Unidad I

1. LA ORGANIZACIÓN

1.1. Concepto
Asociación de personas y cosas, que se da en el marco de una economía determinada, con el fin de satisfacer
necesidades a través de la producción y comercialización de bienes y servicios, obteniendo como consecuencia
de ello un beneficio que le permita sobrevivir y desarrollarse

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su
vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.
En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y administración, que
interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.
Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se comunican y están
dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las organizaciones funcionan mediante normas
que han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos.
Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las tareas que se le han
encomendado y para que puedan lograr los fines que se han marcado, es necesario que cuenten con una red de
recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos, los tecnológicos, los económicos, los inmuebles, los naturales
o los intangibles.
Por último podemos referirnos al término organización de empresas, que hace referencia a la estructura
organizativa del trabajo en el ámbito empresarial. Existen varios elementos que son claves en esta estructura,
como la burocracia, la especialización del empleo, la departamentalización, la cadena de mano, la
descentralización y la formalización.
La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia administrativa denominada
administración de empresas, que estudia la forma en qué se gestionan los recursos y procesos. Esta
administración es considerada como la base del funcionamiento de una empresa.

1.2. Administración

El concepto de administración hace referencia al funcionamiento, la estructura y el rendimiento de las

organizaciones. El término proviene del latín ad-ministrare (“servir”) o ad manus trahere (“manejar” o
“gestionar”).
La noción también puede utilizarse para nombrar a una autoridad pública, como el gobierno de un territorio, o a
los responsables de una entidad privada, como los directivos de una empresa.

La administración puede ser entendida como la disciplina que se encarga de realizar una gestión de los recursos
(ya sean materiales o humanos) en base a criterios científicos y orientada a satisfacer un objetivo concreto.

Según Fayol, la administración se ejerce a través de la ejecución de cinco acciones:

- Preveer: significa estimar hechos futuros y prepararse para ellos. Las herramientas de planeamiento
son: objetivos, metas, políticas, planes, programas y presupuestos. El planeamiento debe integrar la
empresa como una unidad, debe tener continuidad de un periodo a otro, debe ser flexible para admitir
cambios internos y externos y debe ser lo más preciso posible.

- Organizar: Consiste en dotar a la empresa de todos los elementos que necesita para su
funcionamiento, ya sean físicos o humanos. Organizar es diseñar la estructura, o sea crear
organismos, asignarles funciones y delegarles autoridad.

1
 - Mandar: el mando es el ejercicio de la autoridad. Autoridad es el derecho a mandar y poder de hacerse
obedecer.

- Coordinar: es lograr armonía de esfuerzos, lo que equivale a decir que debe integrar se el
comportamiento de las personas para lograr que todos tiendan hacia los mismos objetivos.

- Controlar: es comparar lo previsto con lo efectivamente sucedido. El control tiene un doble objetivo:
señalar desvíos y fallas para corregirlos evitando su repetición y motivar a aquel que es objeto del
control. El control es inútil si sus conclusiones llegan demasiado tarde o si las mismas no son utilizadas
para mejorar la gestión.

Acto de Administrar: alcanzar objetivos a través de la toma de decisiones en materia de:

- Planeamiento - Dirección ( Coordinación y ejecución)

- Organización - Control

Métodos de administrar:

1. Método Autoritario: Subordinado y superior

El subordinado cumple lo que el jefe le dice este bien o mal. El subordinado sólo cumple órdenes. (Ej. Militares)

¿El método autoritario puro existe en las empresas? Típica frase “Todos hacemos todo” Ej. El dueño de la
empresa le pide un sándwich al gerente comercial.

Este método ocurre en la empresas familiares, pymes. Si todo se le pregunta al socio fundador y después
vienen los hijos, pero no es el método autoritario puro, sino más bien impuro. Ej. Empleao que no acata por
completo una orden no es despedido. “aprender a delegar”

2. Método Burocrático o normativo: Imperan las normas y el cumplimiento de estas.

Este método se da por ejemplo en puestos del Estado. Ej. Si uno va a renovar un documento tienes que hacer
un montón de trámites, y se hacen porque las normas lo exigen.
Burocracia fuera del estado: Empresas de Ss públicos, Mc Donald´s (tiempo de cocción, ni un minuto más ni un
minuto menos).

 Burocracia: donde haya un manual de procedimientos de cada una de las áreas.

3. Método Teleológico: Método por fijación de objetivos.

El subordinado hace bien las cosas cuando cumple los objetivos. Ej. Concesionarias. Empresas creativas que
necesitan crear algo innovador para llamar la atención del cliente. Ej. Publicista, se le establece una fecha
para entregar su trabajo. “El cerebro genera cuando estamos relajados”. Si la idea no se concreta en el
momento se olvida.

 Precaución en lo que ocurre el día a día (que se cumplan los objetivos).

2
 1.3. Objetivos

La administración de empresas es aquella labor que desarrolla y aplica conocimientos referentes a la planeación,
la organización, dirección y el control de una empresa y cuyos objetivos van en la misma dirección de las metas y
los propósitos de la institución o empresa.
El administrador debe contar con la capacidad para tomar decisiones que coloquen efectivamente a la empresa
en el camino adecuado para alcanzar sus objetivos y metas planteadas. Teniendo en cuenta la utilización eficaz
de los recursos con los que cuenta la empresa para alcanzar los mismos. Además, haciendo uso de herramientas
como la innovación, la competitividad y la concepción de valor bien sean económico o social para el cliente y
para sus partes relacionadas.

Los objetivos básicos de la administración de empresas son:

Alcanzar de la forma más eficiente y eficaz todos los objetivos propuestos por la empresa u organismo social.
Entendiendo que la eficacia, es cuando la empresa alcanza sus metas y la eficiencia es cuando la empresa
alcanza sus objetivos y metas haciendo uso del mínimo de sus recursos.
Permitir a la empresa gozar de una perspectiva bastante amplia del entorno en el cual se desarrolla.
Asegurar la producción o la prestación de servicios por parte de la empresa para que sus clientes estén
satisfecho con la atención.
Cualquier objetivo administrativo, es una meta que se busca alcanzar, que establece un ámbito definido y
requiere del esfuerzo de dirección y planeación de un gerente.
El ambiente de la meta que se busca, está contenido en la declaración de los límites restrictivos y prescritos que
se deben observar. Al mismo tiempo un objetivo implica un carácter definitivo.
Los propósitos señalados no deben ser vagos o con doble significado, ya que obtienen poco o ningún valor
administrativo, por el hecho de estar sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confuso.
La dirección proporciona las bases apropiadas para que se alcancen los objetivos. Los objetivos inapropiados
pueden aplazar el éxito de la administración y asfixiar las operaciones en la organización.
La administración por resultados enfatiza el alcance de los resultados y el logro de los objetivos, en lugar de las
actividades y también aporta importancia para el proceder humano a través de la satisfacción de las necesidades
mediante los esfuerzos del trabajo.

Tipos y clasificación de objetivos:

Es común que en toda empresa haya muchos objetivos, pero gran parte de estos suelen ser comunes en toda
organización, por ejemplo:

- Ofrecer un servicio de calidad.

- Superar a la competencia, buscando las diferentes herramientas que lo permitan.
- Crecer como empresa.
- Incrementar las utilidades, disminuyendo costos y aumentando ventas.
- Proveer bienestar y determinado desarrollo personal y profesional a los empleados.
- Mantener las operaciones y la adecuada estructura organizacional.
- Estas a su vez, sugieren áreas claves para las cuales son capaces de derivarse sub-objetivos, de acuerdo
al grado de realización, pueden ser:

 La rentabilidad.  Actitudes del empleado.

 La posición en el mercado.  Responsabilidad pública.
 La productividad.  Equilibrio entre planes a corto y largo plazo.
 El Liderazgo del producto.
 El Desarrollo personal.

3
Peter Drucker:
Peter Drucker es el padre de la administración, su aporte ha contribuido al desarrollo del management de forma
considerable, de hecho, Drucker fue el primero en desarrollar estudios referentes al management, aportando
con nuevas teorías y con el establecimiento de la administración como disciplina. Una de los aspectos que, a
título personal, me apasionan de Peter Drucker, es el enfoque humanista y ecologista que incluye en cada una
de sus teorías.
Uno de los aportes que más ha destacado de Peter Drucker es el planteamiento de la teoría de las funciones de
la administración, argumentando que los directivos y gerentes de empresas eran responsables de las siguientes
cinco actividades claves:

1. Establecer los objetivos de la empresa y el equipo.

2. Proporcionar y organizar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
3. Motivar a los empleados para conseguir alcanzar los objetivos.
4. Controlar el rendimiento de los empleados con respecto a los objetivos marcados.
5. Mejorar el rendimiento desarrollándose continuamente y desarrollando también a los empleados.

Estos cinco aspectos planteados por Drucker poseen un enfoque en los objetivos de la empresa y en el
desarrollo de los colaboradores. Como se ve, el autor está constantemente velando por los beneficios de la
organización y del talento humano de forma paralela.

A los directivos les corresponde la pregunta oportuna para conocer si están llevando a cabo estas cinco
funciones de la administración. En el caso de que se hayan delegado estas funciones, preguntarse si el
responsable de ellas, está llevándolas a cabo de manera oportuna. Cumplir al pie de la letra lo propuesto por
Drucker permitirá a la empresa:

- Poseer objetivos claros, medibles, reales y alcanzables.

- Plantear estrategias que permitan alcanzar los objetivos.
- Identificar los recursos necesarios para lograr los objetivos.
- Evaluar, medir y controlar cada una de las actividades de la organización.
- Motivar a los colaboradores para mejorar su eficiencia y productividad.
- Desarrollar estrategias de mejora continua con enfoque en los productos, los procesos y los
colaboradores.

I) Crear y mantener un cliente: sin clientes no existe empresa, lo primero es el cliente. Quién decide la
compra. ¿Quién es mi cliente? ¿Quién es mi no cliente? ¿Cómo compra? ¿Dónde? ¿Qué es lo que
considera valor?
II) Escuchar las quejas de los clientes para hacer las modificaciones correspondientes
III) Cliente y comunicación es importante

1.4. Misión, Visión, Valores y filosofía

- Misión: Hace referencia a la responsabilidad y a una tarea. La establecen aquellos que van a responder
por los resultados de la empresa.

Misión Institucional: es permanente, es la que se estudia en las empresas. Materializa la razón de ser
de la sociedad. Ej. Nokia, su misión es producir celulares.

- Visión: Escenario futuro que no se si lo construiré yo u otro, pero me pongo en el escenario. Como
quiero ser reconocido, recordado.
- Valores: Es un bien; tiene 3 conceptos:

4
 1. Coraje, superación, temor a que nos pase algo 3. El bien que se identifica con el negocio. Condición
2. Lo que el cliente está dispuesto a pagar (cliente- que le damos al negocio.
comprador- usuario)
Visión

Es un sueño en acción. La visión apela a las personas que forman la empresa. Debe proveer seguridad y confianza en
la dirección. Ayuda a los líderes a ver dónde están parados hoy y donde esperan estar en el futuro. Debe proveer e, en
unas pocas dimensiones cruciales, una proyección de la empresa en el futuro, que guie los esfuerzos de cada
miembro de la organización. Los elementos claves son la misión y los valores.

Misión

La misión de la empresa define lo que ella es en realidad, cual es el fin de su existencia. Tiene dos componentes
principales:

Definición del alcance del negocio: explica las áreas en las que compite la empresa. Significa identificar los productos
y servicios generados, los mercados atendidos y el alcance geográfico.

Las competencias esenciales que la empresa ha desarrollado y que seguirá cultivando en el futuro.

Valores

Son las líneas fundamentales que inspiran la conducta de la organizsacón. Sus principales características son:
- Apelan a la emoción de la gente.
- Están más allá de lo comercial.
- No son necesariamente humanistas.
- Tienen que ser pocos (3-5).
- Deben superar la prueba del tiempo (perdutrar).

1.5. Imágenes de la Organización

5
 Unidad II

2. LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

2.1. Importancia de las teorías como fundamento de la gestión

Estas son las principales teorías de la administración, sus enfoques, representantes y aportaciones:

- Teoría clásica (1916): Su representante es Henri Fayol.

Esta teoría tiene una perspectiva estructuralista y su enfoque organizacional se centra exclusivamente en la organización
formal; tiene una aproximación normativa y prescriptiva. Su concepto de organización es el de una estructura formal como
conjunto de órganos, cargos y tareas. Concibe al hombre como un homo económicus que percibe una remuneración por sus
laborales. Busca la máxima eficiencia.

- Teoría científica: El representante es Frederick Taylor quien desarrolló esta teoría en 1903.
Esta teoría tiene una perspectiva que pone énfasis en las tareas y el enfoque organizacional se centra en la organización formal
exclusivamente. El método se centra en la departamentalización. Su concepto de organización se basa en la sustitución de
métodos empíricos por un método científico y se basa en tiempos y movimientos. Concibe al hombre como un homo
economicus y las aportaciones son los principios básicos de la administración como: planeación, preparación, control y
ejecución. El propósito de esta teoría es el aumento de la eficiencia empresarial a través del incremento de la producción. Los
incentivos vienen a ser la remuneración por las labores del trabajador.

- Teoría humanista: El representante es Elton Mayo, quien en el año 1932 elaboró esta teoría desde una perspectiva
conductista con enfoque en las relaciones humanas.
Se basa en la organización informal, aquella que subyace por fuera de la organización formal. Considera al trabajador un
hombre social, y las aportaciones es que estudia a la organización como grupos de personas, la delegación plena de la
autoridad, la autonomía del trabajador, la importancia del contenido del cargo, las recompensas y sanciones sociales, el nivel de
producción depende de la integración social. Los incentivos principales del trabajador son los sociales y los simbólicos. Los
resultados son la eficiencia óptima.

- Teoría del comportamiento: Su representante es Abraham Maslow.

Quien en el año 1950 desarrolló esta teoría desde una perspectiva conductista. Estudia la organización formal y la informal. Se
enfoca en la psicología organizacional y el concepto de organizción se basa en relaciones interpersonales. La concepción del
hombre es de un ser individual y social. Los aportes de la teoría del comportamiento es la teoría de Maslow de las necesidades
humanas sobre la base de una pirámide de necesidades que el hombre va satisfaciendo a medida que cumple metas. Los
incentivos tienen que ver con la pirámide de necesiades, y busca al empleado satisfecho.

6
 - Teoría X / Y: El representante es Douglas Mac Gregor .
Quien elaboró esta teoría con una perspectiva mecanicista. El enfoque de la organización es de innovación y creatividad. El
concepto de la organización es de positivos: Y y negativos X. La concepción del hombre es de un ser individual y social. La teoría
X lleva a las personas a hacer exactamente lo que la organización pide que haga, ya que se da en forma de imposición.
La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y extremadamente democrático. Autócrata = X versus
Autocontrol= Y

- Teoría neoclásica: Esta teoría fue elaborada por Peter Drucker en 1954 bajo la perspectiva metodológica.
Considera a la organización formal y a la informal. Para Drucker la organización es un sistema social con objetivos por alcanzar
racionalmente. Los aportes de esta teoría es que le asigna alta jerarquía a los conceptos clásicos de estructura, autoridad y
responsabilidad. Además incorpora otros enfoques teóricos como la dinámica de grupos, la organización informal, la
comunicación interpersonal y la apertura hacia una dirección democrática. Los objetivos organizacionales son la integración
entre objetivos individuales de los trabajadores con los objetivos organizacionales.

- Teoría estructuralista: Su representante es James Burnham en 1947.

La perspectiva la ubica sobre la estructura organizacional, las personas y el ambiente. Tiene un enfoque de la organización
múltiple y globalizante, formal e informal. La organización es considerada una unidad social grande y compleja. Se basa en un
sistema abierto y utiliza un modelo natural. El hombre, para el estructuralismo, es un ser social que desempeña roles dentro de
varias organizaciones. Los aportes de la teoría estructuralista son los niveles jerárquicos: 1. nivel técnico, 2. nivel gerencial, 3.
nivel institucional.
Los objetivos organizacionales tratan de lograr un equilibrio entre los objetivos organizacionales e individuales. Los incentivos
son materiales y sociales.

- Teoría burocrática: Esta teoría fue esbozada por Max Weber en 1940.
Su perspectiva se basa en la estructura organizacional. Se basa en la organización formal y el enfoque es un sistema cerrado. La
organización es humana pero basada en la racionalidad. Las característica de la organización son una serie de normas y
reglamentos, división del trabajo, impersonalidad de las relaciones, jerarquía de autoridad, rutina y procedimientos. Los aportes
son un enfoque de sistema cerrado, énfasis en la planeación y control, establecimientos de tipos de sociedades y autoridades.

- Teoría de los sistemas. El referente de esta teoría es Ludwing von Bertalanffy (1951).
Tiene una perspectiva integradora, y define a la organización como un sistema abierto o cerrado. No se limita a la división y
coordinación entre los departamentos como teorías anteriores. Los aportes de esta teoría, es el globalismo o totalidad. Define la
Entropía: tendencia de los sistemas a desgastarse. Las organizaciones como clases de sistemas sociales. Las funciones de un
sistema dependen de su estructura. Los objetivos organizaciones son, evitar la entropía. Los incentivos son tecnificarse. Y los
resultados que busca esta organización son la tecnificación y la agilidad de los procesos.

- Teoría matemática: Los representantes de esta teoría son: Herbert Simon, Von Neumann y Mongesntem.
Se desarrolló entre 1947-1954. Desde una perspectiva de ‘toma de decisiones acertadas’. El enfoque de organización es
cuantitativo. Y se concibe a la organización como un espacio donde se aplican procesos decisiorios. La teoría de la matemática
se basa en dos perspectivas: la del proceso y la del problema, de las cuales se obtiene las características de la toma de decisiones
que son: Decisiones programadas y no programadas. Las aportaciones son: teorías de los juegos: estrategia y análisis de
conflictos, de los grafos: técnicas de planeación y programación por medio de redes -de las colas: cuida el tiempo de espera, la
cantidad de clientes y el tiempo de prestación del servicio.

- Teoría contingencial: Elaborada en 1980 por William Dill, William Starbuck, James Thompson, Paul Lawrence, Jay
Lorsch y Tom Burns.
La organización es un sistema abierto. Existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas. Subraya el ajuste entre procesos organizacionales y las características de la situación, requería la adaptación de
la estructura organizacional a diversas contingencias. Considera que el funcionamiento de una organización depende de la
interacción con el entorno a partir de la influencia del ambiente, la tecnología, la estructura y el comportamiento. Los objetivos
organizacionales son: tener un plan A, B y C para cada situación.

2.2. Precursores

1. Frederick Winslow Taylor.

Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia e el año 1856 y muere en 1915. ingresó a una
compañía que fabricaba lingotes de acero en la época de depreciación e los EE.UU, ocupando el puesto de obrero y luego
7
pasando por los demás niveles llegó al puesto más alto. Esto le permitió darse cuenta de las afectaciones que daban los obreros
a las máquinas.

El enfoque típico de la escuela de administración científica es el énfasis en las tareas. Ésta escuela obedece al intento de aplicar
los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial.

La Escuela de la Administración Científica fue iniciada a comienzo de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W.
Taylor, a quien se le considera fundador de lo moderna TGA. Taylor tubo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth,
Emerson, Ford, Barth, y otros), provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de
su época. La preocupación inicial de ésta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de la pérdida sufrida
por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería
industrial.

Taylor: Carácter científico de la org. Dirección general, estrategia y RRHH (+ gestión de la producción).
Cuestiona a los sindicatos porque amparan al obrero en un derecho y lo exime del criterio de producir por lo que le
pagan “Que los obreros rindan por lo que se les paga”.

Actividades técnicas:

Principios:
1. Desarrollar una ciencia
2. Elegir a los obreros científicamente
3. Op. Obr. Cient.
4. Obrero/ adm (cooperación entre obreros y adm.)

Actividades técnicas de una empresa:

- Comercialización
- Financiera
- Contabilidad
- Seguridad (de personas y materiales)
+ Administración (nueva)

Taylor: Escribió para los directivos (Funciones de la org. Preveer, Organizar, Mandar, Coordinar, Controlar)

- Su método científico elimina pérdidas de tiempo, dinero y materiales.

- Obj. De la Adm: Máx de prosperidad para el trabajador (método para producir más, pagaban a destajo) y
empleador con la principal herramienta de administración.
 Empleador abuso del trabajador, pero Taylor lo hizo pensando en ayudar al trabajador.

- Método más eficaz: descompone el trabajo en movimientos independientes. Cumplir objetivos.

- Selección científica de los obreros según sus aptitudes.
- Aplicación de métodos científicos.

Principales aportes: Concepto de ciencia aplicado a las empresas.

- Aplicar el método científico

- Someterse a la racionalidad de la ciencia.
- Cooperación debe reemplazar el esfuerzo individual.

Taylor enunció 4 principios de administración científica:

I) Estudio científico del trabajo, debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dará lugar a la creación de
una oficina o servicio de métodos de trabajo. Se definirán los procesos operativos más económicos y se establecerá
la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones óptimas; si el obrero obtiene esa
cantidad deberá percibir un salario muy alto.

8
 II) Selección científica y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una selección sistemática según las aptitudes y estima
que, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo.
III) Unión del estudio científico del trabajo y de la selección científica del trabajador, “se trata de que los obreros apliquen
la ciencia” y es allí donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los primeros no quieren cambiar sus
métodos.
IV) Cooperación entre los dirigentes y los obreros; “el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi
igual entre dirigentes y obreros”.

Al decir ciencia, Taylor se refiere a que la observación y la medición sistemáticas.

El trabajo de un capataz abarca funciones diferentes y para que esté bien hecho su trabajo su trabajo, este debe estar dividido
entre varios especialistas, lo que significa abandonar, el principio de la unidad de mando. Taylor llama a ese sistema
administración funcional. Formula el principio de la gestión por excepciones: las relaciones de producción no deben abarcar más
que aquello que no respeta los estándares.

Taylor postuló que su método se aplicaba a todas las actividades humanas, no provocaba desempleo y aumentaba la
remuneración y la formación profesional de los obreros.

2. Henry Fayol.

Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo
grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual
nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales
en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa.
A diferencia de Taylor, los estudios de Fayol se referían a la administración clásica, el foco era la empresa como un todo, no sólo
un segmento de ella. Consideró que la administración estaba compuesta de funciones y basa su teoría en cuatro (4) principios
básicos:

1. descomposición de las actividades administrativas en cuatro elementos.

2. división de las actividades de la empresa.
3. considera esencial el desarrollo de actividades técnicas del trabajador y que éstas deberían desarrollarse por escala
jerárquica.
4. la aparición del pensamiento moderno.

14 principios de Fayol para administrar una empresa

1. División del trabajo

Todos los empleados de la empresa tienen distintas habilidades y en función de su nivel de experiencia en el puesto pueden
considerarse desde especialistas hasta generalistas. La especialización incrementa sensiblemente la eficiencia y la
productividad de la mano de obra aumentando la precisión y la velocidad en el desarrollo de las tareas. Este primer principio
era aplicable tanto al personal de administración como al técnico y de gestión.

2. Autoridad y responsabilidad
Para que cualquier empresa u organización funcione, debe considerarse la autoridad que el equipo de dirección tiene para
poder dar órdenes a sus empleados. Toda autoridad conlleva una responsabilidad.

3. La disciplina
Hablaba de disciplina como obediencia y respeto de los valores fundamentales. La buena conducta y las relaciones
respetuosas eran la base sobre la que se sustentaba la relación entre los empleados, los mandos y la dirección.

4. Unidad de mando
Este principio se refiere a la necesidad de que un empleado reciba órdenes de un solo mando y rinda cuentas de las
actividades a esta misma persona. Si un empleado recibe órdenes de distintos mandos, puede llevar a confusión y conflictos.
Gracias a este principio se podía establecer la responsabilidad sobre los errores más fácilmente.
5. Unidad de dirección
La unidad de dirección hace referencia a la unidad y el enfoque. Todas las actividades de los empleados se dirigen a un mismo
objetivo, y, por tanto, deben estar recogidas y detalladas en un plan de acción. La dirección de la empresa es el máximo

9
responsable del plan y debe supervisar el progreso de las tareas definidas y planificadas. En este principio toma especial
relevancia la organización de equipos y la coordinación.

6. Subordinación del interés individual al general

En una empresa existen todo tipo de intereses, de hecho cada empleado tiene unos intereses particulares que en ningún caso
deben prevalecer sobre el interés general de la empresa. El enfoque está dirigido a los objetivos de la empresa y no a los del
individuo. Este principio se aplica en todos los niveles de la empresa y muy especialmente en la dirección.

7. Remuneración
La motivación y la productividad están estrechamente relacionadas. La remuneración debe ser la justa y suficiente para que
los empleados mantengan un buen nivel de motivación y productividad en su puesto de trabajo. Fayol consideraba la
existencia de dos tipos de remuneración, la económica y la no económica, refiriéndose a los cumplidos, o la promoción dentro
de la empresa. Se trataba de premiar o reconocer de algún modo los esfuerzos de los empleados.

8. Jerarquía
Debe establecerse una línea clara en cuanto a autoridad a lo largo de toda la jerarquía de la organización, desde los niveles
más altos a los más bajos y justamente en este sentido. El organigrama de la empresa debe definir, sin ningún tipo de dudas,
quién es el superior directo en cada nivel y para cada empleado, de forma que cada empleado pueda reportar la información
a la persona adecuada. Fayol exige un respeto total a la autoridad.

9. Centralización
La autoridad necesaria para llevar a cabo el proceso de toma de decisiones debe estar equilibrada dentro de la empresa,
sobre todo en organizaciones extensas. La centralización implica la concentración de la autoridad en la zona jerárquica más
elevada, pero en algunos casos esa autoridad debe descentralizarse o delegarse, dada la estructura de la empresa. Para el
correcto funcionamiento de la organización, se debe mantener en todo momento un buen equilibrio en cuanto a autoridad en
todos los niveles jerárquicos.

10. Orden
Todos los empleados de la empresa deben disponer de los recursos adecuados para poder trabajar correctamente. Cada
empleado debe ocupar el puesto más adecuado a sus capacidades. El orden es un factor clave en toda empresa, tanto a nivel
social como físico, es decir, mantener el orden en cuanto a responsabilidades y en cuanto a material, disponer de un ambiente
de trabajo seguro, limpio y bien ordenado.

11. Equidad
Uno de los principios más importantes a mi parecer es el de la equidad. Fayol dispone que los empleados deben ser tratados
con amabilidad y por igual. Los trabajadores deben estar en el lugar correcto dentro de la organización para poder ofrecer el
máximo rendimiento y productividad. Cualquier superior debe tratar a sus subordinados de manera justa e imparcial.

12. Estabilidad
La elevada rotación de personal puede perjudicar sensiblemente el correcto funcionamiento de la empresa, a la vez que
reduce el sentimiento de seguridad de los empleados.

13. Iniciativa
Fayol incentiva claramente la iniciativa de los empleados a la hora de llevar a cabo ciertas tareas. Los trabajadores deben
gozar de flexibilidad para realizar los procedimientos propios de su puesto. Este principio recoge también la tolerancia que los
superiores deben tener ante los errores que se puedan cometer.

14. Espíritu de cuerpo

Este principio promueve el trabajo en equipo, la colaboración, la participación y la unidad entre los empleados. El espíritu de
cuerpo contribuye al desarrollo de la cultura de empresa y favorece la confianza entre todos los empleados y el
entendimiento.

Fayol: Escribió para los operarios (Funciones de la org. Pl, Or, D, Cd, Ctrl)
- Sostiene que sus ideas son aplicables a toda la org.
- Destaca la necesidad de una teoría administrativa común a todas las organizaciones.
- Cuestiona a Taylor en la unidad de mando. (Unidad de mando es diferente a unidad de dirección)

 El liderazgo es un acontecimiento.  Misión= responsabilidad, razón de ser de la org.

 El líder se hace pese a que existan condiciones  La autoridad se delega, pero no la responsabilidad.
naturales. Cuando delego autoridad, delego responsabilidad.

10
 3. George Elton Mayo
Nacido en Adelaide, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880, murió en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949.
Segundo de una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaña, donde empezó a escribir sobre la política
australiana. Volvió más tarde a Australia donde se hizo impopular por sus
ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaide.

Estudió el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en
el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacían girar los molinos de algodón y observó mejoras en la
productividad de los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacían
trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una caída de la productividad haciéndose patente la
efectividad de las pausas o descansos introducidos por Mayo.

Hasta la fecha los estudios se habían centrado en las relaciones mecánicas de la empresa y la vertiente sociológica de la misma
no había sido prácticamente contemplada por los estudiosos de la administración y dirección de empresas. Aportó una política
más humanista que debía contemplar las motivaciones del

trabajador así como las reacciones de grupo a fin de obtener un mayor rendimiento de los trabajadores. Sus contribuciones son
por tanto la introducción del campo de la sociología y la psicología en las ciencias del comportamiento en el trabajo.

4. Max Weber
Max Weber fue un científico social nacido en Erfurt, Alemania, en 1864. Estudió Derecho en varias Universidades Alemanas,
donde trabajó brevemente como asistente legal. Luego se especializa en Sociología de las Religiones.
Muere en Munich en 1920, dejando un legado de conocimientos que consolidaron las bases para el desarrollo de sistemas de
estudio del objeto de la ciencia social. Lo más importante del pensamiento de
Weber, fue el análisis de los conceptos que generaron el Modelo Burocrático y su Teoría de Dominación Racional. Sostuvo
además, que la burocratización de los organismos políticos y económicos de la sociedad moderna son el desarrollo más
importante en la civilización occidental.
El modelo burocrático de Max Weber, tiene su origen en el pensamiento económico y sociológico. Se desarrolla dentro de la
administración, aprovechando una serie de debilidades que poseía la Teoría Clásica y la Teoría de las Relaciones Públicas. Se
basa fundamentalmente en la consideración de que los organismos públicos deben funcionar como un mecanismo de relojería.
Proponiendo que los entes públicos, deberían tener funciones, normas y procedimientos establecidos y publicados. Dando así a
sus integrantes, la oportunidad de especializarse en su trabajo, realizando su tarea cada vez mejor sin obstruir las funciones de
los demás.

2.3. Los pensadores y los estudios científicos

Gurús de la Administración y sus aportaciones:

Escuela Clásica

Henry Fayol (1841-1925)

Fue un ingeniero de origen Francés, nació en 1841, considerado el padre de la administración moderna y un gran impulsor de
esta. Fayol veía los problemas de la empresa como algo que debería de ser del interés de los altos niveles de la gerencia y no tan
solo problemas derivados de los niveles más bajos como es el operativo. En 1916 publicó su obra “Administration industrielle et
generale”.
Sus principales aportaciones fueron:
Postulación de 14 principios universales de la administración que son aplicables a todas las formas de organizaciones humanas:
división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, remuneración, centralización, cadena escalar,
orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unión del personal.
Definición de cinco grandes etapas en el proceso administrativo: planeación, organización, dirección, ejecución y control.
Identificación de seis funciones que llevan a cabo las empresas: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y
administrativas.

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)

Fue un ingeniero nacido en Estados Unidos, es considerado el padre de la eficiencia ingenieril y precursor de la administración
científica. Nació en 1856 en
Philadelphia EUA.

11
Sus doctrinas fueron mal percibidas en un inicio, debido a que los patrones utilizaban el estudio de tiempos y movimientos de
manera ventajosa y lo veían como una forma de lograr mayores resultados de los obreros mediante un menor pago. Las uniones
laborales condenaban duramente el Taylorismo. debido a esto la calidad y la productividad disminuyeron. Su principal obra es
Scientific Management, publicada en el año de 1911.

Sus principales aportaciones fueron:

Realizar un análisis crítico de las empresas en operación.

Desarrollo una nueva visión de la administración en la que propone:

1. Pagar salarios altos y tener costos unitarios bajos de producción.
2. Establecer métodos científicos de investigación y experimentación para formular procesos estándar que permitan el control
de las operaciones.
3. Seleccionar científicamente a los empleados, para ser puestos en donde pueden aplicar sus aptitudes.
4. Entrenar a los empleados para desarrollar sus habilidades en el desempeño del trabajo.
5. Desarrollar un ambiente de cooperación cercano y amistoso.

Henry Gantt (1861-1919)

Fue un ingeniero mecánico nacido en EUA. famoso consultor creador del diagrama de Gantt en 1910, trabajó en conjunto con
Frederick Taylor en los principios de la administración científica. Ya como consultor en 1910 diseño un sistema de bonos de
tareas y también un sistema de pago de salarios y otros métodos de medición de la eficiencia y de la productividad en las
empresas. Su principal aportación el diagrama de Gantt es un calendario gráfico de planeación el cual sigue siendo utilizado hoy
en día como método para la planeación y control del trabajo, así como un registro de los procesos o etapas a seguir en un
proyecto.
También hablaba sobre la eficiencia industrial la cual decía que su principal función era la de eliminar los desperdicios y los
accidentes dentro de la industria, hacía mucho hincapié en que los trabajadores debían ser bien capacitados para la realización
de algún trabajo y ser mejor desarrollados para el mismo.

Max Weber (1864 – 1920)

Nacido en Alemania, fue un sociólogo y economista. El no consideraba a la burocracia como un sistema social, más bien lo
consideraba como un poder principalmente, para poder determinar esto Weber se puso a estudiar los tipos de sociedad y de
autoridad que había. De acuerdo con Weber existen tres modelos de sociedad los cuales son: Tradicional en donde predomina
más que nada las características patriarcales, como son la familia. Carismática en la cual predominan las características místicas,
arbitrarias y personalistas, como en los partidos políticos. Burocracia en el cual dominan los rasgos la racionalidad en los medios
y fines, así las normas impersonales. Weber se mostraba en contra de la conciencia de clases y el nepotismo, ideó una teoría
sobre como las empresas deben ser en las organizaciones tomando como base de todo esto la autoridad.

Frank y Lillian Gilbreth. (1868 – 1924) (1878 – 1972)

Frank en sus inicios empezó a trabajar como aprendiz de albañil fue ahí donde observando el comportamiento y la forma de
trabajar de los albañiles se preguntaba cual era la forma de trabajar más eficiente ya que los albañiles le habían enseñado tres
formas diferentes de hacerlo, fue en ese momento cuando se interesó en estudiar los movimientos realizados para hacer el
trabajo y así encontrar el método más eficiente y rápido para lograrlo. En el año de 1904 se casó con Lillian Moller la cual tenía
conocimientos en la administración y en la psicología, ayudando a Frank en su estudio de movimientos. Desarrollaron juntos el
sistema de movimientos de manos el cual consistía básicamente de 17 movimientos a los cuales llamaron therbligs. Utilizaron
técnicas de la administración científica para reducir los desperdicios y aumentar la productividad, así mismo se vieron
interesados en el diseño y el uso de herramienta especializada para el uso del trabajador con el fin de apoyar en las tareas y
aumentar su capacidad de producción. Desarrollaron el micro cronometro y también fueron pioneros en el uso de filmes en los
trabajadores para realizar sus estudios de los movimientos.

Escuela conductual y del comportamiento.

Elton W. Mayo. (1880 – 1949)

Nació en Australia, fue uno de los primeros investigadores que realizó estudios sobre grupos en el ámbito organizacional, así
como en el descubrimiento de la importancia que tienen los grupos informales. Fue Director del departamento de
investigaciones industriales de la universidad de Harvard. Realizó unos estudios en la fábrica Hawthorne (1923 – 1932) para
determinar las causas de la creciente ineficiencia, donde investigó la incidencia de los factores ambientales en la producción.
Como sociólogo y psicólogo es considerado como el iniciador de la escuela de las Relaciones Humanas.

Douglas McGregor. (1906 – 1964)

Nacido en EUA, fue un consultor administrativo y así mismo teórico de la administración. Creador de la teoría X y de la teoría Y
en la cual establece que en la teoría X se basa en el autoritarismo fundamentado por la corriente tayloriana, así mismo crea la
teoría Y la cual comenta que es una teoría la cual acepta la participación del recurso humano dentro de las empresas y se acerca

12
más al enfoque realizado por Abraham Maslow. De acuerdo con su teoría X el ser humano tiene cierta aversión a su trabajo y lo
ve más que nada como una necesidad para subsistir y que evitará las responsabilidades siempre, así mismo comenta que las
personas deben ser obligadas y dirigidas siempre. Por otro lado en la teoría Y comenta que las personas pueden desarrollar un
gusto por su trabajo, que la creatividad e imaginación así como el talento es algo que se puede desarrollar en todos y no nada
más en unos cuantos, también comenta que una persona es capaz de asumir responsabilidades por sí misma y autocontrolarlas.

Chester I. Barnard. (1886 – 1961)

Nacido en EUA, estudió en la universidad de Harvard en 1906 sin embargo no concluyó sus estudios, trabajó como ingeniero en
la American telephone and telegraph, posteriormente trabaja en la administración general en la Pennsylvania Bell Telephone y
luego adquiere su puesto más importante en la New Jersey Bell Telephone Compañy en 1938, donde desarrolla su obra titulada
“las funciones del ejecutivo”. En dicho libro establece la teoría de la cooperación y la organización, y hace una descripción de lo
que es el proceso ejecutivo. La organización formal la describe como un sistema de fuerzas coordinadas entre dos o más
personas. Asegura que el ejecutivo debe cumplir con tres funciones básicas:

1. Proveer un sistema de comunicación para los sistemas cooperativos.

2. Promover la adquisición de esfuerzos necesarios para la operación del sistema.

3. Formular y definir objetivos o propósitos del sistema.

Mary Parker Follet (1868 – 1933)

Nacida en EUA, fue una consultora, trabajadora social y autora de libros sobre administración y relaciones humanas. siguiendo el
modelo de Taylor estableció una administración respetuosa hacia los trabajadores. Realizó aportaciones orientadas hacia la
investigación de mejores condiciones referidas al hombre y a los objetos, así mismo establecía que un líder no es aquel que está
en la cima jerárquica sino mas bien aquel que cuenta con toda la experiencia para poder
aportarla a un grupo de trabajo.

Escuela de sistemas.

Ludwin Von Bertanlaffy. (1901 – 1972)

Nacido en Austria, biólogo de profesión postuló la teoría general de los sistemas (TGS) en el año de 1936, su teoría busca los
principios y leyes que sean aplicables a sistemas generalizados, sin importar su género o naturaleza de sus elementos. Propuso
un modelo de sistema general que puede usarse en distintas disciplinas. En 1964 funda la sociedad para la investigación general.
Su mayor aportación sin duda es la TGS la cual ha trascendido en todos los campos del conocimiento humano.

Escuela de contingencias.

Joan Woodward. (1916 – 1971)

Nacida en Inglaterra, fue una socióloga industrial en el año de 1958 realizó una investigación para saber si los principios de la
administración expuestos por las diversas teorías administrativas se correlacionaban con el éxito de una empresa cuando se
llevaban a cabo. En 1965 publica su obra Industrial organization: Theory and practice, con la cual se convierte en uno de los
pioneros en el enfoque de la contingencia. De acuerdo con sus investigaciones acerca del éxito de las empresas la llevaron a
concluir que la mejor estructura para una empresa depende de factores contingentes como son: Tecnología, Tamaño y
Ambiente.

Escuela Moderna.

Peter Drucker (1909 – 2005)

Austriaco de nacimiento, conocido como el mayor filosofo de la administración del siglo XX. Publicó su obra maestra llamada
The practice of management en el año de 1954. Drucker se interesaba por la creciente importancia de los empleados que
trabajaban mas con sus mentes que con sus manos, cuestionó el hecho de que
algunos empleados llegaran a saber más aún sobre un tema que sus mismo superiores, poniendo en duda las antiguas teorías
administrativas. Desarrolló conceptos como privatización, emprendimiento, dirección por objetivos, sociedad del conocimiento
o postmodernidad, su obra la hizo para la mayoría de la gente aprendiera a administrar. Escribió más de 35 libros.

Charles Handy. (1932)

Nacido en Irlanda, es un filosofo especializado en el comportamiento y gestión organizacional, una de sus principales tesis es
que el verdadero patrimonio de las empresas no son las máquinas sino las personas. Esta idea humanista le ha permitido llegar
al “alma” de las empresas, como él define a las personas que trabajan en las organizaciones, es considerado el Peter Drucker de
Europa. En 1978 hizo una clasificación de las culturas alternas que pueden prevalecer en una empresa u organización, las cuales
son las siguientes:

13
 - Cultura de zeus o cultura del club. - Cultura de Atenea o cultura de las tareas.
- Cultura de Apolo o cultura de roles. - Cultura Dionisiaca o cultura existencial.

Henry Mintzberg (1939)

Nacido en Canadá, en 1973 escribe The nature of managerial work, con su estrategía empresarial concluye que en lugar de tener
un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes implica una serie de situaciones caoticas, donde no es
facil distinguir lo trivial de lo esencial, comenta que el gerente debe de aprender a adoptar diferentes roles en diferentes
situaciones donde reina el caso debido a la complejidad de las relaciones humanas. En dos de sus obras escritas, identifica los
elementos esenciales de una organización:

- Cumbre estratégica.
- Línea media.
- Núcleo operativo.
- Tecnoestructura.
- Estructura de apoyo.

Edwards Deming (1900 – 1993)

Nacido en EUA. Edwards es conocido como el autor del milagro postguerra en Japón. En su país se le fue encargada la mejora de
la calidad de los armamentos belicoso de las fuerzas armadas, por lo que ideó una manera de mejorar los armamentos antes de
llegar a las tropas, fue un reto realizar esto para el ya que las fabricas estaban llenas de mujeres pues la mayoría de los hombres
se encontraban enlistados. Fue invitado a Japón una vez terminada la guerra, donde impartió conferencias a cerca de calidad y
control estadístico de la calidad, los japoneses quisieron pagarle los derechos de autor de sus procesos sin embargo el no
acepto, por el contrario les propuso realizar un premio con ese dinero y otorgárselo a las empresas que contribuyeran de mejor
manera con la calidad, hoy en día el premio Deming es el número uno en calidad en el mundo.

En el año de 1950 presentó su ciclo PDCA; Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Las ideas de Deming se recogen en los Catorce
Puntos y Siete Enfermedades mortales de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante.

Conclusión

Básicamente, durante la historia de la humanidad han surgido numerosos exponentes de la administración, algunos más
renombrados que otros pero lo que se convierte en algo común en todos es la intención de llevar un orden y control y siempre
una visión enfocada hacia la mejora, ya sea en el antiguo Egipto para administrar los tributos al faraón o para la construcción de
alguno de los templos, fue necesario alguien que ayudara en la organización de todo eso, así como hoy en día con los controles
estadísticos de Deming o las Teorías X y Y de McGregor, siempre ha surgido una nueva idea que intenta mejorar las situaciones
actuales, gracias a estas grandes mentes es que hoy en día las organizaciones ven al recurso humano como una parte elemental
e integra de toda la organización y que sabiendo administrarlo en conjunto con los demás elementos de la organización sacan
adelante a las empresas y con sus enseñanzas hoy en día es más fácil para cualquier persona aprender a llevar la administración,
solo es cuestión de dedicación a la hora de hacerlo y como base de la misma administración, llevar un orden en ello.

2.4. Las escuelas humanísticas

ESCUELA HUMANISTA

Todo comenzo en una companía llamada Bethlehen Steel donde el ancargado de este empresa era Taylor pero los dueños de
ésta, se dan cuenta de que comienzan a perder la tercera cuarta parte de sus trabajadores. En los 20´s Dale Cranegie fue uno de
los primeros en crear un curso sobre relaciones humanas y un libro llamado "Como ganar un amigo e influir en las personas".
Psicologos de esta época comenzaron a ser investigaciones sobre la seleccion de persal a traves de los tests, para saber las
causas del aburrimiento de un trabajador. A los primeros que se les aplicaron los primeros tests fueron para reclutar soldados.
De aqui surge una frase que es "EL ELEMENTO HUMANO ES LO MAS IMPORTANTE DE LA EMPRESA". Es de ahi que surge la
Escuela llamada "Relaciones Humanas" o "Humanorrelacionista"

Una de las primeras autoras de esta escuela fue Mary Parker donde hace una critica a la corriente Tayloriana por que este
tomaba en cuenta aspectos mecanicistas y no factores psicosociales. Para entender a Mary se debe saber la diferencia entre:
Poder: Jefe es el jefe, el siemrpe tiene la razón, el jefe no tiene por que equivocarse por que lo conoce todo.
Autoridad: Es aquella persona que le dan reconocimiento y que obtiene un lugar en la organización, es decir al que respetan.
Elton Mayo en 1924 realiza estudios par ver ciertas condiciones de trabajo como: ruido, fatiga, etc. Realiza un experimento que
tiene una duracion de 3 años, y que fueron confusos. Posteriormente selecciona 6 empleados donde se les informa sobre su

14
participación que realizaran en este experimento, fueron trasladados a un local pequeño y serian observados por personas
capacitados para este trabajo. Donde observarian no solo en la forma que trabajarian sino que sus relaciones
interpersonales,esytos fueron observados por 18 meses. Posteriormente realiza tres experimentos el primero fue psicológico
por que a los obreros se les informa que participarian en esta invetigacion y eso hace que los obreros sean motivados para
obtener una buena producción. El segundo fue de Entrevista, pregunta y repuesta esto fue con la finalidad de que el obrero se
desahogara con relacion a su sentir en el trabajo. El tercer experimento es ver los tipos de grupos que existen en una
organización estos fueron: el grupo formal y grupo informal. Después de las investigaciones de Mayo surgieron mas
investigaciones. Una de ella fue la Corriente de la motivación o escuela conductista, es de ahi que Kurt Lewin lo que aporta es la
investigación de grupos como es la comunicacion y el liderazgo entre ellos.

En el nuevo humanorrelacionismo tenemos:

- Abraham Maslow: Nos habla sobre las necesidades del ser humano, las divide en dos partes: las básicas y las
secundarias. Estas tambien son dividas, en las básicas entran las fisiologicas y de seguridad, en las secundarias son:
amor, autoestima y autorrealización.

La pirámide de Maslow forma parte de una teoría psicológica que inquiere acerca de la motivación y las necesidades del ser
humano: aquello que nos lleva a actuar tal y como lo hacemos. Según Abraham Maslow, un psicólogo humanista, nuestras
acciones nacen de la motivación dirigida hacia el objetivo de cubrir ciertas necesidades, las cuales pueden ser ordenadas según
la importancia que tienen para nuestro bienestar.

Es decir, que Maslow proponía una teoría según la cual existe una jerarquía de las necesidades humanas, y defendió que
conforme se satisfacen las necesidades más básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados. A
partir de esta jerarquización se establece lo que se conoce como Pirámide de Maslow.

Abraham Maslow introdujo por primera vez el concepto de la jerarquía de necesidades en su artículo “A Theory of Human
Motivation” en 1943 y en su libro “Motivation and Personality”. Más tarde, el hecho de que esta jerarquía soliese ser
representada gráficamente en forma de pirámide hizo que el núcleo de la teoría pasase a ser conocido como pirámide de
Maslow, cuya popularidad es notable incluso hoy en día, décadas después de que fuese propuesta por primera vez.

Mientras que algunas escuelas existentes a mediados del siglo XX (el psicoanálisis o el conductismo) se centraban en conductas
problemáticas y en el aprendizaje desde un ser pasivo y sin demasiadas opciones de influir en el entorno más de lo que este
influye en él, Maslow estaba más preocupado en aprender sobre qué hace a la gente más feliz y lo que se puede hacer para
mejorar el desarrollo personal y la autorrealización.

Como humanista, su idea era que las personas tienen un deseo innato para autorrealizarse, para ser lo que quieran ser, y que
cuentan con la capacidad para perseguir sus objetivos de manera autónoma si se encuentran en un ambiente propicio. Sin
embargo, los diferentes objetivos que se persiguen en cada momento dependen de qué meta se han conseguido y cuáles
quedan por cumplir, según la pirámide de necesidades. Para aspirar a las metas de autorrealización, antes han de cubrirse las
necesidades anteriores como la alimentación, la seguridad, etc. Por ejemplo, solo nos preocupamos de temas relacionados con
la autorrealización si estamos seguros que tenemos un trabajo estable, comida asegurada y unas amistades que nos aceptan.

En la Pirámide de Maslow, desde las necesidades más básicas hasta las necesidades más complejas, esta jerarquía está
compuesta por cinco niveles. Las necesidades básicas se ubican en la base de la pirámide, mientras que las necesidades más
complejas se encuentran en la parte alta.

Así pues, las cinco categorías de necesidades de la Pirámide de Maslow son: fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de
reconocimiento y de autorrealización; siendo las necesidades fisiológicas las de más bajo nivel, y subiendo niveles en el orden
indicado.

Tipos de necesidades:
En la pirámide de Maslow, este investigador habla acerca de las necesidades instintivas y hace una distinción entre necesidades
“deficitarias” (fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de reconocimiento) y de “desarrollo del ser” (autorrealización). La
diferencia existente entre una y otra se debe a que las “deficitarias” se refieren a una carencia, mientras que las de “desarrollo
del ser” hacen referencia al quehacer del individuo. Satisfacer las necesidades deficitarias es importante para evitar
consecuencias o sentimientos displacenteros.
Las necesidades del “desarrollo del ser”, por su parte, son importantes para el crecimiento personal, y no tienen que ver con el
déficit de algo, sino con el deseo de crecer como persona.

15
 Así pues, la pirámide de Maslow tiene 5 niveles de necesidades:

1. Necesidades fisiológicas
Incluyen las necesidades vitales para la supervivencia y son de orden biológico. Dentro de este grupo, encontramos
necesidades como: necesidad de respirar, de beber agua, de dormir, de comer, de sexo, de refugio.

Así pues, en este estrato de necesidades se encuentran aquellas que hacen posibles los procesos biológicos más
fundamentales que hacen que la existencia del cuerpo sea viable. Proporcionan cobertura a las funciones fisiológicas
que mantienen el equilibrio en nuestros tejidos, células, órganos y, especialmente, nuestro sistema nervioso.

Maslow piensa que estas necesidades son las más básicas en la jerarquía, ya que las demás necesidades son
secundarias hasta que no se hayan cubierto las de este nivel.

2. Necesidades de seguridad
En esta parte de la pirámide de Maslow se incluyen las necesidades de seguridad son necesarias para vivir, pero están a
un nivel diferente que las necesidades fisiológicas. Es decir, hasta que las primeras no se satisfacen, no surge un
segundo eslabón de necesidades que se orienta a la seguridad personal, al orden, la estabilidad y la protección.

Puede decirse que las necesidades que pertenecen a este nivel de la pirámide de Maslow tienen que ver con las
expectativas y con el modo en el que las condiciones de vida permiten desarrollar proyectos a medio y a largo plazo. Se
fundamentan en una especie de "colchón" basado tanto en bienes como en derechos y capital social.

Aquí figuran: la seguridad física, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud, etc.

3. Necesidades de afiliación

Maslow describe estas necesidades como menos básicas, y tienen sentido cuando las necesidades anteriores están
satisfechas.

Para Maslow, esta necesidad se expresa cuando las personas buscan superar los sentimientos de soledad y sentir que
hay vínculos afectivos entre ellas y ciertas personas.

Estas necesidades se presentan continuamente en la vida diaria, cuando el ser humano muestra deseos de casarse, de
tener una familia, de ser parte de una comunidad, ser miembro de una iglesia o asistir a un club social. La pertenencia a
un colectivo, ya sea más o menos pequeño, ayuda a aportar sentido a lo que se hace en el día a día, y además el
contacto personal y las relaciones sociales que favorecen estos lazos nos estimulan de un modo que, para Maslow, la
experiencia resultante puede ser calificada de necesidad.

Ejemplos de estas necesidades son el amor correspondido, el afecto y la pertenencia o afiliación a un cierto grupo
social.

4. Necesidades de reconocimiento
Tras cubrir las necesidades de los tres primeros niveles de la Pirámide de Maslow, aparecen las necesidades de
reconocimiento como aquellas que favorecen el fortalecimiento de la autoestima, el reconocimiento hacia la propia
persona, el logro particular y el respeto hacia los demás; al satisfacer dichas necesidades, la persona se siente segura de
sí misma y piensa que es valiosa dentro de la sociedad; cuando estas necesidades no son satisfechas, las personas se
sienten inferiores y sin valor.

Esta necesisad de la jerarquía de Maslow se entiende mejor como una manera de sentirse bien con el propio
autoconcepto a través de esas cosas de nosotros mismos que vemos reflejadas en el modo en el que los demás nos
tratan.

Según Maslow existen dos necesidades de reconocimiento: una inferior, que incluye el respeto de los demás, la
necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención, reputación, y dignidad; y otra superior, que determina la
necesidad de respeto de sí mismo, incluyendo sentimientos como autoconfianza, competencia, logro, independencia y
libertad.

5. Necesidades de autorrealización
Por último, en el nivel más alto se encuentran las necesidades de autorrealización y el desarrollo de las necesidades
internas, el desarrollo espiritual, moral, la búsqueda de una misión en la vida, la ayuda desinteresada hacia los demás,
etc.

16
 - Chris Argyris: Solo nos dice que ya se an cuenta de la importancia de la participación del trabajador.
Argyris es muy claro es su propuesta para eliminar esta situación en donde ambos, organización y trabajador; no funcionan
como un todo sino como parásitos que se drenan lo mejor de sí mutuamente hasta que uno desecha al otro.

Lo primero que Chris Argyris propone es eliminar la forma en que trabajan las organizaciones y sus cadenas de mando. El grado
de delegación, grado de control y la cadena de comando en sí misma; provoca que los trabajadores que están en la parte más
inferior no tengan las capacidades necesarias ni el dominio sobre su lugar de trabajo.

Los trabajadores deben ser tratados como adultos responsables y han de ser gestionados de manera que se transmita un
pensamiento colectivo positivo; solo así se puede lograr productividad.
También se les debe incluir en el proceso de toma de decisiones; sobre todo cuando esas decisiones afectarán por completo el
ritmo de la compañía. No se trata simplemente de informarles, sino de aprovechar sus conocimientos para tomar la mejor
decisión.

Por otra parte, la figura de líder o generante; aunque no desaparece, sí es necesario que modifique su forma de dirigirse a los
empleados. Un manager ha de ser una persona que impulse a los trabajadores a hacer las cosas confiando en la capacidad de los
mismos; realizando una distribución de tareas y responsabilidades dignas de un adulto maduro.

Solo así se logrará el máximo potencial en los trabajadores al momento en que lleven a cabo las tareas.

Expandir las responsabilidades

Ampliar el rango de participación en la toma de decisiones
Variar la rutina de tareas
Promover buenas relaciones humanas desde el departamento de RRHH;
Juntos esos cuatro puntos, garantizarán una organización funcional, productiva y con trabajadores cada día no solo más
eficientes; sino felices con lo que hacen.

El pensamiento de Chris Argyris aplicado a nuestra sociedad

La filosofía de Argyris no es una utopía ficticia en el cual las empresas se preocupan más por sus trabajadores que pos sus
propias ganancias; en realidad es el modelo más eficiente, productivo y multimillonario que hoy en día existe en el planeta.

La mejor manera de comprobarlo es preguntándose ¿cuál es la empresa en donde la mayoría de las personas quisieran trabajar?
Y en ese caso; la respuesta sería Google.

Cuando analizamos el sistema organizacional de Google, notamos cómo todo lo que hacen va dirigido a mejorar la calidad del
ambiente en el que se encuentran los trabajadores; todo con el fin de incrementar la productividad.
Desde perfiles psicológicos hechos a cada empleado, hasta recolección de datos para poder ofrecer el menú más atractivo en la
cafetería; Google piensa en cada aspecto de su estructura física y organizacional para crear un ambiente en donde sus
trabajadores quieran estar.

Otra manera de medir ese éxito, más allá del dinero y la reputación de la empresa; es preguntar a sus exempleados ¿por qué
decidieron renunciar?; y la respuesta que se obtiene es la misma. Querían invertir todo lo que aprendieron y todas las horas que
dedicaban a Google en un proyecto propio.

- Frederick Herberg: Habla sobre las motivaciones producidas para el trabajo como las presticiones, el seguro que se le
da al trabajador para mayor productividad.
Frederick Irving Herzberg (1923-2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en
la gestión administrativa de empresas.

Herzberg propuso la «Teoría de los dos factores», también conocida como la «Teoría de la motivación e higiene». Según esta
teoría, las personas están influenciadas por dos factores:

La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación (ver dibujo). Estos factores ayudan a aumentar
la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene (ver dibujo). Si estos factores faltan o son
inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evita la insatisfacción de los empleados, y cuando
los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción.

17
Estos factores higiénicos se refieren a las necesidades primarias de Maslow: necesidades fisiológicas y necesidades de seguridad,
aunque incluye algún tipo social. Mientras que los factores motivacionales se refieren a necesidades secundarias: de estigma y
autorrealización.

No todos están de acuerdo con esta teoría, algunos críticos comentan una serie de efectos negativos o contraproducentes,
como el aumento de ansiedad, aumento del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo,
sentimiento de explotación cuando la empresa no acompaña las nuevas tareas con el aumento de la remuneración, posible
reducción de las relaciones interpersonales, etc

Como en el caso de la pirámide de Maslow que ya comentamos en otro artículo, estos modelos son útiles como modelos de
referencia, aunque hay que adaptarlos a la situación y el contexto, de la persona, equipos y organizaciones.

- David McClelland: Construye su toría y hace de tres fases: Realizacion o logro, Afilición y por último el poder.

Teoría de las necesidades de McClelland

Existen infinitas guías sobre cómo potenciar nuestra motivación para convertirnos en personas exitosas en el ámbito
profesional. Fijarnos nuevos objetivos, ser persistentes, desarrollar la inteligencia emocional… Pero, ¿de qué sirven estas
recomendaciones si no conocemos el verdadero origen de la motivación, ese sentimiento interno que despierta algo en
nuestro interior?

David McClelland, psicólogo estadounidense especializado en motivación humana y emprendimiento, quiso encontrar una
respuesta y desarrolló la teoría de las necesidades (o teoría McClelland), en la que explica los sentimientos/necesidades que
llevan a las personas a motivarse y a ser exitosas profesionalmente.

Según esta teoría, la motivación de las personas nace en la búsqueda por satisfacer tres necesidades básicas: la de logro, la
de poder y la de afiliación.

- Necesidad de logro: querer sobresalir de la media. Al querer cumplir esta necesidad, la persona desarrolla un deseo de
excelencia, de trabajo bien realizado y de nuevas responsabilidades. En este caso, la persona se fija metas muy elevadas
para demostrarse a sí mismo y a los demás que puede hacer todo lo que se proponga.
- Necesidad de poder: hace referencia a la necesidad de controlar e influir sobre otras personas y grupos. En este caso, la
persona quiere que la consideren alguien importante, con un cierto prestigio y status.
- Necesidad de afiliación: se centra en la necesidad de formar parte de un grupo. La persona, aquí, busca ser popular,
tener contacto con los demás y ayudar a otra gente.

18
 Por lo general, los individuos desarrollamos, a lo largo de nuestra vida, los tres tipos de necesidades. No obstante,
dependiendo de las circunstancias, podemos desarrollarlas todas al mismo tiempo o bien todo lo contrario, no encontrar
ninguna.

- Duoglas McGregor: Obtiene dos teorias la "X" y "Y", la X es que el administrador define al trabajador como flojo,
tramposo y con poca falta de creatividad. Donde pone ciertas premisas, expresiones y las actitues del admonistrador.
En la teria Y el administrador dice que involucra a los trabajadores en la organización, con esto quiere decir que se
contradice la teoria X y Y.

McGregor retomó los estudios de Maslow y desarrolló varios estudios que terminaron convirtiéndose en su obra y razón de
vida. Trabajó entonces con el lado humano de la empresa, la psicología industrial y las condiciones necesarias para ser un
administrador profesional. Generó entonces un trabajo teórico comparando lo que él denominó una doble teoría, la Y y la X.

A partir de las visiones de sus antecesores en los estudios sobre el trabajo en las fábricas, Mc Gregor elaboró la Teoría X.

De acuerdo con esta teoría, la mayoría de las personas sienten repugnancia por el trabajo. Por lo tanto harán todo lo posible
por evitarlo, de allí que los trabajadores deben ser obligados con castigos para que lo hagan.

Otra premisa en esta teoría es que la mayoría de las personas prefieren ser dirigidas, de esa forma evitan la toma de
decisiones y las cuotas de responsabilidad. Además, para los científicos que avalan esta posición, las personas comunes
tienen pocas ambiciones, lo que las lleva a necesitar mucha seguridad.

Por lo tanto, las organizaciones deben desarrollar mecanismos de supervisión muy estrictos. Por eso son necesarios los
supervisores y las revisiones continuas.

Como consecuencia, los especialistas pensaban que los obreros debían ser entrenados en tareas repetitivas. Así se podrían
obtener respuestas automáticas y con ellas mejorar la eficiencia.

A eso lo denominaron parámetros de la certidumbre. Es decir, que ante tal presión, y con un entrenamiento específico, es
casi seguro que se obtenga una respuesta determinada.

Teoría Y
En la Teoría Y, se plantea una visión diferente del ser humano; se parte de que a las personas les gusta tomar riesgos y no
siempre las respuestas son iguales en circunstancias parecidas. Por lo tanto, los trabajadores existen en un estado de
permanente incertidumbre.

Por otra parte, se considera que la actividad física e intelectual laboral es normal, es igual a la del juego o el descanso, por lo
que el desgaste no es un castigo, es propio de la existencia misma. En consecuencia, si por el trabajo las personas obtienen
algún beneficio, lo harán gustosas.

Si los trabajadores, en consecuencia, tienen decisión propia, entonces no es lógico castigarlos para que trabajen.
Simplemente, las personas pueden direccionar su actividad, y autocontrolarla de acuerdo con su meta.

En función de esto, si la organización le presenta al trabajador las recompensas adecuadas, él las asumirá como reto
personal.

Así, el trabajador correctamente motivado, no sólo aceptará la responsabilidad sino que buscará nuevas metas. Su nivel de
aprendizaje será superior y encontrará soluciones que aportará a la organización.

Teoría X vs. Teoría Y

Según McGregor, las organizaciones que se manejan sobre la Teoría X, sólo aprovechan una pequeña parte de la capacidad
humana. De allí plantea la urgente necesidad de dejar a un lado el principio de autoridad. Este principio debe ser sustituido
por uno de motivación, integrando los intereses del trabajador y la organización.

El principio de integración conlleva el de autocontrol. La persona al tener su cuota de responsabilidad dentro de la

organización, se esforzará por cumplir sus propias metas.

La Teoría Y establece la urgencia que tienen los cuerpos de mando para aprender a delegar. Así el trabajador podrá asumir
su cuota e, incluso, asumir nuevos retos. Esto redundará en beneficio para ambos, trabajador y organización.

19
 La satisfacción de las necesidades de ambos permitirá una evolución continua en mutuo beneficio.

El sentido humanista de McGregor

Algunos detractores han acusado a Douglas McGregor de manipulador en la relación trabajador-organización, pero no es
menos cierto que su visión es mucho más humanista que la de la teoría clásica.

Entre las conclusiones a las que llegó y aconsejó McGregor, está la necesidad de crear programas de motivación al logro.
Esto es, se debe incentivar a los trabajadores para que reconozcan sus potencialidades y las desarrollen.

Así las organizaciones necesitan desarrollar manuales y procedimientos para que las personas tengan herramientas para
avanzar en sus propios logros. Esto es, la organización debe generar oportunidades, diluir los obstáculos y fomentar el
desarrollo personal de sus trabajadores.

Los seguidores de la Teoría Y han hablado, a partir de McGregor, de la dirección por objetivos contraponiéndola a la
dirección por control.

Entre las visiones contemporáneas de los planteamientos Mcgregorianos están la delegación y descentralización.
Igualmente se plantea la ampliación de los límites laborales y el fomento de la participación en la toma de decisiones.

La evaluación y coevaluación de los logros, y la aplicación de ideas novedosas son también premisas de esta visión gerencial.

En definitiva, la administración de las organizaciones de McGregor profundiza en el lado humano de quienes trabajan en
ellas. Las personas cuentan y se las invita a participar. Se respetan las ideas y se promueven un hacer corresponsable y
autoplanificado de todos los miembros de la empresa.

Conclusiones: Como se menciona al principio de este publicado, a la escuela Humanista se inclina mas sobre al ser humano,
sobre sus sentimientos, pensamientos y sus formas de trabajo. El interes que se le da al trabajador es bueno por que hasta antes
de esta escuela solo se le veia como un objeto el cual lo que le imprtaba era ganar dinero, esto es lo que dicen agunos autores
antes de llegar a esta escuela.

- Mary Parker Follett

Aportaciones a la administración
Durante sus estudios Follett se enfocó en la existencia de principios de integración. Estos principios están condicionados por las
realidades físicas, sociales y psicológicas del individuo.

Es decir, que para lograr la integración del grupo laboral era necesario conocer la realidad de cada trabajador; de esta forma, el
administrador debería tener como objeto integrar a las personas y coordinar actividades conjuntas. A partir de esto, Follett da
forma a cuatro principios fundamentales:

1- Coordinar a los diversos niveles de la organización a través del contacto directo. La persona responsable deberá contactar a
todos los miembros de la organización sin importar su posición. Esto es aplicable tanto en las organizaciones horizontales como
en las verticales.

2- Incluir en el proceso de planificación a todos los integrantes de la organización. En este proceso todos los miembros deben ser
tomados en cuenta y deben participar desde el inicio.

3- Esta coordinación debe realizarse por relaciones recíprocas tomando en cuenta los niveles de la organización; es decir, que el
más alto rango influya sobre los menores y viceversa.

4- Dicha coordinación debe ser un proceso continuo.

20
 - Peter Senge:

¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente? Las 5 disciplinas de Peter Senge
Por Guadalupe de la Mata | 26 septiembre 2014 | 7
Para hacer frente a los constantes cambios a los que se enfrenta las organizaciones es necesario establecer culturas
empresariales que aprenden, lo que Peter Senge, llama Organizaciones Inteligentes u Organizaciones que Aprenden.

Conocí el trabajo de Peter Senge, padre de la cultura organizacional, hace 12 años, investigando sobre cómo mejorar la
capacidad de adaptación de los equipos a los cambios. Lo he utilizado como referencia en mis clases de Cultura Organizativa
Agil del Master del Gestión y Dirección de Proyectos del IEBS y mucho tiempo después, en el 2012, le conocí personalmente y
pasé, de admirar su trabajo, a admirarlo como persona. Arriba encontrarás la foto de la reunión que tuve con él, junto con
otros compañeros de SOL España.

La quinta disciplinaSus teorías sobre la Organizaciones Inteligentes, siguen vigentes desde su primera publicación del libro La
Quinta Disciplina: El Arte y la Practica de la Organizacion Abierta al Aprendizaje en 1994 y su capacidad de inspirar y motivar
también.

Peter Senge utiliza el término Organización Inteligente para describir a una organización o empresa que, de manera continua y
sistemática, se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

Una Organización Inteligente u Organización en Aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la
realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla.

Este enfoque considera que todos los miembros de la organización:

- son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree.
- son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total
responsabilidad, por lo tanto,
- son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad,
reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas.
- son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.
-
La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y
poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades.

Esto es la capacidad de :
- comprender la complejidad,
- adquirir compromisos,
- asumir su responsabilidad,
- buscar el continuo auto-crecimiento,
- crear sinergias a través del trabajo en equipo.
-
Peter Senge expresa en La Quinta Disciplina que una organización desarrolla la capacidad de aprender usando 5 disciplinas:
Dominio personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en equipo, Visión compartida y Pensamiento Sistémico.

“Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas
para perfeccionar continuamente sus habilidades para alcanzar aspiraciones mayores”.

¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente?

5 disciplinas Peter SengeAquí tienes algunas prácticas para convertir incrementar la capacidad de aprender de tu equipo u
organización.

1) DESARROLLAR LA MAESTRIA PERSONAL (DOMINIO PERSONAL)

Para conocer quiénes somos, qué queremos y qué somos capaces de hacer, debemos aprender a reconocer nuestras verdaderas
capacidades y la de quienes nos rodean. Asimismo, identificarnos con la visión de la organización, proponer soluciones creativas
y aceptar el compromiso de crecer conjuntamente con ella.

Algunas Prácticas

* Aprender a ver con claridad la realidad actual (¿dónde estamos?)

* Clarificar qué es importante en el futuro (¿dónde deseamos estar?)

21
* Concentrarse en el proceso (¿cómo llegamos desde donde estamos hasta donde queremos estar?.)

* Superar impotencias estructurales (el NO SE PUEDE)

* Compromiso con la verdad

* Conectarse con el mundo

* Comprometerse con la totalidad

Puedes aprender más estrategias para practicar el dominio personal en mi siguiente artículo.

2) IDENTIFICAR Y DESARROLLAR NUESTROS MODELOS MENTALES

Los paradigmas o modelos inconscientes restringen nuestra visión de lo que nos rodea. El manejo adecuado de esos modelos
nos permitirán una comunicación sin ruidos y más efectiva dentro de la empresa.

Prácticas

*Reconocer saltos de abstracción (Conclusiones apresuradas)

*Ejercicio de manifestar lo que se calla (columna izquierda)

* Explicitar como se llega a la opinión e indagar las ajenas

*Verificar supuestos

3) IMPULSAR LA VISION COMPARTIDA

Todas las visiones personales deben estar en conjunción con la visión corporativa. Cuando esto se logra, dicha visión se
convierte en una inmensa fuente de inspiración y productividad, y les brinda a los trabajadores el impulso necesario para
convertirla en realidad. En el siguiente post os doy algunas claves para construir una visión compartida

Prácticas

* Generar compromisos en torno a valores compartidos

* Escuchar a los demás

* Reconocer la realidad actual

* Permitir libertad de elección

4) FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

La sumatoria de materia gris aporta más y mejores ideas. El diálogo enriquece y fortalece al equipo de trabajo. Dentro de los
grupos se producen relaciones inconscientes, tales como sentimientos de inferioridad (o de superioridad), deseos de complacer
al superior, mecanismos de auto-defensa, etc. aprender a reconocerlos a tiempo nos permitirá manejarlos para que no se
conviertan en obstáculos.

Prácticas

* Diálogo (indagación acerca de las experiencias colectivas)

* Discusión experta (reflexión e indagación para comprensión profunda * Reconocimiento de rutinas defensivas (mecanismos de
defensa)

En el siguiente post comparto más herramientas para facilitar el trabajo en equipo.

5) GENERAR EL PENSAMIENTO SISTEMICO

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de enfoque de las situaciones que vivimos para poder identificar las
interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa-efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se
generan en lugar de las imágenes que se producen.

22
 - Peter Drucker:

ESCUELA MODERNA*

Peter Drucker (1909)*

Nacido en Viena en el año de 1909, considerado durante varias décadas como el líder de los "gurus" americanos de la
administración.

Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración. Para él la estrategia de la organización era la
respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería ser?.

Principales aportaciones:*

Los principales conceptos desarrollados por Drucker son:

- Descentralización como el principio de la efectividad y la llave a la productividad

- Énfasis en la alta calidad de la administración de personal
- Educación, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras necesidades
- Información de alta calidad como la llave para la exitosa toma de decisiones.
- Énfasis en la mercadotecnia
- Necesidad de planeación a largo plazo
- Administración basada en el establecimiento de objetivos
- Administración por resultados
- Aún las organizaciones con fines de lucro deben ser vistas como estructuras humanas y sociales más que como
estructuras económicas.
Peter Drucker, al plantear una filosofía sobre las organizaciones, reflexiona ampliamente sobre el dinero como un recurso vital
para los negocios. Es recomendable trabajar con dinero ajeno, pero el mismo tiempo éste debe ser devuelto para honrar el
compromiso hecho y así poder ser sujeto de crédito en el mercado financiero. Hace un enfoque sobre la gestión en las
organizaciones la misma que, según su concepto, está relacionada con la gente que tiene la responsabilidad de llevarlas al éxito.
Aquí Peter Drucker establece una relación indesligable entre el negocio y el cliente porque su satisfacción depende de los
cambios que la gestión pueda hacer a su favor, para así mantenerlo con lealtad y convicción. Cuando Peter Drucker analiza el
conocimiento lo considera como un vínculo entre aprendizaje y enseñanza, que permite hacerlo más productivo cuando se
aplica. Considera también que el conocimiento de hoy es obsoleto para el mañana por la dinámica de los cambios científicos y
tecnológicos. Finalmente considera a las personas, reconociendo sus fortalezas y sus potencialidades, y propone que las
organizaciones inviertan en el desarrollo de sus capacidades, habilidades y cualidades humanas. Todos los administradores
profesionales debemos afrontar el reto de crear nuestra propia filosofía para que las organizaciones empresariales apliquen los
conocimientos para el bienestar de la sociedad en su conjunto.

- Etzioni amitai:

Sociólogo estadounidense que escribió las obras. "Organizaciones modernas" Y " Tratados sobre organización". Dentro de sus
principales aportes están: La tipología de las organizaciones y la tipología de¡ comportamiento en las organizaciones.
Considera que la empresa puede ser estructurado sobre la base de las necesidades específicas de cada organización. Este autor
parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas.

Tipología de las organizaciones

Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin específico y las clasifica en cuatro:

· Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo ej. Campos de
concentración, la cárcel, los hospitales mentales, etc.

· Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. Asociaciones profesionales y clubes.

· Utilitarias: Su único objetivo es el lucro. Ej.: industrias y comercios.

· Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. Los bancos.

23
Tipología del comportamiento en las organizaciones
Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas:

· Alienador : Está obligado a pertenecer a la organización. Ej: Servicio militar.

· Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendrá la empresa y sobre la
base de esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio, lo rechaza.

· Moral : Se involucró en las organizaciones por aspectos morales. Ej. Las damas de la caridad. Este autor
considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y sobre la base de esto debe
llevar a cabo su estructura.

2.5. La decisión como centro de la teoría

La escuela decisional, también llamada escuela matemática, cuántica o de investigación de operaciones, pone
el foco en el proceso para la toma de decisiones, lo que consiste en detectar lo correcto-incorrecto para
poder fijar un objetivo y para esto se debe responder a las siguientes preguntas ¿cómo se debe hacer? ¿Qué
se debe hacer? ¿Cuándo se debe hacer?. La tendencia de esta escuela es más hacia un examen de toda la
empresa por medio del método de las decisiones en si. La toma de decisiones se convierten en el núcleo de
este enfoque, los teóricos modernos de esta escuela son especialistas en el campo de las matemáticas y de la
economía.
Entre los referentes mas importantes de esta teoría encontramos a Hebert A. Simon (1916 – 2001), quien fue
economista, politólogo y teórico de las ciencias sociales en EE.UU. Su obra mas celebrada, “toma de
decisiones en la organización administrativa” (1947), en la cual resalta (contra la concepción clásica) la
existencia de individuos responsables en tomar decisiones, quienes tienen que conocer todas las opciones,
elaborar un modelo o proceso racional de adopción de decisiones satisfactorias. Otro de los pioneros de esta
escuela fue James G. March (1928), reconocido experto en teoría de la organización por su investigación en
las organizaciones y toma de decisiones. James combina teorías de la psicología y la gestión de recursos
humanos y en 1972 creo una tesis sobre la toma de decisiones en las organizaciones conocida como el
modelo cubo de basura – un modelo de decisión de racionalidad limitada, donde los intervinientes entran y
salen del proceso de forma aleatoria y se observan parámetros como la incertidumbre o la falta de vialidad de
los datos de información – que obedece a uno de los modelos de decisión que se establece en la teoría de la
organización de ambos (James G. March y Habert A. Simon) en su obra “organizaciones”.

Desarrollo
Desde que los hombres empezaron a intentar trabajar juntos se comienza a desarrollar el pensamiento
administrativo aunque con una relativa imperfección. Son numerosas y muy diferentes las contribuciones de
autores y especialistas que han dado como resultado diferentes enfoques de la administración los cuales han
originado el surgimiento de la "selva de las teorías administrativas".
El nacimiento de las escuelas administrativas responde al sistema de valores y sus relaciones con la
concepción del hombre y de las organizaciones que imperaban en una época especifica.
La escuela de administración decisional se funda en el siguiente argumento: si la administración puede ser
considerada como un sistema, y la toma de decisión como un proceso en cada uno de sus pasos o elementos
debe conducir de modo indiscutible a mejores resultados.
Su enfoque está basado en la creencia de que los administradores se deben concentrar en la toma de
decisiones. Es por esto que se elabora la teoría alrededor de la toma de decisiones, es decir la selección entre
las posibles opciones de un curso de acción. El proceso de evaluar opciones se ha convertido en un punto de
partida para analizar la actividad empresarial, incluyendo las reacciones psicológicas y sociales de individuos y
grupos, la naturaleza de la estructura de organización, la necesidad de contar con información para la toma
de decisiones para aminorar el riesgo.
La toma de decisiones puede ser un asunto bastante fácil si las metas son claras y si existe la información
adecuada disponible. De hecho, los administradores emplean muy poco tiempo en la toma de decisiones
reales. Aunque es importante en administración, parece que la toma de decisiones es, al mismo tiempo, un
aspecto demasiado pequeño sobre el cual construir una teoría total de administración. Ya que una misma
teoría no puede funcionar en casos muy diversos, como por ejemplo, la decisión de las personas dista mucho
de las decisiones de una empresa.
24
 Asimismo la tendencia de esta escuela es más hacia un examen de toda la empresa por medio del método de
decisiones que va hacia una concentración en la toma de decisiones en si, y que mediante investigaciones se
puede decir que la toma de decisiones no es una escuela, y seria un error considerarla como tal, porque sólo
es una función importantísima del administrador. Lo que si resulta interesante es revisarla metodológica y
sistemáticamente tal como proponen los estudiosos de esta corriente.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada selección de alternativas depende en gran parte del éxito de cualquier organización. Una decisión
puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones
como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de
hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un
paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye
sobre la acción sólo durante unos minutos.
Se dice que existe un problema cuando en una organización un plan sale de los limites o del control. En tal
caso se hace necesario plantearse la situación originando así el proceso de toma de decisiones.

Conclusión
Concluimos en que la toma de decisiones incluye estudiar el comportamiento del individuo para comprender
los fenómenos relacionados con la toma de decisiones, debido a que es él quien realiza los procesos mentales
que lo llevan a elegir entre una cosa y otra, según las palabras de Hebert A. Simon; “las toma de decisiones
son los procesos cognitivo en la mente de el individuo y que ayuda a resolver algún problema”. También, ha
señalado que la mayoría de las personas son solo parcialmente racionales y que actúan según impulsos
emocionales; apunta a que la racionalidad personal esta de hecho regida por 3 dimensiones 1) la información
disponible 2) la limitación cognoscitiva de la mente individual 3) el tiempo disponible para tomar decisiones.
“agentes limitadamente racionales experimentan limitaciones en la formulación y resolución de problemas
complejos y en el procesamiento recepción, almacenamiento, recuperación y transmisión de información”
Hebert A. Simon.

2.6. Pensamiento estratégico

En los departamentos de Marketing se suele escuchar la expresión: “el pensamiento estratégico es el campo para
planear el futuro sin que estorben las utilidades prácticas."

Más allá de las barreras culturales y organizacionales que traban el desarrollo de una organización, el pensamiento
estratégico se ve alentado por un conjunto de factores que tienden a favorecerlo.

ESTOS FACTORES SON LOS SIGUIENTES:

- El pensamiento corporativo surge de la propia necesidad de la gerencia de coordinar las acciones de toda la
compañía
- La misión empresarial con su esencial característica de ser global y ordenadora
- La función de planeamiento y control
- La actitud de apertura mental, de reflexión y participación en la toma de decisiones
- Es vital impulsar entornos favorables que propicien el desarrollo. Los factores como aspectos institucionales,
condiciones del mercado o el acceso al conocimiento permiten establecer diferencias en el crecimiento
empresarial entre industrias, regiones o naciones.

El pensamiento estratégico es un proceso dinámico, flexible, que permite y hasta fuerza modificaciones en los
planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias.

VENTAJAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA:

- Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde una perspectiva macro, señalando los objetivos
centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas.
- Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente, reforzando los principios adquiridos en la visión,
misión y estrategias.
- Fomenta el planeamiento y la comunicación
- Asigna prioridades en el destino de los recursos.
25
 - Mejora el desempeño de la organización.
- Permite a la empresa enfrentarse a los principales problemas de la organización, al cambio en el entorno y
ver las oportunidades y detectar las amenazas.
- El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar
una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en la eficiencia
productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para todos los miembros.
- Ayuda a mejorar los niveles de productividad, conducentes al logro de la empresa.

Contribuye a la creación y redefinición de valores corporativos, que se traducen en:

- Trabajo en Equipo
- Compromiso con la organización
- Calidad en el servicio
- Desarrollo humano (personal y profesional)
- Innovación y creatividad
- Comunicación
- Liderazgo
¿QUÉ FACTORES INFLUYEN SOBRE EL BIENESTAR PRESENTE Y FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES?
Todo planteamiento estratégico en una organización, tiene que saber dar respuesta a esta pregunta. La organización
existe en el contexto de un complejo mundo comercial, económico, político, tecnológico, cultural y social. La
comprensión de los efectos del entorno en la empresa es de importancia capital para el análisis estratégico y es una
de las tareas fundamentales, por la amplia gama de variables del entorno para las empresas.

LAS INFLUENCIAS DEL ENTORNO Y DE LOS RECURSOS SOBRE LA ORGANIZACIÓN HAN DE INTERPRETARSE A TRAVÉS
DE LAS EXPECTATIVAS QUE DE ELLAS TENGAN LAS EMPRESAS:
Crecimiento interno u orgánico. La vía más usual para alcanzar el objetivo de crecimiento de una empresa es
tratando de obtener la mayor rentabilidad posible de los recursos internos de la empresa, a través del aumento de la
productividad.
Crecimiento externo. Existe la posibilidad de alcanzar un mayor tamaño de la empresa a través de fusiones,
concentraciones, absorciones y acuerdos de cooperación o alianzas con terceras empresas.
EL ANÁLISIS DEL ENTORNO.
El entorno es el conjunto de hechos y factores externos a la empresa relevantes para ella, con los que interacciona y
sobre los que puede influir, pero no controlar, que se concretan en un conjunto de normas y relaciones establecidas
que condicionan su actividad.

Los recursos son objetos, elementos o componentes controlables por la organización, es decir son los factores o
activos que ésta posee para llevar a cabo su actividad. Dichos recursos pueden ser físicos, humanos, tecnológicos u
organizativos.

Las capacidades encarnan la manera de hacer las cosas, de manejar los recursos y representan la habilidad para
solventar algunos problemas o hacer bien determinadas actividades.

LA MANERA EN QUE SE EMPLEAN LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DEPENDE DE CUATRO FACTORES GENÉRICOS:
- Eficiencia - Innovación
- Calidad - Satisfacción
EL MICROENTORNO DE LA EMPRESA LO CONFORMAN TODOS AQUELLOS FACTORES QUE AFECTAN DE UNA FORMA
MÁS DIRECTA A LA RELACIÓN DE INTERCAMBIO.

ESTOS SON:
- Los proveedores - La competencia
- Los intermediarios - Otras instituciones comerciales
La modificación de las características demográficas tales como, los niveles de edad, la distribución geográfica, las
tasas de nacimiento y crecimiento de la población, son de particular importancia para las empresas que fabrican
productos destinados de una forma directa al consumo.

26
 2.7. Doctrinas de la última década

Resumen de todas las escuelas:

Escuela Empirica

El empirismo sostiene que la experiencia es la única fuente de conocimiento; cuando se habla de la administración empírica se hace referencia a la que se basa
sólo en la práctica. Los defensores de esta teoría afirman que la experiencia es el factor fundamental que convierte a una persona en un administrador, por
tanto, se estudia a la administración por medio de análisis de experiencias, con la intención de obtener generalizaciones, es decir, se destacan los factores que
originan éxitos o fracasos de los administradores en casos particulares, para brindar enseñanzas generales a quienes están interesado en aprender.
Los administradores profesionales afirman que la administración piede basarse en los postulados del empirismo, simplemente porque dos situaciones
administrativas serán raramente idénticas en todos sus aspectos, por consiguiente, no puede suponerse que las técnicas aplicadas en un situación particular
funcionen de la misma manera en otra; puede, sí filtrarse la experiencia al buscar y reconocer relaciones fundamentales que en diversas circunstancias puedan
ser útiles para la solución de nuevos problemas. Para ello se establecen principios o guías de acción que permiten orientar los resultados esperados. Los
principios, como parte de la teoría administrativa, cuando son establecidos y comprendidos, ayudan a los administradores a evitar errores fundamentales en su
trabajo.
Por lo tanto, la experiencia es importante pero no suficiente; se requiere también de la preparación dentro de un marco conceptual y la continua supervisión del
conocimiento científico. Esta ha sido la posición adoptada desde los primeros teóricos en administración, cuyas aportaciones fueron generalizaciones obtenidas
de la experiencia, pero que fincaron las bases que han contribuido a ensanchar el volumen del conocimiento administrativo, clarificando la naturaleza de la
administración, lo cuál simplifica la capacitación y formación de administradores.

Algunos creen que las tareas administrativas deben básicamente considerarse y ser ejecutadas en las formas similares a las del pasado resiente. Es decir , la
administración esta guiada por la costumbre o la tradición .La línea de pensamiento adoptada , la procuración de la información que se cree necesaria , así como
el manejo de ella , se obtiene mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por gerentes en circunstancias similares ¿Cómo habría resuelto mi
predecesor este problema? , este es un enfoque típico empleado en la escuela tradicional: también esta ejemplificada por la observación de lo que hacen los
gerentes en circunstancias similares a la suya y luego siguiendo su ejemplo, aplicando las mismas técnicas y las mismas acciones en su trabajo administrativo.
Además, ciertos elementos del estudio de los casos sugieren el uso del enfoque de la costumbre, pero definitivamente no el enfoque exclusivo. El estudio de un
caso es la descripción por escrito de la situación de una compañía que se presume requiere una acción administrativa .Se analiza la situación, los eventos clave
son discutidos, se revelan las relaciones de importancia, y por ultimo, se origina la solución recomendada. El método del estudio de casos ayuda a crear
habilidad en la determinación del problema y en la capacidad analítica .También sugiere que si un gerente se enfrenta a una situación real que se parezca mucho
a la descrita y discutida, su mejor recomendación y solución bien podría ser la desarrollada en el estudio del caso .Hasta este grado se puede considerar
promover el uso de la escuela de la administración por la costumbre.
Con frecuencia se obtiene resultados favorables mediante el empleo de la escuela administrativa por costumbre .La practican en la actualidad muchos gerentes ,
principalmente debido a que es sencilla , proporciona una sensación de seguridad y mantiene informado al gerente de las actividades fuera de su empresa
información detallada del progreso en otras empresas puede ser de considerable ayuda en la solución de problemas de la gerencia .Mantiene la forma
acostumbrada de ejecutar las tareas administrativas .De hecho , en un sentido real , la principal implicación puede ser muy bien el mantener no alterar las cosas
, y continuar administrando la empresa en la misma forma en que siempre ha sido administrada .Eso en la mente del gerente que sigue esta escuela , es la forma
mas segura y atinada para el éxito y la estabilidad administrativa .
Poco esfuerzo se ha hecho para explorar nuevos senderos .Si se intenta algo diferente , no esta muy alejado de los dictados tradicionales .Esto quiere decir que
por lo común son mediocres los resultados que se obtienen .Ni siquiera hay certeza en la mejor tradición o en lo que otros están diciendo .Lo que practica el
líder o la mayoría no siempre puede ser evaluado como lo mejor para una empresa .Lo que es conveniente para una institución puede no serlo para otra , y la
comparación del pasado con los eventos administrativos del presente y del futuro es dudosa .Sin embargo , puede ser ayuda un examen critico de lo que han
hecho otros gerentes , a si como su cuidadosa evaluación .Pocos niegan que las enseñanzas de los “viejos profesionales “ puedan ser extremadamente útiles
respecto a la forma en que se manejaron espinosos problemas administrativos .
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costumbre o la tradición.
Sus principales representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basándose en experiencias practicas en los que
descartaron casi todos los fundamentos teóricos.
La principal desventaja de la escuela empírica es que los resultados que se obtienen es ocasiones son mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa,
no siempre es para otra.

CIENTIFICA

La principal característica de esta escuela es el uso del método científico para descubrir nuevos conocimientos respecto a la administración .Este método puede
ser descrito como de experimentación controlada .Esta formado de pasos bien definidos que deben ejecutarse en el orden adecuado .Dicho en pocas palabras ,
el método científico confirma o rechaza una proposición. Se lleva a cabo un experimento se hacen observaciones y se llevan registros para indicar con presicion
el que , como, cuando de todos lo que ocurre dentro del experimento .A continuación se seleccionan los datos en grupos comunes o se clasifican , con el objeto
de facilitar su interpretación .Partiendo de los datos clasificados se hacen enunciados , formulados con sumo cuidado , que constituyen la respuesta a la
proposición originalmente presentada .Los pasos definidos en este método científico se muestran a continuación :
1.- Identificación de la proposición: este paso define el objetivo y orienta toda la investigación hacia una meta específica.
2.- Obtención de observaciones preliminares respecto a la proposición: esto es de carácter exploratorio, supone la familiarización con los conocimientos
existentes y proporciona útil material de antecedentes.
3.- Manifestar la solución provisional a una proposición: la hipótesis, a si manifestada se confirmara o desaprobara mediante experimentos controlados. Se
mantendrán constantes todos los factores que afecten la proposición en toda la prueba excepto un factor que, al permitir que varié, revelara su relación con la
proposición. Se requiere mucha creatividad para formular la solución provisional pensando mas allá de lo que en la actualidad se dispone. La historia también
revela que muchos de los principales descubrimientos son el resultado de buscar la respuesta a una proposición y relacionarla con una respuesta inesperada a
otra proposición.
4.- Investigar cuidadosamente la proposición, empleando tanto los conocimientos actuales como los experimentos controlados: se busca el grado de relación, o
la falta total de ella, entre los datos y la solución provisional. Se usa tanto el análisis como la síntesis. El análisis significa descomponer la entidad en sus
componentes y examinar cada uno de ellos en si y en relación a los componentes restantes. La síntesis significa combinar, construir o reunir las varias entidades

27
que se consideran.Además, los experimentos controlados se hacen para proporcionar datos sobre la proposición especifica que se discute. Deben hacerse
pruebas para establecer la consistencia de los resultados .
5.- Clasificacion de los datos obtenidos: la clasificación facilita el manejo de los datos. Las clases seleccionadas dependen de la proposición y de la respuesta
provisional. Por ejemplo, los datos sobre libros publicados pueden clasificarse por editor, tamaño o tema. Para un fabricante de libreros, el tamaño de libro seria
lo más importante en tanto que para una biblioteca, se seleccionara el tema.
6.- Manifestar la respuesta provisional a la proposición: esto se logra mediante una cuidadosa interpretación de los datos clasificados. Para este tipo de
propósito se usan dos tipos de razonamiento
a)Razonamiento inductivo
b)Razonamiento deductivo
El primero es el razonamiento derivado de los resultados de muchas pruebas que se refieren al mismo fenómeno .En contraste, el razonamiento deductivo , es el
resultado derivado de la verdad de la totalidad de un conjunto , relevado por muchas pruebas , ara una porción o segmento de esa entidad .
7.- Ajustar y manifestar la respuesta a la proposición: para ayudar a asegurar validez y unidad, la respuesta provisional se pone a prueba bajo las condiciones
prescritas y se anotan los resultados. Si es necesario, se ajusta la respuesta y se manifiesta con claridad, teniendo cuidado de relacionarla a la proposición
expresada originalmente en el paso numero 1.
El método científico puede considerarse como la actitud que debe adoptarse con respecto a los problemas o como un instrumento por medio del cual se
obtienen respuestas basadas en datos efectivos reales .La esencia de la escuela de la administración científica es el desarrollo de una mente inquisitiva , con la
resultante investigación inteligente en busca de mayores conocimientos , mas hechos y mas relaciones .Se requiere imaginación , originalidad y facultad para
crear nuevas ideas .La solución provisional que se deriva esta influida directamente por el ingenio y la destreza del científico , y se requiere disponer de muchos
recursos para cumplir con los diferentes pasos .

CLASICA

Henrry fayol, pionero de la teoría clásica, es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la administración moderna. Se preocupo por definir las
funciones básicas de la empresa, el concepto de administración (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), y los llamados principios generales de la
administración como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organización o empresa .Para fayol, existe una proporcionalidad de la función
administrativa, que se reparte entodos los niveles de la empresa.
La escuela clásica formulo una teoría de la organización que considera a la administración como una ciencia .El énfasis en la estructura lleva a que la
organización sea entendida como una disposición de las partes que la constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes.
Esta teoría de la organización se circunscribe, esta debe caracterizarse por una división de trabajo y la correspondiente especialización de las partes que
constituyen, la división del trabajo debe ser vertical u horizontal .Sin embargo a la par de la división del trabajo y la especialización, debe establecerse la
coordinación para garantizar la perfecta armonía del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organización.
Existen varias criticas hacia la teoría clásica: el enfoque extremadamente simplificado de la organización formal, que ignora la organización informal; la ausencia
de trabajos experimentales, capaces de dar base científica a sus afirmaciones y principios; sin embargo, las criticas hechas a la teoría clásica no desvirtúan el
hecho de que a ella debem0os las bases de la teoría administrativa moderna

Escuela de relaciones humanas

La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de
trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos
trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología. La línea de investigación en esta escuela es la de Elton
Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric
Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica
Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la
productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su
bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores
también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad.
Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en
ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección
contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores
que las demandas de la gerencia. Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones
gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del
hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas
mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el
antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos.
Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue
centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la
dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el
individuo
La escuela del neohumanorrelacionismo
La escuela o teoría del neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento es una teoría de oposición a la teoría clásica que presta especial atención al
comportamiento humano. Se considera una continuación de la teoría de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teoría de las relaciones
humanas, porque considera que nunca trató al factor humano en forma individual.
El Neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual y grupal, basándose en que la
motivación mejora la productividad de la empresa. Entre los autores más destacados dentro de esta corriente de pensamiento encontramos a:

- Abraham Maslow
- Frederick Herzberg
- Douglas McGregor
- Chris Argyris
- Rensis Likert
- David McClelland
- Strauss y Sayles

A continuación de forma breve se explica la utilidad de las aportaciones teóricas de estos autores.

28
A través de la indagación de Maslow hoy en día en el mundo de las organizaciones se entiende que la productividad de la fuerza laboral se encuentra ligada a la
satisfacción de las necesidades explicitadas por este autor. Es imposible crear el compromiso de los empleados si no se toma en cuenta el modelo teórico de la
pirámide de las necesidades construido por Maslow, en el cual claramente se puede inferir que si la práctica y política administrativa implementada al interior de
la institución no se encamina por lo menos a satisfacer la necesidad tercera de dicho modelo de análisis conductual no se puede lograr el compromiso y por
ende que se “ponga la camiseta el empleado”. Para mayor información consulte sobre esta Pirámide de necesidades.
Las aportaciones de Herzberg ayudan a los administradores a entender que existen dentro de las instituciones factores de higiene mental y emocional y factores
de motivación. Los primeros son extrínsecos, es decir, son incentivos que la empresa debe mantener de manera adecuada para no causar insatisfacción, más sin
embargo los administradores entienden que otorgar estos incentivos a los empleados no hace que ellos se motiven para trabajar mejor. Los factores
motivacionales son imputables a la propia naturaleza de la persona ya que se consideran intrínsecos. Por lo tanto, dentro de las instituciones es importante
considerar tomar estos factores al momento de la selección de personal así como instrumentar prácticas y políticas administrativas sobre enriquecimiento de
puestos y programas de reconocimiento que estimulen el valor que la institución le da a aquella fuerza laboral que posee fuerza interna para motivarse en su
trabajo. Para mayor profundidad consultar las aportaciones de Frederick Herzberg.
Douglas McGregor permite con su modelo teórico de X y Y entender que dentro de las instituciones y/o jefes y subordinados existe una filosofía que impulsa la
acción. Ambas posturas son totalmente antagónicas pero de acuerdo a la que se posea será el tipo de dirección que se ejerza. Consultar sobre Teoría X y Y.
Strauss y Sayless retomaron los postulados teóricos de McGregor y construyeron la teoría Z del comportamiento humano. Mediante estas aportaciones muchas
organizaciones han comprendido los siguientes factores:
- A la gente le gusta sentirse importante.
- La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
- La gente quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha, reconociéndoselo.
De acuerdo con estos postulados teóricos muchas organizaciones exitosas han emprendido prácticas administrativas en donde se reconoce el trabajo bien
realizado de manera monetaria y no monetaria, establecen programas de incentivos que coadyuven a mejorar la calidad de vida laboral a través de hacer sentir
al personal coma parte importante en el logro de los objetivos organizacionales. Por ejemplo, algunas empresas saben la importancia que tiene para los
empleados conocer, entender y actuar conforme a la misión y visión planteada de manera estratégica. También se preocupan por establecer acciones
administrativas encaminadas hacia tomar en cuenta a la fuerza laboral en la toma de decisiones, por ejemplo, algunas empresas reconocen la importancia que
tiene las sugerencias de los empleados en cuanto a decisiones de lanzar nuevos productos y servicios al mercado, solución de problemas y mejoras en los
procesos.
Chris Argyris ha enfatizado la importancia que tiene dentro de las instituciones llevar a cabo el Aprendizaje Organizacional, lo que permitirá que la organización
se vuelva inteligente. Para lograr dicha situación Argyris pone énfasis en instrumentar un programa de capacitación así que permita a las personas tener
conocimientos, habilidades y valores que los ayuden a trabajar en equipo y con ello desarrollar grupos maduros que sean capaces de autodirigirse al aprender a
desempeñarse de manera óptima. Para ello ha formulado una estrategia de conscientización de los hechos o situaciones la cual consiste en argumentar,
preguntar y reflexionar. Argyris recalca mucho la importancia que tiene en el individuo su experiencia ya que ésta guiará las acciones emprendidas por la
persona, es decir, Argyris reconoce que las acciones de las personas son producto de las percepciones, por ello, advierte sobre la heterogeneidad de los factores
involucrados en las acciones de las personas.
Este autor advierte: “Cualquier empresa que aspire a tener éxito en el difícil entorno empresarial actual deberá resolver primero un dilema básico: cada vez más,
el éxito en el mercado depende del aprendizaje, aunque la mayoría de las personas no saben aprender”.
Rensis Likert permite a los directivos entender que cada organización es diferente,por lo tanto, es importante que los directivos analicen el tipo de organización
para poder determinar el tipo de dirección que se debe utilizar.
Este autor aporta los cuatro sistemas de administración, pero considera que antes de determinar cuál es el adecuado, se debe de indagar sobre las siguientes
variables con el fin de hacer un diagnóstico que lleve a reconocer el sistema administrativo más adecuado a la naturaleza de la organización. Estas variables son:
- El proceso decisorio.
- La comunicación.
- Las relaciones interpersonales.
- Las recompensas y castigos.
De acuerdo al diagnóstico efectuado se está en posibilidades de decir cual de los siguientes sistemas seria más adecuado a la naturaleza organizacional.
- Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrático y arbitrario. Es conveniente cuando las decisiones son tomadas por la la alta . La comunicación no
existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta dirección toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.
- Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio está en la alta dirección, pero hay cierta delegación en cosas que no son
importantes; la comunicación es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se presta más
atención a los castigos solamente.
- Sistema Consultivo: Se hace por medio de participación. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicación se da
frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan más recompensas que castigos.
- Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicación se lleva a cabo en todos los
sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: sólo se hace uso del castigo en
cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es más, este sistema se basa en ellas.
Likert considera que para adoptar un modelo de dirección primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de organización de que se trate y en
base a esto determinar que sistema debe adoptarse. También considera que en una misma organización pueden adoptarse diferentes sistemas según el área
funcional de que se trate. A su vez, es importante saber que clima organizacional seria el adecuado a la naturaleza de la organización y con ello emprender
acciones administrativas adecuadas al sistema administrativo que se desee.
Las aportaciones de David McClelland ayudan a los administradores a entender desde esta perspectiva teórica que las personas dentro del trabajo poseen
necesidades que impulsan su acciones, por lo tanto, reconociendo de las prácticas administrativas estas aportaciones se puede reconocer como realizará su
trabajo el empleado. Para mayor profundidad consultar sobre esta teoría.

Escuela neoclásica
(1925-1945)

La escuela neoclásica esta formado por los continuadores delos clásicos de la administración. Existe , por un lado, la escuela neoclásica de administración
industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclásica de dirección y
administración general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.
Como escuela, incluye a autores sumamente homogéneos, tal vez por que todos ellos aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodologicas de los
precursores. La dificultad se presenta con su ubicación temporal como escuela, pues se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la década de los
años cincuenta , como influencia activa, llegando casi hasta nuestros días su influencia pasiva, por la mera difusión de sus trabajos.
A través de un análisis mas profundo, puede determinarse que el verdadero momento de producción y actuación de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o
sea, entre la gran depresión económica y la segunda posguerra mundial.
A pesar de haber actuado en forma contemporánea con la escuela de relaciones humanas, esta escuela centra su foco de atención en aspectos diferentes: como
aquella, no considero para nada la dimensión informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentro en la dimensión formal, tratando de
continuar la búsqueda de eficiencia a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores.

29
En el periodo 1930/1948, con ya mas de treinta años de vigencia de las técnicas y teorías clásicas, las organizaciones presentaban especiales características que
exigían su consideración.
Precisamente en esta dimensión, ocurrió que el tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando a los
investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización delas técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.
La segunda guerra mundial, la expansión económica de los estados unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico
que derivo en elevados índices de automatización, generaron en las organizaciones las siguiente características diferenciales:
Mayor automatización en sus procesos productivos;
Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y comunicación;
Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones;
Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal que tendía a convertir a las organizaciones en plurifinalistas.
Coexistían con las características citadas otras que no habían variado desde el momento en que Taylor y FAYOL habían aportado sus desarrollos.
Las principales características de este ultimo grupo eran la búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril y de una rígida estructura de dirección y control.
Así definida su área de actuación, la escuela neoclásica dedico sus mejores esfuerzos a atender las necesidades siguientes:
Adecuación de las técnicas de eficiencia ( de los clásicos) a los cambios tecnológicos;
Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones;
Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones;
Formulación de principios de estructura y control que posibilitarán la dirección de las organizaciones;
Formulación de principios de departa mentalización y de autoridad funcional para atender la multiplicidad de fines organizacionales.
En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus ideas no intentaban reelaborar los modelos clásicos ni cambiar sus pautas
metodologicas, ni su sistema de valores, sino que, por el contrario, reivindicar su filiación clásica y explicitan con claridad su intención de adaptar y de ajustar
(sin modificar sustancialmente) los esquemas clásicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso a las organizaciones.

LA ENUNCIACIÓN DE LOS PRICIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Dado que los neoclásicos fundamentaban la administración únicamente en un conjunto de principios, trataron de ampliar las bases explicativas y de lograr
mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión, tanto en lo que hace a su número como en lo referente a las aplicaciones de la lista original de
los 14 principios que formulará FAYOL.
Así, para URWICK los principios de administración eran veintinueve y para KOONTZ y O´DONNELL éstos llegan a sesenta y uno.
El mismo KOONTZ trata de fundamentar esta concepción basada en principios al decir: algunos califican a los principios como perogrulladas, olvidando que las
perogrulladas son creencias, y una verdad a pesar de ser trillada no deja de tener utilidad por ser de uso popular.
Defendiéndose de las críticas que recibieron los principios por parte de otros autores dice además: Uno de los ardides favoritos del grupo de la teoría de la
administración es desaprobar todo un esquema de principios refiriéndose a un principio que el observador ve que se halla desmentido en la práctica.
Como se advierte, trata de minimizar las falencias explicativas y normativas de algunos principios, con el objeto de evitar la crítica que inevitablemente sucedió a
toda la estructura de los principios por ellos sustentados.
Los principios más importantes, y a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención, fueron los siguientes:
Unidad de mando y especialización;
autoridad y responsabilidad;
autoridad de línea y estado mayor;
alcance del control.

UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIÓN

FAYOL había expuesto éste principio de la siguiente manera: Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe.
GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clásico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor,
que llegan incluso a oponerse a los comités, por las posibilidades de confusión que pueden crear en materia de autoridad.
Al respecto GULICK expone: Los limites y las comisiones han fallado. Su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil
hacerlo colaborar con los demás departamentos. Las unidades administrativas del gobierno bastante bien dirigidas tienen casi todas al frente a un solo
administrador.
Refiriéndose a los problemas que puede ocasionar la aplicación inflexible de este principio, dice GULICK: Estos casos, pese a todo no tienen importancia en
comparación con la inevitable confusión, ineficiencia e irresponsabilidad que nacen de la vulnerabilidad de este principio.
Otro de los autores de la escuela, W. NEWMAN, corrobora la fidelidad que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la
organización mas ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de línea.
En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda critica o intento de flexibilización, dado que no se cuenta ni con el instrumental de
reemplazo, ni con sustento científico alguno que permita un control adecuado en la estructura de la organización, sin su utilización permanente.
En la referencia al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su ampliación permanente permite incrementar la eficiencia.
La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se desprende literalmente de su formulación, parecería que cualquier aumento de
especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia.
El problema más importante no es el de especializar, siempre para lograr eficiencia, sino el saber cuando y como especializar, unido a la forma de aplicación de
la especialización, que esta en función de las características del problema. Desde otro ángulo, los neoclásicos establecen las formas de especialización que
existen, a las cuales también les dan carácter principistas.
La primera es la especialización por finalidad, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.
La segunda es la especialización por base de operación o por procesos, que es la forma natural emanada de la división del trabajo. Se agrupan las tareas según
los diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos los tornos juntos), balancinado (todos los balancines juntos), prensando (todas las prensas juntas),
etcétera.
La tercera forma es la geografía o por zonas; consiste en especializar por subdivisión zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y vendedores del interior
del país; dentro del interior, vendedores del litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etcétera.
La cuarta forma es la llamada especialización por clientela, donde se agrupan y especializan las tareas en función del tipo de clientes, por ejemplo: mayoristas,
minoristas, supermercados, etcétera.
Si bien su formulación les acuerda el nivel de principios, es evidente que no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces la
aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto de proceso, y de especialización por clientela respecto
del lugar.
Pero también aquí es notoria la actividad neoclásica de aferrarse al principio, a pesar de todo, dado que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una
estructura científica para explicar y recrear hipótesis sustitutivas.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.
URWICK señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los términos definidos para el cargo.

30
Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad
deben coincidir y ser iguales.
Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren, podemos citar las definiciones de KOONTZ y O'DONNELL, quienes establecen con
precisión su concepción formal de explicar:
La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.
La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.
Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra
la máxima delegación de responsabilidades, afirmaba URWICK, que además suponía que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca
de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.
AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR
Por la forma en que los neoclásicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su aplicación inflexible por los principios de unidad de mando y de
especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.
De ahí derivan los principios de estado mayor general y especial, también llamados de autoridad funcional o de autoridad de línea y staff.
El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo había desarrollado en su concepción al aplicar su método de supervisión funcional.
Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organización ante el notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los
neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada función.
GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de organización, crece la necesidad de que a los administradores les
ayude constantemente un numero cada vez mayor de expertos y especialista. Pero también reconocen que la multiplicación de estos expertos del estado mayor
ha colocado a los altos administradores ante nuevos y complejos problemas de coordinación.
La enunciación de los principios de autoridad de línea y de estado mayor fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL.
Así, formularon el principio de la autoridad de línea tradicional y rígida, de claro corte clásico y fayolista.
Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el administrador suministra responsabilidades especificas de asesoramiento en temas que
escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.
También enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misión debe ser l ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección,
coordinación y control.
Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, además, debe preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo
ello lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que este haya adoptado.
En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión obligar a la
doctrina administrativa neoclásica a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.
ALCANCE DEL CONTROL
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos.
En este principio es donde se manifiesta las únicas discrepancias entre los autores neoclásicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o numero de personas
que seria él limite del control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.
URWICK supone que él limite máximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados para cada superior.
GULICK es menos categórico en lo que hace a números e intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definición. Entre los factores
incluye las aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
NEWMAN fija los limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor
nivel.
KOONTZ y O'DONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.
EL ORGANIGRAMA Y L A ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIÓN. EL MODELO ACME.
La escuela neoclásica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de las organizaciones.
Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que en general habían sido expuestas o FAYOL. Lo que debieron realizar
los neoclásicos fue una adecuación de ellas a las necesidades de la época, y una expansión y pormenorizacion de las subfunciones y elementos de las distintas
arreas.
Fueron herramientas básicas para estructurar la organización:
El organigrama o estructura de funciones;el manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre sí y con respecto a los distintos niveles de la estructura de
la organización. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos estableciendo, además,
de quien depende el cargo y quienes dependen de el, para que y hasta que limites tiene autoridad y cual es el alcance de su grado de responsabilidad.
Todos los autores neoclásicos elaboran modelos de estructura tratando de alcanzar con ellos universalidad, es decir, un modelo formal aplicable a todos los
tipos de organización. De todos estos, existe uno que ha alcanzado notable difusión, a punto tal de mantenerse aun en vigencia: se conoce profesionalmente
como ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management or Engineers, que lo elaboro y publico.
Esta asociación agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y respondió a las necesidades manifiestas de las empresas en lo referente a contar con
un modelo matriz para estructurar sus operaciones.
La ACME elaboro y publico un trabajo denominado Normas de la relación entre las actividades funcionales y los elementos de dirección de la empresa, que
reúne las condiciones de una importante encuesta realizada por la asociación con la colaboración de sus miembros. La escuela solo fue encuadrada solo dentro
de los Estados Unidos y para muy grandes empresas.
El esquema general ACME incluye siete áreas básicas: cuatro de linea (investigación y desarrollo, producción, comercializacion, y finanzas y control) y tres
funciones de apoyo (secretaria y legales, administración de personal y relaciones externas).

QUE ES LO QUE PUEDE APLICARSE HOY EN LAS EMPRESAS

Los neoclásicos fueron fieles interpretes delas necesidades que las organizaciones manifestaron en la época. Sus tareas de adaptación y ajuste de las
herramientas y propuestas clásicas permitieron que las organizaciones sortearan el desafió de eficiencia, estructura y control al que el contexto las sometió.
Desarrollando una administración formal, es decir, actuando solamente en esta dimensión, sin tener para nada en cuenta las variables de la conducta, de la
participación y del comportamiento.
Su concepción fue principista, o sea que construyeron una administración basada en principios, mezclando teoría con técnica y técnica con leyes.
Su preocupación por estudiar los principios de especialización y unidad de mando, estableciendo las pautas de cada uno por separado, sin plantearse ni resolver
lo contradictorio de su enumeración, lo ambiguo de su formulación y el rango o la prioridad a seguir en lo referente a su aplicación.
Ante la posibilidad de clarificar conceptualmente el verdadero significado y el campo de aplicación de esos términos, intentando soluciones de compromiso con
sistemas híbridos de autoridad, que resultaron una solución muy parcializada del problema.
El tema autoridad de línea, funcional y staff es tratado por neoclásicos, a veces para justificar formalmente la imposibilidad de mantener incólume la unidad de
mando y otras veces para mejorar el nivel de coordinación y control de la estructura jerárquica.
También aquí el tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio y no consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de mantener un modelo
formal alejado de la realidad y sustentado sobre principios que no son tales. Toda la estructura neoclásica náufraga en sus propias falencias; las falta de soporte
científico, su carencia de metodología, la inseguridad de universalizar experiencias de valor solamente relativo, etc.
Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y numero de niveles en la estructura jerárquica.

31
La concepción formal que actuó como condicionante de todos sus esfuerzos, empujo a las autoridades neoclásicas hacia modelos mecánicos donde se discutió y
analizo si el numero de subordinados que cada jefe puede controlar debe ser 4, 5 o 6, fundamentando en cada caso sus elecciones.
Sin embargo, los verdaderos problemas, el del ámbito del control y el caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relación con los niveles de decisión y
con el grado de centralización, no fueron tratados. Prefirieron perderse en una maraña de casos y experiencias, sin analizare los aspectos causales que inciden
en dichos ámbitos, en razón de ser el alcance de control solo un efecto de aquellas variables.
No es de extrañar que, sobre la base de los aspectos citados, los modelos de integración que produjeron los neoclásicos arrastraran los visión de un excesivo
formalismo, una marcada tendencia mecánica, y una falta de dinamizacion y adecuación.
El ACME, modelo de estructura de clara inspiración neoclásica, puede ser utilizado como ejemplo para resumir el aporte de este enfoque; divide a la empresa en
siete funciones: Producción, comercialización, finanzas y control, investigación y desarrollo, administración de persona, relaciones externas y secretaria y legales,
precediendo además a definir subfusiones dentro de cada área.
El ACME considera que los tres últimos departamentos son staff de los 4 primeros, creando una confusión entre los términos staff y unidades de servicios,
tratando con marcada ambigüedad el tema de la responsabilidad del staff y de la autoridad funcional.

OTROS GRANDES PENSADORES NEOCLASICOS

La escuela neoclásica se puede dividir en tres corrientes independientes, la escuela austriaca, la escuela inglesa y la escuela matemática:
La llamada escuela austriaca, está representada por Carl Menger (1840-1921), Eugen Von Bohm Bawerk (1851-1914) y F. Von Wieser (1851-1926). La escuela
matemática, conocida también como la escuela de Lausana, por la ciudad suiza, fue representada por León Walras (1834-1910) junto con Wilfredo Pareto (1848-
1923). En la escuela inglesa, conocida también con el nombre de Cambridge, surgieron, Alfred Marshall (1834-1910) y Stanley Jevons (1835-1882).
William Stanley Jevons(1835-1882), nacido en Liverpool, es uno de los fundadores de la Teoría de la Utilidad Marginal(Umg), llega a ser profesor de la
universidad de Londres, y casado con la hija de un importante editor se convierte en uno de los pensadores más influyentes de su tiempo. El enfoque de Jevons
es considerado como sicológico y hedonista, relacionando la actividad económica con el placer y el dolor, aumentar el primero y disminuir el segundo era lo
importante. Considera que los hombres tratan de satisfacer sus necesidades con el mínimo de esfuerzo. La utilidad es definida como la cualidad de satisfacer
una necesidad, y varía en sentido inverso a la escasez, mientras más abundante es un bien su utilidad es menor y, mientras más escaso es ese bien, su utilidad es
mayor.
León Walras(1834-1910), francés, hijo de un profesor de filosofía del Colegio Real de Caen, también interesado en la economía, aporta la aplicación de las
matemáticas a la economía, demostrando que es posible usarlas en la teoría económica porque es un método útil de razonamiento ordenado y secuencial, que
proporciona técnicas que expresan las relaciones económicas en forma simple. La economía es una secuencia de mercados interdependientes, en los que la
oferta, la demanda, y el precio se influencia entre si.
Carl Menger(1840-1921), nacido en Galicia, estudio en la universidad de Cracovia, fue profesor de la universidad de Viena, y es el fundador de la escuela
austriaca, utiliza la sicología para investigar temas económicos. Desarrolla el aspecto teórico sobre la formación de los precios a partir de la investigación de las
necesidades humanas. Con respecto a la utilidad dice que lo más importante no es la utilidad en general de los bienes, sino la utilidad de un bien específico para
una necesidad en concreto, la fuente del valor económico es la relación entre una necesidad y los bienes disponibles.
Alfred Marshall(1842-1924), el más destacado de los neoclásicos, representa a la escuela inglesa, estudió en el Colegio de St. John de la Universidad de
Cambridge, y fue profesor de matemáticas en Clifton School y en Cambridge, continuó, a la muerte de sus iniciadores, el análisis de la utilidad marginal(Umg),
usó el método matemático, el álgebra y la geometría para mostrar y teorizar sobre las relaciones económicas exactas entre las diferentes variables definidas. La
principal obra de Marshall es Principios de Economía.
Marshall mostró a la economía como una disciplina fructífera, con la capacidad de predecir y explicar el proceso económico por medio de hipótesis, teorías, y
leyes, y organizó a la Asociación Británica de Economistas.
El enfoque de Marshall tiene relación con la ética, hace consideraciones sobre la población de más bajos ingresos, tratando de enseñar economía a los
empresarios para mejorar las condiciones de vida de todos, la economía debería terminar con la pobreza como uno de sus principales objetivos. También
considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente.
El método del equilibrio parcial como un instrumento sistemático de investigación y análisis, es una de las tantas aportaciones de este pensador. En el análisis
del valor y la distribución, sostiene, al igual que sus antecesores, que la naturaleza humana se mueve en torno al placer y al dolor, e intenta medirlos con fines de
precisión teórica. La economía es una ciencia que estudia la conducta de los agentes económicos cuyas decisiones tendrán un efecto.
Marshall dio más importancia a la oferta que sus colegas dedicados al estudio de la demanda, considera que la oferta y la demanda son como las dos hojas de un
tijera, es inútil discutir cuál de las dos es la que corta; sí detrás de la demanda están los consumidores, la utilidad marginal, reflejada en los precios de demanda
de los compradores; detrás de la oferta está el esfuerzo de los productores, y el sacrificio marginal, reflejados en los precios de oferta. El análisis del excedente
del consumidor fue iniciado por este pensador, utilizado para demostrar los efectos de los impuestos sobre las mercancías
CONCLUSIÓN:
Desde nuestro punto de vista, la escuela neoclásica no quiso sustituir a la escuela clásica sino que buscaba un perfeccionamiento ya que debe adaptarse a los
nuevos cambios tecnológicos causado por la economía de la época y de esta manera pueden llevar a una mejor administración empresarial.
Esta escuela esta basada netamente en los pensamientos de TEYLOR y FAYOL, solamente amplia su teoría. Se realizamos una comparación entre los clásicos y los
neoclásicos podemos decir que los clásicos reconocen de la escuela aspectos como constituir el primer intento con fundamentos científicos para igualar los
procesos productivos, cubriendo los requerimientos de nacionalización y procurando producir desarrollos para obtener producción y mejorarla.
En cambio la escuela neoclásica se destacan nuevos procesos técnicos.
En la actualidad podemos decir que orienta a los nuevos economistas a organizar la empresa con los nuevos cambios económicos y tecnológicos

Escuela estructuralista

Aportaciones y limitaciones
1.- Características generales:
Esta corriente aparece a finales de los años cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes científicas y del humano relacionismo
habían tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a
estudiar el comportamiento humano.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente
que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación.
Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:
1.-AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la dirección de otras.
2.-COMUNICACIÓN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos.
3.-ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del
personal.
4.-ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas bajo las que trabaja la empresa.
2.- MAX WEBER
Pincipales aportaciones
Sociólogo Alemán que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudió aspectos de burocracia, democracia, autoridad y
comportamiento. Sus obras: "Economía y sociedad" y "Ética protestante"

32
Aportaciones a la administración: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 años después, dentro de ellas encontramos:
1.-TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una división clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirán preferencias.
2.- TIPOS DE AUTORIDAD : Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en 3 :
- Legal : Que es la que establece la ley,
- Carismática : Que es determinada por el carácter personal y,
- Tradicional : Determinada por el estatus que se ocupa.
3.- CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA : La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayoría de los
casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes
características :
a) Máxima división del trabajo
b) Jerarquía de autoridad
c) Determinación de reglas
d) Administración imparcial
e) Seguridad en el trabajo
f) Diferenciación clara de los bienes.
4.- VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Considera que cuando una organización respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan
desempeñar adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia.
5.- CRÍTICA
Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crítica más grande que se hace, es que siempre consideró situaciones empresariales y personales ideales, "pero no
existe lo ideal".
4.- AMITAI ETZIONI
Sociólogo estadounidense que escribió las obras : "Organizaciones modernas" y " Tratados sobre organización". Dentro de sus principales aportaciones están : La
tipología de las organizaciones y la tipología del comportamiento en las organizaciones. Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las
necesidades específicas de cada organización. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas.
1) Tipología de las organizaciones :
Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin específico y las clasifica en 4
1.- Las coactivas : En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. ej. campos de concentración, la cárcel, los hospitales
mentales, etc.
2.- Normativas : Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. asociaciones profesionales y clubes.
3.- Utilitarias : Su único objetivo es el lucro. ej. industrias y comercios.
4.- Mixtas : Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. los bancos.
2) Tipología del comportamiento en las organizaciones
Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas :
1.- Alienador : Está obligado a pertenecer a la organización. ej. Servicio militar.
2.- Calculador : Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendrá la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si
no existe equilibrio ; lo rechaza.
3.- Moral : Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. ej. las damas de la caridad.
Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura.
5.- CHESTER BARNORD
Su obra : "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus aportaciones : Funciones del ejecutivo y las teorías de la autoridad. Este autor afirma que la
autoridad o mando tiene dos elementos básicos : El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptación del mando (Quien obedece). Demuestra la importancia
que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeño del jefe.
La aceptación de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las ordenes estas cumplan los siguientes requisitos :
a) Comprensión : La orden debe de ser comprendida por los subordinados.
b) Congruente : Debe estar acorde con los objetivos de la empresa
c) Compatible : Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa
d) Factible : Que sea una orden posible de cumplir.
La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes : La actitud del jefe y la reacción del subordinado y la importancia que tiene en una empresa que una
orden sea comprendida y aceptada.
Escuela de sistemas.

Conclusiones
Aunque podemos darnos cuenta que no fue hasta los principios de la década de los cincuenta, las contribuciones de autores y teóricos académicos al estudio de
la administración fueron escasas, pues la mayoría de los textos anteriores a esta fecha fueron obra de especialistas empíricos, en las ultimas décadas es donde
ha caído un verdadero diluvio de textos procedentes de recintos académicos.
La enorme variedad enfoques del análisis administrativo, la gran cantidad de investigaciones y numero considerable de opiniones divergentes han resultado en
una terrible confusión acerca de que es la administración, que la teoría y ciencia de la administración.
Pero el otro lado de la moneda es que con la variedad de análisis de la administración hay material de donde escoger, enfoques que mas se adecuen a las
necesidades del ente social y de la sus componentes. La diversidad ayuda para tomar mejores decisiones al escoger un "método para administrar" las
características de este, sus virtudes y lados flacos.

Escuela cuantitativa o cuantitativista de la administración

Esta escuela, considera que el quehacer de la corporación puede ser facilitado si F por una parte, se logra medir en aspectos cuantitativos cada uno de los
elementos que afectan la empresa, y por la otra, si se analizan los problemas organizacionales a la luz de ciertos modelos matemáticos relacionados con la toma
de decisiones. Dichos modelos, se utiliza en:
1. La investigación de operaciones.
2. Las teorías de decisión.
3. El manejo electrónico de datos.
4. Los métodos estadísticos.
5. La ciencia administrativa.
La administración bajo este enfoque, se da través del manejo de variables cuantitativas y el uso de prototipos matemáticos para incrementar la eficiencia
organizacional.
Los teóricos cuyos escritos se analizan dentro de esta escuela son: Russell L. koff,Herbert Simon y Víctor H. Vroom.

33
Dentro de la metodología cuantitativista que usan las empresas para su administración, y para hacer más efectiva la toma de decisiones, se encuentran una serie
de esquemas que quedan englobados en disciplinas que responden a diversos nombres, tales como:
1. Análisis de Sistemas.
2. Ingeniería de Sistemas.
3. Ciencia de la Administración.
La escuela cuantitativista se plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar
la problemática a la que se enfrenta la organización. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento fundamental para
que la compañía logre sus objetivos.
El gerente, es considerado como un individuo cuya función básica es tomar decisiones correctamente, lo que asegura el éxito de la organización.
La toma de decisiones se constituye como principal elemento dentro de la institución, llegando a condicionar a la propia empresa a que cualquier tipo de
actividad que se desarrolle dentro de ella, tenga como fin facilitar las resoluciones pertinentes.
La toma de decisiones dentro de la organización se puede llevar a cabo considerando dos tipos de mundos:
1. El mundo racional (objetivo) en donde se puede tener la ilusión de que las cosas suceden en forma lógica, y que siempre existe una relación causal para
poderse explicar ciertos hechos dentro de la empresa.
2. El no racional (subjetivo), en donde lo que sucede no necesariamente haya una explicación coherente de por qué se producen ciertos acontecimientos dentro
de la institución.
La toma de decisiones puede ser mejor llevada en un mundo que tiene características racionales, que en un mundo subjetivo.
Dentro del mundo racional la información y su análisis juegan un papel primordial para predecir las cosas que pueden suceder dentro de la organización.
Apoyándose en modelos matemáticos que le asignen un cierto sentido y se conviertan en una herramienta que representa la forma en que se comporta la
realidad a la que se está enfrentando la empresa, para resolver una serie de problemas en la organización.
El modelo será de utilidad para la organización en la medida que el mismo considere los elementos más importantes de la realidad que representa.
La escuela Cuantitativista como forma de administrar, presenta ciertas ventajas y desventajas, entre las que cabe señalar las siguientes:

Ventajas
1. El individuo debe de entender cuáles son las variables relevantes que se deben tomar en cuenta para la solución de una determinada situación.
2. El gerente analiza las diferentes relaciones que se pueden dar entre los factores sobresalientes, y la forma en la que afectan al problema.
3. El administrador conoce los comportamientos que deben tener las variables relevantes para que el asunto sea adecuadamente resuelto.

Desventajas
1. La empresa requiere poseer una gran cantidad de información que se necesita para poder los modelos.
2. La dinámica en la que viven las organizaciones puede hacer que ciertas variables no
relevantes adquieran una mayor importancia a través del tiempo, con lo que la validez del prototipo inicial quedaría en entredicho.
3. La imposibilidad de manejar en los modelos numéricos, variables demasiado subjetivas como la política, religión, moral y estética.
4. El utilizar prototipos en mundos en donde la incertidumbre desempeña un papel fundamental.

LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA CUANTITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION

1. El ser humano
Es considerado en forma general como un elemento que tiene la capacidad de pensar, para lograr un beneficio propio y de la organización. La compañía en que
la organización considera el comportamiento del individuo, como es factible de formularse y por lo tanto de predecirse utilizando terminología matemática.
Dos tipos de personalidades se pueden encontrar dentro de esta escuela:
a) El ser humano que ocupa puestos de mando. En donde su primordial preocupación fundamental de esta persona es buscar la creación e implementación de
modelos cuantitativos que le faciliten optimizar los recursos que la organización posee.
El lenguaje este individuo entiende y habla es el numérico expresado a través de las matemáticas.
b) El individuo que ocupa cargos de subordinados. Es considerado por la institución como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el
modelo cuantitativo. El empleado bajo esta posición no es conflictivo, su comportamiento hacia la racionalidad.
2. El medio ambiente
En el enfoque de la Escuela Cuantitativista, lo considera como un elemento factible de modelar. El medio ambiente proporciona información a la empresa acerca
de las variables que de alguna manera restringen al sistema a obtener sus objetivos, por lo que la empresa lo considera como una fuente de gran utilidad para
clarificar la posición que la organización tiene dentro del mismo.
3. La motivación
El primer elemento que la empresa utiliza para motivar al individuo es la misma pertenencia de la persona a la organización. El hombre como ser racional busca
desarrollar su trabajo en aquellas instituciones que le permitan obtener el máximo de beneficios (en aspectos profesionales, de superación, etc. ), es decir, el ser
humano labora en compañías donde obtiene una relación beneficio/ costo, mayor que la unidad.
El segundo factor que la organización utiliza para estimular al empleado, es a través de su participación en la toma de decisiones y en la solución de problemas
que aquejen a la empresa.
El hombre racional busca en la institución elementos que le provean de una mejor posición. La cooperación trae consigo prestigio, y éste con lleva a una cierta
posición dentro de la compañía.
El tercer fundamento, usado para incentivar al individuo, es el reconocimiento profesional que el mismo sistema hace de los logros de la persona, a través de
evaluar su participación en la solución de problemas dentro de la organización.
4. El liderazgo
En un principio los subordinados identifican al jefe por la posición jerárquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. S in embargo, e l proceso de dirección es
mejor ejercido cuando el líder demuestra al subordinado la pericia que él tiene en el manejo de los modelos racionales que resuelven la problemática que
aqueja a los subalternos, como a la institución.
El manejo racional (obtener la máxima eficiencia con el mínimo gasto de energía) de los recursos (humanos, materiales y financieros) es otro de los elementos
que permitenal guía afianzar su posición y por ende incrementar su liderazgo dentro de la compañía.
5. La comunicación
Tiende a desarrollarse en tres sentidos (vertical descendente, vertical ascendente y horizontal) existiendo a demás e l proceso de retroinformación dentro de los
factores que conforman la organización.
La comunicación vertical descendente se desarrolla p ara emitir órdenes , o colaboración del subordinado para solucionar algún problema que el área de su
competencia presenta.
La comunicación vertical ascendente, se realiza cuando el subalterno necesita contar con una asesoría o consejo del superior para encontrar el remedio de
cualquier conflicto que se presente en la organización. Así mismo, se da constantemente cuando el subordinado ha creado nuevos modelos que permiten a la
empresa obtener más eficientemente sus objetivos. La comunicación horizontal tiene como meta lograr que los elementos de la institución que tienen igual
jerarquía se ayuden mutuamente en resolver la s situaciones a las que se enfrentan.
6. El conflicto

34
Este y sus repercusiones, han sido considerados en un inicio dentro de los modelos cuantitativos que la misma organización ha desarrollado para poder
funcionar adecuadamente. Por lo tanto, al haber sido considerado dentro de esos esquemas no deberá surgir dentro de la empresa. El conflicto, entonces, si
llegase a aparecer dentro de la compañía sería tomado como un elemento no racional, que atenta contra la eficiencia y la eficiencia de la institución.
7. El poder
Se puede llegar a concluir que dentro de este tipo de pensamiento, la Escuela Cuantitativista considera dos aspectos:
• El poder forma. El ser humano lo adquiere a través de la posición jerárquica que el mismo ocupa dentro de la empresa.
• El poder pericial. Adquirido por el individuo por medio de los conocimientos que posee, expresado en la solución de problemas que se presentan a la
organización.
Los poderes, coercitivo, remunerativo, y de referencia, prácticamente dejan de tener uso bajo los supuestos de ésta teoría, ya que la lógica de la aplicación de
los mismos, es generalmente puesta en duda por el trabajador que labora en la empresa.
8. El cambio
Generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la resolución de los conflictos es puesta en duda o por los elementos
internos de la institución, o por personal que se encuentran dentro del medio ambiente en el que se inserta la organización.
9. La toma de decisiones
Recae principalmente en última instancia en el empleado que ocupa la jerarquía mayor dentro de la empresa o del departamento en donde se presente el
problema.
10. La participación
Se convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de situación que se de e n la compañía , se busca la colaboración de los individuos con objeto de
facilitar la determinación de alternativas que solucionen el.
11. La organización
Es observada a través del uso eficiente de los medios para conseguir los objetivos deseados, planeado en función de la optimización, misma que se logra a través
de la utilización de modelos matemáticos.
En forma esquemática, la Escuela Cuantitativista puede estar mejor representada por medio de un organigrama horizontal, en el que se muestre que una gran
parte de las entidades que integran la empresa se encuentran en posiciones similares pero en diferentes departamentos o unidades.
12. La eficiencia
Se mide en base a la forma en que el modelo matemático se asemeja a la realidad

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Para un gerente es indispensable reflexionar sobre sus fines es decir sus objetivos que serán la existencia de su trabajo, que controlaran la finalidad
administrativa
Es necesario dirigir y analizar la dirección y la visión que tenga cada empresario y colaborador, generando retos a largo mediano y corto plazo que encaminen los
procesos que se deberán tener en cuenta con el fin de llegar a los objetivos trazados por medio de organigramas y cronogramas sintetizando las misiones
Es muy importante eliminar los procesos extensos que generen trabas y agotamientos, la política administrativa debe ser por objetivos y no por controles es
decir se deben trazar metas con los colaboradores los cuales sé consientizaran del papel tan importante que representan en toda empresa y de la cual son parte
importante para desarrollar la funcionalidad de esta, esto se logra por medio de buenas relaciones y de la automotivacion, la cual persigue que se lleguen a los
objetivos proyectados, sin que se intimidice a los trabajadores sino por el contrario otorgándoles incentivos por su colaboración.
Debe ser muy claro que el logro de los objetivos no necesariamente depende de pasar cada meta satisfactoriamente ya que estas puedan ser renovadas o
cambiadas de acuerdo a los avances que se tengan de un proyecto, pero si existirán algunas que no deben pasarse por alto.
Es muy importante que EL GERENTE tenga claro los objetivos por los cuales el lucha bajo unas direcciones (trabajos y retos) y los cuales deben profundizarse,
ampliarse, y sintetizarse para lograr una satisfacción
La administración debe ser fijada por los objetivos que se tracen y no por el control que se tenga en una empresa como por ejemplo que nadie se mueva de su
sitio de trabajo, sin que esto realmente influya en la productividad del colaborador.
La productividad es el resultado que se obtendrá, con respecto a la consecución de las metas esta deberá ser de alta calidad y en cuanto a sus ofertas y
demandas se esperar tener un buen desempeño y una buena ganancia con el fin de obtener el estatus de jerarquía.
Los trabajadores son lo más importante para cualquier empresa su bienestar hace mejorar la productividad por lo se hace necesario desarrollar un proceso de
capacitan, en cuanto al manejo de la seguridad disminuyendo accidentes e incentivándolos y destacando su gran importancia en la consecución de las metas, los
Rendimientos y utilidades dependen de estas estrategias.
En toda empresa es necesario establecer metas anuales, crear misiones que puedan ser medidas y cuantificadas en el tiempo, logrando que se puedan plantear
sus acciones y propósitos para que no se pierdan su objetivo general.
Objetivos es un punto vital para dar vida al organismo administrativo donde se requiere desarrollar una acción, la cual es la misión de instituciones y empresas
se debe saber que se quiere conseguir para definir los objetivos de la acción, deben ser analizados para desarrollarsen a largo plazo, y además deben ser
estratégicos.
Metas
son procesos, programas y operaciones que se pueden y deben ejecutarse para alcanzar los objetivos
1 Fundamentos de la axo
Es muy importante incentivar ha los funcionarios de toda empresa ha pensar y actuar de forma tal que participen en los diferentes procesos de ejecución de un
producto fomentando el autocontrol, y su misma supervisión
Aquí se unen los ingenieros, los maestros y ayudantes para obtener un mejor resultado
Es indispensable coordinar los objetivos para que nuestro fin sea el mismo incluyendo la unión de las acciones individuales formando un todo para llegar a unas
metas de organización las cuales sean cuantificables.
Los objetivos deben controlarse de forma fácil de manera cuantitativa como unidades producidas dando como resultados proyectos a realizar estos deben
redactarse debidamente y ser presentados por medio de un cronograma, con el fin de precisar su seguimiento, para redactar los objetivos se debe tener en
cuenta:
a) empezar con un infinitivo de un verbo de acción
b) especificar el resultado clave que se va ha conseguir
c) especificar la fecha limite para cumplirla
d)especificar los costos máximos (dinero, horas hombre, materiales)
e) ser medible y verificare
f) señalar el que y el cuando y evitar el porque y los como ya que estos son fracasos
g) ser claro en las funciones responsabilidades y misiones de cada uno de los colaboradores
h) entender claramente lo que debe realizar
i)ser realista y alcanzable pero también que genere un reto
j) proporcionar los recursos
k)ser consecuente con los recursos disponibles
l) evitar la doble responsabilidad ser acordado por las dos partes sin presiones registrarse por escrito y revisarla periódicamente realizar reuniones para discutir
lo acordado

35
Las metas no deben generar competencias no sanas por lo que el jefe debe coordinar y propiciar que las metas sean producto de el trabajo en equipo
Que su dirección sea la misma
Que la unión no se rompa
Que sea organizada
Que genere satisfacción

36
 Unidad III

3. PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS

3.1. Planeamiento
Lo primero que necesitamos saber antes de hablar del tema es lo más obvio: ¿Qué es un plan estratégico?
Básicamente es solo un documento establecido por la empresa, en donde estará plasmada la estrategia a seguir,
este tiene un cierto tiempo de vigencia, suele ser de entre tres y cinco años, tiempo límite para poder cumplir el plan
de trabajo establecido.

En el planteamiento estratégico se establecen objetivos a seguir, se ve con qué se cuenta para lograrlos y hasta a
dónde se quiere llegar como empresa; se deben plasmar objetivos a corto, mediano y a largo plazo, eso le da
compromiso a todo el personal de la institución, pues no solo hay metas específicas, sino que también un tiempo
límite en el cual cumplirlas.

3.2. Coordinación y Control

Coordinación:
La división del trabajo permite reducir complejidad asignando parcelas de problemas a unidades menores, a
subsistemas especializados, pero al mismo tiempo incrementa la complejidad interna del sistema, entre otros
motivos por crear conflictos entre las decisiones de dichas unidades. Esta complejidad, en problemas de
comunicación y problemas de sintonización de decisiones y actividades parciales es el problema que debe reducirse
mediante la coordinación de las decisiones elementos del sistema que guían la cooperación dentro de todo lo
organizado.

El proceso de organización supone no sólo la creación de puestos especializados en el desempeño de ciertas tareas,
sino también la coordinación de esas partes para lograr una unidad de rendimientos. Diferenciación e Integración
son así los dos polos en tensión, una tensión tanto mayor, cuantos más complejos sean los problemas con que se
enfrenta el conjunto.

En realidad, el problema más grave para una gran empresa no es hoy tanto lograr una adecuada división del trabajo,
sino conseguir su integración. Este problema tiene varias dimensiones:

a) Por un lado, las técnicas de agrupación de tareas en puestos de trabajo de forma que se garantice, por ejemplo,
un flujo logístico más rápido en fabricación, mediante el empleo de técnicas como la del "control de flujo mediante
limitación de carga de trabajo" con lo que se consigue ordenar tareas en diversos puestos de forma que se reduzcan
esperas o sobrecargas de trabajo.

b) Una serie de aspectos humanos como los intereses y "orientaciones" individuales o departamentales, sus hábitos
y sub-culturas organizacionales etc. que condicionan distintos horizontes de relevancias (y de comprensión de los
problemas).

c) Un tercer aspecto se refiere a la información y forma de comunicar en una organización con cierto grado de
complejidad. A medida que crece un sistema se tiende más y más a aislar sus subsistemas y a diferenciarlos "hacia
dentro". Dada la misma complejidad que plantea la precisión de la temática de la coordinación, en lo que sigue se
tratarán por separado los siguientes puntos:

- Exposición de los usos del término de coordinación

- Exposición de los planteamientos del problema de la coordinación.

- Causas y factores esenciales de la complejidad y la necesidad de coordinación

37
Control:
Definición De Control
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

Analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros;
estudiando su importancia, su clasificación y las áreas de desempeño. Además incluiremos el estudio de 3 casos
práctico que presenta la empresa “Bikesports C.A.” en sus departamentos de administración, finanzas y mercadeo.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de regular actividades que aseguren que se están
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa” (p.654).

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas” (p.610).

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en verificar si todo se realiza conforme al
programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las
faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición”. (p.62).

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o
esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los
resultados.
En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las
actividades realizadas.
Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de
haber hecho las correcciones necesarias.
En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los
resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se
esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura
organizacional.

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los
objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que
lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el
planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado
para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede
adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al
proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La
retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de
planeación.

38
 3.3. Autoridad

El concepto de autoridad
De una forma genérica y sin entrar de lleno en ninguno de los diferentes tipos de autoridad que podemos encontrar,
podemos definir el concepto de autoridad como el tipo de relación de poder e influencia que se establece entre dos
o más personas mediante la cual uno de los agentes posee poder para modificar las formas de actuar o pensar de
otras personas o seres, pudiendo la persona que la ejerce tomar decisiones que son obedecidas en mayor o menor
medida y con mayor o menor grado de aceptación por parte de los demás.

La autoridad es el poder que se tiene sobre otra persona, independientemente de si es merecido o no. Puede
provenir del respeto sobre las capacidades o virtudes de la persona o institución, del deseo de recibir algún tipo de
premio o refuerzo de dicha persona o bien del miedo a que se imponga un castigo en caso de negarse a obedecer.

En función de dónde provenga o en qué sentido o aspecto se aplique, podemos encontrar diversos tipos de
autoridad que podemos ver a continuación.

Tipos de autoridad según su procedencia

En primer lugar podemos organizar los tipos de autoridad en dos categorías en función de si aparece por imposición
social o por convicción en las capacidades del individuo que la ostenta.

1. Autoridad formal
Uno de los tipos de autoridad básicos. Se trata del tipo de autoridad que es ejercido debido a aspectos que no se
derivan del respeto por las capacidades del otro, sino de su posición y la capacidad de administrar recompensas y
castigos. Se considera que la autoridad es impuesta y asignada por otros, sin que los seguidores tengan en principio
influencia en ella (si bien la asignación de dicha autoridad puede haberse derivado del respeto previo).

Específicamente, es el tipo de autoridad que proviene de se le haya proporcionado algún tipo de superioridad
posicional a un individuo con respecto a otros, permitiendo que tenga poder de decisión sobre éstos. Es la que
depende del puesto o estatus quo. Puede subdividirse en lineal (basada en una jerarquía) o funcional (centrada
únicamente en un ámbito o una tarea específica).

2. Autoridad moral
Se entiende la autoridad moral aquella que es otorgada en base al respeto por las cualidades manifestadas por el
líder, bien por su experiencia o bien por sus características morales. No se basa en el carisma, sino en el respeto por
lo que representa la persona. Al igual que la autoridad carismática (que veremos más adelante), surge del
reconocimiento y no de la imposición. Puede subdividirse en técnica (basada en el conocimiento y experiencia) y
personal (basada en lo moral).

Según Weber
El tema de la autoridad ha sido estudiado desde la sociología por diferentes autores. Uno de ellos fue Max Weber,
que propuso otros tres tipos de autoridad.

3. Autoridad tradicional
Se trata del tipo de autoridad que confiere poder a través de la tradición y la costumbre, habiéndose enseñado al
subordinado a serlo. Las órdenes de los superiores son justificadas por los propios subordinadas. El poder es
heredable, irracional y puede ser delegable.

4. Autoridad carismática
Se trata de uno de los tipos de autoridad que se posee con el acuerdo de los subordinados. Basada en la capacidad
de carisma de la persona al mando, nace del respeto y la admiración de las características de la persona líder. Se
aceptan como justificadas debido a dicho respeto por las facultades o forma de ser del sujeto en cuestión.

39
5. Autoridad racional

También conocida como burocrática o legal, las personas obedecen este tipo de autoridad debido a que sus
decisiones son captadas como de acuerdo con las normas sociales, aceptándose como legítimas.

Relaciones de poder ejercidas en la familia

La autoridad es ejercida en numerosos ámbitos, tanto a nivel social, como laboral y familiar. En este último ámbito
se han destacado cuatro tipos de autoridad. Si bien se centran en la familia se trata de elementos que son
extrapolables a otras situaciones e instituciones.

6. Autoridad autoritaria o coercitiva

Se trata de un tipo de autoridad inflexible, que tiende a prolongarse a través de la dominación y al ejercicio de la
fuerza. Los seguidores la aceptan debido al miedo al castigo o retirada de recompensas.

7. Autoridad democrática
Se trata de uno de los tipos de autoridad más valorados. En él, existen límites a la conducta que son claros y
definidos, si bien se valora y tiene en cuenta la opinión de cada miembro. Ello provoca que sea más frecuente la
generación e implementación de ideas innovadoras. Si bien los comportamientos pueden ser sancionados, dichas
sanciones son por lo general comprendidas dentro de un marco previamente establecido entre todos. Se encuentra
principalmente en el mundo de la familia o bien en empresas cooperativas.

8. Autoridad inconsistente
Se trata de un tipo de autoridad que se ejerce de manera poco coherente, variando las normas y las órdenes y no
teniendo su seguimiento los mismos resultados según el momento o las circunstancias. Los límites no están claros.
Supone un elevado grado de confusión en quien la sigue, y a la larga puede provocar reactancia y desobediencia.

9. Autoridad permisiva o laissez-faire

Si bien se llega a considerar un tipo de autoridad, el principal problema de este tipo de relaciones de poder es que no
existe una limitación o regulación propiamente dicha, o bien esta es débil. El subordinado puede hacer lo que le
plazca, no habiendo un ejercicio de autoridad propiamente dicho.

Otros tipos
Al margen de las clasificaciones anteriores, podemos encontrar otros tipos de autoridad, siendo algunos
considerados subtipos de clasificaciones anteriores.

10. Autoridad operativa

Este tipo de autoridad es unipersonal, si bien es generalmente otorgada por otros. En esta ocasión el poder no es
ejercido sobre las personas en sí, sino que la autoridad se tiene respecto a una determinada temática o acción. Es la
que da derecho a actuar de determinada manera o a tomar decisiones respecto a determinados aspectos.

11. Autoridad administrativa

Se trata de uno de los tipos de autoridad básicos, en el que las personas que obedecen lo hacen debido a la
pertenencia a un grupo específico que en principio está comprometido a aceptar dichas órdenes. Si bien se asemeja
a la racional, en este caso no llega a plantearse si lo que estipula la autoridad sigue preceptos básicos legales.

12. Autoridad informal

Se trata de un tipo de autoridad que no nace de la posición social, sino de la predisposición a organizarse y a aceptar
las órdenes otro. La autoridad puede pasar de un sujeto a otro con facilidad, no habiendo un reconocimiento formal
de ésta. Nace de la aceptación mutua, asemejándose en gran medida a la autoridad carismática, personal y moral.

40
 3.4. Supervisión

Principios de supervisión y el supervisor

La supervisión como muchas dentro de nuestra industria, es una actividad basada en técnicas y especializada que
tiene como fin utilizar proporcinadamente los factores que hacen posible la ejecución de los procesos de trabajo: el
recurso humano, la materia prima, los equipos, la maquinaria, las herramientas, el dinero, y demás elementos que
ya sea de forma directa o no intervienen en la producción de bienes, servicios y productos realizados para la
satisfacción de un mercado cada día más exigente, y que a través de su utilización contribuye al éxito de la empresa.

Hoy más en día, requerimos hombres con capacidad de producir en un ambiente motivador para sus colaboradores.

Para supervisar requiere: planear, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente, así mismo, nos pide
constancia, perseverancia y dedicación aunado a la necesidad de contar con habilidades interpersonales.

La Supervisión es la constante observación, identificación, análisis y registro de todas y cada una de las actividades
que se llevan a cabo en un dentro de un área de trabajo específica. Incluye un proceso de compilación de la
información sobre cada uno de los aspectos de los proyectos diseñados para el logro de objetivos, asegurando el los
avances de todas las actividades realizadas por los integrantes del equipi de trabajo, haciendo uso de sistemas,
trayendo como consecuencia el registro y una sana comunicación de la información correcta hacia todos los
involucrados dentro del proyecto.

La distribución correcta de la información contribuye a la idónea toma de decisiones para el funcionamiento de un

sistema de trabajo.

Propósito
La supervisión es de vital importancia para el proceso administrativo y nos ayuda a dirigir nuestros proyectos por la
ruta más adecuada hacia nuestros objetivos.

La supervisión proporciona información que puede ser útil para:

1. Analizar la situación de la empresa y de su avance

2. Determinar si los recursos de la empresa se utilizan correctamente

3. Identificar los problemas a los que se enfrenta el sistema y encontrar soluciones y áreas de oportunidad

4. Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente, por las personas responsables de las mismas
y en tiempo proyectado

5. Utilizar las lecciones y la experiencia obtenida en el día a día

6. Determinar si la forma en que se planeó el programa es la más adecuada para resolver los problemas y la alcanzar
la proyección esperada

Objetivos de la supervisión
1. Mejorar la productividad de los empleados 4. Desarrollar constantemente a los empleados de
manera integral
2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos
5. Monitorear las actitudes de los subordinados
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada
actividad realizada 6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

41
Teoría de la organización
Definición de Administración: Fayol definió el proceso de Administrar como:
• PREVER (Estimar hechos futuros) • MANDAR (Ejercer la autoridad)
• ORGANIZAR (Crear órganos y darles funciones y • COORDINAR (Armonizar esfuerzos)
autoridad) • CONTROLAR (Comparar lo previsto con lo ocurrido)

PREVISIÓN:
Prever es una acción con mucha importancia dentro del mundo de los negocios, significa a la vez calcular el porvenir y
prepararlo: Prever es obrar
Su instrumento más eficaz es el Programa de Acción: es el resultado que se desea obtener.
Este programa reposa en:
a) Sobre los recursos de la empresa
b) Sobre la naturaleza e importancia de las operaciones en curso
c) Sobre las posibilidades futuras, las cuales dependen, en parte, de las condiciones técnicas, comerciales, etc.
La preparación de este programa es una tarea compleja por que en movimiento todos los servicios y todas las funciones de la
organización, especialmente la administrativa.
El administrador debe indicar la amplitud y finalidad del programa, definiendo la line de conducta a seguir.
Características:
La cuestión de la necesidad de un programa de acción es primordial dentro de una organización.
1. La unidad de programa: Solo puede existir un solo programa, pero puede estar dividido en partes. Programa General –
del cual derivan el técnico, comercial, etc. Todos estos se encuentran ligados entre sí, en conjunto forman uno solo.
2. La acción directiva del programa debe ser continua: La limitación de las facultades humanas lo suele impedir, para
evitar la interrupción en la acción es necesario un segundo, tercer programa.
3. El programa debe ser suficientemente elástico: Para que pueda ajustarse a modificaciones que se consideren
convenientes introducirlas, sabiendo que en todo momento el programa es la ley por seguir.
4. El programa debe tener previsión compatible con el elemento incierto o ignorado que pesa sobre la suerte de la
empresa, si no existe esta previsión podemos tomar a la empresa como una aventura.
Unidad, Continuidad, Flexibilidad y Previsión, tales son los caracteres generales de un buen programa de acción.

ORGANIZACIÓN:
Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: Materiales, herramientas y útiles,
capitales, personal.
Lo que podemos englobar como el organismo material y el organismo social.
Una vez entregados los elementos materiales, el personal o cuerpo social deberá realizar lo que denominamos “Misión
Administrativa” la cual consta en:
1) Vigilar la preparación y ejecución de del programa de acción
2) Vigilar la relación entre los organismos social y material
3) Establecer dirección única, competente y vigorosa
4) Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos
5) Formular decisiones claras, netas y precisas
6) Contribuir a un buen reclutamiento del personal
7) Definir claramente las atribuciones
8) Estimular la afición a las iniciativas y a las responsabilidades
9) Remunerar equitativa y hábilmente los servicios prestados
10) Aplicar sanciones contra faltas y errores
11) Hacer respetar la disciplina
12) Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinados al interés de la empresa
13) Prestar atención a la unidad de mando
14) Vigilar el orden material y el orden social
15) Hacer controlar todo
16) Combatir los abusos de reglamentación, burocracia, etc.

MANDO:
Una vez constituido el cuerpo social, hay que hacerlo funcionar. Esta es la función que debe cumplir el mando. División entre los
diversos jefes de la empresa. La finalidad del mando es obtener en interés de la empresa, el mayor provecho posible de los
agentes que forman su unidad.
El arte de mandar reposa sobre ciertas cualidades personales y sobre el conocimiento de los principios generales de la
administración.
El jefe encargado del mando debe:
1. Tener el conocimiento profundo del personal
2. Eliminar a los incapaces

42
3. Conocer los convenios que rigen relación entre la empresa y sus agentes
4. Dar el buen ejemplo
5. Efectuar inspecciones periódicas del cuerpo social
6. Reunir en conferencias a sus principales colaboradores para reparar la unidad de dirección y convergencia de esfuerzos
7. No dejarse absorber por los detalles
8. Procurar que reinen entre el personal la actividad, iniciativa y la abnegación.

COORDINACION:
Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y
procurar el buen éxito.
Coordinar es dar al organismo material y social de cada función las proporciones convenientes para que esta pueda
cumplir su misión en forma segura y económica.
Coordinar es tener en cuenta en una operación cualquiera las obligaciones y las consecuencias que esa operación
acarrea para todas las funciones de la empresa.
En una empresa bien coordinada se verifican los hechos siguientes:
a) Cada servicio marcha de acuerdo con los otros, por ejemplo, el servicio de abastecimiento debe proveer de los insumos
necesarios en el momento justo. Así sucede con todos los servicios de la empresa
b) En cada servicio las divisiones y subdivisiones son exactamente informadas sobre la parte que les corresponde en la
obra en común y la ayuda mutua.
c) EL programa de acción de los servicios y de las subdivisiones es puesto constantemente en armonía con las
circunstancias.
d) Cada servicio ignora o quiere ignorar la existencia de los otros – Marcha como si en el mismo estaría su fin.
e) El tabique aislador existe entre las divisiones y las oficinas de un mismo servicio como entre los diferentes servicios. La
gran preocupación de cada uno es poner su responsabilidad personal a cubierto detrás de un papel, de una orden o de una
circular.
f) Nadie piensa en el interés general. La iniciativa y la abnegación se hallan ausentes.
Esta disposición del personal de consecuencias desastrosas para la empresa no es el resultado de un entendimiento
previamente concertado. Es el resultado de una coordinación nula o insuficiente. Un buen personal no tarde en debilitarse si no
se le recuerda contantemente sus obligaciones hacia la empresa y hacia todos los miembros del cuerpo social.
CONTROL:
En una empresa el control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a
los principios admitidos.
Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se puedan reparar y evitar la repetición.
Desde el punto de vista administrativo es menester asegurarse de que el programa existe, es aplicado y llevado al día, que el
organismo social es perfecto, etc.
Desde el punto de vista comercial hay que asegurarse de que los productos entrados y salidos son apreciados exactamente en
cantidad, calidad y precio, etc.
Desde el punto de vista técnico es necesario observar la marcha de las operaciones, resultados, desigualdades, etc.
Desde el punto de vista financiero debe realizarse el control sobre los libros y la caja, sobre los recursos y las necesidades, etc.
Desde el punto de vista de la seguridad hay que asegurarse de que los medios adoptados para proteger los bienes son los
adecuados (y las personas también)
Desde el punto de vista de la contabilidad es menester verificar si los documentos necesarios llegan rápidamente, si dan una
visión de la situación de la empresa, etc.
Todas estas operaciones forman parte de la vigilancia, tanto que pueden ser ejecutadas por el jefe de la empresa.
Para que el control sea eficaz debe ser realizado en tiempo oportuno y seguido de sanciones.

43
44
 Unidad IV

4. ESTRUCTURAS

4.1. Partes de la Organización y Mecanismos de coordinación

Partes de la organización:

LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN

a. NUCLEO DE OPERACIONES
El núcleo de operaciones de la organización abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico
directamente relacionado con la producción de productos y servicios.
Los operarios desarrollan 4 funciones principales:
1. Aseguran los inputs: Adquisición de materia prima y colocación en almacenes
2. Transforman los inputs en outputs: Transformación de materia prima, o partes individuales en unidades
completas.
3. Distribuyen los outputs: Venta y distribución de los resultados de los procesos de transformación
4. Proporcionan un apoyo directo: a las funciones de input, transformación y outputs
En el núcleo de las operaciones es donde se intentan proteger a las demás partes de la organización, suele ser ahí
precisamente donde la normalización se aplica en mayor profundidad, que queda determinada por el trabajo que se
esté realizando.
Constituye el centro de toda la organización, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia;
pero, a excepción de las organizaciones mas pequeñas, todas necesitan crear componentes administrativos, que
comprenden el ápice estratégico, la línea media y la tecnoestructura.

b. EL APICE ESTRATEGICO
En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico, que abarca a todas las personas encargadas
de una responsabilidad general de la organización: El director general y los demás directivos de nivel superior cuyas
preocupaciones sean de carácter global, incluidos quienes asisten directamente, como secretarias, adjuntos, etc.
El ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente con su misión y de que satisfaga los
intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización.
Ello implica tres conjuntos de obligaciones:
• Supervisión directa: en la medida en que la organización recurre a este mecanismo de coordinación son los
directivos del ápice estratégico y de la línea media quienes lo llevan a cabo. Implica velas porque toda la
organización funcione debidamente como una unidad integrada.
• Relaciones con el entorno: Los directivos del ápice estratégico tienen que dedicar mucho el tiempo al rol de
portavoz, informando a personas influyentes del entorno respeto a las actividades de la organización.
• Desarrollo de la estrategia: La estrategia de la organización puede verse como una fuerza de mediación entre
la organización y su entorno, por lo cual su formulación requiere la interpretación del entorno, así como el desarrollo
de pautas coherentes en flujos de decisiones organizativas para poder hacerle frente.
Los directivos del ápice estratégico desarrollan un conocimiento del entorno, y, al cumplir con sus obligaciones de
supervisión directa, intentan adaptar la estrategia a sus fuerzas y necesidades, procurando mantener un ritmo de
cambio que responda al entorno sin resultar problemático para la organización. Buscan formas para llevar a cabo la
misión de la organización.

Esta parte de la organización suele jugar el papel mas importante entre las cinco partes de la organización en cuanto
a la formulación de la estrategia.
Tiene la perspectiva mas amplia de la organización. El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de
repetición y normalización, por una libertad de acción considerable y por unos ciclos de toma de decisiones
relativamente largos, siendo la adaptación mutua el mecanismo de coordinación predilecto entre los directivos de
este.

45
 c. LA LINEA MEDIA:
El ápice estratégico esta unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media,
provistos de autoridad formal.
Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de
primera línea, que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinación
que denominamos supervisión directa.
Esta cadena es escalar, puesto que describe una única línea ascendente; no obstante, no todas lo son, puesto que las
hay también se dividen y vuelven a unirse, pudiendo tener un subordinado o varios superiores.
En la medida que la organización es grande y cuenta con la supervisión directa para su coordinación, necesita
directivos de línea media.
Aunque en teoría un único directivo pueda supervisar a todos los operarios, en la practica vemos que la supervisión
directa precisa un estrecho contacto personal entre directivo y operario, existiendo por tanto un limite del numero
de operarios que pueda supervisar un único individuo, limite que denominaremos “ámbito de control”. Las
organizaciones de tamaño reducido pueden funcionar con un solo directivo situado en el ápice estratégico, mientras
que la mayores necesitaran más en la línea media.
La jerarquía organizativa surge en cuanto un supervisor de primera línea se pone al frente de un grupo de operarios
para formar una unidad fundamental de organización; otro directivo asume el mando de dichas unidades formando
una unidad de orden superior, y así sucesivamente hasta que todas las unidades restantes quedan al mando de un
único directivo en ápice estratégico, el director general, formando así la organización completa.
El directivo de la línea media realiza ciertas operaciones por encima y por debajo de su puesto.
Ascienden las anomalías de la unidad, las propuestas de cambio y las decisiones que necesitan una autorización. En
contraposición van descendiendo los recursos que debe asignar en su unidad, las reglas y los planes que debe
elaborar, así como los proyectos que debe poner en práctica.
El directivo de la línea media desempeña todos los roles del director general, pero en el contexto de la gestión de su
propia unidad; debe servir de cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de contactos
de enlace, controlar el entorno y las actividades de su unidad.

d. LA TECNOESTRUCTURA
En la tecnoestructura encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. Estos
analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones: puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo
cambien o que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en él. Solo resulta efectiva cuando puede
recurrir a técnicas analíticas para hacer mas efectivo el trabajo ajeno.
La tecnoestructura se compone por los analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función
de la evolución del entorno, principalmente hablamos de los analistas de control que son los que sirven para afianzar
la normalización en la organización.
Los analistas de control se pueden distinguir en tres grupos distintos:
• Los analistas de estudios de trabajo: Son los que normalizan los procesos de trabajo (como ingenieros
industriales)
• Los analistas de planificación y control: Son los que normalizan los outputs (planificadores a largo plazo, los
analistas de presupuestos, etc)
• Los analistas del personal: Son los que normalizan las habilidades (preparadores y responsables de
contratación)
Mientras que los analistas existen para normalizar el trabajo ajeno, su propio trabajo parecería estar coordinado con
el de los demás, ante todo mediante la adaptación mutua (aunque la normalización de habilidades juega también un
papel en esta coordinación, porque los analistas suelen ser especialistas con una preparación de alto nivel) . Los
analistas dedican mucho mas tiempo a la comunicación informal.
e. STAFF DE APOYO
Son las unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de
trabajo de operaciones. Cada una de estas unidades no forman parte del núcleo de operaciones, existen para
proporcionar un apoyo indirecto a estas misiones fundamentales. No se preocupan de la normalización y no pueden
verse ante todo como asesoras, sino que tienen una serie de funciones determinadas que desempeñar.
Las grandes organizaciones tienen muchas de estas unidades por que gran parte de estos servicios podrían
adquirirse de proveedores externos, pero la organización opta por proporcionarlos ella misma, muchas veces con el
fin de reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar sus propios asuntos.

46
En los últimos años se han incrementado en una forma considerable lo que es tanto la tecnoestructura y el staff de
apoyo de las organizaciones, debido a que estas se esfuerzan mas por abarcar dentro de sus limites las funciones de
apoyo mas tradicionales, para reducir la incertidumbre del entorno y no depender de terceros.

Mecanismos de coordinación:

LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA
CERAMICO: Es una empresa que comenzó siendo un simple pasatiempo de la Sra. Raku, que luego de la repercusión
de sus productos se convirtió en una gran organización. Todo empezó en el domicilio de la Sra. Raku con la
realización de cerámicas para su casa, ante la gran demanda de su producto se vio obligada a incorporar a personal
extra, se vio entonces obligada a dividir el trabajo y con ello la coordinación del trabajo, lo que representaba un
mínimo problema ya que dos personas en un taller podían fácilmente comunicarse informalmente. Una vez mas
sobrepasaron los pedidos de los clientes y la Sra. Raku opto por tomar personal de la escuela de cerámica de la
localidad, estos se adaptaron rápidamente a la labor. Al seguir incrementando la demanda y con ello la cantidad de
personal requerido los problemas crecían, con lo que se concluyo a que este mecanismo informal de comunicación
no estaba siendo efectivo. La Sra. Raku decido nombrar a una de sus empleadas como Directora de Estudios
encargándose ella de la supervisión y coordinación del trabajo.
Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando se contrataron los servicios
de un analista de procesos de trabajo quien determinaba las instrucciones normalizadas que cada operario debía
cumplir.
La ambición de la Sra. Hizo que debiera diversificar sus actividades, con lo cual no solamente hacia cerámicas sino
también revestimientos para cuartos de aseo y ladrillos de barro. La empresa se dividió en tres secciones: Productos
de consumo, de construcción e industriales. Revisándolos el rendimiento trimestralmente.

Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos: La división del trabajo en distintas tareas que deben
desempeñarse y la coordinación de estas.
La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide
el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de estas.
Existen distintos tipos de mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo: Adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de
trabajo, normalización de los resultados de trabajo y normalización de las habilidades del trabajador. A estos se los
debería considerar como los elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que mantiene unida la
organización.
ADAPTACIÓN MUTUA:
La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. En este
mecanismo el control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan. Al tratarse de un sistema simple se utiliza en
las organizaciones de estructuras simples. Paradójicamente, se recurre a este mecanismo en las más complejas,
dado que es el único que funciona bajo circunstancias extremadamente difíciles. De tal modo que en un análisis

47
final, a pesar del uso de mecanismos de coordinación, el éxito de la empresa depende ante todo de la habilidad de
los especialistas para adaptarse entre si a lo largo del impreciso camino que recorren.

SUPERVISION DIRECTA:
A medida que una organización supera se estado mas sencillo suele recurrirse a un segundo mecanismo de
coordinación. La supervisión directa consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los
demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.
Ejemplo del equipo de Rugby Americano: La división del trabajo esta claramente perfilada, con once jugadores
diferenciados por la tarea que realizan, su situación en el campo de juego y los requisitos físicos de su labor. Como la
adaptación mutua no es suficiente para coordinar el trabajo, se nombra a un capitán del equipo que coordina el
trabajo ordenando las jugadas.

NORMALIZACIÓN:
El trabajo puede coordinarse sin adaptación mutua y sin supervisión directa, puede normalizarse. “La coordinación
de las partes se incorpora en el programa de trabajo al establecerse este, reduciéndose en consecuencia la
necesidad de una comunicación continuada”. La coordinación se obtiene antes de que se realice el trabajo. En
circunstancias normales de trabajo, los operarios de una planta no tienen por qué preocuparse de coordinar con sus
compañeros, pues saben exactamente que pueden esperar los unos de los otros y actúan en consecuencia.
NORMALIZACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO:
Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido de este queda especificado, es decir, programado. La
normalización puede utilizarse muy extensamente, como en las cadenas de montaje señaladas en el ejemplo de
cerámico. Requería poca supervisión directa y ninguna comunicación informal con sus compañeros de trabajo, a
excepción de la imprescindible para no perder el sano juicio. La coordinación de su trabajo se había conseguido al
introducir las líneas de montaje y el trabajo en serie.
NORMALIZACION DE LOS RESULTADOS:
Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse con las dimensiones del producto o del
rendimiento. No le decimos al taxista como debe conducir ni la ruta que debe tomar, sino que simplemente le
comunicamos nuestro destino. Una vez normalizado, se predeterminan los nexos entre las tareas, como es el caso
de Cerámico donde todos los jefes se comunican con el núcleo central a propósito de la normalización de
rendimiento: tienen la obligación de producir determinados niveles de beneficios y de crecimiento cada trimestre,
pero el modo en que lo hagan es asunto suyo.
NORMALIZACION DE LAS HABILIDADES:
En algunas ocasiones resulta imposible normalizar tanto el trabajo como sus resultados, necesitándose no obstante
algún tipo de coordinación. La solución a la cual se acude es (como en el caso de la Sra. Raku para contratar
personal) a la normalización del trabajador al momento de su contratación. Las habilidades (y los conocimientos) se
normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.
Ejemplo: Como los hospitales contratan a los médicos.
La normalización de las habilidades logra por vía indirecta lo que consigue directamente la normalización de los
procesos o de los resultados: Controla y coordina.

Estos cinco mecanismos de coordinación parecen seguir cierto orden.

A medida que el trabajo de la organización se vuelve mas complicado, los medios de coordinación primordiales van
cambiando, de la adaptación mutua a la supervisión directa y luego a la normalización, preferentemente de los
procesos de trabajo, en caso necesario, se pasa luego a la normalización de los resultados y de las habilidades
sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la adaptación mutua.

48
Por norma general, las personas que trabajan juntas en grupos reducidos suelen amoldarse entre si de modo
informal, resultando la adaptación mutua el medio de coordinación primordial.
A medida que el grupo de personas va creciendo resulta cada vez más difícil la coordinación informal. Así pues,
existe una necesidad de liderazgo. El control del grupo de trabajo pasa a un único individuo, convirtiéndose la
supervisión directa en el mecanismo de coordinación.
A medida que el trabajo gana complejidad, lo que sucede ahora es que se impone una normalización. Cuando las
tareas son sencillas y rutinarias, la organización se suele inclinar por confiar en la normalización de los procesos de
trabajo, no obstante, ello puede resultar imposible si el trabajo implica cierta complejidad, debiéndose normalizar en
consecuencia de los resultados, especificando estos pero dejando a discreción del trabajador el proceso de su
realización; cuando el nivel de complejidad del trabajo es elevado, en cambio, tampoco pueden normalizarse los
resultados, por lo que tiene que recurrirse a la normalización de habilidades del trabajador, de ser ello posible.
De resultar imposible la normalización de las tareas divididas en la organización, puede esta verse obligada a
regresar al punto de partida, inclinándose por el mecanismo de coordinación mas sencillo y aun así más versátil de
todos: La adaptación mutua recurriendo a la comunicación informal a fin de poder cumplir sus funciones.

4.2. Organización como sistema de flujos

Las partes de la organización están unidas entre sí mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de
información, y de procesos de decisión (se verán sistema de autoridad formal, de flujos controlados, de
comunicación informal, de constelaciones de trabajos y de procesos de decisión ad hoc).

Sistemas como autoridad formal.

Aunque en un organigrama no se muestre las relaciones informales, proporciona una fiel representación de la
división del trabajo, permitiendo ver las posiciones existentes dentro de la organización, como se agrupan estas en
unidades y como fluye entre ellas la autoridad.
La autoridad formar representa un aspecto sumamente limitado de la compleja organización, hay que estudiarla y
entenderla para comprender su funcionamiento. La estructura formal limita a la informal en tres formas: suele dictar
la dirección que tomara lo informal, define el carácter de las defensas creadas por lo informal, requiere la
conformidad explicita con sus preceptos.

Sistema de flujos regulados.

Muestra a la organización como red de flujos regulados, un sistema ordenado por estos flujos, de perfecto
funcionamiento. Esta visión muestra los flujos de materiales de trabajo, de información y de procesos de decisión,
pero solo los aspectos que quedan sistemática y explícitamente controlados. Mientras que el sistema de autoridad
sugiere el uso de la supervisión directa como el mecanismo de coordinación, este sugiere el uso de la normalización.
Pueden identificarse tres flujos diferenciados, el de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de control
y el de información de staff.
Flujo de trabajo de operaciones: atraviesa el núcleo de operaciones, realizando las funciones de input, proceso y
output. Estos flujos abarcan los movimientos de los materiales y de información. El control del flujo varía según la
organización y las relaciones entre flujos regulados de trabajo pueden producirse en otros niveles de la jerarquía.
Flujos de control regulados: oficialmente el sistema formal de control regula los flujos verticales de información y de
toma de decisiones. Cuando el flujo de asciende es la información de feedback respecto del trabajo de operaciones,
y cuando desciende es en ordenes e instrucciones de trabajo; a su vez en cada nivel de jerarquía hay un rol de
decisión.
El sistema de control ascendente existe como sistema de información directiva o SID, que recopila y clasifica datos
sobre el rendimiento a partir del núcleo de operaciones, hasta llegar al ápice estratégico. Este resumen de
información refleja el rendimiento global de la organización, y gana más amplitud, a medida que desciende.

49
Este sistema comprende la división vertical de la labor de toma de decisiones. Cuando combinamos esta noción de la
división vertical del trabajo de la toma de decisiones con las de los flujos regulados de información, en sentido
ascendente en la jerarquía, y de las órdenes elaboradas, en sentido descendente, descubrimos que los directivos de
distintos niveles pueden interrumpir dichos flujos para tomar decisiones adecuadas para el suyo.
La información sobre excepciones va subiendo hasta llegar a un directivo con autoridad suficiente para efectuar la
gestión debida.

Los flujos regulados de información de staff: su fin consiste en proporcionar información y asesoramiento de staff a
las decisiones de línea. Suele ser la tecnoestructura lo que diseña y pone en funcionamiento el sistema información
de gestión para los directivos de línea, y los grupos de staff se especializan en la recopilación de información para
dichos directivos, es decir información externa.

En conclusión se muestra a la organización como un sistema regulado, caracterizado por flujos ordenados de
materiales, de información y de procesos de decisión, incluyendo flujos horizontales de trabajo, los flujos
descendentes y ascendentes, y a su vez los flujos horizontales información entre el staff y directivos de línea.

Sistema de comunicación informal.

Existen centros de poder carentes de reconocimiento oficial. Las vías reguladas se ven complementadas por fuertes
redes de comunicación informal, y los procesos de decisión atraviesan la organización independientemente del
sistema regulado.
Dalton, define a lo formal como lo planeado y acordado, y a lo informal como enlaces espontáneos y flexibles,
movidos por sentimientos e intereses personales, indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales,
pero demasiado fluidos para corresponder a estos.
Esta visión se centra en la adaptación muta como sistema de coordinación. Este sistema se puede visualizar
mediante un sociograma, que es un mapa de quien se comunica con quien, dentro de la organización, sin considerar
las vías formales.
La importancia de la comunicación: existen 2 motivos, uno relacionado con el trabajo y otro con la naturaleza social.
Es escaso el trabajo que puede realizarse sin comunicación informal alguna; por lo que la normalización se tiene que
complementar con la adaptación mutua. Un sistema totalmente normalizado es prácticamente inviable, ya que las
organizaciones humanas no pueden ser tan maquinales.
Por este motivo los directivos se inclinan más por las vías verbales del sistema informal que por documentos
protocolares. Las vías controladas son a menudo lentas y de escasa confianza, de contenido limitado. El SID formal,
hace caso omiso de la información caliente, a pesar de que los directivos depende de ella; contrariamente las
comunicaciones verbales, aportan valiosos datos al directivo, que le permiten reaccionar de inmediato.
Así los directivos suelen prescindir del SID, para conseguir gran parte de su información construyendo redes de
organización informales que se convierten en sus sistemas de información e inteligencia.
Por otra parte, está el motivo social, dado que la gente necesita relacionarse como seres humanos por amistad o
para descargar tensión. La comunicación social representa un elemento imprescindible para el éxito de la
organización.
La red de comunicación informal es una serie de vías informales conectadas por centros neurálgicos (individuos
situados en las encrucijadas entre distintas vías). Esta red sirve para que los individuos puedan prescindir del sistema
de autoridad formal y comunicarse directamente.
Existen 3 tipos: comunicación entre compañeros (sustituyendo la supervisión directa del sistema de autoridad
formal, por la adaptación mutua del sistema informal); comunicación directo diagonal (el individuo de un nivel
jerárquico se pone en contacto con un subordinado de un compañero de un nivel inferior), y prescindiendo de la
autoridad de un directivo para comunicarse con el superior de este (se realiza el salto de eslabón para evitar la
distorsión de la información).
Los agentes más efectivos y de estatus mas elevado prefieren la adaptación mutua a la supervisión y normalización;
prefieren engrasar los engranajes de la burocracia protocolaria y confiar en la amistad.
En los centros neurálgicos, los individuos recopilan información de distintas vías y la transmiten a otras. Aquí se
encuentran especialistas en staff por su acceso a directivos de distintos niveles, o por su condición de porteros
(controlar la entrada de importante información externa).
En conclusión, lo formal parece condicionar a lo informal, mientras que lo informal ejerce una gran influencia sobre
lo que puede funcionar en lo formal.

50
Sistema de constelaciones de trabajo

Cuando las personas trabajan en estrecha colaboración y comparten una serie de intereses comunes, se comunican
informalmente entre sí en grupos. Las relaciones de estos grupos se basan en relaciones horizontales, y no
verticales. La organización consiste en una serie de redes de comunicación netamente diferenciados en los distintos
niveles jerárquicos.
Asó, la organización adopta la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo, de exclusivos círculos
prácticamente independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a partir de su nivel
jerárquicos. Estas constelaciones están ligeramente acopladas, cada una se responsabiliza de una serie de decisiones
determinadas dentro de la organización; produciéndose una gran proporción de la comunicación informal y toma de
decisiones en su seno.
Las constelaciones oscilan entre lo formal e informal, entre grupos de trabajos que figuran como unidades
diferenciadas en el organigrama, como por ejemplo una reunión en la que se reúnen ingenieros, jefes de producción,
ejecutivos de venta (a su vez, cada área puede ser formada por una constelación). Cada una funciona con relativa
independencia, pero desemboca en un único flujo de trabajo secuencialmente acoplado.

Sistema de procesos de decisión AD HOC

La autoridad y la comunicación no representa fines de la organización, si no procesos que facilitan los dos flujos
fundamentales: toma de decisiones y producción de bienes y servicios.
Se contempla la toma de decisiones como un flujo algo más flexibles de procesos de decisión ad hoc.
La decisión es la intención explicita de actuar; y el proceso de decisión son todos los pasos desde que se percibe el
estímulo de acción hasta que se produce el compromiso de la acción a realizar. Estos pasos de decisión se basan en 7
tipos de actividades: 2 se producen en la fase de identificación de la toma de decisiones (reconocimiento y
diagnostico), 2 en la fase de desarrollo de soluciones (búsqueda y diseño), y 3 en la fase de selección (estudio,
evaluación y autorización de soluciones).
También los procesos de decisión se categorizaron de acuerdo con su importancia dentro de la organización, en
operaciones, administración y estrategia.
Decisiones de operaciones: se toman rutinariamente en procesos que se programan y ejecutan con rapidez, casi
automáticamente, a manos de operación o miembros del staff de nivel inferior. Las decisiones de este tipo quedan
dentro de los límites del sistema regulado.
Decisiones administrativas: son coordinativas o excepcionales. Las coordinativas orientan y coordinan las decisiones
de operaciones, del sistema controlado; los procesos son rutinarios, efectuándose según un horario fijo, y es
realizado por los directivos de línea o analistas del staff. Las decisiones excepcionales son las que se toman ad hoc,
pero sus consecuencias globales no son de gran relieve, no son rutinarias, y están menos programadas.
Puede surgir una decisión de excepción en un único nivel jerárquico (A), ascendiendo en la estructura jerárquica en
búsqueda de una solución (B), o bajando en la estructura(C).
(A): se realiza dentro de una sola constelación de trabajo, mientras que (B) y (C), corresponden a un sistema
regulado de decisiones.
Decisiones estratégicas: son de excepción, aunque sean significativas en cuanto a su impacto por definición. Son las
menos rutinarias o programadas, y a menudo tardan años en concluirse, participando muchos miembros del ápice y
otros niveles. Estos procesos implican una combinación de siete rutinas: reconocimiento, el diagnostico, búsqueda,
diseño el desarrollo de soluciones, estudio, evaluación y autorización de soluciones
La complejidad resulta mayor al subdividirse cada decisión estratégica en muchas decisiones menores, cuyos
procesos tienden a interrumpirse, bloquearse o acelerarse por factores políticos. Esta decisión puede surgir por un
cambio en el entorno, una excepción de que asciende por la escala jerárquica, o por iniciativa individual.
Proceso de decisión ad hoc: pueden surgir de cualquier punto de la organización, y muestra la compleja mezcla de
los flujos formales e informales de autoridad, comunicación y procesos de decisión.
CONCLUSIÓN
Cada uno de los 5 sistemas da una imagen incompleta del funcionamiento real de la impresión.

51
 4.3. Diseño de estructuras

4.3.1. Simple

Estructura simple

La estructura simple se caracteriza por un bajo nivel de departamentalización, por amplios tramos de control,
autoridad centralizada en una sola persona y por poco nivel de formalización. Se puede decir que la estructura
simple no es complicada, es flexible, poco costosa y se emplea sobre todo en negocios pequeños en los que el
gerente y el dueño son la misma persona.

La estructura simple es por lo tanto una organización plana, que posee pocos niveles verticales, un cuerpo de
empleados y un individuo que tenga centralizada la autoridad de tomar decisiones.

Un ejemplo de una organización con estructura simple, puede ser una tienda que se dedica a la venta de calzado,
que posee cuatro señoritas vendedoras y que tiene como propietario a la misma persona que se desempeña como
gerente.

Coordinación: Supervisión directa.

Parte fundamental: Ápice Estratégico
Parámetro de diseño: Centralización (estructura orgánica).
Factores de contingencia:
Edad: joven
Tamaño: pequeño
Sistema Técnico: poco sofisticado.
Entorno: Sencillo y poco sofisticado.

4.3.2. Burocracia tradicional

Max Weber, Sociólogo Alemán, definió el concepto de burocracia, como una forma de organización humana, basada
en las normas impersonales y la racionalidad, que garantiza la máxima eficiencia posible en el logro de sus objetivos.
Características de Burocracia
Destacaba ciertas características que debían imperar como:
- Normas preestablecidas por escrito.
- División sistemática de trabajo.
- Jerarquía de autoridad.
- Rutinas y procedimientos estandarizados.

Weber además de conceptualizar a la burocracia en sus características, asimismo definió cuales serían sus ventajas y
desventajas dentro de este modelo.

Ventajas: adecuado desempeño en el cargo, rapidez en las decisiones, selección por capacidad y competencia.

Desventajas: exagerado apego a los reglamentos, resistencia al cargo, decide el jerarca y no el más capaz.

En el énfasis del modelo burocrático de organización se enmarcaban dos términos pilares el cuales eran autoridad y
sociedad, factores de gran importancia para la toma de decisión en las ideas, objetivos y desempeño de un grupo
social, político o cultural.

La autoridad y sociedad se delimitaban bajos los conceptos de Tradicional, Carismáticas y Legal. Cada una de ellas
enmarcaba cuales eran los tipos de individuos que se formarían a partir de ellos. El primero como se menciona es el
Tradicional, el cual habla de que todo es por un factor heridatario, familiar o de sangre como los grandes linajes de la

52
antigüedad. Todo pasaba de generación en generación y no importaba si eran capaces y responsables de tal
jerarquía.

El carismático, aquel que por medio del conocer y saber, se le da la confianza.

El Legal, aquí impera la ley, los estatutos, reglamentos, normas. Todo es basado de acuerdo al poder de mando, es
decir, los jefes o superiores, estos decretados por los organismos de acuerdo por un régimen justificados por
preceptos y criterios.

¿Organización en la burocracia?
El concepto de organización es la de asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de
determinados fines. Por ende la burocracia comprende una organización, ya que depende de cada uno de sus
elementos para brindar el óptimo rendimiento en cada de sus componentes, además, de que cada componente
debe reformar el procedimiento y desarrollo de sus acciones en sus tareas burocráticas. Enmarcar que la función de
la palabra organización trabaje como unión de todos los elementos y funcionen de acuerdo a los objetivos que
pretenden alcanzarse.

El Mundo Burocrático Organizacional Actualmente

La realidad de la burocracia y la organización han sobrepasado por intereses humanísticos, ahora son intereses de
poder, corrupción, monetario, etc.

Cada vez se la organización se va perdiendo y se trabaja solo por cumplir un horario o un empleo, ya no se distingue
quien es el mejor del peor; se detectan grandes fallas dentro de esa organización burocrática en cualquier empresa,
organismos públicos o privados, instituciones gubernamentales, ya que no se trabaja en equipo para lograr las metas
que están escritas dentro de su visión, misión y objetivos. Claramente se ve aún los factores del influyentismo que
acaparan un lugar en la escala laboral, académica o social. Refiriendo a que el mando pasa por un orden Tradicional
como lo describe Weber, es hereditario, pasa de manos de padres a hijos, se forma una jerarquía familiar y no por
ley. No se toma en cuenta las reglas ni es el más preparado, sino es que le toca por derecho y por sangre.

4.3.3. Burocracia profesional

La burocracia profesional es un tipo de estructura organizativa en la que el trabajo realizado por el núcleo de
operaciones es estable (por lo que se normaliza) y complejo, lo que hace que tenga que ser controlado por quien lo
ejecuta (descentralizado). Partiendo de estas dos características: normalización y descentralización, el mecanismo de
coordinación que se utilice en estas organizaciones será la normalización de los conocimientos y de las habilidades,
ya que es el único que permite la compatibilidad de los mismos; Y partiendo de que la normalización de los
conocimientos y de las habilidades es el mecanismo de coordinación base en este tipo de organización se deduce
que su correspondiente parámetro de diseño es la preparación y el adoctrinamiento.

- Coordinación: Normalización de habilidades.

- Parte fundamental: Núcleo de Operaciones.
- Parámetro de diseño:
 Preparación.
 Especialización Horizontal del puesto.
 Descentralización vertical y horizontal.
- Factores de contingencia:
 Entorno complejo y estable.
 Sistema técnico poco sofisticado.
 Moda influye.

Burocracia Maquinal: La burocracia maquinal es una forma de organización de la empresa característica de las
organizaciones en las que los trabajadores realizan tareas sencillas, repetitivas y normalizadas.
La burocracia maquinal es un tipo de estructura organizativa diseñada para aquellas organizaciones en las que se
realizan trabajos sencillos y repetitivos y por lo tanto los procesos de trabajo están muy normalizados.

53
Diferencias entre la burocracia maquinal y la burocracia profesional

- Las normas de trabajos son diseñadas por la - Las normas de trabajo surgen en
tecnoestructura asociaciones autogestionadas

- Se ejerce la autoridad de formal

- Autoridad de naturaleza profesional

- Secuencia normativa de programas ante un estímulo - Programa normativo que se ajuste a una
contingencia ante un estímulo

Burocracia Maquinal:
- Coordinación: Normalización de procesos.
- Parte fundamental: Tecno estructura.
- Parámetro de diseño:
 Formalización comportamiento.
 Especialización vertical.
 Descentralización horizontal limitada.
 Planificación de acciones.
 Agrupaciones funcionales generalmente

4.3.4. Forma divisional

La organización divisional: la organización divisional o diversificada cuenta con una estructura basada en divisiones
autónomas, cada una de ellas con una estructura propia y débilmente acopladas entre sí aunque existe una dirección
administrativa única. Este tipo de organización se ve en empresas grandes con varias sedes administrativas
distribuidas con criterios geográficos principalmente. Es el caso de las compañías multinacionales.

Forma Divisional: (Departamentalización)

Coordinación: Normalización de Outputs.
Parte fundamental: Línea Media.
Parámetro de diseño:
Agrupación a base de Mercado.
Sistema de control del rendimiento.
Descentralización vertical limitada.

Factores de contingencia:
Mercados diversificados.
Grandes y viejas.
Directivos medios con ansias de poder.
Moda influye.

4.3.5. Forma matricial

En la estructura matricial u organización matricial la institución se organiza por dos criterios a la vez: funciones y
productos/proyecto, por lo que este tipo de estructura organizativa pretende combinar lo mejor de ambas
estructuras. Así, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a través de equipos de empleados que llevan a
cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, así como compensar las debilidades, de las estructuras

54
funcionales, divisionales y burocráticas donde si no está claro quién es el responsable surgen importantes
controversias.

La base de una estructura matricial es el trabajo en equipo, ya que la jerarquia quedará en un segundo plano ya que
existen dos responsables para cada tarea, el funcional y el del producto/proyecto concreto. Si la organización está
bien orientada al trabajo en equipo no siendo necesario recurrir a la jerarquía para la toma de las mejores
decisiones, la estructura matricial es una ventaja ya que ayudará a la toma de las mejores decisiones en la
organización.

Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial

Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:

Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.
El uso de equipos de proyectos que son dinámicos y capaces de ver los problemas de una manera diferente, como
especialistas.
Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro de un plazo específico y
presupuesto.
Mientras que las desventajas incluyen:

Conflictos de lealtad entre los responsables jerárquicos y gerentes de proyecto sobre la asignación de los recursos.
Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen mucha independencia.
Los costos pueden aumentar si más directivos (gestores de proyectos) se crean mediante el uso de equipos de
proyecto.

Adhocracia
Coordinación: Adaptación mutua.
Parte fundamental:
Núcleo de operaciones (Adhocracia Operativa)
(Consultora, estudio legal)
Staff de Apoyo (Adhocracia Administrativa).
(N.O. externo: Construcción de puente a cargo de estudio ARQ)
Parámetro de diseño:
Dispositivos de enlace.
Estructura orgánica.
Descentralización selectiva

DEFINICIÓN De ADHOCRACIA
Adhoracia es un concepto que no forma parte del diccionario de la Real Academia Española (RAE). El término, de
todos modos, suele utilizarse con referencia a la falta de un orden jerárquico o de reglamentos que regulen el
funcionamiento de una entidad.
Adhocracia
El concepto deriva de la locución del latín ad hoc, que puede traducirse como “para esto” y que alude a lo que se
realiza con un fin específico. En una adhocracia, no hay una autoridad que tome las decisiones y que regule aquello
que se lleva a cabo, sino que todos los integrantes puede decidir y actuar en el momento.

Por estas características, la adhocracia resulta opuesta a la burocracia, donde todos los pasos están reglamentados y
existe una cadena de mando. Para algunos especialistas en organizaciones, se registra una tendencia hacia el
desarrollo de adhocracias, al menos para la creación de proyectos temporales.

55
Resumen general de estructuras:
Según el célebre autor de "La estructuración de las organizaciones" (1979) y "Diseño de las organizaciones efectivas"
(2000), las características de las organizaciones permiten clasificarlas dentro de agrupamientos naturales o
configuraciones.

Es así como elabora cinco configuraciones ideales que se constituyen "como una tipología de formas ideales o puras,
cada una de las cuales es una descripción de un tipo básico de estructura organizativa". Y añade: "no hay estructura
(real) que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente poco". Mintzberg sostiene
que las organizaciones son atraídas por una de las configuraciones en busca de una armonía estructural interna.

Estos tipos de configuraciones son:

La estructura simple: como su nombre lo indica, se trata de una estructura sencilla, informal y flexible. Corresponde
a empresas pequeñas cuyas actividades giran en torno al director general, quien efectúa en forma directa la
supervisión de los empleados y además asume varias funciones. Pero no se circunscribe únicamente a
microempresas, pues también una empresa con decenas de empleados puede tener una estructura simple al carecer
de un equipo de dirección.

La organización divisional: la organización divisional o diversificada cuenta con una estructura basada en divisiones
autónomas, cada una de ellas con una estructura propia y débilmente acopladas entre sí aunque existe una dirección
administrativa única. Este tipo de organización se ve en empresas grandes con varias sedes administrativas
distribuidas con criterios geográficos principalmente. Es el caso de las compañías multinacionales.

La adhocracia: del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere a cualquier estructura altamente
flexible capaz de adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del entorno. Se trata de una organización
descentralizada, conformada por equipos multidisciplinarios coordinados, capaces de adaptarse fácilmente a los
cambios, con directivos integradores y con una estructura de matriz. Este tipo de organización suele presentarse en
el ámbito de la alta tecnología.

La burocracia maquinal: este concepto se basa en el descrito por el sociólogo alemán Max Weber: la burocracia
implica la proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El poder de decisión está centralizado y posee una
elaborada estructura administrativa. Mintzberg señala, con gran evidencia empírica, que cuando mayor es la edad de

56
una organización más formalizado es su comportamiento. De modo que una organización con burocracia maquinal
no suele ser una organización joven. El experto subraya la existencia de una obsesión por el control en todos los
niveles jerárquicos, buscando la eliminación de toda incertidumbre para que la maquinaria burocrática funcione
bien.

A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de seguridad, las empresas siderúrgicas, las
prisiones, las líneas aéreas, los grandes fabricantes de automóviles, etc.

La burocracia profesional: cuenta con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento.
Incorpora especialistas debidamente preparados y adoctrinados, es decir, profesionales, quienes asumen un control
significativo sobre su propio trabajo. La naturaleza burocrática de esta configuración radica en el empleo de normas
que predeterminan lo que se debe hacer al interior de la organización. A diferencia de la burocracia maquinal, en la
burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, especialmente en las asociaciones
profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales.

Así, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a las universidades, los hospitales, los centros
escolares, las empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas ellas cuentan con profesionales que tienen
las habilidades y los conocimientos para producir bienes y servicios normalizados.

4.3.6. Tendencias

57
 Unidad V

5. COALICIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

5.1. Objetivos personales – Organizacionales y comunitarios. Coherencia

En el actual mundo de los negocios, las empresas deben adaptar sus sistemas y estructuras en función de la
flexibilidad, la agilidad y la rapidez para no perder competitividad. Esto se logra aplicando mecanismos de
gestión coherentes, que apunten hacia la sostenibilidad de las organizaciones.

Existen fórmulas que se pueden aplicar dentro de las empresas para alcanzar los objetivos organizacionales
planteados. Una de ellas es el alineamiento, que consiste en hacer que todas las divisiones, unidades de
servicios, de negocio o estratégicas, se cohesionen en una unidad de objetivos, estrategias y planes
operativos. Todo ello con el fin de mejorar los resultados financieros, el servicio al cliente, la satisfacción de
los empleados y la calidad de productos o servicios ofrecidos al mercado.

De esta manera, la coherencia o alineamiento empresarial agrega valor a las compañías. Si se aplica esta
teoría correctamente, algunos de los beneficios pueden ser los siguientes:

La utilización de todos los recursos en cada sector departamental que, al estar alineados, garantizan la
reducción de costos en los procesos de organización.
Empresas más rápidas y flexibles en cuanto a las respuestas que pueden dar al mercado.
Simplicidad sobre el control de actividades desempeñadas en cada área.
Crecimiento intelectual del capital humano. El alineamiento permite potenciar las capacidades y aptitudes de
los trabajadores. Así, fomenta que ellos puedan ir adquiriendo habilidades, competencias y responsabilidades
dentro de la organización. Asimismo, mejoran su relación con la institución y su empleabilidad.
El alineamiento correcto entre cada departamento permite la detección rápida y oportuna de las
competencias clave de la empresa. En este sentido, se puede aprovechar lo que mejor sabe hacer cada área
para potenciar el crecimiento.
Coherencia y solidez con los agentes del sistema o red de valor. Esto permite dar una respuesta rápida y
efectiva a los proveedores y distribuidores, al mercado y a los consumidores, mejorando la satisfacción de
estos últimos.
Motivación y compromiso de los trabajadores, que tienen claro y, a su vez, comparten la misión y visión de la
organización. Todo conlleva a un buen clima laboral y arraiga la identidad corporativa.
Facilita el posicionamiento de la empresa gracias a una visión compartida que garantiza resultados y potencia
proyecciones de crecimiento fuera de sus fronteras.
Poner en rumbo un plan de alineamiento empresarial representa todo un reto para los gerentes, dueños de
empresas o supervisores de áreas. Sin embargo, una vez que se consolidan la cohesión y coherencia dentro
del equipo organizacional, se puede responder con mayor rapidez y flexibilidad a las paulatinas demandas del
mercado y de los clientes.

5.2. El poder y el logro de los objetivos

El tema se analiza, por los especialistas en temas gerenciales, desde diferentes enfoques: como un factor de
motivación; como una habilidad gerencial; su relación con las estrategias y estructuras organizacionales; también, el
papel de las coaliciones externas e internas y los sistemas de influencia, entre otros.

Por su actualidad e interés, como complemento de temas más difundidos en la literatura sobre administración,
como motivación y liderazgo, entre otros, en este capítulo se presenta un resumen sobre los principales enfoques
que se utilizan en el estudio de este tema, por especialistas del "management".

58
 -El poder como factor de motivación
En los textos utilizados para la enseñanza de la "Administración", la primera referencia sobre el poder puede
encontrarse en el capítulo dedicado a las teorías sobre la motivación. Se presenta, cuando se analiza la
"Teoría de las necesidades y la motivación", de McClelland. En lugar de analizar las necesidades de las
personas en un orden jerárquico, como había planteado Maslow, las investigaciones de McClelland y su
grupo se centraron en identificar los factores que, preferentemente, pueden motivar más a cada cual. Como
resultado de sus estudios identificaron, como factores de motivación, tres tipos de necesidades.

-Necesidad de logro.

Cuando prevalece el interés por alcanzar objetivos y demostrar competencia o maestría. Las personas que
tienen esta necesidad en alto grado, centran su energía en terminar rápido y bien sus tareas. Les gusta recibir
retroalimentación específica y expedita sobre lo que hacen. Es típica de investigadores y profesionales
especializados.

-Necesidad de asociación.

Personas que disfrutan en alto grado tener relaciones interpersonales afectivas y que se les tenga estimación.
Mantener buenas relaciones sociales y experimentar la sensación de comprensión y proximidad son sus
preferencias. Están prestos a auxiliar a quienes se ven en problemas y a disfrutar las interrelaciones amistosas
con los demás. Características de los que se dedican a las relaciones públicas, así como de vendedores
exitosos.

-Necesidad de poder.

Las personas en las que prevalece esta necesidad, se interesan por ejercer influencia y control sobre los
demás. Disfrutan cuando "están a cargo". Prefieren ser situados en posiciones competitivas y orientadas al
estatus. Tienden a estar más interesados en el prestigio y la obtención de influencia sobre los demás.
Característico de dirigentes y líderes, que asumen el poder como una vía para la obtención de una visión y
objetivos.

Aun cuando todas las personas tienen, en alguna medida, estos tres tipos de necesidades, en un momento
determinado, prevalece una de ellas, como factor de motivación principal. Las organizaciones utilizan esta
información en la asignación de tareas a su personal de manera que, en la medida de las posibilidades, se
correspondan con sus preferencias personales. Darle a una persona autonomía y responsabilidad de supervisión que
le permita ejercer el control de su trabajo, y tal vez el de otros, podría satisfacer su "necesidad de poder".

-El poder como una habilidad gerencial

Whetten y Cameron, en el texto mencionado anteriormente, consideran que "Ganar poder e influencia" es una de
las cuatro habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen. Las otras tres son: las
comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la motivación de otros.

Plantean que el desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar las competencias en:

-Mejorar el poder personal y posicional.

-Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional;

-Neutralizar los intentos de que utilicen con nosotros métodos de influencia inapropiados;

-Mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment).

-Modelos para analizar el poder en las organizaciones

59
 Judith Gordon define "el poder en las organizaciones" como "La capacidad, real o en potencia, para influir en
otros en el sentido deseado". Plantea que los teóricos y los practicantes han traducido una vieja concepción
del poder, que lo consideraba como algo malo, derivado primordialmente de la coacción, a modelos que
reconocen que el poder puede ser tanto constructivo, como destructivo. Señala que, para entender el poder,
"podemos analizar diferentes modelos" y presenta cuatro modelos que se resumen a continuación.

-Poder y dependencia.

En este modelo se explica el poder, como expresión de la dependencia entre las personas. Si A tiene algo de
lo que depende B, entonces tiene poder sobre este último. Es lo que plantea Fisher en su análisis sobre "El
Poder de negociación", que le sirve de base para proponer la tecnología del MAAN (Mejor Alternativa de
Acuerdo Negociado).

-El poder como factor de intercambio.

En este modelo se considera que el poder es más bien una propiedad general de una relación social y no un
mecanismo de "defensa contra la dependencia". Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la
persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento (obtención)
de lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a
negociar la asignación de recursos valiosos.

Minztberg coincide con esto, cuando expresa: "Algunas veces el acceso al poder es debido al intercambio de
favores: amigos y compañeros se garantizan, unos a otros, influencias sobre sus respectivas actividades. En
este caso, el poder no procede de la influencia, sino de la reciprocidad, ganar poder en una esfera a cambio
de concederlo en otra… el juego de poder en las organizaciones se caracteriza tanto por las relaciones
asimétricas de reciprocidad, como por las de dependencia".

-El poder como necesidad individual o rasgo de la personalidad.

Este modelo coincide con la teoría de McClelland que se comentó anteriormente. Considera el poder como
una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual
influye sobre la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia.

Gordon plantea que, según investigaciones más recientes, las personas con personalidad "muy maquiavélica"
usan tácticas indirectas y poco racionales (engaño, manipulación consciente) con más frecuencia. Las "poco
maquiavélicas", tácticas directas y racionales (razón, persistencia, confirmación). Las personas con "gran
necesidad de aprobación", usan tácticas racionales e indirectas (sugerencias, negociaciones). Finalmente, las
personas con "poca necesidad de aceptación", usan tácticas poco racionales y directas (amenaza, evasión,
premios).

-El poder como recurso que se comparte. (empowerment).

Los modelos anteriores consideran que el poder es un recurso limitado, que puede inspirar competencia y
luchas. Un modelo "mas moderno", como el "empowerment", afirma que las personas y organizaciones
pueden adquirir más poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido más poder
(preparación y autoridad), se sienten más comprometidos, tienen mayor satisfacción en su trabajo y es más
probable que apoyen las metas, plantea Gordon. El enfoque de este modelo coincide con la investigación que
realizó Warren Bennis que se comentó en el enfoque de "el poder como una habilidad".

2.4-Las estrategias y estructuras y el poder en las organizaciones

Especialistas en "Dirección Estratégica" analizan la relación del poder, con la toma de decisiones estratégicas
y las interrelaciones entre funciones dentro de una organización. Hill y Jones, en "Administración Estratégica.
Un enfoque integrado", lo abordan en la sección que dedican a los temas relacionados con "La
implementación de la estrategia", donde incluyen, además: el Diseño de la estructura organizacional, y de los

60
 Sistemas de control estratégico. El capítulo donde lo presentan lo titulan "Implementación del cambio
estratégico: política, poder y conflicto".

Fundamentan la necesidad de ocuparse de este tema en que "las luchas por el poder y la creación de
coaliciones constituyen una parte importante de la administración estratégica. En un alto grado, el poder
relativo de funciones y divisiones en una organización proviene de las estrategias a nivel corporativo y de
negocios de una empresa". En una estrategia de "liderazgo en costos", el mayor poder lo tiene el área de
producción, pues es la que garantiza las competencias distintivas para lograrla. En una estrategia de
"diferenciación", el mayor poder relativo lo tendrá el área de investigación-desarrollo, por ser el que debe
generar nuevos modelos o soluciones para los clientes.

Esta relación estrategia-poder, puede tener un sentido inverso. Coaliciones de individuos o grupos, dentro de
una organización, pueden influir en la adopción de una estrategia que favorezca sus intereses. Según estos
autores, en la toma de decisiones estratégicas, pueden operar dos perspectivas: la "racional" y la "política".
En la "perspectiva racional", la formulación de la misión y de las estrategias corporativas se dirige a luchar por
maximizar el bienestar de la corporación. Supone que hay información completa y que no hay incertidumbre.
El proceso empieza por la información disponible y se concreta en acuerdos sobre las metas y medios para
lograrlas, que toman cuerpo en un "Plan Estratégico".

"En realidad, la toma de decisiones estratégicas es bastante diferente", plantean estos especialistas. Muchas
veces, la incertidumbre sobre los resultados previsibles de las decisiones y los intereses de individuos y
grupos conducen a la "perspectiva política", en la que las decisiones estratégicas se establecen a través del
compromiso, el regateo y las concesiones.

Para precisar esta perspectiva, estos autores definen "la política en las organizaciones" como: "las tácticas
mediante las cuales los individuos y grupos interesados, pero interdependientes, buscan obtener y utilizar el
poder para influir en las metas y objetivos de la organización, con el fin de apoyar sus propios intereses".
(Esto puede ser una expresión del modelo de "el poder como mecanismo de intercambio" que plantea
Gordon y que también comenta Minztberg).

El proceso, en esta perspectiva, transita por las siguientes etapas: información seleccionada disponible,
desacuerdo sobre las metas organizacionales y los medios apropiados para lograrlas; finalmente, toma de
decisiones mediante negociación, regateo y compromiso.

El supuesto de que los intereses personales, o de grupos, manejan las acciones corporativas, es lo que
proporciona a la palabra "política" (manejo e intercambio de intereses) una connotación negativa, plantean
Hill y Jones. Pero, debido a que nadie sabe con certeza qué decisión es la mejor, el "juego político" puede
propiciar, a la larga, mejores resultados para la organización. "Si se maneja con moderación, la política puede
constituir una herramienta administrativa útil para superar la inercia y generar el cambio estratégico",
concluyen estos autores. (Es la estrategia de "estimular el conflicto", que sugieren especialistas en manejo de
conflictos para romper la inercia en las organizaciones).

Finalmente, Hill y Jones analizan "los efectos del poder y la política en el cambio estratégico". Plantean que el
poder y la política (intercambio de intereses) influyen fuertemente en la selección de la estrategia y
estructura de una empresa, puesto que ésta debe mantener un contexto organizacional que responda a los
intereses de las diferentes divisiones, funciones, y gerentes, así como a los cambios en el entorno externo. "El
problema que enfrentan las compañías consiste en que la estructura interna de poder siempre se atrasa ante
los cambios registrados en el entorno, puesto que estos últimos ocurren más rápido de lo que las empresas
pueden responder", señalan.

Si las luchas por el poder se mantienen incontroladas, el cambio se hace imposible puesto que las divisiones
comienzan a competir y acumular información o conocimientos para maximizar sus propios resultados, el
intercambio entre ellas se hace costoso y es difícil generar sinergia, alertan.

61
 Para enfrentar esto, recomiendan que las organizaciones diseñen disposiciones organizacionales que creen
"un equilibrio de poder entre las diferentes divisiones y funciones", de manera que una sola no predomine
sobre las otras, y pueda imponer sus intereses. El papel del Gerente General, como "mediador", es
fundamental. Pero, además, deben utilizarse herramientas y mecanismos que promuevan la coordinación e
integración del trabajo entre las áreas y gerentes.

-Las coaliciones externas e internas y los sistemas de poder en las organizaciones.

El enfoque de Minztberg en el estudio del poder en las organizaciones es diferente a los comentados. Lo
presenta en una obra voluminosa (más de setecientas páginas), "El Poder en la Organización" que, según
confiesa, le llevó diez años (con algunos intervalos) "porque el concepto mismo es tan escurridizo y las
cuestiones relacionadas con él tan complejas que nunca me sentía satisfecho con la supuestamente última
versión y siempre quería escribirlo de nuevo".

Con esta obra, Minztberg cierra una trilogía, precedida por "La naturaleza del trabajo directivo", su tesis
doctoral que defendió en el MIT (Instituto de Tecnología de Massachusetts) en 1968 y "La estructuración de
las organizaciones; una síntesis de investigación". Con esta trilogía, Minztberg se propone formular lo que
denomina "La Teoría de la Política de Gestión", que fundamenta en lo siguiente:

"Las teorías son útiles porque reducen la necesidad de almacenar grandes volúmenes de datos… Estoy
firmemente convencido de que la mejor vía hacia una elaboración más eficaz de políticas consiste en mejorar
los conocimientos que actualmente tienen en mente los que las ejecutan… Para mí, una buena teoría
descriptiva, en las manos adecuadas, es una herramienta normativa, tal vez la más potente de que
disponemos... Asumo la palabra "política", para denominar la disciplina dedicada al estudio de la gestión de la
organización en su totalidad, con un interés especial por el comportamiento en las decisiones...".

A diferencia de los especialistas en "Comportamiento Organizacional", que en el estudio del poder en las
organizaciones se centran en el individuo y las vías que utiliza para obtenerlo y cómo lo usa, Minztberg se
centra en la organización, su interés principal es:

"...comprender los elementos básicos del "juego de poder" en la organización, en particular saber quiénes
son sus jugadores, o "agentes de influencia", cuáles son los medios o "sistemas de influencia" que utilizan
para obtener el poder, cuáles son los "objetivos y sistemas de objetivos" que resultan de estos esfuerzos.
Posteriormente, queremos reunir todos estos elementos para describir varias "configuraciones" básicas de
poder y, finalmente, ver cómo podemos utilizar estas configuraciones para comprender mejor el
comportamiento de las organizaciones...".

Aunque toma como punto de vista la organización, y no el individuo, aclara que "… esto no significa que en el
libro se adopte siempre una postura a favor de las organizaciones…". Consecuente con su propósito, define el
"poder en la organización" como objeto de estudio, como "…la capacidad de afectar (causar efecto en) el
comportamiento de las organizaciones…". Resumiendo, su interés está más dirigido a estudiar "el impacto"
de los mecanismos de poder e influencia en las organizaciones, que los procesos para obtenerlo y utilizarlo,
aunque en la práctica los estudia con profundidad.

Otra diferencia con los enfoques que prevalecen en el tratamiento de este tema en la bibliografía sobre
administración, es que estos se centran en lo que sucede "adentro" de las organizaciones. Minztberg empieza
estudiando la influencia de factores externos. Lo trata en la Parte I que titula "La Coalición Externa", que "…
está formada por los agentes con influencia, que tienen una relación con la organización que no es a tiempo
completo (es decir, que se encuentran en el entorno…)". Los cuatro grupos más importantes de agentes
externos que identifica son: los propietarios, los asociados, las asociaciones de empleados y los distintos
públicos que los rodean.

Después de comentar las particularidades de estos "agentes externos", pasa a analizar los "medios externos
de influencia" que inicia con la pregunta "¿Cómo experimenta la organización las presiones de los agentes
externos con influencia?". Como particularidades de esta influencia destaca que puede ser: regular o

62
 episódica, general o concentrada en algún aspecto, indirecta (la prensa) o personal, constructiva u
obstructiva, formal o informal. Las cinco formas de influencia que identifica son: normas sociales,
restricciones formales, campañas de presión, control directo (inclusión en la Gerencia de un representante de
agentes externos), y colocación de miembros en los consejos de administración.

La Parte II la dedica al estudio de "La Coalición Interna", donde se desplaza, del poder existente en el entorno
de la organización, al poder dentro de ella. Plantea que "una gran cantidad de poder informal procedente de
la coalición externa se desplaza hacia la interna a través del Director Ejecutivo (que es nombrado por el
Consejo de Administración, o Directorio)". Comenta las necesidades que tiene cada uno de los cinco tipos de
agentes internos con influencia que son: el Director Ejecutivo, los directivos intermedios, los operadores, los
analistas de la tecnoestructura y el personal de apoyo. Después analiza los cuatro sistemas que estos agentes
internos tienen a su disposición, como medios de influencia, que se comentarán más adelante.

Mintzberg concluye su extensa y documentada obra con una Sección con el sugestivo título ¿Quién debería
controlar las grandes empresas?", que fue tema de una de las conferencias que impartió en La Habana en
1993, donde analiza temas como: la nacionalización, la democratización, la regulación, y la presión, entre
otros.

III-Fuentes de poder en las organizaciones

"El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. Usted necesita saber cómo se adquiere y
se ejerce, para entender el comportamiento organizacional. Al aprender cómo funciona, usted será mas
capaz de aplicar su conocimiento, para ser un gerente más eficaz"- Stephen Robbins

5.3. Grupos de poder

Un Grupo de Poder es aquel conjunto de personas que se han organizado para cumplir una determinada
función dentro de la sociedad. Su trayectoria, historia y aporte a las comunidades le confieren con el pasar
del tiempo cierta autoridad y respeto dentro de las personas que dirigen la administración pública,
entiéndase gobiernos o autoridades públicas.

Grupos de Poder

Por lo general, estos grupos de poder son consultados para la toma de decisiones que afecten directamente a
la sociedad. Es importante mantener un equilibrio entre las decisiones gubernamentales y la voz de los
ciudadanos, más aun cuando están organizados. Los grupos de poder por lo general tienen un elemento clave
con el que consiguen seguidores o patrocinantes de una promoción de efectos atractiva para la gente. Los
grupos de poder religiosos utilizan representaciones bíblicas o deidades para concentrar seguidores, mientras
que grupos de poder económico mantienen formas de vida capitalistas para que sus seguidores desarrollen
sus vidas dentro de un mercado rentable para que florezca un beneficio y una comodidad para todos.

Un ejemplo claro de un grupo de poder es la iglesia católica. Un institución de carácter global la cual ha
dominado países enteros en la historia de la humanidad, pero que guerras y cambios en la forma en las que la
sociedad ve instituciones que usan deidades como estandarte o bandera para atraer seguidores, así como la
aparición de otros tipos de religión, han apartado a las personas de este dominio, acabando con su poder
sobre las comunidades. Sin embargo, aun llevan el mensaje del cristianismo a sus seguidores, su
infraestructura es importante para la cultura y el estado está en la obligación de mantener ese emblema, así
como de dejar que representantes del catolicismo participen en la resolución de conflictos o en la puesta en
marcha de proyectos sociales que mejoren la calidad de vida de los ciudadanos.

63
 5.4. Teoría de contraprestaciones

5.5. Racionalidad técnica, organizacional y ética

64
65
 Unidad VI

6. ESTRATEGIA

6.1. Planeamiento y estrategia

En muchos casos se piensa que armar un plan es lo mismo que crear una estrategia. Lo cierto es que se
plantean dos cuestiones importantes, que dependen una de la otra, para lograr el éxito.

Un plan no es lo mismo que una estrategia

Cuando nos disponemos a crear una estrategia de marketing, entramos en un tiempo de reflexión,
pensamientos, creencias, prejuicios, metas, objetivos, en definitiva, tomar la decisión de llevar un proyecto a
buen puerto. Aquí es donde se analizan los objetivos, lo que queremos lograr, los objetivos finales y parciales.
No se piensa todavía en cómo lo haremos. Si se tiene en cuenta cómo reaccionará el entorno a nuestra
propuesta, y las posibles modificaciones que se deban hacer, tanto en nuestro producto/servicio, como en el
entorno, dentro de nuestras facultades. Básicamente, tenemos en cuenta los escenarios posibles, las
posibilidades y los ajustes necesarios.

La estrategia explica el qué y el plan el cómo

Justamente, allí es donde entra el plan. Cuando nos ponemos manos a la obra. Aquí contemplamos las
variables necesarias para cumplir con los objetivos de la estrategia, los recursos materiales, el personal y el
tiempo que serán necesarios. Se crean procesos que sean capaces de llevar a cabo las tareas, llevando todo al
plano operativo.

El éxito depende de tres factores fundamentales: la definición de una estrategia, la creación de un plan para
conseguir los objetivos planteados, y las tareas de implementación.

Estrategia: es lo que se tiene que hacer. Los objetivos y metas que se quieren alcanzar.
Plan: cómo alcanzar los objetivos y metas definidos en la estrategia. Crear y lanzar las campañas de
marketing, SEO, Social Media y los demás canales necesarios.
Implementación: es la aplicación o puesta en marcha del plan. Llevar al campo las tareas necesarias para
lograr los puntos identificados en la estrategia de marketing y plan de marketing.
Nunca desestimar la importancia de una buena estrategia

Reforzando los conceptos de plan y estrategia, se puede decir que:

Estrategia
La estrategia responde a la pregunta: ¿Por qué?
Se enfoca en determinar cuáles son los objetivos finales y parciales.
Anticipa los determinados caminos a seguir, para lograr el éxito.
Se analizan los factores que intervienen en el desarrollo de la misma.
El análisis de los competidores y consumidores de los servicios y productos ofrecidos.
Análisis del posicionamiento actual de la empresa, y qué se necesita para mejorar.
La estrategia siempre debe ser la madre de todos los planes, en un mundo ideal.
Plan
Un plan es una lista de tareas pensadas para cumplir una meta u objetivo.
Un plan responde a las preguntas: ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Quién? y ¿Qué?
Determina los tipos de contenido necesario. Apelando al Marketing de Contenidos.
Desarrollo de un timeline determinando los tiempos de cada tarea, y sus responsables.
Determinar los KPIs y las herramientas de medición adecuadas a cada situación.
Siempre debemos tener un plan.
66
 El plan es el camino al éxito. Es la forma de estructurar tareas, responsables y medir resultados

6.2. Concepto – Distintos enfoques

Qué es Estrategia:
Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie de acciones planificadas que
ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles. La estrategia está orientada a alcanzar un
objetivo siguiendo una pauta de actuación.

Una estrategia comprende una serie de tácticas que son medidas más concretas para conseguir uno o varios
objetivos.

Estrategia militar
El significado original de estrategia es el arte o la forma de dirigir operaciones militares. En este sentido, la estrategia
militar hace referencia a los planes de acción diseñados para alcanzar la victoria en un conflicto bélico teniendo en
cuenta diferentes variables. “El arte de la guerra”, libro escrito por el chino Sun Tzu, es un manual en el que se
pueden encontrar ejemplos de estrategias militares.

Estrategia empresarial
En el ámbito de la empresa se utiliza el término estrategia empresarial para hablar de la serie de pasos o pautas que
una compañía debe seguir para obtener los mayores beneficios. Un ejemplo de estrategia empresarial puede ser
adquirir empresas del mismo sector para eliminar a la competencia.

Vea también Prospectiva.

Estrategias de enseñanza y aprendizaje

En el área de la educación, se habla de estrategias de enseñanza y aprendizaje para referirse al conjunto de técnicas
que ayudan a mejorar el proceso educativo. Por ejemplo, se puede hablar de estrategia de organización del
contenido para hablar de una forma de actuar frente a una tarea utilizando diferentes técnicas como subrayar,
resumir o realizar esquemas.

Juegos de estrategia
En el mundo del ocio aparece este término para hablar de juegos de estrategia. En este caso, se trata de un tipo de
actividad lúdica basado en la inteligencia y las habilidades técnicas en las que se busca obtener la victoria a través de
la planificación. En este apartado podemos encontrar diferentes modalidades, como los juegos de cartas o algunos
videojuegos. Un ejemplo clásico y universal de un juego de estrategia es el ajedrez.

6.3. Boston Consulting Group y Porter Fuerzas competitivas . ESTraegias genéricas

Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación es una metodología gráfica que se emplea en el análisis de la
cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting Group en la década de los 70’s y fue
publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el año de 1973. Esta herramienta consiste en
realizar un análisis estratégico del portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de
mercado y la participación de mercado. Debido a la cercana relación que tiene con el mundo del marketing, tiende a
considerarse que está exclusivamente relacionada con el marketing estratégico. Su propósito es ayudar en la toma
de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios o sus Unidades Estratégicas
(UEN), dicho de otro modo, nos dice en que empresas o áreas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente
desistir del negocio.

Descripción de la matriz BCG

La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes estrategias a
desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.

La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de negocio que
una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado
67
mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio deberán
situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia de su valor estratégico.

Dichos cuadrantes son los siguientes:

Estrella

Las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las estrellas son
esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión). Son las unidades primarias en las que la empresa debe
invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no
todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian
rápidamente, donde los nuevos productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances
tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un perro.

Interrogante

Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho más acuciosa. Ellos tienen
reducida cuota de mercado y están mercados de rápido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en
efectivo. Se puede incurrir en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella,
que luego se convertiría en fuente de ingresos. Los signos de interrogación no siempre tienen éxito e incluso después
de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por
lo tanto, requieren mucha consideración para decidir si vale la pena invertir o no.

Vaca

Las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser “ordeñadas” para proporcionar tanto dinero como
sea posible. El dinero obtenido de las “vacas” se debiesen invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De
acuerdo con la matriz de crecimiento-participación, las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para
inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es
siempre es así. Las vacas se dan generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de
innovar en nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para las
vacas de efectivo, no serían capaces de tales innovaciones.

Perro

El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los competidores y operan en un
mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o
bien perdidas. Pero esto no es tan categórico. Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden
proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o contrataque ante movimientos de
la competencia. Por lo tanto, siempre es importante llevar a cabo un análisis más profundo de cada UEN para
asegurarse de que vale la pena invertir o no.

68
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael
Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de
competencia dentro de una industria, para poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la
respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y
por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.

Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno en
una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas cinco fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de
una organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos,
amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también
comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación
de los clientes.

(F1) Poder de negociación de los compradores o clientes

Si los usuarios

pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se
una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca
oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar.
Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más
posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le
dan el poder de negociación a sus clientes de sus posiciones mecánicas con la finalidad de mejorar los servicios de
una empresa.

(F2) Poder de negociación de los proveedores o vendedores

Este “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a
causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que
proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de cocinar de los

69
proveedores, se considera generalmente baja por falta de alimentos en cadenas de supermercados, que pueden
optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
Nivel de organización de los proveedores
Nivel de poder adquisitivo.}

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar,
mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos
competidores al mercado.

Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:

Economías de escala
Diferenciación del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costes independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribución
Política gubernamental

(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar,
permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes
factores:

Propensión del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.
Costo o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad
define la rentabilidad de un sector: cuántos menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será
más rentable económicamente y viceversa.

Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse:

Gran número de competidores

Costos Fijos
Falta de Diferenciación
Competidores diversos
Barreras de salidas.
Crítica
El modelo no toma en cuenta al gobierno, ya que como se puede observar en las cinco fuerzas, los actores que se
tienen en cuenta principalmente son los clientes (público), proveedores y competidores.

El gobierno puede regular las alzas de precios en la mayoría de casos.

70
El modelo está planteado para el análisis de estrategias de negocios individuales, no para portafolios de negocios de
grandes corporaciones.
No tiene en cuenta que una industria sea más atractiva por las empresas que la componen.
No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados.
No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los existentes.
No recoge cambios ni tendencias de futuro.
Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de las empresas.
Aplicación
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la
rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de
empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y
eficiencia de las cinco fuerzas.

6.4. Táctica y estrategia

ESTRATEGIA TÁCTICA
Cobija la organización como una Se refiere a cada departamento o unidad de la
totalidad organización
Es un medio para alcanzar objetivos
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
organizacionales
Se orienta al largo plazo Se orienta al mediano y corto plazo
Es decidida por la alta dirección de la Es responsabilidad de cada gerente de departamento o
organización unidad de la organización

La Estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación táctica) de una decisión
ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente
los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través
de:

1. Una ampliación, y consolidación de su situación financiera.

2. Una ampliación de su Mercado potencial.

3. Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.

Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las
personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la plantación.

La Táctica por su parte, es un esquema específico para emplearse algunos recursos en una estrategia general. Por
ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversión es un plan táctico dentro de una
estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir
responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la organización.

4. Crear un cronograma: en él debe escribirse o graficarse el plan que muestra las diferentes actividades que tiene
que realizar el individuo o el grupo en un tiempo determinado.

5. Realizar un pronóstico: esto significa la proyección de lo que debería ocurrir en un lapso de tiempo determinado.

Pronóstico: es precisar a dónde lleva el curso actual; se basa en predicciones para actuaciones futuras. Para cada
Plan debe existir un pronóstico

71
6. Establecer un presupuesto: en el cual se muestran las expectativas financieras y económicas requeridas por el
plan para alcanzar o exceder los objetivos.

Presupuesto: es un cálculo que indica la cantidad de dinero que necesitará o con la que cuenta para llevar a cabo una
actividad.

En términos sencillos: realizar un presupuesto consiste en plantear un objetivo en términos de pesos.

7. Programar la Organización: es decir, el diseño de las tareas, la distribución a quienes las realizaran y la asignación
de responsabilidades necesarias para alcanzar o sobrepasar los objetivos. Aunque este paso no se refiere ya a lo que
es Planeación propiamente dicha; aquí se hablaría ya de la organización, lo cual sirve para hacer notar como en la
práctica las áreas de proceso administrativo se integran confluyendo hacia el cumplimiento de objetivos.

8. Definir una Política: La cual representa la guía para la toma de decisiones y acciones individuales

Políticas: Son guías amplias, verbales o escritas; las cuales facilitan tanto el planteamiento como la interpretación de
normas. Las Políticas tienen como fin dar lineamientos. Pueden ser renovadas de acuerdo con las necesidades.

Las Políticas permiten saber lo que se puede o no hacer para lograr las metas de una empresa.

Normas:A través de ellas se colocan ciertos límites y estándares de actuación en la empresa. Las normas deben ser
explicadas, de tal manera que sean conocidas por todos los miembros de la organización.

9. Establecer el procedimiento: o sea el método detallado por medio del cual se llevará a cabo la política; lo cual
hace también referencia al proceso de organización.

Procedimiento: Es una secuencia de actividades perfectamente relacionadas que observan un orden cronológico,
tomando en cuenta: tiempo, esfuerzo y costo.

Métodos: Es una forma de ejecutar una acción, determina la manera de realizarla de tal forma que se simplifica el
trabajo. Siempre existe una forma mejor (un método mejor) de hacer el trabajo.

10. Establecer normas y estándares: esto significa definir el nivel de rendimiento, tanto del individuo como de los
grupos en el desarrollo de un trabajo adecuado o aceptable. Aquí entra otra área de la administración: la dirección.

6.5. Niveles de aplicación – Interpretación

6.6. Administración estratégica – Camino estratégico

Introducción
La administración estratégica es el proceso de formulación e implementación de acciones, que mediante el análisis y
el diagnóstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organización, enfatizando las ventajas
competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la
organización en orden de conseguir sus objetivos declarados.

72
Administración Estratégica es el proceso de formulación e implementación de acciones, que mediante el análisis y el
diagnóstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organización, enfatizando las ventajas
competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la
organización en orden de conseguir sus objetivos declarados. Administración estratégica – Administración
“orgánica”. Predominan las situaciones imprevistas, abiertas o flexibles, en contraposición de la administración
“mecánica”, en la cual predominan las situaciones estables, cerradas, rígidas, burocratizadas.

Administración eficiente. Responde a problemas operativos, con limitantes o recursos actuales, para los negocios
actuales: que se hagan bien las cosas (como lo expresaría Peter F. Drucker).

Antecedentes
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos
de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia para
alcanzar el éxito empresarial.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de “estrategia” así: “determinación de objetivos y planes a largo plazo,
acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto”. Como vemos, esta
concepción es básica y a la vez muy completa, además, comprende varios aspectos interesantes como:

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la
actualidad, aunque con variaciones.
Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados.
Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan
consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.
La administración estratégica tiene diversas definiciones, una de ellas se refiere al arte, la técnica y la ciencia de
formular, implementar y evaluar las decisiones, a través de las actividades que realizan las empresas para alcanzar
sus objetivos.

La Administración Estratégica busca la integración de la Alta dirección, de las unidades de línea como: Finanzas, del
Marketing, de la Producción, de la Administración y de otras áreas. Las actividades de la Administración (Dirección)
Estratégica se realizan con la participación de todos los integrantes de la Organización y de sus niveles jerárquicos. La
Administración (Dirección) Estratégica se refiere a la Formulación, Implementación y Evaluación de la Estratégica. En
tanto que el Planeamiento Estratégico, se refiere solo a la Formulación Estratégica. La organización estratégica
logrará sus objetivos a largo plazo escalando el cumplimiento de los objetivos a corto y mediano plazos, propios de
la administración operativa.

La administración estratégica, según Drucker es “…hacer bien lo que se debe hacer, pues no hay nada más frustrante
para el ser humano que hacer bien lo que no sirve para nada”. Habiendo señalado los cursos específicos de acción,
éstos deberán hacerse bien, eficientemente.

De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de organización:
1. Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y en las cuales los
directivos de primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de
su ámbito actual.

2. Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular

experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del
cambio, pero debido a su excesiva preocupación por las innovaciones en su producto y en el mercado no son
completamente eficientes.

3. Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el
primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el

73
segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las
más promisorias.

4. Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y
la incertidumbre afectan a los ambientes de su organización, pero no son capaces de responder eficientemente
debido a que carecen de una relación consistente entre estructura y estrategia.

5. Anticipadoras: Son las que asumen realmente el saber que es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en
lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y las afecten. Así, constantemente hacen planificación como
parte de su Administración Estratégica, que implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a
día, y esto significa no solamente enunciar intenciones, sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo
acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para
llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca
de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes.

La naturaleza de la administración estratégica

En el proceso de administración estratégica es importante considerar los siguientes planteamientos:
La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones humanas y sistémicas de la institución.
Una adecuada comunicación entre trabajadores de confianza y sindicalizados bajo la participación de procesos
sinérgicos y empáticos, repercutirá en una mayor participación de la organización impulsando el conocimiento, la
calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misión y los objetivos.
La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en adoptar
adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras entre los países ya no nos imponen límites, el contemplar nuestras
actividades desde una perspectiva global será estratégico para el adecuado desarrollo institucional.
El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a la organización sobre el
ambiente.
Objetivos
La Administración Estratégica tiene como objetivo general, el concebir la necesidad actual de desarrollar una
estrategia organizacional, como parte de la labor administrativa tendiente hacia el logro de la mayor efectividad en
el cumplimiento de los objetivos organizacionales y con el apoyo de las áreas funcionales.
Se define como el proceso que se realiza para asegurarse que una organización posea una estrategia organizacional
apropiada y se beneficie de su uso.
Existen demasiados riesgos para que el ejecutivo trabaje en base a su intuición para determinar cursos de acción, Los
estrategas exitosos se organizan en identificar el lugar donde se encuentre y hacia donde deseen llegar en un tiempo
determinado.
Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos. Un buen estratega formula y evalúa planes
constantemente.
El éxito de los negocios depende cada vez más de la oferta de productos y servicios que sean cada vez competitivos a
nivel mundial y no solo local. Si el precio y la calidad de los productos y servicios no son competitivos fracasarán en el
mercado en donde se encuentren.
Desarrollo de la estrategia
La estrategia de una organización o empresa, es el plan de acción que los administradores (Dirección y ejecutivos),
deben desarrollar para posicionarse estratégicamente en el mercado, satisfacer a los clientes competir con éxito y
lograr la rentabilidad económica y financiera. En ese orden de ideas se puede decir que la estrategia es la manera, la
forma, y el estilo que a través de diversos mecanismos competitivos y enfoque de negocios, utiliza el administrador
de empresas. La estrategia es fundamental y esencial que contribuye a orientar las decisiones en el proceso de
gestión.

Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos

Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como un proceso
más que como una serie de determinaciones fijas. Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque
de la administración estratégica, basado en el siguiente principio: el diseño general de una organización puede ser
descrito únicamente si el logro de los “objetivos” se agrega a las “políticas” y a la estrategia como uno de los factores
claves en el proceso de la administración estratégica. (Hofer y Schendel).

74
Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más representativos del concepto: los objetivos
(establecimiento), la estrategia (formulación e implantación) y cambios y logros de la administración (actividades). A
partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es conocida hoy en día. Quienes tienen la
responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar
planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista.

La planeación, la estrategia y las políticas

Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar,
positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para
tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien.
Desafortunadamente, los administradores no son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con exactitud,
lo que sí tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran más allá que los demás y por ello
aciertan en la proyección del futuro. Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para
cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia
apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos
recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta
cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito. Al lado de
la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son lineamientos que orientan a la
administración en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la acción, las políticas, las estrategias y el
plan en sí deben ser una mezcla única que permita lograr buenos resultados.

75
 VARIOS
 El poder es una fuerza, no es bueno ni malo pero depende de la voluntad que lo ejerza.

MC CLELLAND

La teoría de las motivaciones de David McClelland es uno de los modelos psicológicos sobre las necesidades
humanas más conocidos, especialmente en el ámbito empresarial y de las organizaciones.

En este artículo analizaremos la teoría de las tres necesidades de McClelland y los antecedentes más significativos
para su surgimiento. Nos focalizaremos principalmente en detallar sus aportaciones sobre los tres tipos de
motivación: la de afiliación, la de logro y la de poder.

Introducción a la psicología de la motivación

En el año 1943 el psicólogo estadounidense Abraham Maslow publicó en la revista Psychological Review un artículo
en el que presentaba su teoría jerárquica de las necesidades. Este modelo, conocido popularmente como “la
pirámide de Maslow”, constituyó un hito fundamental en la evolución de la psicología de la motivación.

Maslow definió cinco categorías de necesidades; de más a menos básica, se trata de las necesidades fisiológicas
(nutrición, sueño, sexo, etc.), de seguridad (vivienda, empleo, salud), de amor y de pertenencia (amistad, intimidad
sexual), de reconocimiento (autoconfianza, éxito profesional) y de autorrealización (creatividad, espontaneidad,
moralidad).

En los años que siguieron a la popularización del modelo de Maslow aparecieron múltiples planteamientos similares,
como la teoría de las tres necesidades de McClelland, que describiremos a continuación. Muchos de estos modelos
se enmarcan en la psicología humanista, que reivindicaba la tendencia al crecimiento personal de los seres humanos.

La motivación ha sido un tema poco estudiado por el conductismo y las orientaciones que lo siguieron, puesto que
se focalizan en el comportamiento observable; desde esta perspectiva lo más habitual es que se conceptualice la
motivación como el valor de incentivo que se otorga a un refuerzo, si bien en ocasiones se incluyen conceptos
ambiguos como el “impulso”.

La teoría de las tres necesidades de McClelland

A inicios de los años sesenta, David McClelland describió en su libro The Achieving Society (“La Sociedad
Realizadora”) su teoría de las tres necesidades. En ella define tres tipos de motivaciones compartidas por todas las
personas, independientemente de su cultura, su sexo y cualquier otra variable, si bien estas pueden influir en la
preponderancia de unas u otras necesidades.

Según este autor las motivaciones deben ser entendidas como procesos inconscientes, de modo similar a los
planteamientos psicoanalíticos. Es por esto que McClelland recomienda el uso del test de apercepción temática de
Henry A. Murray, que pertenece a la categoría de las pruebas proyectivas de evaluación psicológica, por tal de
valorar las necesidades.

1. Necesidad de afiliación
Las personas con una elevada motivación de afiliación tienen fuertes deseos de pertenecer a grupos sociales.
También buscan gustar a las demás, por lo que tienden a aceptar las opiniones y preferencias del resto. Prefieren la
colaboración a la competición, y les incomodan las situaciones que implican riesgos y falta de certidumbre.

Según McClelland estas personas tienden a ser mejores como empleadas que como líderes por su mayor dificultad
para dar órdenes o para priorizar los objetivos organizacionales. No obstante, cabe mencionar que se han descrito
dos tipos de líder: el de tarea, asociado a una alta productividad, y el socioemocional, especialista en mantener la
motivación grupal.
76
La importancia de la necesidad de afiliación ya había sido destacada previamente por Henry Murray, creador del test
de apercepción temática. Lo mismo se puede decir de las necesidades de logro y de poder, que sirvieron como base
a la propuesta de McClelland.

2. Necesidad de logro
Quienes puntúan alto en necesidad de logro sienten impulsos intensos de alcanzar metas que comportan un elevado
nivel de desafío, y no se oponen a tomar riesgos por tal de conseguirlo, siempre que sea de forma calculada. En
general prefieren trabajar solas que en compañía de otras personas y les gusta recibir retroalimentación sobre las
tareas que desempeñan.

McClelland y otros autores afirman que la necesidad de logro está influida por las habilidades personales para
proponerse metas, por la presencia de un locus de control interno (percepción de autorresponsabilidad sobre los
eventos de la vida) y por la promoción de independencia por parte de los padres durante la infancia.

3. Necesidad de poder
A diferencia de las personas más afiliativas, aquellas en las que predomina la motivación de poder disfrutan
compitiendo con otras -por tal de ganar, por supuesto. Quienes tienen una alta necesidad de poder valoran mucho
el reconocimiento social y buscan controlar a otras personas e influir en su comportamiento, frecuentemente por
motivos egoístas.

McClelland distingue dos tipos de necesidad de poder: la de poder socializado y la de poder personal. Las personas
que se acercan más al primer tipo tienden a preocuparse más por las demás, mientras que quienes tienen una alta
motivación de poder personal quieren sobre todo por obtener poder para su propio beneficio.

Las personas con una alta motivación de poder que no tienen simultáneamente un nivel elevado de responsabilidad
personal tienen una mayor probabilidad de llevar a cabo conductas psicopatológicas externalizantes, como
agresiones físicas y consumo excesivo de sustancias.

EMPOWERMENT
El significado de empowerment o empoderamiento es la herramienta de gestión que emplean las áreas de recursos
humanos de muchas empresas para conseguir mejores resultados, que básicamente consiste en delegar o transmitir
autonomía, responsabilidad y poder a los trabajadores de una empresa para que ellos puedan resolver los
problemas y tomar decisiones sin que sea preciso tener la aprobación de los superiores. De esta forma los
empleados se sienten dueños de su propio trabajo.

Una traducción de empowerment al castellano daría como resultado términos como habilitar, facultar, capacitar
potenciar, permitir u otorgar el derecho.

El principal objetivo del empowerment empresarial es distribuir niveles correctos de poder y responsabilidad en toda
la organización, para de esta manera potenciar el papel de los miembros dentro de la comunidad. Así también
conseguirá incrementar la dedicación y esfuerzo de los trabajadores, además de rentabilizar al máximo sus
capacidades y conocimientos.

Beneficios de darle poder al empleado

A continuación te detallamos en profundidad las ventajas del empowerment:

Los trabajadores cuentan con mayor autoridad para realizar sus funciones, más responsabilidad para la realización
de tareas y mayor autoridad para resolver los contratiempos.
Los superiores o jefes, en lugar de dedicarse en exclusiva a dirigir, permiten que los empleados pongan en práctica
sus métodos, motivan, reconocen los éxitos y recompensan los resultados.
El uso del empowerment hace que se pierda menos tiempo en consultar y obtener la aprobación de los
responsables.

77
Se otorga más poder y responsabilidad a los trabajadores, que se sentirán más valorados y útiles. Esto repercutirá en
una mayor autoestima en el trabajo y compromiso con la compañía.
Aumento de la productividad, una mejora en la calidad total, mayor competitividad, mejores resultados y más
satisfacción por parte del cliente.
Se corrige una centralización excesiva de los poderes de la organización.
Contribuye a fomentar el trabajo en grupo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el entorno de la
empresa.

PODER Y MAX WEBER

Muchos sienten en mayor o menor medida una especie de repulsión ante el concepto “poder” y no es para menos,
las imposiciones externas nos suelen parecer injustas. Nos gusta la sensación de tener el control. Ese sentimiento de
rechazo es más intenso cuando hablamos de poder político, el más capaz de hacer efectivas sus coacciones. En las
últimas décadas la visión que tenemos en las democracias occidentales sobre el poder político ha empeorado.
Sentimos a menudo cosas como que el poder corrompe, que los políticos solo buscan permanecer en el poder, que
el poder solo beneficia a los que lo ejercen, etc. La percepción que actualmente tiene el ciudadano medio del poder
político es que se trata de algo hipócrita y teatral, una actividad principalmente autointeresada. Motivos no faltan
para pensar así, en su ejercicio siempre hay parte de eso. Aún así a muchos (servidor incluido) este poder les parece
un mal menor, necesario e incluso hasta cierto punto legítimo. Y con legítimo me refiero a que para ellos ese poder
tiene una especie de autoridad que va más allá de la que se impone por el mero uso de la fuerza. No es un hecho
menor. Aunque muchas veces este respeto es poco más que un acatamiento pasivo, esta legitimidad es lo que
confiere estabilidad (durabilidad) a los sistemas políticos.

Max Weber, uno de los padres de la sociología y autor obligatorio para estudiantes de primero de ciencia política,
hizo del “poder” uno de los centros de su reflexión. Su estudio puede servirnos para entender mejor los orígenes de
la legitimidad del poder.

Weber sostiene que en toda sociedad humana existen unos determinados sistemas de interacciones e
interrelaciones sociales entre los diferentes integrantes que la componen y que detrás de estos casi siempre se
esconde un sistema estructurado de dominación. La dominación -según Weber- es la capacidad de ciertos individuos
y grupos de suscitar la obediencia más o menos voluntaria de otras partes de la sociedad. Esta obediencia no es
total, está acotada a unos “mandatos” específicos. En el caso de los regímenes democráticos la dominación proviene
de unos representantes legitimados en las urnas y la obediencia se acota a los mandatos ejecutivos y legislativos de
éstos. La “voluntariedad” de la dominación es un hecho importante; a diferencia del poder puramente coercitivo que
se mantiene principalmente por la imposición, el poder legitimado, la dominación, se mantiene porque los
dominados están convencidos de la “positividad” de su obediencia. Es más, hay un cierto reconocimiento de la
autoridad del que domina; el subordinado acepta su coerción. Cabe preguntarse cómo surge este convencimiento.
Weber plantea (con el foco en la historia) que esta legitimación puede surgir, principalmente, de tres fuentes
distintas (que pueden darse al mismo tiempo):

Legitimación del poder tradicional: esta legitimación se basa en “la fuerza del pasado”, en la tradición del grupo. Por
ejemplo, las antiguas monarquías hereditarias fundamentaban su poder en la antigüedad de su linaje. La
legitimación del poder de los monarcas venía de muy atrás, prácticamente porque “siempre había sido así”.
Legitimación del poder carismática: esta legitimación proviene de la apreciación de los atributos individuales
(percibidos) de un líder particular, del carisma de éste. Los dictadores han tenido éxito en acumular poder de esta
forma. El problema de este tipo de legitimación es que se desgasta rápidamente y es difícil encontrar sustitutos con
igual carisma.
Legitimación del poder legal-racional: esta legitimación deriva de argumentos (ético)racionales. Por ejemplo: “el
gobernante manda porque lo dice la ley” y esa ley que fue aprobada en un parlamento elegido democráticamente es
la mejor forma de disponer de unos medios (coerción estatal) para lograr unos fines concretos (seguridad,
libertad,etc.). Esta legitimación suele estar presente en las democracias representativas: los representantes

78
gobiernan porque se piensa que su elección “limpia” (siguiendo las leyes) en las urnas es la mejor forma posible (la
más justa) de gobierno del “pueblo”.
En cambio el poder sin dominación se mantiene sobre todo por las diferentes formas de coerción (físicas y psíquicas)
que sus detentadores intentan aplicar sobre el individuo. En último término este poder se aguanta gracias a que
logra persuadir (utilizando la violencia física si es necesario) a muchos para que piensen que él es más poderoso de lo
que realmente es. Los titulares de este tipo poder intentan que los gobernados crean que no tienen poder propio
(cuando sí lo tienen) para mantener su posición en la estructura de interacción social.

Los sistemas electivos son un medio bastante eficaz de generar una cierta aceptación voluntaria del poder entre los
gobernados.
Weber añade que el ejercicio del poder es más efectivo cuanto más fuertes son los lazos afectivos sobre los que
puede apoyarse. Este hecho es observable en la relación entre padres y hijos donde el poder es manifiesto por parte
de los padres (sí, es una analogía un tanto extrema). Un hijo acepta sin oposición buena parte de las órdenes de sus
padres porque el vínculo de afecto entre ellos es muy fuerte. Esta característica del poder podría explicar porqué las
instituciones políticas suelen intentar reproducir intencionalmente estos vínculos de afectividad entre la población.
Cuando el vínculo entre el subordinado y el poder es más estrecho, la entrega del subordinado es todavía mayor y
los que ejercen el poder se encuentran con menos obstáculos.

De estas pinceladas sobre el el funcionamiento del poder creo que es importante destacar la idea de que el poder
político se perpetua en el tiempo porque los gobernados creen que así tiene que ser (por alguno de los tres motivos
mencionados anteriormente). Sin la colaboración de los que obedecen (de una parte importante de ellos) la
dominación no funciona correctamente. Si por algún motivo el vínculo se deteriora, las resistencias se multiplican y
el poder se ve obligado a hacer malabarismos para mantener su autoridad.

PORTER

Las Cinco Fuerzas

El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan el poder competitivo de nuestra
organización:

1. Poder de negociación del cliente

2. Poder de negociación del proveedor
3. Amenaza de nuevos competidores
4. Amenaza de productos o servicios sustitutos
5. Rivalidad entre los competidores existentes
Nota
Una de las críticas que se hace a este modelo, es que no incluye un factor de gran importancia para la competitividad
de las organizaciones: el gobierno. En este artículo dividiremos la influencia del gobierno entre las fuerzas de
proveedor y cliente.

Según Porter, el estudio de estas cinco fuerzas nos permite llegar a un mejor entendimiento del grado de
competencia de nuestra organización y nos posibilita la formulación de estrategias, bien para aprovechar las
oportunidades del propio mercado, bien para defendernos de las amenazas que detectemos.

Las vemos individualmente y establecemos las diversas estrategias que podemos utilizar para minimizar las
amenazas que cada una conlleva:

1. Poder de negociación del cliente

El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la competencia. Esta situación se hace más
visible si existen varios proveedores potenciales, ya que nuestro cliente tiene más posibilidades para no elegirnos.

79
Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos para acordar qué precio máximo están
dispuestos a pagar por un producto o servicio, o incluso, aumentar sus exigencias en cualquier otra materia (calidad,
plazos de entrega, etc.), lo que repercutirá en una reducción de nuestros beneficios.

Estrategias
. Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación de nuestro producto y en
comunicación
. Mejorar/aumentar los canales de venta
. Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
. Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente
2. Poder de negociación del proveedor
Es obvio que necesitamos a nuestros proveedores y que estos también tienen su poder de negociación,
especialmente si el proveedor tiene unas características que valoramos. Tendrá menos impacto con proveedores
que no tengan productos o servicios diferenciados. En este último caso, podríamos cambiar de proveedor sin
demasiados riesgos.

Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega, formas de pago o incluso
cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores, menor poder de negociación tendremos.

Los factores a tener en cuenta son, entre otros: nuestro volumen de compra, la existencia de otros proveedores
potenciales, la situación del mercado, el nivel de organización de los proveedores, la importancia relativa del
producto o lo que nos costaría cambiar de proveedor.

Estrategias
. Aumentar nuestra cartera de proveedores
. Establecer alianzas a largo plazo con ellos
. Pasar a fabricar nuestra propia materia prima
3. Amenaza de nuevos competidores
En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con características o productos similares a los
nuestros. Cuanto más fácil sea para nuestros nuevos competidores entrar en nuestro mercado, mayor será la
amenaza que represente para nosotros.

¿De qué barreras disponemos para la entrada de nuevos competidores a nuestro mercado? ¿En qué hemos de
trabajar para potenciarlas, o incluso crearlas?

Las barreras de entrada más importantes para preservar nuestra cuota de mercado son:

. Menor coste: bien por ser capaz de producir más barato o por utilizar economías de escala
. Acceso a los canales de distribución: el cliente final no podrá adquirir el producto si no llega al punto de venta y, de
conseguirlo, tardará en tener la confianza suficiente para que sea su favorito
. Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias, aranceles, impuestos, etc.) marca una obligación
de cumplimiento que varía en cada país o incluso en cada región. No acatar todas ellas, puede derivar en sanciones y
descrédito para nuestra organización
. Identificación de marca: el cliente final ha de tomar la decisión de cambiar sus costumbres. En muchos casos tiene
relación con el concepto de marca y su posicionamiento en la mente del cliente y de nuestra Proposición Única de
Venta (PUV). Por eso solemos olvidar que la NASA no es la única agencia espacial que existe
. Diferenciación del producto: si el espacio destinado al nuevo producto ya está ocupado, su introducción se
complica enormemente. El nuevo competidor deberá construir su propia PUV y comunicarla desde cero para poder
diferenciarse
. Inversión inicial: la introducción de un producto o servicio en el mercado lleva consigo una inversión inicial
significativa. Gastos como publicidad, comercialización del producto o servicio, formación, etc. pueden llegar a ser
muy altos y establecer una barrera de entrada muy importante
. Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de enfrentarse a las organizaciones ya establecidas que conocen el
mercado y que ya disponen de sistemas robustos de gestión, calidad, etc.

80
. Movimientos de organizaciones ya asentadas: es obvio que éstas tratarán de boicotear la entrada de un nuevo
competidor con reducciones de precio, campañas agresivas de publicidad, asociaciones estratégicas, etc.
Estrategias
. Mejorar/aumentar los canales de venta
. Aumentar la inversión en marketing y publicidad
. Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
. Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente
4. Amenaza de productos sustitutos
Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le llama ‘sustituto’. La amenaza surge cuando
el cliente puede alterar su decisión de compra, especialmente si el sustituto es más barato u ofrece mayor calidad.
Otros factores a tener en cuenta son: la disponibilidad, la poca publicidad de los productos existentes, la lealtad de
los clientes, el coste o la facilidad del cambio, etc.

La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en el precio máximo que se puede cobrar
por un producto. Si es mucho más elevado que el del sustituto, los clientes podrían optar por cambiar de marca.

Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia que dichas novedades
puedan tener sobre nuestra organización.

Estrategias
. Mejorar/aumentar los canales de venta
. Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
. Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
. Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos
5. Rivalidad entre los competidores
El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la organización la
información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el mercado.

Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás. Debemos estar atentos para
superarlas o reaccionar ante ellas lo antes posible.

La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el producto es perecedero, la demanda
disminuye o no existe una clara diferenciación entre los productos.

Estrategias
. Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación de nuestro producto y en
comunicación
. Rebajar nuestros costes fijos
. Asociarse con otras organizaciones
. Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
. Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente

Ahora bien, tenemos por un lado Las 5 Fuerzas de Porter y por el otro lado tenemos el análisis PEST, el cual se ha
convertido en una de las herramientas empresariales mas utilizadas con el paso de los años, desde su introducción
en el año 1968 por los teóricos Liam Fahey y V.K. Narayanan.

La herramienta PEST tiene con objetivo fundamental evaluar los factores externos (políticos, económicos, sociales y
tecnológicos) que pueden estar afectando a una determinada empresa, en tal sentido, hoy queremos hacer algunas
comparaciones y ver cuáles son las diferencias entre la PEST y Las 5 Fuerzas de Porter, ya que son las técnicas
empresariales más utilizadas por las industriales a nivel global que les permite analizar las situaciones en la que se
encuentran las empresas y ayudarlas de una u otra forma a mejorar su posicionamiento en el mercado.

Diferencia entre PEST y 5 fuerzas de Porter

81
El análisis PEST identifica cómo diversos factores ambientales macro podrían estar afectando a una industria y su
posición competitiva, mientras que Las 5 Fuerzas de Porter determina donde está el poder en una situación de
competencia.
La herramienta PEST tiene como objetivo principal, determinar cómo una empresa se ve afectada por las fuerzas
externas: políticas, económicas, socioculturales, tecnológicas, legales y ambientales, mientras que Las 5 Fuerzas de
Porter tiene como objetivo principal, ayudar a las empresas a determinar el equilibrio de poder competir con las
cincos estrategias que están marcada por: una rivalidad entre empresas competidoras, productos o servicios
sustitutivos, poder de negociación de clientes, poder de negociación de proveedores y amenazas de nuevos
competidores.
Otra de las diferencias entre la PEST y 5 fuerzas de Porter, es que la primera, se utiliza para ayudar al desarrollo de
estrategias de mercados para las oportunidades que explotan, así como también la de evaluar el potencial de los
nuevos mercados, mientras que las 5 fuerzas está orientado en la creación de formas de tomar las mejores ventajas
de una situación de fuerza, para superar una situación de debilidad y evitar cometer cualquier error que pueda darle
paso a la competencia.
Estas son algunas de las diferencias que existen entre estos dos análisis de mercados, que durante todo este tiempo
se han convertidos en herramientas de gran poder para que las empresas puedan estudiar sus competidores y lograr
un mejor posicionamiento en el mercado global.

Análisis PESTEL: Regla nemotécnica

- Proveedores
- Económica
- Social
- Tecnológica
- Ecológico
- Legal

Cadena de valor: Actividades primarias y secundarias (donde está a ventaja competitiva y los valores)

KENICHI OHMAE
 La estrategia no siempre debe circunscribirse a un marco teórico/ dif con Porter.
 Habla mucho de estrategia corporativa

La mente del estratega

En 1975 escribió uno de sus libros más famosos: La mente del estratega y en este el Dr. Ohmae afirma:
“El pensamiento estratégico es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernación durante las
épocas tranquilas y despertarse cuando surge una emergencia… este pensamiento debe ser flexible, abierto al
cambio que se pueda presentar… debe desarrollarse con base en la visión de largo plazo, ver los obstáculos para
saltarlos con agilidad cuando se presenten y no caer en perfeccionismos porque el estratega no busca una estrategia
perfecta, busca una que sea superior en resultados comparada con la del rival.”

Algunas aseveraciones adicionales que se pueden leer en este libro acerca de cómo debe pensar un estratega:

- Recuerda que el propósito de tu estrategia de negocios debe ser generar eventos (“iniciativas agresivas“) en
los que puedas aprovechar tus fortalezas,
- Identifica tus fortalezas y construye sobre ellas,
- Cada sector tiene sus “factores clave de éxito“, así que conoce los de tu mercado,
- Ve más allá de las apariencias y penetra en los temas claves de tu sector (si te haces las preguntas correctas,
tienes más de la mitad del camino andado),
- Aborda los verdaderos problemas y no los síntomas,
- Aprende a diferenciar ganadores de perdedores en tu mercado (es muy fácil confundirse porque
normalmente los segundos hacen mucho ruido),

82
 - Analiza potenciales mejoras en términos de costos, rentabilidad y ventajas competitivas,
- Mantente atento a las tendencias de mercado y de tus clientes, incluso cuando estos aun no sepan que es lo
que quieren (me acordé tanto de Steve Jobs cuando leí esto),
- Busca ser líder en innovación, pero no te olvides que la clave del éxito está realmente en la ejecución
(buenas ideas hay por todos lados, pero buenas implementaciones son realmente muy raras),
- No confundas negocio con producto (tu negocio siempre es muuuucho más que el producto),
- Piensa todo el tiempo como emprendedor, pero sobretodo… “piensa“.

- Y una última recomendación que impresiona: “Limpia tu memoria, olvida todo lo que sabes, desaprende lo
aprendido, reconfigura tu manera de trabajar y verifica si existe la posibilidad de transformar tu modelo de
negocio y la cadena de valor”. Antetodo, se flexible ante el cambio.

Modelo de las 3-C

Otro de los aportes del Dr. Ohmae (que ya introducía en “La mente del Estratega”) es conocido como el “Modelo de
las 3-C“, denominación que proviene de las palabras: Corporation (Empresa), Customers (Clientes) y Competitors
(Competidores).

Básicamente lo que se resume en este modelo es que toda estrategia debe concentrarse en alguno de estos factores
(clientes, nuestra compañía y los competidores) o en combinaciones de estos, y que no se puede tener éxito sino se
tienen estrategias que tomen integralmente en cuenta a los tres grupos de factores.

En estrategias orientadas a clientes comienza afirmando que “a largo plazo, la corporación que está genuinamente
interesada en sus clientes, será a su vez interesante para sus accionistas” y pone especial énfasis en las estrategias
de segmentación de clientes.

En estrategias orientadas a la corporación, el profesor Ohmae nos recomienda que nos concentremos en desarrollar
fortalezas en torno a los factores claves de éxito de nuestro sector de negocios. En ese sentido, hace un análisis
sobre cómo debemos concentrarnos en las habilidades o competencias medulares (“core business”) y dejar a
terceros (vía outsourcing) el desarrollo de las otras áreas; pero también pone en alto relieve la importancia de la
cultura organizacional.

Y en estrategias orientadas a la competencia, nos invita a identificar fuentes de diferenciación en las áreas de ventas,
compras, diseño y servicio, estudiar los puntos fuertes y débiles de las estrategias de los competidores y medir su
desempeño general contra el nuestro.

83
 Parámetros de diseño organizativo

Las variables o parámetros de diseño son cualquier mecanismo que puede ser modificado por la dirección y que
incide en la estructura formal y su funcionamiento. Por ejemplo: crear departamentos, definir la jerarquía,
establecer normas y reglas de comportamiento, nombrar un coordinador de área, crear una comisión de
coordinación entre departamentos, etc.

También se denominan dimensiones de diseño organizativo y son los medios formales y semiformales que utilizan
las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de comportamiento. Su
conceptualización más conocida es la de Mintzberg, que es la que seguiremos en esta exposición. Dependen
fundamentalmente de las opciones estratégicas de la empresa y de las variables del entorno, tanto general como
competitivo, en el que se desenvuelva la organización. Además, su modificación no suele ser sencilla, ya que
requiere de periodos de adaptación, dado que factores, como la cultura organizativa, la edad, el tamaño de la
organización o el sistema técnico de la misma, suelen generar inercias difíciles de romper.

II. TIPOS DE PARÁMETROS

Un esquema muy utilizado para clasificar las variables o parámetros de diseño es el de Mintzberg, quien plantea
nueve parámetros de diseño básicos, los cuales se agrupan en cuatro categorías o grupos, tal como se muestra en la
Figura 1.

1. Diseño de puestos de trabajo

El primer grupo (diseño de puesto) centra su atención en la definición de los puestos de trabajo:

1. La especialización del trabajo o del cargo, que hace referencia a cuántas tareas elementales han de corresponder a
cada puesto de trabajo y qué grado de especialización se requiere para ejercerlas ¿vamos a diseñar puestos como en
una cadena de montaje, donde las tareas a realizar son muy pocas y muy simplificadas, o lo haremos tomando como
modelo un artesano, que hace multitud de tareas complejas con autonomía muy elevada?
2. La formalización del comportamiento, que hace referencia al nivel de normalización o estandarización de los
contenidos del trabajo mediante normas y reglas de comportamiento; un ejemplo clásico de los mismos lo
constituyen los manuales de procedimientos; debemos decidir en qué medida cada puesto de trabajo estará
prefijado por estas normas. ¿Hasta que punto deben estar formalizadas y preestablecidas las tareas del puesto?
3. La preparación o formación y el adoctrinamiento: que hace referencia a los conocimientos y habilidades
necesarios que deben tener las personas que han de ocupar cada puesto de trabajo. Sobre todo es propio del
denominado trabajo profesional, caracterizado porque requiere unos conocimientos y habilidades complejas pero
especificadas y documentados. ¿Qué habilidades y conocimientos debe poseer el trabajador que ocupe un
determinado puesto de trabajo?

2. Diseño de la superestructura

El segundo grupo (diseño de la superestructura) centra su atención en la superestructura o definición de las

unidades organizativas básicas:

1. La agrupación de unidades: que hace referencia a la definición de las unidades organizativas en base a criterios
que agrupen los puestos de trabajo similares y después agrupar dichas unidades en unidades más grandes
(departamentalización). ¿Cuál será el criterio que utilizaremos para agrupar los puestos en unidades y a éstas en
otras mayores?
2. El tamaño de la unidad: que hace referencia al tamaño más adecuado para cada unidad organizativa en base al
número de personas que están bajo la supervisión del directivo responsable de la unidad. ¿Cuántos trabajadores
deben estar bajo el mando de un superior jerárquico, es decir, qué tamaño debe tener la unidad?

84
3. Diseño de los enlaces laterales

El tercer grupo (diseño de los enlaces laterales) centra su atención en los enlaces o relaciones entre personas y
unidades con la finalidad de su correcta coordinación:

1. Los sistemas de planificación y de control: que hacen referencia a la normalización o estandarización de los
resultados que se han de obtener en cada puesto de trabajo y en cada unidad de la organización. ¿Hasta qué punto
debemos normalizar el output de una unidad organizativa o de un puesto de trabajo dando mayor libertad a dicha
unidad o trabajador para organizar su tarea? ¿Hasta qué punto es preferible prefijar y programar los procesos de
forma que ni la unidad ni el trabajador tengan esa libertad organizativa?
2. Los dispositivos de enlace: que hacen referencia a los mecanismos que se han de establecer para conectar las
unidades y los puestos de trabajo para facilitar su correcta coordinación en la actuación conjunta de todos ellos.
¿Qué mecanismos organizativos debemos establecer para facilitar la adaptación mutua entre puestos de trabajo y
unidades?

4. Diseño de los sistemas de decisión

Respecto al cuarto grupo, la descentralización vertical aborda el tema de la descentralización de autoridad a lo largo
de la cadena jerárquica, es decir, desde el ápice a la línea media: ¿mucha o poca? Es decir, ¿quién toma las
decisiones? La descentralización horizontal determina la cuestión de la autonomía que fluye desde la línea media
hacia la tecnoestructura y los operarios del núcleo, es decir, ¿cuánto poder debe delegarse de los directivos de línea
hacia los empleados de los staffs y del núcleo de operaciones?

Grupo Parámetros de diseño Conceptos relacionados

- Especialización del cargo. - División fundamental del trabajo.

- Formalización del - Normalización del contenido del trabajo.

Diseño de puestos comportamiento.
- Sistema de flujos regulados.
- Preparación y
adoctrinamiento. - Normalización de las habilidades.

- Supervisión directa.

- División administrativa del trabajo.

- Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, comunicación

informal y constelaciones de trabajo.
- Agrupación de unidades.
Diseño de la
superestructura - Organigrama.
- Tamaño de la unidad.
- Sistema de comunicación informal.

- Supervisión directa.

-Ámbito de control.
- Normalización de los outputs.

- Sistemas de planificación y - Sistema de flujos regulados.

Diseño de los enlaces control.
laterales - Adaptación mutua.
- Dispositivos de enlace.
- Sistemas de comunicación informal, constelaciones de trabajo y
procesos de decisión ad hoc.
85
Grupo Parámetros de diseño Conceptos relacionados

- División administrativa del trabajo.

- Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, constelaciones

- Descentralización vertical.
de trabajo y procesos de decisión ad hoc.
Diseño del sistema de
toma de decisiones - Descentralización
- División administrativa del trabajo.
horizontal.
- Sistemas de comunicación informal, constelaciones de trabajo y
procesos de decisión ad hoc.

86