RESUMEN DEL CASO

Starbucks es compañía de comercialización de café más grande del mundo, con más de
35.000 locales en 70 países. Starbucks ofrece café y experiencias, además de bebidas y una
variedad de bocadillos.La investigación de mercado reciente ha indicado que el nivel de
servicio de la empresa actualmente no está cumpliendo con las expectativas de los clientes.
Por lo tanto, la empresa está discutiendo un plan para aumentar la satisfacción del cliente al
aumentar la cantidad de mano de obra en cada cafetería y, como consecuencia, aumentar la
velocidad del servicio. Sin embargo, el plan daría lugar a costos adicionales de $ 40 millones
por año, mientras que el impacto en la rentabilidad de la empresa no está claro. El
Director financiero explico que por cada 6 millones de dólares invertidos o ‘’gastados’’ se
traducen a 1 centavo menos por acción. Lo que nos equivale que la inversión se miraría
transformado en unos 7 centavos por acción
PROPUESTA DE VALOR (1)

Creación de una experiencia en torno al consumo del café, sustentada en tres componentes:

• Café de alta calidad, a través del control de la mayor parte de la

cadena de suministro del café (desde los cultivadores, el tostado y su
distribución).
• El servicio al cliente, “intimidad con el cliente” y crear “experiencia
inspiradora”.
• Buen ambiente (atmósfera) para los clientes, que invite a quedarse y
reunirse.

Expansión y crecimiento rápido a través de diversos canales de distribución, “llegar donde los
clientes trabajan, viajan, compran o cenan”:

• Locales propios, ubicados en zonas de mucho tráfico y alta visibilidad.

• Canales de venta minorista operados por terceros.
• Alianzas comerciales para distribución de productos, con Pepsi
(Frappuccino, bebida embotellada) y Dreyer’s Grand Ice Cream (línea
de helados Premium).
Crear un buen ambiente laboral para trabajar, dando un estatus de “socio” a sus empleados
(70 % de gerentes fueron “baristas”) logrando evitar la alta rotación (300% vs 70%). “La
satisfacción del socio conduce a la satisfacción del cliente”. Puesto 47 en ranking para
mejores lugares para trabajar de revista Fortune.

Innovación continua de nuevos productos.

Innovación de servicios, como la creación de Tarjeta de Acumulación de Valor de Starbucks

(SVC), que reducen los tiempos de transacción, así como la instalación de servicio de internet
inalámbrico en todos sus locales.

CAMBIOS HA SUFRIDO LA PROPUESTA DE VALOR DE STARBUCKS? 2002 A 1992 ¿ES

LA MARCA MAS ACCESIBLE?(3)
1992
El éxito en el funcionamiento de Starbucks en 1992 se le atribuye a la visión Shultz de lograr
cambiar la manera de degustar bebidas a base de café apoyándose en varios factores que
posicionaron a Starbucks en lo alto del mercado, primero se creo una atmosfera donde los
clientes disfrutaran una nueva experiencia social de comprar café en un ambiente superior
enfocado a una elite de la sociedad brindando la mejor calidad y servicio al cliente creando
una cultura hacia el café casi inexistente y que no tenia mayor competencia, fue 1992 el que
marco el inicio del establecimiento de la marca Starbucks.
2002
Diez años mas tarde Starbucks había logrado posicionarse como la tienda #1 de bebidas de
café debido a su acertada estrategia de expansión, su funcionamiento era mas complejo que
en 1992 donde las ventas eran en 50% grano de café y en el 2002 el 77% de las ventas
representaban bebidas de café, la compañía había logrado la innovación productos nuevos
para cada temporada ampliando su menú que ofrecía a los clientes, sin embargo las
combinaciones para lograr esas nuevas bebidas llevaban mas tiempo de preparación y las
entregas no eran rápidas lo que traía problemas de servicio. El enfoque en 1992 era para una
porción de la sociedad de clase alta de los 25 a 44 años y en el 2002 ya estaba enfocada a
población más joven y de perfil de ingresos mas bajo.

Para finalizar la imagen de Starbucks en 1992 era un lugar de alta calidad en café y donde el
ambiente era de relajación y en el 2002 la imagen cambio a un lugar conveniente para tomar
café y reunirse con la gente.

Si era más accesible la marca.

1992 2002
Segmento: clientes de elite 25 a 44 años Población joven y de ingresos más bajos
50% ventas eran granos de café 77% bebidas de café
Alta calidad , servicio a tiempo y
personalizado, ambiente de
relajación.Disfrutar una nueva experiencia
social de comprar café en un ambiente
superior y exclusivo Lugar conveniente para tomar café y reunirse con la gente

PROBLEMA
Gran variedad de combinaciones y bebidas que complican la eficiencia y productividad del
servicio. Razón primordial por la cual los clientes se están sintiendo insatisfechos.
Clientes nuevos más los nuevos productos generan largas colas. Largas colas, insatisfacción
del cliente, perdidas de clientes, menos valor en el ticket y menos frecuencia de visitas.
Público actual ha cambiado, más joven, menos “educado”, menos poder adquisitivo y
más desean servicio rápido con “promociones”.
Marketing no convencional, marketing de experiencia

La información proveniente de los estudios de mercado contradicen las suposiciones

fundamentales que tenía Starbucks sobre su marca y sus clientes. Se pensaba que se
brindaba un buen servicio, pero en realidad habían perdido de vista al consumidor. Se habían
enfocado en la marca, introducir nuevos productos y hacer crecer el negocio, sin embargo se
había perdido la conexión sobre lo que satisface a los clientes.

Los resultados de la investigación de mercado señala que:

Sobre el significado de la marca Starbucks; había poca diferenciación de imagen y productos

con respecto a las cafeterías pequeñas. Así mismo, se afirma que Starbucks se preocupa
primordialmente por hacer dinero y abrir más locales.

Sobre los clientes; el perfil del cliente se ha expandido a jóvenes, menos educados y de menor
ingreso, con percepciones diferentes a los clientes establecidos. Así mismo, Starbucks no
colma las expectativas en términos de satisfacción de cliente. La velocidad del servicio era la
variable mas mencionada por los clientes para la mejora del servicio
PORQUE SUCEDIÓ

Starbucks no cuenta con equipo de Marketing Estratégico. Esta falta de estructura

organizativa, y la falta de uso de la información sobre el mercado, generaba que el mercado y
las tendencias relativas al cliente muchas veces se pasan por alto; por ejemplo, la evolución
de la base de clientes de Starbucks y su comportamiento.

Así también, al no estar integrado los grupos de estudio de mercado, con el desarrollo de
productos nuevos y el grupo de marketing, no se había previsto la tensión creada entre la
calidad del servicio y la satisfacción del cliente. La amplitud de la oferta de bebidas, había
generado que la mitad de los clientes consuma bebidas preparadas a medida, y esto retarda
la velocidad del servicio.

PERFIL DEL CLIENTE ESTABLECIDO Y NUEVOS CLIENTES(4)

ESTABLECIDOS
 Los que valoran la atención personalizada y la calidad en sus productos.

 El segmento de clientes existentes pone presión en el servicio, sin embargo, son

clientes leales de Starbucks a quienes Starbucks debe su identidad de marca

 El segmento de clientes existentes pone presión en el servicio, sin embargo, son

clientes leales de Starbucks a quienes Starbucks debe su identidad de marca

NUEVOS

 Los nuevos clientes que demandan un servicio de calidad más rápido.

 Así mismo, los clientes más nuevos tienden a ser jóvenes, menos educados y de
menores ingresos, con percepciones de la marca Starbucks diferentes a los
establecidos. El comportamiento del cliente es similar, sea éste del mercado urbano o
rural.

 Son de menores ingresos (antes $81,000, ahora $ 65,000) y consumen menos café
(antes 19 tazas/semana, ahora 15 tazas/semana).

 Los clientes nuevos tienen una menor opinión sobre la marca Starbucks respecto a
los clientes establecidos (25% frente a 44%), y menores actitudes positivas
frente a los establecidos

De acuerdo a la información detallada en Anexo N° 08:

 El 73% de los clientes han iniciado su relación y frecuentan Starbucks hace mas de
01 año (23% hace más de 05 años), y existe una casi paridad entre el porcentaje de
clientes varones y mujeres.

 La edad promedio de los clientes nuevos ha disminuido (antes 40 años, ahora 36

años).

 Son de menores ingresos (antes $81,000, ahora $ 65,000) y consumen menos café
(antes 19 tazas/semana, ahora 15 tazas/semana).

 Los clientes nuevos tienen una menor opinión sobre la marca Starbucks respecto a
los clientes establecidos (25% frente a 44%), y menores actitudes positivas
frente a los establecidos
Los clientes frecuentes (satisfechos) son los más rentables para Starbucks, por tanto, son los
ideales. Es decir, un factor sumamente importante para el éxito de la marca es la fidelización,
ya que el cliente que regresa a menudo también habrá de contarle la experiencia a un amigo.
Esto representa publicidad de boca en boca, una de las más eficaces y económicas. Según
los estudios de mercado realizados por la organización, cumplir con la promesa de la marca
es indispensable para mantener al cliente satisfecho. Dicha promesa está conformada por el
producto, el servicio y el ambiente. Entendemos pues, que la promesa de una experiencia
holística agradable debe mantenerse.

Según lo mostrado en la Figura 1, el 21% de los clientes visitan Starbucks más de 08 veces
por mes y conforman el 62% de las transacciones. Por otro lado, el 42% de los clientes visitan
1 a 2 veces por mes, sin embargo, constituyen solo el 11% de las transacciones.

ALTERNATIVA
❖ Para contrarestar el primer problema, antes de aumentar la plantilla, Starbucks optó
por una reingeniería en los locales para favorecer el flujo operativo e instaló equipo
que ayudó a optimizar procesos. Considero una estrategía adecuada pues el
tiempo de atención se redujo y crearon espacios más agradables, pero no se
erradicaba el problema de raíz, el tiempo de espera seguía siendo mayor a 3
minutos que es lo que marca el estándar del mercado.
❖ Crear un departamento de Marketing que monitore el mercado y a los clientes, de
esta manera podrá concentrar la información y tener una visión integral y objetiva,
dando una solución y creando estrategias que permitan atacar el problema completo.
La ventaja es que la creación de este departamento costaría menos de manera
inicial que la inversión de los 40 millones, la desventaja es que esto podría demorar
más que la integración de más personal a los locales.

❖ Incorporar el personal optimo para que se pueda dar el balance de carga de

trabajo Vs el servicio al cliente que se necesita para los clientes.
❖ Incluir más tecnología industrial para mejorar la velocidad en el tiempo de
respuesta a los clientes.
❖ Reducir la cantidad de opciones de bebida que ofrece y mantener un enfoque
al cliente.
❖ Probar la disponibilidad de opciones de bebida en ciclos estacionales, por
temporadas.
❖ Mejorar la estrategia para captar información del consumidor.

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

Para atacar las dos problemáticas, bajo ese contexto de evolución y perdida de clientes yo
implementaría lo siguiente:
 Creación de un departamento de Marketing Estratégico que brinde solución
integral y realice estrategias dirigidas al problema de fondo.
 Invertir en la contratación de más personal en los locales de mayor consumo, para
mitigar la percepción del cliente de manera inmediata, pero no se invertirían los 40
 millones.
 Explotar el porgrama de lealtad de las tarjetas, recopilar información de los clientes
sobre su comportamiento de consumo. De esta manera se podría alargar el promedio
de vida del consumidor, se tendrían datos sobre los principales clientes y se pueden
tomar decisiones apoyadas sobre datos precisos y no solo por las encuestas de
percepción.

HECHOS RELEVANTES:
 El caso es contado a mediados del 2002.
 Starbucks gozaba de 11 años consecutivos de lograr un 5% de crecimiento
en ventas en comparación con otros locales.
 Un estudio de mercado reveló que no siempre están colmando las
expectativas de los consumidores en el área de servicio al cliente.
 Elaboraron un plan, con un costo de 40 millones de dolares para invertir
en 4500 locales con la idea de mejorar la velocidad del servicio, y por
consiguiente, aumentar los la satisfacción del cliente.

ANTECEDENTES
 En 1971 tres fanáticos del café Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl
abrieron una pequeña tienda en Pike Place Market de Seattle.
 La tienda se especializaba en vender granos enteros de café arábico para
un nicho de mercado de puristas del café.
 En 1982 Schultz se unió al equipo, luego de ir a Italia donde regreso
fascinado por la cultura del café en Milán y particularmente por el papel
que jugaban las cafeterías de barrio en la vida social diaria de los
italianos.
 La idea era crear una cadena de cafeterías que se convertirían en el “tercer
lugar” de América. Los primeros dos lugares eran la casa y el trabajo.
 Starbucks fue vendida a Schultz, quien de inmediato empezó abrir locales
nuevos donde se vendían café en grano y café premium en taza, preparados
por gente bien educada, con clientes cuello blando (con sesgo femenino),
entre 25 y 44 años.
 En el 1992 Shultz decidió cotizar en la bolsa de valores logrando reunir 25
millones de dolares en el proceso. Los ingresos permitieron a Starbucks abrir
más locales en todo el país.
 En el 2002, Shultz había posicionado a Starbucks como la marca
dominante de café de especialidad en Norteamérica.
 El crecimiento anual de ventas desde la cotización en bolsa fue del 40% y
los ingresos netos habían aumentado con un crecimiento anual compuesto
del 50%. Atendiendo 20 millones de clientes en todo el mundo y abriendo
sucursales a una tasa de 3 por día.
 La compañía no había gastado casi nada en publicidad para lograrlo. El
marketing era el promedio del sector que rondaba entre 3 y 6%.
 En el 2002 Shultz dejo las operaciones cotidianas en manos del director
general Orín Smith, en MBA de Harvard (1967) que se había unido en la
compañía en 1990.

PROPUESTA DE VALOR DE STARBUCKS.

 La estrategia de marca fue capturada por su mantra «Café Vivo». Significaba
crear una «Experiencia» entorno al consumo de café, que la gente pudiese
entramar en su vida diaria.
 Los tres componentes principales de la estrategia eran: el café, el servicio «la
intimidad con el cliente» y la atmosfera o ambiente que los invita a quedarse.
 Casi todos los locales en USA eran operados por la compañía, ubicados en
lugares de mucho tráfico y visibilidad.
 Las bebidas representaban el mayor porcentaje de ventas en estos locales (77%);
diferente a 10 años atrás cuando la mitad de las ganancias eran por la venta de
café en granos.
  La filosofía era querer llegar a los clientes, a sus trabajos, viajan, van de compras o
cenan. Para lograr esto algunas veces era necesario las alianzas con terceros que
comparten nuestros valores y compromiso con la calidad.
 La mayoría de los clientes han probado el producto antes de ir a una cafetería,
inclusive el helado se había convertido en una importante carta de presentación.
 Todos los empleados eran considerados socios, alrededor de 60 mil en todo el
mundo y 50 mil solo en USA. Eran asalariados por hora (se les llamaba Baristas).
 La compañía tenía una política generosa en cuanto a ofrecer seguro medico y
opciones sobre opciones sobre acciones, inclusive a los nuevos socios entre 17 y 23
años. Índice de satisfacción de socios en rango de
 Había sido evaluada por la revista Fortune y ocupaba la posición 47 en el ranking
de los mejores lugares para trabajar. En una entidad que los asalariados eran
pagados por hora.
 La rotación de personal era apenas un 70%, en un sector donde el promedio tan
alto como un 300% en el sector de comida rápida. La tasa era aun menor en los
gerentes.

BRINDANDO SERVICIO AL CLIENTE

 El socio debía recibir dos tipos de entrenamientos; uno para las habilidades
duras y otro para las habilidades blandas.
 Habilidades blandas identifican el comportamiento y las cualidades personales
que permiten prosperar en el lugar de trabajo. Por otro lado, las habilidades
duras hablan de los conocimientos y habilidades relacionadas al trabajo que
una persona necesita para desempeñar funciones técnicas
 HABILIDADES DURAS conocimiento del proceso y manejo de herramientas o
máquinas
 HABILIDADES SUAVES Se les ensena a los socios explícitamente como
relacionarse con los clientes. Deben dar una entusiasta bienvenida al
local, establecer contacto visual, sonreír y hacer un intento de recordar
sus nombres y sus pedidos frecuentes.
 La política era “Simplemente diga si” permitió que los socios brindasen el
mejor servicio al cliente posible, incluso si requería ir más allá de las reglas
del negocio. Lo ultimo que quieren es generar una discusión y perder el
cliente.
 Ciertamente la habilidad de equilibrar habilidades duras y suaves requería de
un tipo particular de persona y los retos habían aumentado con el paso del
tiempo.
 La complejidad del trabajo había aumentado con los años, había
centenares de combinación de bebidas y mas de la mitad de los clientes
consumían bebidas preparadas a la medida.
 Una solución obvia era la contratación de mas personas, pero la empresa se
resistia en los últimos años por la recesión económica. La mano de obra era
la mayor partida de gastos mayor y por la ubicación de los locales debían
pagar las tasas salariales mas altas.
 La compañía se había enfocado en eficientizar el barista, eliminar tareas que
no agregan valor, simplificar el proceso de la bebida y jugando con los planos
de distribución para quitar cuellos de botella.
 Starbucks monitoreaba el desempeño del servicio utilizando una variada
colección de parámetros, que incluían informes de situaciones
mensuales, se empleaba la técnica del comprador misterioso.
 El comprador misterioso evaluaba: Servicio, Limpieza, calidad del producto y
velocidad del servicio.
 Los clientes calificaban como un excelente servicio cuando lograban tener su
bebida en tres minutos, desde el inicio de la fila hasta tener la bebida en las
manos.
 También se evaluaba el servicio legendario, el comportamiento que crea
una experiencia memorable para un cliente, que anima un cliente a regresar
a menudo y contarle su experiencia a un amigo.
LA COMPETENCIA.
 La competencia eran cadenas de cafeterías de pequeña escala y la
mayoría estaban concentradas regionalmente.
 También competia con miles de cafeterías de especialidad independiente, de
las cuales ciertas ofrecían una gran variedad de comidas y bebidas,
incluyendo cerveza, vinos y licores; otros ofrecían canales por satélite u
ordenadores conectados a internet.
 Competia con Donuts y pastelitos Duncan Donuts, que operaban mas de
3700 locales en 38 estados. La mitad de las ventas era café y en los últimos
años había empezado a ofrecer alternativas de café saborizado y sin café.

CAFETIZANDO AL MUNDO.
 El objetivo global de la compañía era establecer a Starbucks como la marca
mas reconocida y respetada del mundo. Con dos estrategias: Expansion de
ventas minoristas y la innovación de productos.
 Starbucks poseía una tercera parte de todas las cafeterías en USA, mas que 5
de sus competidores juntos. La compañía tenía planes de abrir 525 locales
propias y 225 propias en USA. Schultz no veía limitantes en abrir 10000
locales.
 Desarrollar un nuevo producto tomaba 18 meses, luego debían lograr que el
producto fuese aceptado por los clientes habituales y que puedan encajar en
el flujo ergonómico de las operaciones y la velocidad con la que debería ser
preparado.

LA INNOVACIÓN DEL SERVICIO.

o En el 2001 habían lanzado la tarjeta de acumulación de valor de
Starbucks (SVC), una tarjeta de prepago magnética, la cual fue considera
la introducción de productos mas significativas desde el Frappucino.
o Pretendían introducir el servicio de Internet Inalámbrico T-Mobile
HotSpot, para dar servicio de alta velocidad en 2000 locales en USA y
EUROPA, con un coste de 50 dolares al mes.

LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO. ¿PROBLEMAS CON LA ELABORACIÓN?

❖ No se contaba con un equipo de Marketing estratégico. El marketing está en
presente en todo Starbucks,
❖ Eran buenos midiendo las cosas y en recopilar datos del mercado,
pero no siempre se utilizaba esta información para informar la toma
de decisiones.
❖ Había muy poca diferenciación de imagen o productos entre Starbucks y las
cadenas más pequeñas, pero si había una diferenciación con las cafeterías
independientes de especialidad.
❖ La imagen de Starbucks tenia algunos puntos flojos. La mayoría esta de
acuerdo con que los objetivos de Starbucks eran hacer dinero o seguir
construyendo nuevos locales.
❖ El atributo que los consumidores, de 5, solo un 39% se sentia bienvenido en
starkbucks.
❖ La base de clientes había evolucionado, ahora tendían a ser clientes
mas jóvenes, de menos ingresos y menos educados. En algunos
estados también se observaba un alto numero de clientes hispanos.
❖ Los clientes daban el mismo uso a los locales. Los asiduos visitaban hasta 18
veces y los tipicos alrededor de 5 veces.
❖ El equipo ha descubierto que o colmaba las expectativas en términos de
satisfacción de clientes. La evidencia mostraba que había una relación
directa entre satisfacción de clientes y lealtad de los clientes.
REDESCUBRIENDO AL CLIENTE STARBUCKS.
❖ Se requería disminuir el tiempo de servicio a tres minutos en todos los
locales independientemente de la hora de día.
❖ La meta era llevar al local a 20 mil dolares de ventas anuales
❖ Reconocen haber perdido de vista al consumidor.

PROPUESTA:
Inversión en mano de obra adicional, ya que mejorando el servicio se aumenta la
satisfacción del cliente, se logra la fidelidad y se aumentan las ventas.

20 horas trabajo / semana x local

40 M$ año. Disminuir tiempo
servicio en 3 minutos.
Aumentará la satisfacción y fidelización de los clientes.

Se puede lograr el objetivo inicial (Escenario I) incrementando la cantidad de clientes

promedio diario a 577 o aumentando el ticket promedio por cliente a $ 3.9.
Esto requiere una migración de clientes insatisfechos a categoría satisfecha y una migración de
clientes de categoría satisfecha a altamente satisfecha en cada una de las tiendas para cubrir
los costos y lograr el objetivo de la inversión.

Para llegar al objetivo semanal de venta de $20M/Local tendríamos que

incrementar la visita de clientes a 870/Semanal.