Administracion

Ing. Sergio Enrique Garduño Guerrero

Quinta evidencia

1676620 Kevin Aldair Leal Andrade IMA

Fecha
10/09/2021
¿Qué modelo organizacional le conviene a tu empresa?
Publicado el 8 de Febrero 2018 a las 2:12 PM
"Una estructura organizativa pobre imposibilita el buen trabajo, sin importar lo buenas
que son las personas", decía Peter F. Drucker. Allí radica la importancia de establecer un
óptimo modelo organizacional.

El modelo o estructura organizacional se define como la forma en la que se distribuyen los

departamentos, actividades, grupos y profesionales en una empresa. Así lo indica Stephen
Robbins en su libro Comportamiento Organizacional, en el que resalta que cada área de
una compañía debe estar alineada según sus objetivos en común.
El autor explica que dicho modelo debe basarse en seis pilares:

• La especialización del trabajo.

• La departamentalización según las funciones, agrupaciones o ubicación geográfica
de la organización.
• La cadena de mando, que se rige bajo un sistema de jerarquía en beneficio de las
comunicaciones y coordinaciones en la organización.
• El alcance de control
• La centralización o descentralización
• La formalización del modelo

¿Qué modelo elegir de acuerdo con el tipo de empresa?

No existe uno totalmente exacto para determinada organización. Todo dependerá del
análisis y la valoración de las circunstancias, ingresos, número de trabajadores, funciones
y otros factores. Uno de los puntos claves para el éxito de una compañía es contar con una
estructura óptima, y por ello existen algunas referencias de las cuales guiarse.
Como señaló Peter F. Drucker, considerado el mayor filósofo de la administración, "una
estructura organizativa pobre hace imposible el buen trabajo, no importa lo buenas que
son las personas". Es así que existen cinco tipos principales de modelos organizacionales:
Estructura funcional
Es la más común, basada en la habilidad de cada persona, ideal para empresas con un
mediano o un alto número de trabajadores. Esta estructura divide la organización por
funciones según la especialización de trabajo, por lo que suele segmentarse en recursos
humanos, contabilidad, departamento técnico, área de prensa, etc. Además, se establece
una cadena de mando en cada área, con una jerarquía visible.
Una de las ventajas es la capacidad de supervisión de cada área. La desventaja viene a ser
la subordinación notoria y la dificultad entre cada área para comunicarse.
Estructura lineal
Es el modelo común de las pequeñas y medianas empresas. En este caso la línea de
autoridad es más clara, pues se trata de un alto directivo (gerente o dueño) que controla y
supervisa varios niveles organizacionales. Por ejemplo, en una tienda de ropa, es muy
probable que sea el dueño quien se encargue de supervisar a los encargados de la caja, los
vendedores o al contador al mismo tiempo.
Estructura divisional
Divide a la compañía en departamentos funcionales, mejor llamados divisiones o
unidades, con una cadena de mando única. Dichas divisiones están orientadas por
productos, grupos de clientes o mercados (ya sean nacionales o en otros países). Es una
estructura ideal para empresas con más de una sede en el país y con presencia
internacional.
Estructura por proyecto
Es aquella enfocada a un proyecto, proceso u objetivo en específico dentro de la
organización. Se nombra a un gerente de proyecto y a los equipos encargados según roles
y metas. Con esta estructura jerárquica, se crea una subestructura temporal en la
compañía.
"No hay estructura que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les
falta realmente poco", indica Henry Mintzberg, reconocido autor de libros sobre negocios
y gestión y actual docente en la Universidad McGill (Canadá). En su obra La estructuración
de las organizaciones, resalta que existen configuraciones que responden al tipo de
empresa y que permiten una mejor elección temporal del tipo de estructura.
Una de estas configuraciones es llamada estructura simple. Es un modelo sencillo, flexible
e informal, ideal para pequeñas compañías cuyas actividades giran alrededor de un
gerente general. El jefe supervisa las acciones de todos los empleados.
Cabe recalcar que una estructura no es permanente, no solo por el hecho de que una
pyme puede crecer y convertirse en una empresa multinacional. No lo es también porque
-con el tiempo- cualquier organización puede experimentar cambios.
La necesidad de adaptarse a dichos cambios y modificar el modelo es algo que se ha
resaltado en el sector empresarial desde 1967, con la teoría de la contingencia de
Lawrence y Lorsch. Ellos plantearon que los modelos no son universales, pues cualquier
factor, estímulo, conflicto o variación en el mercado puede cambiarlos.

Qué es una estructura organizativa por división

Se trata de una empresa que se organiza según tres elementos clave, que son según líneas
de productos, según tipo de clientes o según zona geográfica.

Las características
Dependen de cada división. Veamos:

1. Estructura por productos. Se divide en grupos, encargándose cada uno de ellos de

un producto específico.
2. Estructura por zona geográfica. Compañías divididas al tratarse de grandes
cadenas organizacionales. Buen ejemplo de ello son las cadenas hoteleras, las
operadoras de telecomunicaciones, la banca, etc. Los directivos se encargan de
cada área según la zona en que se sitúan.
3. Estructura por clientes. Se adapta a la necesidad de resolución de necesidades
según los clientes, logrando una mayor especialización para resolver problemas
concretos.

Puedes conocer más sobre las estructuras de organización empresarial clicando en este
enlace, así ampliarás tu conocimiento sobre el tema.

Sabidos los diversos tipos de estructuras organizativas existentes, y dependiendo de la

naturaleza de cada empresa, se tomarán las decisiones más adecuadas para obtener el
máximo rendimiento posible.

Factores de contingencia.

El entorno condiciona la forma y la estructura de la organización. Los parámetros de diseño

es una clasificación de los modos de estructurar las empresas y el entorno condiciona esa
estructura. Habré de tener en cuenta mi entorno para diseñar la empresa y elegir los
parámetros de diseño (además de tener en cuenta la actividad). Hay fundamentalmente 4
factores de contingencia que definen o describen las características del entorno.

No podemos decir que exista una estructura idónea que garantice el éxito. La estructura y
su validez dependerá de los factores de contingencia y de la elección de parámetros de
diseño que haya elegido al crear la empresa. Ese entorno es cambiante (y tal vez deba
modificar esos parámetros).

Mintzberg define las “hipótesis sobre la efectividad estructural”.

• Hipótesis de la congruencia: La organización efectiva (aquella eficaz y eficiente)

requiere que los parámetros de diseño se ajusten adecuadamente a los factores de
contingencia.

• Hipótesis de la configuración: La organización efectiva requiere consistencia interna,

es decir ajuste entre los distintos parámetros de diseño.

• Hipótesis de consistencia ampliada: La organización efectiva requiere una

consistencia o ajuste adecuado entre los parámetros de diseño entre sí y entre los
parámetros y los factores de contingencia.
6.1. Edad y tamaño.

Cuando hablamos de tamaño nos solemos referir al número de trabajadores

• La edad:

Hipótesis: Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará el

comportamiento

La experiencia permite aprender del comportamiento anterior, traduciendo en reglas y

normas el aprendizaje de la organización.

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Hipótesis: La estructura refleja la época en que se fundó el sector.

Toda organización depende de la época en que se funda para elegir sus parámetros, porque
estará en parte limitada por el entorno. Pero además, su estructura se estanca y es difícil
modificar esa estructura a lo largo del tiempo.

• El tamaño:

Hipótesis: Cuanto mayor sea el tamaño de la organización, más compleja será su

estructura, es decir, más especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas sus
unidades, y sus mecanismos de coordinación son más complejos (normalización, etc.), y al
haber más mecanismos de coordinación crecerá la jerarquía y el aparato directivo de la
empresa crecerá.

Hipótesis: Cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad media.
A más tamaño más especialización, se homogeniza más el trabajo, se diferencian las
unidades, se da más normalización, más tamaño de la unidad media.

Hipótesis Cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará su

comportamiento.

Así como la organización más antigua formaliza lo que ha visto anteriormente, la

organización de mayor tamaño formaliza lo que ve a menudo.

6.2. El sistema técnico.

Definición: los “instrumentos colectivos” que utilizan los operarios para realizar su trabajo.

La tecnología es en principio un fenómeno del núcleo de operaciones, que ejerce una gran
influencia sobre el diseño de esa parte de la estructura. Sus repercusiones sobre otras
partes de la organización como el mecanismo de coordinación de los trabajadores
constituyen, una cuestión polémica sobre la teoría organizativa.

Hunt distingue tres dimensiones:

• La flexibilidad del sistema técnico: el grado de elección que permiten los

instrumentos por parte de los miembros, la complejidad de dicho sistema (puede
ser fácil su manejo, pero su sistema técnico muy complejo, por ejemplo conducir un
coche es fácil sin necesidad de saber nada de cómo funcionan), y la complejidad de
la tecnología en sí incluidas las habilidades requeridas en la organización (sistemas
técnicos sencillos que requieren tecnología muy complejas, como es el caso del
bisturí del cirujano).

• La dimensión de la regulación describe la influencia del sistema técnico sobre el

trabajo de los operarios. Según Hunt, corresponde al “punto de control” del trabajo,
al grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o regulado por los
instrumentos.

Ejemplos: en una cadena de montaje es trabajo está muy regulado y da pocas opciones a
los operarios de cómo realizar su trabajo. Un trabajo poco regulado puede ser el de un
programador informático, ya que este trabajador puede utilizar varios instrumentos o
técnicas para realizar su trabajo.

• La dimensión de la sofisticación describe la complejidad o el carácter intrincado del

sistema técnico, el grado en que resulta difícil su compresión. Sofisticado en cuento
a su diseño y mantenimiento, pero no en su utilización por los operarios. Los
sistemas técnico es muy sofisticado, requieren un complejo staff de apoyo
(tecnoestructura). Se eliminan el trabajo monótono y rutinario y aparecen nuevos
puestos de trabajo que requiere una mayor cualificación, pero a su vez son más
motivadores para sus operarios.

El estudio empírico de Woodward sobre la producción de unidades, en serie y por procesos.

Woodward su clasificación de once tipos de tecnologías distintas, reducibles a tres.

Producción por unidades o por lotes pequeños; producción en serie o en grandes lotes; y
producción por proceso continuo:

• Producción de unidades (incluidos lotes pequeños)

• Producción de unidades según los requisitos del cliente, Producción de prototipos,

Fabricación de equipos grandes en etapas, Producción de lotes pequeños según
pedidos de clientes.
• Al ser sus outputs ad hoc o singulares, el trabajo de operaciones de los productores
de unidades no podía ser normalizado ni formalizado, por lo que conservaban
estructuras orgánicas (flexible).

• Al responsabilizarse directamente de la producción, los directivos de primera línea

trabajaban en estrecha colaboración con los operarios, generalmente en pequeños
grupos de trabajo.

• La producción de unidades es de naturaleza artesanal, formándose la estructura a

partir de las habilidades de los trabajadores situados en el núcleo de operaciones.

• Al ser de naturaleza ad hoc gran parte de la coordinación son la adaptación mutua

(operarios)y la supervisión directa (directivos de línea media), era escasa la
necesidad de una elaborada jerarquía superior o de una tecnoestructura lateral.

• Producción en serie (incluidos lotes grandes)

• Producción de lotes grandes, Producción de lotes grandes en cadenas de montajes,

Producción en serie.

• Requiere un comportamiento formalizado, conllevando éste todas las

características de la burocracia clásica.

• Trabajo de los operarios rutinario, altamente especializado, que no requiere

cualificación (mecanismo de coordinación formalización de procesos de trabajo),
precisando una escasa supervisión directa.

• Desarrollada tecnoestructura para diseñar la formalización de los procesos de

trabajo.

• La producción en serie es la más segmentada de las tres, la que presentaban más

hostilidades y conflictos (a nivel sistema técnico, social, conflicto de perspectivas
entre directivos a largo y corto plazo). Su sistema técnico es sofisticado en su
preparación o puesta a punto, pero sencillo en su uso y regulador de las pautas o
comportamiento del trabajador.

• Producción por proceso continuo:

• Producción intermitente de productos químicos en una fábrica de procesos

múltiples, Producción de flujo continuo de líquidos, gases y sustancias cristalinas.

• La automatización aporta la sustitución en el núcleo de operaciones de los

trabajadores no cualificados, directamente ocupados del sistema técnico, por
trabajadores cualificados encargados del mantenimiento del mismo, y, en los niveles
 medios de la estructura, el reemplazo de directivos y de staff tecnocrático que
controlan el trabajo ajeno por un staff de apoyo constituido por diseñadores
profesionales, que controlan su propio trabajo.

• Su estructura suele ser orgánica.

• Los productores por procesos eran los que más recurrían a la preparación y el
adoctrinamiento, presentando las proporciones administrativas más elevadas,
reflejo del extendido uso de un staff de apoyo encargado de diseñar los sistemas
técnicos así como de desempeñar funciones como puedan ser la investigación y el
desarrollo

Esta lista, en el orden en que aquí aparece, como una escala de complejidad tecnológica
(según nuestra terminología, de sofisticación del sistema técnico).

Características:

No estaba relacionada con el tamaño de la empresa (las había de producción de

unidades con muchos empleados y de producción por procesos en que eran pocos los
trabajadores).

Reflejaba un desarrollo cronológico desde la empresa más antigua hasta la más

moderna.

La escala era de regulación, desde el mínimo en la producción de unidades hasta el

máximo en la de procesos.

Describieron la escala afirmando que correspondía a la creciente despersonalización del

control, pasando el control personal de los administrativos en la producción de unidades a
otro más impersonal a cargo de sistemas tecnocráticos en la producción en serie y,
finalmente, al control mecánico a cargo de máquinas en la producción por procesos.

Mintzberg llega a formular tres hipótesis en base a estas conclusiones:

Hipótesis: Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el
trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.

Esta hipótesis corresponde únicamente al núcleo de operaciones. A medida que el sistema

técnico se vuelve más regulador, el trabajo será más rutinario y sencillo, dándose más la
especialización y la formalización del puesto. El control se vuelve más impersonal, incluso
mecánico a la larga.
No refleja la sofisticación del sistema técnico, sino la habilidad de sus diseñadores para
descomponerlo en tareas rutinarias, sencillas, especializadas y, sobre todo, que puedan ser
ejecutadas por operarios no cualificados o por máquinas.

Idea clave, maquinaría sofisticada por un tubo, pero el trabajador sólo aprieta un botón
para que funcionen.

Hipótesis: Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la
estructura administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo,
mayor será la descentralización selectiva (hacia dicho staff) y mayor el uso de los
dispositivos de enlace (a fin de coordinar el trabajo del staff).

Hipótesis: La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura

administrativa burocrática en una estructura orgánica.

Los sistemas técnicos automatizados, requieren la máxima proporción de especialistas de

staff en la estructura administrativa. Se trata de personas que suelen comunicarse entre sí
de modo informal, recurriendo a dispositivos de enlace, que son el parámetro de diseño
más flexible. Por tanto la automatización del núcleo de operaciones crea todo tipo de
cambios en la estructura administrativa, que conducen a un estado orgánico.

6.3. El entorno.

La organización es un sistema abierto que esta en continua interacción con el entorno. Este
entorno influye en la forma y estructura de la empresa, y de igual forma, la empresa puede
influir en el entorno.

Además una misma empresa puede tener diferentes entornos y unos serán más hostiles
que otros dentro de la propia empresa, según las partes de la organización.

El entorno comprende prácticamente todo aquello que está fuera de una organización:
desde los clientes, proveedores y competidores; hasta la zona geográfica y la tecnología; y
también la coyuntura económica, las instituciones y la cultura.

Para concretar la hipótesis de este factor de contingencia nos fijaremos en cuatro

características del entorno organizativo:

• Estabilidad frente a Dinámico: existe una variedad de factores que pueden hacer
que el entorno sea dinámico: gobiernos inestables, cambios impredecibles de la
economía, variación en los gustos de los clientes, novedades, etc. el problema surge
a raíz de los cambios que se producen inesperadamente, sin que haya podido
discernirse pauta alguna con anterioridad.
La dimensión de la estabilidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la
predictibilidad del trabajo que va a realizarse; el entorno dinámico hace que el trabajo de
la organización resulte incierto e impredecible.

• Complejidad: el entorno de una organización puede ser simple o complejo,

oscilando entre el fabricante de cajas de cartón (producto sencillo), basándose en
unos conocimientos simples y la agencia espacial que tiene que utilizar
conocimientos complejos.

El entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de gran

cantidad de conocimientos sofisticados acerca de productos, clientes u otros factores. No
obstante, se vuelve sencillo cuando dicho conocimiento puede racionalizarse
descomponiéndose en componentes de fácil comprensión (ejemplo: fábricas de
automóviles son relativamente sencillas por su descomposición de la fabricación).

• Diversidad de mercados: se refiere a los distintos tipos de mercados o segmentos de

población a quien dirige sus productos o la variedad de productos que fabrica la
organización.

El entorno será muy diversificado en empresas con alta gamas de productos, con diversas
zonas geográficas (lo normal será que la empresa se organice por agrupación de mercados),
frente a una mina de hierro que vende su única mercancía a una industria de acero.

• Hostilidad: se refiere a las relaciones de la organización con el resto de

organizaciones que son capaces de influir sobre su actividad. Hablamos del grado de
competencia del mercado, de las relaciones de la organización con los sindicatos, a
la disponibilidad de recursos que necesita para su funcionamiento.

Los entornos hostiles son típicamente de naturaleza dinámica, en la medida de la

predictibilidad del trabajo, dado que los entornos hostiles son impredecibles. Pero es
todavía de mayor interés su relación con la variable de la velocidad de reacción, dado que
los entornos de suma hostilidad suelen exigir reacciones rápidas de la organización.

Basándose en estas características tenemos 5 hipótesis:

Hipótesis: Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura.

En un entorno estable, la organización es capaz de prever sus condiciones futuras y, de

permanecer invariables los demás factores, puede en consecuencia aislar su núcleo de
operaciones normalizando las actividades del mismo (estableciendo reglas, formalizando el
trabajo y planificando acciones) o quizás, en lugar de ello, normalizando sus habilidades.
Pero esta relación se extiende también más allá de dicho núcleo de operaciones. En un
entorno sumamente estable, toda la organización adopta la forma de un sistema protegido
en el que no surgen anomalías, capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos.
En un entorno dinámico creará un estado orgánico en la estructura a pesar de las fuerzas
del gran tamaño y del sistema técnico de regulación, que actúan en el sentido contrario,
mientras que un entorno estable no se impondrá ante los demás factores de contingencia
(la estructura será burocrática en el grado en que lo exijan dichos factores).

Hipótesis: Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la

estructura.

Como el ápice no tiene el conocimiento y la información es muy técnica, delega en otros

(staff de apoyo, tecnoestructura, línea media) la toma de decisiones.

• Entorno sencillo: suele recurrir a un solo individuo para adoptar las decisiones clave.
“Centraliza”.

• Entorno estable: lo más conveniente será normalizar para su coordinación,

recurriendo al mecanismo que le permite conservar la máxima centralización dentro
de una estructura burocrática.

• Entorno dinámico: la organización tenderá a ser flexible (orgánica), recurrirá a la

supervisión directa, el único mecanismo que le permitirá disponer de una estructura
a la vez centralizada y orgánica.

• Entorno Complejo: el ápice es incapaz de tomar todas las decisiones por no tener el
suficiente conocimiento requerido. La organización tiene que descentralizar la toma
de decisiones en el personal cualificado (staff de apoyo, etc.).

• Entono estable y complejo: su estructura se basa en la normalización y

descentralización. Lo más común normalización de las habilidades.

• Dinámico y complejo: la organización busca un mecanismo de coordinación tanto

descentralizador como orgánico, la elección es la adaptación mutua.

• Resumiendo entornos simples: centraliza; entorno complejos: descentralizan.

TIPOS DE ENTORNO ENTORNO SENCILLO ENTORNO COMPLEJO

Organizaciones funcionales o
E. ESTABLE Organizaciones profesionales
burocráticas
E. DINÁMICO Organizaciones simples Organizaciones innovadoras
Híbridos de organizaciones:

• Burocráticas.
E. TURBULENTO
• Profesionales
 • Innovadoras.

• Hipótesis: Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor

será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que
existan economías de escala favorables).

Siempre que resulte rentable dividir la empresa. Normalmente se aplicará un tipo de

descentralización vertical paralela. Asimismo se le aplicará el control por rendimiento.

• Hipótesis: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una
centralización provisional de su estructura.

El entorno es muy competitivo, se centraliza para poder agilizar las tomas de decisiones
(sólo las toma uno, no hay discusión). Además toda la empresa lleva una misma dirección y
las estrategias se aúnan ya que sólo las toma el ápice.

Pero cuando el entorno además de hostil es complejo, tendremos dos tendencias

contrapuestas (hostil centraliza, complejo descentraliza), pero en estos casos la fuerza o
tendencia predominante será la centralización, aunque será sólo momentánea.

• Hipótesis: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de

la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

Cada constelación estará situada según el impacto de su subentorno en la organización;

cada constelación dispondrá de poder sobre las decisiones necesarias en su subentorno y,
por último, cada constelación desarrollará libremente la estructura y procesos organizativos
más adecuados para afrontar sus problemas.

Conclusión: podemos decir que el entorno es uno de los factores de contingencia más
importante, más influyente y determinante, tiene más fuerza que el resto de factores de
contingencia.

Si el entorno es estable: las hipótesis de edad, tamaño y sistema técnico funcionan bien.

Pero cuando el entorno es dinámico, llevará a la organización hacia una estructura orgánica,
y no se tendrá en cuenta los otros factores.

Si el entorno es complejo, la organización buscará la descentralización en la toma de

decisiones.

Y si el entorno es hostil se buscara la centralización. Por tanto el entorno es el factor que

más determina la estructura de la empresa.

6.4. El poder.
Finalmente, se trata de ver la influencia del poder sobre las organizaciones. Consideramos
tres factores de poder al realizar el diseño de la organización:

• El control externo sobre la organización o poder institucional (sindicatos, gobierno,

accionistas).

• Las necesidades de poder o aspiraciones al poder de sus miembros.

• Las fuerzas de la moda y la cultura (que representan una forma de poder social).

Cada clase de poder se relaciona con una hipótesis:

• Hipótesis: Cuanto mayor es el control externo sobre la organización, más

centralizados y formalizados resultarán su estructura y sus procesos.

El control externo, suele concentrar el poder de decisión en el ápice estratégico,

favoreciendo un mayor uso de reglas para alcanzar el control interno (única forma de reunir
la información exigida por el control externo). Los medios más efectivos para controlar una
organización desde fuera son, hacer responsable de la actividad al decisor más poderoso
(director general), lo cual obliga a centralizar; o bien marcar niveles de exigencia muy
definidos, lo cual implica formalizar.

• Hipótesis: Las necesidades de poder de los miembros de la organización suelen

generar organizaciones excesivamente centralizadas.

Los directivos del ápice estratégico defenderán la centralización vertical y horizontal,

porque les da más poder. Los directivos de línea media querrán la descentralización vertical
hasta su nivel, pero centralización horizontal para retener el poder en su propio nivel,
dentro de la jerarquía. El staff preferirá la descentralización horizontal para tener algún
poder (informal). Y los operarios reivindicarán la descentralización vertical y horizontal para
poder influir en la toma de decisiones.

• Hipótesis: La moda impone la organización del momento; aunque, a veces, resulte

inadecuada.

El éxito de cierto tipo de empresas puede influir en que otras empresas adopten el mismo
diseño organizativo. Y esto puede llevar a algunas empresas a adoptar un diseño
inapropiado para ellas.

RESUMEN:

VARIABLES
FACTORES DE CONTINGENCIA PARAMETROS DE DISEÑO
INDEPENDIENTES
 Complejidad del entorno
especialización
Comprensibilidad del
Sofisticación del sistema trabajo (uso de expertos)
Descentralización.
técnico
Tamaño
Formalización del
Edad
comportamiento.
Estabilidad del entorno Predictibilidad del trabajo
Sistema de planificación y
control
Falta de hostilidad del (Normalización).
entorno
Preparación y
adoctrinamiento
Grado de regulación del
sistema técnico.
a)elección de bases de
Diversidad del entorno agrupación.
Diversidad del trabajo
Tamaño de la organización b) capacidad de uso de
dispositivos de enlaces.
Hostilidad del entorno Velocidad de reacción Descentralización.
• Supervisión directa: poca burocratización, poca descentralización, entorno dinámico
y sencillo. Ejemplo taller mecánico.

• Normalización de procesos de trabajo: empresa burocrática, algo de

descentralización. Entorno estable y sencillo. Ejemplo leche pascual.

Hay normalización de procesos, domina la tecnología de la producción (los procesos

productivos con gran eficacia) es la tecnoestructura quien dirige y diseña los procesos de
producción por tanto hay una descentralización horizontal hacia la tecnoestructura.

• Normalización de outputs o resultados: algo menos burocrático, hay aún mayor

descentralización, entorno sencillo, estable y diverso. Como la empresa se
diversifica en partes de producción, no se busca formalizar el trabajo, sino el
resultado, esto provoca la descentralización vertical paralela, habrá líneas
jerárquicas similares en los diversos departamentos productivos.

• Normalización de habilidades: bastante burocrático, bastante descentralizada,

entorno bastante estable, complejo. La organización que se usa es la burocracia
profesional. El núcleo de operaciones lo constituyen profesionales.

• La adaptación mutua: gran descentralización, poco burocrático, entorno dinámico,

complejo. Habrá descentralización vertical selectiva porque se trabaja basándose en
 grupos de trabajo y en ello se tiene gran poder de decisión y la decisión se toma
entre todos.

Representación de los factores de contingencia en las distintas partes de la organización.

• El Sistema Técnico: afecta más al núcleo de operaciones.

• Edad y tamaño: afecta más línea media (más división jerárquica)

• El entorno: ápice estratégico. Tiene más relación con el entorno y se enfrenta a él.

• Poder: todas las partes de la organización

La cultura Organizacional
La cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos,
creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes
en todas las organizaciones. La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la
estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar
su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de
conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de
guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por
tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad
de la empresa.Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura
organizativa, los siguientes:
– Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que
está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una
acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo
papel es especificar el comportamiento esperado.
– La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a título
individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la
organización.
– Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad
proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad
frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.
– Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener
implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa
evoluciona constantemente.
Características diferenciadoras Existen ciertas características clave de acuerdo con las
cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las
siguientes:

• Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los

individuos.
• Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.

• Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el
comportamiento de los empleados.

• Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización

como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia
profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera
coordinada.
• Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,
promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios
tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

• Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los
conflictos y las críticas de forma abierta.

• Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están

restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
Definicion de líder
Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino por
ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan
activamente involucrados en todo el proceso. Un líder no es el jefe del equipo sino la
persona que está comprometida a llevar adelante la misión del Proyecto.

A continuación están algunas de las cualidades de un líder fuerte:

Buen Escucha: Sus compañeros de equipo podrían tener una forma genial de mejorar su
idea. Manteniendo su mente abierta a otras ideas, se puede crear nuevas formas de lograr
sus metas. Es su trabajo asegurarse de que cada uno en el grupo está siendo escuchado.
Escuche sus ideas y acepte sus críticas constructivas.
Concentrado: constantemente recuérdese a sí mismo y al grupo las metas y misión del
Proyecto. Si se permanece en la dirección correcta y mantiene a los otros en esta dirección,
todos permanecerán motivados y serán más productivos. Como líder del grupo, es
importante que se programe tiempo con su equipo de Proyecto para establecer y examinar
las metas que se espera lograr.

Organizado: Un líder puede establecer el tono para su equipo. Un líder organizado ayuda a
motivar a los miembros del equipo a ser organizados también.
Disponible: Como líder, es responsable de mucho y probablemente va a estar muy ocupado
algunas veces. Sin embargo, necesita encontrar tiempo para hablar con su equipo. Una
buena forma de hacer esto es establecer frecuentes reuniones de grupo, de manera que las
preguntas o dudas no se prolonguen mucho tiempo sin su atención.
Incluye a los otros: Un líder no debe hacer todo el trabajo. Haciendo todo uno mismo es
una manera pobre de usar el tiempo y previene el crecimiento de su equipo. Al contrario,
un líder debe trabajar con sus compañeros de equipo y aprender cómo delegar
responsabilidades pensando al mismo tiempo en los intereses de los otros, metas y
fortalezas.

Decisivo: a pesar de que una parte importante de ser líder involucra escuchar a la gente a
su alrededor, recuerde que no siempre se estará habilitado para comprometerse. Cuando
esto pase no sienta miedo de tomar una decisión final, aun si algunos miembros del equipo
no están de acuerdo.
Seguro: Esta podría ser la característica más importante de un líder. Si no cree en usted
mismo y en los éxitos de su Proyecto, nadie más lo hará. Muestre a otros que se es dedicado,
inteligente y orgulloso de lo que ha hecho.

¿La cultura organizacional podría influir en tu equipo de trabajo?

Hemos visto cuales son las cualidades que debe incorporar un líder para desempeñarse con
su equipo de trabajo. Esas actitudes le permiten interactuar con la gente que lo rodea.
Ahora, nos debemos enfocar en cuáles son los puntos que debe tener en cuenta para influir
en las conductas de sus empleados. Esta es una tarea que requiere una gran observación
hacia cada uno de los miembros del equipo, es un trabajo pormenorizado de las
capacidades, educación, habilidades y aspiraciones que tienen ellos. El pertenecer a un
equipo de trabajo, implica en muchas oportunidades, acceder a ciertos “privilegios” que los
demás no podrán adquirir. Esta enumeración está relacionada con la cultura que tiene
diseñada la empresa para sí y para sus empleados. Ella influirá en las conductas que,
inconscientemente los miembros, irán incorporando a través de las tareas encomendadas
y de las exigencias que implica “pertenecer a un equipo”.

También incide cuales son los intereses en común, los resultados que esperan alcanzar y las
relaciones que se establezcan entre ellos. La cultura organizativa afecta las conductas de
sus empleados, ellos necesitan cumplir con el rol esperado por la empresa. El sentimiento
de pertenencia, hace que los individuos, readapten sus valores y quieran corresponder con
lo requerido. Uno de los ítems que forma parte de la cultura son las reglas. Ellas pueden
afectar a todos los integrantes o solo algunos de ellos. Esto depende de cada uno de los
individuos, ellos ya tienen ciertos valores y también ciertas expectativas relacionadas con
sus trabajos. Si las reglas coinciden con lo que ellos necesitan o se ajusta a sus propias reglas,
las que imparta la empresa no los afectará porque saben de antemano cuales son las reglas
del juego, pero si no coinciden con su propia escala, seguramente ocasionará ciertos
conflictos tanto a nivel laboral como emocional. Las relaciones entre los miembros, también
se debe observar, particularmente si los integrantes tienen una conducta individualista, que
compiten con sus compañeros para ver si le puede ganar en alguna idea o en la preparación
de un proyecto o si la relación se basa en la cooperación e interacción para desarrollar las
tareas en conjunto, aportando cada uno su granito de arena.

Las emociones también influyen el comportamiento de equipo. Hay sujetos que son
neutrales en sus emociones, no les gusta demostrar nada de los que sienten o piensan sobre
determinados hechos o tareas. Otros son más espontáneos, les gusta expresar todo lo que
pasa por sus mentes. Cada una de estas postura tienen sus ventajas y desventajas, es el
líder el que debe establecer cuál es el equilibrio que necesita el equipo para que funcione
dentro de una equidad emocional. Cada integrante sabe que “pertenecer al equipo”
conlleva un estatus determinado dentro y fuera de la empresa. Es importante, determinar
si ese estatus que desea el individuo, es para lograr resultados como parte integrante del
equipo porque sabe que sus conocimientos van a aportar un gran valor al logro de los
resultados esperados, o si solo, le interesa pertenecer al grupo por el estatus que esto
implica, y al mismo tiempo, los privilegios a los que puede acceder. El líder puede desear
realizar ciertos cambios tanto en la estructura como en la funcionalidad de su equipo. Esto
también influirá en las conductas de cada uno de ellos.

El líder debe observar como toman estos cambios. En primer lugar, si los cambios son
externos porque el líder decidió que algunas cosas deben ser modificadas, o si es el propio
grupo, el que toma la decisión de cambiar algunas técnicas, herramientas o la dinámica del
trabajo. Este es un punto relevante, porque se relaciona con el empuje que desean alcanzar
en la consecución de las metas. Cuando se establecen las metas se determina en qué plazo
se van a concretar, este puede en una fecha determinada o dándoles plazos que sean parte
de un ciclo. Cada uno de estos puntos hace a la concreción de una cultura de desarrollo que
influye tanto a nivel profesional como emocional del equipo de trabajo. Es el líder el que
debe estar atento a cada uno, para que el equipo tenga el equilibrio que necesita para la
materialización de las metas.