INDICE

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

4.0 ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN.

4.1 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS.

4.1.1
4.1.1 Dis
Diseño
eño de
de un p
pro
rogr
grama
ama de relac
relacio
iones
nes ccon
on los
los e
empl
mplead
eados
os..
4.1
.1.2
.2 Progra
gramas d
de
e pro
propue
uest
sta
as
4.1.3 Programas de reconocimiento.
reconocimien to.

4.2 PROGRAMAS DE AYUDA AL COLABORADOR.

4.2.
4.2.1
1 Tr
Trab
abaj
ajad
ador
ores
es prob
proble
lemá
máti
tico
cos.
s.
4.2
.2.2
.2 Ti
Tip
pos comun
omunes
es de proble
oblema
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abo
borrda
dado
doss por
por el P
PAE
AE..

4.3 DISCIPLINA.
4.3.
4.3.1
1 Fact
Factor
ores
es rel
relac
acio
iona
nado
doss con
con la dis
disci
cipl
plin
ina.
a.
4.3.2
4.3.2 Proce
Procedim
dimien
ientos
tos disci
discipli
plina
nario
rios.
s.
4.3
.3.3
.3 Dis
Disci
cipl
plin
ina
a prog
progre
resi
siva
va..
4.3
.3.4
.4 Dis
Disci
cipl
plin
ina
a posi
ositiva
tiva..
 4.0 ESTILOS DE ADMINISTRACION

Los supuestos implícitos o explícitos en la naturaleza de las personas

ejercen una profunda influencia en la administración. Hace más de
treinta años, Mc Gregor identificó dos conjuntos de supuestos que llamó
la teoría X y la teoría Y. La teoría X-el enfoque tradicional y la teoría Y-
el enfoque moderno.
En la teoría X predominan la manipulación de las personas, la
coacción y el temor. Se supone que las personas son indolentes y
prejuiciosas y que, por lo mismo, es preciso dirigirlas, coaccionarlas y
amenazarlas para que trabajen.
En la teoría X, el trabajo es impuesto y la motivación es extrínseca,
por medio de la remuneración y de medidas de control y de seguridad.
En la teoría Y predomina el respeto por las personas y por sus
diferencias individuales. A las personas les gusta trabajar cuando el
trabajo es agradable y, sobre todo, si pueden tener una voz activa en su
definición y en formular los objetivos de la organización.

En su es
organizaciones, estu
tudi
dio
o de
Rensis la admi
Likertadmini
nist
stra
propone raci
ción
ón deestilos
cuatro las
las pe
pers
rson
onas
as en las
las
administrativos,
progresivamente abiertos, a saber:
1.- El sistema autoritario – coercitivo, cuyo estilo administrativo se
encuentra en una absoluta falta de confianza en los subordinados. Éstos
no se sienten en libertad para discutir sus trabajos con sus superiores y
está
están
n momoti
tiva
vado
dos,
s, ne
nega
gati
tiva
vame
ment
nte,
e, por
por el mimied
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o, las
las am
amen
enaz
azas
as,, las
las
sanciones y las raras recompensas. Puesto que la información fluye en
forma vertical, de la cima hacia abajo, la que fluye de abajo hacia arriba
es vista con mucha desconfianza. Todas las decisiones están
rígidamente centralizadas
centralizadas en la
la cúpula de la organización.
organización. Es
Es el modelo
administrativo más cerrado.
2.- El sistema autoritar
autoritario
io – benevolente,
benevolente, cuyo estilo administrativ
administrativo
o
implica una confianza condescendiente en los subordinados. Estos no
se sienten
está
están
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motiva libertad
vado
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reco discutir
comp
mpen sasssus
ensa y trabajos
alun
alunas
as sacon
sanc los
ncio
ionesuperiores
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s, re
reales yo
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potenciales.. El flujo de la in
potenciales información
formación también e ess vertical y cuando va
de abajo hacia arriba es visto con desconfianza. Las políticas se definen
principalmente en la cima de la organización y las decisiones, dado que
son prescritas, son impuestas a los niveles más bajos en la jerarquía
jerarquía..
3.- El sistema consultivo, cuyo estilo administrat
administrativo
ivo implica una
confianza razonable en los subordinados. Estos se siente en relativa
libertad para discutir sus trabajas con sus superiores y son motivados
por recompensas, sanciones ocasionales y algo de participación. La
información fluye de forma descendente y ascendente. La
comunicación de abajo hacia arriba es aceptada, alunas veces son con
cierta desconfianza. Las políticas genéricas y las decisiones generales
se toman en la cúpula de la organización, mientras que las decisiones
específicas son delegadas en los niveles más bajos.
4.- El sistema participativo, cuyo estilo administrativo implica una
total desconfianza en los subordinados. Estos se sienten en libertad
para
para disc
discut
utir
ir us tr
trab
abaj
ajos
os con
con los
los supe
superi
rio
ore
ress y son
son mo
motitiva
vado
doss por
por
factores económicos, como las recompensas basadas en un sistema de
remuneración por medio de la participación el interés en establecer los
objetivos. La información fluye en sentido descendiente, ascendente y
horizo
horizonta
ntal.
l. La comun
comunica
icació
ción
n ascen
ascenden
dente
te tie
tiene
ne ple
plena
na ace
acepta
ptaci
ción.
ón. La
toma de decisiones se reparte por toda la organización y debidamente
coordinada es el modelo administrativo mas abierto.

4.1 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

 Una parte del trabajo de los gerentes de línea consiste en
supervisar a sus subordinados. Estos requieren atención y seguimiento,
porque enfrentan varias contingencias internas y externas y además
están
est án suj
sujeto
etoss a pro
proble
blema
mass perso
persona
nales
les,, fa
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miliar
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es,, eco
econó
nómic
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os y de
salud, a preocupaciones diversas, a dificultades para transportarse o
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taba
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alcoho
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Dive
Di verrso
soss prob
oble
lema
mass afect
fectan
an el dese
desem mpe
peño
ño de las pers rson
ona
as. Se
convierten en trabajadores problemáticos. Los problemas personales
pueden afectar en comportamiento laboral de los trabajadores. Para su
bie
bien, la orga rganiza
izaci
ció
ón debe
debe motiva
tivarr y proropo
porc
rciiona
narr ay
ayu
uda a lo loss
trabajadores en estas situaciones.
Muchass organ
Mucha organiza
izacio
ciones
nes ofrec
ofrecen
en ayu
ayuda
da a los tratrabaj
bajad
adore
oress
problemáticoss o tratan de modificar su comportam
problemático comportamiento
iento negativo. Estas
barreras se derivan de factores organizacionales o personales. Debe
tratar a sus empleados con respeto y debe de ofrecer medios para
satisfacer sus necesidades personales y familiares.

4.1.1 Diseño de un programa de relaciones con los empleados

Milkovich y Boudreau
Boudreau dicen que las
las principales
principales decisiones de los
gerentes de línea diseñan un programa de relaciones con los
empleados deben incluir:

1.- comunicaciones. Las comunicaciones

comunicaciones deben de ser de doble vía
2.- cooperación. La organización debe compartir el proceso de
decisión y el control de las actividades con los trabajos para obtener su
cooperación y compromiso.
3.-protección. Las personas deben sentir que su lugar de trabajo es
3.-protección.
agradable y seguro.
4.- ayuda. Las personas deben sentir que la organización apoya y
sostiene sus necesidades y expectativas.
 5.- disciplina y conflicto. La organización debe de tener reglas
claras para lidiar con la disciplina y la resolución con posibles conflictos.

4.1.2 Programas de propuestas.

Este tipo de programas generalmente se diseña con el propósito
de solicitar, estimular, evaluar e implantar las propuestas que ofrecen
los empleados y recompensar aquellas que proporcionen ideas que
tengan aplicaciones prácticas con resultados para la organización. Las
reco
recomp
mpenensa
sass ca
casi
si si
siem
empr
pre
e son
son mone
moneta
tari
rias
as y el re
reco
cono
noci
cimi
mien
ento
to es
público, y pueden incluir vacaciones extra o algún beneficio especial.
Muchas organizaciones an implantado con éxito sistemas de
propuestas.

Las líneas básicas de un programa de propuestas son las

siguientes:
1.- Debe haber una comisión de evaluación de las sugerencias. Esa
comi
comisi
sión
ón de
debe
be in
incl
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pers
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onas
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divers
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as ár
área
eass y
niveles dde la organización.
2.- La implantación de las propuestas aceptadas y la recompensa al
colaboradorr que prese
colaborado presentó
ntó las idea
ideass se deben ha
hacer
cer de inmediato
inmediato y en
público.
3.- Se debe evaluar que tanto beneficio o ahorro produce la
sugerencia ofrecida a la organización.
4.1.3 Programas de reconocimiento
La idea es comunicar lo que hicieron y convertirlo
convertirloss en modelo para
los demás trabajadores.
El premio puede involucrar una ceremonia por el éxito del
cola
colabo
bora
rado
dorr o de
dell equi
equipo
po para
para fomen
omenta tarr qu
que
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todoss los
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los obje
objeti
tivo
voss de la ororga
gani
nizzac
ació
ión
n y para
para
proporcionar una realimentación sumamente positiva a los
colaboradores.

4.2 PROGRAMAS DE AYUDA AL COLABORADOR

Con frecuencia los gerentes de línea se encuentran con problemas de
comportamiento de sus subordinados y pueden responder a ellos de distintas
maneras:

1. Dejar que el propio

propio subordinado resuelva por si mismo sus problemas

2. Ayudar al subordinado por medio de programas interno o poniéndolo en

contacto con ayuda profesional, que proporciona la empresa.

Las investigaciones arrojan que la utilización de fuentes externas de ayuda es la

respuesta mas común de la organización, pero también se usan algunos tipos de
asesoría interna. En general los programas de ayuda a los empleados (PAE) se
estructuran para ayudar a los colaboradores que tienen problemas.

4.2.1 Trabajadores problemáticos

No todos los trabajadores exhiben señales de excelencia en su actividad en la

organización. La administración de personal también debe tomar en cuenta a
quienes presentan problemas y necesitan ayuda para resolverlos.

Principales síntomas:

1. Elevado
Elevado ausent
ausentism
ismo
o

2. Faltas
Faltas iinju
njusti
stific
ficada
adas
s

3. Faltas
Faltas fre
frecue
cuente
ntes
s

4. Retrasos
Retrasos y salidas
salidas ant
antes
es de la ho
hora
ra

5. Alterc
Altercados
ados con coleg
colegas
as
 6. Negl
Neglig
igenc
encia
ias
s

7. Juicio precario
precario d
de
e situac
situaciones
iones y decision
decisiones
es equivocadas
equivocadas

8. Acciden
Accidentes
tes ext
extraño
raños
s

9. Paro
Paro y daño
daños
s a maq
maquina
uinas
s
10. Problemas con la ley

11. Mal aspecto personal

Los programas de ayuda al empleado presentan 2 componentes fundamentales:

1.-Una política estricta.los primeros en tener conocimiento de los problemas

de la personas. Las personas no siempre tienen motivación suficiente para
brindar apoyo emocional.

2.-Un coordinador del programa. Que garantice el conocimiento y la

aplicación de los procedimientos y las políticas en el lugar de trabajo.

4.2.2 Tipos comunes de problemas

problemas abordados por el PAE

Problemas personales (60%)

Financieros

Legales

Químicos

Salud mental

Familiares

Conyugales

Personales

Salud física
Varios

Problemas en el trabajo (40%)

Remuneración y prestaciones
Desempeño

Políticas y procedimientos

Relaciones interpersonales

Asesoría sobre la carrera

Transferencias y promociones

Varios

4.3 DISCIPLINA

Antes la palabra discipli

disciplina
na significaba pura y simplemente que las personas
se alineaban a las reglas y normas que la organización establecía, porque
eran las adecuadas para alcanzar los objetivos de la organización. Dentro
de ese antiguo concepto, era necesario que hubiera un control externo
intenso y rígido para vigilar el comportamiento de las personas. Ese
control
horariosexterno
de tserabfundaba
ajo, lasexclusivamente
prohibiciones, en lolos
s medios
compor(como
tamienlos
tos
disciplinados, etc.) y casi nunca se ocupaba de los fines (es decir, loro
de metas y resultados).
resultados).
En tiempos modernos, el término disciplina se refiere a la condición
en que las personas se dirigen a sí mismas de acuerdo con las reglas y
procedimientos de un comportamiento aceptable para la organización.
Es lo que llamamos autodiscip
autodisciplina
lina y autocontrol. En otras palabras, es el
cont
contro
roll que ejer
ejerce
cen
n las
las pro
propias
pias pers
person
onas
as,, si
sin
n ne
nece
cesi
sida
dadd de ununa
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vigila
vigilanci
ncia
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exter
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na. Las per
person
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as a jus
justan
tan su co
compo
mporta
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miento
nto a las
reglas
reglas de la orga
organi
niza
zaci
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ón,, mien
mientr
tras
as qu
que
e és
ésta
ta vi
vigi
gila
la las
las meta
metass y la
realización de los objetivos.

4.3.1 FACTORES RELACIONADOS CON LA DISCIPLINA

La disciplina debe tomar en cuenta varios factores importantes
como:
1.- La gravedad de los problemas. Se refiere a la seriedad o
severidad del problema, como la falta de honradez, la agresión física o
verbal.
2.- La duración del problema. Se refiere al tiempo que dura la
ofensa o la violación.

3.- La frecuencia y la índole del problema, que pueden ser una

pauta nueva o la continuación de alguna infracción a la disciplina.
4.- Los
4.- Los fa
fact
ctor
ores
es co
cond
ndic
icio
iona
nant
ntes
es.. Son
Son las
las co
cond
ndic
icio
ione
ness o
circunstancias relacionadas con el problema.
5.- El grado de socialización. Se refiere a la medida en que el
infractor conoce las reglas y procedimientos de la organización y la
formalización
formaliza ción de las grelas y procedimientos escritos y divulgados.
6.- La historia de las prácticas disciplinarias de la organización.
organización. Son
las
las infr
infrac
acci
cion
ones
es si
simi
mila
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ress qu
que
e la orga
organi
niza
zaci
ción
ón ha sasanc
ncio
iona
nado
do en el
pasado y el trato equitativo que se les dará.
7.- El apoyo administrativo. Se refiere a que los administradores
deben
deben ap
apoya
oyarr tot
totalm
alment
ente
e la ac
acció
ción
n discip
disciplin
linari
aria
a y ap
aplic
licarl
arla
a cua
cuando
ndo
administran a sus subordinados.

4.3.2 PROCEDIMIENTOS DISCIPLINARIOS

 Existen alunas pautas básicas de disciplina que deben aplicar a
todas las violaciones de las reglas de la organización, sean leves o
rav
ave
es. Las me medi
dida
dass di
dissci
cipl
pliina
nari
ria
as de
debe
ben
n incl
inclui
uirr los
los sigu
iguien
iente
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procedimientos
procedimient os estándar:

1.- Comunicación
debe avisar de lascuáles
a los empleados reglasson
y los
lascriterios
reglas ydelas
desempeño.
normas de Se
la
compañía y las consecuencias
consecuencias de su violación.
2.- Documentación de los hechos. El supervisor debe registrar las
evidencias que justifiquen la acción disciplinaria.
3.- Respuesta congruente con la violación de las reglas. El
empleado debe sentir que la aplicación de la disciplina es congruente y
previsible que en ella no ay discriminación o favoritism
favoritismo
o aluno.

4.3.3 Disciplina progresiva .

Consiste en una serie de intervenciones progresivas y paulatinas
que brindan al colaborador la oportunidad de corregir su
comportamiento antes de que sea separado de la organización.
El procedimiento de la disciplina progresiva más común implica
cuatro etapas:
1.- La advertencia verbal.

2.- Advertencia escrita.

3.- Suspensión
4.- Despido
4.3.4 Disciplina positiva
La disciplina positiva es un procedimiento que fomenta que el
cola
co labo
bora
rado
dorr vig
igil
ile
e su prop
opiio co
com
mpoport
rta
amient
iento
o y que asu sum
ma su
resp
respon
onsa
sabi
bili
lida
dad
d por
por la co
cons
nsec
ecue
uenc
ncia
ia de sususs acto
actos.
s. Es si
simi
mila
larr a la
disciplina progresiva porque ambas utilizan una serie de pasos o etapas
que aumenta
aumenta en términos de urgencia y severidad hasta
hasta que la última
etapa termina con el despido sumario.