La Organizacin como Sistemas

Introduccin
En la actualidad, las innovaciones son parte del da a da. Por este hecho, todo
tipo de organizaciones u empresas que deseen ser exitosas deben estar en un
proceso constante de cambio, que involucra a toda su estructura. Estas deben buscar
obtener el mejor rendimiento en todos sus aspectos, para poder subsistir con la
competencia adems de la sociedad en la que se desarrolle.
Desde que el hombre fue consiente de este hecho ha intentado crear
directrices que le facilite todo el proceso de cambio, as se han creado teoras y
modelos aplicables a la empresa en un momento dado que cumpla con sus
expectativas y que sea adaptable a la misma. A continuacin, detallaremos algunos
de estos enfoques que permiten a la empresa evolucionar y sobrevivir a su entorno.
Las organizaciones como sistemas
Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan
conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social se
desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma. Todos sus
elementos estn dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando de forma tal que
se logre una relacin reciproca entre ellos.
Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los
sistemas cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y
programado, que opera con un muy pequeo intercambio de energa y materia con el
ambiente. Los sistemas abiertos son aquellos que presentan intercambio con el
ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el
ambiente, adaptndose a este como medio para sobrevivir.
Estructura organizacional, crecimiento y adaptacin
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.
La organizacin puede ser de tres tipos: funcional, por productos o mercadotecnia y
matricial.
Organizacin Funcional: fue creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el
trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente
hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.
Organizacin por productos: con frecuencia llamada organizacin por divisin,
rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y
comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que
estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Organizacin matricial: tambin llamada matriz, combina los tipos de

organizacin mencionados anteriormente, tomando los beneficios de ambos. As,
existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con
una sobreposicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados
de los objetivos de dicho proyecto. En general, es un sistema de mando mltiple o
dos jefes.
La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas
que son representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y
la autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas pueden representarse de 4
formas diferentes:
1.
Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de
arriba abajo.
2.
Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a
derecha.
3.
Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el
centro hacia la periferia.
4.
Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el
vertical.
Las estructuras organizacionales para su crecimiento y adaptacin se rigen por
ciertos principios, tales como:

Objetivo. Todas y cada una las actividades establecidas en la organizacin deben

relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
Especializacin. Fue establecido por Adam Smith, afirma que el trabajo de una
persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad.
Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara y continua.
Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin
para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deber
reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenes de
dos o mas jefes solo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia.
Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada
puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por
escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con
las mismas.
Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, esta no puede sobrepasar ms de 6 empleados.
Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en
equilibrio. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones
de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios
problemas para la empresa.

Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere

mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio.
Proceso de Fusin y el Modelo del Acuerdo: Ideas Bsicas. Empleo del Modelo.
La Fusin es el acto por el cual se renen dos o ms empresas, anteriormente
independientes, en una sola organizacin, estas son producidas generalmente por la
bsqueda de economas de escala o de ventajas monoplicas. En el primer caso son
una expresin del proceso de integracin horizontal o vertical entre las empresas
independientes, que buscan una mayor eficiencia en sus procesos productivos. En el
segundo de los casos puede considerarse como una forma de control del mercado
ms profundo y orgnico que la formacin de carteles, se dice que es una operacin
usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compaas de una
misma rama o de objetivos compatibles.
Existen diversos modelos que podemos aplicar en el proceso de fusin y
adquisicin entre estos podemos mencionar el modelo del explorador o rueda de la
fortuna el cual integra las nuevas adquisiciones con la empresa matriz; el modelo
racionalista de las adquisiciones basado en la evaluacin directa de los aspectos
econmicos, estratgicos y financieros de la propuesta de adquisicin, y calcula el
potencial de creacin de valor con base en dicha evaluacin; y el modelo de las siete
fases este proceso es mucho ms que la simple identificacin de un candidato
atractivo y la negociacin de un acuerdo, considerando que el trabajo duro comienza
luego que se cierra el trato, las siete fases a considerar son: planificacin estratgica,
organizacin, bsqueda, anlisis y oferta, negociacin y cierre, transicin e
integracin.
Liderazgo y Cambio Organizacional
El tema del liderazgo ha sido uno de los ms tratados por toda la literatura
organizacional y gerencial moderna. La efectividad de un estilo de liderazgo va a
depender de las circunstancias histricas y sociales en que se desenvuelva y de la
personalidad del individuo que lo ejerza.
El liderazgo carismtico ha demostrado ser histricamente el ms efectivo en
las etapas de formacin y crecimiento de las sociedades y las organizaciones. La
personalidad atrayente, la visin, la seguridad que proyecta y la capacidad
de sacrificio que demuestran motivan a las personas a seguirlos hasta la inmolacin
si es posible.
Sin embargo, el mundo se encuentra hoy en los albores de la sociedad del
conocimiento, dejando atrs la era industrial, inmerso en la vorgine y las
turbulencias de la globalizacin y los tratados de libre comercio, por lo que el liderazgo
carismtico y heroico con que la mayora de los actuales dueos de empresas,
gerentes y lideres de organizaciones en general fundaron y echaron hacia delante las
mismas, hoy en da, sin darse cuenta, podran estar constituyendo un obstculo para
la adaptacin de estas a los nuevos tiempos.
Teora de la contingencia

La Teora de la Contingencia propone que no existen principios

universales. De acuerdo a este enfoque existen modelos y teoras apropiados para
situaciones especficas y que no funcionan para otras. El problema est en conocer
bajo qu parmetros una decisin ayuda a obtener los resultados esperados. De aqu
que esta teora otorgue gran importancia a la estructura de las organizaciones. Sin
Embargo, plantea que no existe ninguna estructura ideal. Se atribuye la Propiedad
intelectual de este enfoque a Lawrence y Lorsh (1967), an cuando son varios los
autores y los estudios que han aportado a esta corriente.
Galbraith sostiene como principales postulados para la Teora de la
Contingencia:
No hay una mejor forma de organizar.
Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva.
El periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial estuvo influenciado por la
teora de las relaciones humanas hasta mitad de los aos sesenta, y por la Teora de
la Contingencia, que cobraba fuerza hasta entrados los aos setenta. Los aportes
tericos de esta corriente se incorporaban con gran rapidez a los estudios de la teora
de la administracin.
Procesos Empresariales
Son las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan en
una organizacin funciones fundamentales: Establecen los procesos bsicos en los
que la organizacin debe trabajar, indica quienes son los clientes, qu productos o
servicios ofrece, a qu mercados geogrficos atiende, con que tecnologa, etc.
El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratgicos,
tcticos y operacionales con un enfoque holstico orientado a la creacin del valor en
los procesos empresariales, aplicando medicin de desempeo enmarcado en la
gestin del conocimiento de la empresa. MIPE trata de realzar los inductores de
creacin de valor como son: las relaciones estratgicas con los proveedores y los
clientes, los procesos internos crticos, los recursos humanos, etc.
Procesos Rectores
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que
s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las
actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.
Procesos de Gestin Operativa
Los procesos productivos y de servicios son complejos y cada vez ms
dinmicos. Hoy en da, es fundamental saber interpretar como se comportan y poder
prever los resultados de la gestin. Para poder llevar a cabo un control sobre las
operaciones de la organizacin se requieren tres principios: que los procesos sean
estables, conocer las variables claves de la empresa y llevar constancia en el anlisis.
Las empresas que se proponen ser lderes se respaldan en informacin de sus
procesos y actividades y actan en consecuencia. Por eso, analizar, estudiar y

controlar los procesos operativos, es la clave para la direccin de cualquier

organizacin y su competitividad.
Procesos Financieros
La empresa necesita de recursos financieros para efectuar sus operaciones
tales como: Pago de Sueldos; Pago a Proveedores; Impuestos; Compra de
Mercaderas; Etc. Algunas de las maneras de financiar una empresa son: Dinero del
Propietario de la Empresa; Prstamos Financieros; Crditos de Proveedores; Emisin
de Acciones; Reinversin de los Beneficios.
Procesos Administrativos
Los procesos administrativos son el conjunto de fases o etapas sucesivas a
travs de las cuales se efecta la administracin, estos se interrelacionan y forman un
proceso integral. Los procesos administrativos estn divididos en dos etapas una
mecnica y otra dinmica.
La parte mecnica es la terica en la que se establece lo que se debe hacer,
se dirige siempre hacia el futuro. Esta fase a su vez se divide en dos:
1.
Planeacin, donde se determinan los objetivos y se elige los cursos de
accin para lograrlos basado en un esquema detallado que habr de realizarse
en un futuro.
2.
Organizacin, donde se establece la estructura necesaria para la
sistematizacin racional de los recursos.
La parte dinmica se refiere a como manejar de hecho la empresa, es decir, la
puesta en prctica de lo establecido en los procesos anteriores. Esta se divide en
dos:
1.
Direccin, es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional.
2.
Control, es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes.

Gerencia por proyectos

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear
productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso.
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos,
de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las
restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. La gerencia de
proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como
tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros) para lograr
unos objetivos pre-definidos.

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con
mtodos y tcnicas informales, basados en los grficos Gantt una representacin
grfica del tiempo basada en barras, til para controlar el trabajo y registrar el avance
de tareas. En los aos 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos
matemticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica para evaluar
y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, mtodo
de ruta crtica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos
de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodolgica
utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que
incluye un proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas las
actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de
actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la
nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las
relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representacin grafica, cada
actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin de una o
varias actividades.
Six Sigma
Naci como riguroso mtodo orientado a la informacin, para resolver
problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es ms importante para
los clientes, dando como resultado un mejor desempeo y mayor rentabilidad.
La implementacin de Six Sigma requiere que las organizaciones inviertan en
una extensa capacitacin y en ocasiones, en nueva tecnologa u otros recursos, pero
el retorno de esas inversiones tiene el potencial de transformar una empresa en un
negocio mucho ms eficiente y rentable.
Consta de 5 fases:
a) Definir los proyectos, los objetivos y los entregables a los clientes (internos y
externos),
b) Medir el rendimiento actual del proceso,
c) Analizar y determinar las causas races de los defectos,
d) Mejorar los procesos para eliminar los defectos, y
e) Controlar el rendimiento del proceso.
http://laorganizacioncomosistemaunesr2010-2.blogspot.mx/

MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas
debera considerar en la definicin de organizacin:
- La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.
- La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o

funciones
mltiples.
- La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos
subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros.
- Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de
ellos,
afectar
a
los
dems.
- La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros
sistemas.
- Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen
difcil definir las fronteras de cualquier organizacin.
MODELO DE KATZ Y KAHN
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y
complejo mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las
organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las
principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis
organizacional, proponiendo que la teora de las organizaciones se libere de
las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora
general de sistemas.
Segn el modelo propuesto por Katz y Kahn, la organizacin presenta las
siguientes caractersticas de un sistema abierto:
1. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y
necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de
personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es
autosuficiente ni autocontenida.
2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la
energa disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en
productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos
hacia el ambiente.
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento
de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacintransformacin- exportacin.
5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para
detener el proceso entpico para reabastecerse de energa manteniendo
indefinidamente su estructura organizacional.

6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin

insumos de tipo informativo que proporcionan seales a la estructura sobre
el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los
sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo
continuo de energa del ambiente exterior y una continua exportacin de
productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y
las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin
de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin
interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por
diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes
condiciones iniciales.
10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema
y el ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin
su grado de apertura con relacin al ambiente.
http://uprotgs.blogspot.mx/2008/02/la-organizacin-como-sistema-abierto_04.html
CONCEPTO DE SISTEMAS
Un conjunto de elementos
Dinmicamente relacionados
Formando una actividad
Para alcanzar un objetivo
Operando sobre datos/energa/materia
Para proveer informacin/energa/materia
Caractersticas de los sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que
forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de
interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten
cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se
deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos),
como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir
cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una
relacin de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y
homeostasia.
Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los
estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr del tiempo. Si
aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin
y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como medio o instrumento de
ordenacin del sistema.
Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una
tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del
entorno.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El
hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo
existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recursos externo y nada producen
que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema
cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y que opera
con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los
sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una
manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas.
Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es
ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin
adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin.
La teora general de sistemas (TGS) o teora de sistemas o enfoque sistmico es un esfuerzo de
estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los
sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objetivo
tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo
austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX.

3.1. Qu es un sistema?
Utilizamos la palabra sistema con mucha frecuencia y en relacin a muchas
diferentes cosas y actividades. Parece que nos sentimos muy cmodos con esta
palabra al hablar sobre sistemas de produccin, sistemas de ordeo, sistemas de
pastoreo, sistemas de contabilidad, sistemas bancarios, el sistema poltico de un pas,
el sistema cardiovascular etc. Existen tantas diferentes cosas que llamamos sistemas
que cualquier persona tendra toda la razn de imaginar que la palabra sistema est
bien entendida por todo el mundo, y especialmente por los lectores de este
libro. Usted podra definir exactamente qu quiere decir cada vez que Ud. utiliza la
palabra sistema?
De diversos puntos de vista podemos describir a muchas diferentes cosas sistemas.
Por ejemplo; un automvil, una finca, una fbrica, una clula y hasta su propio cuerpo
humano. Es una tentacin entonces querer decir que cualquier artefacto o cosa
representa un sistema. Sin embargo no es as. Si as fuera, el concepto de reconocer
sistemas y la aplicacin de un enfoque por sistemas no tendra mucho sentido.
Debemos comprender claramente la diferencia entre un sistema y algo que no
constituye un sistema. Esta diferencia encierra la propiedad esencial que define un
sistema verdadero. La caracterstica ms importante que tiene un sistema, segn
Spedding (1979), es que:
puede reaccionar como un todo al recibir un estmulo dirigido a cualquiera de sus
partes.
Para que un conjunto de objetos puedan actuar como un sistema, tienen que existir
relaciones o conecciones de alguna forma u otra entre las partes individuales que
constituyen el sistema. Por ejemplo un saco de aislantes, un rollo de alambre, una
batera y un controlador de pulsaciones y voltaje, no constituyen un sistema hasta que
la cerca elctrica est armada. Antes de esto no existe coneccin alguna entre los
componentes, entonces no es un sistema porque no puede reaccionar como un
todo, cuando uno de sus componentes recibe un estmulo. Sin embargo, cuando la
cerca elctrica est armada y funcionando entonces s constituye un sistema
verdadero. Si uno de los aislantes fuera daado tal vez por deterioro natural debido a
sol y lluvia, empieza a perder corriente en este punto. Automticamente el controlador
aumentara el voltaje para contrarrestar la prdida, y esto tendra el efecto de
descargar la batera ms rpido. En el corto plazo el sistema puede seguir
funcionando al reaccionarse al estmulo recibido de afuera.

3.2. Los lmites del sistema

Al estudiar sistemas, es de suma importancia saber hasta donde llega el sistema. Esto
define lo que se encuentra dentro y fuera del sistema. Tambin define directamente
cules son las entradas y salidas del sistema. Sin poder identificar con exactitud los
lmites del sistema conceptual, es imposible analizar el sistema.

Un ejemplo de un animal vivo, pensemos en una gallina. Tiene una estructura fsica
entonces es fcil identificar los lmites. Es capaz de reaccionar como un sistema al ser
estimulado.
Figura 3.1 Una gallina como un sistema biolgico. (Spedding 1979).

La gallina (Figura 3.1) es un sistema vivo y el lmite del sistema est apenas fuera de
las plumas. En el dibujo se pueden notar las entradas principales (alimento, agua, O 2)
y las salidas (heces, calor, CO2). Note bien que las entradas constituyen cosas que
cruzan el lmite entrando y que las salidas cruzan el lmite saliendo del sistema. Ahora
bien, generalmente el medio ambiente es tan enorme que la produccin de calor de la
gallina no influye en ella de ninguna manera; tampoco el CO2 producido. O sea, la
gallina no tiene influencia significativa sobre el contorno dentro del cual se encuentra.
Supongamos ahora que metemos a la gallina en una caja pequea con los huecos
apenas necesarios para permitirle suficiente oxgeno. (Figura 3.2).
Figura 3.2 El sistema gallina en caja. (Spedding 1979)

El ambiente dentro de la caja es rpidamente calentado e inmediatamente afecta a la

gallina y a su tasa de produccin de calor. Esto se llama un mecanismo de
retroalimentacin y es de suma importancia porque si se ignora la retroalimentacin,
resultara equivocado como el sistema (la gallina), reacciona a ciertos estmulos.
Ahora, la gallina no es suficientemente independiente para ser considerada como un
sistema, sino como una parte del sistema gallina en caja y se debe poner el lmite
del sistema alrededor de la caja. La posicin correcta del lmite es donde se define
exactamente el contenido del sistema que queremos estudiar. Si no se concibe el
lmite se pierde mucho del valor de un enfoque sistemtico.
Este ejemplo, nos presenta la oportunidad de mostrar cmo las entradas y salidas del
sistema cambian segn la posicin del lmite que nosotros definimos de acuerdo a
nuestros fines analticos (Cuadro 3.1)
Cuadro 3.1 Entradas y salidas de dos sistemas
SISTEMA
Gallina
Alimento

Gallina en caja
O2

Entradas
O2
Salidas

Calor

Calor (reducido)

Heces

CO2

CO2

3.3. Los componentes del sistema

Imagine que estudiramos cada parte de un auto aisladamente (ej. frenos, pistones,
marchas, luces, etc.). Hasta cierto punto podramos comprender cmo funciona cada
parte. Sin embargo, no se podra comprender jams cmo funciona el auto como un
todo, ni las funciones de las diferentes partes cuando son unidas y estn trabajando
conjuntamente en el auto. En realidad las partes no pueden funcionar solas porque
son dependientes en la presencia de otras partes o componentes. Es precisamente la
comprensin de las interrelaciones entre los componentes que son de suma
importancia y el objetivo primordial de un enfoque sistemtico (Figura 3.3).
Figura 3.3 Representacin de un automvil como sistema y varias partes como
componentes.

3.4. Subsistemas
A veces se pueden considerar los componentes como subsistemas del sistema
entero. En ese caso se considera un subsistema como un componente del sistema
entero que podra funcionar como un sistema solo, si no fuera parte del sistema

entero. Por ejemplo se puede considerar a una vaca como un sistema completo
biolgico, sin embargo, un grupo de 100 vacas ser considerado como un sistema
entero llamado el hato y cada vaca representar un subsistema del hato (sistema
entero). Igualmente un hato de vacas lecheras en una finca con otras actividades (ej.
caa, carne, cerdos, etc.) podr ser considerado como un subsistema y la finca entera
como el sistema (Figura 3.4).
Figura 3.4 Relacin de subsitemas y sistemas

La definicin de sistema y subsistema cambia segn nuestra decisin de ubicar el

lmite del sistema. Esto depende del propsito de nuestro anlisis y afectar la
utilizacin de la misma. Entonces es muy importante saber cuando estamos
considerando un sistema, un subsistema, o un componente, y sus relaciones
jerrquicas.

3.5. Definicin
Escribir la definicin de un sistema puede resultar ser un arma de doble filo. Sin
lugar a duda una definicin precisa y clara puede ayudar a cristalizar nuestra
comprensin. Sin embargo, al mismo tiempo existe el peligro de que algunos lectores
la memoricen y luego se engaen a s mismos creyendo que entienden cuando en
realidad no es as. Por lo tanto, se incluye esta definicin con la advertencia de que no
debe ser sometida a la memoria sin la debida comprensin.
Un sistema es un grupo de componentes que pueden funcionar recprocamente para
lograr un propsito comn. Son capaces de reaccionar juntos al ser estimulados por

influencias externas. El sistema no est afectado por sus propios egresos y tiene
lmites especficos en base de todos los mecanismos de retroalimentacin
significativos (Spedding 1979).
http://www.fao.org/docrep/004/w7451s/w7451s03.htm

Definicin de Organizacin Desde Distintos Puntos de

Vista:

Para Simn Andrade Espinoza, la organizacin es "la accin y el efecto de

articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o
elementos para la consecucin de un fin concreto" [1].

Segn Alexei Guerra Sotillo, la "organizacin es, a un mismo tiempo, accin

y objeto. Como accin, se entiende en el sentido de actividad destinado a
coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento de
tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, as como la
estructura o maneras en que se relacionarn en la consecucin de un
objetivo o meta. Como objeto, la organizacin supone la realidad resultante
de la accin anterior; esto es, el espacio, mbito relativamente permanente
en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo
preestablecido" [2].

Para Ferrell, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la "organizacin consiste en

ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, fsicos, de
informacin y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en
actividades que incluyan atraer a gente a la organizacin, especificar las
responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir
y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas
funcionen para alcanzar el mximo xito" [3].

Segn la American Marketing Association (A.M.A.) la organizacin "cuando

es utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las
personas son asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado para
realizar planes y alcanzar metas" [4].

El Diccionario de la Real Academia Espaola, en una de sus definiciones,

menciona que la organizacin es una "asociacin de personas regulada por
un conjunto de normas en funcin de determinados fines" [5].

Entonces, teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas,

planteo la siguiente definicin de organizacin, para cada uno de los siguientes
casos: 1) como entidad y 2) como actividad:
1. Como entidad:
Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que
los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma
coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren

determinados fines.
Por ejemplo: Una organizacin sin fines de lucro (una ONG) o con fines de
lucro (una empresa).
2. Como actividad:
La organizacin es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos
disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y
las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines
propuestos.
Por ejemplo: La organizacin de una empresa para que ofrezca productos
de valor y sea competitiva en el mercado o la organizacin de un evento
para el lanzamiento de un nuevo producto.

http://www.promonegocios.net/empresa/definicion-organizacion.html

ORGANIZACIN

Los diferentes recursos y actividades o funciones de la empresa no pueden ser coordinados ni

dirigidos de la forma que conviene a la consecucin de sus objetivos sin una estructura
organizativa, que es el mtodo terico o marco conceptual de referencia por el que se dispone:
qu hacer, cmo hacerlo, quin ha de hacerlo y cundo debe hacerse. La organizacin es
consecuencia o resultado del proceso de planificacin, por medio del cual a partir de unos
objetivos que se configuran se identifican las funciones, actividades y trabajos a desarrollar para
alcanzarlos, y se disponen los recursos

materiales y humanos necesarios para efectuarlos. Organizar es el deliberado intento de adaptar

medios para conseguir fines. El comportamiento de las organizaciones y de los individuos (o
grupos de individuos) en las organizaciones est gobernado por programas. Un programa es un
conjunto racionalmente estructurado de medios para conseguir un determinado fin u objetivo.
Para confeccionar los programas (generalmente planes ms concretos u operativos) hay que partir
del anlisis medios-fines, siguiendo la tcnica de descomposicin o factorizacin del trabajo. Son
muchos los modelos, tipos o estilos de organizacin susceptibles de ser utilizados en la prctica.
Los prototipos ms elementales son los siguientes:

1) organizacin lineal;

2) organizacin funcional;

3) organizacin en lnea y stajf, y

4) organizacin por comit. La conveniencia de un tipo u otro de organizacin depende de las

circunstancias. Toda organizacin debe ser lo suficientemente flexible o adaptable, porque la
empresa puede aumentar de tamao y sus objetivos y circunstancias ambientales pueden tambin
cambiar.

Conjunto de elementos ordenados para la consecucin de un fin comn. Organization.

(En ingls: organization )

Conjunto de elementos (personas, medios, etc.) unidos bajo una misma estructura para la
realizacin de una actividad comn o para la persecucin de un mismo objetivo.
http://www.economia48.com/spa/d/organizacion/organizacion.htm
Se conoce bajo el nombre de organizacin a aquellos sistemas que son diseados para lograr determinadas metas u objetivos de
forma satisfactoria. Las conforman personas, tareas y una administracin que interactan constantemente en funcin de los
objetivos a cumplir.
Las organizaciones se pueden clasificar tomando en cuenta diversos criterios, algunos de ellos son los siguientes:
A)

Segn su formalidad:

Formales: estas organizaciones poseen sistemas y estructuras oficiales y definidas para el control, las decisiones a tomar y la
comunicacin. Esto lo que permite es la definicin explcita de cmo y dnde se separan las actividades y personas, as como
tambin cmo se las rene nuevamente.
Informales: en ellas existen medios no oficiales influyentes en la toma de decisiones, el control y la comunicacin.
Generalmente en una organizacin suelen convivir ambas caractersticas, aunque una predomine sobre la otra.

B)

Segn el grado de centralizacin:

Descentralizadas: en este tipo de organizaciones la autoridad es delegada lo mayor posible a lo largo de la cadena de mando.
Centralizadas: a diferencia de las anteriores, en estas organizaciones la autoridad de toma de decisiones est concentrada en el
sector superior. A los niveles inferiores se les delega muy poca autoridad.

C)

Segn los fines:

Sin fines de lucro: son aquellas organizaciones que no persiguen utilidades o ganancias por medio de sus actividades. Los
objetivos por los que se crean tienen que ver con desempear algn rol o funcin dentro de una sociedad determinada. Aqu no slo
se ubican las organizaciones no gubernamentales, mejor conocidas como ONGs, sino tambin las iglesias, los servicios pblicos y
el ejrcito, entre otros.
Con fines de lucro: este tipo de organizaciones, tambin conocidas bajo el nombre de empresas, buscan justamente adquirir
ganancias o utilidades, para sus accionistas o propietarios, por medio de las actividades que realizan o roles que desempean en
una determinada sociedad.

http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/36-tipos-de-organizaciones/#ixzz2cs6PYO00

http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/36-tipos-de-organizaciones/