INTRODUCCIÓN 

El desarrollo de sistemas gerenciales de avanzada puede y debe ser considerado

como una fuente de competitividad. Ellos traducen información para todos los niveles,
las metas, objetivos y elementos relevantes de la actuación real de las empresas, que
se convierten en acciones dirigidas al cumplimiento de los propósitos trazados.

Por tanto, es necesario modificar el enfoque actual del sistema empleado por las
pymes, transformar los procedimientos de costeo y presupuestario tradicionales que
utilizan y aplicar la filosofía por actividades, lo cual conlleva utilizar sistemas de gestión
de costos que ofrecen la posibilidad de obtener la eficiencia económica tanto a largo
como a corto plazo. Ello proporcionará el uso adecuado de los datos que suministran el
resto de los sistemas al promover la integración y el cambio de mentalidad, aspecto
imprescindible para el desarrollo de las mini pymes. 

La utilización del sistema de costeo por actividades [Activity Based Costing (ABC)],
como elemento central del sistema de información económico financiera para la gestión
de emprendimientos, exige la transformación de aquellos sistemas que le aportan los
aspectos esenciales para la obtención de la información que propicie una toma de
decisiones que repercuta en la eficiencia económica; estos son el de costos y el de
presupuestario. 

Se caracterizan por su integración, pues se complementan metodológica y realmente,

como ocurre con el resto de los sistemas de planeación y control. Permiten alinear
todos los recursos de las pymes con su misión y las metas estratégicas y tácticas
establecidas, de manera que se adecuen a las exigencias del ABC referidas a la
implantación de estrategias integradas y de un proceso presupuestario y de
retroalimentación eficiente. El objetivo de este trabajo consiste en demostrar la gran
importancia que tiene el sistema de costeo ABC para el diseño e implementación de los
sistemas de información en las operaciones contables en las pymes. 

1. ¿Qué es ABC (Costeo Basado en Actividades / Activity Based Costing)?

Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización
determina los productos finales de la producción. Con esta definición coinciden Castelló
(1994), Lizcano (1994); Ripoll y Tamarit (2002).

Pérez Barral (2008), define las actividades como el conjunto de acciones que se
realizan para garantizar un servicio, las mismas responden a los procesos y se
ejecutan y clasifican según su nivel jerárquico.

El ABC se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le

presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de Contabilidad de
Costo Tradicionales, se desarrollaron principalmente para cumplir la función de
valoración de inventarios (para satisfacer las normas de «objetividad, verificabilidad y
materialidad»), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin
embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando
se les utiliza con fines de gestión interna.

El Sistema de costo ABC, se basa en la agrupación en centros de costos que

conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento gerencial en forma
adecuada de las actividades que originan costos y que se relacionan a través de su
consumo con el costo final.

Asimismo, es importante conocer la generación de los costos para obtener el mayor

beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añaden valor.

El ABC pretende establecer un conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación
de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentran
en esta conexión su relación causal de imputación.

La Contabilidad de Costos por Actividades, plantea no sólo un modelo de cálculo de

costos por actividades empresariales, siendo el cálculo de los productos un
subproducto material, pero no principal de este enfoque, sino que constituye un
instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización
empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su
campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta
su explotación definitiva.

En tal sentido, debe responderse la interrogante: ¿Por qué de los nuevos sistemas de

costo en lugar de los tradicionales?

Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos
utilizando generalmente como base los productos a producir y lo hacen considerando
solamente el volumen de producción, a diferencia el ABC identifica que los costos
indirectos son asignables no a los productos, sino a las actividades que se ejecutan
para satisfacer determinado servicio.

Según la experiencia práctica de los autores consultados, el ABC permite mayor

exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite obtener una mayor
visión de estos por actividad, entendiendo por actividad según definición dada por
Solano (1998): «Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume
y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra,
tecnología) en salidas».
O sea, señalan a la actividad como: La actuación o conjunto de actuaciones que se
realizan en la empresa para la obtención de un bien o servicio. Son el núcleo de
acumulación de los costos.

Las actividades están conformadas por determinadas tareas. Esto quiere decir que los
sistemas de información de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales
de reportar información, sino facilitar el análisis a todos los niveles de la organización
con el objeto de lograr las metas de eficiencia, análisis de actividades indirectas
consumidas por los productos en su elaboración para corregir y mejorar las
distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables.

El modelo utiliza un concepto de actividad más agregado, es decir, agrupando dentro

de cada actividad diferentes tareas, siempre que se cumplan dos condiciones:

 Que exista homogeneidad entre las tareas encaminadas a la obtención directa

de un bien o servicio o ayuden a obtenerlo.

 Que sean susceptibles de cuantificarse, empleando una misma unidad de

medida.

El modelo ABC prevé que se identifique un conjunto de actividades, tales que eliminen
la posibilidad de que existan costos indirectos respecto a ellas, eliminándose; de esta
forma, la necesidad de realizar repartos secundarios entre actividades.

Para poder identificar las actividades se deben clasificar en:

De acuerdo a su actuación respecto al producto.

 Por producto (preparar un trago de bebida).

Son aquellas que se ejecutan necesariamente cada vez que se produce una
unidad de producto. Los costos relacionados a esta actividad se refieren
fundamentalmente a materias primas, mano de obra directa y empleo del equipo
productivo.

 Por lote (mantenimiento de equipos).

Son aquellas actividades realizadas en la fabricación de un lote de determinado
producto. Los costos varían en función del número de lotes procesados pero son
independientes del número de unidad de cada lote.

 Por línea de producto (Organizar mano de obra).

Aquellas ejecutadas para hacer posible el buen funcionamiento de cualquier
línea del proceso productivo, son independientes tanto de las unidades
producidas como de los lotes procesados.
  Por empresa (Administración).
Aquellas que actúan como de soporte o sustento general de la organización.
Son actividades comunes para todos los productos, para todo el proceso
productivo y no están implicadas directamente a éste.

De acuerdo a la frecuencia.

 Repetitivas (preparar materiales).

Las que se realizan de una manera sistemática y continuada, tienen un objetivo
concreto.

 No Repetitivas (Mejorar Diseño).

Las efectuadas de forma esporádica u ocasional, tienen importancia cualitativa
que en algunos casos les brinda un carácter de fundamentales.

De acuerdo a la capacidad para añadir valor al producto.

 Que añaden valor al producto (acabado perfecto).

Desde el punto de vista interno son las estrictamente necesarias para obtener el
producto y desde el externo son aquellas que aplicadas sobre el producto hacen
aumentar el interés del cliente por el mismo.

 Que no añaden valor al producto (Rehacer un producto).

Internamente son aquellas que al ser eliminadas no generan problema alguno
para la obtención del producto y externamente no ejercen influencia sobre el
cliente en su apreciación previa.

La distinción entre actividades con o sin valor añadido adquiere una gran importancia
para llevar a cabo una correcta gestión de costos, por tanto, es importante:

 El análisis cuidadoso de las actividades que añaden valor puede dar la pauta a
fin de conseguir que solo consuman los recursos estrictamente necesarios para
brindar el servicio y en sentido paralelo para satisfacer al cliente.

 El análisis detenido de las actividades que no añaden valor ayuda aun más a la
reducción de los costos, por ejemplo, verificar la calidad de la mercancía
recibida, puede quedar suprimida si la dirección centra sus esfuerzos en eliminar
las causas que lo provocan, exigiendo a los proveedores suministros con la
calidad requerida.

Otras de las aportaciones importantes del ABC hacen referencia precisamente a la

medida de actividad. Estas actividades se miden a través de lo llamados inductores del
costo que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de variabilidad de
los costos.
Se pueden definir como aquel factor cuya incurrencia da lugar a un costo, este factor
representa una causa principal de la actividad, por tanto pueden existir diferentes
inductores en un centro de costos. También es factible definir un inductor de costo con
un factor utilizado para medir cómo se incurre en un costo y/o cómo conducir a cada
objeto de costo una porción de costos de cada actividad que este consume. Para la
selección adecuada de un inductor debe existir una relación de causa – efecto entre el
generador de costo y el consumo de éste por cada actividad y cada objeto de costo,
además de ser constante dentro de un lapso de tiempo específico, ser oportuno, de
fácil manejo y medición.

La década del 90, puso en crisis al Sistema ABC con determinadas limitaciones que se
estaban presentando en la práctica empresarial y por tanto sus creadores Kaplan y
Cooper aceptan las críticas realizadas al mismo por diverso empresarios y entonces
surge un nuevo ABC denominado entonces: ABC/ABM.

2. Conceptos generales de Sistema de costos

Objetivamente, la gestión de costos es el conjunto de acciones estratégicas que una

organización utiliza para administrar sus finanzas con el fin de aprovechar sus recursos
financieros. Para este propósito, desglosa los costos y lo que se necesita para tener un
margen de ganancia.

El secreto para una buena gestión de costos es conocer en profundidad los gastos que
la empresa tiene para generar su producto o servicio y, por supuesto, tomar nota de los
gastos necesarios para mantenerlo en funcionamiento. Debido a esto, muchos
consultores comienzan sus procesos de gestión financiera al enumerar los costos fijos
y variables.

Considere el costo como el valor de mercado de un bien o servicio, calculado a partir

del capital y el tiempo empleado en su producción y el margen de ganancia de su
productor.

Los costos fijos son los costos estructurales de una empresa: electricidad, suministro
de agua, nómina, entre otros.

Los costos variables están relacionados con el margen de ganancia, por ejemplo: valor
de la materia prima, impuestos, comisiones, propinas para los empleados, etc.

El emprendedor necesita saber esto en profundidad, su negocio depende de eso.

Actualmente, muchos empresarios utilizan sistemas eficientes de gestión de recursos,
ya que les permiten visualizar, de manera práctica y completa, la salud financiera de su
empresa.
Las actividades suelen clasificarse según diversos criterios:

 Según las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigación y

desarrollo, logística, producción, comercialización, administración y dirección).
 Según su relación con los productos o servicios que produce o comercializa la
empresa: en este sentido existen las actividades principales (relacionadas
directamente con los productos o servicios) y las actividades auxiliares (apoyan
a las actividades principales).

EL ABC DE LOS COSTOS

Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben
eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de
los factores productivos, porque este valor es lo que le da el posicionamiento
privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de
sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc.

El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la

empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.

El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de

acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del
consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal
de imputación. La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de
cálculo de costos por actividades empresariales, siendo el cálculo de los productos un
subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un
instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización
empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su
campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta
su explotación definitiva.

Fases para implementar el ABC

El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de

costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la
actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de
gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a
través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la
generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando
todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos

productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener
los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que
agregan a cada proceso. Los procesos se definen como «Toda la organización racional
de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos
para conseguir el resultado final». En los estudios que se hacen sobre el ABC se
separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las
más comunes:

3. El Sistema de costeo por actividades como fuente del sistema de información

en las PyMEs

En las concepciones referidas a la contabilidad de dirección estratégica y su vínculo

con los métodos de pronósticos relacionados con la confección del plan, Ibarra (2003)
señala que "los modelos de previsión y planificación a largo plazo basados en
regresiones, extrapolaciones y otros métodos de pronóstico van perdiendo interés ante
la imposibilidad de predecir el futuro. Lo esencial es la estrategia adoptada: núcleo
central de todo el proceso de planificación". 

Es por esto que el presupuesto flexible, como expresión del principio de adaptabilidad,
es el indicado. Actualmente se utiliza un presupuesto que es fijo para todo el año, lo
cual le resta utilidad. Por ello, es válido considerar que la presupuestario por
actividades, mediante la utilización de un presupuesto flexible, legitimaría el papel de
este mecanismo. 

Dentro de las funciones de la dirección, la planificación es una de las más importantes,

ya que según Illescas (1980) "planificar es más que hacer planes, es construir el futuro
que se desea". Esto permite afirmar que esta actividad de la dirección se vincula con la
decisión más importante de la empresa, el presupuesto. 

Según Kontz y Weirich (2007): 

Al concebir un medio ambiente para el desempeño eficiente de las personas que

trabajan en grupos, la tarea esencial de un administrador es lograr que todos
comprendan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Para
que el esfuerzo colectivo sea efectivo, las personas deben saber qué se espera de
ellas. Esta es la función de planificación.

Teniendo en cuenta las concepciones más actuales sobre la presupuestación, es

necesario valorar la presupuestación por actividades entre las llamadas técnicas
presupuestarias, concepto relativamente nuevo. Respecto a este tema, Kaplan y
Cooper (1999) expresan que: 
Al utilizar el ABC, para los presupuestos, una práctica a la que denominaremos
Presupuestos Basados en la Actividad, los directivos determinan el suministro de
recursos a las unidades operativas y centros de responsabilidad, basándose en las
demandas de actividades que se espera que realicen. Los presupuestos basados en
las actividades constituyen un instrumento extremadamente importante. 

Este análisis permite a los directivos evaluar las consecuencias de grandes cambios en
la relación de productos y de clientes. Ha llegado el momento de tratar los costos
presupuestados como endógenos a la gestión basada en las actividades, no como una
decisión que se toma aislada del sistema ABC. De hecho, las recompensas reales
procedentes del ABC no pueden materializarse a menos que se inserten en el proceso
presupuestario de la organización. 

Los presupuestos basados en actividades proporcionan a las organizaciones la

oportunidad de autorizar y controlar los recursos que suministran. Para ello se tienen
en cuenta las demandas previstas para las acciones realizadas. En general, la
concepción de basar la gestión en la actividad implica la inclinación hacia un sistema
flexible. Según la opinión de Kaplan y Cooper (1999): 

Una característica importante que ha de acompañar al presupuesto basado en

actividades es el análisis "que sucede si", que ayuda a los directivos a predecir las
consecuencias de sus decisiones respecto a los productos, clientes y proveedores.
Esta clase de decisiones, tomadas del período actual, tienen implicaciones importantes
para cambios futuros en los niveles de actividad. 

La utilización de presupuestos basados en actividades tiene un impacto significativo

para las empresas, no solo metodológico sino también real, en términos del aporte que
brinda a sus prácticas gerenciales, pues permite la profundización en sus procesos y
un mayor detalle de la ejecución que se prevé para ellos. 

Con respecto a esa cuestión, los estudiosos coinciden con el planteamiento de Kaplan
y Cooper (1999). Según estos autores, la práctica presupuestaria convencional está
representada por un proceso negociador repetido entre los diferentes dirigentes de
cada centro de responsabilidad y las altas direcciones de las organizaciones. Los
directores de los centros de responsabilidad buscan constantemente más recursos,
mientras que los altos jefes desean controlar los aumentos en los costos autorizados
para las diferentes entidades con un nivel de autonomía. Por otro lado, los
presupuestos basados en actividades ofrecen una gran oportunidad para que estas
disputas estén más apoyadas en hechos concretos y menos en la influencia, el poder y
la capacidad negociadora de cada uno de los directivos. 

De lo anterior se infiere que la presupuestario, basada en la actividad, dinamiza el

proceso presupuestario y logra conjugar el aspecto operativo con el estratégico,
objetivo que logra al basar su análisis y proyección en la actividad y en una integración
con el sistema de gestión de costos ABC. Este constituye un proceso que alcanza a
todas y cada una de las actividades de la empresa y actúa, no solo como un elemento
coordinador de los propósitos a corto plazo, sino también de los objetivos que tienen
una mayor perspectiva. 

La gestión basada en la actividad aplicada al proceso presupuestario requiere

información más detallada acerca de las particularidades de cada área productiva, pero
también ofrece muchos más datos sobre la eficiencia de cada estrato organizacional y
sus procedimientos. De todo esto se deriva un proceso más complejo y un mayor
control sobre las estructuras de costos y el resto de los indicadores. Propicia, por otra
parte, el mecanismo para sistematizar el análisis de la conveniencia de cada actividad y
el proceso de presupuestario basado en las actividades. 

Las ventajas de la gestión de costos

Incrementar los beneficios y reducir los costos, dos puntos logrados con la operación
completa de su gestión. ¿Cómo es eso posible? Bueno, al conocer las actividades que
más le quitan recursos a una empresa. ¿Qué le parece proponer un proyecto para
optimizarlas?

Por ejemplo, a través de las cifras que se muestran en el software de gestión de

costos, usted tendrá los datos del mayor villano de los gastos en su empresa, y
combatirlos es lo que proporciona el aumento en la facturación. Además, el análisis de
costos proporciona:

 Comprensión del mercado: cómo están cambiando los valores de los productos
y servicios de la competencia;
 Los hábitos de los clientes: conocer el ritmo al que compran sus clientes y lo que
compran lo ayudará a armar una estrategia de ventas más competitiva;
 Crear escenarios: la empresa puede comparar los meses y los escenarios de
diseño para el año siguiente, por ejemplo;
 Dominio contable: no habrá errores al cerrar el año fiscal de la compañía, ya que
los números se monitorean a lo largo del período.

4. ABC y su interrelación con la Gerencia Estratégica de Costos.

Hasta aquí, básicamente se sitúan las características esenciales que definen él costeo
basado en la actividad, sin embargo, todavía queda por esclarecer su nivel de
interrelación con el enfoque de la Gerencia Estratégica de Costos (GEC), el cual ha
pasado a ocupar un lugar recurrente en los análisis que se realizan de la década del
90’, a partir del hecho de que se tienden a declarar obsoletos los sistemas de costos
utilizados por las grandes compañías. Entre sus principales difusores se encuentran J.
Shank y V. Govindarajan con su obra Gerencia Estratégica de Costos (1993), en ésta
los autores demuestran que la GEC es el primer esquema analítico en relacionar la
información apropiada con la estrategia de la empresa.

Para responder al supuesto que explique la interrelación del (ABC) y la GEC, es

necesario situar el concepto de GEC, éste consiste en la utilización que la gerencia
hace de la información de costos en una o más de las cuatro etapas de la gerencia
estratégica, la que se concreta en la gerencia de los negocios, concebida como un
proceso cíclico continuo de: 1) Formulación de estrategias, 2) Comunicaciones de
estas estrategias a la organización, 3) Desarrollo y utilización de tácticas para
implementar las estrategias, 4) Desarrollo y establecimiento de controles para
supervisar el éxito en las etapas de implementación y, en consecuencia, medición del
grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos.

La aparición de la GEC resulta de la combinación de tres temas fundamentales, cada

uno de ellos tomado de las publicaciones de gerencia estratégica: análisis de la cadena
de valor, análisis de posicionamiento estratégico y análisis de causales de costos.

Sobre el análisis de la cadena de valores y su relación con el ABC un artículo de Rubio

Misas M. plantea lo siguiente: Se suele afirmar (Johnson, 1988) que la filosofía de la
gestión de las actividades tiene su antecedente en los trabajos de Porter (1985) sobre
la cadena de valor; para Porter la cadena de valores en cualquier área de la empresa
define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende
durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias
primas para proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se entrega
finalmente en las manos del consumidor. Aquí la pregunta es ¿Qué supone este
concepto?

Supone varias cosas, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a cada

compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor
de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando desde los componentes básicos de
las materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un análisis de las actividades de
la empresa, considerando el valor añadido que implica para el cliente la realización de
cada una de ellas.

Entendiéndose pues, según Johnson, que las empresas para que sean competitivas
necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y
para que sean rentables, éstos requieren información que les permita gestionar el costo
de las actividades (Carmona, 1993: p. 316).

Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al colocar él énfasis en la actividad

se conecta con el ABC, de lo que se deriva que éste, forma parte del enfoque de la
GEC. Por otra parte, se puede puntualizar que este concepto es diferente del de valor
agregado, ya que desde el punto de vista estratégico, este segundo concepto según
criterios comienza demasiado tarde y termina muy temprano, debido a que el hecho de
iniciar el análisis de costos con las compras, hace perder todas las oportunidades de
aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía.

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC se hacen más nítidos, si se realiza un
examen sobre las causales de costos, en el campo del segundo aspecto, en este, se
acepta el hecho de que los costos son causados o impulsados por muchos factores, los
que se interrelacionan en forma compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de
los costos significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las causales
de costos que funcionan en una situación determinada.

Este asunto tiene sus particularidades según el grado de análisis que se derive, en la
contabilidad gerencial tradicional, el costo es básicamente función de una sola causal
de costos: el volumen de producción. En la GEC, el volumen de producción como tal se
considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos según
esto, las causales de costos se dividen en dos grandes clases: Las causales
estructurales y las causales básicas de ejecución.

Entre las causales básicas de ejecución se encuentra como mínimo las siguientes:
compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la capacidad,
eficiencia en la distribución de la planta, configuración del producto, y aprovechamiento
de los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a través de la cadena de
valores de la empresa.

Las causales estructurales de costos son las siguientes:

 Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación,

investigación, desarrollo y recursos de marketing.

 Extensión: Grado de integración vertical. La integración horizontal ésta más

relacionada con la escala.

 Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que

ahora está haciendo de nuevo.

 Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de

valores de la empresa.

 Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a

los clientes.

Este último aspecto, el de la complejidad como variable estructural se ha vuelto objeto

de interés para los contadores. Algunos ejemplos de la importancia potencial de la
complejidad como determinante de los costos se encuentran en los trabajos de costos
basados en actividades realizados por Kaplan (1987) y Cooper (1986).

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC residen, en que colocan la atención en
las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cual la empresa
forma parte, bajo la particularidad de un enfoque hacia lo externo, considerándose el
concepto de valor agregado un concepto limitado, en ellos el costo se considera una
función de selecciones estratégicas, en función de las causales estructurales y de
ejecución del costo.

Un análisis de los aspectos básicos del paradigma del costo estratégico frente a la
contabilidad gerencial, permite observar los niveles de ruptura de estos y las tareas
esenciales que involucra el ABC como parte de la GEC.

CONCLUSIONES 

En general, en el presente trabajo se aboga por que las pymes empleen un sistema de
presupuestario basado en el concepto de actividad. Asimismo, se propone la aplicación
de una manera de gestionar que promueva la descentralización y la coordinación,
aspectos poco frecuentes en el tipo de organización referido. Por otra parte, cabe
enfatizar la relevancia que posee la gestión de costos como instrumento de reducción
de los costos totales de los productos con la ayuda de los departamentos de
producción, diseño, ingeniería, investigación y desarrollo y marketing. Entre sus
actividades más significativas se halla el mejoramiento de la calidad de bienes y
servicios y del valor percibido por el usuario. 

La gestión de costos se ha convertido en una herramienta indispensable para lograr

una buena rentabilidad. El análisis de costos de una compañía llevado a cabo por un
método confiable de control financiero es la ruta para mantener un beneficio.

Las empresas en desarrollo luchan con sus números para mantener un buen precio en
sus productos, pagarles a los proveedores y empleados, y aún obtener ganancias. Y
esto se vuelve aún más complicado cuando, por ejemplo, no tiene un conocimiento
completo de sus costos operativos.

Gabriela (GestãoClick): https://www.myabcm.com/es/blog-post/gestion-de-costos-

como-hacerlo/

María Virginia Caligiore Gei, Ailín del Valle Cimador, Néstor Federico Moretta Setay:
Aplicación de Herramientas de gestión de costos en las PyMEs mendocinas
(http://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/4931/caligioregei-
aplicaciongestionespymes.pdf)

Hernández Yusmely. (2004, Marzo 7). ABC Sistema de costos basado en las

actividades. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/abc-sistema-de-costos-
basado-en-las-actividades/

Pérez Barral Osmany. (2009, Febrero 26). Sistema de gestión y costos basado en

actividades ABC ABM. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/sistema-de-gestion-
y-costos-basado-en-actividades-abc-abm