TEMA 1: EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL PROCESO DE COMBINACIÓN DE

FACTORES

Diferencia entre eficacia y eficiencia:

- Eficacia: hace referencia a alcanzar objetivos. Habla de alcanzar los objetivos, pero no los
recursos. Ejemplo: aumentar un beneficio un 5% (beneficio bastante concreto).

- Eficiencia: Para alcanzar los objetivos utiliza los mínimos recursos posibles. Ejemplo
(Amazon, empresa que gestiona muy bien el tiempo)

No ser eficaz no es siempre no ser eficientes.

La función de beneficios en términos clásicos se calcula con: IT – CT. A veces un buen gestor
consigue administrar muy bien los costes y aumentar el nivel de eficacia y eficiencia.

Vamos a trabajar con distintos factores productivos (inputs)

- Mm.pp.
- Maquinaria/ equipos
- Recursos o capital humanos

La combinación de los factores se hace a través de lo que llamamos procesos. Nosotros

identificamos los procesos con un P mayúscula y un subíndice que va a ser el número. Ese proceso
combina de una forma específica con los factores que la empresa necesita. Es necesario comparar
factores para saber cuales van a ser más eficientes. Los factores no son iguales, cada uno posee
unas características propias. Hay que tenerlo en cuenta a la hora de tratarlos.

La interdependencia es una característica muy importante. Un factor es necesario que se

encuentre relacionado con los otros.

Vamos a diferenciar procesos con una combinación distinta de factores. La empresa siempre se
encuentra en un sistema con limitaciones.
 El programa de producción hace referencia a lo que queremos alcanzar (nuestra función
objetivo) y luego el conjunto de restricciones.

Dimensión técnica: hace referencia al uso que hacen las personas de los diferentes recursos. La
Teoría de Producción busca la relación entre el factor y su rendimiento.

La producción va unido a los costes y a los niveles de productividad. Cuanto + productivo seas –
costoso vas a ser.

A la hora de comparar dos procesos para saber si dos procesos son técnicamente eficientes 
Coeficiente técnico: cada uno del coeficiente esta ligado en fila a un recurso. Hay que hacer una
comparación de estos. (-Apuntes hoja papel-)

Dimensión económica: Tenemos en cuenta el precio de los factores y el precio de los recursos. El
objetivo principal es minimizar los costes. Los niveles de coste dependen:
- La cantidad
- El precio
- Las características de los recursos
- La calidad de estos

La eficiencia desde el punto de vista técnico tiene en cuenta la cantidad de recursos que
consumimos y necesitamos y la eficiencia económica tiene en cuenta el precio de los factores

Dimensión organizativa: Toda empresa, aunque sea pequeña tiene una organización. Las
empresas con estructuras flexibles se adaptan mejor a los cambios. La estructura organizativa es
muy importante porque puede darte una ventaja frente a tus competidores o puede ser un lastre
y llegarte arruinar la empresa. (El Corte Ingles es una empresa que tiene un error de estructura
organizativa)

Dimensión de RR.HH.: Necesario para conseguir una combinación óptima de los recursos.
Cualificación, motivación justa, retribución acorde al trabajo…
TEMA 2: TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

La Teoría de la Organización encaja como un sistema de distintas disciplinas de forma simultáneas.

(multidisciplinar). Vamos a ver que la teoría de la organización no es tan fácil a la hora de llevar
acabo un análisis o tenerla en cuenta. Pertenece a la rama social de la ciencia y no es una ciencia
exacta, ya que nosotros no podemos dejar a un lado las personas a la hora de analizar o estudiar.
Para nosotros las empresas no son nada sino podemos analizar el componente humano. Por tanto,
el componente humano es fundamental para las empresas.

Hay distintas teorías sobre el estudio de las economías de la empresa:

 Teoría de la firma  una unidad económica técnica básica de producción. Esta definición
ha quedado un poco atrás. Porque también es FUNDAMENTAL LAS EMPRESAS QUE SE
ENCUENTRAN EN EL SECTOR SERVICIOS. Las empresas de los sectores servicios son
empresas, a pesar de que no fabriquen.
 Teoría de la Administración
 Teoría matemática de la decisión
 Teoría de la Organización

La Teoría de la organización está representada por 4 conjuntos  En la intersección se encuentra

la Teoría de la Organización.
 Enfoque económico: hace referencia a la cuestión técnica, contenidos administrativos y
políticos.
 Enfoque sociológico: hace referencia a la cultura organizativa. Cultura que se va gestando
desde la dirección, es decir, desde aquellos que forman la empresa y va formando parte
de la empresa a lo largo de toda su vida. Cuando la empresa lleva mucho tiempo, la
cultura organizativa de esa empresa es más permanente, más profunda.
 Enfoque psicológico: hace referencia a los recursos humanos, es decir, al capital humano.
 Enfoque administrativo: hace referencia a la administración y gestión de la empresa.

¿Qué es una organización empresarial?

Según BARNARD, sistema de actividades coordinadas (por medio de la comunicación) por dos o
más personas capaces de comunicarse y dispuestas a contribuir al logro de un propósito
común/objetivo/finalidad final.

Función de una organización empresarial:

Cubrir necesidades. Las necesidfades más se surgir de los clintes, parece que las crean quien
dirigen grandes corporciones y nos llenan de necesidades que ni si quiera “necesitabamos” y todo
eso porque tenemos cubiertas necesidades básicas.
 - ADAM SMITH  División del trabajo  ha hecho que las empresas crezcan y que los
productos lleguen a más población y más mercados. Por tanto, los precios han
disminuidoy nos han permido ir adquiriendo recursos. Si una empresa crece nos permite
especializarnos.
(Fábrica de alfileres)

- Coordinacion vertical  autoridad por niveles . Decana, Vicedecana, profesora… Por

ejemplo: el mismo mensaje dado por la profesora que por la decana no es igual. Por
ejemplo: el grado directivo que tiene cada persona.

- Coordinación horizontal  Afecta a todos nosotros. La coordina el superior inmediato. La

profesora coordina de inmediato.

Principios organizativos:

 Autoridad: Es importante que en las organizaciones exista autoridad. Esta relacionada con
la capacidad que tenemos principalemtene para tomar decisiones. La autoridad es
necesaria.

 Delegación: delegación de autoridad. No de poder, sino de AUTORIDAD. A lo mejor no

tengo poder decirdir en una consejo administrativo, pero si que tengo autoridad para
tomar ciertas decisiones. Hay que delegar autoridad en otras perosonas tiene la habilidad
de llevar a cabo responsbilidades por el conocimiento , CV ….

La delegación suele conducir a la descentralización. Esto nos lleva al último princio .

 Unidad de decisión: nos habla de la centralización y descentralización. Cuando el poder

esta muy concentrado en un sitio es un poder centralizado. La descentralización es cuando
delegamos la autoridad y ese proceso de delegación se ha ido delegando en el tiempo y es
cada vez mayor y se ha descentralizado; y por tanto, se comparte la autoridad y a veces
con el tiempo el poder de la toma de decisones.

Sistema y tipos de organización:

Vamos a hablar de dos sisema organizativos que estan en los extremos:

 Sitema burocrático: rígido. Que tarda mucho hay mucho papeleo. Es un sisterma rigido y
muy formalizado, donde está todo muy pautado ,los procedimietnos son estrictos, todo
paso a paso está todo muy sistematizado y no nos podemos salir de esos procedimientos.
 No permite un pensamieto críticos, hay que hacer esto, esto y esto. Está todo
estandarizado.

- Ventajas: procedimiento preestablecido y fijo. Se evitan problemas.

- Dificultades: no estas abierto a mejora. Ni a descubrir cosas nuevas. Si se produce una

situaicón novedosa. Las empresas no se pueden reinventar en este sistema y es una
característica muy necesaria actualemente.

 Sistema adhocrático: sistema altamente flexible y dinámico. Se enceuntra muy abierto a

los cambios y puede adaptarse rapidamente a los cambios. Estas organizaciones se crean
para cubrir objetivos concretos y formados por gente muy cualificada con altos
ocnocimeintos. Hay una autoridad que s ecomparte, No hay unb liderazgo. Los equipos de
trabajo se crean o dissuelven en función de las necesidades de cada momento.
Considerando que la organización ideal esta formada por equipos ad hoc, que cooperan
para resolver problemas y realizar el trabajo, y no por oficinas o departamentos
permanentes funcionales.

Tipos de organización:

Estructura/organización formal: Se puede representar a traves de un organigrama. Hace

referencia a lois distintos niveles de autoridad de la empresa. Quien depende de que. Formado
por los disintos puestos de trabajo en la empresa y los distintos canales de ocmunicaión.

Estructura/ organización informal: Flexible y sin definir. Esta relacionado con tus amistades y con
personas con las que compartes similares inquietudes y gustos. Surge de manera espontánea

TEMA 3: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Necesitamos conocer la historia de la organizaicón para poder actuar de la mejor manera psible en
la empresa. Varias teorias puedes coeexistir en el tiempo y puede complementarse, no tienen
porque reemplazarse unas por otras. Las distitnas teorias nacen en un momento histórico
determinado, por tanto, es muy importante lo que se vive en cada momento. A veces el mismo
autor aparece citado en varias escuelas, porque a vecees el autor va avanzando sus pensamientos
y se inocrpora en una nueva línea de pensamiento.

Tº CLÁSICAS:
Surgen con la Revolución Industial. Se basan sobre todo en buscar un comportamiento racional. Se
busca normas o un procedimiento para buscar que los trabajadores fueran los más productivos
posibles. Hablamos de trabajo de fábricas.

- Administración Científicas (Taylor):

Se basa sobretodo en métodos muy racionales para definir como hay que hacer las tareas,
cronometrar timpos y ajustarse a ellos. Para evitar perdidas de tiempo. Lo importante es la
cantidad que se produce. Empresas fabriles. La reducción de tiempo va unido a mayor
productividad. (FORD)

- Teoría General de la Administración (Fayol):

Se centra más en la parte administrativa. Se centra en la dirección. Fayol le da importancia
a división de áreas (Aprovisionamiento, logística…), pero siempre poniendo énfasis en la
dirección de la empresa. Empieza a surgir conceptos de como es la autoridad, cadena de
mandos, niveles jerárquicos, como es la autoridad (centralizada o descentralizada)….

Taylor y Fayol coinciden en que la empresa es un sistema cerrardo, hermético. Lo que

consigue la empresa depende exclusivamente de los que dirigen, gestionan y trabajan la
empresa. No afecta nada de alredor.

- Modelo burocrático (Max Weber):

Las organizaciones son fundamentales que se organicen de una forma sistemática. Tiene
que tener en cuenta el establecimiento de procedimientos que nos indiquen lo que hay
que hacer. Sistema racional, pautado, todo esta considerado con anticipación.

Tº CONDUCTISTA/ ESCUELAS DE COMPORTAMIENTO:

Los pensadores se empiezan a preocuparse por las personas. Más que como e¡instrumento solo
ligado a un nivel de productividad.

- Escuela de las Relaciones humanas (Elton Mayo):

Elton Mayo realiza un experimento mediante el cambio de iluminación para observar si los
trabajodres dependiendo de la luz trabajan en mejores condiciones y comienzan a ser más
eficaces en el trabajo. Conclusión: Los trabajores hacen mejor su trabajo si tienes mejroar
calidad de trabajo. Se le da mucha importancia a estructura infromal, a la relaciones
humanas
 - Teoría X e Y (Douglas McGregor:)
Refleja dos pensamientos contrarios, o por decirlo de otra manera, clasifica los
trabajadores en dos bloques

Teoría X: trabajadores que en cuanto pueden se escaquean del trabajo, hay que tenerlos
supervisados… trabajadores que hay que tenerlos muy controlados.
Teoría Y: trabajores que le gusta el trabajo, que lo quiere hacer bien, que se motiva solos

Ambas trabajadores cohabitan juntos

- Factores de Higiene (Frederick Herzberg):

Los trabajores en el trabajo necesitan incentivos, facotres motivacionales. Los incentivos
no siempre estan resumidos en el nivel económico, puede ser un coche de empresa, una
plaza de aparcamiento, manutención estancia de un viaje en una empres.. Factores para
motivar a la gente que trabaje bien y trabaje a gusto.
Factores motviacionales  motivacion aquellos factores que motivan
Facotres de higiene  todo aquello que no genera satisfacción en el trabajo

- Teoría de la Motivación (Abraham Maslow):

Jerarquía de las necesidades humanas. La satisfacción de las necesdiades más básicas da
lugar a la generación sucesiva de las necesdiades más altas.

Tº SISTEMA SOCIAL:

- Sistema social o estructuralista (Chester Barnard):

Habla de la estructura formal de la empresa y de las relaciones sociales + las coexistencia
de la parte formal e informal de la organización. Cuando uno trabaja en una organización
donde se sinete integrado. Le da mucha improtancia a la aprte informar y su unión con la
parte formal de la empresa.

Tº EMPÍRICAS:

- Empírica o Neoclásica (Peter Drucker):

Vuelven a retomar de cierto modo la teoría de la productividad, aquello que Taylor
nombraba. Pero además se introuce algo totalmente nuevo, que es el estudio de
habilidades directivas. Mediante el estudio detallado de empresas. La información de la
empresas es muy valiosa para saber cual es la mejor f orma de actuar.
TEORÍA CUANTITATIVA Y DECISIONAL:
- Cuantitativa o matemática: Nos permite hacer demostracines de determinadas
circunstancias con un rigor. No podemos basarnos en términos exactos, pero siempre nos
movemos en altas probabilidades. Empieza a madiado s del S. XIX. La investigcaión
operativa nods permite tomar decisiones basados en modelos matemáticos, Cuando la
mepresa utiuliza los modelos matematicos podemos decir que siguen un enfoque
matemático o cuantitativo. No se toman decisiones aleatorias, sino a partir de la aplicación
de ciertas herramientas. Esto a la larga ha ido mejorandose.

- Decisional (Herbert Sdimon): estudio o analisis de aquellos que toman decisiones dentro
de la empresa. Habla de la Racionalidad limitada del decisor  hace referencia a que las
personas podemos saber mucho pero dentro de unos límites. No lo sabemos
absolutamente todo. Siempre tenemos unos márgenes de capacidad.

TEORIA DE SISTEMAS, SITUACIONAL Y DE NUEVOS ENFOQUES:

- Teoría General de Sistemas: considera a la empresa como un sistema cerrado u abierto.
Si la empresa se encuentra considerada como un sistema cerrado, los empresarios no se
preocupan de lo q pasaba fuera. Además normalmente cuando se habla de cerrado era en
periodo de estabilidad, por eso no se preocupan de lo de dentro. Las empresas que se
eencuentran considerado como un sistema abierto son sistemas que necesitan estar
permanenentemenete en relación con el entorno, en un doble sentido. La empre sa con su
actividad influye en el entorno y en el entorno influte en ella (feedback)

- Teoria de las contingencias: Las teorías no se pueden aplicar como si fueran recetas a
todas las personas. Cada empresa tienen un situación distinta.

NUEVOS ENFOQUES:
- Papeles del administrador (Mintzberg): Habla de una dirección d ela mepres ay centra la
importancia de los directivos y sus principales responsabilidades. Sus responsabilidades se
forman 3 grandes grupos (por asi decirlo sería las funciones de un buen directivo): toma
de decicsiones (a qn compramos, operaciones a gran escala a gran empresa, venta de
acciones, modificación del producto….), tranferencia dei nfromación (feedback de info.) y
relaciones interpersonales (es importante que en la dirección haya un buen liderazgo)
 - Siete eses de Mickinsey: en que tiene que hacer inacapie el directivo para conseguir
excelencia. Son 7 s pq en ingles empiezan con 7 en s en ingles. Son el estilo (como la
empresa hace las cosas), personal (importante los empreados, ya que son la columna
vertebral de la empresa), estrategia (que camino vamos a utilizar para alcanzar nuestros
objetivos), estructura (como nos organizamos dentro de la empresa), valores compartidos
(sentimiento de pertenencia dentro de una empresa), habilidades (habilidades de las
personas para desenvolvernos)

- Operacional e interdisciplinar: desde la dirección de la empresa no es excluyente es coger

una enfoque u otro. Es decir, no solo cojo uno sino que intento adaptar lo mejor posible
varios a la vez.

TEMA 4: DISEÑO DE LA ORGANIZACIONES

(No saber los autores, saber que aporta cada uno de los autores)
Eduardo Bueno  La estructura hace referencia a los puestos de trabajo,
como están asignados los puesto, como esta establecido los niveles de
autoridad en la empresa

W……… que tareas desarrolla la empresa, como se grupo la empresa,

Robbins  esquelo de la organización. Las empresas tienen su ciclo de vida, el esqueleto

va conforme el ciclo de vida

Mintzberg  (A veces se pregunta en un aexamen aplica algunos de los componente de la

estructura que habla mitber a alguna parte de la emrpe): (ápice estratégico, núcleo de
operaciones, línea media, infraestructura y staff de apoyo)

Estructura  conjunto de relaciones que se comunica a través de una red que generara
que pueda fluir la información de forma bidireccional. De forma que s e comparte en la
empresa no solo las decisiones, sino también los conocimientos. Cada empresa tiene unas
funciones directas, los niveles de autoridad son diferentes en cada empresa al igual que la
toma de decisiones.

Conceptos básicos a tener en cuenta:

- Grado de especialización y función que va a realizar cada uno
- Hay empresas con varios departamentos. Según la empres ay las funciones que
desarrolla hay mas departamentos o menos
- La cadena de mando es como se reparte la autoridad en los distintos niveles.
- Ámbito de control: hace referencia al numero de personas que están bajo la
responsabilidad de un mando/alto cargo. El ámbito de control es distinto en cada
empresa. Afecta mucho el tamaño de la empresa
- Delegación de la autoridad
- Centralización  decisiones se toman entre pocas personas
- Descentralización  delegada de esa derivación del poder se toma decisiones por
más personas
- Formalización: los procesos se estandaricen para que todo el mundo sepa que
tiene que hacer

No todas las empresas tienen pq tener todos los componentes de Mitzberg. Pero se puede
relacionar todos los componentes a todas las empresas.
- Apoce estratégico: formados por aquellos que tienen autoridad dentro de las
empresas. Indican sobre cuestiones estratégicas. Establecen objetivos, como lo
vamos a conseguir, la misión de la empresa...
- Núcleo de operaciones: son los empleados de primera línea, si hablamos de una
empresa que fabrica será los operarios, si hablamos de una tienda que presta
servicio, hablamos de vendedores. Todos aquellos que trabajan en primera línea.
- Línea media: sirven para conectar el ápice estratégico al núcleo de operaciones. Es
como un medio de comunicación. Directivos y responsables como por ejemplo
Supervisores, jefes de departamentos. Todo aquello que no encaja en la alta
dirección pero que se encuentra cercano al ápice.
- Tecnoestructura: son técnicos, personas con una alta especialización y
cualificación. Asisten al conjunto de la empresa su función es una función de apoyo
no solo al ápice sino tbm a la parte intermedia y básica de la empresa. El área de
recursos humanos es una área que afecta a todas las personas
- Unidades de apoyo: se localizan porque la empresa a externalizado algún servicio.
Se contrata una empresa de fuera para ahorrar costes. (Servicio de limpieza,
Agentes de seguridad….)
Organigrama  representación grafica de la estructura organizativa de la empresa. Un
organigrama es bueno porque al ser visual es ayuda para leer la estructura. Casi todas las
empresas tienen un organigrama. Generalmente se lee de arriba hacia abajo o de
izquierda a derecha.

Estructuras organizativas clásicas hacia las modernas:

ESTRUCTURAS CLÁSICAS
- Estructura Simple: puede ser la estructura de una microempresa, pequeña
empresa. Se caracteriza porque la tomas de decisiones se hace de manera
centralizada. Tiene que haber buenas relaciones interpersonales. Ventajas :
flexibilidad, bajo coste de funcionamiento…. Inconvenientes: te permite funcionar
si estas en un tamaño pequeño, pero si te haces grande necesitas otra estructura
para ser mas competitivo. Otro inconveniente es el que está arriba acaba siendo
muy importante para todos los empleados. Cuando esa persona se jubila, fallece o
se marcha puede ser que el negocio pierda sentido o incluso llegue a cerrar. Casi
todas las empresas empiezan por esta estructura

Cunado hablamos del diseño de la estructura  si la empresa tiene un único producto va

a ser una estructura funcional. Si la empresa produce varias productos  estructura
dviisonal. O si la mepre se ha dversifcado su actividad y forma distintos conglomerador 
estructura matricial

- Estructura funcional: empresa divida en departamentos (finanzas, producción

rr.hh…) Las ventajas podrían ser que la supervisión es más fácil, ya que todo esta
delimitado en este sentido. Inconvenientes pueden actuar como áreas estancas,
cada departamento distintos objetivos, y hay un poco de falta de comunicación
porque no hay buena coordinación. FORMA DE U
- Estructura divisional: FORMA DE M. Hay divisiones en la empresa. Son casi
autónomas las divisiones. Las divisiones se pueden formalizar por tipo de producto
o por áreas geográficas, o por tipo de clientes. Se acopla a empresas a más grandes
que las anteriores. Empresas que diversifican su cartera. Uno de los inconvenientes
puede ser falta de comunicación. Tienen bastante costes añadidor (empresas mas
grandes, mas personas, mas mantenimiento…)

- Estructura matricial: se lee de arriba abajo y de izquierda a derecha de las dos

maneras hay que leerlo. Estructuras mas complejas que las anteriores. E estructura
 más avanzada, se formaliza con el desarrollo de las empresas transnacionales. Lo
que intentan es unificar tanto las ventajas de la funcional como de la divisional. Lo
que les define es que tenemos distintas áreas funcionales diferenciadas. Tenemos
producción, mk y finanzas que se lee en sentido vertical, pero en sentido horizontal
se lee el producto.
Uno de los inconvenientes es que tenemos dos autoridades a las que reportar y
que a lo mejor cada una tiene objetivos diferentes e igual yo tengo que satisfacer
los dos objetivos y creo un conflicto. La persona que tiene que satisfacer ambos
objetivos debe tener una serie de habilidades para poder lograr los objetivos. La
empresa es más flexible. El trabajo en equipo es importante y generalmente las
personas seleccionadas para ese trabajo en equipo tienen altas habilidades.

ESTRUCTURAS MODERNAS

- Estructura en Trébol: Estructura bastante fácil de identificar. Es una estructura de

3 hojas parecida a un trébol. Handy pone el énfasis en la importancia de la
dirección este tipo de estructuras organizativas. Entorno al 80% de la empresa se
encuentra en la alta dirección. Personas con altas capacidades, cualidades y
conocimientos. De las 3 hojas; la hoja central es la hoja de Núcleo Profesional. En
el lado de la derecha aparece los servicios de subcontratación y la hoja de la
izquierda hace referencia a trabajadores que no forman parte de la plantilla, pero
se introducen en la empresa en momentos que son necesitados, es decir en el lado
de la izquierda ponemos trabajadores flexibles que trabajan a tiempo parcial. Este
tipo de estructura dota a la empresa de una flexibilidad máxima. Lo importante es
que la masa critica esta formada por personas cualificadas. Hay otros dos autores
que hacen una versión avanzada al trébol de Handy. Se define como hipertrebol.
Incorporan una hoja mas al trébol de 3 hojas formando uno de 4 esa hojas e llama
hipertexto. Se redefine de nuevo la figura como una estructura organizativa
hipertexto. Es mas evolucionada que las anteriores y hace referencia esa 4 hoja a
que parte de la actividad la desempeñan los clientes. Introduce a los clientes en la
estructura organizativa. (Por ejemplo: restaurantes de autoservicio, o comprar en
una caja autoservicio del supermercado). Estructuras bastantes sencillas y
flexibles. Hay equipos y tu tienes que hacer bien tu trabajo. Las decisiones se
toman con más rapidez. Se descentraliza el nivel de autoridad. Empresas que
trabajan en equipo son empresas modernas basadas en nuevas tecnologías.

- Estructura Federal: también es Handy quien la introduce. Es una estructura que se

puede comparar o trasladar a una estructura en red/ virtual. Corresponde a
 empresas que crecen de forma desproporcionada y diversifican de forma no
relacionada sus productos, es decir se dedican a vender barcos, como vender
electrodomésticos. Son grandes conglomerados (empresas muy grandes).
Estructura de carácter federal.

TODAS ESTAS ESTRUCTURAS EVOLUCIONAN A UNA ESTRUCTURA EN RED  FORMA DE

ESRTELLA (porque visualmente tienen esta forma), hay un núcleo central y alrededor de
estas hay empresas satélites.

- Estructura organizativa en red: Se caracterizan porque siempre hay un núcleo

central. Hay 3 tipos que va de menos a mas: red interna, red estable y red
dinámica.
Una red interna se parece mucho a lo que es una empresa tradicional, es decir, una
empresa con actividad central y después distintas sedes que tienen a su alrededor
que funcionan como cuasi empresas, que funcionan casi de forma autónoma. Red
estable empresa formada por núcleo principal y alrededor de esta nacen empresas
que son sumistradoras/distribuidoras de la misma, hay una relación estrecha
entre esos input y output. Red dinámica el que se encuentra en el centro hace las
funciones de un bróker, es decir, hace de nexo entre unas empresas y otras. La red
es dinámica porque está constantemente mutando.

- Estructura ambidiestra: hace referencia a estructuras modernas formadas por

personal altamente cualificado. Las empresas que se encuentran en la organización
tienen una doble responsabilidad:
1. Tareas propias de la actividad cotidiana
2. Participan en otro tipo de actividad que es de cara a resolver problemas futuros,
investigaciones futuras… algo de cara al futuro de la organización. Hacer dos
actividades de forma simultanea (Profesores de universidad a aparte de docentes
se dedican a la investigación)

- Estructura sin fronteras: las fronteras de una empresa hacen referencia a esos
niveles jerárquicos que tenemos establecidos en el organigrama. Esta estructura se
trata de flexibilizar esas barreras y hacer que las empresas trabajen con éxito sin
tener en cuenta esos niveles organizativos. Es muy difícil encontrarlas a nivel
práctico.

Cuando la estructura de mi empresa se va aplanando quiere decir que se van

rompiendo esas fronteras.
 - Pregunta de examen  MIZTBERG CON SUS 5 PARTES DENTRO DE LA
ESTURCTURA ORAGNIZATIVA

TEMA 5: EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA

En este tema hablaremos de como las empresas tienen que cambiar su estructura
organizativa. La estructura da estabilidad a la empresa. La estructura es necesaria porque
a partir de ahí la empresa funciona y puede apoyarse en esa estructura para hacer las
cosas mejor que sus competidores. Es necesario adaptar la estructura a esas nuevas
circunstancias. (COVID – Empresas han necesitado reinventarse/cambiar su actividad, no
por cambiar su actividad la empresa desaparece, la empresa permanece, pero cambia su
esencia)

Un cambio organizativo es cuando hablamos que esa estructura se modifica, además se

produce una modificación entre lo empleados (tanto para bien como para mal) o cuando
cambia la tecnología que utilizamos. (Autoservicio en el supermercado).

Las empresas son sistemas abiertos, están permanentemente atentas al entorno. En el

entorno hay cambios. Podemos tener una actitud pasiva o activa ante esos cambios. Hay
dos tipos de activo, activo seguidor y líder. Un activo seguidor es una persona que se
adapta una vez que ocurren los acontecimientos. Un activo líder es el que ayuda a gestar
el cambio y van por delante del activo seguidores, son personas con éxito. Respecto a las
empresas podemos hablar de dos tipos de cambio el planificado y el adaptativo.
- Adaptativo: adapto mi estructura una vez que se han producido los cambios para
no morirme. Son seguidores. Otros lo hacen y tengo la necesidad de hacerlo
porque si no lo hago pongo en peligro la supervivencia de la empresa. Lo
importante es hacer el cambio, no importa si soy seguidor. (El Corte Inglés)
- Planificado: va por delante tiene una actitud proactiva, lo ideal es que las personas
sean proactivas. Personas con altos conocimientos, valores y habilidades, que
sepan adelantarse. Se anticipan a cambios profundos. (Tesla, Amazon)

Los factores que desencadenan este cambio:  Normalmente hay ambos

- Fuerzas externas:
 1. Tecnología  si no utilizo la tecnología me quedo atrás
2. Aparición de nuevos materiales o otros materiales que se agotan 
Incorporación de nuevos materiales para realzar sus productos.
3. Adaptación a cambios en la legislación
4. Nuevas formas de relacionarnos. Afecta a como enfocamos el negocio, como
enfocamos la venta de nuestro producto.
- Fuerzas internas:
1. Inadecuación de la estructura organizativa
2. Cambios en la calidad
3. Baja productividad y falta de motivación
4. Innovaciones en los procesos productivos

El agente del cambio  es quien hace el cambio  dos opciones:

- Dentro de la empresa  Alto personal de las empresas  personas que son
buenos lideres, persona con habilidades sociales, personas con altos
conocimientos y experiencias. Posee valores éticos. Personas que sean capaz de
motivar al resto

- Fuera de la empresa  Encargar a especialistas  por ejemplo consultores que

nos pueden asesorar para hacer el cambio.

Cual es el proceso del cambio:

1. Modelo de Lenin:  3 etapas
- Descongelación  primer momento en el que somos ocncsicinetes que etsamos
haciendo las cosas mal y hay que cambiarlas.
- Cambio  a que se responsabilizar del cambio. La empresa, una persona…. Este
proceso puede ser una etapa larga. Hay cambios a niveles organizacionales
largos. Como por ejemplo la fusión de una empresa.
- Recongelación  Quien lo ha hecho bien va a tener su recompensa.
2. Modelo de Kotter  8 etapas

- Sentimiento de urgencia  es necesario un cambio rápido o lo hacemos o nos

vamos a pique
- Crear un grupo para dirigir el cambio
- Como hacer el cambio. Siempre necesitamos un plan, una estrategia y unos
objetivos.
 - A las empresas nos motiva las recompensas a corto plazo. Eso nos reconforma
para seguir el camino. Si las personas se cansan te dan la espalda y es necesaria
estar unidos
- Cunado generamos buenos resultados debemos generar mas cambio
- Cuando el proceso se hace oficial, se mira hacia atrás y se ve que ha sido largo
pero ha tenido éxito ese cambio se traduce en la empresa en un cambio en su
cultura organizativa.

Puede haber resistencia al cambio

(completar ocn los aputnes)

Instrumentos para intentar que esa resistencia al cambio sea menor:

- Comunicar a la gente como vamos a hacer las cosas, dando instrucciones claras, sin
muchos tecnicismos
- Intentar que las personas sean coparticipes
- Intentar no imponer las cosas mejor llegar a un acuerdo, a una negociación… así
los resultados son más rápidos y mejores
- Intentar que la gente se ponga de tu parte de una buena forma.

¡DATO PARA LA PRATICA! Cuando en un caso práctico te dicen que se ha amortizado un

puesto significa que desaparece y no se cubre.

PAGINA 12  CASO PRÁCCTICO 12 

 ORGANIGRAMA
 1. Saber si el organigrama es una estructura moderna o clásica  en este caso, es
una estructura clásica. Se trata de una estructura funcional (va por niveles, están
distribuidos los directores atendiendo la función que desempeñan). No tiene doble
dirección como sería la matricial, divisional no sería porque no aparece divisiones
por las áreas geográficas y la simple no puede ser porque no es una empresa
pequeña. Por desecarte nos queda la funcional.

2. Los elementos básicos y complementarios son:

*ELEMENTOS BÁSICOS
- Ápice estratégico  presidente y director general
- Línea Media  directivos y mandos intermedios –> en este caso director nacional
comercial, de mk, financiero, de administración… toda esa línea
- Núcleo de operaciones  todo lo que tiene que ver con el proceso de fabricación.
En esta empresa la parte baja de producción.
*ELEMENTOS COMPLEMENTARIOS
- Tecnoestructura  Jefe procesos de datos, Jefe de publicidad…
- Staff de apoyo  No hay

(Puedo hacer tbm el organigrama haciendo que de la dirección de producción salgan tres:
planta, técnicos y jefe de control de calidad y luego que del jefe de planta salga jefe de
elaboración del cava. En este caso el jefe de elaboración de cava sería el núcleo de
operaciones)
3. No hay estructuras modernas.
PÁGINA 14 Y 15  CASO PRÁCTICO 15
 - TEMA 6: INTRODUCCIÓN A LA PRODUCCIÓN
Dentro del entorno empresarial hay que diferenciar distintas dimensiones:
- Dimensión económica
- Dimensión política
- Dimensión social
Afectan en mayor o menor medida a la empresa. La empresa depende del entorno. Los cambios se
producen con tanta celeridad que las empresas tienen que adaptarse a esos cambios bien en la
tecnológica, a nivel de estructura o bien por la parte de los recursos humanos (contratar o
despedir gente).

En el interior de la empresa destacamos distintos elementos:

- Factores esenciales/elementales: el capital humano (personas) que esta directamente
implicadas en primera línea con el proceso de fábrica. En términos de Mintzberg sería el
núcleo de operaciones, es decir, todos los trabajadores que están en primera línea
relacionados con el servicio o la actividad productiva. Luego también estaría aquello que la
empresa necesita para llevar a cabo su actividad (equipos, instalaciones…) y estaría
también las mm.pp.
- Factores dispositivos: todo aquello que se necesita (Administración y dirección).

Las empresas no pueden quedarse sin material para vender. Si tenemos un repunte de la
demanda hay que poder atenderla. Otra opción que seria negativa para la empresa es no vender
el producto y si además ese producto esta sometido a unas condiciones (por ejemplo, de
temperatura) se te estropee. Es fundamental que sea gestionado adecuadamente, que sea
gestionado si la empresa fabrica el ritmo de producción y como se va colocando ese producto
finalizado correctamente en el almacén y allí es gestionado. Amazon es una empresa dedicada
exclusivamente a la gestión de almacenes, es fundamental la buena gestión de almacén en esta
empresa para enviar rápido los pedidos y que lleguen en el tiempo estipulado. Los factores
esenciales /elementales también estaría el grado de obsolescencia. Los equipos cada vez duran
menos tiempo. Hay una obsolescencia programada, hay un tiempo estipulado de vida útil.
Respecto a los rr.hh., hay que tener en cuenta cuales son las condiciones objetivas (como son los
puestos, o el proceso para llevar acabo el trabajo, los horarios) y las condiciones subjetivas
(actitud a la hora de trabajar) y además tener en cuenta una remuneración justa en función de
las condiciones, conocimiento etc.

Los factores dispositivos son aquellos que dirigen la empresa sobretodo son aquellos que tienen
puestos determinantes de la alta dirección. Se toman decisiones a través de la estructura
organizativa (como nos organizamos, en cuantos niveles, departamentos, puestos…. Cuanto mas
puesto mas costes), parte de planificación y parte de control (nos dice los resultados son estos y
comprar si hemos logrado nuestros objetivos)
La matriz tenológica tienen en cuenta en forma ordenada todos los procesos productivos. Ya que
en ella está P1, P2 ,P3….Pn. Los procesos como tales son individuales.
El proceso 1.  me dice lo que consumo de diferentes recursos. Lo que la empresa necesita
utilizar en ese proceso para la empresa fabricar una unidad completa de ese producto que
vamos a llamar X(subuno). El primer subíndice hace referencia al recurso y el segundo a
X(subuno).

A11 (5)  Lo que yo

necesito de mano de
obra para fabricar una
unidad de X1
A21 (4)  Lo que yo
necesito de materia
prima para fabricar
una unidad de X1
A31 (3)  Lo que yo
necesito de horas
hombre para fabricar
una unidad de X1

Cada producto consume distintas cantidades de recursos.

El orden en el algoritmo es muy importante. Si coloco mal las variables me va a dar el resultado
del ejercicio mal.

Tipos de procesos productivos:

- Según la cantidad del factor trabajo:
procesos manuales/artesanales  fundamental la participación directa de la persona
que está elaborando el producto y apenas utiliza herramienta y poca maquinaria
Procesos mecánicos  ya entran las máquinas
Procesos automáticos  simplemente las personas elaboran labores de control,
supervisión de esas maquinas….

- En función de la gama de productos

Proceso simple  monoproductora
Proceso múltiple  proceso múltiple

- Según el origen de las ordenes de producción:

Procesos para el mercado o almacén  se fabrica de manera continua independiente de
la demanda que lo quiera o no adquirir
Procesos por pedido  el cliente realiza el pedido y es cuando se empieza a fabricar
 Procesos por proyecto  fabricación de productos individualizados según las exigencias
del cliente. (fabricación de un determinado avión). Personas altamente cualificadas. Hay
altos costes variables y eso encarece el precio del producto.
Fabricación por lotes  No pasan todos los productos con la misma secuencia de
talleres. Tienen determinadas características cada lote. Cierto nivel de estandarización y
es mas pequeño que en el caso de una cadena de montaje. El proceso se hace o bien por
talleres, por batch o en línea (para gama de procutos)
Proceso continuo  Producción rígida. Operarios y máquinas entorno a una cadena de
montaje. El producto está estandarizado. Normalmente la empresa solo fabrica un
producto y a grandes cantidades.
- Según

PRÁCTICA  CASO PRÁCTICO 13  PGA 12

1. Teoría cuantitativa matemática, Teoría general de la administración, Escuelas de las
Relaciones Humanas y Escuela empírica o neoclásica
2. Ápice estratégico  “Fabio Luarca, como presidente del Consejo Ejecutivo del Grupo
(CEG)”
Línea media  “responsables de producción y venta de maquinaria de construcción,
maquinaria agrícola, vehículos comerciales y vehículos industriales.”
Núcleo de operaciones  No habla específicamente de ellos, pero se supone que una
empresa los tienes, sería el caso de los vendedores.
Tecnoestructura  “en cada una de ella habrá un responsable que tendrá que mejorar y
desarrollar una cartera adecuada de productos y apoya a los directores de operaciones en
la implantación de estrategias comerciales y de marketing”  gente muy especializada y
cualificada que puede encajar en la tecnoestructura
Staff de apoyo  No hay staff de apoyo
Estructura clásica  Estructura matricial  Área geográfica  “nuevas estructuras
principales en las diferentes regiones donde opera la empresa y los mercados”  Área
funcional  responsables de la producción y venta de maquinaria de construcción,
maquinaria agrícola, vehículos comerciales y vehículos industriales.”
Estructura moderna  no hay

- TEMA 7:

CAP 7  PRIMERA PARTE El planteamiento del problema tiene dos partes
diferenciadas:
1. Funciones objetivo (máximo o mínimos)
2. Inecuaciones de restricción  Por un lado tiene la matriz tecnológica acompañada de
las variables y por otra parte de la inecuación está el vector columna correspondiente
a los recursos disponible. El primer subindiice me indica la fila y el segundo la columna.
Respecto a las restricciones:
- Restricción de no negatividad: No tiene sentido que una solución sea negativo. No puedo
fabricar en negativo. Siempre nos movemos por el cuadrante positivo.
- Restricciones de demanda: cantidad de producto que la empresa puede vender como
máximo o ofrecer como mínimo
- Restricciones de oferta: cantidad mínima de productos que tiene que comercializarse para
cubrir los costes fijos, o cantidad máxima que se puede fabricar.

 Se buscaba el vértice => par de valores que me daban posibles soluciones. Se sustituyen
las posibles soluciones en la función objetivo y esa es la función que maximiza o minimiza.
Generalmente es el vértice mas alejado del origen pq es el que va a rentabilizar esa
función objetivo (Maximo)