CARRERA: LICENCIATURA EN MARKETING

ASIGNATURA: NUEVOS MODELOS DE NEGOCIOS

CÓDIGO DE CLASE: NME-1227

NÚMERO DE MÓDULO Y TEMA A DESARROLLAR:

MODÚLO #1

Fundamentos de los nuevos modelos de negocios

1
UV: 4

Requisitos para cursar la asignatura: AVE-1211 Administración de Ventas II

Objetivo general: Conocer los fundamentos de los nuevos modelos de

negocios y las herramientas actuales para la puesta en marcha de negocios
mediante el e commerce.

Objetivo específico:

1. Clasificar los modelos de negocios en la nueva economía y considerando el

enfoque de sostenibilidad.
2. Proponer estrategias de implementación para los nuevos modelos de
negocios.
3. Reconocer la importancia de los nuevos modelos de negocios.

Competencia a desarrollar.

1. Reconoce los fundamentos de los nuevos modelos de negocios.

2. Desarrolla habilidades para distinguir la diferencia entre los modelos de
negocios por internet.
3. Implementa novedosos modelos de pago por internet.
4. Valora la importancia de los nuevos modelos de negocios.

Introducción

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Vivimos tiempos vertiginosos que nos exigen una adaptación constante. El
desarrollo de las nuevas tecnologías ha roto muchos esquemas empresariales
tradicionales, proteccionistas y limitadores, en beneficio de un mercado
global sin fronteras y accesible a toda la población mundial. Una increíble
oportunidad para cualquier tipología de negocio sin importar su tamaño,
estructura o potencial económico. En este escenario de mercados ilimitados,
con un consumidor cada vez más complejo, saturado de ofertas, informado,
empoderado y extremadamente demandante, ya no es suficiente con tener
una brillante idea de negocio o un producto funcionalmente revolucionario.
Solo aquellos emprendedores, empresas y organizaciones dispuestos a jugar
según las reglas del mercado global y abiertos a escuchar a este nuevo
consumidor tendrán éxito. Solo aquellas organizaciones comprometidas,
efectivas, honestas y transparentes sobrevivirán a la era de la tecnología. En
las páginas de este módulo se encuentran las claves para entender este
nuevo escenario empresarial y organizacional. En este disfruten y aprendan
mucho de esta lectura.

Contenido

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Del negocio tradicional a la empresa moderna

Remontémonos al inicio de la era industrial. Cualquier proyecto empresarial

surgía con una idea, una invención que desembocaba en el desarrollo de un
producto. Una vez ideado, se creaba la infraestructura necesaria para su
producción en una factoría e inmediatamente se ponía a la venta. En los
inicios de la era moderna, la demanda era superior a la oferta y cualquier
nuevo producto se recibía con los brazos abiertos. Las compañías requerían
de una estrategia y un esfuerzo añadido para poder hacerlo llegar al mercado
y comercializarlo. Todo el foco de interés y recursos se dirigía al I+D
(Investigación más Desarrollo), a la optimización de los procesos industriales
y a la reducción de costes de producción.
Hasta no hace muchas décadas, esta visión apenas había sufrido
modificaciones. El aumento de la producción, gracias al desarrollo constante
de los procesos industriales, había tenido como consecuencia principal un
aumento progresivo de la oferta. No obstante, los cambios sociales,

4
especialmente el surgimiento de la clase media, habían absorbido en gran
parte ese aumento de producción, aunque alguna que otra crisis económica
había provocado ciertas tempestades que eliminaban las pequeñas
organizaciones industriales y consolidaban las más sólidas, siendo este
proceso el inicio de la constitución de las grandes empresas y
multinacionales. Pero llega un punto en que la oferta de ciertos productos
comienza a ser superior a la demanda. Los productores toman conciencia de
la necesidad de comunicar y promocionar la excelencia de sus productos.
Desean seducir a los consumidores para ser los escogidos frente a la
competencia, que empieza a ser considerable y, por tanto, preocupante. Es el
inicio de la batalla por conseguir la mayor participación del mercado. Surgen
entonces las primeras estrategias de un marketing 1.0 embrionario, enfocado
principalmente al desarrollo de estrategias de publicidad y promoción con un
único objetivo: el incremento de las ventas. El foco de atención principal
sigue siendo la gestión táctica de nuevos productos, y métodos de
producción más efectivos y rentables, pero se empiezan a destinar recursos a
conseguir más y mejores clientes, y a incrementar el número y la efectividad
de los canales de distribución. Tras unos años de gran desarrollo y expansión
el mercado empieza a estar saturado, y ya no es suficiente con crear un gran
producto y publicitarlo. Desorientadas, las empresas no comprenden por qué
esa gran y genial idea transformada en el producto perfecto no tiene la
respuesta que esperaban. Muchas compañías dejan de ser rentables. Sus
ventas caen, sus productos se acumulan en los almacenes y no consiguen
captar la atención y la preferencia de sus consumidores. No atienden a saber
qué es lo está ocurriendo. Empiezan a tener claro que continuar con las
mismas estrategias ya no es garantía de éxito. Es necesaria una nueva visión

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del negocio que pase de la gestión táctica a la estratégica. Es entonces
cuando descubren que el foco debe pasar del desarrollo y la producción al
verdadero protagonista del momento: el consumidor. Un gran producto no
es un éxito si el mercado no está interesado en él, si no responde a una
necesidad real o a un deseo insatisfecho. Hay que pensar en el cliente y
dedicar recursos a diseñar un buen plan para llegar hasta él, que empieza a
ser el verdadero protagonista. Este paso del marketing 1.0 al 2.0 supuso un
enorme salto cualitativo, en el cual están aún trabajando muchas empresas;
aunque algunas todavía no se crean lo de «el cliente es el rey» y sigan en el
1.0. De ahí que, día tras día, sepamos del cierre o la desaparición de algunas
empresas; las que no consideren al consumidor el epicentro de sus
estrategias están condenadas al fracaso. Pero entonces surge la gran
pregunta: ¿cómo podemos saber qué necesidades o deseos tiene nuestro
mercado, nuestro cliente, nuestro consumidor? La respuesta es sencilla:
investigando. Preguntando a nuestro público objetivo (target), al mercado, a
la distribución; acumulando datos e información. El instrumento fundamental
para adquirir ese conocimiento es la investigación de mercado. Por primera
vez se pregunta al cliente, al consumidor, qué productos son los que necesita,
cuáles son sus favoritos, qué mejoras considera necesarias, qué ventajas o
atributos debe tener el producto para que lo prefiera frente a otros
competidores. Se estudia su comportamiento: cómo, cuándo, por qué y
dónde realiza sus compras. En base a esa información, se crean nuevas
versiones de producto, se le añaden nuevas características y funcionalidades,
se toman como referencia sus gustos y preferencias para innovar en el
desarrollo y la investigación de nuevas formulaciones. Se amplían las
variedades, los formatos, las gamas de los productos. El consumidor tiene

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más y mejor donde elegir. El rey empieza a disfrutar de su reinado. Esta nueva
etapa supone una gran revolución en el mundo de los negocios, porque la
investigación y el conocimiento estimulan enormemente el desarrollo de los
mercados.

Las empresas compiten por conseguir ser las preferidas por los
consumidores, por incrementar sus cuotas de mercado y sus ventas. La
competencia empieza a ser agresiva, pero lejos de suponer un problema
promueve la profesionalización, el desarrollo y la expansión de las empresas.
Y, a su vez, el consumidor sale también beneficiado, pues con mayor
asiduidad aparecen productos más modernos, más técnicos, se amplía la
variedad y la oferta, puede investigar, descubrir, probar, cambiar e incluso
ahorrar cuando las empresas utilizan las herramientas de promoción para
captar su atención, y para fomentar la prueba de producto y su fidelización.
Durante décadas, las empresas han concentrado sus esfuerzos en ofrecer los

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mejores productos, en conseguir diferenciarse de sus competidores siendo
las primeras en lanzar el nuevo producto. Un producto que tiene que
incrementar la satisfacción de sus clientes en aspectos como la calidad, la
funcionalidad, la novedad. Las empresas empiezan a entender que esa
diferenciación debe consolidarse y rentabilizarse, ligándose a la personalidad
y entidad de la compañía que las produce. La firma de la compañía deja de
estar en segundo plano y pasa a ocupar un lugar preferente, especialmente
en la mente del consumidor. Nace la marca como la mayor expresión de la
personalidad del producto. Y con el desarrollo de la marca se abre un nuevo
universo, y la puerta a un nuevo y revolucionario concepto: el del valor
añadido. En palabras del gran teórico Philip Kotler, el objetivo de las crecer a
los clientes a través de la creación, la entrega y la comunicación de valor
superior al consumidor». Cuando los procesos de producción son similares,
cuando la calidad y la funcionalidad de un producto son prácticamente las
mismas que las del resto de la oferta de su mercado, ¿qué hace que un
consumidor se decida a adquirir su producto y no el de su competencia? El
valor añadido que ofrece al consumidor la marca que firma ese producto.

Valor añadido

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Es la diferencia entre el precio del producto o el servicio y el coste de los
elementos involucrados en su fabricación. El aumento que crea una empresa
al emprender el proceso de producción.
El marketing, hoy, ya no tiene como único objetivo conseguir buenos
productos ni convencer racionalmente a sus clientes que son su mejor
opción. No hay que ganarse únicamente su mente, sino también su corazón.
A las clásicas propuestas de valor estrictamente funcionales se añaden,
ahora, las emocionales, basadas en las relaciones más que en las
transacciones. Hay que conseguir no solo satisfacer la necesidad básica del
cliente, sino también hacerle sentir importante. Hay que ofrecerle un
excelente servicio, sorprenderlo superando sus expectativas. Hay que hacerle
sentir parte de una la comunidad, conseguir que se identifique con ella y lo
que representa, ofrecerle una marca que le ofrezca reputación, prestigio y,
con ello, conseguir su fidelización. De ahí que aspectos como el
posicionamiento, la comunicación y el desarrollo de una imagen positiva,
coherente y consistente sean actualmente el pilar de las estrategias de

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construcción de marca. Hoy podemos afirmar que el verdadero valor de una
corporación es el valor de su marca a ojos del mercado y los consumidores.

De la mente al alma: marketing 3.0

El gran teórico Philip Kotler afirma, en el año 2010, que ha nacido una nueva
etapa para el marketing moderno, la de lo que denomina marketing 3.0 o de
responsabilidad social. Esta nueva estrategia surge de la necesidad de
responder a los retos de nuestra sociedad actual, tales como la explosión de
las nuevas tecnologías, la rápida globalización y la aparición de un nuevo
consumidor que necesita expresar su individualidad, sus opiniones, sus
valores, sus preocupaciones y que reclama su papel activo en la sociedad. Ya

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no se trata de ganarse la mente y el corazón del consumidor. Ahora, además,
debemos ganarnos su alma. Ese nuevo consumidor demanda a las empresas
que no lo traten únicamente como un generador de recursos. Exige un trato
humano, inteligente, próximo, que se le escuche, se le comprenda y se le dé
respuesta. Demanda que las organizaciones dejen de preguntarse qué
pueden conseguir de la sociedad y empiecen a jugar un papel activo en ella,
retornando parte del valor que consiguen a través de su actividad económica.
Que se pregunten qué motiva a las personas, qué sienten, qué piensan, qué
les preocupa, qué futuro les aguarda y qué pueden hacer ellas para mejorarlo
(o qué no hacer, para preservarlo). La protección del medio ambiente, la
mejora de la calidad de vida de las comunidades, la promoción de la igualdad,
la defensa de la diversidad, la protección de los más débiles, la colaboración
en la distribución de los recursos y el fomento del acceso a la educación ya no
son opcionales. Son, a ojos de los consumidores y la sociedad en general, una
obligación de las empresas que deseen seguir existiendo. Y las que no
cumplan con esas obligaciones dejarán de ser consideradas en sus
preferencias, y su imagen de marca y sus valores dejarán de ser creíbles y
valorados.
Por tanto, el objetivo hoy para las organizaciones es conseguir y consolidar
una conexión (el denominado engagement) emocional al más alto nivel con
sus consumidores, sus accionistas, sus proveedores y colaboradores, y con la
sociedad en general.

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Las herramientas más efectivas para promover y construir ese engagement
las ofrece ese mismo nuevo escenario: las nuevas tecnologías. Un desarrollo
tecnológico que permite lo que hace unas décadas era una pura quimera para
las empresas: establecer un diálogo directo, unipersonal, inmediato con sus
públicos objetivos. Este diálogo supone una oportunidad única y, a la vez, un
gran reto que hay que saber gestionar correcta y profesionalmente para
aprovechar los enormes beneficios que puede suponer.

Los desafíos de la nueva era digital: marketing 4.0

«Atrás quedaron los días en que el objetivo era ser exclusivo. La inclusión se
ha convertido en el nuevo nombre del juego [...], las fuerzas sociales triunfan
sobre las fuer- zas verticales, exclusivas e individuales, las comunidades de

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clientes se han vuelto cada vez más poderosas. [...] No les temen a las
grandes empresas ni a las grandes marcas. Les encanta compartir historias,
buenas y malas sobre dichas marcas. Las conversaciones aleatorias ahora son
más creíbles que las campañas publicitarias dirigidas. Los círculos sociales se
han convertido en la principal fuente de influencia, […] los clientes tienden a
seguir el ejemplo de sus pares al decidir qué marca elegir». Philip Kotler (2017)

La creciente importancia de las nuevas tecnologías y en particular la

explosión de las redes sociales ha supuesto el mayor cambio en las leyes del
mercado de los negocios que jamás se haya producido. Los productos, las
marcas, ya no son propiedad de las empresas sino de los consumidores. Hoy
tienen la capacidad de eliminar barreras demográficas, geográficas,
temporales, y pueden conectarse y comunicarse continuamente convirtiendo
sus procesos de compra en un acto social que comparten con las 4 F (friends,
family, fans, followers), y con una comunidad mundial que lee sus opiniones y
valoraciones en plataformas como Amazon, Netflix, TripAdvisor o Airbnb. La
presencia digital y la posibilidad de la compra virtual o en línea ha puesto a las
empresas en jaque. Incluso aquellas que jamás se plantearon comercializar
sus productos en la red y se resistieron a hacerlo, han tenido finalmente que
ceder ante la evidencia: no estar en el mundo digital es no estar. Ya en el año
2000, en su Cluetrain Manifesto: the End of Business as Usual, Levine, Locke,
Searls y Weinberger apuntaban los cambios que supondría la irrupción del
mundo digital en sus 95 tesis. En su tesis central afirman que «los mercados
son conversaciones» y que Internet debe considerarse diferente en esencia a
cualquiera de los medios convencionales, ya que permite conversaciones
entre consumidores, y entre consumidores y empresas, transformando
completamente las prácticas comerciales tradicionales.

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Tesis 18

Las empresas que no se dan cuenta de que sus mercados ahora están
interconectados de persona a persona y que, como resultado, se vuelven más
inteligentes y comparten profundamente la conversación, están perdiendo su
mejor oportunidad.

Aprovechar esta enorme oportunidad debe ser considerado como uno de los
ejes estratégicos principales de cualquier nuevo negocio. Para cualquier
startup, las nuevas tecnologías son una herramienta fundamental que demás
permite, por ejemplo:

• Comercializar sus productos/servicios de manera inmediata sin fronteras ni

limitaciones de espacio, distancia y tiempo (negocio abierto 24/7), y con
presupuestos reducidos (con respecto a los enormes costes que suponía
anteriormente iniciar un negocio de estas características).

• Comunicarse y mantener conversaciones 24/7 de manera directa con todos

sus públicos sin fronteras demográficas, geográficas, idiomáticas.

• Realizar estrategias de 360º, aun teniendo presupuestos de comunicación

reducidos. En conclusión, vivimos en una nueva era digital que abre la puerta
a nuevas e interesantes posibilidades de negocio. Conocer al consumidor
sigue siendo fundamental. Y conocer su nuevo comportamiento gracias a la
aparición de las nuevas tecnologías y la explosión de las redes sociales puede
ofrecernos una fuente de información de enorme valor a la hora de diseñar,
crear y hacer atractiva nuestra oferta, y una enorme ventaja competitiva que
puede marcar la diferencia entre el éxito y la desaparición de nuestra idea de
negocio.

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La decisión de emprender: Una idea brillante no es suficiente

A lo largo de muchos años de consultoría, puedo afirmar que una de las

preguntas más recurrentes que recibo es: ¿crees que puedo conseguir un
negocio de éxito con esta gran idea? Y la respuesta podría ser positiva si nos
limitamos a pensar que, por definición, la clave principal para conseguir un
negocio de éxito es la capacidad para innovar, para poner en marcha nuevas
ideas que permitan desarrollar nuevos productos y servicios. Sin esa idea, no
hay negocio. Y es cierto, pero… Considerando y analizando lo que ya hemos
visto en el capítulo anterior, ahora nos podemos empezar a cuestionar si una
gran idea es suficiente para iniciar una aventura empresarial. ¿No es cierto?
Vayamos paso a paso. Estudiemos esa primera idea brillante:

• Las mejores ideas surgen de la observación, de saber analizar lo que ocurre

a nuestro alrededor. Y, gracias a esa observación, detectar lo que el mercado
está esperando y demandando. Grandes emprendedores como Steve Jobs
han sido sobre todo visionarios, capaces incluso de anticiparse y ofrecer
respuesta a futuras necesidades que el consumidor aún siquiera tiene
presentes.

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«Muchas veces las personas no saben lo que quieren, hasta que alguien se lo
muestra». Steve Jobs

• Por ejemplo, empresas como Uber surgen de estudiar necesidades

concretas que cualquiera puede detectar con una simple observación. Uber
diseñó una solución para aquellos consumidores que se quejaban
continuamente de la mala calidad del servicio de taxis en las ciudades: no
disponibles cuando se necesitan, sucios, caros, no fiables, lentos, donde el
cliente es prácticamente un molesto paquete a transportar, sin voz ni voto.
Una vez se descubren los aspectos de mejora que el consumidor espera, es
relativamente sencillo desarrollar una mejor oferta. Y si además se es capaz
de exceder sus expectativas, al éxito le acompaña su fidelización.

• Una idea efectiva puede surgir de tomar como referencia un producto

existente y transformarlo, haciéndolo tan sumamente atractivo que los
consumidores lo consideren y posicionen como un nuevo mercado. El mejor
ejemplo aquí es la aparición de los smartphones o teléfonos inteligentes.
Poco queda ya de la función básica original de aquellos primeros modelos:
hacer llamadas telefónicas desde un terminal autónomo y constantemente
disponible. La sofisticación de esa primera función ha dado como resultado
un nuevo producto, el cual ha ido constituyendo un nuevo mercado que, a su
vez, ha desplazado y eliminado el original. Tomemos nota: la innovación es
siempre la antesala del éxito.

• Una idea efectiva puede surgir también de tomar como referencia los
nuevos retos que aparecen en el mercado, ofreciendo respuesta rápida.

«Golpear primero es golpear dos veces». Anónimo

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Por ejemplo, es indudable el aumento de la preocupación a escala mundial
por el excesivo consumo de plásticos, los cuales suponen un elemento de
contaminación ambiental de proporciones catastróficas. Una empresa que
sea capaz, hoy, de ofrecer alternativa a ese problema se encuentra en una
posición de enorme ventaja competitiva para tener un gran éxito. Tomemos
nota una vez más: la innovación, de nuevo, es fundamental. Hasta aquí
estaríamos todos de acuerdo, la brillante idea es fundamental. Pero (y es un
«PERO» mayúsculo), en cualquier caso, hay que tener siempre presente lo
que hemos aprendido en el capítulo anterior: las ideas empresariales son
únicamente valiosas y pueden ser un éxito si suponen innovación. Una
solución que añada valor, y satisfaga las necesidades y los deseos de nuestros
clientes o consumidores.

«Nueve de los veinte principales motivos por los que las startup fracasan –y
cinco de los diez primeros– estaban relacionadas con los clientes. No
satisfacían sus necesidades, no se les escuchaba e incluso se les ignoraba».
Forbes (mayo de 2019)

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De nuevo, hay que recordar el mantra emprendedor: «Know your consumer».
De nada sirve crear y comunicar el producto más avanzado, efectivo,
funcional, si no existe un mercado, un consumidor interesado en él.

Hoy no vendemos productos o servicios, vendemos soluciones.

Considerando que ya tenemos esa gran idea, podremos confiar en que puede
constituir un éxito si, además, cumple los siguientes principios
fundamentales:

• Responde a una necesidad o un deseo insatisfecho de un mercado.

Esta necesidad puede detectarse y demostrarse en base a una
investigación de mercado representativa, cuantificable y profesional,
que no está basada en meras opiniones o corazonadas.

• Una vez identificada la necesidad, hay que valorar su mercado

potencial. El tamaño de ese mercado tiene que ser suficientemente
grande como para ser rentable. Muchos proyectos fracasan por no

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haber calculado algo tan simple como si el mercado es suficientemente
grande para permitir la rentabilidad del negocio. Calcularlo debe ser el
primer paso, e inexcusable. Y si el mercado ya está saturado de
ofertas, si la competencia es dura, nuestra visión debe centrarse en
crear un nuevo mercado con una propuesta innovadora de valor que
suponga una nueva revolución.
• El momento para su aparición es propicio. Y si nuestra propuesta
supone ser realmente innovadores y anticiparnos, debemos tener la
habilidad y la capacidad suficientes para saber esperar hasta que el
mercado esté preparado. Muchas empresas, en los inicios del
ecommerce, fracasaron porque hicieron su propuesta de valor cuando
Internet y la seguridad financiera aún no estaban suficientemente
desarrolladas y aceptadas por el público. Amazon supo esperar y todos
sabemos cuál ha sido el resultado.
• Su propuesta de valor y su comunicación están claras para el
cliente/consumidor, y cumple los objetivos diseñados en el plan de
negocio. «Hazlo bien, hazlo saber». La mejor de las propuestas de valor
puede fracasar si no es comunicada correctamente al mercado. Hay
que asegurar que el plan de comunicación es el adecuado, que es
efectivo y que cumple sus objetivos estratégicos.
• La innovación es parte del ADN de la organización, está
constantemente presente en el modelo de negocio y permite la
continuidad, el desarrollo y el crecimiento del proyecto.
• El equipo que lo gestiona es el adecuado, y actúa de forma
profesional y eficiente. Dicho equipo cuenta con una dirección con
capacidad de liderazgo y de motivación. El trabajo en equipo es una

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 constante que potencia las capacidades y las habilidades de todos sus
miembros en beneficio del proyecto común.
• El modelo de negocio adoptado es el que el proyecto necesita, ni
más ni menos. Y se basa en los principios establecidos en un plan de
negocio detallado, profesional, y que cumple con los objetivos
estratégicos acordados por los emprendedores y sus accionistas.
• El modelo financiero adoptado es el que el proyecto necesita y se
basa en un plan de negocio detallado, profesional, y que cumple con
los objetivos estratégicos acordados. Dedicaremos parte de los
capítulos siguientes al estudio en detalle de algunos de estos aspectos
como la innovación, el liderazgo, el equipo y, por supuesto, el plan de
negocio.

¿Por qué crear un negocio? Las 3 F (fulfillment, freedom, financial security)

Permitid que vuelva, aquí, a hablar de modelos tradicionales, pero es

fundamental explicarlos previamente para tener un escenario claro de los
cambios a los que nos estamos enfrentando actualmente. Los modelos
profesionales aceptados socialmente y que han sido la base fundamental de
los programas educativos durante décadas (y que muchos se resisten a
abandonar todavía) estaban basados en una estructura industrial que
necesitaba técnicos especialistas en cada una de las funciones del tejido
productivo. La formación se orientaba al conocimiento (básicamente la
memorización) y el desarrollo de aquellos aspectos que el futuro especialista
necesitaba dominar para cumplir su función en la «cadena de montaje». Era,
por tanto, una educación restrictiva que limitaba el campo de acción del
especialista a su categoría, su cargo y sus funciones. No se fomentaba la

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creatividad, la flexibilidad y la adaptación al cambio, el trabajo en equipo; al
contrario: se incitaba a la competitividad individual, se premiaba la repetición
más ajustada, la adaptación más completa a la conservación de los principios
transmitidos. Con ese bagaje educativo, el principal objetivo para cualquier
trabajador era conseguir formar parte de la plantilla de una empresa, el
deseado contrato indefinido. Y con ello permanecer en esa empresa hasta el
día de su jubilación. La tan famosa y perseguida seguridad laboral. Y todo ello
en empresas donde las estructuras eran totalmente verticales, los
departamentos trabajaban de forma aislada sin compartir información (que
se consideraba una forma de mantener el «poder»), y los logros y
promociones se entendían totalmente individuales. Se premiaba la
consecución de los objetivos que fijaban las direcciones, no se promovía la
flexibilidad, no se escuchaba al trabajador que proponía cambios (de hecho,
era muy posible que se le censurara), la innovación suponía un problema para
las rígidas estructuras y, en entornos más conservadores, incluso una enorme
amenaza que había que frenar, pues suponía «remover» y cuestionar el statu
quo existente. Con un tejido industrial y un mercado en pleno desarrollo, este
perfil educativo y profesional puede haber sido efectivo, pero estaremos de
acuerdo en que hoy es una estrategia condenada al total fracaso. Y es que
estamos en una era de enormes cambios, de adaptación constante, de
frenéticos avances y, sí, de nuevas amenazas y nuevos retos. Los conceptos
de tiempo y espacio se han desdibujado, las fronteras y los límites
establecidos están desapareciendo o transformándose, la privacidad ha
dejado de existir, la conexión es total. Nos enfrentamos al periodo de la
historia más emocionante y desafiante. Hoy, para triunfar profesionalmente,
debemos aprender a ser flexibles, autónomos, creativos, innovadores,

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rompedores, rápidos, polivalentes, adaptativos, sociables, etc. ¿Tiene sentido
entonces mantener los modelos del pasado? En absoluto. Voy a hacer aquí
una afirmación que siempre resulta polémica pero que considero totalmente
cierta: la seguridad laboral ya no existe. Incluso aquellos poseedores del
codiciado contrato indefinido pueden enfrentarse a un despido por causas
que pueden no tener nada que ver directamente con ellos y su rendimiento.
Muchos nos hemos enfrentado a situaciones críticas por decisiones
empresariales que se han tomado a miles de kilómetros: fusiones,
reducciones de costes, nuevas estrategias de mercado, nuevos rumbos de
producción y distribución, etc. Por tanto, el emprendimiento supone un
camino adecuado, natural y lógico considerando el escenario social y
empresarial en el que vivimos actualmente.

Y, sin duda, la fórmula empresarial que irá creciendo y consolidándose en un

futuro muy próximo. Así pues, respondamos a la pregunta: ¿por qué
debemos ser emprendedores y crear nuestro propio negocio? ¿Por qué
asumir los riesgos de una aventura empresarial? ¿Por qué iniciar un camino
desconocido que muchos intentan, pero pocos consiguen? Porque seguir
confiando y poner nuestro futuro profesional en manos de terceros es hoy
incluso más complejo, competitivo, difícil y arriesgado.

Podemos afirmar que, generalmente, hoy un emprendedor inicia un negocio

por una de estas 3 F: fulfillment, freedom, financial security.

• Fulfillment (realización): convertir una pasión en una profesión y un modo

de vida debería ser siempre nuestro objetivo. Pero las estructuras, y los
sistemas y modelos de trabajo tradicionales distan mucho de ofrecernos esa
posibilidad. Al contrario, generalmente, trabajar bajo esquemas

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conservadores conlleva, a la larga, el estancamiento y la desmotivación. El
emprendimiento abre el camino a los que desean conseguir una nueva
filosofía de vida. Una vez más, las nuevas tecnologías brindan un claro
ejemplo de que ya no es una visión utópica: pensemos en el fenómeno de los
denominados youtubers, personas que, a base de constancia, trabajo y
mucha paciencia han conseguido hacer de su pasión su modo de vida. Su
éxito no va en muchos casos ligado a una brillante formación académica o un
currículo de alto nivel. Son personas que, movidas por la curiosidad y la
pasión, se hacen expertas en un campo específico y deciden hacer partícipes
de esa experiencia a todo aquel que desee escucharlas. Realización personal
en estado puro.

• Freedom (libertad): no existe freedom sin fulfillment. Ni fulfillment sin

libertad.

– Libertad para escoger la profesión que se desee en función de los propios

gustos y pasiones.

– Libertad para establecer prioridades, ritmos y objetivos.

– Libertad de horarios y dedicación.

– Libertad de trabajar con quien se desee, cuando se desee.

– Libertad para crecer sin estar atrapado en lugares y situaciones que agotan
la energía vital y el entusiasmo.

– Libertad de generar ingresos y recursos, a no tener dependencias ni límites.

– Libertad para implementar, desarrollar, crecer o decidir no hacerlo.

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– Libertad para salir de la zona de confort y cambiar. No hay mucho más que
decir y seguro que se pueden añadir más libertades a la lista. ¿Quién diría «no»
a esta posibilidad? Pues muchos profesionales conservadores y preocupados
en mantener su…

• Financial security (seguridad financiera): como ya se ha apuntado al inicio

de este capítulo, esta sociedad nos educa en la creencia de que la mejor
manera de obtener seguridad financiera es conseguir un trabajo «seguro» y
obtener ingresos «regulares». Para muchos, el nirvana profesional es
conseguir un puesto de funcionario en la Administración. La idea de
estabilidad y seguridad alimentada por la recepción de una nómina regular
parece las más razonable y aceptada socialmente.

Pero ¿qué sacrificamos a cambio?

Nuestro fulfillment y libertad, nuestro empoderamiento y creatividad, a

cambio de aceptar y ejecutar órdenes. Nuestra única capacidad de decisión
radica entonces en la posibilidad de cambiar de trabajo, pero igualmente bajo
el riesgo de ser despedidos aun poseyendo grandes habilidades. Nos
mantenemos en una posición subordinada que consideramos segura, cuando
esa percepción no es real. Porque siempre alguien en una posición superior
puede decidir prescindir de nosotros. Entonces, ¿cómo podemos considerar
seguridad laboral una situación sobre la que no poseemos ningún control? De
ahí la polémica afirmación «la seguridad laboral no existe». Por esta razón
muchas personas optan finalmente por convertirse en empresarios, con la
consecuente queja de su entorno acerca de la pérdida de su «seguridad
laboral». Cierto es que uno de los principios básicos del emprendimiento es el
propio riesgo. La consecución de los objetivos es incierta y los índices de

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éxito son bajos. Pero cuanto más nos profesionalicemos, desarrollemos
nuestras aptitudes y ampliemos nuestra experiencia, nuestra resistencia y
respuesta frente a las situaciones adversas, mejores resultados
conseguiremos. Si con ello conseguimos las 3 F, enfrentarnos al riesgo
merece la pena. ¿No es así?

¿Cuándo iniciar una idea de negocio?

Llegados a este punto, podemos afirmar que iniciaremos nuestro nuevo

proyecto empresarial cuando se cumplan estos tres requisitos:

1) Tenemos una idea brillante.

2) Deseamos y estamos motivados para conseguir las 3 deseadas F.

3) Cumplimos con los 8 principios apuntados al inicio de este módulo.

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Para dar definitivamente el paso, existen además otras consideraciones que
también debemos tener em cuenta al iniciar nuestro proyecto. Podemos
agruparlas según sean externas o internas:

1. Externas. Tienen que ver con aspectos no relacionados directamente

con nosotros o nuestro control:
– Situación económica general. Hemos de considerar si el entorno es
de crisis, expansión, desarrollo, recesión. Los momentos de expansión
son beneficiosos generalmente, pero los inestables no siempre son
negativos. Pueden suponer una buena oportunidad para investigar,
crear una nueva oferta más adaptada a situaciones de recesión, tener
mayor capacidad negociadora y conseguir apoyos e inversiones.
– En el momento en el que nos encontramos, ¿existen políticas de
promoción del emprendimiento o por el contrario frenos burocráticos
a la iniciativa empresarial? Debemos aprovechar cualquier beneficio
que nos puedan ofrecer las instituciones públicas y privadas.
– Desde un punto de vista legal, ¿qué legislación, reglamentaciones,
fiscalidad, requerimientos deberemos afrontar? ¿Pueden suponen un
problema para el desarrollo de nuestra actividad? ¿Cómo los
gestionaremos?
2. Internas. Tienen que ver con nosotros y nuestro entorno personal:
– Tiempo. La puesta en marcha de un proyecto empresarial demanda
una enorme cantidad de tiempo. Debemos ser honestos con nosotros
mismos y analizar objetivamente si disponemos de ese tiempo, o si
estamos dispuestos a invertirlo sacrificando incluso nuestro tiempo
personal, especialmente en esta primera etapa. – Recursos financieros.
Una vez valorada la inversión necesaria, debemos evaluar su viabilidad

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considerando nuestros recursos y fuentes financieras. Y hay que ser
razonables al asumir las posibles consecuencias de un posible
endeudamiento. – El espíritu emprendedor. ¿Tenemos las actitudes, las
aptitudes y las habilidades para convertirnos en empresarios
emprendedores? Nuestro proyecto demandará de nuestra energía,
paciencia, conocimientos, experiencia, capacidad de frustración y
resiliencia. ¿Estamos preparados? Hablaremos en detalle en el capítulo
siguiente. – Red de contactos. ¿Tenemos una red de colaboradores,
consejeros, prescriptores y profesionales del sector que puedan sernos
de ayuda? El networking es un elemento muy importante en todo inicio
de negocio. – Entorno familiar. Un aspecto fundamental que no debe
menospreciarse nunca. ¿Nuestro entorno está dispuesto a
entendernos, apoyarnos, ayudarnos? ¿Es partícipe de nuestras
ilusiones? ¿Comparte nuestras ideas e intereses? ¿Está dispuesto a
asumir los riesgos con nosotros?

27
 Bibliografía
1- Del negocio tradicional a la empresa moderna Elson, C. (2021). Nuevos
modelos de negocio: emprendimiento en la era de la tecnología. Editorial
UOC. https://elibro.net/es/ereader/uthonduras/

Referencias y recursos Web

1. Did you know 2028: Link https://youtu.be/QpEFjWbXog0

2. How FinTech is Shaping the Future of Banking Henri Arslanian |

TEDxWanChai: https://youtu.be/pPkNtN8G7q8
3. Periodista creada por la IA: https://youtu.be/zFwG5rzPXnI

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