La Organización como Sistemas

Introducción

            En la actualidad, las innovaciones son parte del día a día. Por este hecho,
todo tipo de organizaciones u empresas que deseen ser exitosas deben estar en
un proceso constante de cambio, que involucra a toda su estructura. Estas deben
buscar obtener el mejor rendimiento en todos sus aspectos, para poder subsistir
con la competencia además  de la sociedad en la que se desarrolle.

            Desde que el hombre fue consiente de este hecho ha intentado crear
directrices que le facilite todo el proceso de cambio, así se han creado teorías y
modelos aplicables a la empresa en un momento dado que cumpla con sus
expectativas y que sea adaptable a la misma. A continuación, detallaremos
algunos de estos enfoques que permiten a la empresa evolucionar y sobrevivir a
su entorno.

Las organizaciones como sistemas

            Una organización es una estructura en la que sus componentes trabajan

conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social se
desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma. Todos sus
elementos están dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando de forma tal
que se logre una relación reciproca entre ellos.

            Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los
sistemas cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y
programado, que opera con un muy pequeño intercambio de energía y materia
con el ambiente. Los sistemas abiertos son aquellos  que presentan intercambio
con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia
con el ambiente, adaptándose a este como medio para sobrevivir.

Estructura organizacional, crecimiento y adaptación

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen,

agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones
entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados. La organización puede ser de tres tipos: funcional, por productos o
mercadotecnia y matricial.

Organización Funcional: fue creada por Frederick Taylor, consiste en dividir

el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

Organización por productos: con frecuencia llamada organización por

división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
 producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de
productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan
con cierto tipo de cliente.
Organización matricial: también llamada matriz, combina los tipos de
organización mencionados anteriormente, tomando los beneficios de ambos. Así,
existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con
una sobreposición de un gerente de proyecto que es el responsable de los
resultados de los objetivos de dicho proyecto.  En general, es un sistema de
mando múltiple o dos jefes.
La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas
que son representaciones graficas  de la estructura formal de una organización,
que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las
obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas pueden
representarse de 4 formas diferentes:

1. Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba

abajo.
2. Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
3. Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el
centro hacia la periferia.
4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

Las estructuras organizacionales para su crecimiento y adaptación se rigen

por ciertos principios, tales como:

       Objetivo. Todas y cada una las actividades establecidas en la organización deben
relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa.
       Especialización. Fue establecido por Adam Smith, afirma que el trabajo de una
persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola
actividad.
       Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una línea clara y continua.
       Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
       Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y decisión
para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberá
reportar a más de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenes
de dos o mas jefes solo ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e
ineficiencia.
       Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de
cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse,
por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan
relación con las mismas.
       Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados
que deben reportar a un ejecutivo, esta no puede sobrepasar más de 6
empleados.
       Coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en
equilibrio. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las
funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar
serios problemas para la empresa.
       Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio.

Proceso de Fusión y el Modelo del Acuerdo: Ideas Básicas. Empleo del

Modelo.

La Fusión es el acto por el cual se reúnen dos o más empresas,

anteriormente independientes, en una sola organización, estas son producidas
generalmente por la búsqueda de economías de escala o de ventajas
monopólicas. En el primer caso son una expresión del proceso de integración
horizontal o vertical entre las empresas independientes, que buscan una mayor
eficiencia en sus procesos productivos. En el segundo de los casos puede
considerarse como una forma de control del mercado más profundo y orgánico
que la formación de carteles, se dice que es una operación usada para unificar
inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de
objetivos compatibles.

Existen diversos modelos que podemos aplicar en el proceso de fusión y

adquisición entre estos podemos mencionar el modelo del explorador o  rueda de
la fortuna el cual integra las nuevas adquisiciones con la empresa matriz; el
modelo racionalista de las adquisiciones basado en la evaluación directa de los
aspectos económicos, estratégicos y financieros de la propuesta de adquisición, y
calcula el potencial de creación de valor con base en dicha evaluación; y el
modelo de las siete fases este proceso es mucho más que la simple identificación
de un candidato atractivo y la negociación de un acuerdo, considerando que el
trabajo duro comienza luego que se cierra el trato, las siete fases a considerar
son: planificación estratégica, organización, búsqueda, análisis y oferta,
negociación y cierre, transición e integración.
                                            
Liderazgo y Cambio Organizacional

El tema del liderazgo ha sido uno de los más tratados por toda la literatura
organizacional y gerencial moderna. La efectividad de un estilo de liderazgo va a
depender de las circunstancias históricas y sociales en que se desenvuelva y de la
personalidad del individuo que lo ejerza.

El liderazgo carismático ha demostrado ser históricamente el más efectivo

en las etapas de formación y crecimiento de las sociedades  y las organizaciones.
La personalidad atrayente, la visión, la seguridad que proyecta y la capacidad de  
sacrificio que demuestran motivan a las personas a seguirlos hasta la inmolación
si es posible.

Sin embargo, el mundo se encuentra  hoy  en los albores de la sociedad del

conocimiento, dejando atrás la era industrial,  inmerso en la vorágine y las
turbulencias de la globalización y los tratados de libre comercio, por lo que el
liderazgo carismático y  heroico con que la mayoría de los actuales  dueños de
empresas, gerentes y lideres de organizaciones en general fundaron y echaron
hacia delante las mismas, hoy en día,  sin darse cuenta,  podrían estar
constituyendo un obstáculo para la adaptación de estas a los nuevos tiempos.

Teoría de la contingencia
La Teoría de la Contingencia propone que no existen principios
universales.  De acuerdo a este enfoque existen modelos y teorías apropiados
para situaciones específicas y que no funcionan para otras. El problema está en
conocer bajo qué parámetros una decisión ayuda a obtener los resultados
esperados. De aquí que esta teoría otorgue gran importancia a la estructura de las
organizaciones. Sin Embargo, plantea que no existe ninguna estructura ideal. Se
atribuye la Propiedad intelectual de este enfoque a Lawrence y Lorsh (1967), aún
cuando son varios los autores y los estudios que han aportado a esta corriente.
Galbraith sostiene como principales postulados para la Teoría de la
Contingencia:
     No hay una mejor forma de organizar.
     Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva.
El periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial estuvo influenciado por la
teoría de las relaciones humanas hasta mitad de los años sesenta, y por la Teoría
de la Contingencia, que cobraba fuerza hasta entrados los años setenta. Los
aportes teóricos de esta corriente se incorporaban con gran rapidez a los estudios
de la teoría de la administración.
Procesos Empresariales

Son las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan
en una organización funciones fundamentales: Establecen los procesos básicos
en los que la organización debe trabajar, indica quienes son los clientes, qué
productos o servicios ofrece, a qué mercados geográficos atiende, con que
tecnología, etc.

El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque holístico orientado a la
creación del valor en los procesos empresariales, aplicando medición de
desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa. MIPE trata
de realzar los inductores de creación de valor como son: las relaciones
estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los
recursos humanos, etc.

Procesos Rectores
 Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo
que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en
forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan,
distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución
exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden
presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y
habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una
acción correctiva.
Procesos de Gestión Operativa

Los procesos productivos y de servicios son complejos y cada vez más

dinámicos. Hoy en día, es fundamental saber interpretar como se comportan y
poder prever los resultados de la gestión. Para poder llevar a cabo un control
sobre las operaciones de la organización se requieren tres principios: que los
procesos sean estables, conocer las variables claves de la empresa y llevar
constancia en el análisis. Las empresas que se proponen ser líderes se respaldan
en información de sus procesos y actividades y actúan en consecuencia. Por eso,
analizar, estudiar y controlar los procesos operativos, es la clave para la dirección
de cualquier organización y su competitividad.

Procesos Financieros

La empresa necesita de recursos financieros para efectuar sus operaciones

tales como: Pago de Sueldos; Pago a Proveedores; Impuestos; Compra de
Mercaderías; Etc. Algunas de las maneras de financiar una empresa son: Dinero
del Propietario de la Empresa; Préstamos Financieros; Créditos de Proveedores;
Emisión de Acciones; Reinversión de los Beneficios.

Procesos Administrativos

Los procesos administrativos son el conjunto de fases o etapas sucesivas a

través de las cuales se efectúa la administración, estos se interrelacionan y forman
un proceso integral. Los procesos administrativos están divididos en dos etapas
una mecánica y otra dinámica.

La parte mecánica es la teórica en la que se establece lo que se debe

hacer, se dirige siempre hacia el futuro. Esta fase a su vez se divide en dos:

1. Planeación, donde se determinan los objetivos y se elige los cursos de

acción para lograrlos basado en un esquema detallado que habrá de
realizarse en un futuro.
2. Organización, donde se establece la estructura necesaria para la
sistematización racional de los recursos.
 La parte dinámica se refiere a como manejar de hecho la empresa, es decir,
la puesta en práctica de lo establecido en los procesos anteriores.  Esta se divide
en dos:

1. Dirección, es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional.
2. Control,  es la evaluación y medición de la ejecución de los planes.

Gerencia por proyectos

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para

crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio
beneficioso.

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los

recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro
de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. La gerencia
de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos
como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para
lograr unos objetivos pre-definidos.

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con
métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una
representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y
registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos
dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique,
técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM
(Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y
Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El
PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de
proyectos profesionales.

            Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que
incluye un proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas
las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un
conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que
comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para
graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha
representación grafica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo
ilustra la culminación de una o varias actividades.

Six Sigma
 Nació como  riguroso método orientado a la información, para resolver
problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es más importante
para los clientes, dando como resultado un mejor desempeño y mayor
rentabilidad.

La implementación de Six Sigma requiere que las organizaciones inviertan

en una extensa capacitación y en ocasiones, en nueva tecnología u otros
recursos, pero el retorno de esas inversiones tiene el potencial de transformar una
empresa en un negocio mucho más eficiente y rentable.

Consta de 5 fases:
a) Definir los proyectos, los objetivos y los entregables a los clientes (internos y
externos),
b) Medir el rendimiento actual del proceso,
c) Analizar y determinar las causas raíces de los defectos,
d) Mejorar los procesos para eliminar los defectos, y
e) Controlar el rendimiento del proceso.

Conclusión

La organización vista como sistema integra a todas sus partes, de modo

que se retroalimente toda la estructura organizativa con la finalidad de conseguir
eficiencia en el cumplimiento de sus objetivos. Todos los integrantes de la
empresa deben tener bien en claro sus actividades a realizar, para que se puedan
cumplir las metas en el tiempo y del modo deseado.

Las teorías que se proponen en la administración nos marcan una ruta a

seguir, permitiendo adaptarnos a los cambios constantes a los que se ven
sometidas las empresas.

Debemos acotar que no es solamente importante la aplicación de los

cambios necesarios, sino que también se debe tener en cuenta una dirección y un
control de las actividades muy eficiente, que nos de la oportunidad de reducir
errores que se puedan cometer y atrasos en el tiempo de ejecución de las
actividades.