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3: Teorías de las Relaciones Humanas

Objetivos de aprendizaje
Aprende sobre el enfoque de las relaciones humanas
Conoce a las personas clave en el enfoque de las relaciones humanas
Conocer las implicaciones del enfoque de las relaciones humanas

Durante la década de 1930, se observó que el mundo estaba en medio de las peores depresiones económicas. Durante este periodo,
los trabajadores comenzaron a desagradar y cuestionar los métodos científicos y la burocracia en entornos organizacionales. En esta
sección, presentaremos el enfoque de la relación humana. Discutiremos los antecedentes históricos y culturales de este enfoque.
La Gran Depresión, que ocurrió entre 1929 -1940, causó muchas luchas económicas y sociales para muchos estadounidenses.
Muchas políticas gubernamentales estaban cambiando, como los proyectos de seguridad social, bienestar y mejoramiento público.
La depresión provocó que muchas familias pasaran de la sequía, las zonas de cultivo seco a la costa oeste y de las ciudades pobres
del sur a las zonas más enriquecidas del Norte. Estas familias buscaban una vida mejor. No obstante, el incremento de trabajadores
a estas áreas generó más competencia. Además, dio lugar a muchos tipos de abusos a los trabajadores por parte de directivos
corruptos e inmorales. Fue durante este tiempo, que mucha gente había abogado por los derechos humanos, los sindicatos, mejores
salarios y mejores condiciones de trabajo. Se definieron “salarios justos” la producción de los trabajadores de NY. A su vez, este
aumento de la producción suele ocasionar más lesiones, enfermedades y muertes. Los derechos humanos se definieron como tener
doce horas diarias de trabajo, trabajar seis días a la semana y un descanso de treinta minutos para el almuerzo. Estas perspectivas
sobre “justos” y “derechos humanos” fueron vistas de manera diferente por directivos y empleados. La diferencia de perspectivas
provocó relaciones tensas y tensas entre directivos y trabajadores.
Posteriormente la Segunda Guerra Mundial lo cambió todo. Hubo un incremento del empleo en el sector privado y en los militares.
Estos cambios dieron como resultado un enfoque más humano de las relaciones de comunicación en las organizaciones, porque
hubo un incremento de trabajadores bien educados. Estos nuevos trabajadores fomentaron la conciencia de las necesidades de los
trabajadores, como sentirse importantes y apreciados como trabajador y como individuo. Para comprender mejor cómo las nuevas
ideas de gestión finalmente comenzaron a transformar la cara al lugar de trabajo, primero discutiremos una serie de ideas clave en
el grupo de teorías etiquetadas bajo el término “relaciones humanas” seguido de un análisis de dos de los principales teóricos de
esta categoría: Elton Mayo y Kurt Lewin.

Ideas clave en las relaciones humanas

Antes de poder saltar y discutir los principales pensadores teóricos que generaron el movimiento de relaciones humanas, primero
necesitamos comprender las características básicas de los desarrollos teóricos en este período de tiempo. Al igual que con muchos
movimientos teóricos, la noción de “relaciones humanas” es aquella que es dibujada por los investigadores después del hecho.
Específicamente, un profesor de negocios de la Universidad de California en Berkley llamado Raymond E. Miles es responsable de
gran parte del trabajo sobre la cristalización de la noción de “relaciones humanas” Miles, R. E. (1965). ¿Relaciones humanas o
recursos humanos? Harvard Business Review, 43 (4), 148—157.
Miles, en un famoso artículo de Harvard Business Review Miles, R. E. (1965). ¿Relaciones humanas o recursos humanos? Harvard
Business Review, 43 (4), 148—157., discutió las relaciones humanas como la reacción instintiva natural que muchos teóricos de la
gestión (junto con trabajadores y gerentes también) tuvieron a la gestión científica de Fredrick Taylor. Donde Taylor veía a las
personas como partes de una máquina de trabajo, el enfoque de las relaciones humanas cambió el punto de vista de la tarea al
trabajador. Por primera vez, los trabajadores fueron vistos como una parte importante de la organización que debería ser vista de
manera integral en lugar de manojos de habilidades y aptitudes. Como señaló Miles, los directivos “fueron instados a crear un
'sentido de satisfacción' entre sus subordinados mostrando interés en el éxito personal y bienestar de los empleados” Miles, R. E.
(1965). ¿Relaciones humanas o recursos humanos? Harvard Business Review, 43 (4), 148—157.Lo más importante es que el
objetivo de las relaciones humanas era hacer que los trabajadores sintieran que pertenecían a algo más grande que ellos mismos, y
así el trabajo del trabajador era importante para el esfuerzo general de la organización.
Para los estudiosos de la comunicación, el enfoque de las relaciones humanas es importante porque es la primera vez que se
fomenta la comunicación bidireccional, o la comunicación entre un trabajador y su gerente era como un diálogo en lugar de una
comunicación unidireccional del directivo dirigida al trabajador. Además, la perspectiva de las relaciones humanas ve la
comunicación como una herramienta que puede ser utilizada por la gerencia para “comprar” la cooperación a los subordinados.

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Robert DubinDubin, R. (1958). El mundo del trabajo. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. acuñó el término “privilegio Los
administradores de herramientas PAya pueden utilizar con subordinados cuando el gerente proporciona información departamental
subordinados y permite al subordinado entablar una comunicación abierta sobre diversos problemas departamentales con el
gerente”. para referirse a una herramienta los gerentes pueden utilizar con subordinados cuando el gerente proporciona información
departamental subordinada y permite al subordinado entablar una comunicación abierta sobre diversos temas departamentales con
el gerente. Dubin ve esto como una forma de pago que hace un gerente para “comprar” la cooperación a los subordinados porque el
gerente está teniendo que renunciar a parte de su acceso a información privada y control sobre los subordinados porque este
proceso permite a los subordinados dedicarse a alguna autodirección.
En suma, la perspectiva de las relaciones humanas sobre la gestión organizacional señala que el mundo sería más fácil para los
directivos si solo pudieran tomar decisiones y hacer que los subordinados siguieran esas decisiones. No obstante, debido a que los
empleados son más productivos cuando están satisfechos, se convierte en el trabajo del gerente abrir el compromiso con los
subordinados. Como señala Miles, “este modelo sugiere, el directivo podría hacer mejor para 'perder el tiempo' al discutir el
problema con los subordinados, y tal vez incluso aceptar sugerencias que cree que pueden ser menos eficientes, para que se lleve a
cabo la decisión”. Miles, R. E. (1965). ¿Relaciones humanas o recursos humanos? Harvard Business Review, 43 (4), 148—157,
pág. 150.

Personas clave en las relaciones humanas

Ahora que hemos explorado algunos de los fundamentos teóricos del enfoque de la gestión de las relaciones humanas, vamos a
explorar dos de los pensadores más importantes a los que se considera que caen dentro de esta categoría: Elton Mayo y Kurt Lewin.

Elton Mayo
Elton Mayo era un profesor de Harvard que tenía un gran interés en el trabajo de Federick Taylor. Estaba interesado en conocer
formas de aumentar la productividad. En 1924, Elton Mayo y su protegido Fritz Roethlisberger recibieron una beca del Consejo
Nacional de Investigación (NRC) de la Academia Nacional de Ciencias para estudiar productividad e iluminación en las obras
Hawthorne de la Western Electric Company. Los experimentos de Hawthorne, como se conoció al cuerpo de trabajo de Elton
Mayo, son una serie de experimentos en relaciones humanas realizados entre 1924 y 1932 en Hawthorne Works de Western Electric
Company en Cicero, Illinois.

Estudio de iluminación
El primer estudio en Hawthorne Works fue diseñado para probar explícitamente varios niveles de iluminación y cómo los niveles
de iluminación afectaron la productividad de los trabajadores. La hipótesis original del estudio de iluminación fue que la
iluminación aumentaría la productividad de los trabajadores. También se predijo lo contrario, ya que la iluminación disminuía, la
productividad de los trabajadores disminuiría. El empuje original detrás del estudio fue la industria de la energía eléctrica que creyó
que si podían demostrar la importancia de la iluminación artificial, las organizaciones de todo el país adoptarían la iluminación
artificial en lugar de la iluminación natural para garantizar la productividad de los trabajadores.
La investigación comenzó en el otoño de 1924 y continuó hasta la primavera de 1927 a medida que tres grupos diferentes de
trabajadores se sometieron al experimento: trabajadores de ensamblaje de relés, trabajadores de bobinado de bobinas e
inspectoros.Roethlisberger, F. J., & Dickson, W. J. (1939). La dirección y el trabajador. Cambridge, MA: Prensa de la Universidad
de Harvard. Después de que se concluyeron tres condiciones de prueba diferentes, los investigadores quedaron perplejos por sus
hallazgos. No importaba si los investigadores aumentaban o disminuían la luz en la empresa; la productividad de los trabajadores
aumentó. Este hallazgo fue incluso cierto cuando los investigadores apagaron las luces para vestir los trabajadores apenas podían
ver. Los investigadores luego se dieron cuenta de que la iluminación no afectaba la productividad de los trabajadores, sino que la
presencia de los investigadores tuvo un impacto. Por eso, los resultados de producción fueron similares al estudio de iluminación
porque los trabajadores fueron influenciados por la atención que recibieron de los investigadores.Roethlisberger, F. J., & Dickson,
W. J. (1939). La dirección y el trabajador. Cambridge, MA: Prensa de la Universidad de Harvard. Este incidente fue etiquetado
como el Efecto Hawthorne Los comportamientos de los trabajadores se vieron afectados por la atención que reciben más que por
otras variables como la iluminación o la temperatura. Una vez que los trabajadores sintieron que estaban siendo notados o
reconocidos, influyó en su productividad. También se afectaron las normas de grupo.

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Estudio de montaje de relés
Para aclarar aún más el impacto de una variedad de factores en la productividad, se diseñó un segundo conjunto de pruebas para
evaluar los periodos de descanso y las horas de trabajo sobre la productividad. El objetivo de este estudio fue realmente determinar
cómo la fatiga afectó la productividad de los trabajadores. Seis mujeres operadoras se ofrecieron como voluntarias para participar
en el estudio de montaje de relevos A las mujeres se les hicieron exámenes físicos al inicio del estudio y luego cada seis semanas
para que el experimento no afectara negativamente su salud.
Las seis mujeres fueron aisladas en una habitación separada alejada de otros trabajadores de Hawthorne donde fue más fácil medir
condiciones experimentales como salida y calidad de trabajo, temperatura, humedad, etc... La tarea específica en la prueba de
ensamblaje de relés fue un interruptor electromagnético que constaba de 35 partes que tenían que ser armar a mano.
Los experimentadores introdujeron una variedad de cambios en el ambiente de los trabajadores: tasas de pago, bonificaciones,
iluminación, acortamiento de días/semanas de trabajo, periodos de descanso, etc... Sorprendentemente, ya que el período de prueba
abarcó rápidamente desde un período de prueba original de un par de meses hasta más de dos años, sin importar lo que los
experimentadores sí, la productividad aumentó. De hecho, la productividad aumentó más del 30 por ciento durante los dos primeros
años y medio del estudio y luego se estabilizó durante la duración de las pruebas. Los exámenes físicos que los trabajadores
recibieron cada seis semanas también mostraron que las mujeres habían mejorado su salud física y su absentismo disminuyó
durante el periodo de estudio. Aún más importante, las mujeres manifestaron regularmente una mayor satisfacción laboral.
Una vez más los investigadores quedaron perplejos. Los investigadores rápidamente intentaron determinar qué estaba causando el
aumento de la productividad. Los investigadores descartaron rápidamente todas las condiciones manipuladas y se asentaron en algo
considerablemente más intangible, las actitudes de los empleados.

Estudio de entrevista de empleado

Durante la mitad de los estudios de ensamblaje de relevos, un grupo de investigadores de Harvard liderados por Elton Mayo y F. J.
Roethlisberger se unieron al equipo de ingenieros de Hawthorne Works para agregar más experiencia y explicación a los estudios
de fondo. Una de las contribuciones más importantes que hace Mayo es durante el seguimiento de los estudios de iluminación y
relevo cuando entrevistaron a trabajadores de Hawthorne Works.
De 1928 a 1931, los investigadores de Harvard entrevistaron a más de 21,000 trabajadores en un intento de medir la moral de los
trabajadores y determinar qué factores laborales afectaron tanto la moral como la satisfacción laboral. Los investigadores
predijeron, con base en los estudios de iluminación y relevos, que si pudieran aumentar la moral y la satisfacción de los
trabajadores entonces los trabajadores serían más eficientes y productivos también. El estudio de la entrevista definitivamente
planteó algunos desafíos nuevos para los investigadores. Mayo no es que la “experiencia en sí misma fuera inusual; hay pocas
personas en este mundo que hayan tenido la experiencia de encontrar a alguien inteligente, atento, y con ganas de escuchar sin
interrupción todo lo que tiene que decir” Mayo, E. (1945). Los problemas sociales de una civilización industrial. Boston, MA:
Harvard Business School, pág. 163. Para ello, Mayo capacitó a una serie de entrevistadores para escuchar y no dar consejos ya que
tomaban notas descriptivas de lo que les estaban diciendo los trabajadores.
Después de que se completó el estudio de entrevista, los investigadores intentaron dar sentido a los montículos de datos que habían
acumulado. Se observó un efecto secundario interesante. Después de ser entrevistado por un investigador sobre las condiciones de
trabajo del empleado, el empleado reportó una mayor satisfacción. En última instancia, el acto variado de ser preguntado sobre sus
condiciones de trabajo hizo que los empleados fueran trabajadores más satisfechos y, en última instancia, más productivos. Uno de
los resultados interesantes de este estudio es la práctica de encuestas de reacción de los empleados, que todavía son ampliamente
utilizadas en las organizaciones hoy en día.

Estudio de observación de cableado bancario

Uno de los hallazgos del estudio de entrevista fue que los trabajadores tenían una tendencia a crear un estándar informal para la
producción que estaba predeterminado por el grupo pero que nunca se expresaba claramente. Estos estándares de productividad
nunca estuvieron realmente en línea con los comunicados por ingenieros de eficiencia o gerentes. Para examinar la influencia que
las reglas informales del grupo tuvieron en la productividad de los trabajadores, Mayo y su equipo crearon el estudio de
observación de cableado bancario.
Catorce alambreros bancarios (nueve wirers, tres soldadores y dos inspectores) fueron colocados en una habitación separada y se
les dijo que completaran sus tareas individuales. Los hombres de la sala estaban armando componentes de centrales telefónicas

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automáticas que constaban de 3 mil a 6 mil terminales individuales que tenían que ser cableados. Los trabajadores pasaban mucho
tiempo de pie. Para que los hombres no se vieran afectados por el efecto Hawthorne, los investigadores nunca les hicieron saber a
los hombres que estaban siendo estudiados. Sin embargo, un investigador llamado W. Lloyd Warner, antropólogo capacitado con
interés en el comportamiento grupal, estuvo presente en la sala, pero actuó como un espectador desinteresado y tuvo poca
interacción directa con los alambreros. En la condición experimental, se eliminaron los incentivos salariales y las medidas de
productividad para ver cómo reaccionarían los trabajadores. Con el tiempo, los trabajadores comenzaron a restringir artificialmente
su producción y se estableció un nivel promedio de producción para el grupo que estaba por debajo de los objetivos de la empresa.
Curiosamente, el hombre que fue considerado el más admirado del grupo también demostró el mayor resentimiento hacia la gestión
y frenó más su productividad, lo que llevó a la productividad en cascada de todos los demás hombres del grupo.
En última instancia, los investigadores concluyeron que los alambreros crearon sus propias normas de productividad sin
comunicarlas verbalmente entre sí. Por primera vez, los investigadores claramente tenían evidencia de que dentro de cualquier
organización existe una organización informal que a menudo restringe el comportamiento individual de los empleados. El estudio
de observación de cableado bancario se detuvo en la primavera de 1932, ya que los despidos ocurrieron en Hawthorne Works
debido al empeoramiento de la Gran Depresión.

Conclusión
The Hawthorne Studies y la investigación de Mayo y Roethlisberger reinventaron la forma en que las organizaciones piensan y
dirigen a los trabajadores. A diferencia de la perspectiva de Taylor, Mayo y Roethlisberger consideraron que las relaciones
interpersonales eran importantes. Además, sentían que la sociedad estaba compuesta por grupos y no solo individuos, los
individuos no actúan de manera independiente con sus propios intereses sino que están influenciados por otros, y la mayoría de las
decisiones de los trabajadores son más emocionales que racionales. No se puede exagerar la importancia que Mayo y
Roethlisberger han tenido en la teoría de la gestión y los académicos organizacionales. En general, estos estudios demostraron la
importancia de la comunicación en las interacciones subordinado-supervisor, la importancia de las relaciones entre pares y la
importancia de las organizaciones informales.
Si bien los Estudios Hawthorne revolucionaron la teoría de la gestión, también fueron bastante problemáticos. Por ejemplo, la
mayoría de los estudios principales de esta serie consistieron en muestras muy pequeñas de trabajadores (6 en el estudio de relevos;
13 en el estudio de cableado bancario), por lo que estos resultados son definitivamente sospechosos desde un punto de vista
científico. Además, algunas personas argumentarían que los efectos del espino eran realmente el resultado de trabajadores que
tenían más miedo al desempleo que a las relaciones de comunicación.Rice, B. (1982). El defecto de Hawthorne: Persistencia de una
teoría defectuosa. Psicología Hoy, 16 (2), 70—74. Independientemente de los posibles errores de los estudios, la conclusión que
encontraron Mayo, Roethlisberger y Dickson fue bastante extraordinaria. Las relaciones tienen un impacto significativo en la
calidad del desempeño organizacional.

Kurt Lewin
Kurt Lewin fue otra persona que exploró el lado de las relaciones humanas a la comunicación organizacional. Lewin era un
refugiado de la Alemania nazi. Adoraba la democracia y tenía pasión por aplicar la psicología para mejorar el mundo.Tannenbaum,
A. S. (1966). Psicología social de la organización del trabajo. Belmont, CA: Wadsworth, p. 86. Durante la Segunda Guerra
Mundial, Lewin estuvo en la Universidad de Iowa. El gobierno de Estados Unidos le pidió que investigara formas de desaconsejar
a las amas de casa de comprar carne, porque había un suministro tan corto.Lewin, K. (1958). Decisión grupal y cambio social. En
E. F. Maccoby, T. M. Newcomb, y E. L. Hartley (Eds.), Lecturas en psicología social (pp. 197—211). Nueva York, NY: Holt,
Rinehart, & Winston. Lewin sintió que había una enorme barrera porque se esperaba que las amas de casa compraran carne debido
a sus familias, amigos y padres, quienes anticipaban que se les serviría carne. Lewin planteó la hipótesis de que si las amas de casa
pudieran platicar con otras amas de casa sobre sus tendencias de compra de carne, podrían superar esta barrera. Lewin y sus
cohortes realizaron los experimentos y encontraron apoyo para su hipótesis. Las amas de casa que pudieron hablar de su compra de
carne con otras amas de casa tenían diez veces más probabilidades de cambiar su comportamiento.
Lewin sintió que podía analizar estos mismos principios en una organización. Lester Coch y John R.P. FrenchCoch, L., & French,
J. R. P., Jr. (1948). Superar la resistencia al cambio. Human Relations, 1, 512—532. encontró que los trabajadores de una fábrica de
pijamas tenían más probabilidades de adoptar nuevos métodos de trabajo si se les daba la oportunidad de discutirlos y ejercer
alguna influencia en las decisiones que afectaban sus empleos. Estos nuevos hallazgos ayudaron a las organizaciones a darse cuenta
de los beneficios de la formación grupal, el desarrollo y las actitudes. Las ideas de Lewin ayudaron a influir en futuros teóricos de

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la comunicación organizacional al enfatizar la importancia de la comunicación. Lewin ayudó a identificar el hecho de que los
trabajadores quieren tener voz y dar entrada en sus tareas.

Conclusiones clave
Elton Mayo y sus asociados de investigación estudiaron cómo la producción de efectos de iluminación. Posteriormente se
dieron cuenta de que los trabajadores no se vieron afectados por la iluminación sino por la presencia de los investigadores.
Kurt Lewin consideró que la dinámica de grupo impactó los resultados conductuales. Si los trabajadores pueden hablar de sus
tareas con otros, impacta a la organización.
Por lo general, los trabajadores tenían una tendencia a crear un estándar informal para la producción que nunca fue declarado
sino que también fue predeterminado por el grupo.

Ejercicios
1. Discutir las ventajas y desventajas del enfoque de las relaciones humanas.
2. Discutir cómo la dinámica grupal impacta los resultados del comportamiento. ¿Es esto cierto desde tu experiencia? ¿Cómo es
así?
3. ¿Cree que las dinámicas de grupo son importantes en una organización? ¿Por qué o por qué no? ¿Puedes dar algunos ejemplos
específicos?

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