Está en la página 1de 74

Introducción a la ingeniería

Postulados de la
administración
científica
• La teoría humanística o también
conocida como teoría de las relaciones
humanas, constituye un movimiento de
resistencia y contraposición a la teoría
clásica de la administración. (Elton
Mayo)

• Convirtiéndose, el estudio por el


aspecto humanístico y las relaciones
humanas en las organizaciones, en un
movimiento típicamente
norteamericano; todo lo anterior
enfocado a una flexibilización y
reconsideración de aquellos conceptos
administrativos rígidos.
• El énfasis de esta teoría está en
las personas: – Con su amplia
gama de necesidades, deseos,
motivaciones y problemas). – No
en las actividades ni en la
estructura de la organización.
• Entonces, la teoría humanística deja de lado la
preocupación anterior ,por la máquina y el método de
trabajo para dar prioridad a la preocupación por el hombre.
Mientras la administración científica y la teoría clásica de la
administración fue desarrolladas por ingenieros, en la
escuela humanística comenzaron con estudios e
investigaciones realizadas por psicológicos, sociólogos y
humanistas.
• El trabajo es una actividad típicamente social. El
nivel de producción está más influenciado por las
normas de grupo que por los incentivos salariales.
La actitud del empleado frente a su trabajo y la
naturaleza del grupo en el cual participa son
factores decisivos de la productividad.

• El obrero no actúa como individuo aislado sino


como miembro de un grupo social.

• La tarea básica de la administración es formar una


élite capaz de comprender y de comunicar,
dotada de jefes democráticos, persuasivos y
apreciados por todo el personal.
• La persona humana es motivada esencialmente por
la necesidad de «estar junto a», de «ser
reconocida», de recibir comunicación adecuada.
Mayo está en desacuerdo con la afirmación de
Taylor según la cual la motivación básica del
trabajador es sólo salarial.

• La civilización industrializada origina la


desintegración de los grupos primarios de la
sociedad, como la familia, los grupos informales y la
religión, mientras que la fábrica surgirá como una
nueva unidad social que proporcionará un nuevo
hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad
emocional de los individuos.
Teoría de sistemas
• La teoría de sistemas o teoría general de los
sistemas es el estudio interdisciplinario de los
sistemas en general. Su propósito es estudiar los
principios aplicables a los sistemas en cualquier
nivel en todos los campos de la investigación.
• Los sistemas existen dentro de sistemas, cada sistema existe dentro
de otros más grandes.
• Los sistemas son abiertos: los sistemas abiertos se caracterizan por un
proceso de intercambio con su entorno, que son los sistemas. Cuando
el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus
fuentes de energía.
• Las funciones de un sistema dependen de su estructura; para los
sistemas biológicos y mecánicos, esta afirmación es intuitiva.
Aplicando los principios de la TGS a la administración, la empresa se
ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un
sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Los sistemas se rigen por tres principios fundamentales:
1.- Los sistemas existen dentro de sistemas. Cada sistema se
constituye de subsistemas y al mismo tiempo forma parte de
un sistema más grande (Suprasistema).

Subsistemas
(departamentos
que la conforman)
- Servicios escolares
- Dirección de las 5
carreras que se
ofrecen
- Rectoría
- RH y RF
- Vinculación
•2.- Los sistemas son abiertos. Cada
Politécnica La Salle
sistema existe dentro de un medio
ambiente (contexto organización)
consti tuido por otros sistemas
BUAP

•3.- Las funciones de un sistema


dependen de su estructura. Las
organizaciones desarrollan sus propios
procesos y defi nirán su estructura
organizacional a conveniencia.
Elementos de un proceso
Finalidad: Todo proceso es un conjunto de tareas elementales necesarias para la
obtención de un resultado.

Entradas: Las entradas de un proceso responden a criterios de aceptación


definidos, por ejemplo: la factura del suministrador con todos los datos
necesarios. También puede haber alguna entrada con información proveniente
de un proveedor interno, por ejemplo: una normativa de la administración, un
procedimiento. Las entradas del proceso pueden ser tanto elementos físicos (por
ejemplo materia prima, documentos, etc.), como elementos humanos (personal)
o técnicos (información, etc.)

Salidas: Un output con la calidad exigida por el estándar del proceso: por
ejemplo: el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe,
vencimiento… ; un material conforme a las especificaciones, etc. De forma
similar, las salidas de un proceso pueden ser productos materiales, información,
recursos humanos, servicios
• PROCESAMIENTO O PROCESADOR O TRANSFORMADOR: Es el
fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de
las entradas y salidas o resultados. Generalmente, es representado
como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas
diferentes, que son los productos.
• Recursos: Medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso
siempre bien y a la primera. Por ejemplo, una persona con las
calificaciones y nivel de experiencia necesarias para realizar un proceso
de soldadura, hardware y software para procesar las facturas

• Propietarios: Son las personas que asumen la responsabilidad de llevar el


proceso tal y como está definido y que controlan la estabilidad del
mismo.

• Indicadores: Crean un sistema de control medible del funcionamiento del


proceso y del nivel de satisfacción del usuario (interno la mayoría de las
veces). Por ejemplo: Temperatura de cocción, número de rechazos del
producto fabricado, número de quejas por plazos de entrega excesivos
Procesos de administración escolar entendidos como un sistema
r up os
de g
mi c a
Di ná • Kurt Lewin
término de din
fue el investiga
dor que introdu
ámica de grup jo en
referirse al con os, lo utilizó pa
junto de fenóm ra
al interior de lo e n os que se dan
s grupos y que
tener un mejor él investigó par
conocimiento d a
humana a trav e la s relaciones
és del estudio d
comportamiento e los
s sociales del g
rupo.

in e r a u t il iz ar los
s in t e n c io nes de Lew e s en el
• Un a d e la e r va c io n
s u lta d o s d e sus obs d io c uenta de
re y s e
d e la p r o d uctividad a in f luencia
e n to a n u n
aum
p o s i n fo rm ales tení b ajo, con
q ue los g ru s o d el tr a
p o r t a n t e en el proce d e los de
muy im ó a dis eñ a r m o
esto, empez q u e m e j o r aran los
r v e n c ió n g rupales
int e orales.
ámbitos lab
Liderazgo y movimiento sociales

 Para Lewin el grupo era la unidad de análisis y


por ello lo estudiaba internamente y es ahí
donde percibió que fuerzas contrapuestas se
responden, el grupo muestra movilidad
buscando generar un cambio, había quienes
emergen haciendo trabajar al grupo, lo
organizan para lograr objetivos y crean lazos
profundos entre los integrantes del grupo,
tenían seguidores y creaban fuertes vínculos
entre ellos y el resto del equipo.
Liderazgo

d e l c ual un
s o a t r a vés os i tiva
o c e a p
re fi e r e al pr fl u y e d e form a c ión
Se u p o i n l ab o r
o d e un gr r o s y en co
miem b r
t ro s m i em b
lo g r o d e los
r a q u e los o e n h a c ia el do con
pa c a m i n a b l e c i
e en est
con él s upales que han
s gr a d.
objetivo ant e ri o r i d
Es considerado como un sistema de conducta
requerido por y para el funcionamiento del
grupo, como una condición y una cualidad
dinámica de su estructuración.
Se considera líder a la persona que se le sigue, puede ser
un jefe o un orientador, y todos ellos comparten una serie de
Capacidad de comunicación características, las cuales son:

Inteligencia emocional

Tiene carisma

Capacidad de planificación
Es responsable
Crece y hace crecer
Conoce y aprovecha sus fortalezas
Es Innovador

Está informado

Establece metas y objetivos


Un líder se mueve en diferentes
áreas, cada vez más empresas toman
en consideración las características
de las personas líderes porque lo que
pretenden es elevar sus niveles de
productividad y consideran que
fortalecer las habilidades
intrapersonales de sus trabajadores
los encamina a conseguir metas que
elevan la calidad y que las haga
competentes.
Dinámica de Grupos

•Lewin considera el cambio de comportamientos como el


resultado de un conjunto de fuerzas dentro de un sistema.

•Los grupos están en un estado de equilibrio (dinámica de


grupos / Zona de confort) pero pueden cambiar de
comportamiento si se aumenta la presión para el cambio a la
vez que se disminuyen los frenos.

•La implicación del individuo en el cambio del grupo le lleva a


adoptar con más facilidad los nuevos comportamientos.
•Esta teoría se ha verifi cado pero es, sin embargo,
incompleta porque no toma en cuenta el objeto, la
naturaleza del cambio (que puede generar resistencias
inconscientes más profundas), ni tampoco el deseo de
parti cipación al cambio si no hay
contraparti das. Con el análisis que hace Lewin, defi ne
dos conjuntos de factores que apoyan el cambio
los impulsores y los represores, si determinas la fuerza
de cada uno de los factores podrás obtener la
probabilidad de cambio, podrás conocer el nivel de éxito
posible en ese cambio. La fórmula que nos aporta.
¿Qué es Proceso administrativo?
•El proceso administrativo es un 
conjunto de funciones administrativas
que buscan aprovechar al máximo
cada recurso que posee una
empresa de forma correcta, rápida y
eficaz
¿Qué es la planeación?
La determinación de escenarios futuros y del
rumbo hacia donde se dirige la empresa, y de los
resultados que se pretenden obtener
para minimizar riesgos y definir las estrategias
para lograr el propósito de la organización con
una mayor probabilidad de
éxito.
Técnicas de la
planeación
- FODA.
- Diagrama de Gantt.
- PERT y CPM.
Tipos de Planeación
•Estratégica. Defi ne los lineamientos generales de la
planeación de la empresa; esta labor la realizan los altos
directi vos para establecer los planes generales de la
organización; generalmente es a mediano y a largo plazo,
y abarca toda la organización.

•Tácti ca o funcional. Comprende planes más específi cos


que se elaboran en cada uno de los departamentos o
Áreas de la empresa, y que se subordinan a los planes
estratégicos. Los planes tácti cos son planes detallados de
cada gerencia para lograr el plan estratégico.
Operativa. Es a corto plazo, se diseña y se rige
de acuerdo con la planeación táctica; se realiza
en los niveles de sección u operación. Su tarea
consiste en la formulación y asignación de
resultados
La Misión Describe el rol que desempeña
actualmente la organización para el logro de su
visión, es la razón de ser de la empresa.
•Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:
•¿Quiénes somos?
•¿Qué buscamos?
•¿Qué hacemos?
•¿Dónde lo hacemos?
•¿Por qué lo hacemos?
•¿Para quién trabajamos?
•Visión: El camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad.
•¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
•¿Cómo seremos en el futuro?
•¿Qué haremos en el futuro?
•¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
Caso Practico.
•CONCORDE GROUP S.A. DE C.V.** Empresa de termo
formado texti l rama automotriz.
Visión
Ejemplos de Misión.

•Google: Organizar la información del mundo y


hacerla universalmente accesible y útil.
•Coca-Cola: Refrescar al mundo. Inspirar
momentos de optimismo y felicidad. Crear
valor y hacer la diferencia.
•Apple:  Diseñar las mejores computadoras
personales del mundo, liderar la revolución de
la música digital y definir el futuro de los
medios móviles.
Visión de Apple.

•Ser considerados por sus clientes y aliados estratégicos


como una opción viable que ofrece soluciones y servicios
basados principalmente en la innovación, tecnología
avanzada, servicio y calidad que supere sus expectati vas,
además de la creati vidad que posen a la hora de crear
nuevos productos disti nguiéndose de la competencia, de
manera que su valor añadido sea único
•Coca Cola.
•Uti lidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin
perder de vista la totalidad de nuestras
responsabilidades.
• Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde
nuestro personal se inspire para dar lo mejor de sí.
• Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de
marcas de bebidas que se anti cipan y sati sfacen los
deseos y las necesidades de las personas.
• Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad
mutua.
• Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace
Caso practico:

•Juan es comerciante, vendedor de


Smartphones, él tiene un local bien
posicionado dentro de una avenida muy
concurrente el cual le trae muchos beneficios
pues logra vender muchos smartphones por
semana. Un día Juan decide que llego la hora
de hacer crecer su negocio, se sienta, coge una
lápiz y un papel, y lo primero que hace es fijar
la Visión y Misión de su empresa, y lo escribe
así:
•Visión: “Ser el mayor distribuidor a nivel
nacional de smartphones.” 

•Misión: “Hacer crecer mi negocio año tras


año” 
Valores:
Principios éticos para conseguir la misión y
visión. Son la personalidad de la empresa. Deben
plasmar la realidad de los dirigentes, no sus
deseos. 6-7, como máximo, para no perder
credibilidad.
¿Cómo somos?
¿En qué creemos?
•Cómo establecer los valores

1. Competi ti vidad: analice que valores se refl ejan en


la competi ti vidad de la empresa, por ejemplo si
estamos hablando de una empresa de paquetería o de
entregas a domicilio en la cual los clientes buscan la
puntualidad, ese valor ti ene que ser transmiti do a los
empleados para que se vea refl ejado en el servicio.

2. Convivencia: hay valores que ti enen que regir a la


organización para asegurar la sana interacción entre
ellos, por ejemplo el respeto de creencia, religiosa o
afi nidad sexual que puede poner en riesgo la
producti vidad e imagen de la empresa.
Ejemplo de Valores

•Valores Integridad, Calidad,


Responsabilidad, Pasión,
Liderazgo, Colaboración y
Diversidad.
Caso práctico

•Este es un ejemplo de una tienda propiedad


familiar. Llega el cliente y el vendedor le
atiende. El cliente compra un aparato de
sonido. Al llegar a su casa le sale defectuoso.
Regresa a la tienda para que le devuelvan su
dinero pero el vendedor dice que no se
aceptan devoluciones y que además no tiene
garantía que el producto haya salido malo de
la tienda.
•El cliente molesto se va y comienza a realizar
mala publicidad a la tienda. En un mes, la
tienda pierde diez clientes en la zona. El dueño
de la tienda , que había estado de viaje, se
entera que las ventas han bajado. Le es
extraño que sus clientes habituales no van más
a la tienda y decide visitarles. Éstos le explican
los motivos por los cuales ya no compran. El
dueño entonces les pide disculpas y promete
correr al vendedor para que no vuelva a
suceder el hecho.
Sin embargo, el vendedor al ser despedido alega
que nunca le fue mencionado cuando le dieron el
trabajo que se aceptaban devoluciones. Pero el
dueño le menciona que pensaba que contrataba
gente honesta y que le importaba la imagen de la
tienda donde trabajaba. El vendedor sorprendido y
asustado le dice que es primera vez que escucha
eso.
•¿Quién es responsable por el trato
deshonesto a los clientes? ¿El vendedor? ¿El
dueño de la tienda? En función de la situación
planteada haga una lista de los valores que
debieron enunciarse con el objetivo de evitar
este asunto?
FODA
•El análisis FODA (test para conocer las
fuerzas, oportunidades, debilidades y
amenazas de una empresa antes su
competencia) es la base de diagnóstico de un
plan de negocios, ya que sistematiza la
información de la empresa y su entorno, la
cual se utiliza para definir objetivos realistas y
diseñar estrategias competitivas para
alcanzarlos.
Este análisis consta de dos partes: una interna y otra
externa. La primera, tiene que ver con las fortalezas
y las debilidades del negocio, aspectos sobre los
cuales tienes algún grado de control. La segunda,
mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar en el mercado
seleccionado.
Estrategias.
Estrategias Ofensivas FO maxi-maxi (Fortalezas vs.
Oportunidades):
Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs-
Amenazas).
La Estrategia DA (Mini-Mini)
La Estrategia DO (Mini-Maxi).  DO (Debilidades –vs-Oportunidades)