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DEDICATORIA
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INTRODUCCION
El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los ltimos tiempos ha perdido
validez, ya que la eficiencia productiva no re remite nicamente a la maximizacin de la
produccin y a la minimizacin de los costos.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al
ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social.
El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son
los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de
productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede
basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el oren
empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.
Los sistemas denominados Activity Based Costing ABC se han desarrollado para facilitar modos
ms precisos de asignacin de los costos indirectos de los recursos de apoyo a las actividades,
procesos, productos, servicios y clientes. Los sistemas ABC reconocen que muchos de los
recursos empresariales no se necesitan para la produccin fsica de productos, sino para facilitar
un amplio aparato de actividades de apoyo que posibilite la produccin de una variedad de
productos y servicios para grupos diversos de clientes. El objetivo ABC no es distribuir costos
comunes entre los productos. El objetivo es medir y luego establecer el precio, de los recursos
utilizados por las actividades que apoyan la produccin y entrega de productos y servicios a los
clientes.
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DEFINICION
ABC (sigla en ingles de Activity Based Costing o Costeo Basado en Actividades) es una
herramienta prctica que permite a las empresas contar con informacin de costos precisa para la
toma de decisiones. Desde un punto de vista tcnico, ABC es un conjunto de procedimientos
destinados a cuantificar los costos de las actividades que se desarrollan en una empresa; esa
informacin permite a la Direccin una gestin ms eficiente y racional y una mayor exactitud para
determinar y asignar los costos de los productos y servicios que ofrece.
Es sistemtico, mtodo de causa y efecto asigna el costo de actividades a los productos, servicios,
clientes o cualquier objeto del costo. ABC CBA est basado en el principio que los productos de
actividades de consumo. Los sistemas de los costos tradicionales asignan costos basados en el
costo del trabajador, material directo, crdito u otros mtodos simplistas. Como resultado, los
sistemas tradicionales tienden al costo indirecto de fabricacin, los productos de volumen altos,
servicios y clientes y costo de volumen bajo.
ABC es un subconjunto de ABM. ABC mejora el clculo de los costos rastreando los gastos a las
actividades y rastreando las actividades a los procesos comerciales, los productos, los servicios,
clientes, canal de distribucin, etc.
El ABC es un sistema de informacin gerencial para la gestin integral que permite conocer el flujo
de las actividades realizadas en la organizacin, consumiendo los recursos disponibles
incorporando costos a los objetos de costo al nivel de desagregacin que se desee (producto,
canal de distribucin o cliente) el ABC controla todos los costos que se incorporan al producto,
pero no todos ellos le proporcionan un valor que el cliente pueda percibir. El ABC va ms all de la
labor tradicional de la contabilidad de costos y se convierte en una fuente primaria de informacin
para mejorar los procesos de negocios y la planeacin futura adems de eliminar o reducir las
actividades que no agregan valor.
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BENEFICIOS
Facilita el costeo justo por lnea de produccin, particularmente donde son significativos los costos
generales no relacionados con el volumen.
Analiza otros objetos del costo adems de los productos.
Indica inequvocamente los costos variables a largo plazo del producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin de costos y para la
evaluacin del rendimiento operacional.
Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para
mejorar la estimacin de costos.
LIMITACIONES
Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.
La informacin obtenida es histrica.
La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran
satisfactoriamente resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos outputs son adecuados sin juicios
cualitativos.
En las reas de control y medida, sus implicaciones todava son inciertas.
EVALUACION DE ABC
La tradicional asignacin de los costos indirectos sobre la base de las horas de mano de obra
implica de la reduccin de la mano de obra directa da como resultado un decremento
correspondiente en costos como ingeniera, recepcin y compras.
Sin embargo, automatizar un proceso de produccin no reduce el numero de notificacin de
cambios en ingeniera, de embargues recibidos o el numero de ordenes de compra colocadas. La
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Debilidades de ABC
Los crticos argumentan que ABC deja de motivar a los administradores para que piensen en la
posibilidad de cambiar los procesos de trabajo a fin de lograr que la empresa sea ms competitiva.
Adems, se preguntan si ABC vincula de manera explicita y sistemtica las actividades de
produccin con la satisfaccin que desea el cliente. Al usar la informacin ABC, los
administradores pueden suponer que la estrategia de abandonar los productos ms nuevos y de
bajo volumen a favor de la expansin de productos ms maduros que tienen mrgenes ms altos
mejorar la rentabilidad de su empresa. Sin embargo, esta estrategia de reduccin de costos a
corto plazo o de mejoramiento de los mrgenes de utilidad puede ser contraria a las exigencias de
los clientes. En el corto plazo, los administradores pueden requerir una mayor cantidad de tiempo
y de sus presupuestos desarrollando y mejorando la calidad de productos ms novedosos.
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Mano de Obra
Directa
Costos Indirectos de
Fabricacin
Centro de Costos
Productos
Realmente para poder elaborar un producto se necesitan unos costos (RECURSOS) pero estos
recursos no los consumen los productos sino unas actividades que se realizan para poder
elaborarlos. El producto consume ACTIVIDADES y las actividades a su vez consumen recursos.
Cabe aclarar que bajo este sistema, los productos no son solamente susceptibles de costeo, sino
todo aquello que consuma actividades.
Todos los recursos de una empresa van enfocados a producir algo, luego ese algo hay que
asignarle todos los recursos y no solamente lo que se relacione con produccin.
RECURSOS
ACTIVIDADES
OBJETO DE COSTEO
PRODUCTOS
SERVICIO
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COSTOS
INDIRECTOS
Atribucin directa
GRUPO EN TODA LA
PLANTA
Base Unitaria
PRODUCTOS
B. Tasas
departamentales
COSTOS
INDIRECTOS
GRUPO DE
DEPARTAMENTO A
Atribucin directa
Rastreo directo
Distribucin
Base Unitaria
PRODUCTOS
GRUPO DE
DEPARTAMENTO A
Base Unitaria
PRODUCTOS
En un sentido, cabra argumentar que los costos se distribuyen a una macroactividad muy amplia:
la produccin.
Una vez que se acumulan en este grupo, se calculan con una tasa en toda la planta con base
individual, la cual suele ser las horas de mano de obra directa. Se supone que los productos
consumen recursos indirectos en proporcin a la mano de obra utilizada; por ello, en una segunda
etapa se distribuyen a los productos multiplicando la tasa por el total de horas de mano de obra
directa utilizada para cada producto. En el caso de las tasas departamentales, se distribuyen a
departamentos individuales de produccin, creando grupos de costos indirectos departamentales.
En la primera fase los departamentos son objetos de costo, y los costos indirectos se distribuyen
por medio de atribuciones directas, rastreo de costos y distribucin.
Aunque se realiza un esfuerzo para distribuir estos costos externos mediante factores causales
(rastreo de la base), algunos costos indirectos se distribuyen usando vnculos supuestos
(asignacin). Una vez que los costos se distribuyen a los departamentos individuales de
produccin, las bases de base unitaria, como horas de mano de obra directa (para departamentos
intensivos en mano de obra) y horas maquina (para departamentos intensivos en maquinaria)
sirven para establecer las tasas departamentales. Se supone que los productos que pasan por los
diversos departamentos consumen recursos de costos indirectos en proporcin a las bases de
base unitaria de stos (horas maquina u horas de mano de obra directa usadas), de manera que
en la segunda etapa, los costos indirectos se distribuyen a los productos multiplicando las tasas
departamentales por la cantidad de la base utilizada en los departamentos respectivos. El total de
costos indirectos distribuidos a los productos es la suma de las cantidades recibidas en cada
departamento.
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Diversidad de productos
ABC no incluye los costos del manejo de materiales como un aparte de los costos directos de
fabricacin y los asigna a los departamentos de produccin. En lugar de ello, ABC llega a una tasa
de aplicacin por cada desplazamiento del material o parte de alguna otra base relacionada con
las transacciones.
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Bases unitarias y no
unitarias
Productos
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Actividades
Homologar productos.
Negociar precios.
Clasificar proveedores.
Recepcionar materiales.
Planificar la produccin.
Expedir pedidos.
Facturar.
Cobrar.
Disear nuevos productos, etc.
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Procesos
Compras.
Ventas.
Finanzas.
Personal.
Planeacin.
Investigacin y desarrollo, etc.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde el punto de vista de eficiencia, necesitan
ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES
En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las
actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el
momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con
eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan
especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario
establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de
los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el
costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de las actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr
ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor,
as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el
proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil
aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen
decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la actividad cuyo
afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin productiva. Estos inductores
suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a
conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir
costos.
Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren
continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los
inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin del estado real de la accin
frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de
valor propuesta.
MEDIDAS DE ACTIVIDAD
Una medida de actividad es una entrada, una salida o un atributo fsico de una actividad.
ACTIVIDAD
Cuentas por pagar
MEDIDA DE ACTIVIDAD
Facturas
Cheques
Cuentas a cobrar
Pedidos de clientes
Nmero de clientes
Control de inventario
Compra
Cantidad de inspecciones
Control de calidad
Cantidad de inspecciones
Evaluacin de proveedores
Cantidad de proveedores
Certificacin de proveedores
Cantidad de proveedores
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ANALISIS DE ACTIVIDADES
El anlisis de actividades identifica las actividades relevantes de una empresa para establecer una
base clara y concisa para la especificacin de las operaciones del negocio y para la determinacin
de su costo y de su rendimiento. El proceso de analizar el uso del tiempo se conoce como anlisis
de actividades. Este anlisis permite entender cmo funciona una empresa, con el fin de mejorar
el rendimiento empresarial, incluyendo en ello la utilidad, la calidad y la oportunidad.
Especficamente, el anlisis de actividades se utiliza para:
Comprender el costo y el rendimiento actual de las actividades relevantes.
Proveer una base para determinar las actividades alternativas para reducir costos y/o
mejorar el rendimiento.
Proveer una base para mejorar los mtodos con el fin de aumentar la eficiencia de las
actividades actuales.
Identificar las actividades discrecionales, secundarias y de valor aadido nulo.
Identificar problemas organizativos transversales.
El anlisis de actividades es la base de gestin por actividades. La gestin por actividades es la
organizacin consistente y eficaz de las actividades de la empresa con el fin de utilizar sus
recursos de la mejor manera posible para alcanzar sus objetivos. El propsito es modificar las
operaciones diarias, escasamente planificadas y externamente determinadas, para convertirlas en
actividades orientadas a los fines sistemticamente planificadas. La gestin por actividades
reasigna el tiempo y sistematiza los mtodos de trabajo para mejorar la eficacia de las actividades,
incluso en un entorno dinmico. Los marineros tienen un viejo proverbio: No importa en qu
direccin sopla el viento; lo importante es cmo se colocan las velas.
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Agregacin y descomposicin
El proceso de combinacin de actividades dentro de las funciones se conoce como agregacin. La
agregacin de actividades comunes a una funcin proporciona una base para orientar la atencin
de la direccin hacia las reas de alto costo, que de otro modo quedaran ocultas en numerosas
actividades individuales. Las funciones son anlogas al bosque, es decir, lo que uno ve en lugar
de los rboles (actividades).
El proceso de divisin de una actividad en tareas se conoce como descomposicin.
Esencialmente, esto supone mirar en el interior de la actividad para modelar las operaciones
detalladas de sus tareas internas. Las tareas, al ser los elementos de trabajo de las actividades,
representan un nivel apropiado para introducir el cambio. La mejora del rendimiento se consigue
mejorar descomponiendo las actividades en tareas y luego reestructurando las tareas.
Qu es lo que se analiza?
El anlisis de actividades procura suministrar la siguiente informacin:
Actividades: lo que una empresa hace tareas especificas que conforman la asignacin
de funciones; su importancia y oportunidad relativa en la consecucin de los fines
corporativos.
Entrada/salida: la transaccin que desencadena la actividad (entrada) y el producto de la
actividad (salida)
Con independencia de la tcnica de anlisis de actividades utilizada, siempre debe obtenerse la
misma informacin bsica, tal como la naturaleza de las actividades las entradas, las salidas y las
tecnologas.
Entre la informacin esencial que debera ser asociada con una actividad se incluye:
Unidad de la organizacin (centro de costos).
Proceso de negocio.
Factores de produccin.
Material directo.
Mano de obra directa.
Horas de mano de obra.
Calificacin laboral.
Tecnologa directa.
Tipo de mquina.
Nmero de mquinas.
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Determinar alcance
Determinar las
unidades de actividad
Proceso
Funcin
Obsevacion
Organizacin
Entrevista
Panel de expertos
Diario/cuaderno de
trabajo
Paso 3
Definir las actividades
Paso 4
Racionalizar las actividades
Paso 5
Clasificar las actividades como
primarias/secundarias
Paso 6
Crear el mapa de actividades
Paso 7
Finalizar y documentar las actividades
Cuestionario
Definir las
actividades
Racionalizar las
actividades
Clasificar
actividades prim/sec
Crear mapa de
actividades
Finalizar las
actividades
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Marketing y ventas
La funcin de marketing y ventas aparece en las organizaciones de diferentes formas. Una
empresa puede tener una nica funcin de marketing que incluya marketing y ventas, o bien
puede tener dos departamentos separados. La misin de la funcin de marketing es dirigir el flujo
de los bienes y servicios del productor al usuario.
En trminos sencillos la funcin de marketing determina las necesidades del consumidor o del
usuario e informa al mercado acerca de los productos de la organizacin. La funcin de venta
concluye la transaccin, indica a la produccin qu fabricar y cundo y a dnde enviar, y
proporciona el servicio necesario al cliente para resolver cualquier problema con el producto.
Existen varios tipos de estructuras organizativas de marketing. Muchos departamentos de
marketing se organizan por lneas de produccin. Otros se organizan geogrficamente de manera
que un departamento dado se encarga del marketing en una regin especfica. Existen otros que
se organizan de acuerdo con las cuentas de clientes ms importantes. Estas diferentes formas de
organizacin no cambian, de ninguna forma, la misin bsica ni las actividades realizadas;
solamente cambian la asignacin de responsabilidad para realizar la actividad.
El marketing determina la demanda para los productos existentes e identifica las necesidades de
los nuevos productos. Esto se realiza por medio de la sub-funcin investigacin de mercado. El
grupo de investigacin de mercado evala las necesidades del mercado y las traduce en
requerimientos tales como pueden ser las caractersticas exigidas para un producto dado. La
investigacin de mercado reexamina el uso real y potencial del producto, identifica las
caractersticas o especificaciones de la demanda percibida y verifica aquellas que son
absolutamente esenciales para la comercializacin del producto.
Una segunda misin del marketing es comunicar a los compradores potenciales qu productos o
servicios tiene la empresa para ofrecer y a qu precio. Las actividades de publicidad y promocin
constituyen las actividades clave de comunicacin. A travs de estos elementos, la empresa
puede mantener o expedir la cuota de mercado.
Otra actividad de marketing consiste en prever y planificar el nmero de unidades de productos a
ser producidos para atender la demanda. Los costos y las proyecciones de las unidades de ventas
estn ntimamente interrelacionados.
Finalmente, la funcin de marketing procesa pedidos, maneja la informacin de producto,
mantiene una red de distribucin y programa las fechas de entrega.
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Finanzas y administracin
La funcin de finanzas y administracin recoge y procesa los datos financieros y de rendimiento.
La funcin de finanzas proporciona la planificacin financiera necesaria ara gestionar el flujo de
caja para cumplir con las obligaciones financieras de la empresa. El departamento financiero
coordina los pagos de prstamos, los pagos de dividendos y los desembolsos de bienes y
servicios comprados. La funcin financiera elabora todos los informes financieros peridicos;
gestiona el sistema de planilla, las cuentas por pagar y las cuentas por cobrar prepara los planes
de utilidades. Adems, administra el presupuesto y proporciona directrices y asistencia durante el
ciclo de presupuesto.
Un importante sub-funcin financiera es la contabilidad de costos. La contabilidad de costos
compila los gastos de produccin y conserva los datos del costo del producto.
El sistema de informacin de gestin (management information systems, MIS) es responsable de
adquirir y mantener la computadora central y el equipo perifrico, as como en desarrollar y
mantener el software utilizado como soporte del equipamiento informtico y de los programas de
aplicacin. Y el ordenador normalmente se utiliza para procesar los datos en el marco del sistema
de informacin de gestin, el cual puede incluir aspectos tales cmo el anlisis de desviaciones de
calidad o la gestin de un banco de asistencia y capacidades; o tambin puede utilizarse para
gestionar el plan de necesidades de materiales (MRP) en su totalidad, comenzando con las
previsiones de ventas y el programa maestro y finalizando con la carga de trabajo o del centro de
mquinas.
El grupo de finanzas y administracin a menudo incluye la funcin de las relaciones laborales y la
gestin de personal. Es responsable de aspectos tales como la contratacin de personal, la
formacin de los empleados, la evaluacin del rendimiento, la gestin de indemnizaciones, el
asesoramiento de los empleados, las vacaciones, la administracin del plan de salud, etc. Adems
proporciona asistencia en la negociacin y administracin de contratos laborales.
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De transaccin
Tales como el nmero de preparaciones, el nmero de recepciones y el nmero de productos,
miden la frecuencia con que se desarrolla una actividad. Los conductores de transaccin se
pueden utilizar cuando todos los outputs tienen esencialmente las mismas demandas sobre la
actividad.
Los conductores de transaccin son el tipo de conductor de costos ms barato, pero tambin
pueden ser los menos precisos, debido a que se supone que se requiere la misma cantidad de
recursos cada vez que se desarrolla una actividad.
De duracin
Representa el montante de tiempo requerido para desarrollar una actividad. Los conductores de
duracin se deberan utilizar cuando existe una variacin significativa en el montante de la
actividad necesitada para diferentes outputs. Los conductores de duracin pueden no ser precisos.
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Factores de asignacin
Los factores de asignacin, estn relacionados con las etapas frente a su diseo y operatividad de
forma directa. Estos factores son la eleccin de pools de costos, la seleccin de medios de
distribucin de los costos generales a los pools de costos y la eleccin de un cost-drivers para
cada pool de costo. Esos factores representan el mecanismo bsico de un sistema ABC.
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Entrevista
Tcnicas de entrevistas confan en preguntarle a un experto en la actividad o proceso las
preguntas especficas para el trabajo que se realiza dentro de su rea. Estas entrevistas se usan
para determinar:
Los rendimientos del proceso.
Rendimiento por cliente.
Medida de calidad para el rendimiento.
Actividades que exigieron rendimiento para producir.
Los recursos consumidos por actividades.
Cmo las actividades agregan valor.
Costo drivers de las actividades.
Grupo de trabajo
Las tcnicas del taller de grupo utilizan las sesiones activas con las personas que realmente
realizan la actividad, recoger la informacin anotada anteriormente. Utilizando los grupos de
trabajo mejora comprendiendo el proceso, actividades, y oportunidades hacer las mejoras al
mismo tiempo. Tpicamente estas sesiones activas incluirn el entrenamiento en adelante como se
usan ABC y ABM, as como las tcnicas especificas para definir las actividades y figura el acuerdo
general de grupo.
Tcnica de grupo nominal.
Cartografa del proceso.
Afinidad de diagramacin.
Historia entablada.
Inteligencia.
Anlisis de causa-efecto (espina diagramacin).
Observaciones especficas
Las actividades son analizadas a travs de la observacin especfica utilizando tiempo-estudio y
otras tcnicas de medida de trabajo para definir las actividades y recursos consumidos por
actividad. Estas tcnicas tienen las desventajas relacionadas a su impacto en las personas y al
realizar los estudios del trabajo. Las personas tienden a comportarse diferentemente cuando el
estudio los puede llevar a una pobre o incorrecta definicin y anlisis de una actividad. La
observacin especifica se usa el mejor como para seguir adelante agrupar el anlisis para
confirmar informacin proporcionada por el grupo o para desarrollar los datos ms precisos. Slo
debe usarse cuando el grupo entiende la necesidad por l y hay acuerdo general para usarlo.
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LINEA DE NEGOCIOS
Todas las asignaciones que hace el
ABC de costos indirectos de
presupuestados son: primero, a la lnea
de negocios, con base en el consumo
que sta hace de los causantes del
costo relacionado.
Despus, se determina una tasa
presupuestada de aplicacin de gastos
indirectos.
MARKETING
Todas las actividades son indirectas
DISTRIBUCION
Todas las actividades son indirectas
SERVICIO A CLIENTES
Todas las actividades son indirectas
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CASO PRCTICO
CALZADO NIDECH S.A.
La empresa Calzado NIDECH S.A. se dedica a la fabricacin de calzado en general. Las ventas
del 2007 fueron S/. 12, 000,000.00.
Actualmente ofrece tres lneas de productos:
Zapatos para caballeros.
Botas.
Sandalias para damas.
El administrador del negocio desea conocer el costo total de cada lnea de producto a fin de
determinar que productos son competitivos y lanzarlos a los mercados internacionales.
La estructura organizacional del negocio es la siguiente:
DIRECCION
GENERAL
PRODUCCION
INGENIERIA
ALMACEN Y
EMBARQUES
Los gastos indirectos de fabricacin durante el mes de Agosto de 2008 fueron los siguientes:
Departamento
Produccin
S/. 1,050.00
Almacn y embarques
S/.
650.00
Ingeniera
S/.
300.00
S/. 2,000.00
A continuacin se presenta la informacin recopilada al entrevistar a los encargados de cada
departamento integrante de la organizacin.
Entrevista 1
Responsable
Jefe de produccin
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Jefe de almacenes
Entrevista 3
Responsable
Jefe de ingeniera
10 personas
BOTA
SANDALIA
MP
S/. 5.00
S/. 20.00
S/. 50.00
MOD
S/. 5.00
S/. 15.00
S/. 10.00
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BOTAS
SANDALIAS
5h
5h
5h
20h
30h
10h
5 recibos
10 recibos
5 recibos
2 rdenes
2 rdenes
2 rdenes
5 envos
15 envos
5 envos
25
50
10
Nmeros de envos
Determinar el costo unitario indirecto de cada producto basndose en el costeo por actividades.
DESARROLLO
Bajo un enfoque tradicional se crea que si una empresa era intensiva en uso de capital, los gastos
indirectos deban ser asignados con base en las horas mquina:
SISTEMA COSTEO TRADICIONAL
ZAPATO
BOTA
SANDALIA
MATERIA PRIMA
S/. 5.00
S/. 20.00
S/. 50.00
MANO DE OBRA
S/. 5.00
S/. 15.00
S/. 10.00
S/. 20.00
S/. 30.00
S/. 10.00
TOTAL
S/. 30.00
S/. 65.00
S/. 70.00
S/.
150.00
Mquina
S/.
900.00
Recibo
S/.
400.00
Ingeniera
S/.
300.00
Embarque
S/.
250.00
TOTAL
S/. 2,000.00
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TASA DE ASIGNACIN
GIF ASIGNADOS
ZAPATO
10
S/. 20.00
BOTA
15
S/. 30.00
SANDALIA
S/. 10.00
Y cuando se tena un uso intensivo en mano de obra, los gastos indirectos se asignaban sobre la
base de horas de mano de obra.
Actualmente, la lgica del costeo por actividades nos indica a que lo anterior es inadecuado y es
mejor identificar directamente cada actividad con los productos sobre una base de causa-efecto.
SISTEMA DE COSTEO CON BASE EN ACTIVIDADES
ACTIVIDAD
COST/DRIVER
COSTO TOTAL
1. Recepcin de materias
N de recepciones
S/. 400.00
Zapato
(1 corrida) (5MP) = 5
Bota
(1 corrida) (10MP) = 10
Sandalia
(1 corrida) (5MP) = 5
CORRIDA
PRODUCTO
N DE
RECEPCIONES
GASTO
ASIGNADO
UNID. POR
CORRIDA
COSTO POR
PAR
ZAPATO
S/. 100.00
25 PARES
S/. 4.00
BOTA
10
S/. 200.00
50 PARES
S/. 4.00
SANDALIA
S/. 100.00
10 PARES
S/. 10.00
TOTAL 20
INGENIERA DE PRODUCCIN
ACTIVIDAD
COST/DRIVER
2. DISEO DE INGENIERA
N DE ORDENES DE INGENIERA
COSTO UNITARIO DE LA
ACTIVIDAD:
COSTO TOTAL
S/. 400.00
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PRODUCTO
N DE
RECEPCIONES
GASTO
ASIGNADO
UNID. POR
CORRIDA
COSTO POR
PAR
ZAPATO
S/. 150.00
25 PARES
S/. 3.00
BOTA
S/. 150.00
50 PARES
S/. 3.00
SANDALIA
S/. 0.00
10 PARES
S/. 0.00
TOTAL 4
ACTIVIDAD
COST/DRIVER
COSTO TOTAL
3. PREPARACIN DE LA MAQUINARIA
TIEMPO DE PREPARACIN
S/. 150.00
CORRIDA
PRODUCTO
N DE
RECEPCIONES
GASTO
ASIGNADO
UNID. POR
CORRIDA
COSTO POR
PAR
ZAPATO
5 HORAS
S/. 50.00
25 PARES
S/. 2.00
BOTA
5 HORAS
S/. 50.00
50 PARES
S/. 1.00
SANDALIA
5 HORAS
S/. 50.00
10 PARES
S/. 5.00
TOTAL 15
ACTIVIDAD
COST/DRIVER
4. USO DE LA MAQUINARIA
HORAS MAQUINA
COSTO TOTAL
S/. 900.00
S/.
15
CORRIDA
PRODUCTO
N DE
RECEPCIONES
GASTO
ASIGNADO
UNID. POR
CORRIDA
COSTO POR
PAR
ZAPATO
20 HORAS
S/. 300.00
25 PARES
S/. 12.00
BOTA
30 HORAS
S/. 450.00
50 PARES
S/. 9.00
SANDALIA
10 HORAS
S/. 150.00
10 PARES
S/. 15.00
TOTAL 60
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COST/DRIVER
COSTO TOTAL
5. EMBARQUE DE MERCANCA
N DE ENVIOS
S/. 250.00
CORRIDA
PRODUCTO
N DE
RECEPCIONES
GASTO
ASIGNADO
UNID. POR
CORRIDA
COSTO POR
PAR
ZAPATO
S/. 50.00
25 PARES
S/. 2.00
BOTA
15
S/. 150.00
50 PARES
S/. 3.00
SANDALIA
S/. 50.00
10 PARES
S/. 5.00
TOTAL 25
ZAPATO
BOTA
SANDALIA
S/. 4.00
S/. 4.00
S/. 10.00
DISEOS DE INGENIERA
S/. 6.00
S/. 3.00
S/. 0.00
PREPARACIN DE MAQUINARIA
S/. 2.00
S/. 1.00
S/. 5.00
USO DE LA MAQUINARIA
S/. 12.00
S/. 9.00
S/. 15.00
EMBARQUE
S/. 2.00
S/. 3.00
S/. 5.00
TOTAL
S/. 26.00
S/. 20.00
S/. 35.00
BASE TRADICIONAL
% DE VARIACIN
ZAPATO
S/. 20.00
S/. 26.00
30%
BOTA
S/. 30.00
S/. 20.00
(33%)
SANDALIA
S/. 10.00
S/. 35.00
250%
Ejemplo: en el caso de las sandalias se piensa que es un producto que no requiere mucho
esfuerzo en su transformacin, o sea, un costo S/. 10.00 y vemos que, al costear por actividades,
nos indica que las actividades necesarias para que llegue a un cliente es por un monto de S/.
35.00.
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BIBLIOGRAFIA
Costos ABC, ABM y ABB edicin 2002, CPC Mario Apaza Meza, Entrelneas S.R.L.
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INDICE
INTRODUCCION................................................................................................................................ 2
DEFINICION ....................................................................................................................................... 3
DEFINICION DE LA METODOLOGIA ABC ....................................................................................... 3
POR QUE LAS ACTIVIDADES? ...................................................................................................... 4
Las actividades son acciones ........................................................................................................ 4
Las actividades mejoran la precisin del costo de los productos .................................................. 4
Las actividades son generadoras de costos .................................................................................. 4
Las actividades facilitan la evaluacin de alternativas .................................................................. 4
Las actividades orientan la estrategia corporativa ......................................................................... 5
Las actividades complementan la mejora continua ....................................................................... 5
Las actividades son compatibles con la gestin de la calidad total ............................................... 6
La contabilidad por actividades es eficaz en funcin de los costos .............................................. 6
Las actividades con comprendidas fcilmente por los usuarios .................................................... 6
Las actividades vinculan la planificacin y el control ..................................................................... 6
Las actividades integran las medidas financieras y no financieras de rendimiento ...................... 7
Las actividades subrayan las interdependencias .......................................................................... 7
Las actividades facilitan la gestin del ciclo de vida ...................................................................... 7
Las actividades mejoran el apoyo a la toma de decisiones........................................................... 7
FINALIDAD DEL MODELO ABC........................................................................................................ 8
BENEFICIOS ...................................................................................................................................... 8
LIMITACIONES .................................................................................................................................. 8
EVALUACION DE ABC ...................................................................................................................... 8
Fuerzas del ABC ............................................................................................................................ 9
Debilidades de ABC ....................................................................................................................... 9
VENTAJAS DE ABC SOBRE LOS SISTEMAS TRADICIONALES ................................................. 10
Comparacin de ABC y de los sistemas tradicionales de costeo ............................................... 11
LIMITACIONES DE UN SISTEMA TRADICIONAL DE COSTOS ................................................... 11
Tasas en toda la planta y por departamento ............................................................................... 12
Inadecuacin de las tasas en toda la planta y departamentales ................................................. 13
Costos indirectos relacionados no unitarios ............................................................................ 13
Diversidad de productos .............................................................................................................. 13
Diversidad del volumen ................................................................................................................ 13
Proceso de asignacin de dos etapas ......................................................................................... 13
ABC en la adquisicin y el manejo de los materiales .................................................................. 13
Problemas con la exactitud del costeo .................................................................................... 13
Costeo de productos por actividades: descripcin general ......................................................... 14
Procedimiento de la primera etapa .......................................................................................... 14
Procedimiento de la segunda etapa ........................................................................................ 15
FASES PARA IMPLEMENTAR EL ABC .......................................................................................... 15
Actividades .............................................................................................................................. 15
Procesos .................................................................................................................................. 16
IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES ............................................................................................. 16
MEDIDAS DE ACTIVIDAD ............................................................................................................... 16
Caractersticas de la medida de actividad ................................................................................... 17
Medida de actividad o inductores de costos ................................................................................ 17
ANALISIS DE ACTIVIDADES .......................................................................................................... 17
Una visin general del anlisis de actividades ............................................................................ 18
Agregacin y descomposicin ..................................................................................................... 18
Qu es lo que se analiza? ......................................................................................................... 18
Metodologa del anlisis de actividades ...................................................................................... 19
DETERMINACION DE ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA ......................... 20
Marketing y ventas ....................................................................................................................... 21
Produccin y control de calidad ................................................................................................... 21
Las operaciones de produccin ............................................................................................... 21
Investigacin y desarrollo de ingeniera ...................................................................................... 22
Finanzas y administracin ........................................................................................................... 23
Costeo basado en actividades, en manufactura.......................................................................... 23
ASIGNACION DE LOS COSTOS DE LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS A LAS
ACTIVIDADES.................................................................................................................................. 24
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