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Cmo nacieron las relaciones humanas?

Para averiguar cmo las organizaciones descubrieron la importancia de las


relaciones humanas,
debemos estudiar la historia de los mtodos eco- nmicos y administrativos en
Estados Unidos. Si el
lector hubiera vivido en este pas durante la dcada de 1700, probablemente
habra sido un
agricultor o un artesano que resida en una zona rural. Tambin habra cultivado
sus propios
alimentos y sus propias provisiones. Esa poca, cono- cida con el nombre de era
agrcola, lleg a
su fin en 1782 al inventarse la mquina de vapor que revolucion el trabajo al
ofrecer una fuente
barata de energa para el funcionamiento de las fbricas.
En la dcada de 1800, Estados Unidos entr en la Era industrial, durante la cual
las fbricas
proliferaron y los pueblos crecieron. De haber vivido en esa poca, habra dejado
de trabajar en el
campo para hacerlo en una fbrica.

La era de la informacin se caracteriza por una tecnologa en expansin acele-


rada, por organi-
zaciones cada da ms grandes y complejas, as como por un personal mejor
informado.

Los directores de las plantas comprendieron que necesitaban administrar la conducta


de los
empleados para incrementar la productividad. Nacieron as los estudios de la
administracin y de
las relaciones con el personal.
A principios de la dcada de 1900, Estados Unidos ya haba iniciado el perio- do
ms dinmico en la
historia del trabajo.
Con la invencin de la computadora en la dcada de 1950 comenz otro periodo, la
era de la
informacin. Como seguramente habr observa- do, se caracteriza por una tecnologa
en expansin
acelerada, por organi- zaciones cada da ms grandes y complejas, por empleados
mejor infor- mados.
Dada la complejidad de las empresas y las mayores expectativas de los trabajadores,
las relaciones
humanas han cobrado una importancia nunca antes vista. Importancia que aumentar
conforme las
economas del mundo se tornen ms globales y la fuerza de trabajo se vuelva ms
in- teractiva. En
captulos posteriores vamos a profundizar en el tema de la era de la informacin.
La bsqueda de nuevas tcnicas administrativas se bas inicialmente en las ciencias
sociales: la
psicologa, la sociologa y la antropologa. stas son disciplinas que estudian las
instituciones y
el funcionamiento de la socie- dad, la forma en que los individuos interactan como
miembros de
ella. Al estudiar las relaciones humanas queremos saber por qu los individuos y
los grupos se
comportan de cierta manera y cmo mejorar la interac- cin entre ellos. Las tres
disciplinas se
describen en el cuadro adjunto.
En la era industrial empezaron a investigarse las relaciones entre directivos y
trabajadores.

De importancia fundamental porque se centra en la conducta de los individuos y en


los motivos que
los impulsan a comportarse en una forma determinada.
Es importante porque todos funcionamos en diversos grupos y porque las
organizaciones estn
formadas por grupos pequeos.
Estudia el origen de varias culturas y su desarrollo.
La psicologa industrial examina la motivacin, el liderazgo, la toma de decisiones
y el uso del
poder dentro de las organizaciones.

Se centra en la interaccin de dos o ms individuos y en sus relaciones en


situaciones colectivas.

De creciente importancia a medida que la sociedad y la fuerza de tra- bajo se


vuelven ms
multiculturales y la economa se globaliza.

Con el conocimiento obtenido de estas reas empez a verse el modo de incrementar


la productividad
en el trabajo. Los estudios descubrieron tres formas bien diferenciadas de tratar
al personal: la
escuela clsica, la conductual y la administrativa. Cada una se desarroll en un
momento diferente
de la historia de Estados Unidos.

Taylor se concentr en el uso eficiente del tiempo; los esposos Gilbreth buscaban
ante todo el
uso eficiente de los movimientos.

Fayol formul 14 principios bsicos de la administracin.

LA ESCUELA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN: DE LA DCADA DE 1900 A LA DE 1920.


Esta escuela se concentr en la eficiencia. De ella surgieron dos ramas: la teora
de la
administracin cientfica, impulsada por Frederick W. Taylor y Frank y Lillian
Gilbreth, y la
teora clsica de la organizacin, basada en el trabajo de Henri Fayol.
Frederick W. Taylor fue un ingeniero e inventor a quien se le considera el Padre
de la
administracin cientfica. Conoca a fondo la industria, pues haba iniciado su
carrera
profesional como obrero en Midvale Steel Company, llegando a ser ingeniero en jefe.
Estaba
convencido de que la administracin poda mejorarse concibindola como un arte
cientfico y de que
los procesos podan analizarse mediante mtodos cientficos para hacer- los ms
eficientes.
De su trabajo a fines de la dcada de 1800 y a principios de la de 1900 naci la
idea de la
produccin masiva, influyendo su sistema en el desa- rrollo de todas las naciones
industrializadas
modernas. Aunque Taylor pensaba que la mxima productividad podra conseguirse
mediante la
colaboracin entre ejecutivos y trabajadores, algunos ejecutivos llevaban su
sistema al extremo, de
modo que provocaron resentimiento y dieron pie a la opinin de que se deshumanizaba
a los
trabajadores.
Frank y Lillian Gilbreth, equipo de esposos, intentaron medir y mejorar los
movimientos del
trabajo. Utilizaban fotos fijas y en movimiento con el fin de identificar los pasos
necesarios para
ejecutar una tarea; despus elimina- ban los no esenciales. La combinacin de las
ideas de Taylor
con las de los Gilbreth dieron por resultado los famosos estudios de tiempo y
movimien- to que se
convertiran en un medio comn de mejorar la productividad.
A medida que iban efectundose ms estudios, la atencin ya no se concentr en el
trabajo en s,
sino la administracin de la empresa como un todo. En 1916, Henry Fayol,
industrialista francs,
public sus 14 prin- cipios de la administracin, a saber: divisin del trabajo,
autoridad, disci-
plina, cadena de mando y otros conceptos vigentes todava en nuestros das.
Aseguraba que la
administracin poda verse en trminos holsticos: las relaciones humanas, la
productividad y la
administracin general de la empresa podan mejorarse aplicando los principios
bsicos.9

ESCUELA CONDUCTISTA DE LA ADMINISTRACIN: DE LA DCADA DE 1940 A LA DE 1950.


Los gerentes siguieron buscando medios de mejorar la productividad. Muchos se
sentan
desilusionados con el enfoque autoritario y orientado a tareas de la escuela
clsica; a fines de
la dcada de 1920 naci la escuela conductista de la administracin. Los empleados
comenzaron a
sindicalizarse para proteger sus derechos y reclamar un ambiente laboral ms
humano. Las demandas se intensificaron con la Depresin, la Segunda Guerra Mundial
y el auge
posblico.
Tambin esta escuela se bifurc en dos ramas: la primera fue el enfoque de
relaciones humanas.
Desde mediados de la dcada de 1920 hasta comienzos de la de 1930, Elton Mayo y sus
socios en la
Escuela de Administracin de Harvard efectuaron una investigacin en la planta
Hawthorne situada
cerca de Chicago. En esa investigacin, a la que con el tiempo se le dio el nombre
de estudios
Hawthorne, se examin la manera en que las condiciones del trabajo fsico inciden
en la
productividad.
Los investigadores descubrieron lo siguiente: sin importar los cambios
calefaccin, humedad, iluminacin, horario de trabajo, periodos de des- canso y
estilos de
supervisin los niveles de productividad haban crecido de modo significativo
durante el
experimento. Finalmente se percataron de que el incremento se deba a que los
trabajadores reciban
atencin y sentan que alguien se interesaba por ellos. A esto se le dio el nombre
de efecto
Hawthorne: el elemento humano es ms importante para la pro- ductividad que los
aspectos tcnicos o
fsicos de la tarea. El trabajo de Mayo le vali el nombre de Padre de las
relaciones humanas;
hizo otros descubrimientos que mejoraron el conocimiento de las relaciones humanas
en la
organizacin.

Mayo es el padre de las relaciones humanas.

Efecto Hawthorne: el elemento humano es ms importante para la productividad que


los aspectos
tcnicos o fsicos del trabajo.

Descubrimientos de Mayo referentes a las relaciones humanas en la organizacin


1. La atencin que se presta a los empleados puede modificar su productividad: el
efecto Hawthorne.
2. Es posible que los empleados tengan necesidades que el dinero no puede
satisfacer.
3. Los grupos informales son muy poderosos dentro de una organizacin, sobre todo
por su capacidad
de influir en los niveles de productividad.
4. La relacin entre supervisores y subordinados es muy importante, pues influye
tan- to en la
cantidad como en la calidad de los resultados. La clave no es la populari- dad,
sino unas buenas
relaciones humanas.
5. Los empleados tienen muchas necesidades que satisfacen lejos del trabajo. Por
tanto, los
gerentes no siempre pueden controlar la motivacin.
6. Las relaciones entre compaeros de trabajo repercuten en su desempeo. Estas
interacciones
permiten a los empleados atender sus necesidades sociales.
La segunda rama de la escuela conductual es el enfoque de las ciencias de la
conducta. En el
periodo comprendido entre mediados y fines de la dcada de 1950 los investigadores
empezaron a
aplicar los mtodos cient- ficos para explorar las tcnicas de la administracin.
Los estudios
incluan por igual a subordinados y ejecutivos, con el propsito de hacerse una
idea general de la
conducta humana en el lugar de trabajo. Durante este perio- do la psicologa, la
sociologa y la
antropologa fueron utilizadas por primera vez como herramientas para entender el
ambiente
organizacional.

LA ESCUELA CIENTFICA DE LA ADMINISTRACIN: DE LA DCADA DE 1960 AL PRESENTE.

PERT Y CPM.
son dos mode- los estadsticos que sirven para planear y con- trolar.
Durante la Segunda Guerra Mundial, tanto los militares ingleses como los
norteamericanos
necesitaban resolver problemas muy complejos: coordi- nar los movimientos masivos
de tropas y
cerciorarse de que los suminis- tros llegaran en cantidades suficientes a los
lugares indicados.
Para ello recurrieron a matemticos, fsicos y otros expertos, naciendo as la
escuela cientfica
de la administracin. Los resultados fueron tan satis- factorios que las compaas
recurrieron ms
tarde a esas tcnicas para resolver intrincados problemas administrativos.
Con la computadora se facilit el uso de modelos estadsticos, herra- mientas
analticas que ayudan
a planear y controlar las actividades corpo- rativas. Dos ejemplos de los creados
durante este
periodo son la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) y el mtodo de
la ruta crtica
(CPM).
La primera se utiliza cuando un proyecto importante a terminarse en
una fecha sealada se compone de numerosas actividades o pasos, cuya realizacin
tarda cierto
tiempo. Por lo regular una actividad ha de con- cluirse antes de iniciar otra. Un
diagrama ayuda a
coordinarlas. Puede utilizarse en proyectos que abarcan desde planear una
presentacin de ventas
hasta construir oficinas generales corporativas y reubicar all al personal.
La ruta crtica es una secuencia de actividades trazadas en un diagrama PERT, cuya
realizacin
requiere el mayor tiempo; mostrar el tiempo m- nimo necesario para llevar a cabo
un proyecto.

Hoy los modelos de computadora ayudan a los gerentes a tomar decisiones. Por
ejemplo, un modelo
puede predecir cuntas unidades se vendern a determinado precio. Con todo, se
trata de una
herramienta; no es infalible ni toma decisiones y tampoco aminora la necesidad de
buenas relaciones
humanas para el xito de un proyecto.
Hoy los modelos de computadora ayudan a los ejecutivos a tomar decisiones.

Sugerencia rpida.
Al explicar el enfoque de las relaciones humanas en el incremento de la
productividad, Gene Kranz
jefe de Missions Operations Directorate durante las exploraciones espaciales ms
emocionantes
de la NASA seala que en todas sus conversaciones los ejecutivos deberan utilizar
diariamente
alguna de las siguientes expresiones para lograr que sus subordinados se esfuercen
al mximo:11
1. Lo hiciste bien.
2. Qu opinas t?
3. Comet un error.
4. Sera tan amable de...
5. Gracias.
6. Nosotros

PRCTICAS DE LA DCADA DE 2000.


Prosigue la bsqueda de medios de mejorar la productividad. La teora se centra en
la participacin
del personal y en la tecnologa de la informa- cin, procurando adems redefinir el
trabajo e
identificar otras opciones. Los procesos de reingeniera consisten en eliminar el
trabajo
innecesario, reducir el tiempo de ciclo mejorando la calidad y en las relaciones
con el cliente. La
innovacin de procesos combina la tecnologa de la informa- cin con la
administracin de recursos
humanos. He aqu algunos ejem- plos. Thomas H. Davenport, autor de Process
Innovation, relata que
IBM al modificar los procesos para integrar la tecnologa disminuy de siete das a
uno el tiempo
que tardaba en preparar las cotizaciones de la compra o adquisicin de
computadoras. El Internal
Revenue Service recab 33% ms de evasores fiscales con slo la mitad del personal
y con una
tercera parte de las sucursales.12
La reingeniera no es ms que una parte del proceso del cambio, una muestra de cmo
aprovechar un
proceso. El modelo de innovacin de procesos incluye: 1) imaginar estrategias de
trabajo totalmente
nuevas,
2) crear y documentar el diseo del proceso y 3) implementar el cambio. Casi
siempre se basa en la
necesidad de mejorar el desempeo financiero. La innovacin de procesos es una
forma de mejorar el
desempeo organi- zacional que se sirve de las tecnologas de la informacin y de
empleados

Prcticas de la dcada de 2000: participacin de los empleados y tecnologa de la


informacin.

con gran motivacin para introducir mejoras importantes en los costos, en el tiempo
y la calidad,
adems de dar un riguroso seguimiento a las efi- ciencias. Sus metas principales
consisten en
formular una estrategia, di- sear el proceso e implementar la estrategia con el
apoyo
incondicional de los altos directivos de mltiples funciones corporativas.

Sugerencia rpida.
Cuando usted es un cliente insatisfecho, podr conseguir una reso- lucin inmediata
y positiva si
aplica las relaciones humanas adecua- das en la comunicacin. Las siguientes
palabras le sern de
gran utilidad en cualquier negociacin:

No estoy molesto ni enojado contigo, pero s estoy muy molesto.


Lo que quiero de ti es que...

Qu haras si estuvieras en mi lugar?


Reconozca su enojo con una actitud se- rena, profesional y no intimidatoria.

Recuerde que esta transaccin de nego- cios es una negociacin; piense en una
solucin lgica que
exprese lo que desea.
El objetivo es penetrar en el caparazn de su interlocutor y ayudarle a que vea su
punto de vista.

CharlaRpida.
1. Explique ejemplos tomados de su vida en los que haya experimentado el efecto
Hawthorne. ste
podra deberse a la atencin que le prest un entrenador, un profesor, el jefe, un
progenitor u
otra persona.
2. Describa un proyecto que haya emprendido y cmo le ayudaron la tcnica de
evaluacin y revisin
de programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica (CPM) o un modelo de computadora.
Bosqueje un
simple PERT o CPM para su proyecto.
3. Repase la recomendacin de Gene Kranz incluida en la pgina anterior.
Despus repase la seccin enfoque al inicio del captulo.
Qu tienen en comn? Cmo podra aplicar la recomendacin de Kranz en su vida
personal?
4. Imagine un proceso importante que le gustara modificar y en el que pueda
aplicarse el modelo de
innovacin de proceso. Explique su eficacia.
Qu barreras encuentra?

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