Conta Gestión

LECTURA 9: LOS SISTEMAS DE GETIÓN DE COSTES BASADO EN LAS

ACTIVIDADES (ABC-ABM)

Establece un factor intermedio entre el coste y el producto: la actividad (eje central del reparto de coste).
Su finalidad básica es asignar los costes indirectos y de estructura a un conjunto de actividades y procesos,
y de ahí a los productos, servicios y clientes. De esta forma consigue una vinculación mayor entre los costes
de los recursos con la variedad y complejidad de los productos o servicios que con los volúmenes de
producción.
Ofrece una visión de coste completo con la perspectiva de la cadena de valor y como tal refleja el valor de
coste del producto o servicio asignando costes que en los sistemas tradicionales quedan difuminados en las
cuentas de gastos generales y, por tanto, en el resultado global. Con ello, muchos componentes de coste de los
que no es posible controlar su consumo a través del producto lo es a través de la actividad.; son costes
indirectos al producto pero directo a las actividades. El paso siguiente está en analizar la utilidad de la
actividad y el valor añadido que aporta -al producto final- para el cliente. Es decir este modelo se basa en
gestionar bien los costes de las actividades y de ello se obtendrá una correcta gestión de los Productos.

La concepción de la empresa es la de un conjunto de actividades que consumen recursos, que añaden o no

valor a la satisfacción de los clientes y que deben de ser gestionados con enfoque de mejora continua. El
concepto de valor añadido por las actividades amplia su enfoque de actuación e incluye parámetros como su
incidencia sobre la calidad o sobre el flujo de los procesos.

El sistema ABC es un modelo para gestionar el consumo de los recursos y la ejecución de actividades
relevantes en decisiones estratégicas y/o operativas paréntesis (ABM). Se pueden gestionar las actividades
para identificar los despilfarros por las tareas que no añaden valor al cliente y eliminarlas para mantenerse
en una política de optimización de recursos, de costes eficientes y de mejora continua.

La losofía de asignar los costes por actividades se basa en:

• Gestionar lo que se hace más que lo que se gasta, lo que lleva a la necesidad de controlar más las
actividades que los recursos. Con este enfoque cuando se decide una inversión el factor relevante será el
control de cómo y cuánto se gasta mas que el valor de adquisición.
• Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes ya que ellos serán los que determinen las
actividades y procesos a realizar. Esta perspectiva permite interpretar como actividades principales algunas
tareas que en los modelos clásicos de control de costes se tratarían como auxiliares o de apoyo.
• El análisis de las actividades debe hacerse desde la perspectiva de ser parte integrante de un proceso global
y no aislada lo que implica que ningún trabajo o tarea es importante sino no tiene un engranaje en la
cadena de valor.
• Eliminar las actividades que no añaden valor.
• Promover el consenso de los responsables de las actividades para mantener el objetivo de mejora
permanente que es imprescindible para no perder cuota de mercado en los mercados competitivos.

Las actividades son un conjunto de tareas elementales que tiene como finalidad añadir valor al producto y
que encadenadas forman los procesos con los que se obtiene el producto final. Una actividad puede estar
realizada por uno o mas individuos, por una o mas máquinas, la tarea que la compone es específica y
repetitiva, es homogénea desde la perspectiva del coste y de su ejecución, permite obtener un output cuyo
nivel alcanzado se pueda medir con una unidad de actividad (cost-driver), está dirigida a satisfacer a un
cliente interno o externo y consume recursos de tiempo y coste.

Como ejemplos de actividades podemos señalar una variedad muy amplia pues depende de las características
y tamaño de las empresas, sin embargo podemos describir una batería de actividades que son comunes a
muchas y en diversas áreas de la cadena de valor. Encontramos actividades referidas a negociar precios con
los proveedores, homologar productos, clasificar proveedores y recepcionar materiales en las áreas

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relacionadas con la logística, planificar la producción, empaquetar el producto, engrasar y limpiar las
máquinas, diseñar nuevos productos... en el área de producción; lanzar una campaña publicitaria,
seleccionar clientela... en distribución y venta; expedir pedidos a los clientes, facturación y cobro a los cliente
en el área de administración; atención posventa a los clientes, reparaciones de averías en los productos
vendidos… Como relacionadas con el servicio posventa.

Diseño de las actividades

Una vez analizado el proceso productivo se procede a diseñar actividades que con frecuencia están
relacionadas con:
• El producto. Aquellas que están ocasionadas directamente por el volumen de producción
• Los pedidos o lotes de producción. Aquellas que están ocasionadas por el número de pedidos o lotes
que se van a producir pero no con el volumen de producción. Ejemplo : el cambio de órdenes de
fabricación, inspección y movimiento de materiales.
• El mantenimiento del producto. Aquellas relacionadas con la mejora continuada de procesos de
fabricación y de las aplicaciones finales del producto.
• La organización de los procesos productivos. Las actividades destinadas a mantener en condiciones
óptimas las instalaciones para el desarrollo del proceso y normalmente no guarda una dependencia directa
con el volumen de producción. Ejemplo : ajuste de máquinas"
• El mantenimiento de la producción. Actividades relacionadas con mantener la capacidad de
producción de los diferentes productos. Es independiente del volumen de producción y del número de
pedidos. Estos costes son comunes a todos los productos y reducen su margen global.
• La investigación y desarrollo. Forman parte de la visión a largo plazo de la empresa y son las que
permiten garantizar la continuidad de los productos y servicios en el mercado.
• El proceso continuo de apoyo al cliente. Son actividades destinadas a mejorar el servicio de atención
y apoyo al clienteLa infraestructura. Aquellas destinadas a mantener la infraestuctura general de la
empresa. No guardan una relación directa con los volúmenes de producción, ni con los tipos de productos.

Localizadas y diseñadas las actividades corresponde agrupar los costes que consume cada una y las que
siendo homogéneas se realizan en distintos centros de responsabilidad. Son los denominados pools
homogéneos: recogen costes generales que se pueden imputar a través de un único cost-driver o generador
de coste. Este paso aporta la ventaja de poder comprobar las actividades que se repiten porque se duplican
tareas en distintos departamentos o secciones.
El modelo de ABC lo que propone es precisamente que se agrupen tareas que realizándose en varios
departamentos tengan la misma finalidad. Con ello puede observarse si existe o no esa duplicidad y a la vez
si hay lagunas en la realización de actividades que expliquen un corte en la cadena. Es la importancia de que
este modelo se base en una forma de organización integral e interdepartamental.

Cuando el modelo se implanta en organizaciones en funcionamiento habrá actividades que añadan valor
desde la perspectiva del cliente y otras que no. El concepto de añadir valor se mide desde el interés del
cliente por el producto y la cuota de mercado que se pueda ganar con mejora de calidad, bajada de precios,
mejora de servicios prestados. El concepto de actividades que no añaden valor son aquellas que no tienen ese
efecto y que por tanto se pueden eliminar porque su mantenimiento supone malgastar tiempo y recursos, y
que no contribuyen a incrementar las ventas.

El proceso de imputación y asignación de costes al producto debe hacerse a coste-completo, es decir,

valorando el producto por todas las actividades que ocasiona su ciclo de vida y, por tanto, incluyendo las
actividades relacionadas con la investigación, marketing, servicio posventa. etc. Lo que supone una
importante novedad sobre el concepto tradicional de coste completo industrial.

En cuanto al proceso de asignación de los costes, en una primera etapa los costes se relacionan con las
actividades para los que se consumen lo que convierte en coste directo a la actividad muchos de los costes
que son indirectos al producto. Cuanto más bajo sea el nivel de las actividades más costes serán directos a

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ellas ¿En dónde está límite ?. En la importancia de la actividad a efectos de control y en la posibilidad de
controlar los costes individualmente en relación a la actividad. Como siempre la implantación de un modelo
de gestión y control de costes no tiene que - y muchas veces no debe- hacerse de una sola vez, sino de forma
gradual poco a poco ir desarrollándolo a medida que se comprueban los resultados.

El paso siguiente será la elección del cost-driver o generadores de coste. Son variables que vinculan los costes
de las actividades a los objetivos de coste y representan la tarea que compone cada actividad. Por ejemplo:
en la actividad ajuste de máquinas el cost-driver será las horas que se emplean en realizar esa tarea

El Proceso de cálculo

La metodología de cálculo por el método de ABC permite la determinación del coste del producto o servicio a
través de un proceso secuencial que consta de las siguientes fases:

En relación con los costes directos a los productos:

1) Establecimiento y asignación a cada tipo de producto los costes directos por la medida individualizada
de su consumo. No se acumulan como costes de actividades puesto que complicaría el proceso de cálculo
innecesariamente.

En relación con los costes indirectos a los productos:

2) Establecimiento de las actividades principales que componen la cadena de valor de la empresa que serán
los portadores de coste clave en este modelo
3) Determinación de la relación causal que une el consumo de factores o inputs con las actividades (que se
denominan resource drivers o drivers de recursos y representan lo que en los métodos tradicionales
denominaban claves de distribución). A través de estos drivers, los costes indirectos primarios serán
imputados a cada actividad definida o al pool de actividades, en su caso
4) Una vez agrupados los costes primarios por actividades o pools de actividades y hallados los totales
será necesario vincularlos con los productos o servicios obtenidos. Este paso se consigue mediante los
inductores de coste o cost drivers, y son las variables que permiten establecer una relación de causalidad
(equivalen a lo que en los métodos tradicionales se denomina unidades de obra). para asignar el consumo
de actividades en que incurre cada producto o servicio (el numero de ajustes, el numero de controles de
calidad, .etc)

Estos pasos quedan reflejados en el siguiente gráfico: