estados Unidos a ser
desplazado como el primer productor mundial de automóviles, los japoneses serán ahora los
dueños del mercado global de los automóviles, de la cámara fotográfica, de la industria óptica,
los dueños de muchas áreas jamás tocadas por éstos como la relojería, las motocicletas, la
industria electrónica y de aparatos domésticos en general; de esta manera los japoneses se
convertían en los amos de la tecnología de la postrimería del siglo XX.

Así los japoneses haciendo uso de sus estrategias de Círculos de Control de Calidad y Total
Quality Control se habían convertido en los dueños, nuevos amos del mundo también los amos
de la calidad, a partir de los años 90 sólo los países que tuvieran un verdadero y estricto control
de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de certificación como el de ISO 9000
tendrían cabida en el mundo del siglo XXI, de esta manera los años 90 han sido un acicate
constante para el mejor manejo de la calidad y la productividad, el mundo que iniciara en el
nuevo siglo y el nuevo milenio tendría en la globalización de la calidad el fundamento específico
para la competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de mostrar que tienen
calidad podrían ofertar en el mercado mundial, para estos tiempos es lógico pensar que el
sistema ISO 9000 que tiene vigencia sobretodo en Europa principalmente en Inglaterra, pero
también en América Latina, Estados Unidos y Canadá se ha vuelto un sistema cada vez de
mayor uso, un sistema que a través de la visión de normalización de la calidad y normalización
así como el aseguramiento de la calidad por estándares a control permite demostrar a través de
la certificación que los productos de una fábrica de un determinado país pueden entrar a un
mercado globalizado y pueden cumplir con los estándares internacionales.

A partir de 1970 las normas ISO 9000 han tenido cada vez mayor vigencia. En los años 90 las
normas han sido revisadas de sus borradores originales y constantemente reactualizadas, a
partir del año 2000 la ISO 9000 regulará los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los
sistemas de calidad serán el único fundamento que permitirá a las empresas sobrevivir en un
mundo cada vez más competitivo.

Cruz Ramírez, J. (2000). Historia de la calidad. Exellentia.[en línea]< http://www.

tecnologiaycalidad. galeon. com/calidad/6. htm>[consulta 19 junio 2012].

FUENTE:
Pág. 09

Cruz Ramírez, José, “Historia de la calidad” en EXCELLENTIA, pp. 8-14

Pág. 10

Los maestros de la calidad

Diversos enfoques de calidad. Los maestros de la calidad.

EDWARDS W. DEMING

Nació en Estados Unidos en 1900. Cuando era profesor de la New York University al
terminar la Segunda Guerra Mundial, fue enviado a Japón a realizar estudios de censos.
Durante su estancia en ese país, estuvo en contacto con empresarios japoneses que lo
contrataron para enseñar la teoría elemental de variación al azar y técnicas sencillas como
gráficos de control a técnicos e ingenieros japoneses. De esta experiencia desarrolló sus 14
Puntos para la Productividad y Competitividad. Otros tópicos importantes a incluir en relación
con Deming son la estructura del premio Deming (puedes revisar la liga que está en la parte de
arriba) y las “Siete Enfermedades Mortales”. Para algunos es considerado el padre de la
administración moderna, y murió en diciembre de 1993.

Deming demostró los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un
proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y productos
rechazados, el costo de re-trabajar dos o más veces los productos para eliminarles defectos, o
las reposiciones o compensaciones pagadas a los clientes por fallas. También demostró que
cualquier empresa podría tener el doble de utilidades si reduce los “costos de calidad”.

Deming destacó por su impulso al Control Estadístico de Procesos, el cual es un

lenguaje matemático con el cual podemos distinguir las diferencias que los procesos
experimentan con el tiempo y cuáles son las causas de su variación.

En el libro “Calidad, Productividad y Posición Competitiva”, Deming presenta los 14

Puntos para lograr calidad, productividad y posición competitiva:

1. Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio, con un plan para
ser competitivo y permanecer en el negocio. Un integrante de la alta administración debe
ser responsable de lograr este objetivo. El plan para permanecer en el negocio se debe
hacer mediante la innovación, la investigación y educación, mejora del diseño y
mantenimiento de las instalaciones y equipo.
2. Adoptar una nueva filosofía. En esta nueva era no se puede vivir con los niveles
comúnmente aceptados de demoras, errores, materiales y mano de obra defectuosos.
Quienes vivan con la cultura del error, no podrán asegurar su permanencia en el
mercado.
Pág. 11

3. Terminar con la dependencia en la inspección masiva. En lugar de eso, se debe incluir

evidencia estadística de que la calidad se ha incorporado en los procesos de trabajo. La
inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa, en lugar de eso deben comprobar
medidas preventivas.
4. Terminar con la práctica de hacer negocios basándose únicamente en el precio. Hay
que eliminar a los proveedores que no puedan calificar con evidencia estadística de
calidad. No vale la pena el precio de un proveedor si no cumple con la calidad que
requerimos.
5. Descubrir el origen de los problemas. Se debe trabajar continuamente en el
mejoramiento del sistema, y esto es trabajo de la administración.
6. Practicar métodos modernos de capacitación para el trabajo.
7. Aplicar métodos modernos de supervisión para los trabajadores en operación. La
supervisión debe eliminar las barreras que le permitan al trabajador desarrollar sus
actividades con orgullo, y debe detectar las barreras que impiden alcanzar la
productividad.
8. Eliminar temores. Desterrar todo temor que impida que los trabajadores puedan trabajar
efectivamente en una compañía.
9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. Todos tienen que trabajar en
equipo y prever problemas de calidad.
10. Descartar lemas y objetivos, sin informar lo que debemos hacer para alcanzarlos.
11. Eliminar metas numéricas. Cuando el trabajador trata de lograr un número, descuida la
calidad.
12. Eliminar barreras que impidan al trabajador sentirse orgulloso. Esto solamente lo puede
corregir la administración, y puede ser un problema de material defectuoso, falta de
estándares de supervisión, etc.
13. Instituir un programa de educación y reentrenamiento.
14. Formar una estructura que permita realizar los 13 puntos anteriores.

EL CÍRCULO DE DEMING

El círculo de calidad consiste de cuatro etapas:

1. Planear. La empresa define en dónde quiere estar en un tiempo determinado. Una vez
hecho esto, se hace un diagnóstico de lo que se debe mejorar para alcanzar la meta y
se establece un plan de trabajo.
2. Hacer. Se lleva a cabo el plan junto con algún control que nos diga si se está cumpliendo.
Para esto se puede usar por ejemplo la gráfica de Gantt en la que podemos medir las
tareas y el tiempo.
3. Verificar. Se comparan los resultados planeados con los que obtuvimos realmente. Lo
que no se puede medir, no se puede mejorar en forma sistemática.
4. Actuar. Cuando se logran los cambios esperados, se deben documentar para que
queden de modo permanente.
Pág. 12

El Círculo de Calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una vez que se

logran los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo y no dejar de planear,
hacer, verificar y actuar hasta resolver la problemática.

Planear

Ciclo de
Actuar mejora Hacer
continua

Verificar

JOSEPH M. JURAN

Nació en Rumania en 1904. Emigró a EU (Estados Unidos) donde estudió ingeniería eléctrica y
leyes. Fue profesor de la Universidad de Nueva York y a mediados de los años cincuenta enseñó
en Japón conceptos de administración por calidad. En su libro “Juran en el liderazgo para la
calidad” resume su conocimiento en el área de la calidad total. Participó en la American Society
for Quality Control (ASQC).

La Trilogía de Juran

Planeación de calidad: independientemente del tipo de organización, producto o proceso, el

proceso de planeación de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de
entrada-salida llamado “mapa de planeación de la calidad”, el cual consiste en los siguientes
pasos:

1. Identificar quienes son los clientes.

2. Determinar las necesidades de estos clientes.
3. Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.
4. Desarrollar productos que respondan a estas necesidades.
5. Desarrollar un proceso que sea capaz de dar las características preestablecidas para el
producto.
6. Transferir el proceso a la operación.

Control de calidad: la alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las
operaciones. Los procesos que no están bajo control pueden presentar influencias de causas
Pág. 13

especiales de variación, y sus efectos son tan grandes que no nos permiten ver las partes de
los procesos que necesitamos cambiar. Las actividades de control son:

1. Establecer un lazo de retroalimentación a todos los niveles.

2. Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
3. Establecer objetivos de calidad y un modo de medirlos.
4. Los operativos deben poder ajustar el proceso de acuerdo con sus objetivos.
5. Dar responsabilidad de control a las fuerzas operativas.
6. Utilizar análisis estadísticos para evaluar el desempeño.
7. Aplicar medidas correctivas.

Mejoramiento de la calidad: el proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales:

1. Realizar las mejoras proyecto por proyecto.

2. Establecer un comité de calidad para coordinar la tarea de mejora de calidad anual.
3. Definir un proyecto de definición de proyectos de calidad.
4. Otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar los éxitos relacionados con
la mejora de la calidad.
5. Darle más peso a la calidad en la evaluación del desempeño de los trabajadores.
6. La alta dirección debe participar en la revisión del proceso de mejora de calidad.
7. Dar un entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo.

ARMAND V. FEIGENBAUM

Nació en 1922. Trabajó en el área de calidad de la compañía General Electric. En 1952

se doctoró en el Massachussets Institute of Technology (MIT). En 1956 introdujo por primera
vez la frase “control de calidad total” y publicó un libro con ese título. Su idea de la calidad es
un modo de vida corporativo, un modo de administrar la organización.

De acuerdo con Feigenbaum, para que el control de calidad sea efectivo, se debe iniciar
con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentra en manos de un consumidor
satisfecho. La calidad es trabajo de todos y de cada uno de los que intervienen en el proceso.
Calidad involucra la implementación técnica y administrativa de actividades orientadas hacia el
cliente. La teoría de Feigenbaum comprende 18 puntos:

1. Tener un enfoque orientado hacia la excelencia y no hacia la falla.

2. Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de los productos
y servicios.
3. La organización debe dar motivación continua y capacitación.
4. El control de calidad total es un sistema efectivo que integra los esfuerzos de desarrollo,
mantenimiento y mejoramiento de la calidad en toda la organización, a fin de satisfacer
completamente al cliente.
Pág. 14

5. Control de calidad significa: definir estándares, evaluar su cumplimiento, corregir cuando

el estándar no se cumple y planear para mejorar los estándares.
6. El control de calidad requiere la integración de actividades que normalmente no están
coordinadas.
7. La calidad total es muy lucrativa tanto en beneficios tangibles como intangibles.
8. Las mejoras de calidad más importantes provienen de ideas del personal.
9. La calidad debe considerarse como un ciclo de vida total.
10. Hay cuatro procesos clave para controlar la calidad: control de diseño, control de
materias primas, control del producto, control de procesos especiales.
11. Un sistema de calidad total es una estructura de trabajo documentada por
procedimientos técnicos y administrativos para asegurar la satisfacción de los clientes
mediante calidad y un costo económico.
12. El control de calidad total se aplica para todos los productos y servicios.
13. Cada miembro de la organización tiene una responsabilidad con la calidad que debe ser
documentada.
14. El control de calidad tradicional debe convertirse en facilitador del proceso de calidad.
15. Los programas de Calidad Total requieren del compromiso continuo de la alta
administración.
16. Se deben utilizar herramientas estadísticas, las cuales sólo son una parte del programa
de calidad total.
17. La automatización no es la solución a los problemas de calidad, sino las actividades
humanas.
18. Cada miembro de la organización debe controlar su propio proceso y hacerse
responsable de la calidad.

KAORU ISHIKAWA

Nació en 1915. Se doctoró en Ingeniería en la Universidad de Tokio donde le dieron

grado de profesor. Murió en 1989. Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre
los estilos de administración japonés y occidentales. Su hipótesis fue que las diferentes
características culturales en ambas sociedades fueron la clave del éxito japonés en calidad. Sus
ideas se publicaron en el libro “El control total de calidad: la modalidad japonesa”. Sus
aportaciones tuvieron una gran influencia en Japón y en el resto del mundo.

Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa en relación a la calidad

total son:

1. El control de calidad debe mostrar resultados económicos.

2. El control de calidad empieza y termina con la capacitación, y es necesario capacitar a
todo el personal, desde los operadores hasta el presidente de la compañía.
3. El control de calidad total revela lo mejor de cada empleado.
4. Los ciclos de control de calidad se hacen con el fin de alentar el estudio de la calidad
entre trabajadores y supervisores.
Pág. 15

5. Se deben conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que los
impulsan a comprar.
6. Se deben anticipar problemas potenciales y quejas.
7. Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. Si no hay acción, el control
total de calidad no sirve para nada.
8. El estado ideal es cuando la inspección ya no es necesaria.
9. La calidad debe de construirse en los diseños y en los procesos y no en la inspección.
10. La noción detrás del control es prevenir la repetición de errores.
11. Se debe eliminar la causa básica, no los síntomas.
12. La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compañía.
13. La calidad total es un trabajo de equipo y no puede hacerse de manera aislada.
14. La administración debe poner metas a largo plazo y poner la calidad primero en todas
las decisiones.
15. La calidad combina el conocimiento con la acción.
16. Si no hay liderazgo desde la alta administración, se debe suspender el sistema de
calidad.
17. Debe existir una política clara, una responsabilidad y autoridad clarificadas.
18. La calidad no puede progresar si no se toma en cuenta a la administración media.
19. Es necesario establecer un sistema de administración matricial inter-funcional.
20. Control de proveedores: es necesario contar con políticas básicas eficientes para los
procesos de compra.
21. Deben efectuarse auditorías ya que proporcionan un diagnóstico adecuado y la manera
de corregir desviaciones.
22. Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso. Un sistema de
calidad total debe incluir métodos estadísticos para mejorar y controlar las operaciones.

PHILIP B. CROSBY

Nació en EUA en 1926. Fue vicepresidente de calidad de la compañía ITT. Fundó dos
compañías de consultoría. En los años setenta propuso un programa de 14 pasos al que llamó
“Cero defectos” en su libro “La Calidad no Cuesta”. También presentó una prescripción para la
salud corporativa y una vacuna de calidad. Ha trabajado como asesor de la industria
estadounidense durante los últimos 40 años.

Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos:

Calidad es cumplir con los requisitos.

El sistema de calidad es la prevención.

El estándar de realización es cero defectos.

La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

Pág. 16

Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad:

1. Establecer el compromiso de la administración de participar en el programa de calidad

para, de esta manera, asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de
la organización.
2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento.
3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el objeto de medir
dónde se encuentran problemas reales y potenciales de calidad.
4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de
dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar
acciones correctivas.
5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la
mejora continua de la organización.
6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a través de pasos
previos.
7. Establecer un comité para poner en marcha un programa de cero defectos.
8. Capacitar a supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el
programa de mejoramiento de la calidad.
9. Realizar un día “cero defectos” que simbolice y ayude a que todos los empleados
comprendan que ha habido un cambio en la compañía respecto a calidad.
10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí mismas y sus
grupos, generalmente sobre la base de 30 a 90 días.
11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar
sus causas.
12. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de
calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de calidad.
13. Crear consejos de calidad compuestos por miembros del staff administrativo y líderes
de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de
comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la
calidad.
14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de la calidad nunca
termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero normalmente dura entre 12
y 18 meses, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa.

Adicionalmente, Crosby recomienda lo que él llama la “Prescripción para la

Salud Corporativa”:

1. Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria.

2. Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar
encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante de la compañía.
3. Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.
4. Planear la administración del cambio.
5. Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar.
Pág. 17

Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad
que tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del
producto. La vacuna deberá tener los siguientes ingredientes:

1. Integridad. Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son los

requisitos y necesidades de los clientes.
2. Sistemas. La administración de calidad, la educación en calidad y en énfasis en la
prevención de los defectos debe abarcar toda la compañía.
3. Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de información que
ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de
reconocimientos.
4. Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y capacitación a los
empleados, y contar con procedimientos formales para identificar oportunidades de
mejoramiento.
5. Políticas. Definir políticas de calidad claras.

GENICHI TAGUCHI

Nació en Japón en 1924. Obtuvo un doctorado en estadística matemática en la

Universidad de Kiryu. Su principal aportación es el desarrollo de métodos de mejoramiento de
la productividad. Aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y entender la
reducción de la variabilidad, que es lo que inicialmente originó el interés por la calidad.. Su
aportación es débil en la parte administrativa de la calidad.

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

1. Productos atractivos al cliente. Los clientes desean comprar productos que atraigan su
atención y que realicen la función para la que fueron diseñados.
2. Ofrecer mejores productos que la competencia. Los productos deben ser mejor que los
de la competencia en cuanto a diseño (calidad del diseño) y precio. Deben tener un
mínimo de variación entre sí, además de ser resistentes al deterioro y a factores
externos a su operación.

Estos conceptos se reflejan en los siete puntos de Taguchi, que son:

1. Función de pérdida. La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la

función de pérdida, en donde a mayor variación de una especificación con respecto al
valor nominal, mayor (exponencialmente) es la pérdida monetaria transferida al
consumidor.
2. Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la
variabilidad son indispensables para subsistir actualmente.
3. La mejora continua y la variabilidad. La mejora continua del proceso está íntimamente
relacionada con la reducción de la variabilidad respecto al valor objetivo.
Pág. 18

4. La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad del

funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario, la cual puede medirse
como el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo.
5. Diseño del producto. En esta fase es donde se genera la calidad y se determina el costo
final del producto.
6. Optimización del diseño del producto. Se puede diseñar un producto basándose en la
parte no lineal de su respuesta con el propósito de reducir su variabilidad. El diseño de
Taguchi propone que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al
consumidor, y que a su vez se ahorre dinero en aquellas que no le interesen, así se
rebasarán las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más
económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las
fallas. Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad
de éxito en el mercado.
7. Optimización del diseño del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del
diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas
en la manufactura del producto.

Además, Taguchi desarrolló una metodología que denominó ingeniería de calidad, que
divide en línea y fuera de línea, como a continuación se describe.

Ingeniería de calidad en línea: sus actividades son las del área de manufactura,
el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo.
Una de las técnicas utilizadas es la gráfica de control.

Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de

productos y procesos. Una de las técnicas utilizadas es el diseño de
experimentos.

CONCEPTO DE CONTROL DE CALIDAD TOTAL

Finalmente el concepto de Control Total de Calidad surgió de un proceso, de una evolución.

Esta evolución ha abarcado todo este siglo XX. Los enfoques han ido cambiando cada 20 años
aproximadamente, y las etapas son las siguientes:

1. La revolución industrial
2. La Primera y la Segunda Guerras Mundiales
3. El desarrollo de las comunicaciones y los transportes
4. La globalización de los mercados y las grandes alianzas
5. La razón de la necesidad de patrones y de mediciones
6. La alianza de la cadena productiva proveedor-cliente
Pág. 19

Su historia es en síntesis:

1. Antes de 1900, los operadores hacían todo el trabajo de fabricación de un producto y se

hacían responsables de la calidad del trabajo, y por lo tanto, del producto.
2. Después surgió la división del trabajo y las fábricas modernas, en las que muchos
operarios hacen un mismo tipo de trabajo, una parte pero no el producto completo. Surge
el capataz, quien se responsabiliza de la calidad del trabajo del grupo de personas que
supervisa (1900-1918).
3. Durante la Primera Guerra Mundial, surge la necesidad de hacer más complejo el
sistema de producción. Cada capataz vigila ahora a muchos operarios, por lo que surge
la necesidad de tener un inspector de tiempo completo y superintendentes.
4. En la década de los 20s se desarrollaron los primeros métodos estadísticos para el
control de calidad, como sustituto de la inspección al 100%. El control de calidad aún se
encuentra restringido a las áreas de producción.
5. Durante la segunda guerra mundial, el gobierno de EUA promovió el control estadístico
en la industria de armamentos, ante el crecimiento de la producción en masa. También
promovió un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las
universidades. Este programa fue impartido, entre otros, por el Dr. W. Edwards Deming.
6. En 1950, Deming impartió cursos a varios ejecutivos de empresas japonesas, y los
convenció de las ventajas del control estadístico de la calidad. Al seguir las
recomendaciones de Deming, los japoneses lograron incrementos en la productividad
sin tener que invertir en equipos. Estos cursos desembocaron en actividades en pro de
la calidad por parte de los japoneses hasta convertirse en un movimiento de vanguardia
a nivel mundial.
7. En 1951, los japoneses (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, JUSE),
instauraron los Premios a la Calidad Deming, lo cual se convirtió en un estímulo
económico para la mejora.
8. En 1954, el Dr. Joseph Juran visitó Japón con nuevas enseñanzas que mejoraron la
visión de los directivos japoneses en cuanto a su responsabilidad en la calidad.
9. En 1962, el Dr. Kaoru Ishikawa establece los círculos de la calidad, los cuales consisten
en capacitación en control de calidad a obreros y supervisores. En 1965-1969, surge en
Japón el “control de calidad de toda la empresa”.
10. La continuación de las actividades anteriores en Japón dan como resultado un
incremento significativo en la calidad de los productos japoneses, hasta que se
convirtieron en líderes en: industria pesada, textil, aparatos electrodomésticos. Los
países que perdieron mercado le echaron la culpa de esto a la “mano de obra barata
japonesa” y al plagio.
11. En la década de los 70s el control de calidad en toda la empresa ya se había extendido
a industrias de servicios y se buscó por primera vez el satisfacer los requisitos latentes
de los clientes. A finales de los años 70s que los EUA se alarman verdaderamente, ya
que la competencia japonesa empezó a afectar a su mayor orgullo: la industria
automotriz. De esta manera, en 1980, EUA empieza una investigación a fondo para
entender por qué los productos japoneses competían tan bien. El resultado fue: mejor
calidad y menor precio.
12. En la década de los 80s, surge en Japón el control de calidad en toda la empresa para
personal administrativo y de oficina.
Pág. 20

13. A mediados de los 80s Japón se hace líder en electrónica y microchips. El mundo
comprendió que esto no se debía a la mano de obra barata, ya que para entonces los
salarios en Japón y EUA eran iguales. Entonces el mundo mira hacia atrás y descubre
que Japón lleva 30 años haciendo un proceso de mejora continua de la calidad.
14. Con esto, se completa la evolución del control de calidad en toda la empresa hacia el
concepto de calidad total (TQM), el cual se internacionaliza.
15. En la década de los 90s, el TQM se utiliza como una herramienta de administración
estratégica, y se comienza a aplicar en las innovaciones y en la investigación. Emerge
el control de calidad unificado, que es el que toma al cliente como parte del proceso de
la calidad.

¿Cuál fue es la clave del éxito de Japón?

La clave del éxito del Japón no está en sus recursos naturales, ya que carecen de petróleo,
carbón, hierro, cobre, madera, etc. Su territorio es pequeño (25 veces más pequeño que el de
EUA), montañoso, con volcanes y dividido en más de 5 mil islas pequeñas. Se puede decir que
es una nación pequeña con poca tierra cultivable y habitable, y además escasos recursos
naturales. Por lo tanto, uno de los factores fundamentales para el “milagro japonés” fue su
control de calidad.

La evolución del control de calidad en México se dio de la siguiente manera:

1. De 1900 a 1940 el control de calidad se basó en la inspección. Hubo influencia de

sistemas europeos y americanos, así como de filiales de compañías extranjeras. En
1943 se establecieron las primeras Normas Industriales Mexicanas, en base a las de
Estados Unidos.
2. En el período de 1950 a 1980 comenzó a “profesionalizarse” la calidad. Sin embargo,
se limitó al Departamento de Control de Calidad de las empresas. En 1950 se funda la
Asociación Nacional Mexicana de Control de Calidad (ANMEC). En este período se
inicia el entrenamiento para especialistas de calidad y se intenta hacer los primeros
Círculos de Calidad, los cuales son un fracaso debido a la falta de interés de los
gerentes, falta de un manejo organizado y otras causas.
3. Se funda CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología), el cual da becas para
que los primeros mexicanos puedan ir a estudiar a Japón, ya que sorprendió a todo el
mundo con su crecimiento en la postguerra.
4. En 1973 se funda el Instituto Mexicano de Control de Calidad (IMECCA), el cual organiza
congresos de calidad todos los años.
5. En 1982, como respuesta a la crisis económica, varias compañías se vuelven pioneras
en actividades de control total de la calidad, entre ellas Celanese Mexicana, Bacardí y
Resistol.
6. De 1984 a 1987 se inicia la administración moderna de la calidad y el control estadístico
del proceso. El Tecnológico de Monterrey (ITESM) establece programas de
entrenamiento en control estadístico para Ford de México y sus proveedores. Se inicia
el intercambio con la JUSE.
Pág. 21

7. De 1987 a 1990 se da un rápido incremento en las actividades de administración total

de calidad. Se instituye el Premio Nacional de Calidad y se forman varias asociaciones
que fomentan la calidad, entre ellas FUNDAMECA y CAINTRA. Muchas compañías
inician campañas de control total de calidad.
8. De 1990 a 1994, se comienzan a hacer certificaciones en Normas Internacionales (ISO
9000), debido a la globalización. Varias compañías se preparan certificando su sistema
de calidad en ISO 9000, ante la inminente globalización del mercado y el tratado de libre
comercio. También se establecen los primeros cuerpos certificadores.

Las normas serie ISO son un acuerdo internacional entre expertos para
establecer los requisitos mínimos que se deben tener para decir que un producto o
un servicio tiene confiabilidad. En muchas ocasiones, se necesita para poder
exportar.

Como síntesis del desarrollo histórico de la calidad, se puede decir que este concepto ha
evolucionado en lo que respecta a la manera de enfocar la producción y venta de la siguiente
manera:

1. Se vende lo que se produce.

2. Se vende lo que el cliente requiere, se cumplen los requisitos acordados con el cliente.
3. Se cumplen con las expectativas del cliente antes de que éste las manifieste
explícitamente.
4. La calidad se incluye dentro de la planeación estratégica del negocio.

Información obtenida de: De Fuentes, P. (1998). Evolución del concepto de calidad: una revisión
de las principales aportaciones hasta su situación en el entorno competitivo actual. Alta
Dirección, 199, pp. 204-212.
Pág. 22

Sistemas de Gestión
¿Qué es un sistema de gestión?

Es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada

a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de
la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la
organización de manera práctica y coordinada y que asegure la
satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.

En otras palabras, un Sistema de Gestión es una serie de actividades

coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos
(Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y
Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se
ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos
elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y
en el logro de los resultados deseados por la organización.

Si bien el concepto de Sistema de Gestión nace en la industria de

manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier sector tales como
los de Servicios y Gubernamentales. (González, M. J, 2001)
Pág. 23

Gestión de la calidad
MEJORA CONTÍNUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La gestión de calidad, denominada también como sistema de gestión de la

calidad , es un conjunto de normas correspondientes a una organización,
"Los directivos,
como los pilotos, vinculadas entre sí y a partir de las cuales es que la empresa u organización en
necesitan de un
instrumental que cuestión podrá administrar de manera organizada la calidad de la misma. Se
mida su entorno y
su rendimiento dice que la misión de una empresa siempre estará enfocada hacia la mejora
para conducir el
viaje hacia la continua de la calidad, el la figura anterior podemos ver de manera gráfica el
excelencia futura.”
Robert S. Kaplan y proceso de la gestión de la calidad desde el enfoque sistémico.
David P. Norton
Pág. 24

Entre las normas mencionadas en el párrafo de arriba se destacan las

siguientes: existencia de una estructura organizacional, en la cual se jerarquizan
tanto los niveles directivos como los de gestión; estructuración de las
responsabilidades de los individuos y de los departamentos en los que se halla
dividida la empresa; los procedimientos que resultarán del plan de pautas
destinado a controlar las acciones de la organización; los procesos que
persiguen el objetivo específico; y los recursos, técnicos, humanos, entre otros.

Un buen sistema de gestión de calidad, siempre le garantizará a la empresa la

satisfacción de los requerimientos de sus clientes, tanto en lo que respecta a la
prestación del servicio o a lo que ofrece el producto en sí. (ABC repositorio,
2016)
Pág. 25

En el mercado existen una gran variedad de estándares de gestión de calidad,

los cuales han sido definidos por un organismo normalizador, tal es el caso de
ISO (Insituto Internacional de Estandarización), EMA (Entidad Mexicana de
Acreditación) o BSI (Instituto Británico de Estandarización), entre muchos otros.
Estos le permitirán a una empresa X que pueda validar su sistema de calidad a
través de la ejecución de una auditoría por parte de algunos de estos
estándares. Una de las normas más populares es la ISO 9001, perteneciente a
la denominada “Familia ISO” es una de las normas más populares en el mundo.
Es común ver en las publicidades o en las instalaciones de las empresas que
han recibido esta auditoría y certificación la leyenda que da cuenta de la
normalización ISO 9001, esto les permite desarrollar una ventaja competitiva.

Aunque también existen normas específicas adaptadas a determinados

sectores, la familia ISO ayuda inicialmente a establecer e implementar un
sistema de gestión de la calidad para luego desarrollar un sistema de gestión
integrado.
Pág. 26

Sistemas de Gestión: Calidad (SGC) *Ambiental

(SGA) *Salud y Seguridad Ocupacional (SGSySO)
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD NORMA ISO 9001:2008 (SGC)

La puesta en práctica de la ISO 9001:2008 permite la mejora continua de los

sistemas de gestión de calidad (SGC) y los procesos de su organización. A su
vez, esto mejora la capacidad de sus operaciones para satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente.

Al mejorar los sistemas de gestión de calidad de la organización, se podrá

aumentar positivamente su rentabilidad. Si demuestra que está realmente
comprometido con la calidad de los productos y servicios, podrá transformar su
cultura empresarial, ya que, como resultado, los empleados entenderán la
necesidad de mejorar continuamente.

La norma ISO 9001:2008 se basa en ocho principios de gestión de calidad:

1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

La certificación del sistema de gestión de la calidad le ayuda a la organización

a que desarrolle y mejore su rendimiento. La certificación ISO 9001:2008 le
Pág. 27

permite demostrar alto nivel de calidad de servicio al hacer ofertas para

contratos; además, un certificado ISO 9001:2008 válido demuestra que la
organización sigue los principios de gestión de calidad internacionalmente
reconocidos.

En la siguiente imagen se muestran los principios de la gestión de la calidad y

se explica el fundamento que puede ayudarnos a entender un poco mejor la
aplicación de los mismos a la gestión empresarial moderna.

Fuente: Recuperado (www.gestiónempresarial.ar/principios-de-la-calidad)/2016 el 11 de marzo

de 2016.
Pág. 28

Actualmente la versión de la norma ISO 9001 ha sido actualizada y se encuentra

ya la publicación de la versión 2015, se habla de una transición de 3 años para
que las empresas puedan tener actualmente esta certificación, a continuación
se presenta una tabla de comparación a manera de información para este
parcial.

Fuente: Recuperado (www.gestiónempresarial.ar/principios-de-la-calidad)/2016 el 11 de marzo

de 2016.
Pág. 29

SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL NORMA ISO 14001:2004 (SGA)

¿Qué es ISO 14001?

ISO 14001 es un estándar internacionalmente aceptado que indica cómo poner

un sistema de gestión medioambiental efectivo en su sitio. Está diseñado para
ayudar a las organizaciones a mantenerse comercialmente exitosas sin pasar
por alto sus responsabilidades medioambientales. También puede ayudarle a
crecer mientras reduce el impacto medioambiental de dicho crecimiento. Un
sistema ISO 14001 proporciona el marco para permitirle cumplir con las
crecientes expectativas de los clientes en cuanto a la responsabilidad
corporativa así como los requerimientos regulatorios y legales.

¿Cuáles son los beneficios de ISO 14001?

 Una mejor gestión medioambiental reduce el desperdicio y el uso de la

energía
 Mejora la eficiencia para reducir el costo de operar su organización
 Demuestra cumplimiento para expandir las oportunidades de negocio
 Satisface las obligaciones legales para ganar mayor confianza de las
partes interesadas y el cliente
 Prepara para el cambio del panorama de confianza del negocio

Revisión ISO 14001

 ISO 14001, el estándar más popular para gestión medioambiental, está

ahora bajo revisión, con una versión actualizada que está disponible
desde mediados del 2015.
Pág. 30

ISO 14001 - Sistemas de Gestión Medioambiental, la primera norma

internacional del medioambiente en el mundo ha estado ayudando a miles de
organizaciones a mejorar su desempeño medioambiental, sustentable y
operacional desde que se publicó por primera vez como BS 7750 en 1992.

Para asegurarse de que la norma ISO 14001 continúa ayudando a las

organizaciones y mantiene su relevancia en el mercado actual, la norma ha sido
revisada. La nueva norma aborda la modificación de las prácticas ambientales
y asegura un sistema de gestión para el futuro.

Empresas, organizaciones y la sociedad tienen la responsabilidad global para

crecer sin comprometer los recursos para las generaciones futuras. ISO 14001
fue escrita originalmente con el medioambiente en mente y que sigue siendo la
prioridad de la norma ISO 14001:2015. (BSI British Standar Institute, 2016)

SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL NORMA

OHSAS 18001:2007 (SGSySO)

BS OHSAS 18001 Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional

BS OHSAS 18001 establece los requisitos mínimos para las mejores prácticas
de salud y seguridad ocupacional. Al introducir la BS OHSAS 18001 a su
organización puede lograr el máximo desempeño para sus empleados, sus
operaciones y sus clientes.
Pág. 31

¿Qué es BS OHSAS 18001?

BS OHSAS 18001 es un marco para un sistema de gestión de seguridad y salud

ocupacional. Puede ayudarle a poner en su sitio las políticas, procedimientos y
controles necesarios para que su organización logre las mejores condiciones de
trabajo posibles, alineadas a las mejores prácticas reconocidas
internacionalmente.

El Nuevo Estándar Internacional para Sistemas de Gestión de Salud y

Seguridad Ocupacional

El primer estándar internacional para salud y seguridad ocupacional está siendo

desarrollado actualmente. El estándar ayudará a su organización a proporcional
un lugar de trabajo seguro y saludable para sus trabajadores y otras personas,
a prevenir muertes, lesiones relacionadas con el trabajo, y enfermedades, así
como mejorar continuamente el desempeño de la salud y seguridad
ocupacional. (BSI British Standar Institute, 2016)

En México la STPS (Secretaría de Trabajo y Previsión Social) es la institución

encargada de supervisar las buenas prácticas en relación a seguridad y salud
laboral.
Pág. 32

Sistemas de gestión integral

SISTEMAS DE SISTEMAS DE
GESTIÓN DE LA GESTIÓN
CALIDAD AMBIENTAL
ISO 9000:2008 ISO 14000:2004
ISO 9000:2015 ISO 14000:2015

SISTEMAS DE
GESTIÓN DE
SALUD Y
SEGURIDAD
OCUPACIONAL
OHSAS 18001:2007

La integración de los sistemas de gestión.

Un estudio empírico realizado sobre la experiencia de un centenar de

organizaciones con sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001
Implantados evidencia que una mayor optimización de recursos y mejora de la
comunicación interna son algunas de las primeras ventajas de la integración de
sistemas.

La integración de los sistemas de gestión es una tendencia relativamente

reciente, que comenzó a ejecutarse en las organizaciones hace poco más de
10 años. Por ello, son pocas las investigaciones realizadas hasta el momento
Pág. 33

de las que se pueda extraer cómo se están integrando los sistemas en la

práctica y cuáles son sus principales consecuencias.

Con el objetivo de analizar el impacto que tiene el proceso de integración de

sistemas de gestión en las organizaciones y, en particular, en el desempeño de
la Seguridad y Salud Laboral, se desarrolló en 2009 un estudio empírico entre
102 organizaciones. Todas ellas tenían implantados sistemas de gestión
basados en los estándares ISO 9001 de calidad e ISO 14001 de medio
Ambiente y el estándar internacional OHSAS 18001 de seguridad y salud en el
trabajo.

De las 102 organizaciones encuestadas, el 84% afirmó tener un sistema de

gestión integrado. De este porcentaje un 92% integró los tres sistemas de
gestión - calidad, medioambiente y seguridad y salud laboral, mientras que el
8% restante, integro únicamente dos de ellos.

Los dos aspectos estratégicos que se analizaron hacen referencia al nivel

jerárquico (miembro o departamento) en que se tomó la decisión estratégica de
integrar los sistemas de gestión y al momento en que se ejecutó la decisión.
Respecto al primero de ellos, el 70% de las organizaciones afirmaron que la
decisión fue tomada por la Alta Dirección.

Tan solo un 17% de las organizaciones optó por una secuencia de integración
simultánea, es decir, integrando conjuntamente desde un inicio todos los
sistemas de gestión implicados.

Por otra parte, la metodología más utilizada es la asociada a la aplicación de los

principios de TQM (Gestión de la Calidad Total) ó mapa de procesos; un 44%
de las organizaciones la usó de forma exclusiva y un 36% la combinó con la
Pág. 34

metodología basada en las tablas de correspondencia que incorporan en sus

respectivos anexos los estándares.

Actualmente AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación)

cuenta con una norma para la integración de sistemas. La UNE 66177 que es
una guía para la integración de los sistemas de gestión.

Que habla en sus anexos sobre.

 El ciclo PHVA aplicado a la interpretación de los sistemas de gestión

 Tabla de correspondencia para sistemas integrados de gestión entre las
normas ISO 9001, ISO 14001 y HSAS 18001.
 Tabla para la evaluación del nivel de madurez en la gestión por procesos.
 Ejemplo de procesos y documentos comunes y específicos de un sistema
integrado de gestión
 Ejemplo de mapa de procesos para el sistema integrado de gestión de la
calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo.

AENOR MÉXICO ofrece cursos integrados de sistemas de gestión basada en

la UNE 66177, ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, y Certificación Integrada.

La integración de sistemas se está convirtiendo en una tendencia mundial el

hecho de que más empresas de diversos sectores adopten Sistemas de Gestión
de acuerdo a las normas Internacionales para la correcta gestión de sus
procesos y la combinación de distintos sistemas de gestión no podría quedarse
atrás, como es ISO 9000, ISO 14001, OHSAS 18001 y ahora las nuevas
generaciones de ISO/IEC como Seguridad de la Información.
Pág. 35

Los objetivos de Integrar los Sistemas de Gestión son:

Identificar, manejar y reducir los efectos de producto no conforme, reducir los

efectos ambientales y los peligros de actividades de los trabajadores, por
mencionar algunos.

Capacitar al personal y asegurar su participación para la mejora continua del

desempeño de la calidad, fomentar la seguridad y cuidar el medioambiente entre
otras.

Realizar las actividades de forma consistente de acuerdo a las políticas

establecidas por la empresa y su plan estratégico.

Su finalidad es buscar integrar los procesos de certificación de los sistemas de

gestión de la calidad, gestión ambiental y seguridad siempre y cuando el sistema
documental de la organización sea común para ambos sistemas de gestión.
AENOR emite un certificado distinto para cada uno de los sistemas y un
certificado integrado.

Esta integración permite realizar de forma conjunta las fases comunes de los
distintos procesos de certificación lo que proporciona las siguientes ventajas:
una única auditoría, un único equipo auditor y una optimización de los tiempos
dedicados a las auditorías, al ser equivalentes ciertos requisitos de las normas.

(AENOR, 2016)